4.1.

Natura şi importanța planificării

4.1.1. Ce este planificarea? Procesul de planificare
Planificarea reprezintă procesul prin care, plecând de la situația prezentă şi ten-
dintele factorilor relevanți, proiectăm viitorul dorit şi identificăm mijloacele pentru
a-l materializa. La nivelul organizației, ea presupune stabilirea viziunii și misiunii,a
obiectivelor şi seturilor de măsuri necesare pentru atingerea acestora, sub forma
strategiilor şi planurilor operaționale [Helms, 2006, p. 657]. Scopul planificării este
de a facilita drumul de la idei la punerea lor în practică.
Organizatia a luat naştere în urma +20% profit
unui proces de planificare, prin care
S-au stabilit misiunea şi viziunea Plan
acesteia, structura organizatorică,
resursele necesare şi principalele
etape de dezvoltare. Pe măsura deru-
lärii activității, ca răspuns la factorii Realitate
interni şi externi, dar şi ca urmare a grevă
învățării organizaționale, unele ele- criză
mente pot fi modificate şi noi seturi
de actiuni sunt conturate.
Functia de planificare furnizează rădspunsuri la întrebările care planează permanent
în cadrul unei organizații: CE, CUM şi CAND se va face, CINE este responsabil,
CAT va costa şi DE CE se va face un anumit lucru. Această ultimă întrebare are
valente motivaționale, fiind mai probabil ca o actiune să fie derulată în mod cores-
punzător şi cu rezultatele scontate atunci când personalul întelege utilitatea efortului
depus.

obiectivelor realiste, posibil de atins) şi a eficientei organizaționale (prin identif icara

Planificarea fixează cadrul de definire a eficacitäții organizationale (prin stabilir
Planificarea este functia de la care porneşte procesul managerial, aceasta furmiza
ficarea
orientarea functiilor de organizare, antrenare şi control Legatura între functia
omai adecvate moduri de acțiune pentru atingerea rezultatelor vizate).\
planificare şi celelalte functii manageriale este însă una complexă. Planificarea este
etapă premergătoare celorlalte funcții, stabilindu-se astfel rea este o
tipul de structur
organizatorică şi continutul acesteia, realizându-se analiza posturilor şi estimar
necesarului de personal şi furnizându-se standardele de performanțå necesare functi
de control. La rândul lor, celelalte funcții manageriale au o influență directă asun
planificăiit prin organizare se stabilesc nivelurile la care se va realiza planificarea s
ra
continutul acesteia pe fiecare nivel, prin antrenare personalul este determinat s
realizeze planificări de calitate, strângând informațiile necesare şi realizänd analize
complexe (activități ce presupun eforturi semnificative, mari consumatoare de timp)
1ar controlul este văzut adesea ca o ultimă etapă a planifīcării, furnizānd elementel
necesare ajustării activităților organizaționale.
Atunci când folosim termenul de planificare, ne referim la procesul formal care
are drept rezultat documente scrise ce vizează obiectivele şi măsurile necesare pentru
atingerea acestora. Planificarea, însă, se realizează şi informal, fără să existe docu
mente oficiale este vorba, cel mai adesea, de obiectivele şi planurile pe perioade
scurte sau cele individuale. Rezultatul direct al funcției de planificare îl reprezint
planul, definit ca un instrument cu ajutorul căruia se face alocarea resurselor, se
programează termenele de realizare a activitäților şi de îndeplinire a obiectivelor şi se
asigură baza informațională de urmărire a realizărilor. Deşi planurile, atât strategice,
cât şi operaționale, arată māsurile sau acțiunile principale, ele nu pot fi elaborate fărd
stabilirea prealabilă a obiectivelor; a vorbi de planuri fără a menționa obiectivele
vizate este un nonsens.
Planificarea, în sens restrâns, include etapele de:
-fundamentare determinarea stadiului actual, prin definire şi/ sau reevaluare a
poziției organizației, în urma analizei factorilor interni şi externi; esențială în
această etapă este calitatea infomațiilor de care dispune managementul;
proiectare conturarea viitorului dorit pe baza analizei tendințelor factorilor
interni şi externi relevanți; esențială in această etapă este capacitatea de analiz2
şi integrare a multiplilor factori care pot afecta activitatea organizației;
decizie alegerea modalitäții de atingere a obiectivelor identificate în etapa
anterioară, după conturarea variantelor posibile de acțiune, si defalcarea aces
teia în acțiuni concrete, cu termene, responsabili şi resurse alocate; esențială in
aceast etapă este stabilirea corectă a criteriilor de decizie a variantei ce va
implementată.
in sens larg, putem adăuga şi etapa implementării planurilor si evaluării rezu-
tatelor, însă în cadrul acestei etape intervin semnificativ şi celelalte functi mana*
oeriale. In această ultima etapa planurile Sunt ajustate şi îmbunătätite, în functie de
noile informații apărute.
in unele 1ucrări de management, funcția de planificare este înlocuită cu functia de
nreviziune: în altele este denumita funcția de planificare-previziune. Plecând de la

le unor variabile, bazată, de obicei, pe analiza unei colectii de obser-

conside vai privind comportamentul trecut al fenomenelor şi proceselorstudiate, o vom
definiția previziunii ca fiind o metodă sistematică de obtinere a unei estimariava o-
rilor vitoare ale
vatii rilor privir
considera doar o componentă a funcțiel de planificare, cu o contribuțíe majoră la
derularea etape de proiectare, de conturare a viitorului dorit. Planificarea are un
caracter normativ, care presupune luarea în considerare atât tendințelor, cat ş1, mai
denti, sub forma obiectivelor si ee raoll, introduse în mod deliberat de deci-
ales, a unor elemente noi, cu caracter dezirabil, introduse în mod deliberat de deci
denti, sub forma obiectivelor şi seturilor de actiuni.
Procesul de planificare ect or de acțiuni,
Procesul de planificare este caracterizat, cel mai adesea, de:
perioada de timp pe care o acoperă (orizontul planificării) - diferă în funcție de
pozifia ierarhică pe care o ocupă managerul, de problematica abordată, de etapa
de dezvoltare a organizației, de contextul în care aceasta îşi desfăşoară act
vitatea, în funcție de aceste elemente, este decis orizontul adecvat de planifi
care un orizont prea mare poate duce la eforturi prea mari de planificare, cu
rezultate reduse, datorită ajustărilor necesare, iar un orizont prea redus poate
duce la pierderea coerentei actțiunilor;
gradul de specificitate, detaliu şi claritate prin care sunt descrise prezentul,
viitorul dorit şi seturile de acțiuni - este corelat cu destinatarii rezultatelor
planificării, cantitatea şi calitatea informațiilor deținute şi resursele alocate
pentru planificare.
Comunicarea rezultatelor planificării reprezintă o problemă complexă. In timp ce
unele rezultate ale planificări, prin natura lor, trebuie comunicate pe o scară cât mai
largă este vorba de misiunea şi viziunea firmei, alte rezultate obiectivele, pla-
murile strategice şi operaționale -se consideră a fí destinate doar unor categorii speci
fice de personal, manageri şi stakeholderi, fie din considerente de protejare a avanta-
jelor competitive ale organizației, fie datorită specificității conținutului. Principiul
transparenței obligă însă organizațiile din sectorul public şi companiile listate la bursă
sã furnizeze anumite informații legate de intențile acestora în vitor, astfel încât
anumite obiective și planuri sunt publice. Mai mult, întreprinderile private consideră
necesar ca publicul sä cunoască obiectivele acestora legate de extinderea serviciilor
sau punctelor de vânzare, fără însă a furniza prea multe detalii, care ar putea genera
actiuni concurențiale. Soluția găsită de organizații la aceasta dilemă este generarea de
versiuni diferite ale rezultatelor planificării: versiuni confidențiale, destinate unui
public restrâns (de exemplu, managementul de vârf, actionariatul majoritar sau un
investitor potențial semnificativ); versiuni parțiale, pentru subiecți specifici (de
exemplu, manageri ai sucursalelor, manageri regionali sau naționali, manageri
miylocii şi de primă linie, finanțatori şi investitori); versiuni fără informațiil
confidențiale, pentru informarea generală (de exemplu, parteneri de afaceri, acționari,
clienti, analişti financiari).
Procesul 'de planificare trebuie, în consecință, adaptat la contextul vizat. Reali-
rca sa cu succes depinde fundamental de modul în care sunt identificate şi analizate
rOrfele interne şi externe care afectează activitatea organizației în prezent şi în vitor,
e modul de generare şi selectare a mijloacelor de realizare a obiectivelor
Organizaționale, de gradul de participare a managerilor şi non-managerilor în reali-
ea, comunicarea, implementarea şi urmărirea planurilor.
4.1.2. Avantajele planificării și posibilele ei inconveniente
Procesul planificării este adesea consumator de resurse materiale si m nt vizibile
e, presu
pune eforturi de organizare şi coordonare, 1ar beneficiile sale nu sunt PreaL
întotdeauna. Mulți manageri consideră ca, Avantajele planificării:
date fiind schimbările extrem de rapide ale
mediului, planificarea îşi pierde din utilitate. -suport pentru actiune;
De asemenea, prin prisma aceloraşi consl- -directie clară;
aerente, se argumentează că planificarea se instrument de motivare;
Justitică doar în anumite momente-cheie din furnizează standarde;
evoluția organizației, la înfiintarea sa și în creşte gradul de adaplare;
momentul deciziilor majore financiare. Evi oferă repere de evaluare externă
dent că succesul procesului de planificare creşte coerența parteneriatelor.
depinde de modul în care acesta este adaptat
la profilul organizației, momentul de evoluție al acesteia și contextul în care
organizația îşi desfăsoară activitatea. Studiile arată că există o corelație pozitivă înte
planificare şi performanța organizațională.
Plecând de la conținutul şi rolurile sale, putem pune în evidență avantajele pla-
nificării:
oferă suport pentru actiune, indicând ce se aşteaptă a fi făcut, ce este corect și
justificabil a se realiza, în general, prin planificare se ridică standardele perfor
mantei; fără planificare, poate să apară o reticență de a actiona, punându-se sub
semnul întrebării oportunitatea realizării acelei actiuni;
oferă o directie clară de evoluție, creează unitatea de viziune, realizează o con-
vergentă a eforturilor tuturor angajaților, articulează obiectivele cu resursele;
de asemenea, partenerii de afaceri şi comunitatea locală îşi pot armoniza
actiunile cu cele ale organizației; fără planificare, angajații şi departamentele
pot desfăşura acțiuni necorelate, care conduc la efīciență scăzută;
motivează personalul, prin ilustrarea tabloului de ansamblu al reuşitei organi-
zationale, prin circulația corespunzătoare a informațiilor către angajati și prin
clarificarea ideilor despre modul în care ar trebui să evolueze organizația, *
oferă astfel atât baza pentru a munci mai mult, cât şi pentru persistenjd
actiunilor angajaților, în lipsa unor rezultate pozitive imediate; fără planificare
angajații pot doar săă presupună ce se aşteaptă de la ei, fără a avea o justificare
de ansamblu a eforturilor individuale;
furnizează baza pentru standardele de performanță, care permite eficientizares
functiei de control; fără planificare, controlul poate viza aspecte nerelevante
fiind orientat mai degrabă pe proces decât pe rezultate;
permite organizației să fie mai pregătită pentru evenimentele neaşteptate,
actionând ca un instrument de adaptare la schimbare; prin planificare, manage
firmei, construind modalități diferite de răspuns la situațiile proiectate; Tar ea
iau în considerare tendințele diferiților factori relevanți pentru activial
planificare, organizaia, va fi nevoită să facă față nenumăratelor evenimente pe masura
apanției lor, crescând astfel Drobabilitatea de a înregistra rezultate
economice negative;
oferă aportorilor de capital (acționari, bänci şi alți potențiali finantatorı) posi
litatea sa aprecieze calitatea managementului, să evalueze raportul risc / renta-
bilitate şi să-și facă propriile estimări privind fluxurile financiare, fará pla
nificare, este pufin probabil ca fonduri externe să fie atrase de către orga
nizație;
oferă posibilitatea altor actori din mediul economico-social să-şi armonizeze
actiunile cu cele ale organizației; astfel, clienții pot să-şi fundamenteze mai
bine decizia de cumpărare, partenerii de afaceri să-şi adapteze oferta, institu-
tiile de învățământ să dezvolte noi calificări, în funcție de opțiunile organi-
zailor angajatoare; cu cât organizația care realizează planificarea are un rol
mai important în comunitate, cu atât impactul comunicării intenfiilor sale ae
viitor asupra celorlalte organizații va fi mai puternic; fără planificare, exista un
interval de timp mai mare de adaptare a ofertei partenerilor la noile cerinte, cu
repercusiuni asupra costurilor.
Evident, însă, planificarea în sine nu poate garanta succesul organizațional; hotă-
râtoare rămân implementarea, monitorizarea şi adaptarea planurilor. Criticile aduse
planificări provin din neînțelegerea rolului acesteia în evoluția organizației. Cel mai
adesea, inconvenientele planificări se consideră a fi [Williams, 2011, p.162]:
furnizarea unui fals sentiment de certitu- Capcanele planificării:
dine această capcană în care pot cădea
angajații provine din neințelegerea faptu- fals sentiment de certitudine;
lui că, prin planificare, nu sunt eliminate-leribilitate redusă;
riscurile interne sau externe; se consideră-grad redus de integrare.
că existenta unui plan este suficientă,
neglijându-se astfel semnalele pietei care ar impune adaptarea acțiunilor la
noile condiții; o contribuție importantă o aduce şi confuzia care există între
previziune şi planificare;
impiedică sau încetineşte adaptarea organizaționalä la noile condiți - acest
aspect negativ este legat de cel anterior şi apare în special atunci când angajații
consideră planul ca un instrument rigid, imposibil sau dificil de schimbat
(unele proceduri organizaționale susțin această perceptie); de asemenea, nu se
întelege faptul că planificarea nu ne impune adoptarea unor decizii în viitor, cî
doar facilitează procesul decizional din prezent, în baza proiecției consecinței
acestora; acceptarea schimbărilor doar la sfärşitul orizontului de planificare (la
finalul anului, din 4 în 4 ani etc.) conduce la pierderea oportunităților și demo-
tivare;
accentul se pune pe existența rezultatului planificări (planurile) si nu pe
integrarea procesului planificării în activitatea organizației - această situație
este des întälnitä şi apare din mai multe motive: impunerea de către un sistem
exterd a existenței planurilor, acestea nefiind corelate cu profilul organizației
date (situație întâlnită adesea în institutiile publice); organizarea planificării
doar la vârful piramidei organizaționale, de către tehnocrați detaşați de operafiunile curente,
accentul punându-se pe planiticarea strategică, Drok. unor resuy
emele d
nivel operațional nefiind suficient abordate şi detaliate; alocare emele a
reduse pentru realizarea planificăril şi / sau pentru monitorizarea imple
planurilor, tendința în acest caz fiind de a face o planificare s mentári
apelând la planurile vechi şi ajustându-le în mod simplist. nificare superficia
Eşecul procesului de planificare poate fi situat la mai multe niveluri: plani care
nu ajung să fie implementate datorită neoperaționalizärni lor, comunicării defrc
ării deficit:
sau schimbărilor majore intervenite în mediul interm sau extern; erori de estima
le estim
datorate unor planificatori neexperimentați, optiunilor tehnice greşite și necorela
informațiilor din cadrul organizației. Organizarea defectuoasă a procesului stă la ha
baza
acestor eşecuri. Procesul de planificare trebuie sa fie direct, sistematic și foma
mal,
rareori însă el prezintă aceste caracteristici în proporția cerutä de teoreticieni
Planificarea este un proces iterativ planuri mai bune sunt dezvoltate plecând de lh
forme incipiente. Pärți ale planurilor sunt realizate de către indivizi, grupuri infomale
şi echipe de planificare şi sunt integrate ulterior. Foarte importantă în succem
planificării este tenacitatea, persistența managerilor in imbunátăfirea continuă a pro
cesului.
4.2. Misiunea şi viziunea organizației
4.2.1. Definirea conceptelor de misiune şi viziune
Conceptul de misiune a fost introdus, în jurul anului 1970, de către Peter Drucker.
afirma că,,0 afacere nu este definită prin numele său, prin statut sau actul constitutiv,
ci prin misiunea afacerii. Doar o definire clară a misiunii şi scopului organizației fäce
posibilă stabilirea unor obiective realiste de afaceri". Concretizarea misiunii se
realizează prin declarația de misiune. In opinia lui Peter Drucker, misiunea reflectd
scopul fundamental al organizației, care explică ratiunea pentru care există acea
organizație în raport cu principalii ei parteneri (Drucker, 1986, 1989, 2001). In mod
similar, se considerà că declarația de misiune ar trebui să surprindă scopul primordna
al organizației, în conformitate eu valorile şi aşteptările părților interesate și sa
răspundă la întrebări precum: , in ce tipuri de afaceri suntem implicați?" (Johnson
al., 2008). Thompson şi Strickland (1990, p. 24) sunt de părere că o misiune corect
formulata trebuie să răspundă la o serie de întrebăi precum cine este firma, ce ta
si încotro se îndreaptă, iar Welch (2005) consideră că ,0 declaratie de misiune eficac
rninde la întrebarea: Cum ne-am propus să cáştigăm prin această afacere?
Asadar, misiunea este o declarație scurtă, de obicei, o propoziție, care ren
ziție, care reflecta
scopul primordial al organizație identitatea, capacitățile distinctive care pe
petitive şi modul în care organizația îşi propune care să permil cre
valoare pentru părțile interesate, precum actionari, angajatți, clienti etc. une Prin să mis
creeze
obtinerea unor avantaje
sunt informați managerii și gajați cu privire la sistemul de valori une
generale ale organizației Jonson et al., 2008, Kaplan, Norton. 2008) si obiectivele
fn practică, deseori, misunea se confundă cu obiectul de activitate, în realit
între In obiectul prr de activitate şi misiune există o mare diferență. de Sa activitate. luäm de
În exemp realita hrutărie. Aici, obiectul de activitate constă în fabricarea şi comercializarea
painil.
Pentru formularea misiuni va trebui să se ofere, într-o formă atractivă și sugestiv,
argumente relevante despre cum va fi fabricată şi comercializată pâinea astfel încät,
dacă pe o strada sunt 18 centre care comercializează pâine, clienții să le ocoleasca pe
cclelalte 17 şi să aleagă pâinea oferită de brutăria în cauză.
Misiunea arata prin ce se va deosebi o organizatție de celelalte, care vor fi identi-
tatea proprie, caracterul şi drumul pe care îl va parcurge în dezvoltarea ei. Fără preci-
Zarea clară a ceea ce doreşte sau nu doreşte, a sensului pe care îl va da activitāții
viitoare, o fimma nu poate deveni un lider în domeniul său de activitate. Formularea
misiunii are drept scop personalizarea, individualizarea unei organizați.
Misiunea poate fi stabilitä atât pentru organizație, în ansamblul ei, cât şi pentrn
fiecare afacere în parte (figura 4.1). Din această figură rezultă că misiunea se concre-
tizează în obiective, iar pentru realizarea acestora se elaborează strategii şi planuri de
actiune.

