MANAGEMENTUL ACTIVITĂTII HOTELIERE.

STUDIU DE CAZ: HOTEL CĂLĂRAȘI

 CUPRINS

INTRODUCERE.......................................................................................................................... pg. 4

CAPITOLUL 1.
STRUCTURI DE PRIMIRE TURISTICA.......................................................................... pg. 8
1.1. STRUCTURI DE PRIMIRE TURISTICA CU FUNCTIUNI DE CAZARE.... pg. 8
1.2. CARACTERISTICILE FUNCTIONAL-COMERCIALE ALE
PRINCIPALELOR TIPURI DE STRUCTURI DE PRIMIRE TURISTICA CU FUNCTIUNI
DE CAZARE................................................................................................................................ pg. 8
1.2.1. Caracteristicile functional-comerciale.............................................................. pg. 8
1.2.2. Clasificarea structurilor de primire turistica pe categorii de confort.......... pg. 10
1.3. STRUCTURI DE PRIMIRE TURISTICA CU FUNCTIUNI DE
ALIMENTATIE...................................................................................................... pg. 12
1.3.1. Structuri de primire turistica cu functiuni de alimentatie............................. pg. 12
1.3.2. Caracteristicile structurilor de primire turistica cu functiuni de alimentatie
publica................................................................................................................. pg. 13

CAPITOLUL 2.
ORGANIZAREA UNITATII HOTELIERE..................................................................... pg. 18
2.1. COMPONENTELE STRUCTURII ORGANIZATORICE................................ pg. 18
2.2. DEPARTAMENTE OPERATIONALE............................................................... pg. 20
2.3. DEPARTAMENTELE FUNCTIONALE............................................................. pg. 23
2.4. ORGANIZAREA SPATIILOR HOTELIERE................................................... pg. 24
2.5. ECHIPAMENTUL HOTELIER........................................................................... pg. 26

CAPITOLUL 3.
ORGANIZAREA SERVICIULUI FRONT-OFFICE....................................................... pg. 29
3.1. PREZENTAREA SUCCINTĂ A ORGANIZĂRII SERVICIULUI FRONT-
OFFICE, FRONT OF HOUSE.............................................................................. pg. 29
3.2. ACTIVITATILE SPECIFICE SECTIUNILOR SERVICIULUI FRONT-
OFFICE................................................................................................................... pg. 30
3.3. SERVICIUL FRONT-OFFICE FUNCTA RECEPTEI ...................................... pg. 32
3.4. FRONT-OFFICE FUNCTA “CONCIERGE”............... ......................................pg. 35
3.5. SERVICIUL FRONT-OFFICE FUNCTIA “FACTURARE CASI ERIE”.......pg. 38
3.6. SERVICIUL FRONT-OFFICE FUNCTA “REZERV ĂRI”..............................pg. 39

CAPITOLUL 4.
MANAGEMENTUL ACTIVITĂTII HOTELIERE. STUDIU DE CAZ: HOTEL
CONFORT-TRAIAN BUCURESTI................................................................................. pg. 42
4.1. ASEZARE................................................................................................................ pg. 42
4.2. PRINCIPALELE SERVICII................................................................................. pg. 42
4.3. ANALIZA ACTIVITATII ..................................................................................... pg. 42
4.4. ANALIZA ACTIVITATII DE PRODUCTIE...................................................... pg. 43

CONCLUZII............................................................................................................................... pg. 49

BIBLIOGRAFIE........................................................................................................................ pg. 51
 INTRODUCERE

În prezent, în practica managementului structurilor de primire turistică cu funcţiuni de cazare

şi de servire a mesei se implementează activ metode de gestiune a serviciilor orientate spre
fidelizarea clientelei. Cu toate acestea, rezultatele implementării strategiilor nu sunt deseori
eficiente, considerând aspectul specific al sectoru lui hotelier în condiţiile dezvoltării economiei
țării noastre.
Hotelurile, considerate drept „titanii” respectivei industrii, devin actori majori ai pieţii
turistice, iar activitatea lor curentă, în condiţiile unei lupte concurenţiale acerbe, este bine
monitorizată şi reglementată, scopul scontat fiind menţinerea echilibrului economic, social şi
juridic.
Astfel, în activitatea lor zilnică, managerii hotelieri de gestionare a complexului de servicii
sunt impulsionaţi de o multitudine de factori, cărora trebuie să le facă faţă prin diverse metode
judicioase. Recent apărut, managementul relaţiilor cu clienţii le vine în ajutor, impunând necesitatea
promovării politicilor de fidelizare a clientelei hotelului. Deşi s-au efectuat numeroase studii în
domeniul fidelizării clientelei, aspectul managementului fidelizării clientelei în domeniul serviciilor
hoteliere, în contextul mediului de afaceri românes c, este unul difuz, iar cele mai intense şi uzuale
strategii de menţinere a clientelei prin intermediul gestionării corecte a complexului de servicii
hoteliere, sunt considerate de către specialişti ca fiind insuficient de argumentate teoretic şi puţin
utilizate în practică, pentru intensificarea efectelor fidelizării.
În plus, pe măsura schimbării componenţei şi succesiunii generaţiilor de clienţi, dar şi a
comportamentului şi necesităţilor lor, a apariţiei mutaţiilor atestate în evoluţia sectorului, a unor
tendinţe simptomatice, se consideră oportună examinarea aprofundată în dinamică a problematicii
fidelizării generaţiilor de clienţi, în vederea implementării de noi soluţii în managementul
întreprinderilor hoteliere.
Managementul relaţiilor cu clienţii, ce-şi propune să fidelizeze şi să creeze o relaţie durabilă
între consumator şi întreprindere, este utilizat de multe companii în calitate de soluţie eficientă în
asigurarea competitivităţii. Eforturile de menţinere a celor mai valoroşi clienţi justifică investiţiile
considerabile în programele de fidelizare, având ob iectivul de a reduce transferul de clienţi şi de a-i
menţine pe termen lung. Păstrarea clienţilor se exprimă printr-o continuitate a cumpărării repetate şi
menţinerea sau „alimentarea” unei rela ţii de durată.
Astfel, înţelegerea modului în care un program de fidelizare a clienţilor ar putea asigura un
grad sporit de fidelitate, cât şi a antecedentelor sale este esenţială pentru a analiza eficienţa ei.
Studiul factorilor determinanţi şi a impactului acestora asupra fidelizării clienţilor în sfera

