UNIVERSITATEA SPIRU HARET

FACULTATEA DE FINANTE SI BANCI

Specializarea FinanŃe şi Bănci

Management general
Sinteza
Cod curs

Denumire curs Management general

Tip curs Obligatoriu

Durata cursului/ nr. credite 42 ore din care: 28 ore curs si 14 ore seminar/ Nr. Credite 4
Perioada de accesare a cursului 1 octombrie 2006- 1 martie 2007
Consultatii on – line
Seminar Conf. univ. dr. Braicu Cezar grupele seria A şi seria B

Manauale recomandate [Link] Braicu, Management general, Editura FundaŃiei

România de Mâine, Bucureşti, 2006
Obiectivul principal al cursului Managenent general reprezintă o disciplină care asigură
însuşirea de către studenŃi a conceptelor de bază privind
activitatea de conducere, concepere, realizare, implementare şi
funcŃionare a sistemelor organizatorice prin tratarea
problematicii de bază a managementului: procesul, funcŃiile
managementului, întreprinderea şi mediul ambient, subsistemele
decizional, informaŃional metodologic şi organizatoric,
creativitatea şi motivaŃia, managementul resurselor umane.
Modul de stabilire a notei finale Evaluarea finală (nota finală) in platforma Blackboard

Consultatii pentru studenti Conf. univ. dr. Braicu Cezar marti orele 10- 12
joi orele 10,30 -12

Adresa de e-mail pentru Conf. univ. dr. Braicu Cezar – [Link]@[Link]

contactul cu studentii
Titularul/titularii cursului/serie

Conf. univ. dr. Braicu Cezar

1
Continutul tematic al cursului Capitolul 1. Introducere în ştiinŃa managementului.
• Conceptul de management .
• Şcoli în evoluŃia ştiinŃei managementului.
• Profesionalizarea managementului.
• Managementul viitorului.

Capitolul 2. Firma şi mediul ambiant.

• Conceptul de întreprindere. Trăsături şi rol.
• Mediul ambient al firmei.

Capitolul 3. FuncŃiile managementului modern.

• FuncŃia de previziune
• FuncŃia de organizare
• FuncŃia de coordonare
• FuncŃia de antrenare - declanşare a acŃiunii
• FuncŃia de evaluare- control
• InterdependenŃa dintre funcŃiile managementului

Capitolul 4. Decizia în management. Procesul decizional.

• Elementele componente ale sistemului decizional
• Procesul decizional. Etapele procesului decizional
• Tipologia deciziilor
• Obiectivele luării raŃionale a deciziilor

Capitolul 5. Comunicarea în management.

• Concepte de bază în comunicare. Rolul şi importanŃa
comunicării manageriale
• Sisteme şi tipuri de comunicare
• Comunicarea prin sisteme electronice
• Comunicarea prin mass-media
• ReŃele de comunicare
• DisfuncŃionalităŃi în sistemul de comunicare
organizaŃională

Capitolul 6. Organizarea managerială a firmei.

• Conceptul de organizare
• Definirea şi componentele organizării procesuale
• Organizarea şi structurile organizatorice ale firmei
• Principii generale de proiectare a structurii organizatorice
• Documente specifice ale structurii organizatorice

Capitolul 7. MotivaŃia în management.

• DefiniŃia motivării
• Teorii motivaŃionale
• Categorii de motivaŃii
• Factori care asigură motivaŃia angajaŃilor şi tehnici de
îmbunătăŃire a motivaŃiei în cadrul firmei

Capitolul 8. Sisteme moderne de management.

• Managementul prin obiective
• Managementul prin proiecte
• Managementul pe produs
• Managementul prin bugete
• Managementul prin excepŃii
• Managementul participativ

2
 Capitolul 9. Managementul resurselor umane.
• Coordonate ale managementului resurselor umane

Capitolul 10. Stiluri manageriale.

• Conceptul de stil managerial
• CalităŃile şi însuşirile unui manager efficient
• Rolul managerului în firmă
• Stiluri de management
• Factorii care influenŃează stilurile de management
• EficienŃă şi eficacitate în activitatea managerilor

Bibliogafie minima Cezar Braicu , Management general, Editura FundaŃiei România

obligatorie de Mâine, Bucureşti, 2006
Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Management, ediŃia a III a,
Editura economică, Bucureşti, 1999
Bibliografie facultativa Eugen Burduş, GheorghiŃă Căprărescu, Armenia Androniceanu,
Michael miles, Managementul schimbării organizaŃionale,
Editura Economică, Bucuresti, 2000.
Ovidiu Nicolescu - coordonator, Sistemul organizatoric al firmei,
Editura Economică, Bucureşti, 2003

Capitolul 1. Introducere în ştiinŃa managementului

Introducere
Managementul este ştiinŃa care aduce cunoştinŃe cu privire la activitatea de conducere prin
aplicarea unor principii şi metode ştiinŃifice cu scopul de a asigura funcŃionalitatea
normală, eficientă a organizaŃiilor printr-o bună gestionare a resurselor. Managerul este
parte integrantă a sistemului economic, reprezentând persoana care ia decizii de
conducere pe baza unor cunoştinŃe teoretice de specialitate, cunoştiinŃe practice, abilităŃi şi
aptitudini personale .

Obiective:
Perceperea corectă a noŃiunilor– management, manager.
Cunoaşterea evoluŃiei ştiinŃei managementului .
Determinarea şi cunoaşterea trăsăturilor managerilor.
Cunoaşterea caracteristicilor şi orientărilor managementului modern.

Cuvinte cheie
management manager sistem şcoala clasică şcoala resurselor
managerial umane
şcoala şcoala criterii de apreciere componentele managementul
cantitativă sistemică a performanŃelor managementului viitorului
3
 managerilor

Planificarea, organizarea, coordonarea şi controlul asupra activităŃii economice şi sociale se

realizează numai printr-o susŃinută activitate managerială desfăşurată efficient de către o persoană
cu atribuŃii în acest sens şi anume managerul. După poziŃia pe care acesta o are în cadrul
organizaŃiei deosebim manageri de vîrf sau seniori manageri, manageri de mijloc şi juniori
manageri. .

1.1. Conceptul de management

Cuvântul management derivă de la latinescul manus, care înseamnă mână şi semnifică, în

expresie literară, manevrare, pilotare.
Managerul este persoana care se ocupă cu pilotarea,cu conducerea, care participă nemijlocit
la efectuarea acŃiunii. Cuvântul se regăseşte în limba engleză sub forma verbului to manage care
înseamnă a conduce, a administra. De aici au apărut cuvintele derivate manager, management
însemnând conducător respectiv conducere. Astfel, utilizat iniŃial în Ńările anglo-saxone, conceptul
de management a cunoscut o rapidă dezvoltare pe toate meridianele globului.
Abordarea clasică a managementului este specifică epocii moderne, capitaliste. IniŃiatorii
acestei abordări au fost F.W. Taylor (1856 – 1915) şi Henry Fayol (1841 – 1925).
F.W. Taylor este considerat un pion al conducerii ştiinŃifice a întreprinderilor din SUA. El s-a
preocupat de problemele conducerii activităŃii la nivelul atelierelor în vederea reducerii pierderilor
şi ridicării eficienŃei muncii. În lucrarea sa de bază The Principles of Scientific Management (1911),
Taylor a statuat conceptul de management ştiinŃific ca fiind acel gen de management care ghidează
afacerile, folosind standarde stabilite pe baze de fapte şi adevăruri rezultate din observaŃii,
experimente şi raŃionamente sistematice.
În literatura de specialitate s-au exprimat diferite opinii privind conŃinutul şi sfera de
cuprindere a managementului. Managementului i se dau diferite accepŃiuni fiind considerat ca
proces, ca activitate a unui grup de persoane ca o artă sau ştiinŃă cu obiect, legităŃi şi principii
proprii.
Managementul reprezintă astfel un complex de acŃiuni desfăşurate cu scopul de a asigura
funcŃionalitatea normală, eficientă a organizaŃiilor. În zilele noastre, sensurile şi semnificaŃiile
teoretice şi practice ale conceptului de management s-au amplificat în aşa măsură, încât, într-o
accepŃiune generală semnifică fie conducerea, fie o anumită manieră de dirijare a oamenilor în
vederea realizării unor obiective.
Managementul generează o dezvoltare fără investiŃii, numai printr-o bună gestionare a
resurselor ( bunurilor) şi de aceea se poate considera că nu există Ńări sărace sau Ńări bogate ci numai
Ńări bine conduse sau prost conduse.
Managementul îmbină cunoştinŃele cu talentul managerilor de a le aplica la condiŃiile concrete
ale fiecărei organizaŃii, deci, pe lângă cunoştinŃe sunt necesare şi aptitudini. Cu alte cuvinte,
managementul apare într-o dublă ipostază: ca ştiinŃă şi ca artă, cele doua ipostaze fiind
complementare.
Managementul realizează sarcini şi obiective acceptabile din punct de vedere valoric, Ńinând
seama de cerinŃele societăŃii.
Ovidiu Nicolescu şi Ion Verboncu arata ca „managementul firmelor rezidă în studierea
proceselor şi relaŃiilor de management din cadrul lor, în vederea descoperirii legităŃilor şi
principiilor care le guvernează şi a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici şi modalităŃi de
conducere, de natură să asigure obŃinerea şi creşterea competitivităŃii”1.

1
[Link], Ion Verboncu, Management, ediŃia a III-a revizuită, Ed. Economică, Bucureşti 1999.

4
 Managementul este ştiinŃă pentru că are domenii de referinŃă, are principii proprii şi operează
cu metode şi tehnici specifice pentru atingerea obiectivelor. De asemenea, managementul este o artă
pentru că pune în valoare cea mai importantă resursă a societăŃii, care este omul.
Managementul este ştiinŃă şi artă deoarece, în completarea elementelor ce definesc cele două
componente, caută să cultive acceptarea unor responsabilităŃi economice, sociale şi morale la cei
care aplică şi care utilizează managementul; responsabilităŃi care pot pune în valoare competenŃa
individului sau a grupului din care face parte, selecŃia în valori, toate corelate pentru a pune în
valoare eficienŃa activităŃii de conducere având drept scop obŃinerea performanŃei.
Componentele managementului ca ştiinŃă şi artă sunt următoarele:
- Teoria conducerii se referă la principiile de conducere, legile activităŃii de conducere
eficientă;
corelarea acestora cu valorile promovate de societate.
- Metodologia conducerii are în vedere metodele şi procedeele de rezolvare a problemelor
cu care este confruntată practica de conducere.
- Tehnologia conducerii promovează metode de obŃinere a performanŃelor în procesul
conducerii prin mijloace şi tehnici care asigură derularea logică şi corelată a etapelor şi fazelor
conducerii şi perfecŃionării acesteia.
- Practica conducerii reprezintă locul de experimentare, aplicare, validare şi generalizare a
managementului, de furnizare a informaŃiilor privind impactul şi consecinŃele sale economice,
sociale şi de altă natură.
Managementul modern reprezintă, aşadar, sinteza dintre ştiinŃă, practică şi artă. În acelaşi
timp, managementul este şi o stare de spirit specifică, reflectată de un fel anume de a vedea, a dori, a
căuta şi a accepta progresul.

1.1. Şcoli în evoluŃia ştiinŃei managementului

Procesul de conturare a managementului ca ştiinŃă a cunoscut o evoluŃie diversă de-a lungul

timpului, proces ce s-a materializat prin apariŃia unor şcoli de management.

Tipologia de clasificare a şcolilor de management a avut în vedere următoarele criterii :

- natura conceptelor şi metodelor utilizate,
- funcŃiile managementului,
- funcŃiunile întreprinderii.

Principalele şcoli de management au fost :

1. Şcoala clasică
2. Şcoala comportistă sau şcoala relaŃiilor umane
3. Şcoala cantitativă
4. Şcoala sistemică sau a sistemelor sociale

Principale elemente de caracterizare a acestor şcoli sunt următoarele:

1. şcoala clasică
- şcoala s-a afirmat puternic la începutul secolului XX şi a definit bazele managementului
ca ştiinŃă
- a fost avansată de F.W. Taylor în lucrarea sa The Principles of Scientific Management
(1911) şi Henry Faylol în lucrarea Administration Industrielle et Generale (1916)
- specificul ei consta în utilizarea într-o manieră analitică a conceptelor şi instrumentelor
economice, cum ar fi: profitul, cheltuielile, investiŃiile; deasemenea, au fost enunŃate cele
mai importatnte principii de management: principiul diviziunii muncii, principiul
5
 autorităŃii, principilul ordinii şi disciplinei, principiul unităŃii de decizie, principiul
unităŃii de acŃiune, principiul ierarhiei etc.
- contribuŃiile aduse dezvoltării managementului au constat în definirea unui ansamblu
închegat de concepte şi principii, majoritatea raŃionale, care au pus bazele ştiinŃei
conducerii; abordarea ştiinŃifică a conducerii şi organizării; definirea principalelor funcŃii
ale managementului etc.
- criticile aduse tezelor şcolii clasice privesc viziunea mecanicistă a muncii şi ignorarea
motivaŃiilor factorului uman adică tratarea simplă, unilaterală a fiinŃei umane.
2. şcoala relaŃiilor umane
- şcoală s-a dezvoltat între anii 1924-1932 şi a fost reprezentată de Elton Mayo, Douglas
Mc Gregor, Abraham Maslow, Frederick Herzberg
- principalele caracteristici au fost focalizarea asupra grupurilor de indivizi şi nu asupra
persoanelor, I integrarea persoanelor pe baza încrederii acordate acestora
- principalele critici aduse tezelor acestei şcoli au vizat în principal ineficacitatea
operaŃională a conceptelor şi teoriilor avansate, concentrarea exclusivă asupra aspectului
uman al întreprinderilor etc.
3. şcoala cantitativă
- S-a afirmat la sfarsitul celui de al doilea razboi mondial având ca exponenŃi pe R.
Raiffa, J. Starr, S. Beer etc.
- principalele contribuŃii ale acestei şcoli la dezvoltarea managementului au vizat
introducerea metodelor şi tehnicilor cantitative în conducerea activităŃiilor
întreprinderilor, folosirea unor concepte şi instrumente precise, folosirea echipelor
interdisciplinare etc.
- principalele critici aduse şcolii s-au referit la simplificarea realităŃii, limitarea demersului
numai la activitatea de luare a deciziilor fără a oferii criterii de alegere a unei alternative
etc.
4. şcoala sistemică
- această şcoală are ca reprezentanŃi de seamă pe Peter Drucker, considerat părintele
managementului modern, E. Dale, M. Porter etc.
- principalele contribuŃii aduse de această şcoală la dezvoltarea managementului se referă
la folosirea unui evantai mare de concepte şi metode provenind din numeroase ştiinŃe,
situarea pe primul plan a procesului de management în ansamblul său, întreprinderea este
abordată ca un sistem deschis ceea ce conferă un plus de realism şi dinamism soluŃiilor
preconizate.
- reprezintă prezentul

1.2. Profesionalizarea managementului

Profesiunea rămâne ansamblul de disponibilităŃi fizice şi intelectuale formate la nivelul

individului, pe baza căruia acesta stăpâneşte un set de fenomene naturale, sociale, economice.
Profesia prezintă o multitudine de determinări:
− forma de activitate specializată pusă la dispoziŃia persoanei de către societate;
− ansamblul de solicitări în care persoana trebuie să se poată integra ca totalitate, cu
prevederea înlăturării ideii de risc, de supraefort, de neplăcut;
− gen de muncă pe care o persoană o poate executa pe baza unei pregătiri teoretice şi practice
speciale;
− vocaŃie, talent în vederea căreia s-au acumulat cunoş-tinŃele, existând aptitudini pentru a
sfătui şi îndruma pe ceilalŃi.
6
 Managementul întruneşte condiŃiile unei profesiuni pentru că necesită o pregătire; constă în obŃinerea
de rezultate prin eforturile unui colectiv; solicită ca acel colectiv să-şi perfecŃioneze continuu pregătirea
profesională.
Deci, managementul ca profesie semnifică un complex de cunoştinŃe teoretice şi deprinderi
practice, care definesc pregătirea managerului.
Trăsăturile care avantajează un conducător în activitatea sa sunt:
• hotărârea
• abilitatea de a tolera ambiguitatea şi nesiguranŃa
• plăcerea de avea puterea
• perseverenŃa
• capacitatea de a te pune în situaŃia altcuiva
• capacitatea de a trece cu uşurinŃă de la o activitate la alta
• înŃelegerea intuitivă a celorlalŃi
• puterea de a suporta stresul şi condiŃiile de lucru mai grele.