NIVELUL 1 Misiunea şi viziu-Obiective generale ale Strategii generale

Organizatie nea organizației organizației (corporative)
firma)

NIVELUL 2 Misiuni şi viziuni Obiective H Strategii

Afaceri ale afacerilor ale afacerilor de afaceri

NIVELUL 3 Obiective funcționale Strategii

Domenii functionale functionale

NIVELUL 4 Obiective Planuri operaționale

Departamente departamentale departamentale

NIVELUL5 Obiective individuale Planuri operaționale

Posturi de muncă individuale

Sursa: Adaptat după Thompson, A.A., Strickland, A.J. (1990),

Strategic Management. Concepts and Cases, R.D. Irwing, Inc., Homewood, Boston.

Figura 4.1. Misiunea, obiectivele și strategile firmei

O declarație de misiune se caracterizează prin următoarele:

are o sferă largă de aplicabilitate, nefäcând referire la numere, procente, valori
monetare sau obiective;
are cel mult 250 de cuvinte;
nspiră, sugerează plusul de satisfacție pe care oamenii l-ar putea avea ca
umare a activității organizației;
evidențiază utilitatea produselor sau servicilor pentru consumator.
orul final;
arată că firma este responsabilă atât fațå de societate, cât şi fatad na:
şi față de mediu,
pemite o reconciliere a punctelor de vedere ale stakeholderilor: du;
da sentimentul de durabilitate;
include umătoarele componente (unele sau toate): clienții, produeel
le sau servi
cile oferite, piețele, tehnologia, preocuparea pentru supravietuire / creştere
profituri, filosofia, conceptul care stă la baza afaceri, preocuparea per e
ginea publică, preocuparea pentru angajați. ru îma
După cum rezultă din formulările de mai sus, misiunea este o declaratie .
organizația este în prezent. O astfel de poziționare nu poate fi separată de
organizația intenționează să fie în viitor. Declarațiile de misiune ar trebui sã fie
tate la un cadru general larg, vizând preocupările şi obiectivele strategice, vale
ele strategice, valc
fundamentale, standardele de comportament, modelele de ataceri etc. [Camphell
Tawadey, 1992; Lynch, 2000].
Formularea generalăa orientării spre viitor a ceea ce o organizație ar dori să fes
a directiei în care intenționează să se îndrepte se realizează prin declaratia
viziune. Deşi în literatura de specialitate opiniile sunt împărțite, apreciem că fomu
larea declarației de misiune (ce şi unde suntem?) trebuie să preceadă elabori
declarației de viziune (incotro ne îndreptăm și unde vrem să ajungem?). Viziunea
poate servi ca un puternic factor motivator pentru membrii organizației, dar pent
aceasta ea trebuie săfie considerată ca realizabilă și în concordanță cu valorile cheie
ale organizației de către toți cei implicați.
Viziunea este o declarație concisä prin
care se definesc, pe termen mediu şi lung Declarația de viziune orientează
(trei pânā la zece ani), scopurile unei orga- organizafia în acord cu un set clar de
nizații. Viziunea trebuie să aibă o orientare airecişi asteptări viitoare.
spre exteriorul organizației și să exprime, in (R S. Kaplan, D. P. Norton (2008)
termeni de aspirații, modul în care organi-
zația doreşte să fie percepută de către ceilalți în viitor. Intrucât nici o organizație nu-ji
propune să rämână statică, viziunea oferă o direcție strategică. Viziunea ar trebui s
fie ambițioasă, să constituie o provocare, să evoce imagini mentale puternice
convingătoare ale stadiilor viitoare dorite, dar, în egală măsură, să fie percepută ca
realizabilā, astfel încât să stimuleze salariați, să-i determine să-și valorifice întregu
lor potențial.
Conform opiniei formulate de J.C. Collins şi J.I. Porras (1991), o viziune bine
concepută constă în două componente majore: ideologia de bază şi imaginarea
viitorului organizatei. Ideologia organizației vizează liantul care i tine pe compo
nenti unei organizații împreună și defineşte caracterul durabil al acesteia, pre
zându-se ce înseamnă și de ce există acea organizație. rări
Formularea misiuni şi a viziunií unei organizații trebuie să preceadă elabora
strategiei [Thompson şi Strickland, 19921.
trebui să fie nu numai o simpla añimație de aspirații, ci să ofere şi o focalizare aceasta
in cazul în care declarația de viziune orientează strategia de dezvoltare, aceas ar
nentru strategie prin includerea unui rezultat măsurabil şi a unor valori țintă. clard
in continuare, în Tabelul 4.1 este redată o caracterizare comparativă a declarațiilor
de misiune și viziune.
Tabelul 4.l. Caracterizare comparativă a declaraților de misiune şi viziune
Declaratia de misiune Declarația de viziune
Descrie rațiunea de afi a unei organizații/ Descrie, în mod clar şi inspirat,
afaceri, scopul ei fundamental (Ce este schimbarea pe termen lung care va
organizația/ afacerea în prezent). rezulta ca urmare a activității depuse de
Instrument practic, concret, care poate fi organizație (Ce va deveni organizația/
utilizat pentru a conduce organizația în afacerea în viitor).
obtinerea unor rezultate de calitate. Instrument practic, posibil de utilizat în
Poate fi detaliată prin prezentarea adoptarea deciziilor privind orientarea
sistemului de valori şi/ sau a obiectivelor afacerilor, stabilirea priorităților, a
strategice. actiunilor şi responsabilitătilor.
Este necesar ca declarațiile de misiune și viziune:
-să fie orientate spre oameni, spre beneficiile pe care aceştia le-ar putea avea;
- să fie clare şi concise;
- să se evite un limbaj prea elaborat şi neologismele;
- săfie uşor de explicat altora;
- să fie recunoscute ca fiind formuläri proprii ce definesc acea organizatie.
Intrebări ce pot fi luate în considerare la |Intrebări ce pot fi luate în considerare la|
formularea declarației de misiune: formularea declarației de viziune:
-Ce tip de entitate este organizația? Incotro se îndreaptă organizația?
De ce există organizația? (Care sunt Ce ar dori să devină?
oportunitățile sau nevoile cărora li se Unde ar dori să ajungă?
adresează) Cum ar putea ajunge acolo?
Care este cel mai general mod de a Ce este necesar săfie schimbat?
descrie activitatea? (Ce şi cum face De ce ar trebui să fie abordate aceste
organizația pentru a răspunde acestor aspecte?
nevoi) -Care sunt valorile cheie și prioritățile
Pentru cine face acest lucru? (Cine sunt etice?
clientii fimei?) Care vor fi idealurile, credintele şi
Unde sunt clienții (Limitele geografice valorile cheie susținute de către
avute în vedere) organizație?
Cat de preocupată este firma de Ce va deosebi organizația de alte:
problemele sociale şi de mediu? organizați şi o va face unică?
Care sunt idealurile, credințele şi valorile
cheie susțtinute de către organizație?
Ce deosebeşte organizația de alte
organizatii şi o face unică?

