UNIVERSITATEA POLITEHNICA DIN BUCUREȘTI

FACULTATEA DE ANTEPRENORIAT, INGINERIA ȘI

MANAGEMETUL AFACERILOR
MASTER ANUL 1
INGINERIA RESURSELOR UMANE IN ORGANIZATIILE
INDUSTRIALE

PROIECT SEMINAR
Metode si tehnici avansate de
management

Autor : Îndrumător ştiinţific:

Dinu M . Daniel [Link]. Petruţa Mihai

Bucureşti
2014
 UNIVERSITATEA POLITEHNICA DIN BUCUREȘTI
FACULTATEA DE ANTEPRENORIAT, INGINERIA ȘI
MANAGEMETUL AFACERILOR
MASTER ANUL 1
INGINERIA RESURSELOR UMANE IN ORGANIZATIILE
INDUSTRIALE

Proiectare sistemului de management în

cadrul S.C. Enel Distribuţie Muntenia S.A.

Autor : Îndrumător ştiinţific:

Dinu M . Daniel [Link]. Petruţa Mihai

Bucureşti
2014
CUPRINS

Capitolul I Descrierea organizaţiei

Capitolul II Activităţi şi metode de previziune
Capitolul III Activităţi şi metode de organizare
Capitolul IV Activităţi şi metode de direcţionare
Capitolul V Activităţi şi metode de coordonare şi control
Capitolul IV Activităţi şi metode pentru analiza şi soluţionarea problemelor
 Capitolul I Descrierea organizaţiei

Enel este cea mai mare companie energetică din Italia şi cea de-a doua companie de
utilităţi din Europa, fiind listată din 1999 la bursa din Milano.
Enel produce şi distribuie energie electrică în Europa, America de Nord şi America
Latină. După achiziţionarea companiei de utilităţi Endesa, împreună cu Acciona, Enel este
prezent în 22 de ţări, are o capacitate de generare de 83000 MW (cifra valabila pentru primele
9 luni ale anului 2008) şi circa 52 de milioane de consumatori de energie electrică şi gaz natural.
Enel este compania italiană cu cel mai mare număr de acţionari 1,7 milioane şi al doilea
distribuitor de gaze naturale din Italia, cu peste 2,5 milioane de consumatori şi cu o cotă de piaţă
de10%.
Compania are 76760 de angajaţi la nivel mondial şi deţine centrale hidroelectrice,
termoelectrice, nucleare, geotermale, eoliene şi fotovoltaice.

Societăţile Enel Distribuţie din România

În urma procesului de unbundling

(separarea activităţilor de distribuţie şi
comercial) a S.C. DFEE ENEL ELECTRICA
BANAT S.A., SC DFEE ENEL ELECTRICA
DOBROGEA S.A. şi SC DFEE ENEL
ELECTRICA MUNTENIA S.A au rezultat
următoarele societăţi comerciale:
•Enel Energie;
•Enel Energie Muntenia;
•Enel Distribuţie Banat;
•Enel Distribuţie Dobrogea;
•Enel Distribuţie Muntenia;
•Enel Servicii Comune.

1
 Enel Energie şi Enel Energie Muntenia sunt societăţi comerciale specializate în vânzarea
energiei electrice, atât către consumatorii captivi, cât şi către consumatorii eligibili, asigurând
acest serviciu conform standardului de performanţă pentru furnizarea enegiei electrice.
Enel Servicii este o societate comercială care asigură servicii suport cum ar fi:
gestionarea resurselor umane, servicii financiar-contabile, servicii informatice, comunicarea cu
massmedia, etc., pentru toate societăţile Enel din România.
Enel Distribuţie Banat, Enel Distribuţie Dobrogea şi Enel Distribuţie Muntenia sunt
societăţi comerciale de distribuţie a enegiei electrice, asigurând acest serviciu conform
standardului de performanţă pentru distribuţia enegiei electrice. Cele trei societăţi au preluat în
gestiune toate instalaţiile de distribuţie a enegiei electrice şi infrastructura aferentă (clădiri,
utilaje, etc.).
S.C. ENEL DISTRIBUŢIE BANAT S.A. are în componenţa sa patru unităţi teritoriale,
corespunzătoare judeţelor pe aria cărora îşi desfăşoară activitatea - Timişoara, Deva, Arad şi
Reşiţa.
S.C. ENEL DISTRIBUŢIE DOBROGEA S.A. are în componenţa sa patru unităţi
teritoriale,corespunzătoare judeţelor pe aria cărora îşi desfăşoară activitatea - Constanţa,
Tulcea, Călăraşi şi Ialomiţa .
S.C. ENEL DISTRIBUŢIE MUNTENIA S.A. are în componenţa sa trei unităţi teritoriale,
corespunzătoare Bucureştiului şi judeţelor Ilfov şi Giurgiu.
Toate cele trei societăţi au conducere unică, aceeaşi organizare, respectiv procese
şi activităţi identice .
Societatea comercială S.C. ENEL DISTRIBUŢIE MUNTENIA S.A. este o societate
înfiinţată în anul 2002, cu denumirea iniţială de „ Electrica Distrubuţie Muntenia Sud”, luându-şi
numele actual, din 2007. A fost înregistrată la Registrul Comerţului cu numărul de ordine: J40 /
1859/ 2002, declarându-se ca, societate pe acţiuni , cu cod unic de înregistrare: RO 14507322,cu
sediul central Bd. Ion Mihalache nr. 41-43, corp A, et. 2, sect. 1, Bucureşti;contact cu presa E-
mail: [Link]@[Link]; Contact relaţii cu publicul: Tel: 021-9291, 0372-115.694, Fax: 0372-
873.342, E-mail: [Link]@[Link], Web: [Link].
Acţionari : Enel Investment Holding B.V. -64,4251% , Sociatatea Comercială de
Distribuţie şi Furnizare a Energiei Electrice Electrica S.A - 23,5749% si Fondul Proprietatea -
12%

