Six Sigma - istorie, definiţii, trening

Glosar Six Sigma

Six Sigma (Şase Sigma) este acum, după cum afirmă mulţi experţi în dezvoltarea afacerilor şi
îmbunătăţirea calităţii, cea mai populara metoda de management din istorie. Six Sigma a devenit ea
însăşi o foarte mare industrie şi este acum un brand enorm în lumea dezvoltării corporaţiilor. Six Sigma
a început în 1986 ca o metoda bazata pe statistică pentru a reduce variaţia în procesele de producţie a
componentelor electronice la Motorola Inc. în Statele Unite. Astăzi, douăzeci şi ceva de ani mai târziu,
Six Sigma este folosită ca o metodologie atotcuprinzătoare, în întreaga lume, în organizaţii extrem de
diverse, cum ar fi departamente guvernamentale, închisori, spitale, forţele armate, bănci şi corporaţii
multi-naţionale. În timp ce implementările Six Sigma continuă în ritm alert în multe dintre cele mai
mari corporaţii din lume, multe organizaţii şi firme din domeniul consultanţei şi al instruirii au realizat
importanţa şi dimensiunile conceptului Six Sigma şi au început să ofere tot felul de servicii de
consultanţă şi instruire Six Sigma. De asemenea, Six Sigma a generat mai multe cărţi şi manuale decât
se poate imagina. Se pare ca Six Sigma acaparează lumea.

Interesant este faptul că, în timp ce Six Sigma a devenit un termen generic larg răspândit şi folosit,
numele Six Sigma este marca înregistrata a Motorola Inc., U.S.A, cea care a lansat metodologia în anii
1980. Expresia originală şi corectă din punct de vedere tehnic pare a fi Sase Sigma, mai degrabă decât
6 Sigma, deşi în ultimii ani Motorola şi General Electric şi-au dezvoltat fiecare propriile logo-uri
folosind numărul sase şi caracterul grecesc σ.

Six sigma este acum un brand global şi o revoluţie. Dar de fapt ce este Six Sigma?

Definiţii Six Sigma

Răspunsul este ca Six Sigma înseamnă o mulţime de lucruri.

În primul rând, Six Sigma este evident o modalitate deşteapta de a reîmpacheta şi redenumi multe
aspecte din Total Quality Management, care există prin ele însele, independent de dezvoltarea Six
Sigma. Daca citiţi despre Total Quality Management veţi înţelege de ce.

Six Sigma înseamnă o mulţime de lucruri pentru că a avut diverse sensuri de-a lungul timpului şi de
asemenea pentru că este interpretată azi intr-un număr din ce în ce mai mare de moduri. şi încă
evoluează.

Departamentul pentru Comerţ şi Industrie din Marea Britanie spune că Six Sigma este:

„O metodă bazată pe date pentru a ajunge la o calitate aproape perfectă. Analiza Six Sigma se poate
concentra pe orice element din producţie sau servicii, şi pune accent puternic pe analiza statistică în
proiectare, manufacturare şi activităţi orientate către client” Iunie 2005 Pentru mai multe detalii despre
cum consideră guvernul britanic conceptul Six Sigma puteţi vizita [Link]/bestpractice.

Motorola Inc., care a fost prima care a dezvoltat metodologia la mijlocul anilor 1980 şi care furnizează
servicii cuprinzătoare de consultanţă şi instruire, dă următoarea definiţie:

1
Six Sigma conform Motorola

„ Six Sigma a evoluat în ultimele două decenii şi acelaşi lucru s-a întâmplat şi cu definiţia sa. Six
Sigma are definiţii literală, conceptuală şi practică. La Motorola University (Divizia de instruire şi
consultanţa Six Sigma din cadrul Motorola), noi gândim despre Six Sigma pe trei nivele diferite:

• Ca o metrică
• Ca o metodologie
• Ca un sistem de management

In esenţa, Six Sigma înseamnă toate trei în acelaşi timp”

"... Six Sigma ca o metrică: Termenul „Sigma” este adesea utilizat ca o scală pentru nivelele de calitate.
Folosind aceasta scală, „Six Sigma” înseamnă 3,4 defecte la un milion de oportunităţi (DPMO). De
aceea, Six Sigma a început ca un efort de reducere a defectelor în procesele de producţie şi a fost
aplicată apoi şi în alte procese pentru acelaşi scop…”

"...Six Sigma ca o metodologie: Pe măsură ce Six Sigma a evoluat, s-a pus din ce în ce mai puţin accent
pe definiţia literală de 3,4 DPMO, adică pe numărarea defectelor la produse şi procese. Six Sigma este
o metodologie de îmbunătăţire a afacerilor, concentrând atenţia organizaţiilor pe:

• Înţelegerea şi gestionarea cerinţelor clienţilor

• Alinierea proceselor cheie pentru satisfacerea acestor cerinţe
• Utilizarea analizei riguroase a datelor pentru minimizarea variaţiei proceselor respective
• Obţinerea unor îmbunătăţiri rapide şi sustenabile ale proceselor de business.."

"..În centrul metodologiei se află modelul DMAIC de îmbunătăţire a proceselor. DMAIC este în mod
uzual folosit de către echipele de proiect Six Sigma şi este un acronim de la:

• Definiţi oportunitatea
• Măsuraţi performanta
• Analizaţi oportunitatea
• Îmbunătăţiţi performanta
• Controlaţi performanta.."

"...Six Sigma ca un sistem de management: Prin experienţă, Motorola a învăţat că utilizarea disciplinata
a metricelor şi aplicarea metodologiei este încă insuficienta pentru a obţine îmbunătăţiri semnificative
şi rezultate durabile în timp. Pentru un şi mai mare impact, Motorola se asigură că metrica proceselor şi
metodologia structurata se aplică la oportunităţi de îmbunătăţire care sunt direct legate de strategia
organizaţiei. Când este aplicata ca un sistem de management, Six Sigma este un sistem de înaltă
performanta pentru a îndeplini strategia de business. Six Sigma este o soluţie de sus în jos care ajuta
organizaţiile să:

• Alinieze strategia de business cu eforturile critice de îmbunătăţire

• Mobilizeze echipele sa atace proiecte cu impact major
• Accelereze rezultatele îmbunătăţirii
• Gestioneze eforturile astfel încât sa se asigure ca îmbunătăţirile sunt durabile .."

2
".. Six Sigma ca sistem de management aduce claritate în strategia de business şi implementează
metrica potrivită, care să reflecte în cel mai înalt nivel succesul acelei strategii. Asigură cadrul necesar
în prioritizarea resurselor pentru proiecte care să îmbunătăţească metrica folosită şi împuterniceşte
lideri care să gestioneze eforturile pentru a obţine rezultate de business îmbunătăţite rapid şi în mod
durabil

© Copyright 1994-2005 Motorola, Inc.

General Electric (GE), prima organizaţie care a adoptat pe scară largă şi a promovat Six Sigma, după
Motorola, şi considerată de mulţi experţi ca responsabilă pentru expansiunea rapidă a metodologiei Six
Sigma, dă următoarea definiţie:

Six Sigma conform General Electric

"...Six Sigma este un proces de înaltă disciplină care ne ajută să dezvoltam şi să livrăm produse şi
servicii aproape de perfecţiune. De ce „Sigma”? Cuvântul reprezintă un termen statistic care măsoară
cât de mult un proces se îndepărtează de perfecţiune. Ideea centrală în spatele Six Sigma este că, dacă
poţi măsura câte „defecte” ai intr-un proces, poţi în mod sistematic să realizezi cum să le elimini şi să
ajungi cât se poate de aproape de „zero defecte”. Pentru a ajunge la calitatea Six Sigma, un proces nu
trebuie sa producă mai mult de 3,4 defecte la un milion de oportunităţi. O „oportunitate” este definită
ca şansa de a se produce o neconformitate sau de a nu îndeplini specificaţiile impuse. Aceasta înseamnă
că trebuie să fim aproape fără greşeala în executarea proceselor noastre cheie.