Declarațiile de misiune şi viziune corect formulate au un domeniu larg de apli-

aDilitate, asigurând: o bază de referință pentru generarea şi evaluarea opsiunilor
aregice; a unanimitate a scopului, facilitänd reconcilierea intereselor diverse ale
enolderilor; un echilibru între specific și general.
otodată, declarațiile de misiune şi viziune generează sentimente pozitive, emoți
imagine favorabilaăa companiei, au un caracter dinamic, asigurând orientarea spre
acțiune, oferă o bază de alocare a resurselor şi constituie elemente de refe
stimularea descurajarea unor comportamente şi atitudini.
elemente de referin in
omularea misiunii şi a viziunii nu trebuie så lipsească. oamenii si ma
Din formularea oamenii şi manier
1zația concepe să-si orienteze activitățile spre un plus de satisfactie Comuni. a
la produsele şi servicile oferite, a proprilor salariați sau a con
care organiz. celor
care apelea
tafilor în care îşi desfăşoară activitatea.
42.2. Formularea, comunicarea şi monitorizarea misiuni şi a viziuni
Atät declarația de misiune, cât şi declarația de viziune se elaborează în mod unit
Din punct de vedere al modului în care sunt redate declarafile de misiune şi viziun
in practicăă pot fi identificate următoarele situații: ,
atat misiunea, cât şi viziunea sunt formulate la un loc, companiile nefăcândo
distinctie clară între cele două componente;
cele două declarații de misiune şi viziune sunt formulate în mod distinct, evi.
dențiindu-se diferentele între ce este organizația în prezent și spre ce tinde ea în
viitor.
Pentru a realiza o mai bună întelegere a declaraților de misiune, respectiv viziune,
organizațiile prezintă în completare fie obiectivele strategice, fie sistemul de valon
cheie.
Formularea misiunii şi a viziunii. Pentru formularea cât mai corectă a misiuni și
viziunii unei organizații este necesară înțelegerea şi specificarea afacerii/afacerilor în
care firma este implicată, precizându-se momentul în care se va da un alt curs orien-
tării strategice. In acelaşi timp, misiunea trebuie comunicată într-o formă clară,
interesantă şi concisă.
La formularea declarațiilor de misiune, respectiv viziune este necesar să participe
toate categoriile de manageri, dar în egală măsură şi personalul de execuție. Prin
diverse forme, cum ar fi grupurile de discuții, în procesul de formulare este benefică
luarea în considerare şi a opiniilor celorlalte părți interesate, precum clienți, comuni-
tatea în care organizația îşi desfăsoară activitatea etc. Deseori, în formularea misiuni
şi a viziunii se apelează la consultanți, care utilizează metode specifice.
Primul pas în formularea unei misiuni / viziuni constă în întelegerea afacerii, dar
acesta nu este întotdeauna uşor de făcut. De multe ori se trece uşor peste acest pas sau
chiar este neglijat. Definirea a ceea ce face şi a ceea ce nu face o firmă nu este into
deauna o activitate uşoară şi poate duce la stabilirea unor obiective şi strategii total
eronate.
Pentru a demonstra importanța întelegerii afacerilor, să luăm cazul unei firme car
produce şi comercializează băuturi răcoritoare. Ea este implicată în afaceri cu bauru
răcoritoare, caz în care strategia vânzărilor poate fi orientată îngust pe actiuni
vizează produse specifice, dar și în afaceri cu băuturi nealcoolice, caz în care mae
gementul trebuie să se gândească la poziționarea strategică a produselor proprilp
niata care include sucuri de fructe, lapte, apă minerală, cafea, ceai etc.
aparatură electronică? In afaceri cu aparate de radio şi televizoare (definire orientae uce
Să luăm şi un alt exemplu, In ce fel de afaceri este implicată o firmă care produ
pe producfie), in aparatură pentru transmiterea informațiilor prin mass-media (aefi-
nire oriendia pe pul de nevoi pe care le satisface) sau în afaceri cu electronica
(definire orientată pe tehnologie).
In funcfie de modul în care va fi concepută o afacere, vor fi elaborate și celelate
elemente ale procesului de management.

Identificarea Formularea/ Comunicarea

elementelor reformularea misiunii și
distinctive ale și declarațiilor de viziunii către Monitorizare
afacerii/ misiune şi stakeholdei
organizației viziune

Procesul de definire a misiunii / viziunii unei afaceri este orientat asupra

identificării grupurilor de consumatori, definirii nevoilor ce vor fi satisfăcute, a pro-
cedurilor şi metodelor pe care firma le va aplica pentru a asigura satisfacerea nevoilor
clientilor. Având în vedere aceste elemente, misiunea firmei McDonald's, de
exemplu, a fost formulată astfel: ,... să fim cea mai bună afacere din lume în dome-
niul restaurantelor cu servire rapidă. A fi cei mai buni înseamnă să oferim calitate,
servire, curățenie şi valoare de nivel remarcabil, astfel încât fiecare client din orice
restaurant al nostru să fie multumit" ([Link]
In definirea misiunii şi viziunii unei organizații se poate porni de la produsele şi
serviciile oferite sau de la piată, de la nevoile pe care le satisface (Tabelul 4.2). În
cele mai multe cazuri, declarațiile de misiune / viziune fac referire atât la produs, cât
şi la nevoi, accentul punându-se pe una dintre cele două laturi.
Tabelul 4.2. Modalităti de definire a misiuni și viziunii unei afaceri
Domeniul de Definirea misiunii orientate pe:
activitate al firmei produs píată/ nevoi ce vor fi satisfãcute
Fotocopiatoare Producem echipament de Contribuim la creşterea
fotocopiat. productivității muncii de birou.
Aparate electro Producem ventilatoare, becuri Noi asigurăm un climat confortabil
tehnice si tuburi fluorescente. în locuinte.
Aplicatii software Elaboräm aplicații informatice Oferim companiilor posibilitatea de
adaptate la nevoile clienților a-şi fructifica întregul lor potențial.
noştri.
|Medicamernte Producem medicamente cu o Contribuim la îmbunătäțirea stării
valoare terapeutică ridicată. de sănătate a populației.
Editură ştiințifică Tipărim enciclopedii și cărți Culegem şi distribuim informații
de ştiintă. ştiințifice.
Formularea misiunii pomind de la piață, de la nevoile vizate afi satisfac
vizate a fi satisfăcute,
mai multe şanse de individualizare a afacerii, de diferențiere față de altele. e, ofer
de altele, ompa
rativ cu misiunea formulată prin raportare la produs. De exemplu, dacă o co
lacă o com
care fabrică fotocopiatoare încearcă să-şi definească misiunea pormind de la
a produs,
pentn individualizare poate avea în vedere realizarea unor fotocopiatoare ci
re cu para
metri tehnici superiori: viteză de fotocopiere mai mare, calitatea imaginii mai h*
numărul mai mare de nuante coloristice etc. Procedând astfel, posibilitățtile de dis
inii mai bu
litățile de dife
rențiere sunt limitate datorită caracteristicilor tehnologice. Daca în definirea misiun
inirea misiuni
Se porneşte de la nevoi, în cazul nostru ,creşterea productivitäții muncii de biro
fotocopiatorului clasic îi putem ataşa un dispozitiv de sortare pe mai muta
exemplare, un dispozitiv de capsare a fiecărui exemplar, un sistem de memorie care
poate fi apelată în funcție de nevoi, declanşarea operaților prin telecomandă, posj.
bilități de preluare a documentelor prin internet, şi exemplele pot continua. Plaja de
diferentiere în acest caz este mult mai amplă.
Tabelul 4.3. Exemple de definire a misiunii unor companii
care operează în România
Definirea misiunii orientate, în principal, pe:
produs piată/ nevoi ce vor fi satisfăcute
Principalul actor în realizarea procesului a a îmbunătăți calitatea vieții, dând ocazia
de sustinere a economiei reale, prin oamenilor să facă mai multe, să se simtă mnai
furnizarea de produse şi servicii bancarebine și să trăiască mai mult".
competitive". (BCR) (GlaxoSmithKline).
. Să ofere tot ce-i mai bun din lapte- de a ajuta oamenii din România să
produse proaspete şi sănătoase, la nivelul comunice mai uşor şi să fie în legătură
standardelor europene de calitate. Albalact permanentă cu lumea".(VODAFONE)
înseamnă grija pentru calitatea produselor, de a-i inspira pe oameni să îşi deschidă
natură, prospețime, tradiție românească, aripile. Pentru că, în viața unui om, fiecare
îmbinate cu tehnologia avansată, viziuni calătorie contează". (TAROM).
europene şi cele mai bune surse de lapte
din Alba şi Bucovina". (ALBALACT) . Creşterea economică pe ternmen lung,
partener de termen lung pentru toți stabilitatea socială, prosperitatea și progre-sul
clientii săi, oferind o gamă completă de in regiunile în care operează, acordă o
|servicii financiare la standarde ridicate importantă deosebită protecției mediului
înconjurător şi asigură o utilizare corectă a
generând un profit pe acțiune peste medie". resurselor naturale". (LUKOIL).
(RAIFFEISEN BANK)
Atunci când firma este mai diversificată sau tinde să se diversifice, misiunea
întregii organizații este formulata in termeni mai generali, pentru a da direcție şi sens
tuturor afacerilor din subordine. In acest caz, în formularea misiunii se porneşte de la
piată, de la nevoile ce vor fi satistăcute, şi în completare sunt redate valorile ce stau la
baza modului de desfăşurare a activitaplor. Daca această misiune este completată cu
declaratii de misiune la nivel de afaceri, acestea au un conținut mai concret şi
detalierea lor se realizează, de regulā, prin precizarea obiectivelor strategice sau a
directiilor prineipale de actiune. Un astfel de exemplu îl reprezintà şi compaue
Microsoft, al cărei exemplu este redat mai jos (Tabelul 4.4).
Tabelul 4.4. Definirea mistunii la nivel de companie şi la nivel de afaceri

Misiunea companiei Microsoft: Misiunea Diviziei Microsoft România:

Să dea posibilitate oamenilor şi creşterea satisfactiei partenerilor şi
companilor din întreaga lume să-şi utilizatorilor tehnologiei de vârf Microsoft,
fructifice întregul lor potențial". contribuind cu profesionalism şi onestitate
Atat pentru fimă cât și pentru indivizi, la dezvoltarea industriei IT locale, prin
valorile noastre sunt: transpunerea modelului de business al
- Integritate și onestitate. corporației.
Microsoft România şi-a propus încă de la
Pasiune pentru clienți, pentru partenerii înființarea sa următoarele obiective de
noştri și pentru tehnologie. ataceri: să genereze inițiative de afaceri,
Disponibilitate și respect. investind pe termen lung, pentru Microsoft
Autoexigență, autoperfecționare și Si pentru partenerii de afaceri; săă
excelentă personală. înlesnească accesul oamenilor din aceastăa
Transparența față de clienți, acționari, regiune la tehnologia software din cea mai
parteneri și salariați privind rezultatele și nouă generație; să formeze competente și
calitatea". talente, să organizeze activitatea de
nnice și
instruire, să furnizeze informații tehnice și
1Ocalizeze produsele".
Dacă misiunea şi viziunea sunt formulate prin declarații distincte, de regulă sunt
avute în vedere atât ,produsul", cât și ,piața". In continuare sunt redate unele exemple
de declaraii de misiune şi viziune în definirea cărora se porneşte fie de la produs sau
serviciu, fie de la piață, de la nevoile ce urmează a fi satisfăcute.
Tabelul 4.5. Exemple de definire a misiunii, viziunii și valorilor unor companii
care operează n România

Compania Declaratia de misiune Declarația de viziune

RENAULT Pionier al mobilității durabile pentru Companie orientată spre
totp, făcând din automobil o sursă de oameni şi inovatoare, ofe-
progres pentru omenire. rind mobilitate durabilă
pentru tofi.
|ANTIBIOTICE Facem medicamentele valoroase mai Credem că un medicament
laşi accesibile ca mijloc de îngrijire a valoros nu este neapărat
sănătății pentru pacienți, medici si unul scump, ci unul pe care
farmacişti. Ne punem întotdeauna oamenii și-I pot permite și
forța în slujba celor care au nevoie de care nouă ne aduce un câştig
sprijinul nostru. rezonabil.
ENEL .. de a crea şi distribui valoare pe ... doreşte să fie cel mai
piata internațională a energiel, in eficient producător şi distri-
avantajul necesităților clienților, al buitor de energie electrică și|
invcstițiilor acționarilor, a de gaze naturalc din lume,
Compania Declaratia de misiune Declaratia de viziune
competitivității din tările unde fiind orientată spre piață şi
operează și al aşteptărilor tuturor spre calitatea serviciilor,
celor care lucrează cu Enel.
HIDRO- Să producem energie electrică din Săne consolidăm poziția de
ELECTRICA surse regenerabile, într-o manieră lider în producerea de ener.
S.A. responsabilă față de comunitate și gie electrică și furnizarea
mediu, în condiții de calitate și serviciilor tehnologice de
sigurantă, cu costuri cât mai reduse. sistem, respectänd principi.
ile dezvoltării durabile.
IBM Ne străduim să inventăm, să ,Solutii pentru o planet
dezvoltăm şi să fabricăm cele mai mică".
avansate tehnologii informatice din
industrie, incluzând sisteme de calcul,
software, sisteme de stocare şi micro-
electronică.
Noi transferăm aceste tehnologii
avansate în valoare pentru clienții
noştri prin soluții profesionale,
servicii şi consultanță de afaceri în
toată lumea.
Uneori misiunea şi viziunea se întrepătrund, nefăcându-se o distincție clară între
acestea. O astfel de situație se întâlneşte la Banca Comercială Română.