4
serviciilor au implicaţii importante în ceea ce priveşte alegerea metodelor de gestionare a
strategiilor de fidelizare.
Analizând antecedentele ce stau la baza loialit ăţii, menţionăm faptul că mult timp studiile plecau
de la principiul că doar cumpărarea caracterizează fidelitatea. Astfel, fidelitatea a fost definită prin acte de
achiziţii repetate de natură stocastică (model stocastic), ce depind de un număr mare de variabile aleatoare
care apar cu o anumită frecvenţă imprevizibilă şi greu de definit. Analizând studiile asupra variab ilelor
determinante ale fidelităţii ca punct de plecare pe care se va axa politica de fidelizare a companiei, se
1
constată tendinţa de combiare a :
- cumpărării repetate. Fidelitatea se manifestă prin acte de achiziţii repetate de natură
stocastică, depinzând de un num ăr mare de variabile aleatoare, care apar cu o frecvenţă
imprevizibilă şi greu de definit;
- atitudinii - variabilă propusă de Jacoby şi Olson. Atitudinea faţă de marcă determină
alegerea şi, pe de altă parte, satisfacţia.
- gradului de satisfacţie întăreşte atitudinea, ulterior şi loialitatea.
- calităţii oferite clientului şi diferenţei pozitive dintre evaluarea post-cumpărare şi aşteptări –
variabile pe care, în principal, se bazează loialitatea;
- fidelitatăţii bazate pe cunoaştere versus inerţie.
- relaţiei dintre client şi companie, bazată pe încredere şi angajament. În teoria marketingului
relaţional, fidelitatea este mai puţin motivată de evaluarea rapidă a unei tranzacţii sau a unui produs,
ci mai degrabă de o relaţie stabilă pe care consumatorul a stabilit-o cu un furnizor prin intermediul
experienţelor sale de consum.
- costurilor de schimbare. Această abordare se bazează pe încrederea că un consumator
rămâne loial, deoarece eforturile de a schimba brandu l, produsul sau furnizorul sunt prea mari
pentru a aştepta un câ ştig semnificativ de la această schimbare.
“Hotelul este unitatea comercial ă de cazare omologată care oferă camere sau apartamente
mobilate pentru a fi închiriate, fie unei clientele de sejur, săptămânal sau lunar – oricum o închiriere
care excepteză propriul domiciliu. El poate fi explorat pe tot parcursul anului, sau numai de-a lungul
2
unuia sau mai multor sezoane anuale ”.
Nu pretindem că aceatea este cea mai bună definiţie a hotelului. Ea cuprinde însă elemente
indispensabile perceperii corecte a noţiunii de hotel şi anume:
faptul că este vorba despre o unitate comercială, al cărei principal produs este cazarea;
faptul că avem de a face cu o unitate ospitalieră specializată, excluzând formele de închiriere
re-zidenţială sau întâmpl ătoare;
faptul că nu orice adăpost poate oferi serviciul de cazare.

1 Lupu, N., Hotelul. Economie şi management, Editura All Beck, Bucureşti, 2013.
2 *** Analiza serviciilor publice și private de consultanță destinate mediului de afaceri din România. Studiu
calitativ și cantitativ, Ministerul Economiei, Comerțului și Mediului de Afaceri, 2016
5
 Am ales pentru ilustrare, din varietatea unităţilor ospitaliere specializate, structura
organizatorică a unui hotel. Pentru a înţelege mai bine raţiunea organizării unui hotel, va trebui să
ne oprim asupra noţiunii de “cazare” ca principal serviciu hotelier, c el fără de care unitatea de
cazare nu şi-ar justifica existenţa.
Ca serviciu, cazarea satisface una din nevoile esenţiale ale călătorului şi anume nevoia de
adă-post. Adăpostul poate fi obţinut într-o multitudine de variante: călătorul poate utiliza o reşedinţă
secun-dară, sau poate face apel la rude, cunoştinţe ori prieteni (uneori chiar plătind); nu rareori sunt
folosite spaţii improvizate: birouri, oficii, săli de clasă, etc. Se întâmpl ă ca adăpostul să fie obţinut
în sala de aş-teptare a unei gări sau a unui aeroport, iar în cazuri nefericite, la o secţie de poliţie sau
într-un spital. Toate aceste adăposturi sunt impropriu denumite “cazare”.
Prin “cazare” ar trebui s ă înţelegem numai adăpostul plătit într-o unitate ospitalieră
specializată, oricât de modest ă ar fi aceasta din punctul de vedere al capacităţii sau al categoriei de
3
clasificare. În acelaşi timp, este necesară prezenţa următoarelor funcţii obligatorii :
funcţia de recepţie – necesar ă oficializării calităţii de client prin identificarea acestuia şi
vânzarea serviciului;
funcţia de etaj – referitoare la asigurarea igienei spa ţiilor hoteliere;
funcţia de întreţinere (mentenanţă) – garant ă a bunei funcţionări a întregului ansamblu hotelier.
Este evident că efectuarea serviciului de cazare implică toţi lucrătorii compartimentului de
cazare din unitatea ospitalieră. În jurul serviciului de cazare se structurează organizarea – respectiv
subdivizarea – compartimentelor şi sectoarelor unui hotel. Pentru o descriere cât ma i completă a
structurii organizatorice, este necesară examinarea modelului unui hotel de capacitate mare şi de
categorie medie sau superioară, deoarece pe măsură ce dimensiunile şi categoria scad, are loc o
comprimare – şi deci o integrare – a mai multor sectoare şi funcţii ori posturi (ocupaţii) specific
hoteliere. Pornind de la aceste considerente am elaborat proiectul de diplomă cu titlul
Managementul activității hoteliere, cu studiu de caz la Hotel Călărași, acolo unde îmi desfășor
activitatea. Pe parcursul a trei capitole am prezentat organizarea unei unități hoteliere, am prezentat
hotelul Călărași din punct de vedere organizatoric, al serviciilor pe care le prestează, al activității
financiare urmând ca în ultimul capitol s ă prezint rezultatele chestionarului aplicat unui număr de
116 clienți ai hotelului și restaurantului privind gradul de satisfacție asupra condițiilor, serviciilor,
disponibilității personalului, raportului preț/calitate etc.

3 *** Analiza serviciilor publice și private de consultanță destinate mediului de afaceri din România. Studiu
calitativ și cantitativ, Ministerul Economiei, Comerțului și Mediului de Afaceri, 2016
6
 CAPITOLUL 1.
ORGANIZAREA UNITĂȚII HOTELIERE

1.1. Componentele structurii organizatorice

Industria cazării are o importanță socială si economică deosebită in societatea contemporană.

