Ș COALA POSTLICEALĂ SANITARĂ “GHEORGHE MARINESCU”

T ÎRGU MURES

SPECIALIZARE: ASISTENT MEDICAL GENERALIST

Management general

Profesor:

Lirca V. Felicia Elev: Sabău A Alexandra Cristina

Anul III B

1
 Abordare conceptuala

Managementul este procesul de atingere a obiectivelor organizaţionale prin angajarea şi

implicarea celor patru funcţii principale: planificarea, organizarea, leadingul (antrenarea şi

motivarea) şi controlul.

Planificarea este funcţia managementului care implică stabilirea obiectivelor şi a celor mai

bune modalităţi de atingere şi îndeplinire a lor. Această funcţie, de asemenea, include

considerarea a ceea ce trebuie întreprins pentru a încuraja nivelele necesare de schimbare şi
inovare

Organizarea este funcţia managementului care se concentrează pe alocarea şi aranjarea,

ajustarea resurselor umane şi nonumane astfel ca planurile să fie realizate în condiţii optime şi de

succes deplin. Organizarea este funcţia prin care managerii determină ce sarcini sunt de

îndeplinit, care din sarcini pot fi cel mai bine combinate, aranjate în cadrul unei anumite slujbe -

loc de muncă – şi, mai departe, cum aceste locuri de muncă pot fi grupate în unităţi,

compartimente sau departamente, care alcătuiesc structura organizaţiei. Angajarea pe locurile

de muncă sau posturile organizaţiei a indivizilor care pot executa şi îndeplini obiectivele şi

sarcinile planurilor, constituie, de asemenea, o parte a funcţiei de organizare.

Leading (Antrenare şi motivare) este o funcţie a managementului care implică

influenţarea celorlalţi membri ai organizaţiei să se angajeze în comportări şi atitudini de muncă

necesare pentru a se atinge obiectivele organizaţionale.

Controlul este funcţia managementului care urmăreşte reglarea activităţilor

organizaţionale astfel ca performanţa reală să fie conformă cu standardele şi obiectivele

2
organizaţionale scontate.

Abordarea sistemică

Teoria sistemelor a fost prima dată aplicată în ştiinţă şi inginerie. Aplicarea teoriei sistemelor in

management la sfârşitul anilor 1950 a fost una din contribuţiile şcolii cantitative. Abordarea

sistemică nu este o mulţime de linii de ghidare sau principii de conducere, ci o modalitate de

gândire asupra organizaţiei şi managementului. Pentru a înţelege cum abordarea sistemică ajută

managerii să înţeleagă mai bine organizaţia şi obţinerea obiectivelor mult mai eficace, prima dată

să definim ce este un sistem. Cercetările cu privire la conceptul de sistem sunt vechi, conceptul

fiind utilizat mai întai în tehnică şi biologie. In confruntarea diferitelor ştiinţe cu fenomenele

complexe şi dinamice din univers a apărut necesitatea abordării cercetării acestora ca ansambluri

compuse din subansambluri aflate în strînsă intercondiţionare. A fost definit astfel conceptul de

sistem ca “un ansamblu de elemente, legate între ele prin relaţii de interacţiune şi

intercondiţionare, acţionând ca un întreg capabil să atingă o anumită finalitate”.

Mediu extern

Mediul extern este reprezentat de forţele principale din afara organizaţiei care au un potenţial

semnificativ de impact, de influenţare a succesului probabil privind produsele sau serviciile

livrate.

Megamediul, sau mediul general, este segmentul mediului extern care reflectă condiţiile şi

3
tendinţele largi din societatea în care o organizaţie activează. Megamediul este compus din

cinci elemente principale: tehnologic; economic; juridico-politic; socio-cultural şi

internaţional.

 Elementul tehnologic
 Elementul economic
 Elementul juridico-politic
 Elementul socio-cultural
 Elementul internaţional

Mediul sarcină, reprezintă mulţimea de elemente specifice din afară cu care

interacţionează în procesul conducerii business-ului ei.

Mediul intern

Trei aspecte ale culturii organizaţionale sunt în special importante în analiza impactului

probabil al culturii asupra unei organizaţii date: direcţia, dieseminarea şi forţa.

Direcţia se referă la nivelul la care o cultură sprijină, mai mult decât împiedică (stânjeneşte)

atingerea obiectivelor organizaţionale.

Diseminarea arată extinderea la care o cultură este larg răspândită printre membrii organizaţiei.