Misiunea şi viziunea BCR

Filozofia noastră de afaceri este cel mai bine exprimată de pilonii activităjii noastre, cei
5 C: Colegii (să fim organizația în care lucrează cu māndrie și plăcere cei mai buni oameni);|
Clientii (să fim banca din Romänia pe care clienții noştri o recomandă); Compania (să
oferim acționarilor noştri permanent cea mai mare rentabilitate de pe piată); Controlul
(banca pe care o conducem se află întotdeauna sub control) şi, nu în ultimul rând,|
Comunitatea (să fim un participant activ la dezvoltarea comunităților din care facem parte).
Toti cei 5 C se circumscriu misiunii și scopului BCR: să fim cea mai bună bancă din|
România și să îi ajutăm pe clienții noştri să îşi împlinească aspirațiile.
Sursa: Raport de responsabilitate socială corporativă 2009/2010, p. 2.
[Link]
Deşi definirea corectă a misiunii şi a viziunii oferă certe avantaje în planul mana-
gementului strategic, al stabilirii obiectivelor şi strategiilor, contribuind la cresterea
performanțelor organizaționale, intervin şi o serie de factori în favoarea celor care e
opun unei astfel de abordări, ceea ce face ca multe organizații să nu aibă formulate
misiunea sau viziunea nici măcar într-o formă vagă. Printre factorii care pot explica
astfel de poziție menționăm:
Vounu mare de muncă necesar pentru formularea declarației de misiune;
numarul mare și diversitatea stakeholderilor organizației, precum şi tendinja
unora dintre aceştia dea prefera situatia actuală, fără o misiune clara,
convingerea că declarația de misiune ar putea dezvålui prea multe infomații
confidentiale despre avantajele competitive ale firmel,
coniroversele ce pot apărea în procesul de formulare a unei declarații de misiune,
dificultățile ce pot apărea atunci când managerii cei mai importanți sunt preo-
cupați indeosebi de probleme operaționale şi mai puțin de cele strategice,
dificultațile generate de cerinta de a gândi ca un ,,generalist", cänd cea ma
mare parte a managerilor gândesc şi acționează dintr-un punct de vedere îngust, de
»Specialist, fără a integra poziția proprie într-o abordare de ansamblu a orga
nizației.
Comunicarea misiunii şi a viziunii. Comunicarea misiunii şi a viziunii este la fel
de importantă ca formularea acestora. O declarație de misiune/ viziune este lipsită de
valoare dacă nu are sprijinul angajaților din acea organizație. Pentru reuşita trans-
punerii în practică a misiunii şi viziunii, managerii trebuie să procedeze la concre-
tizarea acestora în obiective şi strategii, în proceduri şi sisteme de recompensare,
astfel incät principiile fundamentale ale acestora să se regăsească în toate
componentele procesului managerial. Toate acestea sunt aduse apoi la cunoştința
propriilor salariați, a actionarilor, clienților şi altor parteneri de afaceri prin diferite
mijloace, în funcție de specificul comunicării cu fiecare categorie de stakeholderi.
Monitorizarea implementării misiunii şi viziuni. Pentru reuşita transpunerii în
practică a misiunii şi viziunii, managerii trebuie să se preocupe nu numai de comu-
nicare, ci şi de modul în care acestea sunt puse în practică. Acestea vor avea succes
numai în cazul în care fiecare angajat acționează în conformitate cu misiunea şi
valorile declarate.
In cazul in care intervin o serie de schimbäri în mediul de afaceri, în sistemul de
valori sau în caracteristicile esențiale ale modului în care firma îşi desfăşoară activi-
tatea, apare necesitatea revizuirii declarației de misiune / viziune. O astfel de revi-
zuire este rezultatul unui proces de evaluare în care se caută răspunsuri la o serie de
întrebări precum:
Ce cuvinte cheie sau fraze sunt adecvate în declarația actuală de misiune/ viziune?
Ce cuvinte cheie sau fraze nu mai sunt adecvate în declarația actuală de
misiune/ viziune?
Ce ati adäuga la actuala declarație de misiune/ viziune?
Ce valori cheie sunt adecvate în declarația actuală de misiune /viziune?
Ce valori cheie nu mai sunt adecvate în declarația actuală de misiune?
Ce valori cheie ați adăuga la declarația actuală?
Ce face organizația mai bine decât oricine altcineva?
Ce adjective ar descrie cel mai bine ce face astăzi organizația?
Ce adjective ar descrie cel mai bine ce va face organizația în viitor?
4.3. Obiectivele firmei
4.3.1. Tipuri de obiective
n management, termenul obiectiv desemnează un rezultat viitor ce se doreşte a f
obtinut, Pentru o firmmă, obiectivele stabilite pot viza organizația în ansamblul ei
(obiective organizaționale, considerate şi obiective strategice, pe termen lung) sau
diferite unitäți de afaceri, domenii funcționale, departamente şí locuri de muncă din
structura organizatorică a firmei.
Obiectivele dau o imagine concretă asupra orientării generale a companiei, în
runctie de scopul urmărit şi misiunea organizației. Ele trebuie săå fie concretizate în
actiuni specifice, altfel riscă să rămână în stadiul de deziderate şi bune intenții. Când
dorinfele sunt concretizate şi măsurate prin obiective manageriale, prioritäțile pot fi
apreciateîn mod corect după un sistem clar de evaluare, resursele pot fi alocate în
mod optim, responsabilitățile pot fi stabilite cu claritate, fiecare manager sau execu-
tant fiind apreciat după rezultatele obtinute.

Peter Drucker consideră că obiectivele organiízaționale tre

buie să se refere la performanjele pe care firma le va obține în
următoarele domenii
mentinerea și dezvoltarea pietei;
inovarea
productivitatea;
resursele fizice şi financiare;
profitabilitatea;
perfomantele managementului și dezvoltarea firmei;
performanțele şi atitudinea lucrătorilor;
responsabilitäțile publice.
De modul în care o organizație isi formulează obiectivele, iar managerii elabo-
rează și implementează strategii adecvate, care să permită atingerea acestora depind
performantele organizaționale și, în mod implicit, atractivitatea pentru potențiali
investitori.
Ofirmă are atât responsabilități economice, cât și responsabilități sociale. Negli-
iarea responsabilităților sociale are efecte indirecte asupra performantelor economice,
concretizate în scäderea motivației şi loialitāți salariaților propri, în degradarea
imaginii organizației. Datorită acestor considerente, o firmă competitivā va căuta să
realizeze, în permanență, un echilibru dinamic intre obiectivele sale economice şi cele
sociale.
Aläturi de obiectivele organizaționale cu caracter strategic, un rol important l au
şi obiectivele pe termen scurt, care servesc la precizarea diferitelor momente
secvențiale de realizare a obiectivelor organizaționale. Obiectivele pe termen scurt
trebuie să decurgă din obiective sau grupe de obiective pe termen lung, să permită
mäsurarea progreselor făcute în realizarea obiectivelor generale ale firmei şi să aibă
un caracter realist în raport cu capacitatea organizaiel, pața și celelalte condiții de
mediu.
îndeplinească o serie de caracteristici, cunoscute sub acronimele SMART (modelul cu
Pentru a fi operaționale în procesul de planificare şi control, obiectivele trebuie sa
racteristici) sau SMARTER (modelul cu 7 caracteristici) [Yemm, 2013, pp. 37-39];
5 caracteristici
Piskurich, 2011, p. 132; Richman, 2011, p. 651: [Frey, Osterloh, 2002, p. 234].
Tabelul 4.6. Caracteristicile obiectivelor SMART și SMARTER
Semnificația comună Alte semnificații
S: specifice; concrete, semnificative, simple, axate pe rezultate și
nu pe activități;
M:- măsurabile; să permită cuantificarea rezultatelor obtinute;
A posibil de atins; realizabile în condițle date, acceptabile, orientate
către actiune;
R: relevante; consistente, semnificative în raport cu orientările
strategice ale companiei;
T: raportate la o perioadă de
timp bine precizată;
E: -posibil de gvaluat; caracter etic, ecologic, posibil de gvidențiat;
R:-revizuibile. -permit recompensarea angajaților.

4.3.2. Managementul prin obiective (MBO)

Maniera în care sunt stabilite obiectivele diferitelor entități organizatorice din
cadrul unei firme (unitäți de afaceri, divizii, departamente, locuri de muncă) condi-
tionează, în bună măsură, efīcacitatea utilizării lor în procesul de management.
in mod tradițional, obiectivele sunt stabilite în cascadă, adică sunt formulate de
Sus în jos, pornind de la obiectivele strategice ale întregii organizații şi mergând, prin
defalcare pe diferitele subunități componente, pånă la locurile de muncă de la baza
piramidei ierarhice.
Procedând în felul acesta se asigură coerența şi convergența diferitelor obiective
din cadrul organizației. Realismul şi capacitatea lor de mobilizare pot fi însă serios
afectate, mai ales într-un mediu de afaceri dinamic şi complex, cum este cel căruiạ
trebuie să-i facă față multe firme contemporane.
O alternativă eficace la maniera tradițională de stabilire a obiectivelor o poate
constitui managementul prin obiective (Management by Objectives- MBO). Acesta
este un sistem de planificare şi control conceput și aplicat pentru prima dată, la iînce
puhal anilor 50, de către Peter Drucker, cunoscut profesor şi consultant în management.
In esentă, MBO este o metodă de convertire a obiectivelor generale ale organizației
in obiective specifice pentru subunitäțile organizației și indivizii care o compun, prin
negociere între manageri şi subordonați, şi de evaluare a indivizilor în füuncție de perfor
mantele lor efective raportate la obiectivele stabilite. Pentru managerii diferitelor
uOunitai din cadrul organizației, obiectivele individuale se suprapun în mare măsură
cu obiectivele subunithtilor conduse. Avantajele şi dezavantajele aplícării
management prin obiective sunt redate In tabelul 4.7. avantajele aplicării netodel de
Tabelul. 4.7. Avantajele sl dezavantajele aplicărll melodei
de management prin oblective
Dezavantaje
Avantaje
1. Creşterea realismului obiectivelor 1. timp Poate pentru genera întocmirea un consum unor
exagerat do Cu de
1. Creşterea
organizației şi a componentelor sale. mente și proceduri.
2. Pemite managerilor de pe diferite
niveluri ierarhice şi personalului de 2. Pentru unele organizații putemic jera
erar
execuție să ştie ce se aşteaptă de la ei. hizate, cu un stil excesiv de autoritar
3. Permite identificarea problemelor şi îi stabilirea relaților de colaborare între
incurajează pe manageri și subordona sefi şi subalterni poate fi imposibila
să stabilească planuri de actiune şi iar introducerea MBO nu poate avea
termene tintă. efectele scontate.
4. Duce la îmbunătățirea comunicării 3. Stabilirea unor obiective nerealiste
organizaționale. imposibil de realizat, poate avea un
5. Asigură cunoaşterea obiectivelor și impact demobilizator, ducând la dimi.
creşterea motivării prin corelarea re- nuarea interesului, dar şi a performan-
compenselor cu performanțele indivi- elor angajaților.
duale.
Procesul de MBO cuprinde următoarele etape mai importante: stabilirea indi
catorilor sintetici ai organizației conform obiectivelor strategice, formularea obiecti
velor, identificarea ,punctelor-critice" şi planificarea acțiunilor; implementarea
actiunilor planificate şi monitorizarea progresului înregistrat în atingerea obiectivelor,
examinarea periodică a performanțelor, recompensarea și motivarea în funcție de
performante; pregătirea MBO pentru un nou ciclu (figura 4.2).
Stabilirea obiectivelor și a planurilor de actiune constituie, la rândul ei, un proces
complex, cu mai multe etape, corespunzătoare diferitelor niveluri organizatorice (vezi
si figura 4.3). Sensul de parcurgere a acestor etape este tot de sus în jos, pornind de la
obiectivele strategice ale întregii organizații şi mergând până la obiectivele
individuale ale lucrătorilor operativi. La stabilirea obiectivelor diferitelor entitaț
organizatorice ale firmei (subunități sau locuri de muncă) participă, însă, atat
managerii imediat superiori ai entităților respective, cât şi indivizii responsabili de
activitatea desfăşurată la nivelul entităților. Odată obiectivele individuále stabilite,
angajatii îşi pot planifica ei înşişi acțiunile necesare pentru atingerea acestor obiec
tive, evident, pe baza planurilor de nivel superior, a politicilor sşi procedurilor promo
vate în organizație.
Implementarea acțiunilor preväzute și autocontrolul realizării obiectivelor. "
timpul executării actiunilor propuse, angajații au posibilitatea să-şi evalueze în pea
manentă progresele realizate spre afingerea obiectivelor fixate de comun acord
superiorii, declanşând, daca este cazul, actiuni corective în limita competentelor io
decizionale.
Examinarea periodică de căre superiori a performanțelor individuale şi evalu
area subordonaților. Actiunea presupune măsurarea rezultatelor individuale, compa.
rarea lor cu obiectivele fixate, evaluarea, pe această bază, a subordonaților, sprijinirea
ale yi evalu
Si recompensarea lor corespunzătoare. ale, compa-
Operatiunea de evaluare a performanței individuale poate fi fācută în comun de
către manager şi subordonat. In urma parcurgerii acestei etape, atunci când este
comun de
necesar, procesul este reluat de la prima etapă, prin reformularea obiectivelor şi/sau a
nd este
acpunilor necesare. Feedback-ul astfel realizat imprimă procesului MPO un caracter de
continuitate.
Ualizarea tot mai largă a managementului prin obiective este determinată de
avantajele sale. Printre cele mai importante, amintim: creşterea realismului obiectivelor
organizației şi a componentelor sale, amplificarea nivelului de motivare a angajaților,
dezvoltarea unui comportament participativ şi responsabil al personalului, corelarea mai
stränsă a recompenselor (inclusiv salariale) cu performantele individuale, îmbunătățirea
folosirii timpului de muncă al managerilor ca urmare a diminuării activitäților de
supraveghere şi control.
Avantajele managementului prin obiective nu sunt, totuşi, universale. In anumite
cazuri, implementarea acestui sistem generează un mare volum de muncă şi de
documente scrise. Alteori, sistemul determină concentrarea atenției asupra unui număr
mic de obiective, îndeosebi de natură cantitativă, neglijându-le pe celelalte. Ca urmare,
managementul prin obiective pare a fi eficient îndeosebi atunci când se aplică
managerilor sau specialiştilor dintr-o organizație, pentru cei cu sarcini de nutină
generând, probabil, costuri mai mari decât efectelė obținute.
4.4. Planuri de acțiune. Tipuri de planuri
Cele mai importante criterii după care putem diferenția planurile sunt: sfera de
cuprindere (strategic sau operațional); perioada de timp acoperită (termen lung,
mediu sau scurt), gradul de specificitate (direcțional sau specific) şi frecvența sau
repetabilitatea utilizării lor (de folosință unică sau stabil). Aceste caracteristici nu sunt
independente între ele, ci tind să se grupeze pentru a genera anumite tipuri de planuri.
Astfel, de obicei, planurile strategice sunt pe termen lung sau mediu, directionale
şi de folosință unică, în timp ce planurile operaționale sunt pe termen scurt, specifice
şi pot include componente stabile (vezi și figura 4.4).
Elaborarea planurilor se realizează la diferite niveluri ierarhice, în functie de
caracteristicile acestora, profilul firmei și modul de organizare al planificării.
Managerii de vârf sunt cei responsabili de elaborarea planurilor strategice pe
termen lung, dar practic fiecare manager are nevoie så cunoască proiecția pe termen
lung a activitățjii sale şi interacțiunile cu celelalte domenii. In consecintă, planurile
strategice trebuie cunoscute de membrii organizației, pentru a le indica directia către
care se îndreaptă organizația respectivă.
Un exemplu de împărțire a atribuțiilor între nivelul strategic şi operațional vine an
industria IT:
Cei care sunt n busness au auzit de Radu Georgescu, poate cel mai tare antreprenor
din IT din Románia. In 2003 a vándut antivirusul RAV către Microsofi, iar în 2010
vinde GeCad ePayment, un pionier al pläților cu cardul pe internet in România, care a
ajuns lider in acest sector, grupului sud-african de media Naspers. In toamna acestui
an vinde Avangate, un furnizor de soluții și servicii pentru distribufia electronică de|
software, către un Jond de investiții din Silicon Valley Francisco Partners. De Radu
Georgescu știa mai toată lumea. Dar de Carmen Sebe, directorul operational al
Avangate, ştia mult mai puțină ume, cu toate că a fost implicată în toate tranzacțiile și
discutile lui Radu Georgescu. Dacă el face strategia și deal-urile, Carmen Sebe trebule
să conducă operațional firma astfel încât cel care cumpără să găsească toate lucrurile
in ordine, într-un domeniu în care mintea oamenilor, angajaților, este cel ma
important activ și trebuie să jaci astfel încát să-i ții acolo.
Sursa: Hostiuc, C. (2013), Cele 10 personaje ale mele din 2013,
[Link]