"...La bază, Six Sigma gravitează în jurul câtorva concepte cheie:

• Critic pentru Calitate: Atributele cele mai importante pentru client

• Defect: Eşec în a livra ceea ce clientul doreşte
• Capabilitatea procesului: Ce poate procesul să livreze
• Variaţie: Ceea ce clientul vede şi simte
• Operaţii stabile: Asigurarea unor procese consistente şi predictibile pentru a îmbunătăţi ceea
ce clientul vede şi simte
• Proiectare pentru Six Sigma: Proiectare pentru a îndeplini cerinţele clientului şi capabilitatea
procesului..."

© Copyright General Electric Company 1997-2005

Six Sigma conform Isisxsigma

Organizatia Isixsigma, care pare a fi cea mai mare „comunitate” online a practicanţilor Six Sigma, a
fost fondată în 2000 şi este deţinută şi condusă de un grup de profesionişti de calitate. Isixsigma dă
următoarea definiţie pentru Six Sigma (care practic serveşte ca introducere în alte multe definiţii
detaliate conţinute în resursele Isixsigma):

"...Six Sigma este o metodologie riguroasă şi disciplinată care foloseşte date şi analiza statistică pentru
a măsura şi îmbunătăţi performanţa operaţionala a unei companii prin identificarea şi eliminarea
„defectelor” în procesele de producţie şi de servicii. Uzual cunoscută ca 3,4 defecte la un milion de
oportunităţi, Six Sigma poate fi definită şi înţeleasă pe trei nivele distincte: metric, metodologic şi
filozofic…” Iulie 2005

3
Istoria Six Sigma

Iată în continuare o scurta istorie a Six Sigma şi a denumirii Six Sigma:

Încă din 1920 cuvântul „sigma” a fost folosit de către matematicieni şi ingineri ca un simbol al unităţii
de măsură în variaţia calităţii produselor. (Notaţi că aici folosim sigma cu „s” mic deoarece în acest
context sigma este o unitate de măsură generică).

La mijlocul anilor 1980, inginerii de la Motorola Inc., în Statele Unite foloseau „Six Sigma” ca o
denumire informală a unei iniţiative interne de reducere a defectelor în procesele de producţie,
deoarece reprezenta un nivel dorit de calitate. (Notaţi că aici folosim Sigma cu „S” mare deoarece în
acest context este vorba despre o denumire comercială a iniţiativei Motorola).

(Unii ingineri – opiniile sunt împărţite daca primul a fost Bill Smith sau Mikal Harry – au simţit că
măsurarea defectelor în termeni de „mii” nu reprezenta un standard suficient de riguros. De aceea au
crescut scala de măsurare la părţi pe milion, descrise ca „defecte pe milion”, ceea ce a condus la
folosirea terminologiei „six sigma” şi la adoptarea brand-ului „Six Sigma” dat fiind faptul că six sigma
era socotit ca egal cu 3,4 părţi – sau defecte - pe milion.)

Spre sfârşitul anilor 1980, ca urmare a succesului iniţiativei sus-menţionate, Motorola a extins metoda
Six Sigma la procesele sale critice, Six Sigma devenind în mod semnificativ un brand name intern
pentru metodologia de îmbunătăţire a performantelor, adică dincolo de semnificaţia restrânsa de
„reducere a defectelor” în cadrul Motorola Inc.

In 1991 Motorola a certificat primii săi experţi Black Belt Six Sigma, ceea ce a reprezentat începutul
formalizării instruirii acreditate în metodele Six Sigma.

Tot în 1991, Allied Signal, ( o mare companie specializata în avionică, care a fuzionat cu Honeywell în
1999), a adoptat metoda Six Sigma, declarând îmbunătăţiri semnificative şi reduceri de costuri după
numai şase luni. Se pare că noul CEO de la Allied Signal, Lawrence Bossidy auzise despre
preocupările Motorola cu Six Sigma şi l-a abordat pe Bob Galvin, CEO în Motorola, ca să-i explice
cum ar putea aplica Six Sigma în Allied Signal.

In 1995, Jack Welch, CEO la General Electric (Welch îl cunoştea pe Bossidy de când acesta lucrase
pentru el la GE, şi era impresionat de realizările lui Bossidy ca urmare a utilizării Six Sigma), a hotărât
să implementeze Six Sigma în GE, pentru ca în 1998 să declare ca Six Sigma generase deja reduceri de
costuri de 750 milioane USD (Sursa: George Eckes – „The Six Sigma Revolution”)

La mijlocul anilor 1990 Six Sigma devenise o metodologie şi o iniţiativă de management la nivelul
corporaţiei, transferabilă şi bine definită, în special în cadrul General Electric şi al altor mari corporaţii
manufacturiere, dar de asemenea şi în organizaţii din afara sectorului manufacturier.

La nivelul anului 2000, Six Sigma devenise deja o industrie în sine, implicând instruire, consultanţă şi
implementare pentru metodologia Six Sigma în tot felul de organizaţii din întreaga lume.

4
Altfel spus, în puţin peste 10 ani, Six Sigma a devenit rapid nu numai o extraordinar de populară
metodologie folosită de multe corporaţii pentru calitate şi îmbunătăţirea proceselor, dar şi subiect a
numeroase servicii şi produse de instruire şi consultanţă, ducând la apariţia unui număr impresionant de
companii specializate în suport Six Sigma.

Concepte centrale Six Sigma

Puteţi afla din definiţiile şi istoricul Six Sigma că mulţi considera acest model ca fiind capabil sa aducă
îmbunătăţiri uriaşe ale performantei şi reduceri spectaculoase ale costurilor.

Nici una din acestea nu se întâmpla de la sine. Echipele şi conducătorii echipelor sunt o componentă
esenţială a metodologiei Six Sigma.

Six Sigma este deci o metodologie care necesită şi încurajează echipele şi conducătorii echipelor să
îşi asume responsabilitatea implementării proceselor Six Sigma. Semnificativ este faptul că aceşti
oameni trebuie şcoliţi în metodele Six Sigma, în mod special în utilizarea instrumentelor de
măsurare şi îmbunătăţire, în comunicare şi abilitatea susţinerii relaţiilor, necesare pentru a implica
şi deservi cerinţele clienţilor şi furnizorilor, atât interni şi cât şi externi, clienţi ai proceselor critice
din activitatea organizaţiei.

Şcolarizarea este deci un alt element esenţial al metodologiei Six Sigma, şi mai mult decât atât.

Legat de numele sexy pseudo-japonez “Six Sigma” (Sigma este de fapt grecesc, simbol pentru litera s,
precum şi un simbol de sine stătător pentru o unitate statistică de măsura a variaţiei), terminologia Six
Sigma foloseşte nume sexy pentru alte elemente din model, cum ar fi “Black Belts - BB” şi “Green
Belts - GB”, care definesc oameni cu nivele diferite de expertiza (si în extenso, calificare) şi diferite
responsabilităţi, pentru implementarea metodologilor Six Sigma.

Echipele Six Sigma şi în mod special conducătorii echipelor Six Sigma (”Black Belts”) folosesc o
gamă largă de instrumente pentru fiecare etapă a implementării Six Sigma pentru a defini, măsura,
analiza şi controla variaţia în calitatea procesului, şi pentru a coordona oameni, echipe şi
comunicare.

Când o organizaţie decide să implementeze Six Sigma, în primul rând trebuie ca echipa executiva să
decidă strategia – care poate fi denumită generic iniţiativa de îmbunătăţire, iar aceasta strategie ar
trebui să se concentreze asupra proceselor esenţiale necesare întâmpinării cerinţelor clientului.

Asta poate să însemne douăzeci sau treizeci de procese. La nivelul conducerii, acestea sunt procesele
principale care permit organizaţiei sa adauge valoare produselor şi serviciilor şi să le livreze clienţilor.
în mod implicit, asta înseamnă înţelegerea a ceea ce clienţii – interni sau externi – vor şi au nevoie de
fapt.