Forţa se referă la gradul la care membrii organizaţiei acceptă valorile şi alte aspecte ale

Caracteristicile şi calităţaile informaţiilor

Informaţia. În accepţiunea filozofică informaţia reprezintă reflectarea in conştiinţa noastră a

legăturilor cauză

4
efect din lumea reală inconjurătoare. Altfel spus, informaţia este o ştire, sau un mesaj, cu privire

la fapte şi evenimente de orice fel, care trebuie inţelese, folosite şi transmise pentru a se

facilita realizarea obiectivului cuantificat.

Calităţile pe care trebuie să le indeplinească informaţiile pentru a servi efectiv procesului de

conducere sunt:

 veridicitatea;
 oportunitatea;
 relevanţa;
 conţinut adecvat;
 caracterul complet sau plenitudinea;

Definirea planificarii - planificarea, ca funcţie esenţială a managementului, cuprinde definirea

obiectivelor sau scopurilor şi stabilirea unei strategii generale pentru atingerea acestor obiective,

precum şi dezvoltarea unei ierarhii corespunzătoare de planuri prin care se integrează şi se

coordonează activităţile organizaţionale.

Controlul poate fi definit ca procesul de urmărire şi supraveghere a activităţilor, în scopul

asigurăriică acestea sunt îndeplinite aşa cum au fost planificate şi proiectate şi totodată de
corectare aabaterilor semnificative.

Activitatea de control efectivă cere trei faze de bază sau componente:

1) stabilirea standardelor de performanţă şi a obiectivelor;

2) analizarea rezultatele în comparaţie cu standardele;
3) corectarea performanţei care nu se potriveşte cu perspectivele, modificarea standardelor
care sunt nesatisfăcătoare sau acţiunea de a valorifica avantajul oportunităţilor (şanselor)
care au fost descoperite.

5
 Metode de management

Managementul pe baza de plan se defineste ca “ansamblul proceselor prin care se stabilesc

indicatorii ce exprima obiectivele globale ale firmei, ale centrelor de profit sau centrelor de cost,

precum si resursele alocate lor”.

Managementul prin bugete

Un buget este un plan pe o anumita perioada, care se exprima in unitati si termeni financiari si

care prevede astfel cote parti din ansamblul resurselor ce sunt destinate realizarii unui anumit

obiectiv, scadent la sfarsitul perioadei si aferent unei anumite responsabilitati din cadrul

intreprinderii.

Bugetul unei companii este stabilit anual. Un buget terminat cere, de obicei, un efort

considerabil şi poate fi vazut ca un plan financiar pentru noul an financiar

Bugetele sunt văzute tot mai mult a fi de modă veche si sunt înlocuite cu previziuni

complementare trimestriale. Previziunile trimestriale (asa numitele expected-uri sau preliminari)

asigură realizarea de planuri financiare mai proaspete si mai recente.

Managementul pe produs (Management on product – MOP)

Metodologia de realizare a Managementului pe produs presupune parcurgerea urmatoarelor

etape:

 Stabilirea de catre managementul superior a produsului sau familiei de produse care

formeaza
obiectul managementului
 Desemnarea persoanei sau grupului de persoane care va asigura managementul sistemului
 Elaborarea de catre fiecare manager de produs a unor alternative strategice privind
fabricarea,
promovarea si comercializarea produsului sau familiei de produse;
 Elaborarea unei structuri organizatorice care sa asigure premisele implementarii strategiei
alese.

6
  Evaluarea periodica a fabricatiei, promovarii si comercializarii produsului sau familiei de
produse.

Managementul prin proiecte (Management by Projects – MBP)

Un proiect se desemneaza ca un ansamblu de procese de munca, in general cu caracte

inovational, de natura diferita, a caror realizare urmareste indeplinirea cu succes a unei misiuni

complexe, cu o specificitate ridicata.

Managementul prin rezultate implica materializarea actului de conducere, in esenta, pe baza

unui accent special pus pe rezultatele concrete obtinute de fiecare manager.

Managementul prin exceptii În urma aplicării acestei metode se reduce frecvenţa luării
deciziilor, se realizează utilizarea superioară a personalului de conducere, precum şi a timpului
cadrelor de conducere de pe niveluri ierarhice superioare.

Managementului participative. Deciziile sunt adoptate prin participare sau consultarea

colaboratorilor.

Ce fac în realitate managerii ?

