BALAU GEORGIANA (BUTA)

Master : Caru
An : II
Curs : Administrarea recompenselor

Recompensarea angajatiilor - perspective negative/pozitive

Existenţa socială şi organizaţională s-au aflat dintotdeauna sub influenţa unor nevoi şi
factori motivaţionali. Faptul că procesul motivaţiei a fost conştientizat relativ târziu nu-i
diminuează valoarea istorică şi nici pe cea formativă în procesul devenirii umane.
De fapt, conceptul de motivaţie este deosebit de simplu. El se bazează pe modul în care
indivizii sunt trataţi şi pe sentimentele pe care le au faţă de munca lor. Dar deşi motivaţia este, în
sine, un concept simplu, nu este tocmai uşor să ştii ce trebuie să faci pentru a-i motiva pe
oameni, şi apoi, pentru a-i menţine motivaţia.
În perioada actuală numeroşi manageri cu experienţă se plâng că „oamenii nu se mai simt
motivaţi să muncească”. Dacă lucrurile stau astfel atunci putem spune că este vina managerilor şi
a practicilor din cadrul organizaţiilor, nu a angajaţilor. Când acestora din urma le lipseşte
motivaţia, problema rezidă aproape întotdeauna în unul din următoarele aspecte: selecţia
defectuoasă, obiectivele ambigue, sistemul necorespunzător de evaluare a activitaţii, sistemul
inadecvat de recompensare al organizaţiei sau incapacitatea managerului de a influenţa felul în
care angajatul percepe sistemele de evaluare şi recompensare.
Cel mai bun mod de a înţelege în ce constă motivaţia angajaţilor depinde de trei relaţii.
Când toate aceste relaţii sunt solide, angajaţii tind să fie motivaţi. Dacă una dintre ele este slabă,
probabil că eforturile angajaţiilor au de suferit. Se pot prezenta aceste relaţii sub forma unor
întrebări.
În primul rând, cred angajaţii că, dacă depun maximum de efort, acesta va fi recunoscut în urma
evaluării activităţii? În cazul multor angajaţi, răspunsul este din păcate negativ. Acest lucru se
întâmplă datorită existenţei unor deficienţe la capitolul „îndemânare”, însemnând faptul că,
oricât ar încerca, sunt şanse mici ca ei să obţină performanţe deosebite.
În al doilea rând, cred angajaţii că, dacă beneficiează de o evaluare favorabilă a muncii
lor, aceasta va atrage recompense din partea organizaţiei? Mulţi angajaţi consideră că între
muncă şi răsplată nu există o echivalenţă. Cauza este aceea că organizaţiile lor răsplătesc multe
lucruri, numai munca nu. De pildă, când salariile se acordă pe baza vechimii sau a linguşirii
şefului, sunt şanse ca angajaţii să considere că relaţia muncă-răsplată este descurajata.
În fine, sunt recompensele pe care le primesc angajaţii cele pe care doresc ei să le
primească? De exemplu, un angajat poate munci cu spor în speranţa că va fi promovat, dar în
schimb primeşte o marire salarială. Altul vrea o muncă mai interesantă, care sa-l solicite mai
mult, dar primeşte în schimb câteva cuvinte de laudă. Sau un alt angajat depune un efort
suplimentar, aşteptându-se să fie transferat la sediul principal al companiei, dar acest lucru nu se
întâmplă.
Ne putem intreba de ce este nevoie de construirea unui sistem de recompense in cadrul
unei organizatii, precum o societate comerciala?
Consider ca raspunsul este acela ca, un astfel de sistem contribuie la motivarea
angajaţilor, ce in final conduc la eficienta si rezultate. Cand angajatii gresesc, multi manageri se
gandesc imediat la metode de penalizare. Insa, putini iau in calcul recompensarea salariatilor,
atunci cand isi indeplinesc bine sarcinile. Iar acest lucru este cu atat mai important cu cat simpla
aplicare a unei pedepse are de foarte putine ori efectul dorit de anagajator, mai mult, poate duce
chiar la situatii conflictuale.
Recompensarea personalului dintr-o organizaţie este cel mai important obiectiv specific
managementului resurselor umane, deoarece:
- sistemul de recompensare al unei organizaţii are o contribuţie majoră
asupra recrutării, motivării, eficienţei şi satisfacţiei personalului;
- salariile reprezintă o cheltuială considerabilă pentru organizaţie1.
Din perspectiva angajatului, recompensarea reprezintă răsplata efortului depus sau
valoarea care este atribuită de către conducerea organizaţiei calităţilor şi realizărilor sale; pentru
manager, recompensarea reprezintă un cost dar şi un mijloc prin care se poate influenţa
comportamentul şi atitudinea angajaţilor.
Recompensele materiale directe pot fi primite sub formă bănească în mai multe moduri:
salariu de bază, diverse sporuri, plata orelor suplimentare, indexări, bonusuri (stimulente),
premii, comisioane, participare la profit. 2
Recompensele materiale indirecte vizează facilităţile oferite personalului atât pe perioada
angajării cât şi după aceea, şi se acordă sub forma unor beneficii ce rezultă din condiţia de
angajat sau de fost angajat al organizaţiei (facilităţi oferite personalului, programe de protecţie
socială, asigurări, pensii, concedii).3
Acordarea sau promiterea unor recompense reprezinta una dintre cele mai folosite
practici în încercarea de a-i motiva pe oameni sa îsi îmbunatateasca performantele. Se bazeaza,
în parte, pe unul dintre cele mai vechi principii enuntate în domeniul psihologiei: principiul
placere-durere. Pe scurt, conform acestui principiu, oamenii au tendinta de a dori sa
experimenteze placerea si de a evita durerea. Ceea ce întelege un grup de oameni prin placere si,
respectiv, durere, este definit de obicei de cultura. Aproape toti oamenii tind sa evite acele lucruri
pe care le considera dureroase si sa încerce sa obtina recompensele sau placerea. Cresterea
efortului în munca în vederea obtinerii unei note bune, a obtinerii unui rezultat cât mai bun la un
examen de admitere sau în vederea obtinerii unei promovari sau a unei cresteri salariale
reprezinta exemplificari ale acestui principiu.