In multe din tarile dezvoltate si cele mari, receptoare de turisti, numarul celor care au beneficiat de
servicii de cazare pe parcursul unui an depășește populația totală a țării.
4
Unele studii au indicat faptul ca pentru fiecare suma de bani cheltuita in hoteluri de un
turist, triplul acestei sume este cheltuit pentru alte bunuri si servicii de catre acesta. Hotelul este
structura de primire amenajata in cladiri sau corpuri de cladiri, care pune la dispozitia turistilor
camere, garsoniere sau apartamente dotate corespunzator, asigura prestari de servicii specifice si
dispune de receptii si de spatii de alimentatie publica in incinta. Serviciul de cazare vizeaza crearea
conditiilor si confortul pentru adapostirea si odihna clientilor. Industria hoteliera a evoluat paralel cu
dezvoltarea capacitatilor de cazare si implicarea lor in activitatea turistica, imbogatindu-se cu noi
functii si tipuri de servicii. La inceput, existenta hotelului a fost legata de efectuarea unor deplasari
in alte scopuri decat cele turistice, treptat dezvoltarea circulatiei turistice atragand si dezvoltarea
industriei hoteliere. Astfel, cca. 70% din existentul de spatii de cazare se afla amplasat in zone de
interes turistic. Serviciul de cazare reprezinta, alaturi de cel de transport, alimentatie publica si
agrement, una din prestatiile de baza solicitate de turist pe durata calatoriei sale si, totodata, un
factor important de stimulare a cererii turistice. Continutul acestui serviciu este determinat de faptul
ca obiectivul de cazare indeplineste pentru turist rolul de domiciliu temporar, trebuind deci sa aiba o
functionalitate complexa. De asemenea, in managementul serviciilor de cazare se va tine seama ca
aproape jumatate din timpul efectiv de vacanta este cheltuit de turist in incinta unitatii hoteliere.
Din punctul de vedere al celor ce-l folosesc, hotelul este o institutie comerciala de
ospitalitate care isi ofera facilitatile si serviciile sale spre vanzare. Conceptul de hotel cuprinde
5
urmatoarele elemente :
– Amplasarea incadreaza hotelul intr-un anumit mediu geografic (statiune turistica, oras,
apropierea unei cai de comunicatie, etc.). Exista o relatie directa intre acest factor si tipul de cazare
si servicii oferite.
– Facilitatile cuprind spatii de cazare, restaurante, baruri, spatii pentru conferinte, negocieri,
spatii pentru agrement (piscine, saune, camere pentru gimnastica etc.).
– Serviciile cuprind disponibilitatea si masura in care sunt oferite prestatii clientilor prin
facilitatile de care dispune hotelul. Stilul si calitatea acestora influenteaza eficienta hotelului.

4 Lupu, N., Hotelul. Economie şi management, Editura All Beck, Bucureşti, 2013, pg.19
5 Ibidem, pg.21
7
 – Imaginea, definita ca fiind modul in care hotelul este privit si receptat de catre clientii
actuali si potentiali. Ea este un produs secundar al amplasarii, facilitatilor, serviciilor, dar este
sporita de: numele hotelului, ambianta etc.
– Pretul exprima valoarea data de hotel serviciilor sale, tinand cont de amplasare, facilitati,
servicii, imagine si satisfactia clientilor din aceste elemente.
Principiul care sta la baza organizarii unei activitati hoteliere este: diferitele categorii de
fluxuri nu trebuie sa se intersecteze decat in conditiile specifice proceselor de productie.
6
Spatiile existente intr-o unitate hoteliera sunt :
· spații destinate exclusiv clientelei (camere, apartamente etc.);
· spații comune (clientela si personalul hotelier: holul receptiei, compartimentele prestatoare
· de servicii suplimentare);
· spații destinate exclusiv personalului (bucatarii, oficiile cameristelor etc.).
Activitatile desfasurate in hotel sunt grupate pe servicii si compartimente.
Serviciul este un grup de lucratori care efectueaza operatii omogene sau complementare,
indeplinind o functie coerenta in cadrul hotelului si actioneaza sub conducerea unui sef serviciu.
Serviciile regrupate formeaza departamentele iar ansamblul departamentelor, hotelul insusi.
In cadrul serviciilor pot fi constituite: birouri, sectii (Biroul Rezervari, Sectiunea Concierge), partizi
(bucatariile marilor restaurante sunt organizate pe “partizi”: supe, ciorbe, sosuri, fripturi etc.).
Departamentele existente intr-o unitate hoteliera se pot clasifica după mai multe criterii:
a) dupa importanța serviciilor prestate:
1. de bază
2. suplimentare
Departamentele: pentru hotelurile cu peste 200 de camere incadrate la 3,4,5 stele;
Compartimentele: in hotelurile mai mici si/sau de categorie inferioara;
1. Departamentele de baza
- cazare
- alimentatie
- tehnic
2. Departamentele suplimentare
- inchiriere sali
- salon de coafura, frizerie, cosmetica
- piscina, sauna, fitness, baie turceasca
- ultravioletele
- masaj
- sala gimnastica

6 Stănciulescu, G., Managementul operaţiunilor de turism, ediţia a II-a, editura All Beck, Bucureşti, 2013, pg.87
8
- teren tenis
- cazino
- spatii comerciale
b) dupa natura activitatii desfasurate:
1. departamente operationale (are loc prestarea nemijlocita a serviciilor hoteliere, acestea fiind
generatoare atat de costuri cat si de incasari)
- cazare
- piscina, sauna
- alimentatie
- fitness
- inchieriere sali
- baie turceasca
- centre de infrumusetare
- spatii comerciale
- sala de gimnastica, teren de tenis
- cazino
2. departamente functionale (nu se concretizeaza prestarea de servicii hoteliere, dar sunt
indispensabile unei bune functionari a hotelului)
- administratie si gestiune generala
- marketing, vanzari
- energie, intretinere (tehnic).

STRUCTURI SI ORGANIZARE
7
Structura organizatorica a unui hotel este determinata de mai multi factori : tipul si specificul
unitatii; categoria de clasificare; dimensiunea unitatii; volumul activitatii; forma de exploatare.
Mijloacele de reprezentare a structurii organizatorice a unui hotel sunt:
- organigrama
- fisa postului
- regulamentul de ordine interioara.

1.2. Departamentele operaționale

1. Departamentul cazare – realizeaza si comercializeaza serviciile de caza re si suplimentare

de plata si fara plata.