O echipa de manageri ( în mod normal “Black Belts”), care este “proprietarul” acestor procese, este
responsabilă pentru:

• Identificarea şi înţelegerea în detaliu a proceselor, şi

• Înţelegerea nivelelor de calitate (în special toleranta variaţiei) pe care clienţii (interni sau
externi) o aşteaptă, şi apoi

5
 • Măsurarea eficacităţii şi eficienţei performanţei fiecărui proces Sigma – adică
performanta “sigma” – de exemplu, numărul de defecte la un milion de oportunităţi (în
procente dacă este adecvat, desigur)
Aceasta teorie este în întregime logică: înţelegerea şi apoi îmbunătăţirea celor mai importante procese
din lanţul de livrare va mări în mod natural eficienţa, satisfacţia clientului, avantajele competitive şi
profitabilitatea.

Uşor de spus – greu de atins – la asta serveşte metodologia Six Sigma.

Mulţi practicanţi şi utilizatori de Six Sigma se referă la acronimul timpuriu al lui Motorola DMAIC
(mai recent DMAICT) ca un mod de a consolida şi reaminti participanţilor ce trebuie făcut:

Elementele proceselor Six Sigma DMAIC şi DMAICT

• D – Definirea oportunităţii
• M – Măsurarea performanţei
• A – Analiza oportunităţii
• I – îmbunătăţirea performanţei
• C – Controlul performantei, şi opţional:
• T – Transferul celei mai bune practice (diseminarea învăţămintelor către alte zone ale
organizaţiei)

Motorola subliniază faptul că, pentru ca Six Sigma să obţină “succesul îmbunătăţirii” sustenabil în
timp, “procesele de măsurare” şi “metodologia structurată” a Six Sigma trebuie extinse şi aplicate
“oportunităţilor de îmbunătăţire”care sunt direct legate de “strategia organizaţiei”. Este dificil să
contrazici aceasta logică. Nu are sens să măsori şi să îmbunătăţeşti lucruri care nu au un impact
semnificativ în procesele de importanţă strategică ale organizaţiei.

Conducătorii echipelor Six Sigma (BB) lucrează cu echipele lor (membrii echipelor vor fi în mod
normal oameni şcoliţi pana la nivelul acreditarii GB) pentru a analiza şi măsura performanţele
proceselor critice identificate. Măsurarea este în mod tipic concentrată pe interpretarea tehnică la nivel
înalt a procentelor de defecte (prin care s-a ajuns la un nivel sigma – vezi scala de conversie unu-şase
sigma de mai jos), şi pe o analiză în cel mai mic detaliu a procesului, implicând structuri
organizaţionale şi grafice de flux. Mai sunt folosite şi alte instrumente de măsurare şi analiză, de
exemplu întocmirea harţii procesului, depinzând de procesele şi sistemele favorizate de conducătorii
echipelor şi de statisticienii proiectului, de ceea ce trebuie măsurat şi analizat. Six Sigma nu stipulează
în mod expres ce metode analitice trebuie folosite - organizaţia şi în mod particular conducătorii
echipelor stabilesc acest lucru, motiv pentru care implementarea şi utilizarea Six Sigma este atât de
vastă, şi pentru care Six Sigma continuă să evolueze. Orice instrument analitic poate fi inclus în
implementarea Six Sigma.

Experţii şi comentatorii Six Sigma se referă împreuna la rata eşecurilor tipice ale organizaţiilor care nu
au pus accent pe nivelele de calitate a performanţei. Pe lângă orice altceva, acest fapt ne ajuta să punem
terminologia Six Sigma intr-un context matematic mai simplu:

Se spune că multe din afacerile obişnuite operează în momentul de fata cu performanţa trei sigma, doi
sigma sau sigma. Acest lucru echivalează cu o gamă a defectelor cuprinsă între 66.800 şi 308.500

6
defecte /milion de oportunităţi (care incidental este considerat în general ca fiind un nivel de nesusţinut
al satisfacţiei clienţilor – de exemplu afacerea este în declin, sau se îndreaptă către aşa ceva). Ţineţi
seama de faptul că o operaţie nu se limitează la procesul de producţie – o operaţie poate fi orice proces
critic pentru satisfacţia clientului, de exemplu operaţia de înţelegere corecta a cererii clientului, sau
operaţia de soluţionare a reclamaţiei unui client. Six Sigma nu se rezumă la proiectare şi producţie –
Six Sigma acoperă potenţial tot felul de activităţi legate de servicii. Ceea ce contează este faptul că
operaţiile sunt identificate ca fiind critice din punct de vedere strategic şi al satisfacţiei clientului.

Un nivel patru sigma înseamnă aproximativ 6.200 defecte per milion de oportunităţi (DPMO), sau
aproximativ 99,4% acurateţe, perfecţiune. Acest lucru poate fi considerat ca un nivel acceptabil al
calităţii pentru anumite tipuri de afaceri, cum ar fi o cafenea, dar o rată de succes de 99,4% este evident
de neacceptat pentru alte genuri de afaceri, cum ar fi mentenanţa flotei aviatice de transport de
pasageri.

Un nivel cinci sigma reprezintă 233 DPMO, ceea ce echivalează cu 99,98% perfecţiune, acceptabil
pentru multe domenii de afaceri, dar în mod cert nu şi pentru industria aeronautică.

Iată mai jos un tabel de conversie simplificat de la unu la şase sigma:

Procentajul
Defecte Per Milion
rezultatelor bune al Nivel Sigma
Oportunităţi (DPMO)
operaţiunilor %

99.99966 3.4 6

99.98 233 5

99.4 6,210 4

93.3 66,807 3

69.1 308,538 2

30.9 691,462 1

Puteţi vedea din conversiile de mai sus ca scala nivelului sigma este exponenţială. Din calculele noastre
simple, un nivel şapte sigma ar însemna 2 defecte la 100 milioane oportunităţi, ceea ce ar fi cam mult
de cerut chiar şi pentru industria aeronautică, motiv pentru care nimeni nu prea se uită la mai mult de
şase sigma.

7
Motorola şi alţi profesionişti Six Sigma se străduiesc din ce în ce mai mult să evidenţieze faptul că, în
zilele noastre, Six sigma este mai puţin legat de teoria matematica a calculării Sigma, şi mult mai mult
concentrat pe metodele modelelor de îmbunătăţire larga a performanţelor. Cu toate acestea,
complexitatea şi interpretările variabile ale Six Sigma sunt accentuate şi de dificultatea de a înţelege
originile matematice din spatele metricei esenţiale a Six Sigma; de ce exact şase sigma înseamnă 3,4
defecte pe milion? Care sunt calculele care ne duc de la 3,4 DPMO , adică 0,0000034%, la şase sigma?
În aparenţă, interpretările matematice variază. (daca puteţi exprima acest lucru intr-un limbaj simplu, în
mai puţin de câteva sute de cuvinte, va rugam sa o faceţi şi vom pune aceasta explicaţie pe aceasta
pagină).

Este de asemeni clară dificultatea de a defini Six Sigma într-un sigur fel. De exemplu, sarcina de a crea
un discurs stimulativ Six Sigma (cu alte cuvinte – explicarea Six Sigma în 30 de secunde) continuă să
constituie o provocare pentru entuziaştii Six Sigma care frecventează pe internet forurumurile din ce în
ce mai stufoase ce dezbat acest subiect.

Pe scurt, conceptul Six Sigma are acum o viaţă proprie, deschisă unei largi interpretări, departe de
controlul şi înţelegerea originilor timpurii ale Six Sigma.

Am auzit pe cineva spunând odată ca Six Sigma seamănă puţin ca Naomi Campbell – un model
atractiv, plin de seducţie dar foarte complex. (Dar şi sexy, scump, şi câteodată împiedicat, îmi trec prin
minte).

Avocaţii lui Six Sigma, care includ mute personalităţi respectabile precum Jack Welch, sunt absolut
convinşi că Six Sigma poate produce rezultate spectaculoase, şi deasemeni, rapide. Veţi vedea că
Motorola afirma că în urma implementării Six Sigma a economisit circa 16 miliarde USD.

Modelul Six Sigma este sau nu cel mai popular, dar în cele din urma – ca o metodologie de afaceri – se
bazează pe cat de bine îl folosesc oamenii.