2
Management:
Luca D'Agnese – Preşedinte
Giuseppe Fanizzi - Director General
Monica Hodor - Director Financiar
Cosmin Trofin - Director Achiziţii
Emanoil Băloi - Director Reţea

Date financiare (lei):

Anul Capital social Cifră de afaceri Profit net Număr de angajaţi

2005 191.309.450 [Link] 70.603.129 2.093
2006 191.309.450 [Link] 53.157.789 2.037
2007 191.309.450 [Link] 43.582.320 1.994
2008 271.365.250 [Link] 220.640.055 991
2009 271.365.250 732.665.278 280.052.234 1.377
2010 271.365.250 733.830.506 105.084.129 1.331
2011 271.365.250 705.878.691 50.470.639 1.282
2012 271.365.250 869.864.698 206.283.901 1.213
2013 271.365.250 891.834.571 267.209.925 1.144

3
 Capitolul II Activităţi şi metode de previziune

Prevederea constă în totalitatea acţiunilor întreprinse de manager pentru a folosi

informaţiile existente în vederea precizării viitorului, stabilirii traiectoriei ce va fi urmată. Ea
implică stabilirea obiectivelor de atins şi formularea obiectivelor într-un plan. Activităţile
principale sunt: prognoza şi planificarea.
 Prognoza – este un studiu orientativ care ia în considerare elementele prezentului, evoluţia
din trecut a diferitelor fenomene, tendinţa elementelor noi care pot apărea în viitor;
 Planificarea – înseamnă elaborarea unui plan, ce reprezintă un instrument de conducere a
unei activităţi. El reflectă obiectivele de realizat, mijloacele folosite în acest scop şi
termenele la care obiectivele trebuie atinse.1
Prevederea este necesară în organizaţie pentru:
 stabilirea perspectivei în funcţie de mutaţiile produse în diviziunea muncii, progresul
ştiinţifico-tehnic, evoluţia proceselor economico-sociale, modificările dinamicii şi
structurii ramurilor;
 fixarea obiectivelor: sunt obiective generale pentru organizaţie, obiective derivate pentru
compartimentele ei, obiective specifice pentru locurile de muncă.
 stabilirea tacticilor, adică a căilor concrete de realizare a obiectivelor;
 alocarea resurselor – stabilirea resurselor necesare, asigurarea lor, repartizarea optimă în
funcţie de priorităţi.
Funcţia de previziune constă în ansamblu proceselor de munca prin intermediul cărora se
determină principalele obiective ale firmei – societatea comercială sau regie autonomă - şi
componentele sale, precum si resursele si principalele mijloace necesare realizării lor. Previziunea
răspunde la întrebările : ‘’ ce trebuie si ce poate fi realizat în cadrul firmei ?’’ în condiţiile şi
concomitent cu desemnarea resurselor necesare.
Rezultatele previziunii se împart în funcţie de orizont, grad de detaliere ţi obligativităţile
în trei categorii principale:

1
Ionescu,Sorin- Noi teorii si modele în practică managerială,Editura Electra,2011,Bucureşti pagina26

4
 1. Prognozele ce acoperă un orizont minim de 10 ani, au un caracter aproximativ,
nefiind obligatorii. De regulă, prognozele, fie ca sunt normative sau exploratorii, se
rezumă la principalele aspecte implicate, în final conţinând un set de date cu valoare
indicativa referitoare la ansamblul firmei sau la principalele activitaţi încorporate.
2. Planurile, în care se finalizează cea mai mare parte a proceselor de previziune, se
referă, de regula la perioadele cuprinse între 5 ani si o lună. Gradul lor de detaliere
variază invers proporţional cu orizontul, în mod firesc planurile curente fiind
detaliate, în timp ce planul întreprinderii pe 5 ani se rezuma doar la obiectivele
fundamentale ale firmei şi principalele resurse aferente. Planurile întreprinderii,
inclusiv în ţările dezvoltate, au un caracter obligatoriu, fiind baza desfaşurării
activităţilor încorporate.
3. Programele specific lor este orizontul redus, cel mai adesea o decadă, o saptamână,
o zi, un schimb, o oră. Fireşte, programele sunt foarte detaliate, elementele cuprinse
fiind obligatorii si prezentând un grad ridicat de certitudine. De regulă programele
cuprind previzionării referitoare la activitatea de fabricaţie şi aprovizionare,
stabilind în mod precis cantităţile de produs sau materia primă pe formaţii de muncă
şi executanţi, la nivel de saptamană, zi, schimb, ş.a

Ultimele decenii au marcat progrese spectaculoase în domeniul previziunii, în fapt cele mai
intense la nivelul procesului de management. Pe plan teoretico-metodologic, expresia acestor
progrese o reprezintă conturarea planificării firmei ca un domeniu de sine stătător, ca o disciplina
ştiinţifică. Pe plan operaţional, expresia saltului calitativ înregistrat o constituie îmbogaţirea
sensibilă a arsenalului metodologic utilizat în previzionarea activităţilor agentului economic, ce
cuprinde, printre altele, metodele : extrapolarea, scenariile, tehnica Delphi, simularea, analiza de
corelaţie, etc.
În condiţiile trecerii la economia de piaţa, caracteristic societăţilor comerciale în perioada
actuală este reconsiderarea abordării funcţiei de previziune, în sensul fundamentării sale pe
cercetări de piaţa, pe cerinţele efective ale consumatorilor, apelând la instrumentarul de marketing
şi al exercitării integrale la nivelul agentului economic.
Funcţia de planificare reprezintă totalitatea activităţiilor necasare elaborări
[Link] realiează legătura între starea prezentă şi ceea viitoare a unui sistem.

5
 În planificare ,se elaborează şi programe care reprezintă documente în care acţiunile sunt
prezentate în ordinea desfaşurării lor în [Link] nu face ca viitorul sa fie [Link] este
de preferat după cum spunea şi generalul Patton ,să existe un plan bun la timp decât unul foarte
bun care nu există încă2
Activităţile de planificare din întreprindere se structurează în planificare
strategică,planificare tactică şi planificare operativă
Planificarea strategică elaborează programe pentru situarea întrepriderii în cea mai bună
poziţie posibilă pe piaţă.Elaborându-se programe de :

 dezvoltare a afacerilor
 dezvoltare instituţionălă (investiţii)
 dezvoltare a resurselor umane
 dezangajare
 alianţe

Planificarea tactică elaborează planuri de repartizare a [Link] referă la cerea pieţei

de [Link] tactică apelează la urmatoarele concepte:

 planificarea producţiei
 planificarea financiară
 planificarea aprovizionării

Planificarea operativă ,numită şi programare operativă,stabileşte sarcinile de executat pe

fiecare loc de muncă
Planificarea presupune decizii prezente pentru activitătţi [Link] aceea,rezultă că
planificarea prezintă un grad de [Link] planificare,întreprinderea se pregateşte pentru a înfrunta
diferitele tipuri de riscuri3.

2
Ionescu,Sorin- Noi teorii si modele în practică managerială,Editura Electra,2011,Bucureşti pagina 77
3
Ionescu,Sorin- Noi teorii si modele în practică managerială,Editura Electra,2011,Bucureşti pagina 78