1.4. Managementul viitorului

Mediul economic actual în care firmele îşi desfăşoară activitatea este caracterizat de o
puternică concurenŃă şi o accentuare a luptei pentru supravieŃuire.
Caracteristicile şi orientările managementului modern pot fi sintetizate în următoarele
trăsături şi orientări de perspectivă:
1. Viziunea globală, integratoare de abordare a problemelor.
– rezolvarea problemelor manageriale trebuie realizată pe două planuri:
− intraorganizaŃie (între subsistemele acesteia, activi-tăŃi, etc.);
− între organizaŃie şi mediul exterior (de existenŃă şi acŃiune).
2. Interdisciplinaritatea – domeniul ştiinŃei şi practicii managementului a integrat şi va
integra noi elemente ale altor ştiinŃe potrivit nevoilor de conducere.
3. Accentuarea caracterului previzional.
4. Definirea strategiei de dezvoltare, a obiectivelor prin-cipale de atins.
5. Creşterea dinamismului activităŃii manageriale, datorită mediului exterior organizaŃiei
aflat într-o continuă schimbare.
6. Accentuarea caracterului finalist al acŃiunii manageriale. În acest sens toate demersurile
manageriale trebuie să aibă o finalitate, asigurând astfel atingerea obiectivele generale ale
organizaŃiei.
7. Universalitatea managementului. În ultimele decenii a existat un transfer continuu de
concepte, metode, tehnici, principii manageriale în toate domeniile vieŃii şi activităŃii umane.
Există astfel: management agrar, management bancar, management educaŃional, management
investiŃional şi lista poate continua.

Subiecte de autoevaluare

1. PrezentaŃi, caracterizaŃi şi exemplificaŃi noŃiunile de management, manager.

2. PrezentaŃi, caracterizaŃi şi exemplificaŃi principalele trăsături şi calităŃi pe care trebuie să se regăsească
la un manager eficient.

7
 3. Care sunt şi prin ce se remarcă cele mai importante şcoli de management ?
4. Care sunt postulatele managementului modern ?
5. Ce reprezintă şi prin ce se caracterizează managementul modern ?
6. Care sunt şi prin ce se caracterizează componentele managementului ca ştiinŃă ?
7. DefiniŃi managementului ca ştiinŃă..

Întrebări de autoevaluare

1. Utilizarea cu prioritate a conceptelor si metodelor din matematica si statistica, este o

caracteristica dominanta a scolii clasice, scolii cantitative sau a şcolii comportiste ?
raspuns corect b vezi ovidiu Nicolescu, Management pag 67

2. Managementul genereaza o.............fara investitii numai printr-o buna gestionare a resurselor:

1) Crestere;
2) Dezvoltare;
3) Globalizarea;
4) Analiza;
5) Inovarea permanentă.
raspuns corect B vezi Cezar Braicu Management general pag 14

3. Este adevarat ca scoala sistemica a aparut ca urmare a evolutiei stiintei managementului ?

a) Adevarat
b) Fals
raspuns corect a vezi Cezar Braicu Management general pag 20

4. . Componentele managementului sunt:

1) Componenta juridică;
2) Componenta teoretica
3) Componenta practica;
4) Componenta metodologica;
5) Componenta tehnică.
a) (1+3+4+5) b) (1+2+3+4) c) (2+3+4+5)
d) (1+2+4+5) e) (1+3+4+5)
răspuns correct c vezi Cezar Braicu Management general pag 15

8
 Capitolul 2. Firma şi mediul ambiant

Introducere
În literatura de specialitate, cel mai utilizat termen pentru a desemna activitatea economico-socială
desfăşurată sub o formă organizată este întreprinderea. De cele mai multe ori acest concept se
suprapune peste conceptul de firmă. Ambii termeni se referă la un grup de oameni ce desfăşoară o
activitate, în comun, pentru realizarea şi atingerea unor obiective stabilite.

Obiective:
Întreprinderea - element de bază în desfăşurarea unei activităŃi economice.
Definirea trăsăturuilor întreprinderilor.
Mediul ambient.
Factorii de mediu.

Cuvinte cheie
întreprindere flux unitate economică sistem
mdiu ambient micromediu macromediu

2.1. Conceptul de firmă/întreprindere. Trăsături şi rol

Conceptul de organizaŃie are, în acest context, un înŃeles mai larg şi anume acela de unitate ce
prezintă trăsături unitare privind setul de valori promovate, structura organizaŃiei, grupurile de
indivizi etc.
Întreprinderea industrială este unitatea economică de bază în cadrul economiei naŃionale.
Asupra conceptului s-au formulat o serie de definiŃii, fiecare dintre acestea punând accentul pe
aspecte caracteristice, cum ar fi: satisfacerea nevoilor pieŃei, realizarea de profituri şi combinarea
factorilor de producŃie.
Astfel, întreprinderea poate fi definită ca o unitate economică ce produce sau cumpăra pentru
ca prin vânzarea a ceea ce a produs sau cumpărat să obŃină un câştig . Ea este, deci o organizaŃie
făcută în vederea unui câştig.
OrganizaŃia de tip întreprindere este o formă de organizare prin care, în cadrul aceluiaşi
patrimoniu, se combină preŃurile mai multor factori de producŃie, cu scopul de a fabrica şi vinde pe
piaŃă un bun sau un serviciu în scopul obŃinerii unui venit.
Activitatea întreprinderii generează două categorii de fluxuri. şi anume:
− un flux de intrări de factori de producŃie al căror cost determină fluxul de cheltuieli ale
întreprinderii către agenŃii economici care furnizează aceşti factori.
− un flux de ieşiri de bunuri, servicii etc. puse la dispoziŃia celorlalŃi agenŃi economici, care,
la rândul lor generează un flux de venituri obŃinute în urma comercializării bunurilor respective.
Firmele îndeplinesc următoarele roluri:
− rol economic, atrag şi combină factorii de producŃie, au ca finalitate a activităŃii lor
executarea de bunuri şi servicii, îşi distribuie veniturile obŃinute spre personalul angajat (salarii),
spre stat (impozite, taxe), spre acŃionari (dividende), spre creditori şi bănci (dobânzi, comisioane),
spre autofinanŃare;

9
 − rol social, deoarece firmele există prin oameni, respectiv prin salariaŃi şi consumatorii de
bunuri şi servicii pe care le oferă pieŃei.
Principalele trăsături caracteristice ale întreprinderilor sunt:
a) este o unitate tehnică-productivă
b) este o unitate organizatorico–administrativă
c) este unitate economică
d) este o entitate socială, adică are caracteristicile unui grup social, şi anume:
e) este un centru de decizie, deoarece în cadrul ei se adoptă o multitudine de decizii;
f) este un sistem deoarece are o frontieră ce o delimitează de mediul înconjurător

2.2. Mediul ambiant al firmei

Mediul ambiant al unei firme reprezintă ansamblul de factori eterogeni, de natură

economică, socială, politică, ştiinŃifico-economică, juridică, geografică, demografică etc. ce
acŃionează asupra firmei, influenŃând direct sau indirect relaŃiile acesteia cu piaŃa pe care îşi
desfăşoară activitatea.
InfluenŃa mediului ambiant asupra firmei se realizează prin intermediul unor categorii de
factori.
Mediul ambiant este constituit din organizaŃii externe care influenŃează direct activitatea unei
firme şi factori care influenŃează direct şi indirect activitatea acestora.
Analiza diferitelor elemente ale mediului ambiant conduce la încadrarea acestora în două
componente:
A. micromediul,
B. macromediul.
A. Principalele componente ale micromediului sunt:
a) consumatorii
b) furnizorii
c) competitorii
d) instituŃiile financiare
e) organizaŃiile guvernamentale
f) organizaŃiile mass-media (publice)
g) uniunile sindicale etc.
ToŃi aceşti deŃinători externi au interese divergente firmei, ceea ce întăreşte concurenŃa în
cadrul mediului ambiant.
B. Principalele componente ale macromediului firmei sunt:
1. Mediul economic sau factorii economici
2. Factorii de management
3. Mediul tehnologic sau factorii tehnici şi tehnologici
4. Mediul demografic sau factorii demografici
5. Mediul cultural sau factorii socio-culturali şi anume
6. Mediul politic sau factorii politici
7. Mediul natural sau factorii naturali-ecologici
8. Mediul juridic sau factorii juridici.
InteracŃiunea dintre organizaŃie şi componentele mediul ambiant pune în evidenŃă trei tipuri de
medii:
− mediul stabil, caracterizat prin schimbări de mică amploare, la intervale mari de timp, fără
influenŃe mari asupra organizaŃiilor şi de aceea nu pune probleme firmelor în a se adapta.

10
 − mediul schimbător, acel mediu ce prezintă schimbări frecvente, de o amploare variată, dar
previzibile cu ajutorul unor metode şi tehnici adecvate de anticipare a producerii lor; acest mediu
poate pune firmelor unele probleme de adaptare.
− mediul turbulent, caracterizat prin schimbări extrem de frecvente, de amploare variată,
bruşte şi cu influenŃe ample asupra organizaŃiei, astfel încât ele pot fi greu anticipate; acest mediu
impune firmelor necesitatea adoptării unor structuri flexibile.

Subiecte de autoevaluare

1. Care sunt trăsăturile întreprinderii ca unitate economică ?

2. PrezentaŃi şi exemplificaŃi conceptual de întreprindere.
3. Care sunt principalele fluxuri generate de înreprindere ?
4. EnumeraŃi componentele micromediuluiŃ
5. CaracterizaŃi principalele tipuri de mediu.

Întrebări de autoevaluare

1. Care dintre afirmatii este specifica mediului schimbător ?

a) periodele cand evolutia fenomenelor este lenta si usor previzibila
b) prezinta frecvente schimbari in majoritatea componentelor sale, de amploare variată
c) in perioada actuala societatile comerciale se confrunta pe piata romaneasca cu un mediu
instabil
d) este un mediu relativ ostil societatii comerciale careia ii pune probleme de supravietuire
raspuns corect b vezi Cezar Braicu Management general pag. 35

2. Între cele 4 grupe care contin anumite componente ale micromediului societatii
comerciale (regiei autonome) exista o singura grupare corecta. Care este aceasta ?
a) furnizorii de marfuri,clientii,cadrul legislativ
b) prestatorii de servicii, concurentii,cadrul natural
c) prestatorii de servicii,concurentii,organismele publice
d) furnizorii de marfuri,organismele publice,cadrul legislativ
raspuns corect c vezi M Cezar Braicu anagement general pag. 33

3. Mediul ambiant al unei întrerprinderi este influentat in mod semnificativ de factorii

a) demografici
b) culturali
c) economici
d) juridici
e) de management
raspuns corect a, b, c, d, e vezi Cezar Braicu Management general pag 34

11
 Capitolul 3. FuncŃiile managementului modern

Introducere
Activitatea managerială se caracterizeazăm âprin procesele de management care, în final,
evidenŃiează modul de acŃiune al managerilor pentru a asigura activitatea de coordonare şi dirijare a
întregului personal din cadrul firmei.
Procesul de management se realizează printr-o serie de acŃiuni care au fost formulate şi
nominalizate de specialişti în atributele conducerii, care pot fi identificate cu funcŃiile de
management.

Obiective:
Clarificare noŃiuni de bază – atibut, funcŃie de conducere
Prezentarea şi caracterizarea funcŃiilor managementului
Prezentarea interdependenŃelor dintre funcŃiile conducerii

Cuvinte cheie
FuncŃie FuncŃia de previziune FuncŃia de organizare FuncŃia de coordonare
Atribut FuncŃia de antrenare FuncŃia de evaluare-
declanşare acŃiuni control

3.1. FuncŃia de previziune

Primele încercări privind modul de grupare a funcŃiilor managementului au fost formulate de

Henri Fayol2. Prezentând funcŃia „administrativă” a întreprinderii, Fayol a identificat-o cu funcŃia de
conducere, pe care a divizat-o în cinci elemente:
− previziunea,
− organizarea,
− comanda,
− coordonarea
− controlul,
toate considerate, de fapt, funcŃii ale conducerii întreprinderii.
Ulterior, concepŃia privind divizarea procesului de manage-ment a fost dezvoltată de numeroşi
specialişti români, care prezintă puncte de vedere diferite asupra funcŃiilor managementului.
Astfel, Ovidiu Nicolescu apreciază ca funcŃii ale managementului, următoarele:
− previziunea,
− organizarea,
− coordonarea,
− antrenarea
− evaluarea –controlul3.