1
Stăncioiu Ion, Management - elemente fundamentale, Ed. Teora, Bucureşti 1998
2
Stăncioiu Ion, Management - elemente fundamentale, Ed. Teora, Bucureşti 1998
3
Hăhăianu Liviu (coordonator), Consilier – Managementul resurselor umane, Ed.
Rentrop & Straton Grup de Editură şi consultanţă în afaceri, Bucureşti 2000
 Recompensa
re

Indirect
Directă Facilităţi:
ă
-facilităţi de recreere
Alte
Salarii Sporuri -autoturism
stimulent
e Programe
-mese cu depreţ
protecţie:
redus
/gratuite
Salarii - asigurare medicală
Nominal
de Premii - asigurare de viaţă
bază
Mediu - asigurări sociale
Comisioane Plaţi pentru timpul
- pensiinelucrat:
Minim Participare la - concedii
profit
- sărbători

- concedii medicale
Sursa: Stăncioiu Ion, Management - elemente fundamentale,
Ed. Teora, Bucureşti 1998, p. 427

Penalizarea cu cel mai mare impact negativ asupra angajatilor este oprirea unei parti din
salariu. Aceasta poate sa afecteze atat motivatia, cat si eficienta unui angajat. In companiile mari
(cu peste 100 de angajati), care au de multe ori o politica stricta asupra comportamentelor
neadecvate, o pedeapsa des folosita este mustrarea. Totusi, se intampla ca acest tip de penalizare
sa creeze frica fata de liderul de echipa sau de managerul in grija caruia intra supravegherea
procesului. Astfel, un sistem de recompense ar trebui sa fie un atribut obligatoriu in politica
oricarei companii care doreste o buna comunicare interna, dar si eficienta si fidelizarea din partea
angajatilor. În perioada actuală numeroşi manageri cu experienţă se plâng că „oamenii nu se mai
simt motivaţi să muncească”. Dacă lucrurile stau astfel atunci putem spune că este vina
managerilor şi a practicilor din cadrul organizaţiilor, nu a angajaţilor. Când acestora din urma le
lipseşte motivaţia, problema rezidă aproape întotdeauna în unul din următoarele aspecte: selecţia
defectuoasă, obiectivele ambigue, sistemul necorespunzător de evaluare a activitaţii, sistemul
inadecvat de recompensare al organizaţiei sau incapacitatea managerului de a influenţa felul în
care angajatul percepe sistemele de evaluare şi recompensare.
Recompensa trebuie să fie un lucru dorit de angajaţi. Este un lucru pozitiv daca implicam
anajaţii in alcatuirea unor grile/criterii ce va ajuta managerul să ştie cine trebuie recompensat şi
conform căror criterii. Din moment ce angajaţii sunt cei ce vor primi recompensa e binevenit ca
tot ei să aleaga ce recompensă şi-ar dori mai mult (bineinţeles, in limita bunului simt).
De asemenea, consider ca managerul trebuie să incurajeze recunoaşterea nu doar pe
verticală, ci şi pe orizontală (nu doar manager-angajaţi, ci şi angajaţii intre ei; de exemplu:
biletele de recunoastere şi multumire intre colegi). Acest lucru îi creează angajatului un
sentiment de importanţă (ceea ce face el este important pentru echipă şi pentru companie).
Incurajand angajaţii să se motiveze intre ei, să isi recunoasca rezultatele intre ei, să isi
multumească reciproc pentru ajutor si să se felicite iţi poti face o idée şi despre cine pe cine
respectă in companie, care sunt relaţiile dintre colegi.