6
 Capitolul III Activităţi şi metode de organizare

Organizarea implică proiectarea unei structuri de conducere şi a procesului de

transformare, precum şi repartizarea sarcinilor şi resurselor. Organizarea asigură ieşirile dorite din
sistem şi conducerea proceselor. Prin teoria managerială se pot cunoaşte şi explica fenomenele.
Transformarea legilor, conceptelor, principiilor ştiinţifice în acţiuni manageriale se poate efectua
doar dacă există un sistem numit structura managerială, care reprezintă ansamblul elementelor
umane, tehnice şi al relaţiilor dintre ele, utilizate pentru dirijarea sistemelor conduse.
Structurile de conducere sunt elemente care ordonează forţele de muncă şi mijloacele de
producţie pentru atingerea obiectivelor. Esenţa organizării constă în îmbinarea raţională a
resurselor: umane, materiale, financiare, informaţionale, de timp.
Alături de celelalte funcţiuni manageriale ,organizarea contribuie decisiv la realizarea
procesului [Link] chiar afirma că “totul începe şi se termină cu organizarea”4
Economistul J. Kendrick a calculat că în creşterea produsului social brut al SUA ,într-un
deceniu,organizarea mai bună a contribuit cu 50 % (restul se datorează mijloacelor materiale mai
productive,forţei de muncă mai calificate)5
Organizarea este funcţiunea managerială ce se referă la crearea unei arhitecturi prin care se
conduc activităţile .Arhitectura reprezintă o reţea de relaţii în interiorul organizaţiei,implicând
proiectarea structurilor şi a proceselor.
Arhitectura defineşte cadrul în care funcţioneaza un sistem,componentele
sistemului(posturi şi comportamente în cazul întreprinderii) şi relatiile,inclusive,informatiile
schimbate intre acestea.
Structura este un mod de grupare a elementelor unui sistem de transformare
(oameni,echipamente).Această grupare se face în funcţie de de obiectivele avute : fundamentale ,
generale,derivate,specific şi primare.
Unui obiectiv primar îi corespunde o sarcină de î[Link] ce revin unui post
constituie atribuţia [Link] îndeplinirea sarcinii , se acordă o autoritate ,iar executantul
trebuie să manifeste responsabilitate .

4
Ionescu,Sorin- Noi teorii si modele în practică managerială,Editura Electra,2011,Bucureşti pagina 85
5
Ionescu,Sorin- Noi teorii si modele în practică managerială,Editura Electra,2011,Bucureşti pagina 26

7
 Posturile se grupează în compartimente ,în care se desfăşoară diferite activităţi prin care se
realizează funcţiunile organizaţ[Link]şi funcţiune se poate realiza prin activităţi care se
regăsesc în mai multe compartimente.
Gruparea activităţilor în compartimente se realizează după omegenitatea lor (folosesc
aceleaşi metode şi tehnici),după frecvenţa lor (se grupează într-un compartiment ,activităţi între
care se stabilesc legături frecvente),dupa importanţa activităţilor(pentru unele activităţi se
constituie compartimente distincte)
Crearea structurii este urmată de stabilirea sarcinilor şi a responsabilităţilor pentru fiecare
[Link] organizatorică fiind descrisă de compartimente,posturi,relaţii şi niveluri
ierarhice.
Posturile de lucru reprezintă totalitatea sarcinilor atribuite unui [Link]ă în fiecare
organizaţie o descriere a posturilor cu precizarea competenţelor , autoritaţilor, responsabilităţilor,
relaţ[Link] diferenţiează funcţii de execuţie(se primesc sarcini cu caracter repetitiv,de rutină) şi
funcţii de conducere(se primesc sarcini de previziune,organizare,direcţionare,coordonare şi
control)6
Procesul este o succesiune de activităţi care se desfaşoară pentru realizarea unui obiectiv.
Astăzi întreprinderea este vazută mai mult ca o suma de procese şi nu ca o suma de activităţi7.
Identificarea procesolor din întreprindere se face pornind de la analiza
fluxurilor(fluxurile de informaţii –pentru procese manageriale – şi fluxurile de producţie –pentru
procesele de execuţie). Fluxul de informaţii reprezintă circulaţia informaţiilor şi a documentelor
necesare pentru realizarea unor obiective,iar fluxul de producţie reprezintă circulaţia materiilor
prime pâna se obţine [Link] se caracterizează prin conţinut(informaţii sau material),
volum, frecvenţă, calitate, formă ,suport(documente sau produse neterminate ) şi cost.
Într-o întreprindere, sunt mai multe procese manageriale, dar critice pot fi considerate
următoarele: procesul strategic, procesul de inovare, procesul de comercializare, procesul de
marketing, procesul calității, procesul informațional etc.

6
Ionescu,Sorin- Noi teorii si modele în practică managerială,Editura Electra,2011,Bucureşti pagina 86
7
Ionescu,Sorin- Noi teorii si modele în practică managerială,Editura Electra,2011,Bucureşti pagina 95