Metodele de muncă

a) Ritmul neregulat al muncii.

b) Concizie, diversitate şi fragmentare

c) Contactele verbale şi reţelele de comunicaţii

Rolurile manageriale

a) Rolurile interpersonale

b) Rolurile informaţionale

7
c) Rolurile decizionale, acestea implică elaborarea şi adaptarea deciziilor;

 Rolul de antreprenor
 Rolul de mânuitor al perturbărilor
 Rolul de alocator de resurse
 Rolul de negociator
 Implicaţiile rolurilor manageriale.

Abordarea rolurilor a lui Mintzberg ne oferă o perspectivă oarecum diferită de cea tradiţională, a

celor patru funcţii principale ale managementului.

Agenda muncii manageriale

O agendă de lucru este practic o mulţime conectată, integrată liber de obiective şi sarcini,

tentative intenţionate pe care managerul încearcă să le îndeplinească.

Factorii care influenţează agendele de lucru

 Cererile sau solicitările poziţiei sau postului

 Restricţiile poziţiei sau postului
 Opţiunile sau alternativele pozitiei sau postului

Cunoştinţele şi deprinderile manageriale

a) Baza de cunoştinţe

b) Deprinderile cheie ale managerilor

 Deprinderile tehnice
 Deprinderile umane

8
  Deprinderile conceptuale

Profilul psiho-socio-profesional al managerului

Temperamentul influenţează rapiditatea gândirii şi viteza cu care se dezvoltă procesele

emoţionale. Prin temperament înţelegem însuşirea psihică a personalităţii ce caracterizează

evoluţia dinamică a proceselor psihice.

a) Colericul - deşi puternic, este inegal, se epuizează repede, este imprevizibil, cu reacţii

exagerate, nerăbdător, se plictiseşte repede, are tendinţa spre extreme.

b) Sangvinicul - om de acţiune, cu adaptabilitate rapidă, dar poate da naştere la discuţii în

relaţiile umane, din punct de vedere moral; datorită echilibrului, s-ar părea că este

temperamentul ideal graţie vivacităţii şi vitalităţii, fiind rapid în mişcări şi vorbire dar cu ritm

inegal. Îi este caracteristică buna dispoziţie şi adaptabilitatea, stăpânirea de sine şi calmul.

c) Flegmaticul - este neobişnuit de calm, rar îşi iese din fire, înzestrat cu o răbdare naturală,

când acţionează nu abandonează, este meticulos, nu ocoleşte amănuntele, se preocupă în

obţinerea rezultatelor. Deşi acţionează în ritm lent, este capabil de rezultate remarcabile.

d) Melancolicul - trăsăturile de bază sunt răbdarea, simţul de analiză detaliată. Din punct de

vedere nervos este puţin rezistent în timpul stărilor conflictuale, fiind predispus la stări

melancolice. De regulă se recomandă prin echilibru şi mobilitate, este fricos.

Însuşirile, calităţile şi aptitudinile managerilor

Însuşirile, trăsăturile comune găsite la marea majoritate a managerilor se pot împărţi în două:

9
- generale - imaginaţia, puterea de prevedere, flexibilitatea, care trezesc respectul altora,

speranţa, expunerea clară a ideilor;

- speciale, care la completează pe cele dintâi.

La acestea unii autori adaugă însuşirile numite de colaborare: tactul, bunătatea, solicitudinea,

amabilitatea, atitudinea prietenoasă.

Calitatea este o chemare, o înclinaţie, o anumită îndemânare în lucrul cu oamenii, ea depinzând

de mai mulţi factori şi în primul rând de mediu. Calităţile unui manager nu sunt prescrise într-un

cod, nu există reguli în acest domeniu; nici un manager neputându-le întruni pe toate.

Principala calitate a unui manager ar fi "de a face să se facă".

Numărul mare de criterii ce pot fi luate în considerare a condus la multe clasificări ca de pildă :

calităţi morale, psihice, fizice, intelectuale, profesionale, tehnice, etc.

Aptitudinile generale sunt însuşirile fizice şi psihice ce asigură succesul în mai multe forme de

activitate.

Aptitudinile speciale privesc succesul doar în anumite domenii, ambele categorii, în procesul

muncii se formează şi se dezvoltă mai încet decât cunoştinţele şi deprinderile însă cu un grad

mai mare de stabilitate. Alte tipuri de aptitudini sunt aptitudinile organizatorice, pedagogice şi

cele de conducere.

Aptitudinile organizatorice, numite capacităţi organizatorice, reprezintă sinteza unor însuşiri cu

un înalt nivel de dezvoltare al intelectului şi al creaţiei, înseamnă orientarea rapidă şi precisă în

psihologia oamenilor

10