Nu toti oamenii au aceeaşi capacitate de a lucra cu orizonturi de timp diferite.

Foarte putine persoane lucreaz eficient și confortabil cu orizonturi de timp mai mari
de 5 ani. Managerii de la niveluri ierarhice diferite lucrează cu orizonturi de timp
diferite: manageri de prima linie, 3 luni - 1 an; managerii mijloci, pånă la 1-3 ani,
managerii de vârf, 3-10 ani sau mai mult. Din acest considerent, abilitățile concep-
tuale de a lucra eficient şi eficace cu orizonturi de timp de durată mare sunt impor-
tante pentru promovarea către nivelurile ierarhice superioare.
o distinctie trebuie realizată între planurile elaborate în cadrul procesului formal
de planificare şi cele de tip non-formal. Cel mai adesea, acestea din urmă sunt planuri
individuale, atât ale managerilor, cât şi ale personalului de execuție, care pot sau nuu
să susțină realizarea planurilor formale. Există însä şi planuri individuale formale
(planuri operaționale detaliate până la nivel de individ, planuri manageriale realizate
în vederea justificării ocupării unui post, planuri de carieră etc.).

O mențiune aparte poate fi făcută pentru planurile individuale realizate de persoane

cu impact în comunitatea lor profesională, planuri aparent informale, dar de realizarea
carora depinde îndeplinirea obiectivelor altor persoane. Un exemplu în acest sens este
dat de blogging, fenomen în creştere spectaculoasă în ultimii ani:

Plauri de vitor: Mi-am propus ca în contimuare să iau mult mai iîn serios cresterea
comunitäii din jurul blogului prin produse dedicate dezvoltäri personale și - de acum
ncolo antreprenoriale. (..) Vreau să folosesc această experiență pentru a creşte
nivelul de calitate al blogosferei românești. Dar să o luăm pe rând: jurnalul de
aezvoltare personală; tabära de antreprenoriat online; scrie ca Florin (material despre
Cum să scrii online, pe blog); Profi Blogger (crearea umui blog cu sfaturi pentru
bloggerii începători)".
continy vom prezenta succint principalele tipuri de planuri,
După sfera de cuprindere, există planuri strategice sau operaționale. Uneori
considerat şi nivelul intermediar-planuri tactice.
Planurile strategice prezintă seturi de acțiuni, numite strategii, pentru întrea
este
organizație, cu scopul atingerii obiectivelor strategice. Vizează reacția organizati
Schimbarea proiectată a condițiilor de mediu, deteminând mobilizarea capacitks
zarea capacităt
intregii organizații. Sunt, în general, dezvoltate de managementul de vârf, cu asiste
consiliului de administrație şi în colaborare cu managementul de mijloc. Acoper
stenta
orizont de timp relativ lung, de 3-5 ani sau mai mult. In industrile in care dezvoltar
un
unor noi produse necesită mai multi ani (farmaceutică, autoturisme), orizontu
planificării strategice este mult mai ridicat (10-15 ani). ntul
Planurile tactice sunt instrumente construite să sprijine implementarea planurior
strategice şi atingerea obiectivelor tactice. Sunt dezvoltate de managerii de mijloc. in
colaborare cu managementul de primă linie şi cu aprobarea managerilor de vaft
Prezintă principalele actiuni pe care departamentele le vor întreprinde pentru atin
gerea obiectivelor tactice.

Tipuri de planuri|

După sfera de Dupa perioada de timp După gradul de

cuprindere acoperită Specificitate Dupd frecventa sau
repetabilitatea
utilizarii lor
Strategic Pe termen
lung Directional De folosintă
unică
Tactic Pe termen
mediu

Operațional Pe termen scurt

Specific Stabil/
permanent
Sursa: Adaptat după Robbins, S., Coulter, M. (2014
Management, Pearson Education, Prentince Hall, p.
Figura 4.4. Tipuri de planuri
Planurile operaționale sunt instrumente care susțin implementarea planu
tactice şi atingerea ectivelor operaționale. Iau în considerare orizonturi de
mai scurte, cel mai adesea mai mici de un an. Sunt, de obicei, elaborate de manag
rea planurilor
izonturi de timp
gerii
de primă linie, avänd coordonarea managerilor de nivel mijlociu. Planurile opera
de
tionale detaliază obiectivele curente, resursele necesare îndeplinirii lor, activitățile,
fionale
termenele și responsabilitățile.

Exemple de orientări strategice ale organizatiilor, dezvoltate şi comunicate de mana

gementul de vârf:
OMV, actionarul majoritar al OMV Petrom, vrea să transforme România din importator
in exportator de gaze naturale, iar resursele din Marea Neagră inseamnă, gaze pentr
Europa, a declarat directorul general al grupului austriac, Gerhard Roiss. El a
adaugat ca in itor creșterea OMV va veni din exploatare, sector in care grupul austriac
are investiții anuale de 700 milioane euro. De asemenea, grupul va majora în perioada
2014-2016 imvestițile anuale totale de la 2,8 miliarde euro la 3,9 miliarde euro.
[Link] htm
General Motors (GM) va retrage brandul Chevrolet din Europa, din 2016, pentru a se
concentra pe mărcile Opel și Vauxhall și a evita concurenta între produsele grupului pe
o piată marcată meă de criză. Chevrolet va opri livrările în Europa până la sfärgiul
2015, dar va rămâne în Rusia, a declarat vicepreşedintele GM Steve Girsky. Costurile ae
reorganizare vor fi cuprinse între 700 de milioane de dolari şi 1 miliard de dolari.
Girsky a explicat că performanțele financiare inacceptabile ale brandului în regiune au
contribuit la decizia de retragere a brandului.
[Link]
-
[Link]

După perioada de timp acoperită, există planuri pe termen lung, mediu sau scurt
Planurile pe termen lung sunt concepute pentru o perioadă de peste 3 ani (numărul
de ani luat ca limită pentru clasificarea planurilor a avut de-a lungul timpului o
tendință descrescătoare). Ele oferă un ghid general, care corespunde strategiei.
Orizontul planificării variază de la o organizație la alta în funcție de momentul în care
se află în evoluția sa, precum şi de instabilitatea şi complexitatea mediului.
Planurile pe termen mediu vizează o perioadă cuprinsă între 1 şi 3 ani, fiind mai
putin influențate de schimbări. Sunt mai concrete, axate pe obiectivele tactice şi acti-
vitatea departamentelor. In realizarea lor nu sunt necesare prea multe supoziții, astfel
incât există o mai mare probabilitate ca ele să reflecte ceea ce se va întâmpla cu
adevărat. Planurile pe termen mediu vor cuprinde direcțile strategice, dar vor include
si setul de acțiuni necesare pentru o perioadä mai scurtă. Se referă la aspecte precum
nvestifiile, finanțarea, problemele privind personalul, marketingul.
Un exemplu de corelare între planurile pe termen scurt, mediu și lung:
[Link], site-ul de flash sales home & deco care vinde produse cu reduceri de
Dană la 70%, mizează pe apetitul crescut al românilor pentru reduceri și pentru produse de
brand la prefuri mici și estimează un avans galopant în următorii ani Cristina Miu, CEO în
cadrul companiei, finteşte afaceri de 9 milioane de euro în 2014 și extinderea în patru țări
Conceptul de flash sales are la bază diverse campanii In care sunt ofer
erite produse
cu un discount considerabil, pentru un amumit mumār de produse, într-un intenel Produ
le timp".
[Link] lanseaaă şase campanii pe zi, fiecare cu o durată de sapte zile, având
disponibile aproximativ 400 de produse.
Acest concept ii încurajează pe clienfi să cumpere, pentru că ei știu căo camp.
pentru un produs începe la o anumită oră și se termină într-o anumită zi"
In contextul în care tot mai mulți románi sunt atrasi de comertul online .
de comerful online de
produsele cu discount, [Link] iși propune afaceri în creştere în urmäto 4e
in urmatorii ani
Astfel, dacă în 2013 cifra de afaceri a companiei S-a ridicat la 1,5 milioane de
e euro,
fintele pentru 2014 sunt atingerea pragului de break even (punct în care veniturile
obfinute din activitate sunt egale cu cheltuielile aferente) şi o cifră de afaceri 9
milioane de euro. Mai mul, pentru 2015 compania işi propune un rulaj de 17 milioo
de euro, 1,5 milioane de abonați șio rată de comversie de 7,% dintre vizitatori ane
Firma iyi propune ca în 2014 să intre pe piefe no, intre care Bulgaria, Republiea
Moldova, Croația și UK.
Această extindere va presupune realizarea de platforme pentru fările respective, n
timp ce angajați noi vor fi doar pentru zona de content, pentru efectuarea traducerilor,
pentru marketing și customer service. Tot businessul va Jí coordonat în contimuare din
n
Romania", a mai spus Cristina Miu.
Sursa: [Link] 159336/homeycomb-ro-are-planuri-mari
pentru-2014-afaceri-in-crestere-sl-extindere-in-patru-tarihtml
Planurile pe termen scurt se referă la perioade scurte de timp, de până la un an,
şi vizează activitatea de zi cu zi a organizației. Este planul care detaliază viitonul
imediat şi arată ce trebuie să facă şi ce rezultate trebuie atinse de organizație în urmă
toarele 12 luni (poate fi legat de anul financiar). Acest tip de planuri sunt cel mai
frecvent realizate de către organizație și utilizate direct în cadrul celorlalte funcți
manageriale (organizare, antrenare coordonare, control).
După gradul de specificitate, există planuri directionale şi planuri specifice.
Planurile direcționale indică orientări generale în termeni de rezultate și de
actiune, fără a furniza seturi de activități specifice sau obiective de tip SMART. Sumt
utilizate la nivelul managementului de vârf, prin definirea viziuni şi misiunii firme,
precum şi în cadrul planurilor pe termen foarte lung. Deşi cu certe dezavantaje - se
îndepărtează prin definiție de conceptul de planificare-, sunt utilizabile ca mijloc
motivațional, atunci când resursele alocate planificării sunt reduse sau într-un context
turbulent.
In selectia dacerilor in care investeşte, celebrul antreprenor al Virgin Group, Richa
Branson, mu impune constrangeri de tip domeniu, mărime sau locatie, ci are drept Criler
un business trebuie să fie interactiv, trebuie să fie distractiv si trebuie să íti exere
instinctele creative".
Planurile specífice prezintä obiective gi actiuni clar definite şi stabilite penuu
fecare ivitate în parte; furnizează coreläri directe între obiective, acțiuni şi resurse.
fiecare activ.
Se aplică in cazul planurilor pe termen scurt, în cazul proiectelor şi al unui mediu
Se aplică în
cvasi-stabil
După frecvența sau repetabilitatea utilizării lor, avem planuri de folosința unica
si planuri stabile/ permanente.
Planurile de unică folosință sunt create pentru dezvoltarea obiectivelor şi actiu
nilor corespunzåtoare unei situații care este putin probabil că va mai apărea în viitor.
Corespund unei situafii complexe şi dinamice, şi pot fi dezvoltate atät la nive Su
tegic și tactic (programe sau proiecte) cåt și la nivel operațional (proiecte sau bugete).
Programul este un plan pentru seturi de obiective şi activități care pot fi atinse şi
realizate prin intermediul mai multor proiecte. Dat fiind scopul complex căruia i este
subordonat, este puțin probabil ca, în afara unor anumite componente limitate, sa
poată fi replicat în viitor.
Proiectul reprezintă un plan mai orientat, specific, dar cu un grad de detaliere mai
ridicat decât al unui program.