7 Stănciulescu, G., Managementul operaţiunilor de turism, ediţia a II-a, editura All Beck, Bucureşti, 2013, pg.93
9
Acesta include:
- serviciul front-office
- serviciul etaj (housekeeping)
Serviciul front- office (receptia are rolul de a promova si vinde serviciile hoteliere: cazarea si
serviciile suplimentare).
Activitatea front-office-ului se desfasoara la nivelul urmatoarelor sectiuni:
- receptie
- concierge
- casa-facturare
- rezervari
- centrala telefonica
8
Activitatile specifice acestora sunt :
- primirea si prelucrarea comenzilor de rezervare
- gestiunea rezervarilor
- evidenta clientilor si a situatiei camerelor
- primirea turistilor, alocarea spatiului si inregistrarea clientului
- prestarea unor servicii suplimentare clientului: oferirea de informatii, preluarea si transmiterea
mesajelor si a corespondentei, trezire la ore fixe, rezervari de locuri etc.
- primirea si rezolvarea reclamatiilor
- inregistrarea in contul clientului a contravalorii serviciilor prestate
- emiterea notelor de plata si a facturilor
- incasarea contravalorii serviciilor prestate clientului
- realizarea comunicatiilor in interiorul si exteriorul hotelului prin telefon, fax, telex
- intocmirea situatiilor si a rapoartelor zilnice precum si a statisticilor specifice.
Serviciul de etaj (housekeeping) asigura curatenia, amenajarea si intretinerea spatiilor hoteliere.
9
Activitatile acestuia se desfasoara la nivelul urmatoarelor sectoare de activitate :
- spatii de cazare
- spatii de folosinta comuna
- spatii anexe si de depozitare
- lenjerii
- spalatorie
Activitati specifice:
- curatenia si igienizarea spatiilor de cazare si a celorlalte categorii de spatii hoteliere;
- intretinerea dotarilor si amenajarea spatiilor de cazare;

8 *** Analiza serviciilor publice și private de consultanță destinate mediului de afaceri din România. Studiu
calitativ și cantitativ, Ministerul Economiei, Comerțului și Mediului de Afaceri, 2016
9 Stănciulescu, G., Managementul operaţiunilor de turism, ediţia a II-a, editura All Beck, Bucureşti, 2013, pg.107
10
- intretinerea si gestionarea lenjeriei;
- prestarea unor servicii suplimentare.
O organigramă a departamentului cazare, valabilă într-un hotel de capacitate mare şi de
10
categorie superioară, ar putea fi următoarea :

Director Cazare

Şef Recepţie

Asistent Şef Şef Birou Rezervări

Recepţioner Lucrător rezervări

Lucrător Concièrge

Şef Serviciu Hol

Portar-Uşier

Bagajist

Curier-Comisioner

Liftier

Casier

Centralistă

Figura 1.1. Organigrama unui hotel de capacitate mare

Organigrama cel mai des utilizată în hotelurile noastre pentru departamentul cazare este
11
următoarea :
Şef Recepţie

Recepţioner Centralistă

Curier-Bagajist

Figura 1.2. Organigrama departamentului cazare

10 Borza, A., Management strategic şi competitivitate în afaceri, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2013, pg.111
11 Ibidem, pg.112
11
 În mod normal, departamentul cazare lucrează 24 de ore din 24, ceea ce ridică managerului
probleme de organizare privind echitarea rulării turelor (mai ales a celor de noapte), acordarea
tuturor zilelor libere prevăzute în codul muncii, etc. De aceea, diversitatea hotelurilor implică şi o
diversitate organizatorică a sectorului. Astfel, multe hoteluri de origine nord-americană utilizează un
“night auditor”, adic ă un recepţioner care lucrează numai în tura de noapte, având ca principal ă
sarcină încheierea situaţiei contabile a recepţiei din ziua respectivă, preluând totodat ă şi atribuţiile
şefului de tură (sau ale şefului de recepţie). Există de asemenea unităţi ospitaliere în care şi recepţia
îşi încetează activitatea în timpul nopţii (Formula 1 sau motel 6, dar şi pensiunile, hotelurile mici
gestionate în familie, hotelurile pentru tineret,etc): uşa principală se încuie, iar proprietarul (sau
gestionarul) nu răspunde decât solicit ărilor accidentale.

2. Departamentul de servicii suplimentare

In cadrul acestuia se desfasoara o serie de activitati specifice cum ar fi: comercializarea unor
marfuri, a unor pachete de servicii turistice, servicii de ticketing, fitness, piscina, frizerie, coafura
etc.
Ele sunt prestate la nivelul:
- magazinelor
- agentiilor de voiaj
- agrementului
- centrelor de igiena si intretinere
- centrelor de tratament

3. Departamentul de alimentatie
Vizeaza productia si comercializarea unor preparate culinare si bauturi.
Include urmatoarele sectoare de activitate:
- spatii pentru receptie, depozitare
- spatii de productie culinara in cadrul carora se individualizeaza urmatoarele zone de lucru:
- prelucrare primara
- bucatarie calda
- bucatarie rece (bufetul)
- carmangerie
- cofetarie
- patiserie-cofetarie
- spatii de servire:
- restaurante
- saloane pentru mic-dejun

12
- baruri
- room-service
- minibar
- catering
- organizare banchete
12
Activitatile desfasurate in cadrul acestora, prezentate succint sunt elementele :
- aprovizionare
- depozitare si conservare
- productie culinara
- servire, promovare, desfacere.

[Link] funcționale

1. Departamentul vanzari- marketing

Genereaza noi incasari pentru hotel si realizeaza actiuni de promovare. Activitatile specifice
desfasurate sunt:
- incheierea contractelor privind organizarea de congrese, conferinte, simpozioane.
- organizarea si asistarea derularii actiunilor contractate
- crearea si promovarea imaginii de marca
- elaborarea studiilor privind profilul si preferintele clientilor
2. Departamentul resurse umane
Rolul acestuia: selectia, recrutarea personalului, normarea muncii, elaborarea standardelor,
perfectionarea etc.
3. Departamentul comercial
Indeplineste functii de aprovizionare si de gestiune a stocurilor.
4. Departamentul financiar contabil
Indeplineste toate functiile referitoare la evidenta si controlul platilor.
5. Departamentul securitate
Este responsabil de siguranta si securitatea clientilor, a vizitatorilor si a angajatilor in perimetrul
hotelului.
Activitati desfasurate:
- asigurarea securitatii fizice a clientilor, a vizitatorilor si a angajatilor in perimetrul hotelului
- utilizarea mijloacelor moderne de supraveghere si alarma

12 Patriche, D., Forme ale marelui comerţ integrat, în Revista Tribuna Economică nr. 21-22, 2016.

13
- realizarea unui program de instruire a personalului hotelului privind prevenirea si modul de
actiune in caz de pericol (incendiu, cutremur, inundatii, jaf, atac terorist).
6. Departamentul intretinere-tehnic
Activitati specifice:
- intretinerea instalatiilor sanitare, a instalatiilor electrice
- intretinerea sistemelor de incalzire si climatizare
- remedierea defectiunilor
- intretinerea echipamentelor specifice din spalatorie- curatatorie.