8
 Capitolul IV Activităţi şi metode de direcţionare

Direcţionarea înseamnă implicarea subordonaţilor în procesul de transformare şi constă în

activităţile de antrenare, motivare şi comandă. Ea declanşează procese care conduc la schimbarea
atitudinii subordonaţilor. În conducerea unipersonală comanda era atributul principal al conducerii
şi nu lua în considerare factorii psihologici ce intervin în conducere. În managementul ştiinţific
conţinutul funcţiei s-a îmbogăţit devenind direcţionarea acţiunilor.
Direcţionarea cuprinde:
-antrenarea – învăţarea şi repetarea unor practici;
-motivarea – crearea dorinţei de a acţiona;
-comanda – ordinul prin care se trece la acţiune.
Activităţile de direcţionare sunt următoarele :
-clarificarea obiectivelor,explicarea acţiunilor ce se vor desfăşura
-identificarea nevoilor care generează motivarea;
-adoptarea unui stil de conducere.8
Direcţionarea se referă la utilizarea resurselor umane care au rolul principal,deoarece toate
acţiunile se desfăşoara prin oameni,omul este creator de valoare de intrebuinţare,omul este
singurul creator din punct de vedere sţiinfic,eficacitatea utilizării celorlalte resurse (financiare,
natural,informaţionale )depinde de resursele umane.9
Antrenarea înseamnă îndrumarea subalternilor pentru realizarea unor sarcini precise.
Aceasta menține rolul formativ al managerului și presupune discutarea cu executanții a
obiectivelor urmărite și a modului cum se realizează sarcinile10.
Prin aceasta, se realizează o pregătire a personalului,dar în acest cadru nu se învată
meserie ci doar executantul devine mai puternic din punct de vedere profesional. Etapele pentru
antrenare sunt: pregătirea executantului, demonstrarea de către manager, exersarea de către
executant pentru formarea de abilități, execuția sarcinii și urmărirea ei prin monitorizare.

8
Ionescu,Sorin- Noi teorii si modele în practică managerială,Editura Electra,2011,Bucureşti pagina 27
9
Ionescu,Sorin- Noi teorii si modele în practică managerială,Editura Electra,2011,Bucureşti pagina 102
10 Ionescu,Sorin- Noi teorii si modele în practică managerială,Editura Electra,2011,Bucureşti pagina 115

9
 Motivarea înseamna crearea unui [Link] dă suportul energetic pentru
acţ[Link] aceasta,se acţioneaza cu un stimulant(primă,promovare etc) care devine un stimul
pentru gândire (un excitant extern care provoacă analiza : bani,perspectivă profesională)
Motivele reprezintă reactualizări şi transpuneri pe plan subiectiv ale unor stări de
necesitate internă. Diferenţierea între motive şi trebuinţe se referă în primul rând la gradul de
generalitate – în sensul că trebuinţele se orientează spre o categorie mai largă de obiecte
preferenţiale, în timp ce motivele sunt trebuinţe concretizate, particularizate – şi în al doilea
rând la raportarea la acţiune: în timp ce trebuinţele pot persista difuz, motivele declanşează
întotdeauna acţiunea. Motivul este mobilul care declanşează, organizează şi susţine energetic
acţiunea – deci se pot delimita două segmente ale motivului: energizant şi direcţional.
Identificarea şi utilizarea adecvată a motivaţiei muncii implică necesitatea înţelegerii
corecte a elementelor componente ale unui motiv singular. Orice motiv se constituie ca urmare
a joncţiunii dintre subiectivitatea individuală, internă şi lumea obiectivă, externă. În acest sens,
un motiv al muncii este produsul interacţiunii dintre o stare psihologică internă şi modul de
manifestare sau de percepere a muncii în exteriorul individului care munceşte.
Prin comandă, se declansează procesul ce duce la acţiune,la îndeplinirea unor [Link]
se realizează printr-un ordin.
Acceptarea ordinului depinde de : întelegerea ordinului,posibilitatea de realizare,
concordanţa cu morala executantului,concordanţa cu rangul şi împuternicirea celui ce-l dă.
Trebuie să existe un echilibru între ordin,autoritate şi [Link] lui
[Link] ,un manager când capată autoritate trebuie sa raspundă cu responsabilitate11
Autoritatea este dreptul de a comanda realizarea unei sarcini,de a cere sau a interzice o
acţ[Link] presupune dreptul de a lua hotărâri,de a acţiona de sine stător şi de a influenţa.
Responsabilitatea este obligaţia de a indeplini atribuţtiile,sarcinile şi acţiunile ce revin.