De exemplu, un program de investițü la nivel de autoritate publică locală care vizează

cresterea calității viețiü locuitorilor zonei cuprinde mai multe proiecte de ivestiți, fiecare
dintre acestea necesilándo documentație de proiectare și finanjare extrem de detaliată.

Bugetul este un plan de unică folosință prin care se realizează alocarea unor
resurse financiare unor unități sau activități organizaționale.
Planurile stabile sau permanente sunt create pentru situații care apar în mod
repetat. Se poate crea astfel o succesiune de activități care poate duce la rezolvarea cu
succes a problemei specifice; prin intermediul planurilor stabile se pot economisi
timpul şi energia necesare deciziei la momentul apariției respectivului eveniment;
evident, însă, atunci când există întrebări asupra replicării condițiilor, un proces de
reevaluare a planurilor trebuie să aibă loc. Cele mai comune planuri stabile sunt
politica şi procedura.
Politica stabileşte recomandări generale ce vizează luarea decizilor dintr-un anu-
mit domeniu. Prin intermediul politicilor se dorește eliminarea confuzilor și se stabi-
lesc anumite limite între care poate varia o acțiune, acționând astfel ca ghiduri pentrü
angajați.
Procedura descrie în manieră detaliată tipurile și succesiunea exactă de actiuni ce
trebuie realizate în cadrul unor situații. Procedurile urmăresc să elimine eventualele
interpretări şi astfel să standardizeze anumite procese. De obicei, sunt comunicate cu
autorul manualelor de proceduri dintr-un domeniu sau companie. Atunci când
actorii determinanți se modifică, procedurile sunt supuse unui proces de reevaluare.
Utilitatea realizării tipurilor de planuri prezentate depinde de mediul în care acțio
2 Orgarnizația (de exemplu, planurile direcționale sunt mai utile într-un mediu
Lrbulent), de stadiul de evoluție al fimei (de exemplu, în perioade de creştere pot fi
1a1 utilizate planurile pe termen scurt, iar în perioade de maturitate, planurile pe termen
lung), de dimensiunea firmei (pianurile pe termen lung sunt dis.
cil de realiz
ritele cu resurse categorii umane de planuri, şi financiare eficacitatea limitate). și eficiența
EKISta, procesului Insa, o strânsă de planificare corela. e find d muh
atie tre dife
redusă în lipsa acesteia.
4.5. Planificarea strategică
4.5.1. Scopul, caracteristicile şi conținutul strategiei
Cuvântul,strategie" provine din terminologia militară, fiind folosit pentru pima
dată de grecii antici pentru a desemna arta și ştiința conducerii fortelor în timpul
boiului. In management, strategia arată măsurile sau acfiunile principale pe care
managerii planifică să le întreprindă pentru a îndeplini unul sau mai multe obiectiva
pe termen lung.
Scopul strategiei este acela de a stabili CUM vor fi obținute rezultatele vizate prin
obiective, în funcție de condițiile inteme şi de factorii externi.
Principalele caracteristici ale unei strategii eficace sunt următoarele:
are un puternic caracter antreprenorial, în sensul că managerii au de ales între
directii alternative de inițiere şi dezvoltare a afacerilor,
permite menținerea competitivității organizației;
permite ca actiunile necesare să fie întreprinse la momentul oportun.
Probleme strategice cheie:
UNDE este organizația acum?
Dacă nu se face nici o schimbare, UNDE vafi organizația peste un an, peste
doi, peste cinci sau peste zece ani? Räspunsul este acceptabil?
Dacă răspunsul u este acceptabil, CE actiuni specifice vor trebui întreprinse?
CARE este riscul pe care il presupun aceste acțiuni?
Concretizarea răspunsurilor:
CINE va elabora planul strategic?
CE va trebui să se facă?
CUM se va face ceea ce este necesar?

4.5.2. Tipuri de strategii

[Link]. Strategii generale
Strategiile sunt formulate şi executate la diverse niveluri ale managementului unei
firme. Din acest punct de vedere, pot exista strategi generale, strategii concurentiale
şi strategii funcționale (vezi figura 4.5).
Strategia dezvoltată la nivelul cel mai înalt al unei organizații se numeşte strategie
generală. Prin ea se stabilesc domeniile de afaceri abordate şi modul cum vor fi alocate
resursele organizației pentru sustinerea operațiunilor din aceste domenii de afaceri.
Există o serie de alternative generice care pot fi utilizate cu succes pentru confi-
gurarea unei strategii generale eficace. Aceste alternative pot fi grupate în trei cate-
gori: (A) strategii de creştere, (B) strategia stabilității şi (C) strategii de descreştere
(figura 4.5).
A. Strategiile de creştere constau în extinderea semnificativă a volumului de
activitate, ceea ce determină, în mod normal, creşterea substanțială a vânzărilor şi a
veniturilor. Evident, amplificarea volumului de activitate presupune, de cele mai
multe ori, un important efort investițional, adică un mare consum de resurse.
Pot existà mai multe motive pentru care o firmă promovează o strategie de creş-
tere. Dintre acestea, mai importante sunt următoarele: în anumite domenii de afaceri,
Cu o mare dinamică a schimbärilor, numai unitățile de talie mare pot supraviețui;
interesul actionarilor şi al altor investitori este ca firma să crească pentr că în feh
acesta creşte valoarea capitalului bursier (a cotației acțiunilor la bursă) si.n
recuperare a capitalurilor investite. speranta d
Principalele strategii de creştere sunt: concentrarea, integrarea vertical
ficarea. &şi yers
te extinderea volumuhi
Strategia concentrării apare atunci când firma urmăreşte extinderea v
de activitate în domeniul de afaceri curent. Dintre companiile care au promov: ou
succes strategia concentrării, putem să menționăm firmele americane Coca-Cola
McDonald's.
Există trei posibilități de bază pentru realizarea unei strategii de concentrare: d.
voltarea pietei, dezvoltarea produsului și integrarea orizontala. Desigur, este posibis
şi o combinare a acestor opfiuni.
Dezvoltarea pietei se realizează prin câștigarea unei påri mai mari din piața curent
prin extinderea în noi zone geogratice și prin adáugarea unor noi Segmente de piat
Coca-Cola a promovat o strategie de dezvoltare a pietei încă de la începuturile ei, F
a acumulat o importantă parte din piața băuturilor răcoritoare prin largi campanii de
publicitate şi prin extinderea în noi zone geografice, astfel încât, în prezent, este
foarte bine cunoscută prin produsele ei în marea majoritatea färilor lumii.
Un alt exemplu sugestiv de concentrare prin dezvoltarea pietei este cel al compa-
niei franceze de automobile Renault. Site-ul corporativ al companiei descrie în urmà-
torii termeni prezenta companiei pe piața destinată clienților companii:
Creată în 1999 şi prezentă astăzi în 37 de tări, Divizia Corporate Sales a ajutat
afacerile să-şi administreze flotele de automobile. Divizia se bazează pe leadershipul
Renault în dezvoltarea relațtilor cu clienții profesionali francezi şi pe o experiență
internatională, ocupând locul 3 în Europa." (sursa: [Link])
Dezvoltarea produsului constă în îmbunătäțiri calitative aduse produsului sau
serviciului de bază sau adăugarea unui produs sau serviciu strâns înrudit, care poate fi
vândut prin canalele de marketing existente. Proiectarea şi introducerea în fabricație
la Dacia Pitesti, până în anul 2005, a unui automobil modern cu un cost estimat de
5000 e (Logan) este un exemplu sugestiv de strategie de dezvoltare a produsului.
Modelul Dacia Logan a fost modificat în 2008 şi 2012, iar pe parcurs a creat variante
diferite de produse pe acelaşi model (Logan MCV - 2008, Logan Pick-up - 2009,
Logan Van-2009).
Integrarea orizontală constă în absorbirea unor firme care realizează produse sau
servicii similare cu cele ale firmei absorbante. Astfel, Banque Nationale de Paris, cea
mai mare bancă franceză, a achiziționat în vara anului 1999 o bancă importantă din
Franta, Paris Bas. Operațiunea se încadrează perfect în strategia de concentrare prin
integrare orizontală, promovată cu frenezie în prezent de către majoritatea grupurilor
financiar-bancare de talie intermațională. In acelaşi an, Société Générale, o altă bancă
franceză, achiziționează sufīciente actiuni ale BRD pentru a ajunge să controleze 51%
din actiunile bänci.
Strategia concentrării are avantajul că permite firmei ce o promovează să-şi valo-
rifice mai bine atuurile tehnologice şi manageriale pe care le are într-un anumit
domeniu de afaceri. Principalul neajuns al acestui tip de strategie constă în faptul că,
orientarea majorităfjii resurselor într-un singur domeniu de afaceri, firma poate
in orientare
eutăți semnificative în cazul apariției unor schimbări defavorabile neaşteptate
Strategia integrårii verticale constă în extinderea operațiunilor unei firme
nenii de afaceri conexe, exploatate până atunci de furnizorii sau ciengi n
domenii de
monte (exemplu: decizia fimei Elvila International, inițial specializată în comerțul
pătrunderea în domenii de afaceri furnizoare, se realizează o integrare în
Prin pătrunderea
mobilă, de a achizıționa mai multe fabrici de mobilă din România).
Deplasarea aracerilor și in domenii valorificate de clienții produselor sau serv
ciilor curente ale organizației constituie integrarea în aval. Astfel, unele fabrici de
herestea din Romänia, care au supravietuit procesului de tranziție la economia de
ch
piată, işi dezvoita in prezent capacități de producție în care realizează semifabricate
pentru industria mobilei sau alte articole de tâmplărie.
Principala rațiune pentru care o firmă este tentată să promoveze o strategie de inte-
grare verticalá este creşterea profitabilitäții activitäții ei de ansamblu. Printr-o stra
tegie de integrare in amonte, firma poate obține o creştere a calitäții materiilor prime
si o reducere a costurilor acestora. Printr-o acțiune de integrare în aval, firma îşi poate
spori în mod direct profiturile realizate sau poate urmări o creştere a calitații
produsului final oferit consumatorului.
Promovarea unei strategii de integrare verticală presupune, de multe ori, un anga-
jament financiar substanțial din partea fimei, precum și existența unor competente
manageriale în domenile adiacente. De aceea, numai puține firme reuşesc să urmeze
Cu succes o astfel de strategie.
Strategia diversificării constă în promovarea unor activități în domenii de afaceri
care se diferențiază în mod clar de domeniul de afaceri curent al firmei.
Atunci când diversificarea se realizează prin pătrunderea în domenii de afaceri
diferite de cel curent, dar oarecum înrudite (prin produse, piețe sau tehnologii), avem
de a face cu o diversificare concentricä. Astfel, creşterea impresionantă a companiei
americane General Electric s-a realizat inițial prin dezvoltarea afacerilor în domenii
relativ înrudite din punct de vedere tehnologic: produse şi echipamente de iluminat,
aparatură electrocasnică, aparatură medicală, echipamente energetice (turbine,
generatoare etc.), echipamente industriale, echipamente pentru transporturi feroviare
(inclusiv locomotive). Achiziționarea studiourilor de producție cinematografică
Columbia Pictures de către compania japoneză Sony este însă un exemplu de
diversificare concentrică bazată pe produse înrudite (respectiv, sistemele audio-video
produse de Sony şi filmele realizate și comercializate de către Columbia Pictures).
Dacă diversificarea se realizează prin intrarea în domenii de afaceri complet
diferite şi fără nici o legătură cu domeniul curent al firmei, atunci este vorba de o
diversificare prin conglomerare. 0 astfel de strategie a avut în vedere, mai nou,
General Electric, prin pătrunderea în fortă în domenii de afaceri cum ar fi servicii
hnanciare (asigurări şi bănci), comunicații (rețeaua de televiziune NBC), industria
naterialelor sintetice (mase plastice, răşini sintetice, diamante industriale).
Principalá rațiune de a fi a strategilor de diversificare o constituie necesitatea
sbuirii riscurilor, astfel încât o firmă să nu fie dependentă de un singur domeniu
e afaceri, mai ales atunci când acel domeniu se bazează pe piete saturate sau în
declin (cazul marilor companii americane producatoare de tigări). Uni alt .
alt
moty ese
fial de promovare a unor strategii de creştere prin diversificare îl constituie: e
obtinerii unor profituri mai mari şi mai stabile. speranta
Experienta ultimelor decenii a arătat că diversificarea concentrică este pre
celei prin conglomerare, multe dintre companiile care au promovat ultimabi
abila
strategie întâmpinând mari dificultăți în gestionarea unor afaceri foarte diferite "P de
ultimul tip
B. Strategia stabilității este promovată de o firmă atunci când aceaste
satisfăcută de situația curentă şi doreste să pästreze statu quo-ul. Adoptând o astfa
strategie, fima face puține schimbări în ceea ce privește produsele, piețele de
metodele sale de producție. Volumul activităților rămāne în general acelaşi, iar dae
apare o anumită creştere, aceasta este lentă şi neagresivă.
Strategia stabilității poate fi aplicată atât pe termen scurt, cât și pe termen lung. Pe
termen scurt, strategia este folosită de toate tipurile de firme, în alternanță cu alte
strategii (de creştere sau defensive). Pe termen lung, strategia stabilității este promo
vată îndeosebi de firme mici, proprietate individuală (care nu sunt împinse spre
creştere de către acționari) şi de către unele companii mai mari, care opereazăa in
domenii de afaceri aflate în stadiu de maturitate.
Un exemplu tipic de promovare a strategiei stabilitäții pe termen lung îl prezintä
firma americană E.L. Mcllheney, producătoare a sosului marca Tobasco, lider pe
piata americană a sosurilor condimentate. Prima fabrică de producere şi îmbuteliere a
sosului Tobasco a fost pusă în functțiune în 1905. De-a lungul anilor, a fost urmată, în
mod consecvent, o strategie a stabilității. Ingredientele necesare, reteta, metodele de
productie (imbuteliere, etichetare, ambalare) şi de distribuție au rămas stabile. O a
doua fabrică de sos Tobasco a fost pusă în funcțiune abia în anul 1980. Intre anii
1926 şi 1980 a fost operată doar o singură majorare a prefului.
C. Strategiile de descreştere vizează reducerea, în diverse proporții, a volumului
operațiilor unei organizații în vederea contracarării unei tendinte nefavorabile sau
pentru rezolvarea unei situafii critice conjuncturale.
Există mai multe tipuri de strategii de descreştere posibile: redresarea, ,stoar-
cerea", dezinvestiția şi lichidarea.
Redresarea este o strategie de reducere parțială a volumului de activitate al unei
firme prin renunțarea la realizarea unor produse şi/sau servicii mai puțin rentabile,
reducerea unor activități de marketing, concedierea unei părți din personal etc. Scopul
strategiei este îmbunătățirea substanțială a eficienței operațiunilor rămase în vederea
reluării ulterioare a creşterii. Redresarea este mutația strategică pe care au încercat-o
majoritatea întreprinderilor industriale din România după 1989. Din păcate, putine
dintre ele au reuşit stabilizarea şi apoi reluarea creşterii sănătoase. Unul dintre
exemplele fericite o constituie întreprinderea metalurgică ALRO Slatina.
Stoarcerea" presupune exploatarea intensivă a unității prin reducerea la minimum a
investitiilor necesare și maximizarea profiturilor urmărite pe termen scurt. 0 astfel de
strategie - care vizează, pe termen lung, ieşirea de pe piațä - este frecvent utilizată
atunci când creşterea viitoare a piefei este îndoielnică sau când rămânerea în domeniul de
faceri respectiv presupune eforturi investitionale pe care firma nu u
onale pe care firma nu doreştes
c. Multe fime care operează în industria. hotelieră din România par a pro ova
wTent o astfel de strategie. Problema este aceea că profit nova
nt reinvestite în alte afaceri rentabile, ci sunt consumate în mod neprouu
iturile recoltate în acest fel
nsumate în mod neproductiv.
Redresarea Peugeot (2013-2023)
Peugeot a fost una dintre principalele victime ale crizei economice din Europa.
profit operațional de 2% din vânzări până în anul 2018 şi ținteşte o profitabilitate de 5%
mai mare producator auto francez, şi al doilea din Europa, speră să ajungă la o maa
in perioada 2019-2023, a declarat în aprilie 2014 directorul general al companiei. Carlos
în perioada
Tavares (55 de ani) a devenit CEO la Peugeot la finele lunii martie 2014 şi va ti
responsabil de reorganizarea companiei, care a acumulat pierderi nete de peste ,
miliarde euro in ultimii doi ani şi jumătate. Cota de piață a companiei franceze n
Europa a coborāt in 2013 la 10,9%, față de 12,8% în 2007.
Noua strategie se bazează pe reducerea numărului de modele produse de la 4) la 20
şi pe extinderea agresivå pe piete din afara Europei.
Dependența ridicată de piața europeană, cu vânzări modeste în afara continentului,
S-a dovedit a fi principala vulnerabilitate a companiei franceze. Peugeot a început n
2013 un program de disponibilizări care vizează 11.200 de angajați (17% din numarul
total de salariați din Franța) şi a închis o fabrică din apropierea Parisului.
Sursa:
[Link]
produse-in incercarea-de-a-trece-pe-profit-12460916/14 aprilie 2014