1.4. Organizarea spatiilor hoteliere

Unitatile hoteliere sunt concepute si organizate din punct de vedere al spatiilor din două părti
13
distincte :
I. Spatiile destinate clientelei – locurile in care circulă intreaga clientelă impreună cu personalul
care isi desfăsoară activitatea in cadrul acestora.
II. Spatiile rezervate proceselor de productie si administratie – circul ă, in general,lucratorii
unitatii. Spatiile rezervate clientelei:
- Spatiile de folosintă comună exterioare si interioare
- Spatiile de cazare
- Spatiile de alimentatie
Spatiile de folosintă comună exterioare:
a) spatii cu functie de primire-
receptie - acces auto si pietonal
- alei pietonale si spatii verzi
- parcări
- spatii aflate la intrarea in hotel, scări, rampe destinate accesului persoanelor cu deficiente fizice
b) spatii cu functii de ambientare: grădini, parcuri, elemente decorative( fantani, stalpi de lumină,
garduri, bănci)
Spatiile de folosintă comună interioare:
a) spatii cu functie de primire-
receptie - intrarea in unitatea hotelieră
- holul hotelului (receptiei)
b) spatii cu functii comerciale: birou de turism, birou rent-a-car, magazine, saloane de infrumusetare
etc.
c) spatii cu alte destinații

13 Stegerean, R., Management în comerţ şi turism, editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2011.

14
- Spatii cu functii de agreement si sport: săli fitness, piscine, saună, masaj, săli de jocuri (billiard,
bowling), cazino, club, săli de spectacole, terenuri de sport tenis, minigolf) etc.
d) spatii destinate circulatiei: ascensoare, scară principală, acces restaurant, bar de zi, terase, holuri
si culoare.
e) garajele
14
Conform OMT 510/2012 in hotelurile din Romania există urmatoarele tipuri de spatii de cazare :
[Link]ă cu pat individual (single) reprezentand spatiul destinat folosirii de catre o singură
persoană. Latimea paturilor individuale este de cel putin 90 cm.
2. Cameră cu pat matrimonial folosită de catre una sau două persoane. Latimea patului matrimonial
va fi de minimum 140 cm.
3. Cameră cu pat dublu folosită de catre două persoane. Latimea patului este de minimum 160 cm.
4. Cameră cu două paturi individuale (TWIN DOUBLE ROOM) reprezentand spatial
destinat folosirii de catre două persoane.
5. Cameră cu trei paturi individuale.
6. Cameră cu patru paturi individuale.
7. Camere comune – cu mai mult de patru paturi indi viduale.
8. Cameră cu priciuri, reprezentand spatial destinat folosirii de mai multe persoane. Priciul
reprezintă o platforma de lemn sau alte materiale, pe care se asigură un spatiu de 100 cm latime
pentru fiecare turist.
9. Garsoniera este spatiul compus din: dormitor pentru două persoane, salon, vestibul si grup sanitar
propriu.
10. Apartamentul este spatiul compus din unul sau mai multe dormitoare (maxim 5 dormitoare),
sufragerie, vestibule, cu echipare sanitară proprie. La categoria 5 stele va exista un grup sanitar
pentru fiecare două locuri, iar la categoria 4 stele, precum si la restul categoriilor, minimum un grup
sanitar la 4 locuri.
Spatiile de alimentatie
- restaurante de diferite tipuri: clasic, specializat, cu specific, cu program artistic
- braserii
- salon pentru mic dejun
- salon pentru pregatirea si servirea micului dejun
- baruri de zi; de noapte
- cofetării
Spatii destinate proceselor de productie si administratie
a) spatii de productie
b) birourile personalului

14 OMT 510/2012
15
c) spatii anexe
d) spatii tehnice
a) Include urmatoarele spatii:
- bucatăria si sectiile ei
- laboratorul de cofetărie
- carmangeria
- spălatoria
- curatatoria chimică
- centrala telefonică
- croitoria - lenjeria
c) Sunt locuri gospodăresti in care au loc activitati ajutatoare si complementare proceselor de
productie:
- oficiile cameristelor
- debarale pentru păstrarea ustensilelor si materialelor de curatenie
- boxele gurilor de evacuare a lenjeriei
- depozite
- curtea interioară si cea de
serviciu - rampa de descărcat
- spatiul de depozitare a gunoiului
- vestiarele personalului
- grupurile sanitare de serviciu
- scările si ascensoarele de serviciu
Spatiile tehnice sunt locurile unde se produc elementele tehnice de energie si intretinere tehnică ;i
cuprind: statia de alimentare; statia de evacuare a apelor uzate; centrala termică; generatorul de
energie electrică; tabloul de distributie a energiei electrice pentru forta si iluminat; rezervoare de
combustibil; hidroforul; instalatii de climatizare; ateliere pentru intretinere: constructii, mecanice
(lăcatuserie, instalatii sanitare, căldură, gaze etc.).
1.5. Echipamentul hotelier

Notiunea de echipament hotelier se referă la constructiile, instalatiile, mobilierul si dotările

15
unitatilor hoteliere. Acesta are rolul de a :
- permite desfăsurarea proceselor de productie
- asigură confortul necesar
- contribuie la crearea atmosferei, avand rol estetic