3
O. Nicolescu (coord.), Management, Editura Economică, Bucureşti, 1999,p.43.

12
 Previziunea reprezintă ansamblul proceselor de muncă prin intermediul cărora se determină
principalele obiective ale firmei, componentele sale, resursele şi principalele mijloace de realizare a
lor.
Previziunea are menirea să răspundă la cel puŃin două întrebări: ce trebuie realizat? şi ce
poate fi realizat?
Activitatea de previzionare se împarte în trei tipuri:
− prognoze – evidenŃiază studierea evoluŃiei de dezvol-tare, în perspectivă, pe termen mediu
şi lung, a firmei;
− planurile – stabilesc obiectivele ce devin obligatoriu de îndeplinit;
− programele – reprezintă defalcarea în timp şi pe execu-tanŃi a realizării obiectivelor.
Prognozele sunt instrument de cunoaştere, de investigare în timp, cu ajutorul cărora se
cercetează şi se desprind tendinŃele viitoare ale proceselor economice, tehnice etc. Acestea acoperă
un orizont de timp de minim 10 ani şi au un caracter aproximativ, nereprezentând sarcini obligatoriu
de respectat.
Prognozele oferă managerilor soluŃii cu caracter alternativ privind rezolvarea unor probleme
ce vizează atingerea unor obiective strategice, fără a avea însă un caracter obligatoriu
Planurile urmăresc stabilirea obiectivelor firmei, direcŃiile de acŃiune concrete pe timp
limitat (1-5 ani) şi asigură folosirea eficientă a tuturor resurselor materiale, umane, informaŃionale şi
financiare precizând în acelaşi timp şi modul de realizare a activităŃii de coordonare corespunzătoare
acestora.
Planurile au un caracter obligatoriu şi constituie baza desfăşurării tuturor activităŃilor din
cadrul organizaŃiilor. În cazul planurilor ce se întind pe perioade mai scurte de un an de zile ,
acestea trebuie să fie mai detaliate.
Programele cuprind datele şi elementele referitoare la un anumit tip de activitate (fabricaŃie,
aprovizionare, stocare, vânzare etc.), stabilind în mod precis cantităŃile de produs sau materie primă
pe formaŃii de muncă şi executanŃi, pe perioade exacte, lună, săptămână, zi, schimb, oră etc.
Programele prezintă un grad ridicat de certitudine, ele-mentele cuprinse în program sunt
obligatoriu de îndeplinit şi prezintă foarte detaliat lucrările ce urmează a se executa.

3.2. FuncŃia de organizare

FuncŃia de organizare reprezintă repartizarea şi coordo-narea armonioasă, după anumite

reguli, a resurselor umane, materiale, tehnice şi financiare în vederea realizării obiectivelor.
Organizarea cuprinde un ansamblu de activităŃi prin intermediul cărora se stabilesc şi se
delimitează procesele de muncă fizică şi intelectuală, componentele lor fiind: timpul, mişcarea,
operaŃiile, lucrările, grupările pe posturi, formaŃii de muncă, departamente etc.
FuncŃia de organizare trebuie să răspundă la cel puŃin două întrebări: cine contribuie la
realizarea obiectivelor? şi cum contribuie la realizarea obiectivelor?
Prin intermediul acestei funcŃii, conducerea organizaŃiei realizează o inventariere a acŃiunilor care
sunt necesare pentru atingerea obiectivelor fixate, o aranjare a acestora, o ordonare pe grupe de activităŃi şi,
în final, o repartizare pe formaŃii de muncă.
Ca subdiviziuni principale ale funcŃiei de organizare, pot fi evidenŃiate următoarele:
− organizarea de ansamblu a firmei, pe criterii economice – stabilirea structurii
organizatorice şi a sistemului infor-maŃional;
− conducerea de vârf a organizaŃiei;
− organizarea principalelor componente, respectiv funcŃiile întreprinderii la nivelul conducerii
medii şi inferioare.

13
 Între activitatea de management şi activitatea de organizare există o interdependenŃă, după cum
urmează:
– organizarea creează structurile, modul de ierarhizare care stă la baza înfăptuirii diviziunii
muncii pe toate verigile de producŃie şi determină modul de coordonare a activităŃilor din cadrul
firmei;
– activitatea de organizare a managementului creează aparatul de conducere, relaŃiile,
atribuŃiile şi mijloacele necesare acestuia pentru a asigura funcŃionarea eficientă a organizaŃiei.

3.3. FuncŃia de coordonare

FuncŃia de coordonare reprezintă un ansamblu al proce-selor de muncă prin care se

armonizează deciziile şi acŃiunile resurselor umane, asigurând orientarea acestora către îndeplinirea
activităŃii organizaŃiei.
Prin funcŃia de coordonare se asigură armonizarea eforturilor tuturor membrilor pentru creşterea
eficienŃei în funcŃionarea organizaŃiei. EficienŃa funcŃiei de coordonare se realizează prin corelarea
corespunzătoare, în timp şi spaŃiu, a acŃiunilor individuale cu cele colective, asigurând în acelaşi timp
adaptarea organizaŃiei la schimbările ce intervin datorită factorilor exogeni şi endogeni.
Prin funcŃia de coordonare managerul precizează responsabilităŃile fiecărui subordonat în
interdependenŃă cu eforturile grupului, departamentului sau subunităŃii din care face parte individul.
Înfăptuirea coordonării presupune desfăşurarea mai multor activităŃi:
1. armonizarea dintre oameni şi activităŃi – prin armonizarea activităŃilor specifice între oameni se
evită stagnările, opririle pe flux şi adoptarea de măsuri contradictorii;
2. sincronizarea cu celelalte sisteme;
3. echilibrarea – sincronizarea şi echilibrarea sunt activităŃi prin care sistemul se aduce la
starea de echilibru prin acŃiuni ale managerilor asupra sistemului perturbator;
4. proporŃionalitatea în repartizarea muncii sociale şi dezvoltarea componentelor în
concordanŃă cu nevoile sociale – constituie activitatea prin care se stabilesc proporŃiile în
concordanŃă cu nevoile tehnologice sau cu cerinŃele pieŃei;
5. integrarea dintre activităŃi şi sistemul de gândire al oamenilor;
6. ritmicitatea;
7. corelaŃia – stabilirea sarcinilor, posibilităŃilor materiale şi umane la nivelul fiecărui individ –
presupune stabilirea de raporturi concrete între obiective şi mijloace;
8. cooperarea dintre parteneri – asigură conjugarea mai multor parteneri pentru realizarea unor
obiective complexe;
9. coeziunea, solidaritatea şi unitatea între membrii grupului – prin activitatea de coeziune se asigură
echilibrul şi solidaritatea organizaŃiei şi grupurilor din diferite compartimente. Coeziunea se realizează prin
existenŃa unor relaŃii de încredere, respect, spirit creator în rândul tuturor salariaŃilor.
FuncŃia de coordonare trebuie să determine în rândul angajaŃilor întreprinderii siguranŃă,
încredere şi fermitate, atunci când este exercitată prin structuri organizatorice eficiente.

3.4. FuncŃia de antrenarea-declanşare a acŃiunii

FuncŃia de antrenare-declanşare a acŃiunii asigură relaŃiile interpersonale ale conducătorului

cu membrii organizaŃiei, astfel încât aceştia să depună toate eforturile la realizarea obiectivelor
stabilite.
EficienŃa funcŃiei de antrenare-declanşare a acŃiunii se realizează atunci când există înŃelegere
între manager şi particularităŃile factorului uman .

14
 FuncŃia de antrenare-declanşare acŃiunii poate fi definită ca ansamblul proceselor de muncă
prin care se determină ca personalul firmei să contribuie activ la realizarea şi stabilirea obiectivelor,
luând în considerare factorii motivatorii.
Realizarea cu eficienŃă a acestei funcŃii presupune realizarea următoarelor elemente de
conŃinut:
− dispoziŃiile formulate de către manager să fie simple şi directe, caracterizate prin claritate;
− hotărârile, ordinele să nu depăşească competenŃa colaboratorilor sau capacitatea acestora
de înŃelegere şi execuŃie;
− să se promoveze o disciplină reale în muncă;
− să se realizeze o îmbinarea corectă a sistemului de stimulare materială şi morală cu cel al
răspunderii pentru activităŃile, acŃiunile, sancŃiunilor şi penalizărilor.
Astfel, după modelul lui E. Schein, există patru tipuri de oameni:
− omul economic, adică cel motivat prin stimulente economice; într-o asemenea ipostază
omul are o poziŃie pasivă, fiind la dispoziŃia organizaŃiei care deŃine stimulentele economice prin
care îl controlează şi este, paradoxal, dezumanizat, întrucât termenii exclusiv economici în care
raŃionează îl împiedică să aibă atitudini afective;
− omul social are, pe lângă motivaŃii strict individuale, şi ample motivaŃii de ordin social ce
constau, în esenŃă, în aspiraŃia spre realizare în raport cu ceilalŃi membrii ai organizaŃiei; el răspunde
cerinŃelor organizaŃiei numai în măsura în care aceasta îi satisface nevoile sociale;
− omul care se autoactualizează este, în mod preponderent, motivat nu de elemente extrinseci
(câştigul material, satisfacŃia integrării în grup), ci de cele intrinseci, care rezultă din activitatea pe
care o desfăşoară şi în cadrul căreia trebuie să se bucure de autonomie şi chiar de independenŃă,
aceasta sporindu-i apreciabil simŃământul de responsabilitate şi nivelul performanŃelor;
− omul complex, cea mai evoluată ipostază a omului organizaŃional, este motivat de o gamă
largă de elemente, care se pot combina în diferite moduri, are atitudini variate şi variabile

3.5. FuncŃia de evaluare – control

FuncŃia de evaluare-control este definită ca ansamblul proceselor de muncă prin care

rezultatele, performanŃele individuale, colective sunt măsurate şi comparate cu obiectivele prevăzute
iniŃial, în vederea eliminării deficienŃelor constatate.
Această funcŃie trebuie să ofere răspunsul la întrebarea „cu ce rezultate s-a finaliza munca
depusă?”. Astfel, prin funcŃia de control se urmăreşte modul în care se realizează obiectivele stabilite
de către organizaŃie, adică producŃia de bunuri sau servicii prin prisma unei eficienŃe economice cât
mai ridicate.
Prin funcŃia de evaluare-control se verifică modul în care s-au desfăşurat activităŃile, cum au
fost respectate standardele din domeniu, deciziile adoptate de către conducere, instrucŃiunile şi
programele, precizând în acelaşi timp şi o serie de măsuri corective ce trebuie luate în vederea
eliminării abaterilor .
Un control eficient trebuie să aibă la bază respectarea anumitor criterii de organizare, din care
amintim:
− controlul trebuie să fie complex şi să se efectueze la toate nivelurile ierarhice ale
organizaŃiei;
− să se bazeze pe un sistem informaŃional, cu furnizarea de date şi aprecieri asupra
modului de realizare a obiectivelor;
− să prevadă măsuri de remediere pentru abaterile constatate.

15
 Structura procesului de control se împleteşte organic cu interesele firmei şi pentru
eficientizarea acestei funcŃii este necesar să se respecte următoarele criterii:
- controlul să se desfăşoare pe baza unui plan, care să cuprindă toate activităŃile din cadrul
firmei;
- efectuarea controlului să aibă la bază respectarea legislaŃiei şi a documentaŃiei existente
în cadrul organizaŃiei;
- raportul de control trebuie să scoată în evidenŃă lipsurile existente în realizarea unor
activităŃi şi implicaŃiile acestora asupra sistemului economico-financiar al unităŃii;
- prevederea măsurilor pentru rezolvarea abaterilor constatate, stabilirea persoanelor
vinovate de lipsurile existente şi eventualele sancŃiuni, amenzi sau modul de recuperare a
pagubelor constatate.

3.6. InterdependenŃa dintre funcŃiile managementului

FuncŃiile managementului trebuie analizate într-o inter-dependenŃă, care se exercită cu

intensităŃi variabile atât la vârful ierarhiei, cât şi la baza ei. Astfel funcŃiile mana-gementului se
întrepătrund, între acestea existând multiple conexiuni.
Amploarea procesului de management creşte pe măsură ce se trece la un nivel ierarhic superior
şi invers. De exemplu, funcŃia de prevedere se exercită cu intensitate maximă la nivelul
managerului, în timp ce funcŃia de organizare se exercită cu intensitate maximă la nivelul mediu.

Subiecte de autoevaluare

1. Enumerarea funcŃiilor managementului.

2. Ce sunt şi prin ce se caracterizează funcŃiile de conducere ?
3. PrezentaŃi, caracterizaŃi şi exemplificaŃi funcŃia de previziune
4. PrezentaŃi, caracterizaŃi şi exemplificaŃi funcŃia de coordonare
5. PrezentaŃi, caracterizaŃi şi exemplificaŃi funcŃia de organizare
6. PrezentaŃi, caracterizaŃi şi exemplificaŃi funcŃia de evaluare-control
7. PrezentaŃi, caracterizaŃi şi exemplificaŃi funcŃia de antrenare-declanşare acŃiuni.
8. Ce reprezintă şi prin ce se caracterizează programele
9. ClasificaŃi prognozele
10. EnumeraŃi activităŃile specifice coordonării.
11. RelaŃii dintre funcŃiile de conducere.
12. Elementele de conŃinut ale funcŃiei de antrenare-declanşare acŃiuni.
[Link] tipurilor de oameni.
[Link] şi scopul activităŃii de control într-o întreprindere
[Link] avute în cedere la realizarea acvtivităŃii de control.

Întrebări de autoevaluare

1. Prognozele se clasifica dupa :

1) Domeniul prognozat;
2) Dupa sfera de cuprindere;
3) Dupa orizontul de timp;

16
 4) Dupa valabilitate;
5) Dupa caracteristicile organizariei.
a) (1+3+5); b) (1+3+4); c) (1+3); d) (1+2+3); e) (2+3+4)
raspuns corect d vezi Cezar Braicu Management general pag 40

2. Functia de previziune consta in ansamblul proceselor de munca prin intermediul carora se

determina principalele ......................ale intreprinderii si componentele sale
răspuns corect obiective vezi Cezar Braicu Management general pag. 39

3. Rezultatele activitatii de previziune se impart in:

1) Previziuni;
2) Prognoze;
3) Planurie;
4) Promovare;
5) Programe.
a) (1+2+3+4+5)
b) (1+2+4+5)
c) (2+3); d) (1+3)
e) (2+3+5)
răspuns correct d vezi Management general pag. 39

4. FuncŃiile îndeplinite de functia de organizare sunt:

1) Asigura existenta resurselor necesare atingerii planului;
2)Asigura ca activitatile cuprinse in plan vor contribui atingerea obiectivelor;
3) Contribuie la funcŃionarea sistemului informational;
4) Sa generează pentru investitori o oportunitate de afacerii;
5) Participă la proliferarea produselor pieŃei.
a) (1+2+4)
b) (1+3+4+5)
c) (1+2)
d) (2+3+4+5)
e) (1+2+3+4+5)
răspuns corect c vezi Cezar Braicu Management general pag. 39

5. Functia de antrenare- declansare actiuni reuneste ansamblul proceselor de munca prin

care se determina personalul firmei sa ........................la stabilirea si realizarea obiectivelor
planificate, luind in considerare factorii care motiveaza.
răspuns corect contribuie activ vezi Cezar Braicu Management general pag. 45

17
 Capitolul 4. Decizia în management. Procesul decizional

Introducere
Actul de decizie reprezintă un element esenŃial al managementului, fiind instrumentul specific de
exprimare al acestuia. Decizia constitue partea cea mai dinamică şi activă a ştiinŃei
[Link] este un act specific al activităŃii de conducere. Efectele aplicării unei decizii
manageriale sunt directe şi propagate din punct de vedere uman, economic,, social, ethnic.