11
Ionescu,Sorin- Noi teorii si modele în practică managerială,Editura Electra,2011,Bucureşti pagina 119

10
 Capitolul V Activităţi şi metode de coordonare şi control

Cele două funcţiuni manageriale coordonarea sşi controlul, sunt prezentate împreună,
deoarece utilizează mecanisme similar,deşi au semnificaţii [Link] funcţiuni se bazează
pe obţinerea de informaţii privind avansarea activităţilor,pe interpretarea lor şi pe introducerea
unor corecţii în sistem.
Scopul coordonări este obţinerea de date pentru faza urmatoare a activităţii,iar scopul
controlului este de a constata modul de realizare a unui obiectiv12.
Coordonarea reprezintă totalitatea comenzilor suplimentare pe care managerul le
introduce în sistemul de conducere pentru a-i asigura o evoluţie potrivit traiectoriei stabilite. Este
un atribut activ care corectează abaterile şi permite corelarea resurselor astfel încât acestea sa fie
disponibile la timpul necesar, în cantitatea şi calitatea stabilită prin plan13.
Coordonarea se referă la:
 armonizarea fazelor de lucru,adică înlăturarea contradicţiilor dintre executanţi;
 sincronizarea fazelor, adică păstrarea ritmului;
 reechilibrarea fazelo,adică găsirea unor noi proporţii.
Coordonarea asigură unitatea de acţiune în condiţiile diviziunii muncii. Ea presupune existenţa
unui sistem de comunicare şi a unui sistem informaţional al întreprinderii. Coordonarea
supraveghează ca acţiunile să fie convergente spre obiectivele stabilite .
Mecanismul coordonări se bazează pe :

1. Obţinerea de informaţii despre starea fazelor.

2. Compararea informaţiei ca un etalon.În acest scop se poate folosi:
 Programul de acţ[Link] planificarea pe termen scurt, se stabilesc mărimi pentru faze;
ritm, proporţii ,viteză,raporturi.
 Realizările altor executanţi .Faţă de acestea , se identifică corelaţii între fazele
diversilor executanţi.
 Nivelul dat de o normă

12
Ionescu,Sorin- Noi teorii si modele în practică managerială,Editura Electra,2011,Bucureşti pagina 125
13
Ionescu,Sorin- Noi teorii si modele în practică managerială,Editura Electra,2011,Bucureşti pagina 27

11
 3. Emiterea unor ordine (comenzi suplimentare) privind execuţ[Link] au rolul unei
reglări.

Principalele modalităţi de coordonare sunt următoarele : prin manager ,auto-coordonare,

coordonare prin regulamente,coordonare prin proiecte ,coordonarea prin compartimente
specializate,coordonare prin comitete specializate, coordonare laterala intre doi executanti
succesivi sau între două compartimente(ajustare).
Tehnicile folosite pentru coordonare sunt : graficele (Gannt,ordonanţare) , tabloul de bord,
şedinţele de problem ,regulamente si compensarea ( în acest scop , este necesară utilizarea unor
rezerve interne sau externe)14.
Controlul urmăreşte modul de realizare a obiectivelor şi foloseşte pentru aceasta ,
indicatorii ataşaţi obiectivelor.
Controlul are două accepţiuni :
 static – verificarea stadiului de realizare a obiectivelor;
 dinamic – măsurarea rezultatelor obţinute faţă de unele norme şi introducerea unor corecţii
în sistem , pentru ca în procesul următor de transformare să folosească experienţa
dobândită.
Controlul poate fi programat şi [Link]ă amploarea sa,controlul poate fi integral,prin
sondaje sau statistic.
Controlul este principalul factor de reglaj al proceselor. Etapele necesare pentru realizarea
controlului sunt: fixarea normelor sau a etaloanelor; compararea rezultatelor cu normele (prin
şedinţe, rapoarte, control inopinat) şi luarea măsurilor corective.
În funcţie de momentul când este aplicat, controlul poate fi15:
 operativ – în timpul procesului de transformare;
 preventiv – înainte de desfăşurarea procesului;
 final (post factum) – după desfăşurarea procesului;
Alte tipuri de control :auditul ,autocontrolul,controlul în lant,controlul de specialitate ,
supervizarea,monotorizarea.
În general, controlul este rezultatul raporturilor de interdependenţă dintre elementele

14
Ionescu,Sorin- Noi teorii si modele în practică managerială,Editura Electra,2011,Bucureşti pagina 128
15
Ionescu,Sorin- Noi teorii si modele în practică managerială,Editura Electra,2011,Bucureşti pagina 137