Six Sigma – ALTE PUNCTE DE VEDERE

Mai întâi şi simplu, Six Sigma este o metodologie de îmbunătăţire a calităţii.

Six Sigma a devenit un “brand” generic pentru un set de concepte pe care multe organizaţii le-au
folosit, şi încă le folosesc, pentru a îmbunătăţi calitatea, şi pentru a furniza servicii şi şcolarizare în
vederea îmbunătăţirii calităţii şi performanţei.

În acest sens, Six Sigma a captat imaginaţia corporaţiilor. Six Sigma este un mijloc de mare
popularitate pentru iniţierea şi susţinerea procesului schimbării organizaţiilor. Six Sigma a devenit o
industrie cu drepturi depline. Iată doar câteva organizaţii din Statele Unite care au adoptat recent Six
Sigma:

8
3M
AB Dick Campbell Soup Kraft General Foods Seagate
Adolph Coors Chevron Lear Astronics Sony
Advanced Micro Citicorp Lockheed martin Star Quality
Devices Clorox McDonnell Douglas Texaco
Allied Signal Danon Microsoft Texas Instruments
Alcoa Dow Motorola TRW
Aeropspace Corp Fidelity NASA US Army
Abbotts Labs Intel Northrop Corp US Air Force
Apple Computer Ford Pentagon United Technologies
Bank of USA General Dynmics Parkview Hospital UPS
Beatrice Foods GE Rockwell Int Xerox
Bell Helicopter HP Rohm and Haas
Boeing Honeywell
Bristol Myers Squibb Kaiser Aluminium
City of Dallas

Six Sigma este un concept extrem de flexibil: pentru un expert în statistică poate reprezenta o măsură a
calităţii producţiei; pentru un angajat în probleme de service pentru client, sau un director executiv, Six
Sigma poate să însemne cultura organizaţiei.

Expresia Six Sigma a fost folosită prima dată în contextual îmbunătăţirii calităţii de către inginerii
americani de la Motorola, pe la mijlocul anilor 80.

Iniţial, la Motorola, Six Sigma era doar o măsură a calităţii care era folosită în reducerea defectelor
în producţia de componente electronice.

Six Sigma era pur şi simplu un termen din statistică ce se refera în mod specific la un obiectiv de
performanţă de 3,4 defecte la un milion de oportunităţi (DPMO).

Obiectivul de 3,4 defecte la un milion de oportunităţi, ales de inginerii de la Motorola, a fost arbitrar şi
subiectiv, până la un punct. Chiar şi calculele care duc la 3,4 defecte la un milion de oportunităţi şi
care se corelează cu exact şase sigma, sunt deschise dezbaterilor libere şi interpretărilor diferite. La
acest nivel, Six Sigma este o ştiinţa extrem de complexă, aşa ca nu este deloc surprinzător faptul că
înţelesul lui Six Sigma a trebuit schimbat pentru a ajunge la îndemâna conducătorilor şi angajaţilor.

Sigma este litera greceasca pentru “s”, iar termenul “sigma” a fost folosit timp de mulţi ani de către
statisticieni, matematicieni şi ingineri, ca unitate de masură a variaţiei statistice.

Spre finele anilor 80, Motorola a dezvoltat ideile proprii Six Sigma, care au înglobat o multitudine de
instrumente şi metode privind îmbunătăţirea calităţii.

Motorola a realizat foarte repede că poate extinde principiile Six Sigma dincolo de producţie – pentru
reducerea variaţiei şi defectelor în toate aspectele performantei organizaţiei.

9
Ca urmare a succesului obţinut de Motorola în definirea şi aplicarea metodologiei Six Sigma, Six
Sigma a devenit un model transferabil. Printre primii care au adoptat Six Sigma, după Motorola, au fost
cei de la Allied Signal (o companie de avionica, ce a fuzionat cu Honeywell în 1999) şi apoi gigantul
GE (General Electric); (conform celor mai multe comentarii, modelul Six Sigma a fost transferat între
Directorii executivi ai respectivelor organizaţii).

În particular, GE a trâmbiţat succesul şi îmbunătăţirile de mai multe miliarde de dolari derivate din Six
Sigma, şi la sfârşitul mileniului, Six Sigma s-a instituit ca tendinţă în metodologia de management,
fiind adoptată de foarte multe din cele mai mari corporaţii din lume.

Mai exact vorbind, Six Sigma este o marcă comerciala în Statele Unite şi aparţine firmei Motorola Inc.,
Motorola dezvoltând propriile servicii şi cursuri acreditate şi certificate pentru Six Sigma, în cadrul aşa
zisei “Universităţi Motorola”.

Multe alte organizaţii şi firme de consultanţă de toate mărimile au dezvoltat şi livrat cursuri Six Sigma,
iar aceasta activitate nu pare a fi în particular subiectul unui control sau acreditare obligatorii (deşi
Motorola are cu certitudine structuri şi competente în acest sens). în aparenta, oricine poate să înceapă
consultanţă în Six Sigma, oricine poate să înceapă să ofere consultanta pentru gestionarea calităţii sau a
performanţei.

Six Sigma a crescut repede de la un proces statistic menit să reducă defectele în producţie la o
metodologie de management “branduita” şi totuşi generică, ale cărui elemente au depăşit cu mult
semnificaţia iniţială a expresiei Six Sigma.

Aşa că, Six Sigma este foarte flexibil, continuă să evolueze şi este dificil de descris.

Probabil că cel mai obiectiv mod în care putem privi către Six Sigma este de recunoaşte că
metodologia Six Sigma furnizează în esenţă un cadru de lucru, o puternica iniţiativă de corporaţie
“branduita”, pentru o organizaţie care:

• îşi şcoleşte oamenii să se concentreze asupra zonelor cheie ale performanţei

• Înţelege încotro doreşte organizaţia să se îndrepte (strategia sa, coroborată cu
particularităţile pieţii)
• Înţelege serviciile de care au nevoie cel mai mult clienţii organizaţiei
• Înţelege şi organizează mai bine principalele procese de afaceri care livrează aceste
cerinţe ale clienţilor
• Măsoară (în cele mai mici detalii) şi îmbunătăţeşte eficacitatea acestor procese

Motorola, şi de regula alţi avocaţi ai Six Sigma, spun că Six Sigma, ca sistem de management, este o
metoda de “sus în jos” ( ex: iniţiată la nivel de director executiv) pentru a aplica strategii de afaceri prin
utilizarea şi optimizarea următoarelor elemente de proces:

• Alinierea eforturilor de îmbunătăţire critică la strategia de afaceri

• Mobilizarea echipelor pentru abordarea proiectelor de mare impact
• Accelerarea îmbunătăţirii rezultatelor afacerii
• Gestionarea eforturilor (echipelor şi oamenilor) pentru a obţine şi susţine îmbunătăţi
rile.

10
Ca scop şi metodă de bază a Six Sigma sunt creşterea clarităţii strategiei de afaceri şi a măsurilor ce
reflectă succesul în cadrul acesteia. Alţi termini ce sunt recunoscuţi pentru acestea sunt KRA (Key
Result Areas – Zonele Rezultatelor Cheie) şi KPI (Indicatori Cheie de Performanţă).

În timp ce atenţia acordata de Six Sigma variaţiei calităţii proceselor este în mod discutabil mai mare
decât în cadrul altor metodologii de îmbunătăţire a performantei, principiile de baza pentru definirea şi
măsurarea proceselor critice nu sunt noi sub soare. Ceea ce este nou, insa discutabil şi acest lucru, este
concentrarea Six Sigma (unii spun chiar că este o obsesie) asupra unei analize în detaliu.

În acest sens, accentul pus de Six Sigma pe detaliu va avea ecou în cadrul unor organizaţii cu o
“cultură a detaliului”, şi care au o mare concentrare de manageri care la rândul lor sunt satisfăcuţi de
canalizarea eforturilor către acurateţe - de exemplu corporaţii din domenii cum ar fi proiectare,
tehnologii înalte, producţie, financiar, etc.