Obiective:
Definirea corectă a deciziei manageriale.
Prezentarea criteriilor de clasificare a deciziilor.
EnunŃarea cerinŃelor de raŃionalitate pe care trebuie să le îndeplinească o decizie managerială
Detalierea şi exemplificarea modului de realizare şi aplicare a etepelor procesului decizional

Cuvinte cheie
Decizie Decizie Decident Process decizional Obiectiv
managerială decizional
Act Criterii Variantă optimă Decizii strategică Decizie tactică
decizional decizionale

4.1 Elementele componente ale sistemului decizional

În literatura de specialitate există o mulŃime de definiŃii privind actul de decizie, act esenŃial
al activităŃii manageriale.
Decizia, ca act al planificării, aparŃine funcŃiei de previ-ziune a managerului şi trebuie să
răspundă la câteva întrebări, respectiv „Cine?, Unde?, Cu ce forŃe?, În ce condiŃii asigură
îndeplinirea obiectivelor?”.
Dintre toate definiŃiile emise de specialiştii străini şi autohtoni, reŃinem ca reprezentativă definiŃia
lui O. Nicolescu, potrivit căreia „decizia este cursul de acŃiune ales pentru realizarea unuia sau mai multor
obiective”4.
In cadrul activităŃilor economice, un rol deosebit îl are decizia managerială.
Decizia managerială reprezintă acel proces dinamic, raŃional de alegere a unei direcŃii de
acŃiune dintr-un număr oarecare de variante în vederea atingerii unui anumit obiectiv şi prin a cărei
aplicare se influenŃează activitatea cel puŃin a unei alte persoane decât persoana care a luat decizia.
În practică, persoana care ia o decizie se numeşte decident.
Principalele componente ale procesului decizional sunt:
– decidentul;
– mulŃimea variantelor decizionale;
– mulŃimea criteriilor de decizie (punct de vedere al decidentului);
– mediul ambiant;
– obiectivele decizionale (nivelurile propuse pentru a fi atinse);

4
[Link], [Link], Management, Editura Economică, Bucureşti, 1999, p.204.
18
 – mulŃimea rezultatelor.
Principalele cerinŃe de raŃionalitate pe care trebuie să le îndeplinească o decizie managerială
se referă la :
– să fie fundamentată ştiinŃific; pentru fundamentarea ştiinŃifică a deciziilor, managerul trebuie
să se bazeze pe existenŃa unor cunoştinŃe de specialitate, a unor informaŃii care să înlăture
subiectivismul sau improvizaŃia elaborării deciziei;
– să fie împuternicit; aceasta presupune ca decizia să fie luată în concordanŃă cu atribuŃiunile şi
competenŃele manageriale;
– să fie clară, concisă şi necontradictorie; elaborarea deciziei nu trebuie să permită interpretări
diferite şi trebuie să vizeze cu exactitate activităŃile asupra cărora acŃionează;
– să fie oportună; elaborarea deciziilor trebuie să producă un efect economic maxim şi, ca
urmare, aceasta presupune punerea în aplicare, la timpul potrivit, a tuturor implicaŃiilor, atât
economice, cât şi umane şi implementarea trebuie să se facă cu eforturi şi cheltuieli optime;
– să fie eficientă; realizarea unei decizii eficiente înseamnă obŃinerea unui efect cu un efort
minim.
– să fie completă – adică să conŃină toate elementele pentru a fi înŃeleasă; o decizie completă
trebuie să cuprindă, în mod clar şi concret, obiectivele urmărite, modalităŃile de acŃiune, perioadele
de aplicare, responsabilii cu aplicarea etc.
Necesitatea adoptării unei decizii poate să apară în legătură cu oricare dintre activităŃile
desfăşurate în cadrul organizaŃiei, decizia constituind un instrument de management deosebit de
important şi pentru adoptarea ei decidentul are nevoie de un proces de reflecŃie, de informare şi
evaluare a mijloacelor necesare şi a consecinŃelor acŃiunii respective.
Identificarea, rezolvarea problemei şi luarea deciziei, deşi intens corelate, nu se suprapun ca
activităŃi. Rezolvarea pro-blemei presupune căutarea răspunsurilor potrivite, respectiv identificarea
alternativelor de soluŃionare, în timp ce luarea deciziilor constă în analiza alternativelor, alegerea
celei optime şi dispunerea acŃiunii de natură să rezolve problema.
Identificarea problemei marchează începutul procesului de interogare privitoare la modalităŃile
de rezolvare, iar decizia managerială constituie finalul procesului care îmbracă două forme:
− actul decizional;
− procesul decizional.
Actul decizional este decizia care se adoptă într-un timp foarte scurt (minute, secunde) şi cuprinde
decizii de complexitate redusă pentru adoptarea cărora nu sunt necesare informaŃii şi analize
suplimentare. În adoptarea actului decizional o importanŃă deosebită o au experienŃa şi intuiŃia
managerială.

4.2. Procesul decizional. Etapele procesului decizional

Procesul decizional presupune culegerea de informaŃii, analizarea acestora, consultarea mai

multor persoane din cadrul organizaŃiei, alegerea alternativelor, analiza consecinŃelor şi numai după
aceea se adoptă decizia managerială considerată cea mai eficientă.
Structura procesului decizional constituie actul prin care sunt identificate o serie de elemente
specifice care să ofere informaŃii importante pentru manager.
În activitatea unei organizaŃii orice eveniment important poate genera unul sau mai multe
procese decizionale.

19
 Procesul decizional poate fi definit ca un ansamblu de activităŃi gândite şi desfăşurate de
decident în vederea elaborării deciziei.
Elementele componente ale procesului decizional cuprind două categorii de abordări:
– abordări de tip descriptiv;
– abordări de tip normativ.

Potrivit metodologiei normative, procesul decizional poate fi descompus în şase etape

distincte5:
1. Identificarea şi definirea problemei cu caracteristicile sale, prin identificarea stărilor
disfuncŃionale din sistem care impun decizii, fie în cazul ruperii echilibrului între sistemul
condus şi mediu (exemplu, dispariŃia unui furnizor important); fie când se urmăreşte
obŃinerea de rezultate superioare (exemplu, creşterea volumului desfacerilor).
2. Identificarea şi formularea corespunzătoare a problemei decizionale – a obiectivului-
constituie o etapă fundamentală ce condiŃionează eficienŃa procesului decizional în
ansamblul său. Formulările la întâmplare sunt sumare, caracterizate de superficialitate şi
grabă, în timp ce formulările de rutină se bazează pe altele similare din trecut. Îmbinarea
experienŃei cu informarea permite îmbună-tăŃirea şi completarea unei formulări anterior
folosite într-o problemă similară. Formularea unei probleme se poate face şi pe baza unor
paradigme sau într-o viziune sistemică.
3. Stabilirea criteriilor decizionale (exemplu, profit, chel-tuieli, desfaceri, cerere, calitate etc.) şi a
obiectivelor decizionale – pas caracterizat prin mai multe nivele. Nivelele corespunzătoare
unui criteriu reprezintă tot atâtea obiective posibile din punct de vedere al acelui criteriu. Prin
urmare, obiectivul unui proces decizional, din perspectiva unui anumit criteriu, reprezintă
nivelul propus a fi realizat pentru acel criteriu. Deci, selectarea criteriilor trebuie strâns corelată
cu obiectivele stabilite, obiective a căror valoare trebuie corect estimată. Totodată, neglijarea
sau ignorarea relaŃiei de dependenŃă sau independenŃă între criteriile decizionale poate genera
erori semnificative. Un rol important în această etapă îl are culegerea de informaŃii referitoare
la elementele determinante ale viitoarei decizii.
4. Determinarea variantelor decizionale. Se realizează prin inventarierea pasivă, adică fără
implicarea decidentului, sau prin inventarierea activă, cu implicarea decidentului. În
practica managerială este recomandabil ca numărul variantelor decizionale să nu fie foarte
mare, pentru a nu îngreuna procesul adoptării deciziei prin timpul mare alocat analizei
acestora.
5. Alegerea variantei optime se face pe baza principiului optimizării în funcŃie de natura
consecinŃelor şi de scopul propus. Alegerea variantei optime înseamnă luarea propriu-zisă a
deciziei şi, prin urmare, asumarea de către decident a responsabilităŃii aferente consecinŃelor ce
decurg din varianta aleasă.
6. Implementarea deciziei. Este etapa care constă în redactarea, transmiterea deciziei şi
aplicarea deciziei. În această etapă este foarte importantă comunicarea deciziilor şi
motivarea corespunzătoare a celor implicaŃi în realizarea acestora.
7. Evaluarea rezultatelor obŃinute în urma aplicării deciziei. Această etapă constă în compararea
rezultatelor obŃinute cu obiectivele stabilite iniŃial.

4.3. Tipologia deciziilor

Analizând tipologia deciziilor adoptate, specialiştii au realizat o grupare a acestora în funcŃie

de mai multe criterii.
5
O. Nicolescu, Management, Editura Economică, Bucureşti, 1999.
20
 Astfel, distingem şase categorii de criterii în funcŃie de care se clasifică deciziile.
1. După orizontul de timp şi implicaŃiile acestora asupra activităŃii firmei, deciziile pot fi:
• strategice. Deciziile strategice sunt acelea care se iau cu precădere de managerii de la nivelul
superior şi vizează activitatea de ansamblu a firmei şi se extind cel puŃin pe o durată de un an de
zile.
• tactice. Deciziile tactice sunt acelea care vizează acŃiuni concrete şi imediate pentru
rezolvarea de probleme mai simple din obiectivele generale şi care pot fi luate atât la nivelul
managerului superior, cât şi la nivelele inferioare.
• curente (operaŃionale). Deciziile curente rezolvă proble-mele de zi cu zi, unele cu caracter
repetitiv şi care, în principal, se realizează la nivelul tuturor eşaloanelor managementului firmei
fiind mai des întâlnite la nivelul mediu şi inferior.
2. După frecvenŃa elaborării lor, deciziile se clasifică în:
• periodice. Deciziile periodice sunt adoptate la un anumit interval de timp şi, pentru
elaborarea lor, se utilizează metode şi algoritmi care uşurează munca decidentului şi îi orientează cu
precizie obiectivele de realizat. De exemplu, stabilirea livrărilor sau prestărilor de servicii pentru o
perioadă dată.
• neperiodice (aleatorii). Deciziile aleatorii se adoptă în intervale de timp neregulate şi, ca
urmare, nu pot fi pregătite din timp şi în adoptarea lor nu se pot utiliza metode moderne ci numai
informaŃiile primite la momentul respectiv. De exemplu, adoptarea temporară a unei decizii de a
sista fabricarea unui sortiment pe o anumită perioadă.
• unice. Deciziile unice se iau în situaŃii excepŃionale, la intervale foarte mari de timp, în
funcŃie de factorii de mediu. De exemplu, sistarea unui obiectiv de investiŃii datorită lipsei
fondurilor programate.
3. După gradul de cunoaştere a mediului ambiant, deosebim:
• decizii în condiŃii de certitudine. Deciziile adoptate în condiŃii de certitudine sunt mai rar
întâlnite în practică, deoarece managerul nu primeşte toate informaŃiile necesare pentru a determina
exact consecinŃele adoptării lor.
• decizii în condiŃii de risc. Acestea sunt adoptate luând în calcul influenŃa mediului ambiant,
care dă posibilitatea fundamentării obiectivelor pe informaŃii ce dau posibilitatea determinării unui
grad de probabilitate privind consecinŃa adoptării deciziei.
• decizii în condiŃii de incertitudine. Acestea sunt acele decizii ale căror consecinŃe nu pot fi
estimate nici prin stabilirea unor grade de probabilitate.
4. După numărul de persoane care participă la fundamen-tarea deciziei, pot fi:
• decizii individuale (unipersonale). Deciziile unipersonale sunt cele luate de o singură
persoană care îşi asumă responsabilitatea pentru consecinŃele acestora. Aceste decizii se iau la toate
nivelele manageriale existente în organizaŃie.
• decizii de grup (colective). Deciziile de grup sunt acelea la elaborarea cărora participă un
număr mai mare de salariaŃi, practicate, în general, de organele de conducere
5. După nivelul ierarhic de elaborare, deciziile pot fi:
• decizii de nivel superior. Sunt cele adoptate de Consiliul de AdministraŃie şi managerul
general.
• decizii de nivel mediu. Sunt cele adoptate de conducătorii departamentelor.
• decizii de nivel inferior. Sunt cele adoptate de şefii de compartimente, de echipă etc.
6. Din punct de vedere al numărului de criterii decizionale, deciziile pot fi:
• decizii unicriteriale. Sunt acelea care vizează un singur criteriu (de exemplu, reducerea
numărului de personal cu 5%).
• decizii multicriteriale. Sunt acelea care, prin adoptarea lor, vizează mai mulŃi indicatori

21
 4.4. Obiectivele luării raŃionale a deciziilor

Deciziile trebuie luate totdeauna la nivelul la care este sigur că nu este uitată nici una din
activităŃile şi obiectivele afectate.
În toate organizaŃiile, luarea deciziilor se face la fiecare nivel de management în condiŃiile în
care necesarul de informaŃii este foarte diferit de la un nivel la altul.
În general, în toate organizaŃiile, deciziile sunt luate după trei criterii, şi anume:
1. criteriul raŃional de luare a deciziilor,
2. criteriul de raŃionalitate constrânsă de luare a deciziei,
3. luarea deciziilor prin consens.

Subiecte de autoevaluare

1. CaracterizaŃi decizia managerială.

2. ExprimaŃi avantajele oferite de parcurgerea etapelor procesului decizional.
3. Care sunt şi prin ce se caracterizează componentele procesului decizional?
4. Cum caracterizaŃi cerinŃele de raŃionalitate pe care trebuie să le îndeplinească o decizie
managerială ?
5. EnumeraŃi criteriile care stau la baza adoptării deciziilor manageriale.
6. Care sunt criteriile de clasificare a deciziilor ?

Întrebări de autoevaluare

1. Managerul care ia decizia este cunoscuta sub numele de ....................

răspuns corect decident vezi Ovidiu Nicolescu Management cap.4 pag.206

2. Calitatea deciziei manageriale depinde de ;

a) aptitudinile decidentului;
b) cunostiintele sale
c) pregatire socio-teoretica
răspuns corect a, b, c. vezi Ovidiu Nicolescu Management cap. 4 pag. 206

3. O decizie manageriala trebui sa fie:

a) completa
b) fundamentata stintifica
c) contradictorie
d) imputernicita.
răspuns correct a, b, d. vezi Cezar Braicu Management general pag. 53

4. In functie de orizontul de timp, deciziile pot fi :

a) tactice
b) repetitive
c) multicriteriale
d) strategice
răspuns corect a, d. vezi Cezar Braicu Management general pag. 58

22
 Capitolul 5. Comunicarea în management

Introducere
Comunicarea este un proces universal şi atotcuprinzător care a stat şi stă la baza întregii activităŃi
uname, constituind principalul instrument de vorbire, ascultare, gândire, scriere, citire şi în final, de
utilizare a mass-media. Comunicarea Ńine de stilul managerial, de cultură şi, ca urmare, managerii
îşi ocupă cea mai mare parte a timpului în procesul de comunicare.

Obiective:
Definirea comunicării manageriale.
Stabilirea componentelor procesului de comunicare.
Tipologia reŃelelor de comunicare.
Sistem informaŃional, sistem informatic.
Definirea componentelor unui sistem informaŃional.
DisfuncŃionalităŃi ale sistemelor de comunicare.