12
unui sistem şi al determinării componentelor de către sistemul căruia îi aparţin. Nevoia de
control rezultă, înainte de orice, din posibilitatea apariţiei unor situaţii critice în funcţionarea
unui sistem, a unei organizaţii, prin care îi este ameninţată identitatea, integritatea şi funcţionarea
optimă.
În organizaţii, controlul are o dublă funcţionalitate şi se realizează în dublu sens; în
calitate de control sectorial şi de etapă şi în calitate de control global. La nivel sectorial
şi de etapă controlul se impune ca instrument concret prin care conducerea asigură
supravegherea şi menţinerea condiţiilor de funcţionalitate optimă în munca angajaţilor.
În acest plan, una din cele mai importante probleme s-a dovedit a fi cea a intervalului
de control, acesta referindu-se la numărul de persoane sau activităţi pe care le poate controla şi
coordona eficient un conducător. Majoritatea autorilor clasici au sugerat că pentru obţinerea unei
funcţionări optime a organizaţiei este necesar un interval mic de control – în perioada
interbelică, se considera că nimeni nu poate supraveghea eficient mai mult de şapte angajaţi).
Ulterior s-a admis că nu există un interval optim ideal de control, că atât intervalele mici cât
şi cele mari au avantaje şi dezavantaje – intervalele mici facilitează controlul, dar complică
ierarhia, şi invers pentru cele mari.
La începutul anilor 1980, R. M. Hodgetts recomandă controlul pe o bază mai
individualizată, intervalul de control urmând a fi stabilit în funcţie de anumite caracteristici ale
organizaţiei precum:
 tipul de activitate, în condiţiile în care activităţile rutiniere, repetative şi mai puţin
specializate pot fi asociate cu un număr mare de angajaţi pentru un conducător;
 gradul de instruire şi experienţă al angajaţilor, cei cu experienţă şi calificare mai
ridicate având o mai redusă nevoie de control permanent;
 calităţile personale ale conducătorului, capacitatea acestuia de a realiza controlul
în chip obişnuit sau printr-un efort sporit, putând influenţa intervalul de control.

Funcțiile controlului sunt16:

 funcția de evaluare: realizează cunoașterea situației de fapt și compararea acesteia
cu prevederile din plan, cu obiectivele și standardele stabilite;

16
Ionescu,Sorin- Noi teorii si modele în practică managerială,Editura Electra,2011,Bucureşti pagina 138

13
  funcția preventivă: permite sesizarea din timp a eventualelor abateri ce s-ar putea
produce, a tendințelor negative care încep să se manifeste la un moment dat și care
pot produce perturbări;
 funcția informativă: controlul furnizează permanent informații asupra modului cum
se transpun în viață deciziile adoptate;
 funcția educativă: generalizează experiența pozitivă, ca urmare a efectuarăii
controlului, valorificarea învățămintelor și a concluziilor desprinse din activitatea de
îndeplinire a sarcinilor planificate;
 funcția de reglare: participă la efectuarea corecțiilor impuse, la înlăturarea
deficiențelor și a cauzelor.
Controlul prezintă particularități în funcție de activitățile organizației:
 proiectare: controlul proiectelor;
 aprovizionare: controlul stocurilor;
 financiar: control preventiv, revizii;
 operații: realizarea activităților și a calității.
Spre deosebire de controlul sectorial şi în permanentă legătură cu acesta, controlul global
este de nivel strategic. El are în vedere ansamblul activităţii, totalitatea membrilor şi rezultatele
finale ale acţiunii organizaţiei. Controlul global implică feedback-ul dintre ieşiri şi intrări şi
presupune evaluarea comparativă a rezultatelor unui întreg proces cu proiectul iniţial.
Ca urmare a controlului realizat prin feedback, noul ciclu de activitate a organizaţiei este
realizat pe baza informaţiilor suplimentare care însoţesc la „intrare” comanda de reluare sau de
continuare a activităţii.

14
 Capitolul IV Activităţi şi metode pentru analiza şi soluţionarea
problemelor

Analiza este un proces de cercetare a informaţiilor despre o enititate (proces, fenomen,

activitate) , care se bazează pe examinarea fiecărui element component al î[Link]
analiza ,este necesar să se cunoască starea reală a entitaţii ,evolutţa ei în ultimul timp şi metodele
utilizabile pentru interpretarea informaţiilor.
Particularităţile analizelor efectuate în management sunt următoarele :
 Se porneşte cu informaţii incomplete,cele care sunt disponibile la momentul
[Link] fiind oameni de acţiune ,nu ar mai începe nici o acţiune dacă
ar aştepta să apară informaţii complete.
 Evaluările sunt ciclice,pentru că se reiau în [Link] la început sunt multe
detalii neclare,analizele nu sunt amănunţite în primele [Link] masura ce
progresează acţiunea ,se vor găsi soluţii şi pentru problemele care nu au fost
rezolvate la început
 Analiza este selectivă.Managerul este nevoit să aleagă numai caţiva factori pe
care îi consideră esenţiali pentru fenomenul respectiv şi să-i neglijeze pe ceilalţi.
Desfăşurarea procesului de analiză se face conform schemei :fenomen – elemente
component –factori direcţi –factori indirecţi – cauze – cauze finale.17
Scopul analizei este pregătirea variantelor de acţiune în [Link] analiză ,managerul este
sigur că scopul poate fi atins cu resursele care-i stau la dispoziţie sau care pot fi atrase.
Metodele de analiză sunt 18:

1. metode manageriale specifice

 diagrama Ishikawa (analiza cauza –efect) - se identifică câteva din cauzele care
contribuie la un anumit efect.