Nu trebuie să sărim peste o recompensă doar pentru că o alta recompensă a fost oferită de
curand, dar nici nu trebuie abuzat de acestea.
Dacă recompensele sunt oferite prea des, angajaţilor li se poate imprima involuntar că nu
e aşa o mare scofala. Consider că recunoaşterea individual are mai mult succes decat
recunoaşterea sau recompensarea echipei. Totuşi, nici aceasta din urmă nu trebuie lasată la o
parte, nu trebuie uitate de performanţele individuale, Personal, mi se pare un foarte bun exemplu
de a incerca să multumeşti pe toata lumea şi de a evita eventualele frustrări ale angajaţilor.
Managerii dispun de numeroase strategii de motivare a angajaţilor, de implicare a
acestora în activitatea profesională, rezultatul fiind atât creşterea satisfacţiilor personale, cât şi
creşterea productivităţii.
Modul în care angajaţii percep consecinţele muncii lor depinde menţinerea ratei înalte a
productivităţii. Dacă ei cred că o creştere a productivităţii va fi răsplătită, mai mult ca sigur că ei
vor munci ca să o realizeze. Din acest motiv, organizaţiile ar trebui să pună accent pe acele
recompense care sunt percepute ca fiind de dorit pentru angajaţi. Deoarece mijloacele băneşti
constituie un stimulent puternic, la stabilirea sistemelor de plată trebuie să ia în considerare
efectul acestor recompense asupra motivaţiei angajaţilor.
Salariul constituie o importantă răsplată deoarece el poate satisface mai multe dintre
trebuinţele care se regăsesc în sistemul lui Maslow. El oferă angajaţilor posibilitatea de a
cumpăra hrană pentru satisfacerea nevoilor fiziologice, le permite să-şi cumpere locuinţe pentru
satisfacerea nevoilor de securitate; şi totodată le permite acestora să-şi dezvolte nevoile de stimă.
Există o varietate de alte recompense ce sunt foarte importante pentru angajaţi şi care îi
motivează pe aceştia:
– vizite la locul de muncă al celor mai performanţi angajaţi, realizate de către top
manageri;
– conferirea unor responsabilităţi speciale sau onorifice;
– întreţinerea unor delegaţii;
– complimente verbale, scrisori personale de felicitare;
– angajatul să prezinte el însuşi realizările în faţa colegilor, direcţiunii, în cadrul unor
colocvii, reuniuni sau conferinţe;
– publicarea rezultatelor în jurnalul întreprinderii.
In multe organizaţii, nivelurile de recompensare financiară a salariaţilor evoluează la
intamplare, fără a fi planificate sau intreţinute sistematic. De cele mai multe ori managerii sunt
cei care stabilesc nivelurile salariale, in funcţie de nevoile de recrutare şi păstrare a angajaţilor.
Aceste niveluri salariale sunt ajustate, de-a lungul timpului, la presiunile individuale sau
colective, in sensul măririi salariilor.
Unul dintre principiile de bază ale construirii unui sistem de recompensare este să oferi
recunoaștere prin ceea ce oamenii apreciază cu adevărat. Oamenii nu lucrează doar pentru bani.
O dată stabilit și agreat salariul, ei așteaptă apreciere. Deci un sistem de recompensare trebuie să
cuprindă și un program de recunoaștere non pecuniară, prin care oamenii care obțin performanță
deosebită să fie public apreciați și prețuiți.