Cuvinte cheie
Comunicare Process de comunicare Comunicare formală Comunicare informală
ReŃea de comunicare Distorsiune RedundanŃă filtraj

5.1 Concepte de bază ale comunicării. Rolul şi importanŃa comunicării manageriale

Originea conceptului de comunicare provine din limba latină, de la verbul comunicare care
se traduce prin „a împărtăşi, a aduce la cunoştinŃă”. Procesul de comunicare este un proces de
interacŃiune între fiinŃele umane şi el intervine între un individ şi un grup de indivizi, între doi sau
mai mulŃi indivizi sau între mai multe grupuri de indivizi.
Oamenii înŃeleg noŃiunea de comunicare fie sub forma unor mesaje scrise (raport, memoriu,
scrisori etc.), fie prin întâlniri comune (conferinŃe, simpozioane, şedinŃe etc.), fie prin utilizarea reŃelei
moderne de comunicare (computer, radio, televizor, telefon etc.). Important de reŃinut este faptul că în
procesul de comunicare se disting în permanenŃă doi termeni, respectiv cel de comunicare şi cel de
comunicaŃie.
Conform DicŃionarului explicativ al limbii române, comunicaŃia reprezintă „mijloc de
comunicare între puncte diferite; legătură, contact. Sistem tehnic folosit pentru realizarea
comunicaŃiei”6, în timp ce comunicarea reprezintă „acŃiunea de a comunica şi rezultatul ei; înştiinŃare,
ştire, veste, legătură, prezentare într-un cerc de specialişti a unei contribuŃii personale într-o problemă
ştiinŃifică”7.
Drept urmare, putem spune că procesul de comunicare reprezintă transmiterea de mesaje
între oameni prin utilizarea mai multor mijloace de comunicare.

6
*** DicŃionarul explicativ al limbii române, ediŃia a II-a, Univers Enciclopedic, Bucureşti, 1998,
p.205.
7
Ibidem.
23
 Principalele elemente componente ale procesului de comunicare sunt:
1. Emitentul (emiŃătorul, expeditorul) – este persoana care iniŃiază comunicarea într-o
organizaŃie (acesta poate fi managerul, executantul). În general, aceste mesaje sunt rezultatul unui stimul
extern care declanşează iniŃiativa emiŃătorului de a comunica în scopul realizării unui consens.
2. Codificarea – reprezintă procesul de transpunere a sensului mesajului în cuvinte,
imagini, cifre etc. Codificarea depinde de funcŃia deŃinută, la momentul comunicării, de emitentul
mesajului.
3. Mesajul – semnifică ceea ce emitentul doreşte să transmită.
4. Canalul de comunicare – reprezintă calea de transmitere a mesajului către receptor.
Canalele de transmitere pot fi formale sau informale. Drept canale de comunicare se pot folosi:
telefonul, faxul, computerul, mijloace audio-video etc.
5. Receptorul sau beneficiarul – este persoana sau grupul de persoane care primeşte
mesajul.
6. Decodificarea – reprezintă procesul de interpretare a mesajului, transformând
simbolurile într-o formă inteligibilă receptorului. O comunicare eficace se realizează atunci când
ideile transmise de emiŃător sunt identice cu cele percepute de receptor.
7. Feed-back-ul – constituie reacŃia de răspuns a receptorului către emiŃător. Feed-
back-ul poate să fie pozitiv sau negativ. Feed-back-ul pozitiv reprezintă mulŃumiri, aprecieri sau
felicitări. Feed-back-ul negativ trebuie argumentat şi este necesar să fie însoŃit de sugestii concrete.
Feed-back-ul rezultă din necesitatea creşterii randamentului comunicării, din nevoia de eliminare a
nesiguranŃei şi a ambiguităŃii.
8. Factori perturbatori – aceştia intervin şi se manifestă în procesul comunicării
distorsionând calitatea mesajului. Factorii perturbatori pot fi de natură obiectivă, ca de exemplu
calitatea necorespunzătoare a mijloacelor de comunicare – telefon, fax, interfon etc. – sau
subiectivă, ca de exemplu lipsa de interes în recepŃionarea mesajului şi factori de mediu, ca de
exemplu zgomot, frig, cald, lumină insuficientă etc.
Calitatea comunicării este influenŃată de o serie de factori, ca de exemplu contextul sau
mediul în care se transmite mesajul
Procesul de comunicare asigură atragerea tuturor membrilor firmei la exercitarea unor activităŃi în
luarea deciziilor şi, în final, în realizarea unei bune eficienŃe a comunicării. ExperienŃele, cercetările şi
observaŃiile personale au arătat că, printr-o bună comunicare, managerii pot menŃine conştienŃi şi motivaŃi
colaboratorii şi întregul personal al firmei la stabilirea de căi pentru realizarea obiectivelor firmei şi luarea
deciziilor optime.
ImportanŃa comunicării se regăseşte nu numai în procesul de comunicare din cadrul unei
organizaŃii ci şi în viaŃa particulară, prin comunicare reuşind să se rezolve o serie de probleme, chiar dacă
uneori comunicarea este o consumatoare de timp.

5.2. Sisteme şi tipuri de comunicare

Specialiştii au abordat în procesul de comunicare mai multe varietăŃi şi moduri de

comunicare, ce pot fi grupate astfel:
1. În funcŃie de sursa emitentului, deosebim comunicare externă şi comunicare
internă. Comunicarea managerială externă reprezintă legătura firmei cu persoane şi grupuri din afara
activităŃii firmei, precum: instituŃii bancare, organe ale puterii de stat, clienŃi, furnizori etc. Este
foarte important ca în procesul de comunicare externă mesajele trimise să răspundă problemelor
complexe existente între firmă şi grupurile din afară, urmărindu-se, în acelaşi timp, calitatea şi

24
relaŃiile cu grupul sau persoana cu interese în funcŃionarea firmei. Sistemul de comunicare externă
se bazează în special pe existenŃa unei corespondenŃe de afaceri, care, atunci când este redată sub
formă scrisă, trebuie să respecte anumite structuri specifice şi de protocol. Documentele emise vor fi
concepute astfel încât să conŃină toate datele de referinŃă atât ale emiŃătorului, cât şi ale
destinatarului, precum şi redarea în mod elocvent a aspectelor care trebuie soluŃionate.
Comunicarea internă este constituită dintr-o serie de me-saje şi activităŃi de zi cu zi
transmise de angajaŃii firmei pentru realizarea obiectivelor propuse. În cadrul firmei deosebim atât
o comunicare internă managerială, cât şi o comunicare infor-mală, la nivelul personalului existent.
Comunicarea internă managerială este redată prin ordine, instrucŃiuni de lucru, dialog oral
între manager şi anumite persoane prin şedinŃe, conferinŃe etc.
2. În funcŃie de canalul de comunicare, distingem comunicare formală şi
comunicare informală.
Comunicarea formală este stabilită în cadrul firmei în scopul realizării unui proces de transfer de
informaŃii, ordine, directive etc. pe o anumită structură ierarhică şi care creează instalarea unui sistem
formal de responsabilităŃi şi sarcini de serviciu. Comunicarea formală permite concentrarea unor informaŃii
din activitatea firmei atât din interior, cât şi din exterior şi, în baza acestora, sunt emise decizii, rapoarte şi
ordine care să asigure realizarea tuturor obiectivelor din activitatea firmei.
Canalul de comunicare informală se realizează prin legături directe între managerii din
eşalonul superior sau/şi prin relaŃii de simpatii şi interese comune la nivelul personalului din
structurile şi departamentele organizatorice ale firmei. În general, comuni-carea informală transmite
mesaje denaturate, neclare, greu de controlat, care operează în toate direcŃiile.
3. În funcŃie de sensul circulaŃiei mesajelor, deosebim: comunicare descendentă,
comunicare ascendentă şi comunicare pe orizontală.
În comunicarea descendentă mesajele circulă de la nivelele superioare ale managementului
spre nivelele inferioare.
În procesul de comunicare ascendentă circulaŃia mesajelor se face de la structurile
organizatorice inferioare către cele superioare. Prin comunicarea ascendentă managerul primeşte
anumite propuneri bazate pe iniŃiativa personalului din compar-timentele subordonate.
Comunicarea orizontală se realizează la nivelul persoanelor din cadrul aceloraşi structuri
organizatorice sau structuri organizatorice echivalente. Prin acest mod de comunicare sunt preluate
informaŃiile necesare pentru o mai bună coordonare a activităŃii diferitelor departamente.
4. În funcŃie de transmiterea mesajelor, există comunicare orală, comunicare
nonverbală şi comunicare în scris.
Comunicarea orală deŃine ponderea cea mai mare în cadrul comunicării dintr-o organizaŃie.
Aptitudinile de comunicare orală scot în evidenŃă capacitatea managerilor de a se exprima şi de a
asculta, acestea devenind eficiente mai ales atunci când vor fi capabili să analizeze şi să judece
mesajele prezentate de personalul din cadrul firmei. În ceea ce priveşte eficienŃa comunicării orale
(interpersonale), următoarea listă poate fi utilă în expunerea orală8:

Clarificarea obiectivelor

Identificarea audienŃei Ńintă

Publicitate prealabilă

Aranjamente geografice şi acustice

Structură

Deschiderea vă atrage interesul?

Implicarea colegilor şi a audienŃei

MotivaŃia şi capacitatea de înŃelegere a audienŃei

8
W. David Rees, Christine Porter, Arta managementului, ediŃia a V-a, Editura Tehnică, Bucureşti,
2005, p.179.
25

Cronometrarea, ritmul şi durata

Controlul timpului

AtenŃie la citirea din notiŃe, aceasta poate să reducă spontaneitatea şi contactul vizual – nişte
fişe sau un aide-memoire sunt mult mai bune

Ajutoare vizuale, de exemplu Power Point, proiecŃii de diapozitive, diagrame pregătite în
prealabil, exponate

Claritatea exprimării şi alegerea limbajului

Contact vizual şi limbajul corpului

Volumul de informaŃii, care nu trebuie să fie prea redus, dar nici prea mare, rătăcind
auditoriul în detalii

Folosirea umorului şi a pauzelor dramatice

ÎnălŃimea şi varietatea tonului

Utilizarea exemplelor

RepetiŃiile

Oportunitatea pentru feed-back

NotiŃe de sprijin şi surse de informaŃii suplimentare

Evaluarea prezentării

Modificări pentru viitor.
Comunicarea orală se face, în mod obişnuit, de la individ la individ, prin şedinŃe sau
teleconferinŃe etc. EficienŃa comunicării orale este redată de competenŃa managerului de a-şi explica
mesajele şi ideile astfel încât să fie ascultat şi, în acelaşi timp, personalul să fie motivat şi să
înŃeleagă corespunzător schimbul de informaŃii.
Comunicarea nonverbală constituie tipul de comunicare utilizat prin alte metode de transmitere
a mesajelor decât scrisul şi vorbitul. În comunicarea nonverbală, limbajul gesturilor, mimica şi alte
exteriorizări corporale, care uneori nu sunt făcute în mod conştient, au rolul de a transmite mesaje şi
de a face înŃelese unele atitudini şi sentimente care nu sunt transmise verbal sau în scris.
SemnificaŃiile diferite ale unor comunicări nonverbale pot fi exprimate printr-o gamă de
comportamente din care exemplificăm: neastâmpărul – atunci când persoana care trebuie să
primească mesajul este preocupată de altceva; o anumită privire sau un anumit gest făcut prin nişte
mişcări fizice pentru a înŃelege ce doreşte să spună emiŃătorul. În general, comunicarea nonverbală
este însoŃită atât de comunicarea în scris cât şi de comunicarea orală.
Prin comunicarea în scris mesajele sunt transmise unidirecŃional, fără să existe posibilitatea
unui feed-back imediat. Ca urmare, comunicarea în scris prezintă mesaje de un interes pe termen
mai lung şi este necesar ca în scopul evitării erorilor să fie folosit un limbaj simplu şi adecvat pentru
înŃelegerea conŃinutului mesajului. Pentru aceasta mesajele scrise trebuie să fie adecvate nivelului
de abilitate al cititorului şi să explice clar interesele firmei printr-o terminologie specifică.

5.3. Comunicarea prin mijloace electronice

Comunicarea prin mijloace electronice are un impact deosebit şi asupra sistemelor de

producŃie automatizate, reducând în mod substanŃial necesarul de personal.
Mijloacele de comunicare electronice prezintă o serie de avantaje şi de dezavantaje.
Principalele avantaje oferite de mijloacele de comunicare electronică sunt:

Creşterea vitezei de transmitere şi recepŃionare a mesajelor;

Posibilitatea stocării unui volum foarte mare de informaŃii;

Reducerea numărului de personal;

Valorificarea operativă a oportunităŃilor oferite de piaŃă;

Creşterea volumului de informaŃii pentru elaborarea unei decizii eficiente.

26
 Dezavantajele comunicării prin mijloace electronice au în vedere, în special, următoarele
aspecte:

Impactul asupra cerinŃelor de pregătire a personalului, pentru a fi capabil să utilizeze mijloacele de
comunicare electronică, este puternic;

Supraaglomerarea cu informaŃii poate face ca oamenii să fie copleşiŃi de ele şi să piardă
mult timp cu extragerea celor mai importante;

Există pericolul ca accesul cu rapiditate la unele informaŃii să ducă la luarea unor decizii
pripite;

Există pericolul ca personalul familiarizat cu computerul să renunŃe la celelalte mijloace de
comunicare, prin aceasta excluzându-se interacŃiunea dintre oameni;

Securitatea informaŃiilor nu este întotdeauna garantată.
Utilizarea comunicării prin mijloace electronice, pe lângă avantajele pe care le prezintă,
solicită anumite aptitudini angajaŃilor, prin care se renunŃă la nevoia de comunicare interpersonală şi
de coeziune socială, factori care pot juca un rol important în activitatea firmei.

5.4. Comunicarea prin mass-media

Comunicarea prin mass-media are loc prin informaŃiile pe care oamenii le acumulează
privind televizorul sau casetele video, citind ziarele şi prin ascultarea diferitelor posturi de radio.
Comunicarea prin mass-media influenŃează atât posibi-lităŃile de comunicare ale
managerilor, cât şi anumite aptitudini ale oamenilor, în general. Răspândirea transmiterii
informaŃiilor prin televizor sau radio, pe lângă marile beneficii aduse oamenilor, pot transmite şi
anumite păreri care pot fi contrare intereselor firmei.
Evaluarea datelor prezentate prin mijloacele de comunicare mass-media pot prezenta distorsiuni în
mod deliberat sau accidental

5.5. ReŃele de comunicare

ReŃelele de comunicare se definesc ca „ansambluri de canale de comunicare dispuse într-o anumită

configuraŃie şi influenŃând eficienŃa comunicaŃiilor şi comportamentul participanŃilor”9. ReŃelele de
comunicare dintr-o organizaŃie reprezintă diverse căi prin care un anumit număr de indivizi comunică şi
transmit informaŃii pe bază de relaŃii de prietenie, după anumite cerinŃe ale muncii. În general, o reŃea de
comunicare reprezintă un grup de oameni ce îşi comunică şi transmit mesaje privind comportamentul
angajaŃilor din firmă.
Specialiştii în comunicare, Smith şi Leavit, în urma cercetărilor efectuate, au evidenŃiat cinci
tipuri de reŃele de comunicare formală, după cum urmează:

ReŃeaua de comunicare de tip X

ReŃeaua de comunicare de tip Y

ReŃeaua de comunicare tip roată

ReŃeaua de comunicare tip lanŃ

ReŃeaua de comunicare tip stea deschisă

9
S. Chirică, Psihologie organizaŃională, Casa de editură şi consultanŃă Studiul Organizării, Cluj-
Napoca, 1996, p.262.
27
 5.6. DisfuncŃionalităŃi în sistemul de comunicare organizaŃională

Sistemul de comunicare organizaŃională poate fi influenŃat de două categorii de factori: factori

interni şi factori externi.
Factorii interni sunt reprezentaŃi de: structura organiza-torică, stilul de management şi cultura
organizaŃională.
Factorii externi sunt reprezentaŃi de: mediul ambiant, creşterea nivelului general de educaŃie a
oamenilor, nivelul tehnicii şi al tehnologiilor adoptate, distanŃa între comunicatori.
În cadrul sistemului de comunicare organizaŃională pot să apară următoarele fenomene
perturbatoare:
– distorsiunea
– redundanŃa
– filtrajul
– supraîncărcarea comunicărilor.