17
Ionescu,Sorin- Noi teorii si modele în practică managerială,Editura Electra,2011,Bucureşti pagina 157
18
Ionescu,Sorin- Noi teorii si modele în practică managerială,Editura Electra,2011,Bucureşti pagina 158-162

15
  diagrama de afinitate (J.K.) - metodă dezvoltată de Jiro Kawakito încearcă să
stabilească înrudiri între cause,bazându-se pe lucru în grup,unde fiecare participant
îşi expune ideile.
 diagrama de relaţii - este un instrument ce permite ca pornind de la o problemă sau
idee considerată principală să se construiască legături logice de succesiune dintre
elementele ei.
2. metodele logicii formale
 metoda concordanţei – dacă în toate cauzele observate se constată printre
antecedentele fenomenului aceeaşi împrejurare comună , atunci aceasta este cauza
fenomenului cercetat.
 metoda diferenţei – dacă împrejurarile în care apare un rezultat şi împrejurarile în
care acesta nu apare se aseamană între ele prin toate condiţiile în afară de una ,
prezentă în primul caz şi absentă în al doilea caz,atunci aceasta împprejurare este
cauza .
3. metodele economice specifice
 metoda descompuneri – procesul se descompune după anumite criterii,precum :
momentul formării rezultatelor , locul de formare a rezultatelor , elementele
componente.
 metoda comparaţiei – fenomenul se studiează nu numai ca mărime iîn sine ,ci şi
ca raport cu un anumit criteriu luat ca bază de comparaţie.
 metoda substituţiilor în lanţ – se foloseşte când un rezultat economic se obţine
printr-un produs al factorilor de influenţă .
 metoda balanţelor - se foloseşte ,în cazul când între elementele fenomenului
analizat există o relaţie de însumare(sau de scădare).
Pentru a acţiona ,managerul trebuie să alegă o soluţie din soluţiile [Link]
generarea soluţiilor posibile ,este nevoie de creativitate,care duce la inovarea managerială.
Creativitatea apare din “dezordinea mentală” .Factori de care depinde creativitatea sunt
legaţi de “entropia mentală” Creativitatea apare din dezordinea existentă în gâ[Link]ă

16
 poate fi descrisă prin19 :
 intervalul de entropie care variază între gândirea unui automat şi gandirea nativă .Omul
obişnuit se situează între aceste limite.
 alternanţa gândirii care uneori se aproprie de gândirea logică a automatului ,alteori de
gândirea nativă.
 frecvenţa alternanţei trebuie sa aibă un ritm ,care sa permită şi comunicarea.
Doar prin mesajele transmise ne putem da seama de ordinea sau dezordinea pe care un om
le are în gânduri .Din dezordine ,apar idei care sunt analizate prin gândirea logică.
Procesele mentale utilizate de creativitate sunt : asemănarea,inferenţa (deducţia logică) şi
disocierea(bisocierea).
Soluţionarea unei probleme implică conform procesului soluţionarii problemelor :
 identificarea ei - se face în urma unei revizuiri successive ce apare pe parcursul rezolvării.
 cautarea unor soluţii - identificarea cauzelor prin analiză şi sinteză pentru problema
concretă identificată.
 stabilirea soluţiilor – se găsesc patru tipuri de soluţii provizorii ,care sunt analizate din
punct de vedere al implementări.
Pentru soluţionarea problemei se poate utiliza si metoda PDCA (Plan – Do – Check – Act
= planifică –încearcă – verifica – acţionează )20

 faza PLAN : se individualizează problema,se culeg date pentru a o cunoaşte mai bine ,cu
scopul de a defini obiectivele şi limitele problemei,se identifică o ipoteza de rezolvare,care
implică studierea relaţiilor cauza/efect,se definesc cauzele principale şi contramăsurarile,
se elaborează un proiect de soluţionare a problemei.
 faza DO : se fac încercări care pot confirma că proiectul şi ipotezele sunt corecte,se pun la
punct teste şi se indică cum se vor dezvolta testările.
 faza CHECK : se confruntă proiectul cu rezultatul problemelor.
 faza ACT : presupune standardizarea soluţiilor şi stabilirea condiţiilor care permit să se
mentina acel rezultat.

19
Ionescu,Sorin- Noi teorii si modele în practică managerială,Editura Electra,2011,Bucureşti pagina 168
20
Ionescu,Sorin- Noi teorii si modele în practică managerială,Editura Electra,2011,Bucureşti pagina 181

17
18