Atragem atenţia asupra câtorva aspecte semnificative ale Six Sigma, care au câteva implicaţii în cultura
organizaţiilor, pentru a putea decide dacă se adopta sau nu Six Sigma:

Six Sigma, implicând şi bazându-se pe echipe, este o metodologie de “sus în jos”. Acest lucru implica
structuri operaţionale şi comportamente puternic centralizate. Multe organizaţii prospera şi depind de o
astfel de dinamică, dar unele nu.

Cuvinte ca “mobilizare”, “accelerare” şi “proiecte de mare impact” denotă necesitatea mobilizării

oamenilor, faptul că îmbunătăţirile trebuie accelerate şi că oamenii nu sunt încă angrenaţi în proiecte
de mare impact. Dacă organizaţia dumneavoastră are deja mulţi oameni bine mobilizaţi, reuşeşte să
facă îmbunătăţiri majore şi rapide, iar oamenii sunt angrenaţi în proiecte majore, atunci probabil că Six
Sigma nu este pentru dumneavoastră.

Six Sigma este mai probabil să producă rezultate spectaculoase în organizaţii care au nevoie de cele
enumerate mai sus, nu în organizaţii care deja fac aceste lucruri. Deşi schimbarea este permanentă.

Am dori să spunem că sunt deja mii de oameni care ştiu destul de multe despre Six Sigma. Dacă aveţi
comentări care ne pot ajuta să îmbunătăţim aceasta expunere asupra metodologiei Six Sigma, vă rugăm
să ne transmiteţi sugestiile dumneavoastră.

Sursa : [Link]

11
 Revoluţia Six Sigma

De ce Six Sigma?

Pentru Motorola, iniţiatorul Six Sigma, răspunsul la întrebarea „De ce Six Sigma” a fost simplu:
supravieţuirea. Motorola a început Six Sigma deoarece era sistematic întrecută în competiţia de pe piaţă
de către firmele străine care erau în măsură să producă calitate mai bună la un cost mai scăzut. Când, în
1970, în Statele Unite, o firmă japoneză a preluat o fabrică Motorola care producea televizoarele
Quasar, aceştia au anunţat prompt schimbări dramatice în modul de operare al fabricii. Sub conducere
japoneza, fabrica producea curând televizoare cu de douăzeci de ori mai puţine defecte decât atunci
când se afla sub management Motorola. Au reuşit asta folosind aceeaşi forţă de muncă, tehnologie şi
proiectare, evidenţiind clar că problema fusese managementul Motorola. În cele din urmă, chiar
directorii executivi de la Motorola au trebuit să admită: „calitatea noastră e sub orice critica”

În cele din urmă, la mijlocul anilor ’80, Motorola a decis să abordeze serios problema calităţii.
Directorul Executiv al Motorola din acea vreme, Bob Galvin, a deschis drumul către calitate al
companiei, denumit Six Sigma, şi care a devenit o marcă de renume în mare parte ca rezultat a ceea ce
s-a realizat, în termeni de calitate, la Motorola. Astăzi, Motorola este recunoscută pe plan mondial ca
lider în calitate şi profit. După ce Motorola a câştigat Premiul Naţional pentru Calitate Malcom Bridge
în 1988, secretul succesului lor a devenit public şi a început revoluţia Six Sigma. Astăzi, este mai de
actualitate decât oricând.

Ar fi o greşeală să gândim că Six Sigma se referă la calitate în sensul tradiţional. Calitatea, definită
tradiţional ca o conformanţă cu cerinţele interne, are puţin de a face cu Six Sigma. Six Sigma înseamnă
ajutor pentru companii să facă mai mulţi bani. Pentru a lega acest obiectiv al Six Sigma de calitate, este
nevoie de o noua definiţie a calităţii. Pentru Six Sigma, definim calitatea ca valoarea adăugată într-o
încercare productivă. Calitatea are două aspecte: calitatea potenţială şi calitatea actuală. Calitatea
potenţială este valoarea adăugată maximă posibilă pe unitate de intrare. Diferenţa între calitatea
potenţială şi calitatea actuală este risipa. Six Sigma se concentrează pe îmbunătăţirea calităţii (adică
reducerea risipei), ajutând organizaţiile să producă produse şi servicii mai bune, mai repede şi mai
ieftine. în termeni mai tradiţionali, Six Sigma se concentrează pe prevenirea defectelor, reducerea
duratei ciclurilor şi reducerea costurilor. Spre deosebire de programele stupide de reducere a costurilor,
care reduc valoarea şi calitatea, Six Sigma identifică şi elimină costurile care nu aduc valoare pentru
client, costurile cu risipa.

Pentru companiile care nu utilizează Six Sigma, aceste costuri sunt adesea extrem de mari. Companiile
care operează la nivele trei sau patru sigma cheltuiesc în mod normal intre 25% şi 40% din venituri
pentru rezolvarea problemelor. Acesta este în mod normal cunoscut drept costul calităţii, sau mai exact
costul slabei calităţi. Companiile care operează la nivel şase sigma cheltuiesc în mod obişnuit numai
5% din venituri pentru a rezolva problemele de calitate. Exprimata în bani, aceasta diferenţa poate fi
uriaşă. General Electric estimează că diferenţa între trei sau patru sigma şi sase sigma îi costa între 8 şi
12 miliarde USD pe an.

12
Ce este Six Sigma?
Six Sigma este o implementare riguroasă, concentrată şi de înaltă eficienţă a unor principii şi tehnici
verificate ale calităţii. Incorporând elemente din munca multor pionieri ai calităţii, Six Sigma tinde
către performanţă de business teoretic fără erori. Sigma, este o litera din alfabetul grecesc folosită de
către statisticieni pentru măsurarea varianţei oricărui proces. Performanţa unei companii este măsurată
prin nivelul sigma al proceselor ei de afaceri. În mod tradiţional companiile acceptau nivel al
performanţei de trei sau patru sigma ca standard, chiar dacă asta însemna că procesele lor produceau
între 6,200 şi 67,000 de probleme la un milion de oportunităţi. Standardul Six Sigma de 3,4 probleme
la un milion de oportunităţi este un răspuns la cerinţele şi aşteptările crescânde ale clienţilor şi la
complexitatea crescândă a produselor şi proceselor moderne.

Dacă vă aşteptaţi la tehnici noi, nu este cazul. Magia Six Sigma nu stă în sofisticării statistice sau de
înalta tehnologie, de ultimă oră. Six Sigma se bazează pe metode adevărate şi verificate, care au apărut
cu decenii în urmă. De fapt, Six Sigma elimină o mare parte din complexitatea care caracterizează
Total Quality Management (TQM). După cum apreciază experţii, existau peste 400 de metode şi
tehnici pentru TQM. Six Sigma preia doar câteva metode verificate şi instruieşte un grup restrâns de
specialişti ai organizaţiei, cunoscuţi sub numele de Black Belt Six Sigma, până la un înalt nivel de
eficienţă în aplicarea acestor metode. Sigur, unele dintre metodele folosite de către Black Belt sunt
foarte avansate, incluzând tehnologia computerizată de ultimă oră. Dar aceste instrumente sunt utilizate
în cadrul unui model simplu de îmbunătăţire a parformantelor cunoscut sub acronimul DMAIC, sau
Defineşte – Măsoară - Analizează – Îmbunătăţeşte - Controlează. DMAIC poate fi descris astfel:

D Defineşte obiectivele activităţii de îmbunătăţire. La nivel de vârf, aceste obiective

vor fi de fapt obiectivele strategice ale organizaţiei, cum ar fi recuperarea investiţiei
(ROI) sau câştigarea unui segment de piaţă mai mare. La nivelul operaţional, un
obiectiv poate fi creşterea randamentului unui departament de producţie. La nivelul
proiectului, obiectivele pot fi reducerea numărului de defecte şi creşterea
randamentului. Aplicaţi metode de analiza a datelor pentru a identifica oportunităţile
potenţiale de îmbunătăţiri.
M Măsoară sistemul existent. Stabiliţi sisteme de măsurare valide şi fiabile pentru a
putea monitoriza progresele către obiectivele stabilite în pasul anterior. Începeţi prin
a determina situaţia curentă. Folosiţi analiza exploratorie şi descriptivă a datelor
pentru a înţelege datele.
A Analizează sistemul pentru a identifica modalităţile de eliminare a diferenţei intre
performanţa actuală a procesului şi performanţa propusă. Folosiţi instrumente
statistice pentru a efectua analiza.
I Îmbunătăţeşte sistemul. Fiţi creativi în găsirea de modalităţi noi de a face lucrurile
mai bine, mai ieftin sau mai repede. Folosiţi managementul de proiect şi alte
instrumente de management şi planificare pentru a implementa noua abordare.
Folosiţi metode statistice pentru validarea îmbunătăţirii.
C Controlează noul sistem. Instituţionalizaţi sistemul îmbunătăţit prin modificarea
sistemului de compensaţii şi bonusuri, a politicilor, procedurilor, bugetelor,
instrucţiunilor operative şi a altor sisteme de management. Aţi putea dori să utilizaţi
sisteme precum ISO 9000 pentru a fi siguri că documentarea este corectă.