Dezinvestitia înseamnă vânzarea integrală sau parțială a activelor unei unități de

afaceri viabile. Vânzarea integrală poate fi planificată atunci când proprietarii sau
managerii au o viziune pesimistă asupra viitorului unitäții vizate sau doresc să obtină
rapid contravaloarea activelor deținute de acea unitate (eventual pentru ao investi în
alte unități mai profitabile). Dezinvestiția parțială poate fi asociată cu o strategie de
redresare a unității de afaceri căreia i se vând o parte din active.
In orice caz, o societate pe acțiuni cotată la bursă trebuie să-şi integreze planurile
de dezinvestiții într-o strategie globală solid fundamentată, atractivă şi clar explicată
in documentele oficiale date publicității. Acest lucru disipează neîncrederea acțio
narilor (actuali sau potentiali) şi contribuie la menținerea sau chiar creşterea prefului
actiunilor tranzacționate.
Lichidarea presupune vânzarea sau dizolvarea unei întregi organizați, ceea ce
implică dispariția acesteia ca entitate juridică. Strategia de lichidare poate fi luată în
considerare atunci când organizația este afectată de dificultäți insurmontabile, gene-
Tate indeosebi de faptul că produsele sau serviciile pe care le oferă nu mai sunt cerute
pe piată.
[Link]. Strategii concurentlale
Prin strategia sa generală, o firmă precizează ce domenii de afaceri va aborda
cum vor fi distribuite resursele ei între aceste domenii. Apoi, pentru fiecare d
de afaceri avut în vedere sau pentru fiecare unitate care operea2A într-un domen
dom
afaceri distinct firma stabileşte actiunile pe care intenționează să le întreprind de
afi competitivă în domeniu, adică elaborează o strategie concurențială. pentru
Deşi există o diversitate de strategii concurenjiale pe care e poate Ppromova o fim
într-un domeniu de afaceri dat, pot fi luate în considerare trei alternative strate
fundamentale: (A) dominarea globală prin costuri scăzute, (B) diferențierea produs
Sau serviciului și (C) focalizarea asupra unui segment de plaja. (figura 4.6) sului
Avantajul strategic
Costuri inferioare Unicitate
Pe toată piata Dominare globală prin Diferentiere
costuri scăzute
Pe un segment
de piată Focalizare

Figura 4.6. Alernative generice ale sitrategiilor concurențiale

(Sursa: Porter, M.E., 1980, Competitive Strategy, Free Press, New York)
A. Dominarea globală prin costuri scăzute este o strategie prin care firma îşi
propune să producă şi să desfacă produsele sau serviciile sale având costuri mai mici
decât cele ale concurenților ei de pe întreaga piață. O astfel de performanță se poate
realiza prin acordarea unei atenții deosebite metodelor de productie, cheltuielilor indi-
recte, clienților marginali, precum și prin raționalizarea costurilor în unele domenii ca
marketingul şi cercetarea-dezvoltarea. Dominarea globală prin costuri poate fi reali-
zată şi prin valorificarea unor avantaje pe care firma le define deja fată de ceilalti
competitori, cum ar fio cotă de piață mai mare sau aCcesul favorabil la materiile primne,
Acest tip de strategie se aplică atunci cānd: prețul este elementul principal al
competitiei; produsele sunt relativ standardizate; există puține căi de diversificare a
produselor; stabilitatea preferintelor consumatorilor este mare.
Exemple ilustrative de promovare cu succes a unei strategii de dominare globală
prin costuri scäzute sunt companiile multinaționale producătoare de detergenti
Procter & Gamble, Lever şi Henkel. tergenți
B. Diferențierea produselor sau serviciilor constă în realizarea unor astfel d
produse sau servicii care să fie percepute ca unice în domeniile de afaceri respective
Există multe aspecte prin care se poate diferenția un produs sau un serviciu: imaginea
ceri respective.
de marcă (Sony, în domeniul echipamentelor audio-video), tehnologia utilizata
Hewlett-Packard, pentru imprimante laser), calitatea deosebită a produsului
rcedes-BenZ, pentru automobile, Xerox, pentru fotocopiatoare, Nestle, n
ercedes-Ben
alimentara), serviciile postvânzare (IBM, în domeniul tehnologiei infomaționai
ria alimentard) opiatoare, Nestlė, în indus-
şi altele niul tehnologiei informaționale)
Adoptarea unei strategii de diferentiere nu înseamnă că va fi neglijată prooie
Adoptarea
urilor, ci că fima va încerca să valorifice principalele avantaje care decurg
diferențiere. Acestea sunt: amnă că va fi neglijată problema
taje care decurg din
datorită lo1alitafii clienților față de marca respectivă şi a disponibilitătii lor dea
accepta preuri mai mari pentru produsele cu aceeaşi marcă, firma poate oo
profituri mai mari;
aceeaşi loialitate a clienților îi asigură fimei o pozitie forte în fata competito
rilor, iar posibilitatea de a vinde la preturi mai mari îi permite o mai mare
flexibilitate în relațiile cu furnizorii (pot fi acceptate oferte mai seumpe).
Strategia diferentierii este oportună atunci când se urmăreşte: obfinerea unel
Superioritäți tehnice, concretizată în produse de calitate net superioară, vändute la
preturi mai mari, sau pentru a se oferi clienților mărfuri de o valoare superioarā, cu
acelaşi pret cu concurenții de pe piață.
C. Focalizarea asupra unui anumit segment de piată este o strategie ce se
bazează pe ideea ca organizația este capabilă să deservească un anumit segment al
pietei mai bine decât ceilalți competitori care au în vedere întreaga piață. Un aseme-
nea segment de piață poate fi constituit dintr-un grup aparte de cumpărători, o zonă
geografică a pietei sau o anume parte a liniei de produs. Odată stabilit segmentul de
piată asupra căruia se vor focaliza eforturile organizației, acțiunile efective constau
tot în realizarea unei poziții dominante prin costuri scăzute sau prin diferențierea
produsului/serviciului.
O astfel de strategie este eficace atunci când: segmentul de piață este suficient de
mare pentru a fi profitabil; segmentul de piață are o creştere potențială mare; seg-
mentul de piață nu este crucial pentru competitorii importanți; vânzătorii au o
abilitate deosebită în acest segment; firma are resursele şi deprinderile necesare astfel
incat specializarea să fie profitabilă.
[Link]. Strategii funcționale
Strategiile funcționale arată modul în care domenile funcționale intenționează să
actioneze pentru realizarea obiectivelor și strategiilor formulate la nivel de companie
şi de unităji de afaceri. Ele urmăresc dezvoltarea unor competențe distinctive pentru à
oferi companiei sau unităților de afaceri avantaje concurențiale durabile.
Strategiile funcționale sunt strâns legate de strategia concurențială dezvoltată la
nivelul unității de afaceri, astfel încât, pentru firmele cu mai multe afaceri, vom avea
seturi distinçte de strategii functionale.
De exemplu, o unitate de afaceri care promovează strategia concurențială de dife
rentiere prin produse de înalt nivel calitativ are nevoie de strategii funcționale adecvate:
in domeniul producției, asigurarea unor procese de fabricație cu utilaje şi
materii prime scumpe, care să permită realizarea unui înalt nivel calitativ al
produselor,
omeniul resurselor umane, angajarea şi trainingul unei forte de m
le muncá o
în domeniul marketingului, realizarea unor intense campanii de publie:.
un înalt nivel de calificare, dar scumpe,
un înalt nivel de calificare olizarea unor intens de publici
sanate clienților finali, care să,tragă" produsele prin canalele de dist
istributis
spre acesti clienți.
egule funcționale pot fi grupate în câteva categorii mai mportante: (A).
g de marketing, (B) strategii de producție/operațiuni, (C) strategii financiare stra
strategii de resurse umane. (figura 4.7)

de produs
de tragerTe
de promovare de împingere
Marketing
de distribuție
de smântânire
de pret
de penetrare

de integrare a
fabricației

Productie de delocalizare din surse multiple

de achiziți din sursă unică

grad redus de din surse paralele

îndatorare
Financiare
grad ridicat de
îndatorare
Resurse
umane

Figura 4.7. 7ipologia strategilor functionale

A Strategiile de marketing stabilesc căile principale de acțiune pentru cele patru