Subiecte de autoevaluare
1. Ce reprezintă şi prin ce se caracterizează comunicarea managerială ?
2. Care sunt principalele elemente componente ale procesului de comunicare ? Comentarii.
3. Care sunt sistemele de comunicare ?
4. Cum caracterizaŃi principalele reŃele de comunicare ?
5. Care sunt şi prin ce se caracterizează disfuncŃionalităŃile sistemelor de comunicare ?

Întrebări de autoevaluare

[Link] sistemul informational si sistemul informatic exista relatia:

a) sistemul informational este integrat in sistemul informatic
b) sistemul informatic este integrat in sistemul informational
c) au continut identic
raspuns corect b vezi Ovidiu Nicolescu Management cap. 5 pag. 241

2. Filtrarea informatiilor intr-un sistem informational reprezinta:

a) modificarea partiala a continutului unei informatii intentionat
b) inregistrarea si prelucrarea repetata a unor informatii
c) manipularea necorespunzatoare a suporturilor informationale
d) absenta coordonarii
raspuns corect a vezi Ovidiu Nicolescu Management cap. 5 pag. 252

3. Informatiile imperative au caracter................................

răspuns corect obligatoriu vezi Ovidiu Nicolescu Management cap. 5 pag. 244

28
 Capitolul 6. Organizarea managerială a firmei

â
Introducere
Conducerea unei organizaŃii se exercită în cadrul sistemului de conducere, căruia îi este proprie
integrarea diferitelor părŃi componente ale organizaŃiei, în funcŃie de obiectivele şi de rolul pe care îl
joacă în atingerea acestora
Organizarea managerială se bazează, pe de o parte, pe diviziunea muncii pe orizontală, care duce la
precizarea şi fixarea atribuŃiilor şi sarcinilor ce revin angajaŃilor şi, pe de altă parte, pe diviziunea
muncii pe verticală, care asigură stabilirea unor niveluri de autoritate.

Obiective:
Clarificări privind conceptual de organizare managerială.
Definirea organizării structurale şi a componentelor acesteia.
Definirea organizării procesuale şi a componentelor acesteia.
Definirea funcŃiunilor întreprinderii.

Cuvinte cheie
Organizare Organizare Organizare structurală Structură
managerială procesuală organizatorică
Organigramă FuncŃiune RelaŃii organizatorice Fişa postului

6.1. Conceptul de organizare

Ansamblul proceselor de muncă se desfăşoară în orice firmă Ńinând cont de diviziunea

muncii şi de resursele materiale existente. Conducerea unei organizaŃii se exercită în cadrul
sistemului ei de conducere, căruia îi este proprie integrarea diferitelor părŃi componente ale
organizaŃiei, în funcŃie de obiectivele şi de rolul pe care îl joacă în atingerea acestora.
Stabilirea cu precizie a atribuŃiilor şi sarcinilor ce revin salariaŃilor şi constituirea cadrului
structural care să permită manifestarea ordinii necesare desfăşurării activităŃii eficiente constituie
cerinŃe de bază în organizarea managerială.
Realizarea obiectivelor propuse presupune alocarea unor resurse financiare, materiale şi
umane, care, printr-o organizare managerială competentă, vor contribui la îmbunătăŃirea condiŃii-lor
de viaŃă ale membrilor organizaŃiei şi la satisfacerea parte-nerilor sociali.
Organizarea managerială se bazează, pe de o parte, pe diviziunea muncii pe orizontală, care
duce la precizarea şi fixarea atribuŃiilor şi sarcinilor ce revin salariaŃilor şi, pe de altă parte, pe
diviziunea muncii pe verticală, care asigură stabilirea unor niveluri de autoritate şi precizarea
raporturilor dintre ele.
Organizarea managerială îmbracă două forme şi anume: organizarea procesuală şi organizarea
structurală.
Organizarea procesuală grupează activităŃile pe baza criteriilor de omogenitate şi
complementaritate pe funcŃiuni.
Organizarea structurală este cea care preia rezultatele organizării procesuale şi le încadrează,
după diverse criterii, în structuri organizatorice adecvate caracteristicilor şi posibilită-Ńilor fiecărei
unităŃi economice.
Organizarea structurală este suportul organizării procesuale.

29
 6.2. Definirea şi componentele organizării procesuale

Organizarea procesuală constă, în esenŃă, în stabilirea prin-cipalelor categorii de muncă, a

proceselor necesare realizării ansamblului de obiective ale firmei.
Orice firmă îşi desfăşoară activitatea într-un anumit cadru organizatoric. ConŃinutul
organizării şi modul său de manifes-tare sunt condiŃionate de caracteristicile obiectivelor pe termen
lung, mediu şi scurt.
Organizarea unei firme este cu atât mai eficace cu cât sunt mai bine precizate activităŃile
acesteia şi cu cât sunt mai armonios îmbinate în cadrul unor organisme (compartimente) activităŃile
omogene sau complementare, în vederea realizării obiectivelor propuse.
Organizarea managerială este strict subordonată atingerii obiectivelor, ca exprimări
cantitative şi calitative ale scopurilor urmărite de firmă. În raport de sfera de cuprindere şi
importanŃa lor, obiectivele se pot grupa în următoarele categorii:
– obiective fundamentale (generale) ce exprimă principalele scopuri urmărite pe termen lung (de
exemplu, perfecŃionarea capitalului uman şi tehnologic; creşterea profitului; creşterea cotei de piaŃă etc.);
– obiective derivate (principale şi secundare) care se deduc din obiectivele fundamentale,
pentru realizarea cărora se alocă o parte importantă a proceselor de muncă din firmă şi, respectiv,
cele care derivă dintr-o mobilizare şi un grad sporit de detaliere a proceselor de muncă.
– obiective specifice
– obiective individuale
Prin organizarea procesuală se conturează, se ordonează şi se antrenează ansamblul
proceselor de muncă fizică şi intelec-tuală ce se desfăşoară în cadrul întreprinderii.
Rezultatele organizării procesuale sunt caracterizate prin funcŃiunile întreprinderii şi a
componentelor sale: activităŃi, atribuŃii şi sarcini.
Conceptul de funcŃiune a constituit domeniul a numeroase cercetări, suferind modificări
succesive ca definiŃie, grupare şi conŃinut. Majoritatea opiniilor converg spre ideea existenŃei în
firmele moderne de orice profil, a următoarelor cinci funcŃiuni:
– cercetare-dezvoltare;
– comercială;
– producŃie;
– financiar-contabilă;
– personal (resurse umane).
În viziunea actuală, prin funcŃiunea întreprinderii se înŃelege un ansamblu de activităŃi
specifice, omogene şi complementare în vederea realizării unor obiective derivate din obiectivul
gene-ral al firmei.
Fiecare funcŃiune se divide în mai multe activităŃi. În cadrul fiecărei activităŃi se regăsesc
mai multe atribuŃiuni prin care sunt desemnate procesele de muncă bine conturate, care se execută
periodic şi uneori continuu şi care în final conduc la realizarea obiectivelor specifice.
La rândul său, o atribuŃie se divide în mai multe sarcini. Sarcina reprezintă o componentă de
bază a unui proces de muncă ce contribuie la realizarea unor obiective individuale, care, de regulă,
sunt atribuite spre îndeplinire unei singure persoane.
În practică, este dificil să se precizeze şi delimiteze conŃi-nutul diferitelor funcŃiuni,
deoarece în activitatea de ansamblu a firmei acestea au legături de condiŃionare reciprocă, multiple
şi variate, o activitate, privită din diferite unghiuri, putând fi inclusă într-o funcŃiune sau alta. De
exemplu, activitatea comercială se regăseşte în toate întreprinderile, indiferent dacă sunt industriale,
de transporturi, de cercetare, de proiectare etc.
FuncŃiunea de cercetare-dezvoltare reprezintă ansamblul activităŃilor desfăşurate în cadrul
firmei, prin care se studiază, se concepe, se elaborează şi se realizează cadrul tehnic, tehnologic şi

30
organizatoric al firmei. ActivităŃile din cadrul funcŃiunii de cercetare-dezvoltare au în vedere
efectuarea de studii, elaborarea documentaŃiilor şi proiectelor pentru dezvoltarea şi moder-nizarea
produselor şi serviciilor, introducerea unor tehnologii moderne de fabricaŃie, asigură informarea şi
documentarea tehnico-ştiinŃifică din domeniu.
FuncŃiunea comercială cuprinde ansamblul activităŃilor menite să concure la cunoaşterea
cererii şi ofertei pieŃei de procurare nemijlocită a materiilor prime, materialelor, echipa-mentelor
necesare desfăşurării activităŃii, precum şi de vânzare a produselor şi serviciilor care constituie
obiectul firmei, această funcŃiune stabilind legăturile întreprinderii cu mediul ambiant extern.
FuncŃiunea de producŃie asigură transformarea materiilor prime şi materialelor în produse, prin
care se realizează obiectivele din domeniul fabricării produselor, elaborării lucrărilor şi/sau
prestarea serviciilor care constituie obiectul de bază al firmei. Putem afirma că funcŃiunea de
producŃie cuprinde totalitatea activităŃilor legate nemijlocit de realizarea producŃiei.
FuncŃiunea financiar-contabilă reuneşte ansamblul activi-tăŃilor prin care se asigură obŃinerea şi
folosirea raŃională a mijloacelor financiare necesare desfăşurării activităŃii de ansamblu a firmei,
asigurând realizarea obiectivelor firmei, precum şi înregistrarea şi evidenŃa valorică a mijloacelor
materiale şi a fenomenelor economice din unitate
FuncŃiunea de resurse umane sau de personal urmăreşte analiza şi evaluarea posturilor, asigură
recrutarea personalului, selectarea şi promovarea personalului, salarizarea, formarea şi
perfecŃionarea angajaŃilor, efectuarea de studii pentru îmbunătăŃirea climatului organizaŃional şi
motivaŃional în cadrul firmei, îmbunătăŃirea condiŃiilor de muncă prin asigurarea corespunzătoare a
activi-tăŃilor şi serviciilor de protecŃie şi securitate a muncii, igiena şi medicina muncii. Indiferent
de stadiul atins de procesele tehnologice din punct de vedere al gradului de tehnicizare, contribuŃia
resurselor umane la realizarea misiunii întreprinderii rămâne primordială.

6.3. Organizarea şi structurile organizatorice ale firmei

Concretizarea activităŃii de organizare este reflectată prin intermediul structurii organizatorice.

Structura organizatorică a unei firme reprezintă elementul esenŃial al sistemului de conducere,
determinând într-o proporŃie însemnată funcŃionalitatea acesteia, modul de utilizare a resurselor umane,
materiale şi financiare, nivelul cheltuielilor şi al profitului. Structura organizatorică oferă o viziune de
ansamblu asupra întreprinderii, o sintetizare a mecanismului de funcŃionare a acesteia, permiŃând unui
organism din exteriorul întreprinderii să desprindă esenŃialul. O firmă, pentru a-şi desfăşura
activitatea, îşi creează o structură organizatorică adecvată, care să-i permită să desfăşoare activităŃi
curente şi de perspectivă într-un mediu concurenŃial aflat într-o continuă mişcare.
O abordare mai completă şi mai precisă a acestui mecanism atât de complicat ne este oferită de
Ovidiu Nicolescu şi Ion Verboncu10: „Structura organizatorică a firmei reprezintă ansamblul
persoanelor şi subdiviziunilor organizatorice astfel constituite încât să asigure premisele
organizatorice în vederea stabilirii şi realizării obiectivelor previzionate”.
În ansamblul ei, structura organizatorică a unei firme, abordată ca sistem, cuprinde următoarele
componente de bază:
a) funcŃiile personalului
b) postul de muncă
c) compartimentul
d) ponderea ierarhică
e) nivelul ierarhic
f) relaŃiile organizatorice.

10
O. Nicolescu, [Link], Management, ediŃia a III-a, Editura Economică, Bucureşti, 1999.
31
 Reprezentarea grafică a unei structuri de organizare poartă numele de organigramă.
În funcŃie de numărul de niveluri ierarhice se disting organigrame plate (turtite) şi
organigrame înalte, după cum se observă şi din figura următoare

Manager Manager

Organigramă plată Organigramă înaltă

6.4. Principii generale de proiectare a structurii organizatorice

Conform teoriei contingenŃei privind structurile organiza-torice, fiecare firmă trebuie să adopte
acea structură organizatorică ce se dovedeşte capabilă să-i asigure un grad sporit de flexibilitate în
mediul exterior. Structura organizatorică a unei firme se proiectează pe baza unor norme, reguli,
principii şi documente oficiale, urmărindu-se în special creşterea eficienŃei organizatorice în
desfăşurarea proceselor întreprinderii. Structura organizatorică a firmei trebuie astfel concepută încât să
permită realizarea strategiei firmei cu costuri cât mai reduse, asigurând prin aceasta realizarea
maximului de profit.
Proiectarea structurii organizatorice a unei firme este influenŃată de două mari categorii de
factori: de context şi de eficienŃă.
Factorii de context sunt componente ale mediului intern şi extern în care evoluează firma şi
prin care se imprimă un anumit sens şi dinamism structurii organizatorice. În categoria factorilor de
context sunt incluse următoarele elemente:
– tehnologia firmei;
– dimensiunea firmei;
– mediul ambiant extern.

6.5. Documente specifice ale structurii organizatorice

Elementele componente ale structurii organizatorice se concretizează, în principal, în

următoarele trei documente:
– regulamentul de organizare şi funcŃionare (ROF),
– fişa postului,
– organigrama.