15 *** Analiza serviciilor publice și private de consultanță destinate mediului de afaceri din România. Studiu
calitativ
și cantitativ, Ministerul Economiei, Comerțului și Mediului de Afaceri, 2016
16
Echipamentul hotelier din holul receptiei:
Holul receptiei reprezintă punctul cheie al circulatiei in hotel, cel care produce prima impresie.
16
- spatii pentru primire si asteptare
- spatii pentru lectură
- spatii pentru intalniri si discutii
- spatiile receptiei (Front- Office) care include:
- front desk-ul, biroul de schimb valutar
- back office-ul (spatiile aflate in spatele desk-ului receptiei)
- birourile receptiei si administratiei
- camera de bagaje
- camera pentru păstrare valori
- spatii pentru păstrarea materialelor sportive
- grupuri sanitare
- cabine telefonice
- spatii pentru telecomunicatii
- garderoba
Dotarea cu mobilier
Spatiul front-office-ului este prevăzut cu desk-ul care este o tejghea, o masă echipată cu
instalatii, aparate, masini, ustensile si alte obiecte unde pe partea dinspre exterior sunt primiti
clientii, iar pe partea interioară isi desfasoară activitatea o parte din lucratorii receptiei.
Este amplasat in holul hotelului, la nivelul de acces al clientilor. Dimensioanarea lui se va
face in functie de tipul, capacitatea si categoria de clasificare a hotelului, astfel:
- inaltimea tejghelei: 1,15 – 1,20 m
- lungimea (in functie de numărul de camere): cca 3cm/ cameră; pentru hotelurile cu
25- 100 camere, acesta va fi de minimum 3 m.
Spatiile de asteptare, pentru intalniri cu prietenii, pentru lectură sunt prevăzute cu fotolii,
măsute, canapele, corpuri de iluminat , rafturi pentru reviste.
Spatiile comerciale sunt prevăzute cu rafturi, vitrine, case de marcaj.
Garderoba va fi amplasată in apropierea restaurantului si va fi dotată cu tejghea si spatii
pentru păstrarea hainelor.
Echipamentul hotelier din spatiile de cazare
Spatiul de cazare este cuprins din trei incaperi distincte: vestibule; baia; camera propriu-zisă.

16
***ORDIN Nr. 170 din 3 aprilie 2015, pentru aprobarea Normelor metodologice privind criteriile şi metodologia pentru
eliberarea licenţelor şi brevetelor de turism

17
 17
Dotarea spatiului de cazare :
a) in vestibule: cuier, oglindă de perete, mochetă.
b) in camera propriu-zisă (2 paturi): două paturi cu dimensiunile 0, 90 X 200 cm prevăzute cu
pleduri si lenjeria aferentă; noptiere prevăzute cu veioze; dulap cu două module; masă cu două
scaune; fotolii, măsuta, scrumieră, tavă cu pahare; telefon; instalatii: aer conditionat sau climatizare,
incălzire centrală, pentru apel servicii; TV; minibar frigorific; mochetă sau covor.
d) in baie: echipament sanitar: cadă/ cuvă cu dus, lavoar si WC, bideu, prosoape, portsăpun,
oglindă, suport pentru articole toaletă, uscator de par montat in perete (4 si 5 stele), covoras pentru
evitarea alunecării, cos de gunoi, prosoape.
Pentru exercitarea principalelor sale atribuţii: prospectarea pieţei interne şi externe,
enunţarea de propuneri privind structura volumul şi eşalonarea produselor realizate, propunerea
modalităţilor de accelerare şi sporire a volumului vânz ărilor departamentul de marketing are
nevoie de o serie de informaţii provenite din mediul intern şi mai ales cel extern firmei. Analizele
curente în marketing elaborează caracterizări cantitative pentru variabile semnificative precum
potenţialul pieţei, vânz ările, costurile şi investiţiile pe baza cărora sunt adoptate deciziile în
domeniul politicilor mixului de marketing. Aceste date sunt punctul de plecare pentru estimaţiile
care constituie criterii de selcţionare a strategiilor pentru diferitele acţiuni de marketing.
Datele care susţin aceste previziuni nu sunt la fel de precise cum sunt calculele care le
prelucrează. În primul rând datele referitoare la m ărimea pieţei şi vânz ări nu sunt cunoscute cu
certitudine. Din acest motiv nici costurile nu pot fi anticipate cu precizie deoarece ele sunt profund
influenţate de scara producţiei respectiv a vânz ărilor.

17 ***ORDIN Nr. 170 din 3 aprilie 2015, pentru aprobarea Normelor metodologice privind criteriile şi
metodologia pentru eliberarea licenţelor şi brevetelor de turism

18
 CAPITOLUL 2.
MANAGEMENTUL ACTIVITĂTII HOTELIERE.
STUDIU DE CAZ: HOTEL CĂLĂRAȘI
2.1. Aplasarea hotelului

Hotelul Călăraşi este situat în centrul economic si administrativ al municipiului oraşului

Călăraşi. În jurul său se află Consiliul Judeţean, Prefectura, Primăria, Casa de Cultură, Hotel
Călăraşi este o locaţie poziţionată ultra-central care garantează servicii de cazare şi masa de 3* si
4*. Turiştii sunt trataţi foarte atent prin grija şi profesionalismul personalului angajat începând de la
recepţie, cazare, restaurant şi alte servicii.
Hotel Călăraşi dispune de 8 camere single, 90 camere duble din care 24 cu pat matrimonial,
10 apartamente cu o frumoasă panorama spre braţul Borcea (al fluviului Dunărea) sau centrul
oraşului Călăraşi, precum si de o sală de conferinţă, cu o capacitate de pân ă la 50 persoane,
echipată pentru traininguri, seminarii, conferinţe, un restaurant si un salon pentru servirea mesei si
organizarea unor evenimente festive si o cofetarie, cu cele mai alese sortimente de prajituri. Este
amplasat astfel încât prezint ă o panorama a oraşului Călărași care iti taie respiratia, așa cum se
prezintă în foto 1., fiind un hotel de 3 şi 4 stele care oferă cazare la standarde internationale.
Personalul are deosebita placere de a ura bun venit oaspeţilor săi într-un hotel renovat.
Hotel Calarasi a deschis portile in anul 1983 intr-o atmosfera incantatoare determinata de o poziţie
ultra-centrala in orasul Calarasi din România. Desi gnul, ambianta si profesionalismul
managementului personalului va garanta clienţilor servicii de înaltă calitate.

Foto 3.1. Panorama oferită de amplasarea hotelului

19
 Oaspeții sunt tratati foarte special din momentul în care au pasit pragul şi se vor bucura de o
odihna binemeritata intr-o atmosfera calda, placuta, introdusă de către confortul pe care-l vor întâlni
în camerele hotelului. Scopul echipei Hotel Calarasi este de a oferi clienţilor săi cele mai bune
servicii şi de calitate, care le-ar fi găsit într-un hotel de importanta internaţionala.
Hotel Calarasi îi va întâmpina cu cafea aro matizata, băuturi fine şi produse alimentare, o
cofetarie-patiserie sau cu acces la internet gratuit. Poziţia sa centrală este ideala pentru oamenii de
afaceri, dar şi pentru a putea vizita Calarasiul si imprejurimile.