13
Infrastructura
O trăsătură foarte puternică a Six Sigma este crearea unei infrastructuri care să asigură că activităţile de
îmbunătăţire a performantei dispun de resursele necesare. După opinia noastră, motivul numărul unu
pentru care au eşuat 80% dintre implementările TQM în trecut a fost acela că nu s-a asigurat această
infrastructură. În Six Sigma, îmbunătăţirile şi schimbarea constituie activitatea permanentă şi unică a
unui procent mic dar critic din personalul organizaţiei. Aceşti agenţi cu normă întreagă constituie
cataliztorii care instituţionalizează schimbarea.

Leadership
Six Sigma implică schimbarea multor fluxuri de valori care traversează barierele organizaţionale. Este
mijlocul prin care se încearcă atingerea obiectivelor strategice ale organizaţiei. Acest efort nu poate fi
condus de altcineva decât Directorul General, care este responsabil pentru performanţa organizaţiei în
întregul ei. Six Sigma trebuie implementata de sus în jos.

Campioni şi Sponsori
Campionii Six Sigma sunt persoane situate la nivel înalt, care înţeleg Six Sigma şi sunt hotăraţi să-i
asigure succesul. În organizaţiile mari, Six Sigma va fi condusă de un campion cu normă întreagă, de
nivel înalt, cum ar fi un Vice Preşedinte Executiv. În toate organizaţiile, printre campioni se numără şi
lideri informali, care folosesc Six Sigma în activităţile lor zilnice şi care comunică mesajul Six Sigma
cu fiecare ocazie. Sponsori sunt proprietarii procesului şi al sistemului care ajută la iniţierea şi
coordonarea activităţilor de îmbunătăţire Six Sigma în domeniul lor de activitate.

Master Black Belt

Acesta este cel mai înalt nivel de eficienţă tehnică şi organizatorică. Master black belt asigură
conducerea tehnică a programelor Six Sigma. în consecinţă, ei trebuie să ştie tot ceea ce ştiu Black
Belt, şi de asemenea să înţeleagă teoria matematică pe care se bazează metodele statistice. Master
Black Belt trebuie să fie în măsură să-i sprijine pe Black Belt în aplicarea corectă a metodelor în situaţii
atipice. Ori de cate ori este posibil, instruirile în statistica ar trebui să fie conduse doar de Master Black
Belt. Altfel, apare atât de obişnuita şi familiara „propagare a erorilor”, adică Black Belt transferă
informaţii eronate către Green Belt, care la rândul lor transferă erorile către membrii echipei. Dacă este
neapărat necesar ca Black Belt şi Green Belt să asigure instruire, ei trebuie să facă asta numai sub
îndrumarea unui Master Black Belt. De exemplu, Black Belt pot fi implicaţi în asistarea Master Black
Belt în timpul discuţiilor şi exerciţiilor din timpul şedinţelor de instruire. Datorita naturii obligaţiilor
Master Black Belt, aptitudinile pedagogice şi de comunicare ale acestora sunt la fel de importante ca şi
competenta tehnică.

14
Black Belt
Candidaţii la statutul de Black Belt sunt persoane cu orientare tehnică şi care se bucură de aprecierea
colegilor. Ei trebuie să fie implicaţi activ în procesul de dezvoltare şi schimbare organizaţională.
Candidaţii pot proveni dintr-un spectru larg de domenii de activitate şi nu este necesar să fie neapărat
ingineri sau statisticieni. Cu toate acestea, deoarece urmează să înveţe să stăpânească o largă varietate
de instrumente intr-o perioadă scurtă de timp, candidaţii Black Belt ar trebui să aibă cunoştinţe, măcar
la nivelul celor de liceu, despre instrumentele de baza ale analizei cantitative. Un curs de metode
statistice ar trebui să constituie un plus, daca nu chiar o condiţie obligatorie. Ca parte a instruirii lor,
Black Belt participa la 160 de ore de curs, pe lângă îndrumarea unu la unu, de-a lungul unui proiect, din
partea Master Black Belt sau consultant.

Candidaţii de succes trebuie să aibă cunoştinţe despre computere. La nivel minim, trebuie să înţeleagă
cel puţin un sistem de operare, calcul tabelar, baze de date, programe de prezentare şi editoare de texte.
Deoarece parte din instruirea lor ii va solicita să utilizeze intensiv unul sau mai multe pachete software
de analiză statistică avansată, Black Belt trebuie să extragă cunoştinţe utilizabile din întreaga baza de
informaţii a organizaţiei. Pentru a asigura accesul la informaţiile necesare, activităţile Six Sigma vor
trebui integrate strâns cu sistemul informatic (IS) al organizaţiei. Evident, aptitudinile şi instruirea
Black Belt trebuie susţinute şi de investiţiile corespunzătoare în software şi hardware. Nu are sens să
afectaţi aceşti experţi economisind câţiva dolari pentru hardware şi software.

Green Belt
Green Belt sunt lideri de proiecte Six Sigma capabili să formeze şi să facă să lucreze echipele Six
Sigma, şi să conducă proiecte Six Sigma de la concepţie la finalizare. Instruirea Green Belt constă în
cinci zile de curs şi se desfăşoară în paralel cu proiectele Six Sigma. Instruirea se referă la
managementul proiectelor, instrumente de management al calităţii, instrumente de control al calităţii,
rezolvarea problemelor şi analiza descriptivă a datelor. Campionii Six Sigma trebuie să fie prezenţi la
instruirile Green Belt. în mod obişnuit, Black Belt Six Sigma ii ajută pe Green Belt sa-si definească
proiectele înainte de a începe instruirea, participă la instruiri împreuna cu Green Belt şi îi asistă în
derularea proiectelor după instruire.

Asigurarea cu Personal şi Rezultate Aşteptate

Aşa cum afirmam mai devreme în acest articol, numărul de personal cu normă întreagă dedicat pentru
Six Sigma nu este foarte mare. În programe Six Sigma mature, cum ar fi cele de la Motorola, General
Electric, Johnson & Johnson, AlliedSignal şi alţii, numărul de Black Belt nu depăşeşte în medie unu la
sută din totalul personalului. De regulă există un Master Black Belt la fiecare zece Black Belt, sau un
Master Black Belt la 1000 de angajaţi. Un Black Belt va derula în mod normal intre 5 şi 7 proiecte pe
an. Echipele de proiect sunt conduse de Green Belt care, spre deosebire de Black Belt şi Master Black
Belt, nu sunt angajaţi cu norma întreaga în programul Six Sigma. Black Belt sunt angajaţi de mare
valoare şi sunt de regulă recrutaţi pentru poziţii cheie de conducere în altă parte în cadrul organizaţiei.

15
După un program Six Sigma desfăşurat pe durata a trei sau mai mulţi ani, numărul de foşti Black Belt
tinde să fie aproape egal cu cel al Black Belt activi.