32
 Regulamentul de organizare şi funcŃionare reprezintă un document cuprinzător ce face referire
la atribuŃiile, competenŃele şi responsabilităŃile ce revin principalelor compartimente pentru
funcŃionarea eficientă a activităŃii firmei. Regulamentul de organizare şi funcŃionare orientează
întreaga activitate a personalului firmei, stabilind regulile de funcŃionare, normele de conduită,
drepturile şi obligaŃiile pentru personalul firmei.
Fişa postului constituie un important document operaŃional, care conŃine în 2-3 pagini sarcinile
aferente fiecărui salariat, legăturile de subordonare, de autoritate şi de colaborare, precum şi
condiŃiile de pregătire profesională, experienŃă şi aptitudini pentru ocuparea postului.
Organigrama reprezintă principal instrument de organizare a firmei; organigrama este
reprezentarea grafică a structurii organizatorice a unei unităŃi cu ajutorul anumitor simboluri şi pe
baza unor reguli specifice11.
În vederea creşterii rolului funcŃionalităŃii firmei, a capa-cităŃii de adaptare a acesteia la
variaŃiile mediului în condiŃii de eficienŃă, specialiştii în domeniu au sesizat necesitatea perfe-
cŃionării structurilor organizatorice prin crearea unui cadru organizatoric şi trecerea de la o structură
organizatorică clasică la o reŃea de structură organizatorică dinamică, orientată spre adoptarea unor
forme organizatorice care să asigure o mai bună integrare a resurselor umane materiale şi financiare
în desfă-şurarea activităŃii firmei şi o armonizare a intereselor individuale ale salariaŃilor cu cele ale
firmei.

Subiecte de autoevaluare
1. 1 Ce reprezintă şi prin ce se caracterizează organizarea managerială a firmei ?
2. Care sunt principalele elemente componente ale organizării manageriale ?
3. Care sunt elementele organizării structurale ?
4. CaracterizaŃi principalele componente ale organizării procesuale.

Întrebări de autoevaluare

1.. In cadrul organizarii procesuale are loc o stabilire a obiectivelor organizatiei.

Acestea sunt:
1) obiective fundamentale
2) obiective principale
3) obiective secundare
4) obiective specifice
5) obiective independente
a) (1,2,3,4,5); b) (1,2,3,4); c) (1,2,4,5); d) (2,3,4,5); e) (1,3,4,5)
raspuns corect: b vezi Ovidiu Nicolescu Management cap. 6 pag. 279

2. Toate componentele organizarii procesuale au un ............................................ deoarece

continutul lor se schimba odata cu dezvoltarea economica a fiemei, retehnologizarea firmei,
incorporarea de noi sarcini, disparitia altora, etc.
raspuns corect: caracter dinamic vezi Ovidiu Nicolescu Management cap. 6 pag. 282

11
O. Nicolescu, I. Verboncu, Management, Editura Economică, Bucureşti, 1999.
33
 Capitolul 7. MotivaŃia în management

Introducere
În concepŃia specialiştilor în management, motivaŃia este definită sub mai multe aspecte. Astfel
profesorul Ovidiu Nicolescu consideră că motivaŃia se prezintă sub două accepŃiuni: motivarea în
sens restrâns Ńi motivarea în sens cuprinzător.

Obiective:
Definirea conceptilui de motivare.
Prezentarea principalelor teorii motivaŃionale.
Identificarea factorilor motivatori.

Cuvinte cheie
Motivare Motive Nevoi Recompensă
Teorii mitivaŃionale MotivaŃie pozitivă MotivaŃie negativă Factori motivatori

[Link] conceptului de motivaŃie

În concepŃia specialiştilor în management, motivaŃia este definită sub mai multe aspecte.
Astfel, Ovidiu Nicolescu consi-deră că motivarea se prezintă sub două accepŃiuni: motivarea în sens
restrâns şi motivarea în sens cuprinzător.
Motivarea în sens restrâns, constă în corelarea necesităŃilor, aspiraŃiilor şi interesului
personalului din cadrul organizaŃiei cu realizarea obiectivelor şi exercitarea sarcinilor,
competenŃelor şi responsabilităŃilor atribuite în cadrul organizaŃiei12.
Motivarea în sens larg rezidă în ansamblul de decizii şi acŃiuni prin care se determină
stakeholderii firmei să contribuie direct şi indirect la realizarea de funcŃionalităŃi şi performanŃe de
ansamblu superioare, pe baza corelării intereselor acestora în abordarea şi realizarea obiectivelor
organizaŃiei şi ale subsis-temelor sale13.
Motivele care îi fac pe oameni să muncească sunt grupate astfel14:
– posibilitatea de a avea iniŃiative în muncă;
– condiŃii bune de muncă;
– colegi de muncă buni;
– un şef bun;
– un loc de muncă sigur;
– banii;
– programul de lucru;
– interesul pentru munca în sine;
– şansa unei promovări;
– obŃinerea de avantaje şi prestigiu.

12
[Link], [Link], Management, Editura Economică, Bucureşti, 1999, p.471.
13
Ibidem.
14
W.D. Rees, Ch. Porter, Arta managementului, Editura Tehnică, Bucureşti, 2005, p.127.
34
 S-a constatat că motivele care-i stimulează pe oameni să muncească, prezentate mai sus, se
manifestă diferit în funcŃie de nivelul ierarhic pe care se situează individul. Astfel, pentru managerii
superiori factorii „posibilitatea de a avea iniŃiativă în muncă, interesul pentru munca în sine şi şansa
de a fi promovat” au ponderea cea mai însemnată în rândul motivelor care-i fac să muncească.
MotivaŃia în muncă reprezintă o parte importantă a proce-sului de management în care
angajaŃii, pe lângă interesul de a obŃine salariu, au nevoie şi de alte motivaŃii pentru a desfăşura o
activitate eficientă şi eficace.

7.2. Teorii motivaŃionale

Analizând factorii motivaŃionali în procesul de muncă, Schein, explică comportamentul uman

după cum urmează:
1. Omul raŃional este motivat în procesul muncii de nevoi economice, respectiv de câştigurile
materiale.
2. Omul social este motivat de relaŃiile sociale existente în cadrul firmei.
3. Omul autorealizat reprezintă personalul din firmă care are nevoie de autoîmplinire şi este
motivat de sentimente de responsabilitate şi mândrie pentru munca sa.
4. Omul complex este cea persoană ale cărui nevoi se pot schimba în timp şi faŃă de care
managerul trebuie să-şi adapteze comportamentul.
Principalele teorii motivaŃionale sunt următoarele :
I. Piramida lui Maslow sau piramida ierarhizării necesităŃilor
Potrivit teoriei sale, oamenii sunt motivaŃi de dorinŃa de a-şi satisface anumite necesităŃi sau
trebuinŃe într-un mod progresiv, pornind de la necesităŃile fiziologice şi, urcând în ierarhie, până la
autorealizare.
II. Teoria lui F. Herzberg
Teoria lui Herzberg o completează pe a lui Maslow. Astfel, Herzberg a nominalizat factorii
care generează insatisfacŃii (sentimente negative) şi cei care generează sentimente pozitive.
III . Teorii ale aşteptării
Modelul „Teoriei aşteptării” a fost conceput de D. Nadler şi E. Lawler şi are trei componente
majore15:
– performanŃă adică rezultate,
– valenŃă,
– expectanŃă (aşteptare) – efort – performanŃă.
PerformanŃa ca rezultat este ceea ce angajaŃii aşteaptă de la un anumit comportament
managerial.
ValenŃa reprezintă valoarea pe care un angajat o atribuie rezultatului obŃinut de un anumit
comportament managerial.
IV. Teoria X şi Teoria Y a lui Gregor McDouglas
În baza Teoriei X managerul este necesar să conducă, să convingă, să constrângă, să
pedepsească şi să supravegheze personalul pentru a-i modifica comportamentul, în sensul de a-l
adapta la nevoile organizaŃiei.
Prin Teoria Y, principala preocupare a managerului constă în pregătirea condiŃiilor şi
metodelor, încât personalul angajat să realizeze prin cooperare, şi nu prin constrângere, obiectivele
firmei.
V. Teoria E.R.G . ( Existence. Relatedness. Growth)

15
[Link], E. Lawler, Motivation: a Diagnostic Approach, McGrow Hill, 1977, p.27.
35
 Teoria E.R.G. a fost concepută de Clayton Alderfer şi provine din clasificarea nevoilor
elaborată de Maslow, stabilind anumite relaŃii între nevoi şi motivaŃie. Conform acestei teorii,
clasificarea nevoilor este următoarea:
– nevoi legate de existenŃă,
– nevoi relaŃionale,
– nevoi legate de dezvoltare.
VI. Teoria lui McClelland
Această teorie argumentează că nevoile sunt diferenŃiate în funcŃie de nivelul de învăŃare şi de
cultură.
McClelland, studiind nevoile, a stabilit corelaŃia dintre acestea şi procesul motivaŃiei muncii.
Astfel, această teorie specifică următoarele trei categorii de nevoi:
– de realizare,
– de afiliere şi
– de putere.

[Link] de motivaŃii

Complexitatea comportamentului uman impune o analiză diferenŃiată a motivaŃiilor şi a

modului în care acestea sunt percepute de fiecare persoană la locul de muncă.
Principalele categorii de motivaŃii acceptate în practica managerială sunt grupate astfel:
– motivaŃie pozitivă,
– motivaŃie negativă,
– motivaŃie intrinsecă,
– motivaŃie extrinsecă,
– motivaŃie cognitivă,
– motivaŃie afectivă.
De asemenea, motivaŃiile sunt categorisite şi după comportamentul uman, astfel:
– motivaŃii economice şi profesionale manifestate în special de „omul economic”;
– motivaŃii sociale reprezentate de „omul social”;
– motivaŃii legate de autorealizare manifestate de „omul care se realizează”;
– motivaŃii complexe, întâlnite la „omul psihologic”;
– motivaŃii de mobilizare şi implicare, întâlnite la „omul participativ”.

7.4. Factorii care asigură motivaŃia angajaŃilor şi

tehnici de îmbunătăŃire a motivaŃiei în cadrul firmei

Factorii care menŃin motivaŃia angajaŃilor pot fi de două categorii:

– factori economici şi
– factori sociali.
Factorii economici trebuie să asigure nevoile de salariu motivat pentru munca prestată,
condiŃii de muncă atrăgătoare şi o siguranŃă a postului.
Factorii sociali contribuie la satisfacerea motivaŃiei privind gradul de pregătire, statutul
ocupat în organizaŃie, titlul postului, astfel ca satisfacerea acestor factori să motiveze angajatul în
realizarea obiectivelor firmei.

Factorii care cresc motivaŃia angajaŃilor pot fi clasificaŃi după cum urmează:
– un salariu motivat, corelat cu nivelul de pregătire şi contribuŃia adusă în realizarea
obiectivelor firmei;
– acordarea unui sistem de participare la beneficii;
36
 – autoritate, responsabilitate şi autonomie pentru postul deŃinut;
– aprecieri şi recunoaşterea succeselor în activitatea desfă-şurată;
– asigurarea unei dezvoltări

Subiecte de autoevaluare

1. ComentaŃi şi exemplificaŃi conceptual de motivaŃie.

2. Care sunt motivele care âi determină pe oameni să acŃioneze ?
3. CaracterizaŃi principalele teorii motivaŃionale.
4. EnumeraŃi factorii care menŃin motivaŃia angajaŃilor.

Întrebări de autoevaluare

1. Factorii motivatori ai teoriei lui F. Herzberg – teoria factorilor determinanti ai satisfactiei

in munca sunt:
a) conditiile de munca
b) responsabilitatea
c) promovarea
d) recunoasterea muncii prestate
e) salariul
răspuns corect: b, c, d vezi Cezar Braicu Management general pag. 127

2. Care sunt cele 3 categorii de nevoi umane de baza ale teoriei motivationale ERG emisa
de C. Alderfer
1) nevoi de existenta
2) nevoi de stima
3) nevoi de relatii cu oamenii
4) nevoi de crestere
5) nevoi de promovare

a) (1+2+4); b) (1+3+5); c) (1+2+3+5); d) (1+4+5); e) (2+3+4)

răspuns corect: e vezi Cezar Braicu Management general pag. 130

37
 Capitolul 8. Sisteme moderne de management

Introducere
Conducerea unei organizaŃii se exercită în cadrul sistemului de conducere, căruia îi este proprie
integrarea diferitelor părŃi componente ale organizaŃiei, în funcŃie de obiectivele şi de rolul pe care îl
joacă în atingerea acestora
Organizarea managerială se bazează, pe de o parte, pe diviziunea muncii pe orizontală, care duce la
precizarea şi fixarea atribuŃiilor şi sarcinilor ce revin angajaŃilor şi, pe de altă parte, pe diviziunea
muncii pe verticală, care asigură stabilirea unor niveluri de autoritate.

Obiective:
Clarificări privind conceptual de sistem de management.
Definirea managementului prin obiective.
Definirea managementului prin proiecte.
Definirea managementului pe produs.
Definirea managementului prin bugete.
Definirea managementului prin excepŃii.
Definirea managementului participativ.

Cuvinte cheie
Sistem de management Management prin Management prin Management pe produs
obiective proiecte
Management prin Management prin Management Sistem de obiective
bugete excepŃii participativ

[Link] prin obiective MBO

Sistemul de management poate fi definit ca un ansamblu coerent de elemente-principii, reguli,

metode, proceduri decizionale, organizatorice, informaŃionale etc., prin intermediul cărora se
asigură modelarea şi exercitarea într-o manieră specifică a totalităŃii sau a celei mai mari părŃi a
funcŃiilor procesului de management pentru o firmă în ansamblul său ori pentru principalele
componente, în vederea sporirii profitabi-lităŃii economice.16
Managementul prin obiective constituie sistemul de conducere complex şi eficient care a
apărut pentru prima oară în SUA, elaborat de Peter Drucker în anii ’50.
Sistemul de management prin obiective asigură, prin caracteristicile sale, participarea
întregului personal, inclusiv al executanŃilor la conceperea întregului ansamblu de obiective privind
stabilirea bugetelor de venituri şi cheltuieli pe fiecare punct de gestiune, în strânsă legătură cu
sistemul de recompense şi sancŃiuni materiale şi morale, autocontrol şi responsabilitate a
activităŃilor proprii.

16
Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Management, Editura Economică, Bucureşti, 1999, pag.337.
38
 8.2. Managementul prin proiecte

Managementul prin proiecte reprezintă un sistem de conducere aplicabil pe o perioadă limitată,

de regulă câŃiva ani, în vederea rezolvării unei probleme complexe, de mari dimensiuni şi definită
precis, care presupune desfăşurarea unui ansamblu de activităŃi de natură foarte diferită şi necesită,
implicit, participarea unei game largi de specialişti din diferite subdiviziuni organizatorice ale unei
organizaŃii, integraŃi temporar într-o structură autonomă a proiectului respectiv.17
Conform acestui sistem de management, caracteristicile principale ale unui proiect sunt:
– rezultatul final al proiectului este obŃinerea unei unităŃi de produs sau a unui număr redus de
unităŃi de produs deosebit de complex;
– relaŃiile de vânzare în cadrul proiectului sunt deosebite, în sensul că nu există decât un
cumpărător şi un beneficiar final;
– materiile prime, materialele, subansamblele, piesele etc. folosite în cadrul proiectului sunt
foarte diversificate;
– dezvoltarea proiectului este o activitate discontinuă, diferită de activitatea curentă;
– realizarea proiectului este temporară, un obiectiv esenŃial al acesteia constând în reducerea
duratei de realizare;
– realizarea proiectului presupune adoptarea unei structuri organizatorice specifice acestuia,
precum şi stabilirea în avans, cât mai detaliată, a operaŃiilor şi a termenelor de executare.