2.2. Principalele servicii

Locurile de cazare din Hotel Calarasi sunt situate intr-o pozitie centrala si sunt foarte
ocupate de clienti din domeniul financiar, bancar şi turistic. Hotel Calarasi este situat foarte central
şi, în acelaşi timp într-o locaţie liniştită. Oaspeții se pot bucura de vedere panoramică asupra
parcului central sau cea a orasului.
Hotel Calarasi poate oferi clientilor, care doresc să folosească, sala de conferinte cu o
capacitate de 50 de locuri pentru traininguri, conferinte, simpozioane, aranjament şi 26 de persoane
pentru un regim U-SHAPE. Sala de conferinta intr-un regim U-SHAPE este dotată cu modern
echipament, microfoane, statie sonorizare, videoproiector, ecran proiectie, flipchart. Eleganta si
rafinamentul sunt pe primul loc pentru clientii Hotelului Calarasi!
Hotelul Calarasi oferă clienţilor 90 camere duble din care 24 cu pat matrimonial, 8 camere
single, 10 apartamente cu vedere panoramică. Camerele sunt foarte spaţioase, lumina este naturală
şi oferă un sentiment cald şi relaxat. Este mobilat într-un mod modern şi are la dispozitie aer
conditionat, minibar, internet gratuit.
Hotel Calarasi dispune de:
• O sal ă de conferinţe cu o capacitate de 50 persoane pentru conferinţe, întâlniri, seminarii,
dar se poate folosi pentru petreceri private, precum şi un salon Cafe cu acces la internet wireless.
Aici, oaspeții se pot bucura de cele mai aromate sortimente de cafea, care sunt servite pentru
cunoscători adevărati, precum şi băuturi fine şi gustări
• In salon, micul dejun va fi servit pân ă la 10.30.
• foaier-ul din receptie este un loc ideal nu numai pentru întâlniri de afaceri.
Hotel Calarasi oferă facilităţi pentru mediul de afaceri si evenimente de presă: • lumin ă
naturală în sala, dar se pot, de asemenea, aproape perfect acoperi cu perdele; • aer conditionat; •
sistem de incalzire;
Hotel Calarasi organizeaza:

20
 · Excursii in oras si calatorii la cerere. Oaspeții au posibilitatea de a participa la tot
felul de evenimente care au loc in orasul Calarasi;
· Transfer la aeroport. Hotelul ofera transfer la sau dinspre aeroport cu masina
hotelului cu urmatoarul tarif : 85 EURO – aeroport Otopeni și 70 EURO – aeroport Baneasa
Oaspetii sunt bineveniti la receptia hotelului, intr-un cadru placut si muzica discreta de
relaxare, intampinati de personal nostru cu inalta calificare, gata pentru a fi de ajutor si asistenta
oricand in timpul zilei sau noaptea.
Oaspeții beneficia de servicii de inalta calitate, de la fax, telefon international, rent-a-car si
room service pentru organizarea de conferinte si evenimente private. Satisfactia clientilor este
scopul principal al echipei manageriale iar succesul este un rezultat al serviciilor de prima clasa.
Restaurantul Hotelului CĂLĂRAȘI, amenajat într-un stil modern şi rafinat, deservit de un
personal amabil şi atent, oferă un meniu savuros inspirat din bucătăria româneasc ă şi internaţională.
Restaurantul hotelului este situat la demisol si confera inca din primul moment placuta senzatie de
intimitate si confort.
De asemenea la dispozitia oaspetilor: bar, servicii medicale, parcare gratuita, spălătorie şi
curăţătorie, fax, concierge şi room service. Cărţile de credit acceptate sunt: Visa, Master Card şi
American Express.
Este alegerea ideală pentru cei care calatoresc cu afaceri sau de placere si care cauta
ospitalitatea autentica intr-un cadru modern.

[Link] serviciului front-office

Serviciul front-office (receptie) este serviciul cheie al unei unitati hoteliere, locul unde
lucratorii interactionează cu clientul in toate momentele importante ale sejurului (rezervare, primire,
sejur, plecare si chiar după plecarea acestuia).
In cadrul hotelului Călărași serviciul front-office este impărtit pe sectiuni car includ RECEPTA
in cadrul căreia, pe langă activitatile specifice, sunt incluse si cele ale caseriei si CONCIERGE.
RECEPTIE
- transportul bagajelor
- prezentarea ofertei
- atribuirea camerei turistului
- intemeierea formalitatilor
- conducerea turistului la cameră
CONCIERGE
- păstrarea bunurilor de valoare
- deschiderea si administrarea conturilor
- gestionarea cheilor
21
- oferirea informatiilor
- trezirea
- corespondente, mesaje
- convorbiri telefonice
- transportul bagajelor
- achitarea notei de plată
- verificarea mijloacelor de plată
- intemeierea notei de plată, a facturii
- inchiderea

Biroul “REZERV ĂRI” este sectiunea care asigura perspectiva vanz ării anticipate a spatiilor de
cazare.
Activitati specifice sunt:
- promovarea si vanzarea camerelor si a celorlalte servicii
- intocmirea documentelor de rezervare
- gestiunea rezervărilor
- intocmirea si urmărirea derulării lucrărilor de corespondentă
- transmiterea situatiei rezervărilor la receptie

Aceste activitati se pot desfăsura la nivelul:

- biroului rezervări aflat, de regulă, in spatele receptiei
- serviciului marketing – vanz ări care se ocupă in cadrul hotelurilor mari, de rezervăride
grup Sectiunea “RECEPTIE” efectueaz ă primirea clientilor si atribuirea camerelor
(CHECK- IN). Activitati specifice acesteia sunt:
- pregatirea primirii clientului
- atribuirea camerei si stabilirea tarifului
- vanzarea (inchirierea camerei)
- completarea documentelor specifice
- inregistrarea clientului
- deschiderea contului si stabilirea modalitatilor de plată
- inregistrarea defectiunilor si urmărirea remedierii acestora
- schimbarea camerei si modificarea tarifului
In functie de modul de organizare a serviciului Front-office, receptia poate ingloba si activitati
specifice functiilor.
- caserie-facturare, unde se vor inregistra in contul clientului toate prestatiile, se va inchidecontul in
momentul plecării turistului si se va intocmi nota de plată sau factura