Economiile estimate pe proiect variază de la o organizaţie la alta. Media rezultatelor raportate se

situează între 150.000 USD şi 243.000 USD. De reţinut că acestea nu sunt mega proiecte avute în
vedere la re-engineering. Cu toate acestea, finalizând intre 5 şi 7 proiecte pe an, un Black Belt va aduce
economii de peste 1 milion USD pe an pentru companie. Pentru o companie cu 1.000 de angajaţi,
cifrele ar arata cam aşa:

Master Black Belts: 1

Black Belts: 10

Proiecte: = intre 50 şi 70 (intre 5 şi 7 pentru fiecare Black Belt)

Economii estimate: 10 milioane USD (10,000 USD pe angajat)

Faceţi aceste calcule aritmetice şi vedeţi ce ar putea face Six Sigma pentru compania dvs. Deoarece
economiile Six Sigma se fac exclusiv pe seama costurilor care nu aduc valoare, ele se reflectă direct în
profitul organizaţiei.

Implementarea Six Sigma

După mai bine de două decenii de experienţă în îmbunătăţirea calităţii, s-a acumulat acum un volum
solid de cercetări ştiinţifice referitoare la experienţa a mii de companii care au implementat programe
majore Six Sigma. Studiile au demonstrat că implementarea cu succes a programelor Six Sigma
depinde de concentrarea asupra unui număr mic de aspecte de mare forţă. Paşii necesari pentru
implementarea cu succes a Six Sigma sunt foarte bine documentaţi.

1. Implementarea cu succes a îmbunătăţirii performantei trebuie să înceapă de al nivelul

conducerii de top. Începeţi prin a furniza managementului superior instruire şi informare
privind principiile şi instrumentele de care au nevoie pentru a pregăti organizaţia în
vederea succesului. Folosind aceste cunoştinţe recent acumulate, conducerea executivă
coordonează şi impulsionează dezvoltarea infrastructurii de management care să
sprijine programele Six Sigma. Concomitent se iau măsuri de comunicare şi de pregătire
a mediului propice inovaţiei şi creativităţii. Aceasta înseamnă reducerea numărului de
nivele ierarhice, înlăturarea barierelor procedurale în favoarea experimentelor şi
schimbării, precum şi o multitudine de alte schimbări care să permită facilitarea
încercării unor lucruri noi fără teama reprimării sau pedepselor.

2. Dezvoltarea unor sisteme care să permită o comunicare strânsă cu clienţii, angajaţii şi

furnizorii. Aceasta înseamnă inclusiv dezvoltarea unor metode riguroase de obţinere şi
evaluare a inputurilor de la clienţi, angajaţi şi furnizori. Studii de fundamentare sunt
folosite pentru a determina punctele de început şi de a identifica obstacolele culturale, de
politici sau de proceduri care stau în calea succesului.

3. Necesităţile de instruire sunt riguros evaluate. Cursuri de reîmprospătare a

aptitudinilor şi cunoştinţelor de bază sunt necesare pentru a fi siguri că întreg personalul

16
 are nivelul necesar. Se efectuează instruire de sus în jos privitoare la instrumente, tehnici
şi filozofii de îmbunătăţire a sistemelor.

4. Se dezvolta un cadru pentru îmbunătăţirea continuă a proceselor, în paralel cu un

sistem de indicatori care să permită monitorizarea progreselor şi a succesului. Metrica
Six Sigma se focalizează pe obiectivele strategice ale companiei, factori de dezvoltare şi
procese de afaceri cheie.

5. Alegerea proceselor care să fie îmbunătăţite se face de către conducere şi de către cei
care au cunoştinţe profunde asupra proceselor la toate nivelele organizaţiei. Proiectele
Six Sigma se desfăşoară pentru a îmbunătăţi performanţele afacerii, ilustrată prin
rezultate măsurabile financiar. Aceasta impune cunoaşterea tuturor constrângerilor
organizaţiei.

6. Proiectele Six Sigma sunt derulate de către angajaţi şi echipe conduse de Green Belt şi
supervizate de Black Belt.

Deşi abordarea este simplă, ea nu este în nici un caz uşoară. Dar rezultatele justifică pe deplin eforturile
depuse. Studiile arată că firmele care au implementat cu succes Six Sigma sunt mai competitive din
practic orice punct de vedere, incluzând vânzările, recuperarea investiţiei, creşterea numărului de
angajaţi sau valoarea acţiunilor. Când veţi fi gata să vă alăturaţi revoluţiei Six Sigma?

Despre Autor
Thomas Pyzdek este consultant Six Sigma. El scrie articolul lunar Six Sigma şi mai departe pentru
revista Quality Digest. Este autorul a peste 50 de lucrări originale, incluzând Ghidul Complet Six
Sigma ([Link]). Puteţi afla mai multe despre Six Sigma la [Link].

Thomas Pyzdek

Reproducerea permisă dacă nu se aduc modificări conţinutului

Copyright © 2000 Thomas Pyzdek, toate drepturile rezervate

17
 Calculând Costul Slabei Calităţi (COPQ) - folosind Riscul
Ponderat al Eşecurilor Potenţiale

Costul Slabei Calităţi a produsului sau serviciului (COPQ- The Cost of Poor Quality) – este de fapt
costul defectelor în procesele curente, pentru un produs sau un serviciu - şi este dat de analiza
financiară iniţială desfăşurată pentru un proiect Six Sigma. Este folosit pentru a justifica începerea unui
proiect. Si , pe câtă vreme COPQ nu contribuie la succesul niciunui proiect Six Sigma, în schimb este
valoros în prioritizarea proiectelor Six Sigma. Sunt folosite o varietate de metodologii pentru estimarea
COPQ, toate solicitând câteva măsurători iniţiale. Provocarea pentru oricare estimare vine atunci când
nici o măsurătoare nu este disponibilă la începerea proiectului. Dar există un mod de a calcula costul
procesului existent, folosind riscul ponderat al potenţialului eşec.

La începutul proiectelor Six Sigma , cele mai multe măsurători ale Costului Slabei Calitati (COPQ)
sunt considerate având un nivel de încredere de 80% . Este important pentru Black Belts să gândească
logic viabilitatea financiară a proiectului şi să o expună managementului superior. In orice caz , este
obişnuit a se constata că la începerea proiectului de Six Sigma , nu sunt disponibile măsurători recente.
Aceasta face dificilă calculaţia Costului Slabei Calităţi (COPQ), deseori rezultând estimării care au o
componentă obiectivă foarte mică. Dacă Black Belt merg cu proiectul mai departe fără o planificare
financiară, pot apărea întârzieri în finalizarea proiectului din cauza lipsei validării financiare.

Folosirea Analizei Modurilor de Eşec şi a Efectelor Acestora ( Failure Mode and Effects Analysis -
FMEA ) la calcularea Costului Slabei Calităţi (COPQ)

Costul Calităţii Slabe (COPQ) este definit de asemenea ca si un cost curent in rezolvarea eşecurilor
intr-un proces. Acest cost este determinat de patru factori:

• Probabilitatea apariţiei fiecărui eveniment nereuşit, a unui eşec;

• Impactul potenţial sau gravitatea eşecului;
• Masurile de detectare a eşecurilor implementate curent;
• Costul rezolvării unui singur eşec.

Costul Slabei Calitati (COPQ) tradus într-o estimare a acestor patru componente:

18
Figura 1: Foaia de Calcul FMEA

Pasul Tipuri de Impactu Cum este

Procesului Esec l Cuza Detectat Esecul
Esecului Esecului

Efectul S O Modalitati de D R
Functia sau Modul Potential Cauze
Potential al E C E P
Pasul Procesului de Esec Potentiale Detectie
Esecului V C T N

Severitatea Sansele ca Abilitatea de

Esecului esecul sa a detecta si
(10 este cel apara minimiza
mai rau) (10 este cea (1 este cel
mai mare) mai mare)

Analiza Modurilor de Eşec şi a Efectelor Acestora(FMEA) - este un instrument folosit la identificarea

potenţialelor moduri de eşec în interiorul procesului şi la prioritizarea lor bazată pe gravitate, pe
apariţie şi pe măsuri de detecţie. Numărul Riscului Potenţial (RPN) este obţinut prin estimarea efortului
cerut la rezolvarea fiecărui incident şi costul unitar exprimat in USD al unui asemenea efort. FMEA
este utilizat în mod caracteristic în timpul fazei de Măsurare şi Analiză al proiectului DMAIC ( D =
Define – Definire; M = Measure – Măsurare; A = Analyse – Analiză; I = Improve – Îmbunătăţire; C
= Control – Control ) oferind o bază solidă pentru estimarea COPQ.