componente ale mixului de marketing: produsul, promovarea, distribuția şi preftul.
Stratega de produs poate avea în vedere, de exemplu, dezvoltarea unei game la
Strategia
articole n linia de produs, pentru a satisface toate gusturile/posibilităfile cons
de articole în mplu, dezvoltarea unei game largi
orlor şi penuru a Vinde mai mult, sau poate prevedea realizarea unei game ma
torilo gusturile/posibilitățjile consuma-
nse de produse, de nivel calitativ foarte ridicat, pentru a le vinde unei clientele selec
trânse es-
Primul tip de strategie de produs este promovat, de exemplu, de marii producato
de automobile - General Motors, Ford, Toyota, Honda, Renault- care au în mixul ior
de produse articole foarte diverse, de la automobile de mic litraj, ieftine, la auto
de
mobile de lux sau de tip sport (cu patru roti motoare), mult mai scumpe. Cel aea
mobile de
. doilea tip de strategie de produs este promovat de unele companii de automobile ma
oare), mult mai scumpe. Cel de-al
mici(BMW, MerCedes-Benz) care, urmărind în mod consecvent o strategie ae a
rentiere, produc şi comercializeazä doar automobile cu performanțe de excepție, dar
şi mult mai scumpe.
Strategia de promovare poate avea două forme de bază: strategia de ,impingere si
strategia de ,tragere".
Strategia de ,împingere" se bazează pe diferite forme de promovare a vånzărilor
- discount-uri oferite distribuitorilor, oferte speciale la locul de vânzare, reclamă în
publicatiile profesionale destinate distribuitorilor care să ,împingă" produsele, prin
canalele de distribuție, spre cumpărătorii finali. Marile companii producătoare de
bunuri de larg consum (alimente, băuturi, cosmetice, detergenti) utilizează în perma-
nentă o astfel de strategie.
Strategia de ,tragere" este realizată prin campanii publicitare directionate îndeo-
sebi spre consumatori sau utilizatori. Mai bine informați şi motivați prin publicitate,
aceştia vor căuta produsele respective, ,trāgåndu-le" spre ei prin canalele de distri-
buție folosite de producător.
Strategia de distribuție configurează reteaua de distribuție ce va fi utilizată
pentru realizarea obiectivelor de vänzări ale afacerii. O astfel de strategie poate pre-
vedea organizarea unei rețele proprii de distribuție (companiile de produse cosmetice
Avon, Oriflame, de exemplu) sau apelul la unele canale de distribuție specializate, cu
un număr mai mare sau mai mic de verigi intermediare.
Strategia de pret are în vedere, desigur, modul de stabilire a preturilor produ-
selor/serviciilor realizate, pentru a sprijini strategia concurenfială aleasă.
Pentru un produs nou apărut pe piață, firma producătoare poate alege între două
variante de bază: strategia prețului ,,de smântanire" şi strategia prefului de penetrare.
Strategia prețului ,de smântânire" (skim pricing) urmăreşte fructificarea posi-
bilitații de a practica un pret mai mare atât timp cât produsul este nou şi competitorii
putini.
Strategia prețului de penetrare (penetration pricing) încearcă să stimuleze creş-
terea cererii pentru noul produs prin practicarea unui preț mai mic. Aceasta dă posi
Dilitate firmei să acumuleze câştiguri de productivitate importante, ca urmare a mani-
restarii efectului de experientă, şi să-şi asigure o poziție dominantă față de competi-
tori printr-o cotă de piaă superioară acestora.
B Strategille de producfle/operațiunl arată cum şi unde vor fi fah
unde vor fi fabric atel reali
zate produsele sau serviciile firmei și care va fi designul particula
cu furnizorií. alar al relatilo
Primul aspect pe care îl clarifică acest tip de strategii se referă la gradhil
grare verticală a proceselor de producție. Astfel, componentele integrate nte
de inte
produs sau serviciu mai complex (automobil sau studiu de fezabilitate, de eve
te într-ur
pot fi realizate în întregime în cadrul fimei sau pot fi procurate - unele dintre a
emplu
de la furnizori specializați în astfel de componente. Vom avea, în felul ace
Strategie de integrare a fabricafiei mai mult sau mai puțin pronunțată. ele
lul acesta
O altă problemă importantă soluționată prin strategile de producție / operatiuni.
constituie amplasarea facilitäților (fabrici, birouri) în care se desfăşoară operatiunit,
de bază ale firmei.
Delocalizarea (mutarea) acestor facilități în tări sau regiuni cu un potențial de
e
forță de muncă atractiv (din punct de vedere al costului şi nivelului de calificare) este
o strategie frecvent utilizată de către companiile multinaționale.
Tot strategiile de producție stabilesc măsurile esențiale ce vor fi întreprinse pentn
controlul costurilor de fabricație. Pentru producția de masă (cu cantități foarte mari
din acelaşi produs), de exemplu, pot fi dezvoltate linii de transfer dedicate (linii de
asamblare automatizate, dedicate realizării unui anumit produs cu costuri de mano-
peră foarte mici) sau sisteme flexibile de fabricație, în care maşinile sunt grupate pe
familii tehnologice capabile så realizeze, în proportii de masă, o mare varietate de
articole.
In sfârşit, strategile de achiziții stabilesc relațiile pe termen lung cu furnizorii de
materii prime, componente şi alte elemente necesare firmei în procesul de producție.
Trei strategii alternative pot fi avute în vedere, fiecare cu avantaje şi dezavantaje
potentiale:
achiziții din surse multiple, în care aceleaşi componente sunt procurate de la
mai mulți furnizori;
achiziții din sursă unică, în care aceleaşi componente sunt procurate de la un
singur furnizor;
achiziții din surse paralele, în care doi parteneri sunt furnizori unici pentru
două componente distincte, dar sunt, în acelaşi timp, şi furnizori de rezervă,
fiecare pentru componenta procurată în mod normal de la celälalt.
C Strategiile financiare conturează liniile de actiune ce vor fi întreprinse în
domeniul financiar pentru sprijinirea strategiilor concurențiale promovate. Ele
au în vedere îndeosebi modul de obținere a fondurilor pentru finanțarea
investițiilor şi gestiunea dividendelor.
Există două posibilități de finanțare a dezvoltärii firmei pe termen lung: din surse
interne (prin autofinanțare) sau din surse externe (credite bancare pe termen lung,
împrumuturi obligatare etc.). In funcție de ponderea prevăzută pentru aceste surse,
poate rezulta o strategie de îndatorare redusă sauo strategie de îndatorare pronunțată.
Unele firme mici şi mijlocii preferă să se limiteze la posibilitățile lor interne de
finantare a investițiilor, pentru a fi sigure că nu au probleme de rambursare şi pot
păstra controlul familial asupra afacerilor. Există şi firme mari care promovează o
este reputat în această privintä*Orare. Fima americană Disney", de exemplu,
strategie a grad
Strategia unul grad ridicat de îndatorare este totuşi frecvent utilizată de care
majoritatea fîmelor
grame investițfionale majore.
u o rentabilitate economică bună şi sunt angajate n
junea dividendelor este, de asemenea, o componenta n
Gestiunea
cele din domeniul IT & npaniile din ind nenta importantă în plani-
o componentă importantă în plani-
fcarea strategica financiară. Companiile din industrii în plină expansiune, cum ar fi
ficarea strategică
Cele din domeniul il & C, evită adesea să declare dividende, utilizånd banii pentru
finantarea unei creşteri rapide, ceea ce conduce, de regulă, la creşterea pretului acțiu-
nilor lor tranzacționate la bursă. Alte firme, însă, din industrii stabile sau cu u ritm
lent de creştere, trebuie să ofere actionarilor dividende substanțiale pentru a rămane
atractive la bursă.
D Strategiile de resurse umane stabilesc, în principal, dacă vor fi angajați muly
oameni cu o calificare modestă, care vor executa sarcini de muncă repetitive,
vor i platiți cu salarii mici şi vor păräsi frecvent compania (de exemplu,
firmele din industria confecțiilor) sau dacă vor fi angajați lucrători cu un înalt
nivel de calificare, cărora li se vor asigura programe importante de training și li
se vor plăti salarii substanțiale (muncitorii de la BMW, de exemplu).
[Link]. Strategii ofensive şi strategii defensive
Un rol important în conturarea strategilor concurențiale la nivel de afaceri 11 are
caracterul ofensiv sau defensiv al acestora.
A Strategii ofensive. Folosirea unor strategii ofensive poate conduce la obti-
nerea unor avantaje semnificative din punct de vedere competitiv.
Principalele căi de promovare a ofensivei strategice sunt urmātoarele: atacul pozi-
tiilor tari, forte ale competitorilor; surprinderea punctelor slabe ale competitorilor;
initierea unor ofensive de amploare; ofensiva într-o sferă cu caracter de pionierat;
ofensiva de gherilă; lovituri prioritare prealabile [Thompson şi Strickland, 2003].
Atacul pozițiilor tari, forte ale competitorilor. Promovarea unei astfel de strategii
presupune ca firma să meargă ,cot la cot" cu fimele rivale, obținând unele avantaje
strategice: pret pentru pre; model pentru model; tactica promovării pentra tactica
promovării etc. Obiectivul esențial al unei astfel de strategii este de a câştiga partea
de piată prin eliminarea punctelor tari, favorabile ale concurenței.
Pentru a promova o astfel de strategie, competitorul, la rândul său, trebuie să aibă
suficiente resurse şi avantaje competitive. In plus, el trebuie să reducă drastic
costurile, să adauge produselor sale noi caracteristici, să construiască noi capacități de
producție în arii geografice care aparțin pieței competitorilor.
Fructificarea punctelor slabe ale competitorilor. O astfel de strategie presupune
o1entarea afacerilor firmei spre regiuni geografice în care rivalii au o piață scăzută
S/sau există un nivel scăzut al competiției, spre segmente de cumpărători care au fost
ate de competitori, spre domeniile sau caracteristicile produselor cărora rivalii
u le-au acordat suficientă importanță (calitate, performanțe ale produselor și ale ser-
vicilor), deşi există disponibilitatea clienților de a plăti un pret suplimenta titii pentru calitatel
de facilitățti, sau spre situațile pentru care competitorii au oferit condit:Pen eye
mai putin avantajoase.
Vizarea punctelor slabe ale concurenței are mai mari şanse de reusita decà
punctelor tari, îndeosebi atunci cândo astfel de tegie se constituie într Surpi
pentru competitor, care nu mai poate reacționa în timp util.
Inițierea unor ofensive de amploare. Inițierea unor ofensive de amblnas
pune întreprinderea unei întregi game de acțiuni strategice, orientate în ma:
tate în mai
direcții, în scopul de a înclina balanța în favoarea organizației sau pentru a-si n
roteg
pozipja câştigatä. Marea ofensivă are cele mai mari şanse de succes, cu condita
firma care o promovează să aibă resurse suficiente pentru a intra pe piață în calit
de lider cu avantaje competitive. litate
Ofensiva într-o sferă cu caracter de pionierat. Ofensiva cu caracter de pionie
erat
presupune abordarea unor poziții noi şi instalarea ca lider pe un teren total non
Aceasta înseamnă a fi primul care se extinde în noi arii geogratice, a incerca să creei
noi segmente prin introducerea produselor cu atribute diferite şi caracteristici care vin
cel mai bine în întâmpinarea dorințelor noilor consumatori (noi generații tehnologice
etc.). Ideea de bază într-o astfel de strategie este de a cāştiga o poziție semnificativa
pe o piață nouă.
Ofensiva de gherilă. O astfel de ofensivă strategică este caracteristică micilor
întreprinzători care nu au resursele necesare pentru un atac de amploare asupra
liderilor. Ea se bazează pe principiul ,loveşte și fugi", actionând în locuri, momente
şi condiții prielnice.
Principalele proceduri folosite sunt umătoarele: promovarea unei ofensive înguste,
.pe muchie de cuțit, bine orientate asupra segmentelor mai slab apărate de compe
titori; atacul frontal acolo unde competitorii au unele probleme (calitate, diversitate
de modele, caracteristici opționale); reclama incorectă, neloială; practici neloiale față
de clienti.
Tipice pentru strategia de gherilă sunt unele practici, din păcate destul de frec
vente în economia românească, cum ar fi comercializarea unor produse alimentare cu
termene de garanție depāşite şi cu toxicitate peste limitele admise, utilizarea unor
ingrediente în prepararea produselor fără a le declara, falsificarea mărcilor de fabrică
sau folosirea acelui omniprezent anunt ,mărfurile vândute nu se schimbă"
Lovituri prioritare prealabile. 0 astfel de strategie se realizează prin următoarele
procedee: crearea imaginii că firma este cea mai buná şi că toți ceilalți sunt outsideri
copiatori (imaginea de siguranță şi permanentā, de prestigiu etc.); afaceri cu clienti de
prestigiu; obținerea celor mai bune poziții geografice (cele mai bune localitati. locuri
de amplasare în intersecții etc.); extinderea capacitaților de producție pentru descura-
jarea competitorilor; încercarea de a avea cele mai bune materiale prin contracte pe
termen lung, prin integrarea verticală, urmărind sufocarea competitorilor și pe această
cale.
Strategi defens
Srategii nsive. Strategiile defensive de management au drept scop pro-
PMpiarea avantajelor competitive ale firmei. Într-o piață competitivá, toate fir-
Scopul existente, strategiilor care. doresc defensive să-şi îmbunătătească poziția strategică
pe piaqă
nele sunt supuse atacului concurenței din partea competitorilor. Atacul
mele sunt
ofensiv poate veni de la noile firme, dar, în egală măsură, şi de la cele deja
ofensiv poate
Scopul strategiilor defensive poate viza: micsorarea riscului de a fi surprinşi dee
Cond rentă; släbirea intensității oricărui atac strategic; determinarea competitorilor sa
Cte la declanşarea unei ofensive strategice; mentinerea poziției competitive a
unte la decla
firmei.
Principalele
Principalele căi de protecție a poziției competitive a firmei sunt următoarele
(Thompson şi Strickland, 2003]:
asigurarea unei game sortimentale largi, pentru a închide orice nişă care ar
putea fi folosită de competitori;
introducerea modelelor sau a sortimentelor care se aseamănă cu cele pe care
competitorii le au în fabricație sau intenționează să le producă;
mentinerea prefurilor la un nivel mai scăzut decât competitorii;
semnarea unor contracte cu clauză de exclusivitate cu comercianți şi distri-
buitori, pentru a fine competitorii departe de ei;
acordarea unor discount-uri (reduceri) pentru un anumit volum al vânzărilor,
descurajând în acest fel experimentarea vânzării altor produse (ale con-
curentei);
oferirea gratuită sau la un pret scăzut a produselor firmei pentru uzul personal
al salariaților proprii sau al distribuitorilor;
oferirea de informații despre impedimentele folosirii unor produse fabricate de
concurenfă,
creşterea perioadei de garanție a produselor proprii peste cea oferită de con-
curență;
patentarea tehnologiilor alternative şi stocarea lor, protejându-se astfel exclusi-
vitatea fabricației;
susținerea participării la dezvoltarea tehnologiilor alternative;
protectia proprietäții asupra know-how-lui încorporat în produse şi tehnologii,
precum şi a altor elemente ale activitāților proprii;
achiziționarea în exces a unor rezerve de materiale care sunt de importană
vitală pentru competitori;
renuntarea la furnizorii care servesc şi pe competitori.