8.3. Managementul pe produs

Managementul pe bază de produs este sistemul de management care, prin atribuirea

principalelor sarcini, competenŃe, responsabilităŃi de conducere – privind fabricarea şi
comercializarea unui produs sau a unei grupe de produse cu pondere semnificativă în producŃia
întreprinderii –, unui cadru de conducere care se ocupă în exclusivitate de adoptarea deciziilor şi
operaŃionalizarea acŃiunilor pentru menŃinerea şi creşterea competitivităŃii sale.
Managementul pe produs este rezultatul accelărării înnoirii produselor sub impactul
concurenŃei pe piaŃă. El reprezintă an-samblul proceselor şi activităŃilor desfăşurate de către
manager în vederea menŃinerii sau creşterii cotei de piaŃă a unui produs sau grup de produse.
Sistemul de management pe produs poate fi considerat o variantă a managementului pe proiecte, bazată
exclusiv pe creşterea competitivităŃii pe piaŃă a produselor.

8.3. Managementul prin bugete

Managementul prin bugete este acel sistem managerial prin care se fundamentează costurile
necesare realizării fiecărui obiectiv al firmei şi asigură urmărirea permanentă, sistematică a
respectării cheltuielilor efective în conformitate cu costurile planificate.
Pentru realizarea acestui sistem este necesar ca organizaŃia să-şi detalieze toate obiectivele, în
expresie valorică, pe toate nivelele de realizare.
În general, bugetul organizaŃiei se exprimă în termeni financiari, prin întocmirea bugetului de
venituri şi cheltuieli, unde sunt foarte bine structurate atât resursele materiale, umane şi financiare,
cât şi cheltuielile necesare pentru realizarea obiectivelor propuse.

17
Corneliu Russu, Management, Editura Expert, Bucureşti, 1993, pag.326.
39
 8.4. Managementul prin excepŃii

Managementul prin bugete este acel sistem managerial prin care se fundamentează costurile
necesare realizării fiecărui obiectiv al firmei şi asigură urmărirea permanentă, sistematică a
respectării cheltuielilor efective în conformitate cu costurile planificate.
Pentru realizarea acestui sistem este necesar ca organizaŃia să-şi detalieze toate obiectivele, în
expresie valorică, pe toate nivelele de realizare.
În general, bugetul organizaŃiei se exprimă în termeni financiari, prin întocmirea bugetului de
venituri şi cheltuieli, unde sunt foarte bine structurate atât resursele materiale, umane şi financiare,
cât şi cheltuielile necesare pentru realizarea obiectivelor propuse.

8.5. Managementul participativ

Managementul participativ reprezintă un sistem de conducere modern bazat pe implicarea

personalului în procesele manageriale sub formă consultativă sau deliberativă utilizând proceduri
formale şi informale în scopul creşterii eficienŃei activităŃii. Antrenarea angajaŃilor în procesele
decizionale se înscrie într-o formă de organizare a activităŃii de conducere prin care se atrage un
număr sporit de manageri şi executanŃi pentru a răspunde la rezolvarea unor probleme cât mai
complexe.
Ca urmare, managementul participativ a devenit un sistem de conducere cu o largă proliferare.
Acesta stimulează iniŃiativa, creativitatea şi aptitudinile salariaŃilor în folosul firmei.

Subiecte de autoevaluare

1. DefiniŃi sistemul de management.

2. Care sunt principalele sisteme de management ?
3. DefiniŃi managementul participativ.
4. EnumeraŃi principalele etape în derularea managementului prin obiective.

Întrebări de autoevaluare

1. Sunt etape ale “Managementului prin proiecte”(M.P.P.):

a) Stabilirea colectivului.
b) Formularea planurilor de actiune.
c) Precizarea modalitatilor de control.
d) Examinarea periodica a progresului inregistrat
e) Desemnarea conducatorului de proiect
răspuns corect: a, c, e vezi Ovidiu Nicolescu Management pag.351 cap. 7

3. Evidentierea rezultatelor in cadrul [Link] se face sub forma

a) unitati fizice
b) monetara
c) unitati conventionale
răspuns corect: b vezi Cezar Braicu Management general pag. 149

40
 Capitolul 9. Managementul resurselor umane

Introducere
În ultimul timp, ca urmare a faptului că domeniile de activitate şi tipul compartimentului de
personal s-au extins, se poate spune că importanŃa resurselor umane a crescut semnificativ, fapt
remarcat şi de unul din marii specialişti din domeniul managementului resurselor umane, potrivit
căruia: „dintre toate funcŃiunile întreprinderii, funcŃiunea de personal este, probabil, cea care a
cunoscut evoluŃia cea mai spectaculoasă şi cea mai permanentă în cursul ultimilor zeci de ani.
Această evoluŃie va continua şi în viitor, referindu-se atât la conŃinutul funcŃiunii, cât şi la profilul
oamenilor care o exercită”18.

Obiective:
Clarificări privind conceptul de resursă umană.
Stabilirea rolului resurselor umane în cadrul unei organizaŃii.
Definirea activităŃilor specifice în managementul resurselor umane.

Cuvinte cheie
Resursă umană Planificare Recrutare SelecŃie
Pregătire Evaluare Promovare

9.1. Coordonate ale managementului resurselor umane

Politica de management al resurselor umane reflectă intenŃiile, aptitudinile şi obiectivele

managementului de vârf – în domeniul procurării, conservării şi dezvoltării resurselor umane.
În elaborarea sau reformularea politicilor managementului resurselor umane iniŃiativa revine
directorului (managerului) de resurse umane, dar aprobarea finală este dată de echipa managerială.
Politica de managementul resurselor umane trebuie să cuprindă aspecte privind următoarele
domenii: planificarea personalului, recrutarea personalului, selecŃia personalului, formarea
personalului, evaluarea personalului, promovarea resurselor umane.
În vederea elaborării politicii de management al resurselor umane trebuie culese şi prelucrate
următoarele informaŃii:
– natura problemelor cu care se confruntă responsabilii ierarhici în cazul în care ei decid în
domeniul angajării, alocării efectivelor, formării, promovării, precum şi a problemelor ce apar în
respectarea convenŃiei colective şi în aplicarea reglementărilor interne;
– natura plângerilor formulate de lucrători şi funcŃionari cu privire la tratarea echitabilă şi justă a
indivizilor;
– rezultatele anchetelor psiho-sociale care evidenŃiază satis- facŃia sau insatisfacŃia în raport cu
ansamblul condiŃiilor de muncă;
– evantaiul cererilor sau revendicărilor sindicale.

18
[Link], Personnel, Vuibert, Paris, 1981.
41
 Managementul resurselor umane include toate deciziile manageriale şi practicile care
influenŃează sau afectează în mod direct oamenii care îşi desfăşoară activitatea în cadrul
organizaŃiei.
Un management al resurselor umane eficient vizează cel puŃin următoarele trei caracteristici:
1. trebuie să fie orientat către acŃiunile şi soluŃiile problemelor salariaŃilor.
2. activitatea managementului resurselor umane trebuie să fie orientată spre individ şi să
trateze fiecare angajat cu programe şi servicii care să-i satisfacă nevoile individuale.
3. managementul resurselor umane trebuie orientat spre viitor, să fie preocupat de strategiile
organizaŃiei privind oferirea de forŃă de muncă competitivă şi bine motivată.
În toate organizaŃiile obiectivul principal al managemen-tului resurselor umane trebuie să
vizeze furnizarea de personal cu aptitudini şi capacitate organizatorică, cu pricepere şi experienŃă în
funcŃie de necesităŃile prezente şi viitoare ale dezvoltării firmei.
Pentru asigurarea resurselor umane, care să acopere toate posturile manageriale, precum şi pe
cele de execuŃie, trebuie parcurse următoarele etape secvenŃiale:
– analiza postului;
– planificarea resurselor umane;
– recrutarea personalului;
– selecŃia şi încadrarea personalului;
– pregătirea profesională;
– evaluarea performanŃelor resurselor umane.

Subiecte de autoevaluare

1. DefiniŃi noŃiunea de resursă umană.

2. Care sunt principalele activităŃi desfăşurate în managementul resurselor umane ?
3. CaracterizaŃi principalele activităŃi desfăşurate în managementul resurselor umane .
Întrebări de autoevaluare

1. Principalele faze ale unui cerc de calitate sunt:

a) Stabilirea colectivului
b) studierea problemei specifice care trebuie rezolvată
c) aplicarea soluŃiei
d) elaborarea soluŃiei pentru rezolvarea problemei
răspuns corect: b, c, d vezi Cezar Braicu Management general pag.162

42
 Capitolul 10. Stiluri de conducere

Introducere
Stilul managerial reprezintă un concept de conducere şi reflectă modul în care managerul unei
organizaŃii obŃine rezultate. Indiferent de stilul adoptat de un manager, activitatea acestuia va fi
interpretată în funcŃie de eficienŃa rezultatelor. Ca urmare, stilul managerial constituie un mijloc
pentru atingerea unui scop şi nu reprezintă un scop în sine.

Obiective:
Clarificări privind conceptul de stil de conducere.
Stabilirea principaleleor stiluri de management.
Definirea rolului unui manager în cadrul unei organizaŃii.

Cuvinte cheie
Stil de conducere Stil democratic Stil autoritar Stil permisiv

10.1.1. Conceptul de stil de conducere

Conceptul de stil managerial se suprapune conceptului de conducere şi, uneori, obiectivele

managerilor pot să vină în contradicŃie cu ale grupurilor pe care le conduce. În practică, întâlnim
manageri care depun toate eforturile să conducă bine, dar rezultatele nu sunt pe măsura aşteptărilor.
Deseori întâlnim manageri care muncesc mai puŃin şi obŃin rezultate mai bune decât primii. Pentru a
fi un bun manager este necesar ca, pe lângă pregătirea de specialitate, să existe şi o anumită dotare
naturală.

10.2. CalităŃile şi însuşirile unui manager eficient

În acŃiunile de selectare a managerilor este necesar să ne asigurăm că persoana respectivă are o serie
de trăsături esenŃiale necesare unui anumit post. Printre calităŃile ce trebuie incluse ca principale calităŃi de
personalitate ale unui manager, enumerăm: cinstea, integritatea, inteligenŃa, fermitatea, consecvenŃa,
flexibi-litatea, pregătirea şi cunoştinŃele privind domeniul respectiv, carisma etc. Este adevărat că o
asemenea personalitate, care să întrunească toate aceste calităŃi, este dificil de găsit. În plus, uneori, în
activitatea de conducere anumite trăsături de personalitate, cum ar fi flexibilitatea, sunt uneori
incompatibile cu anumite domenii. Ca urmare, trebuie să Ńinem cont de capacitatea managerului de a se
adapta la schimbările intervenite. Exemplificăm, în acest sens, liderii politici foarte eficienŃi, dar incapabili
să se adapteze la schimbări privind anumite situaŃii de revoluŃii şi războaie, în care, practica a demonstrat
că, este nevoie de un alt tip de conducător decât în perioadele de pace.

10.3. Rolul managerului în organizaŃie

În cadrul unei firme, rolul managerului este judecat după rezultatele pe care le obŃine prin
conducerea eficientă a angajaŃilor şi nu după pregătirea de specialitate pe care o are. Definirea
rolului managerului în firmă trebuie să fie dată de stabilirea cu exactitate a responsabilităŃilor şi a
sarcinilor ce se cer îndeplinite.

43
 EficienŃa muncii managerului depinde de îndeplinirea unor obiective precise şi nu de modul în
care îşi ocupă timpul de lucru.
Alegerea unui manager competent pentru conducerea firmei se realizează, în general, prin
analizarea performanŃelor sale anterioare.

10.4. Stiluri de management

Literatura de specialitate abundă în clasificări şi abordări ale stilului de management, în care sunt
reflectate comportamentele şi relaŃiile manager-subordonaŃi.
În sens restrâns, stilul de conducere reprezintă un ansamblu de atitudini, opinii, comportamente
şi metode de lucru, adoptate în exercitarea funcŃiilor manageriale.
Într-o accepŃiune generală, stilul de management reflectă modul în care un manager gândeşte şi
acŃionează, stilul său reprezentând modalităŃi de comportament în procesul conducerii.
Una din cele mai cunoscute clasificări ale stilurilor de management este cea realizată de către
Lewin, care evidenŃiază existenŃa a trei stiluri de bază în raport cu modul de manifestare a
autorităŃii: stilul autoritar, stilul democratic, stilul permisiv.

10.5. Factorii care influenŃează stilul de management

În general, managerii îşi stabilesc obiectivele în funcŃie de prioritate şi de timpul disponibil. În

adoptarea unui stil de mana-gement intervin o serie de elemente, din care un rol esenŃial îl au:
– calităŃile şi capacitatea de a prevedea impactul factorilor de mediu asupra activităŃii firmei;
– nivelul de pregătire al subordonaŃilor;
– capacitatea managerului de a stimula climatul inovativ şi de a îmbina fermitatea în
îndeplinirea obiectivelor fixate cu flexibilitatea unei structuri organizatorice adecvate obiectivelor
stabilite;
– preocuparea privind activităŃile de cercetare pentru a elabora strategii şi politici eficiente.

10.6. EficienŃă şi eficacitate în activitatea managerială

Termenul de eficienŃă redă modul în care oamenii lucrează la întreaga lor capacitate în
rezolvarea sarcinilor de serviciu. Spre deosebire de eficienŃă, termenul de eficacitate demons-trează
faptul că personalul angajat realizează ceea ce trebuie făcut la momentul potrivit. În concluzie, este
necesar ca angajaŃii să lucreze şi eficient şi eficace.
Pentru a defini eficienŃa şi eficacitatea activităŃii mana-geriale trebuie Ńinut cont de următoarele
criterii:
– nivelul de pregătire profesională a angajaŃilor;
– modul în care managerul se eliberează de anumite sarcini prin delegarea autorităŃii;
– modul în care îşi stabilesc obiectivele şi priorităŃile de rezolvare;
– instalarea unui dialog permanent între manageri şi angajaŃi;
– modul în care sunt asigurate condiŃiile de muncă;
– aprecierile, recompensele şi recunoaşterea rezultatelor obŃinute de către salariaŃi.

Subiecte de autoevaluare

1. DefiniŃi noŃiunea de stil de management.

2. Care sunt principalele caracteristici ale stilului autoritar ?

44
3. Care sunt principalele caracteristici ale stilului democratic ?
4. Care sunt principalele caracteristici ale stilului permisiv ?

Întrebări de autoevaluare

1. Sursele principale de putere manifestate de către manageri sunt:

a) puterea legitimă
b) puterea legislativă
c) puterea de a recompensa
d) puterea expertului
f) puterea fizică
răspuns corect: a, c, d vezi Cezar Braicu Management general pag. 187

45