Folosind FMEA , un Black Belt poate ghida echipa care lucrează la proiect să estimeze Costului Slabei
Calităţi (COPQ) parcurgând următorii paşi:

19
Procesul de Estimare al Costului Slabei Calităţi - Pas cu Pas

Pasul 1

Identificarea cauzelor potenţiale ale eşecurilor , folosind intrările din

Importul tuturor datelor de
diagrama de Intrări ( input „I”) – Ieşiri ( output „O”) şi importul lor
intrare ale procesului de la I/O –
in instrumentul FMEA. Evitaţi orice prioritizare iniţiala a intrărilor
(I =input;O=output) in
aşa cum se face in cazul matricei de la cauza la efect, pentru a fi
instrumentul FMEA.
siguri că toate posibilităţile de eşec sunt cuprinse în analiza COPQ.
Se includ în analiză numai factorii controlaţi (intrările). Acest lucru
Înlăturarea oricărora dintre
este important, deoarece costurile existente pentru factorii
factorii necontrolaţi.
necontrolaţi nu pot fi calculaţi cu certitudine.

Pasul 2
După importul tuturor intrărilor, se face o trecere în revistă împreună
cu echipa, pentru a fi siguri că toate eşecurile potenţiale sunt
Se adaugă orice eşec potenţial identificate. Includeţi orice posibilitate de nereuşită, chiar dacă
care nu este inclus în I/O procesul nu a mai întâlnit-o. Daca exista un risc care conduce la eşec,
atunci echipa trebuie să-l identifice şi să-l includă în costul potenţial
al eşecului în Calculul Costului Slabei Calităţi.
Pasul 3
Efectuaţi calculul prioritizării riscurilor pentru fiecare eşec potenţial
în parte folosind instrumentul FMEA. Înregistraţi valorile Numărului
Efectuaţi prioritizarea riscurilor Riscului Prioritar (RPN) ca rezultat al calculaţiei scorurilor gravitaţii,
folosind instrumentul FMEA. apariţiei si identificării, după cum urmează:
Numărul Riscului Prioritar (RPN) =
=Gravitate x Apariţie x Identificare
Pasul 4
Alegeţi toate eşecurile si Folosind datele de intrare ale echipei şi orice mijloace
mărimea RPN din instrumetul disponibile de estimare, calculaţi Costul Mediu de Rezolvare (ACR)
FEMA. pentru fiecare cauză potenţială a eşecului. Costul va fi un multiplu al
Estimaţi nivelul mediu de efort Orelor de Efort Estimate pentru Rezolvare (EHR) si Media Costului
şi costul/oră de a rezolva fiecare Orar al Efortului (ACH). Reţineţi, că estimarea în acest moment tinde
eşec. să aibă un procent de 90 pana la 95 % nivel de încredere, care este un
nivel acceptabil pentru evidenţierea COPQ.

ACRi = EHRi x ACHi

Unde: ACRi = Costul mediu de rezolvare al evenimentului

EHRi = Numărul orelor de efort pentru rezolvarea
evenimentului
ACHi = Media costului orar pentru rezolvarea evenimentului
i = 1 la n ( n fiind numărul total al eşecurilor)

20
Step 5
Calculaţi costul mediu al efortului cerut să rezolve un eveniment
aleatoriu, folosind media ponderată a timpului măsurat la rezolvarea
eşecului, ponderarea, făcându-se prin prioritatea de risc a fiecărui
Calculati costul mediu pentru eşec.
rezolvarea unui esec.
WACR = Sumă de (RPNi x ACRi) / Sumă de RPNi
Unde:
WACR = Costul mediu ponderat al rezolvării
Step 6
Calculaţi COPQ pentru proiect prin înmulţirea costului
evenimentului aleatoriu şi potenţiala reducerea a incidentelor (pe an)
aşa cum a fost identificată de drept in proiect.
Estimati COPQ.
COPQ = WACR x Reducerea apariţiei incidentelor,
datorată proiectului

Exemplu de folosire a Procesului de Estimare a COPQ

O echipa Six Sigma a fost numită la o societate de servicii financiare , având ca sarcină reducerea
numărului lunar de tranzacţii comerciale ratate cu 200. Nu existau date colectate din trecut bazate pe
verificări primare şi tot ceea ce ştia echipa era faptul că un număr mare de tranzacţii eşuau în fiecare
lună. Datorita lipsei măsurătorilor, echipa a făcut eforturi să estimeze COPQ. Această prognoză
financiară a fost foarte importantă la validarea proiectului şi la asigurarea finalizării lui la timp.

Soluţia: Echipa a folosit ca abordare prioritizarea riscului, folosind FMEA la estimarea COPQ.

Pasul 1: Echipa a folosit o diagrama de intrări si ieşiri pentru a identifica toate cauzele posibile ale
eşecului. Patru cauze au fost identificate si au fost importate intr-un instrument FMEA.

Pasul 2: La acest moment echipa s-a întâlnit într-o altă sesiune de colectare de idei ( brainstorming )
pentru a identifica cauze suplimentare. Rezultatul a fost identificarea unei alte cauze , aducându - le la
un număr total de cinci

Pasul 3: Valorile Numerelor Riscurilor Prioritare (RPN) au fost calculate pentru toate cele cinci cauze
potenţiale de eşec, folosind instrumentul FMEA.

21
 EHR ACH ACR ($) RPN x
No. Cauzele Potenţiale RPN
(Ore) ($) (EHR x ACH) ACR ($)
1 Contul nu a fost corect iniţializat 21 2 50 100 2,100
2 Aplicaţia nu a fost disponibila 18 12 100 1200 21,600
3 Serverul nu a fost disponibil 27 8 50 400 10,800
4 Reţeaua nu a funcţionat 30 30 20 600 18,000
Motorul de căutare al clientului nu a
5 21 8 25 200 4,200
fost corect iniţializat
117 $56,700

Pasul 4: După aceea , echipa a revăzut fiecare cauză şi a calculat costul mediu să rezolve evenimentul.
Acesta a fost făcut prin estimarea timpului necesar pentru rezolvarea problemei şi costul mediu pe
unitatea de timp.
Pasul 5: Folosind costul mediu pentru eveniment prezentat mai sus, costul mediu ponderat al rezolvării
(WACR) evenimentului aleatoriu, a fost estimat la:
WACR = Sumă de (RPN X ACR) / Sumă de RPN = 56.700/117 = $ 484,60
Pasul 6: In cele din urmă, reducerea Costului Slabei Calităţi (COPQ) prin proiect a fost estimată prin
înmulţirea costului evenimentului aleatoriu cu reducerea potenţială a evenimentelor (pe an).
Reducerea planificata a incidentelor prin proiect = 200, prin urmare:
Reducerea COPQ = $ 484,60 x 200 = $ 96.920

CONCLUZII

Calculaţia COPQ este rezumată la:

COPQ (calculat pe an) = [ Sumă de (RPNi x ACRi) / Sumă de RPNi] x Reducerea Anuală a
Evenimentelor

Dacă echipa proiectului Six Sigma are dificultăţi în a calcula Costul Slabei Calităţi (COPQ) şi
finalizează faza de Măsurare, o abordare avansată a FMEA este folositoare în obţinerea acestui calcul.
Această abordare asigură obiectivitate la estimarea COPQ când nu sunt disponibile măsurători în faza
de început a proiectului. In plus, deoarece FMEA oferă o abordare structurată, această metodă de
calculaţie devine uşor de utilizat.

Când se capturează dependenţa dintre costul oricărui incident şi severitatea, apariţia şi modalitatea de
detectare, Costul Slabei Calităţi rezultat oferă o estimare foarte apropiată de adevăr a beneficiilor
proiectului.

Autor: Pankaj Sharma

Sursa: [Link]

22