22
Sectiunea “Concierge“ este componenta organizatoric ă care stă tot timpul la dispozitia clientului,
din momentul atribuirii camerei si pană in momentul achitării notei de plată. Activitatile specifice
sunt:
- gestiunea cheilor
- primirea si distribuirea corespondentei
- preluarea si transmiterea mesajelor
- asteptarea la aeroport
- transportul, păstrarea bagajelor
- oferirea de informatii
- trezirea la ore fixe
- rezervările de locuri
- serviciile de curierat-comisariat
- primirea si rezolvarea reclamatiilor
- asigurarea securitatii pasagerilor si bunurilor acestora
- acordarea primului ajutor
- rezolvarea unor situatii speciale
- asistarea clientului prin oferirea se sfaturi si recomandări etc.
Sectiunea casă-facturare
In cadrul acestuia se desfăsoară urmatoarele activitati:
- inregistrarea in contul clientului a tuturor serviciilor prestate clientului
- inchiderea contului
- intocmirea facturii sau a notei de plată
- incasarea contravalorii notei de plată
- verificarea valabilitatii mijloacelor de plată
- efectuarea operatiunilor de schimb valutar
- asigurarea păstrarii bunurilor de valoare ale clientilor in seiful hoteluluii sau in seifuri individuale .
Acestea există ca sector distinct numai in hoteluri mari, in hotelurile mici si mijlocii sau medii,
atributiile specifice fiind preluate de catre sectiunea receptie
Compartimentul comunicatii este de regulă un sector distinct care:
- asigură legaturile telefonice in interiorul si din exteriorul hotelului
- prestează servicii specifice; preluarea mesajelor clientilor in absenta lor si transmiterea lor la
receptie sau direct in cameră, oferirea de informatii, asigurarea serviciului “t rezire la ore fixe”
- primeste si transmite faxuri

SERVICIUL FRONT-OFFICE FUNCTIA RECEPTIE

Pregatirea primirii clientilor

23
 Etapele pregatirii primirii clientilor:
1. Organizarea activitatii: asigurarea imprimantelor si materialelor necesare desfăsurării
activitatii/fise de anuntare a sosirii/plecării, tichet-legitimatie, diagrama camerelor, diagrama
grupului
2. Confruntarea situatiei scriptice a camerelor cu cea faptică primită de la guvernantă
3. Primirea de la rezervări a mapei …. Impreun ă cu “lista sosirilor”
4. Confruntarea datelor din lista sosirilor cu cele din comanda de rezervare pentru a vedea daca:
- nu s-au strecurat greseli de inregistrare, ca de exemplu: nu a fost nregistrată comanda, sau a fost
inregistrată pentru alt tip de spatiu, sau pentru altă dată s.a.
- urmează să sosească grupuri de VIP-uri
- in comandă s-au solicitat servicii suplimentare
5. Luarea măsurilor corespunzatoare pentru rezolvarea problemelor enumerate mai sus:
- se repartizează camera conform solicitărilor din comandă
- se organizează primirea VIP-ului sau grupului
- se ia legatura cu prestatorii de servicii in vederea asigurării serviciilor conform dorintei clientului
6. Prealocarea camerei in diagrama zilei conform solicitării
7. Verificarea prin sondaj a camerelor pentru a vedea dacă ele corespund
Etapele pregatirii primirii VIP-urilor si clientilor casei
- VIP-urile si clientii casei sunt categorii de clienti cărora li se oferă servicii si comoditati deosebite
in timpul sederii lor
- VIP-urile sunt persoane foarte importante, de regulă celebritati din lumea artistică, sportivă etc.
care solicită camere luxoase. Prezenta acestora in hotel necesită in general si asigurarea unei
securitati sporite
- Clientii casei sunt clienti fideli ai hotelului care chiar dacă nu se incadrează in categoria VIP-uri
beneficiază de un tratament special datorită frecventei cu care apelează la serviciile hoteliere
Etapele:
- se primeste lista sosirilor asteptate cu clientii casei si VIP-urile de la rezervări
- se studiază fisierul clientilor pentru a se informa asupra preferintelor acestora (dacă acestea nu
sunt cunoscute se ia legatura cu persoana care a făcut rezervarea sau cu alte persoane in care turistul
a fost cazat)
- se transmite tuturor compartimentelor care vor presta servicii clientilor o situatie a sosirilor
asteptate VIP/clientii casei in care se precizează preferintele, diferite observatii privind tratamentul
particular al acestora
- se pregateste camera preferată sau cea mai bună camera
- se pregateste un cadou promotional din partea hotelului, un cos cu fructe sau cu flori; o sticlă de
vin, bomboane impreună cu cartea de vizită a managerului hotelului

24
- se anuntă managerul hotelului in legatură cu ora aproximativă a sosirii acestor clienti pentru a-i
intampina
- seful receptiei sau managerul, impreună cu guvernanta, verifică dacă totul este pregatit conform
statutului si preferintelor VIP-ului
GRUPURI. Sosirea unui grup format dintr-un număr mare de persoane, poate pune receptiei
o serie de probleme in legatură cu servirea eficientă a clientilor atat a celor din grup (din cauza
timpului mare necesar sosirii acestora) cat si a celorlalte categorii de clienti, prezenta grupului in
locul receptiei paralizand practice activitatea acestuia
De aceea este necesar să se organizeze foarte bine pregatirea primirii grupurilor. Pentra
aceasta se vor parcurge urmatoarele etape:
- se organizează o mică receptie intr-un spatiu alaturat “receptiei” (prev ăzut cu fotolii, măsută etc.)
- se pregateste un mic protocol de primire (apă minerală, cafea sau ceai, in functie de anotimp)
- se atribuie camerele in diagrama zilei astfel incat toate să se afle pe acelasi etaj sau pe etaje
successive
- se intocmeste diagrama grupului
- se pregatesc cheile, fisele de anuntare a sosirii-plecării, diagrama grupului completă
- se anuntă toate compartimentele care urmează să participle la sosirea grupului
- alimentatie: pentru a se pregati prima masă si se transmit informatii precum:
nationalitatea grupului, numărul de persoane, ora sosirii, baremul de masă, numărul meselor .
- transport: in vederea asteptării la aeroport
- etaj: pentru a pregati camerele pană la ora anuntată.
Primirea propriu-zisă
Etapele primirii propriu-zise:desfăsurarea protocolului specific primirii (salut, urmat de
formulele de deschidere a dialogului)
- se solicită informatiile necesare pentru continuarea dialogului:
- dacă are rezervare – numele
- daca nu are rezervare – tipul spatiului
- prezentarea ofertei in vederea agegerii spatiului de cazare dorit
- atribuirea camerei (in diagrama zilei sau pe calculator)
- inmanarea spre completare a fisei de anuntare a sosirii-plecării
- completarea tichetului de legitimatie
- confruntarea fise completate cu documentul de identitate, receptionerul semnand pentru
conformitate
- stabilirea modalitatii de plată
- intocmirea notei de plată si incasarea contravalorii acesteia in situatia achitării anticipate
- inmanarea tichetului-legitimatiei, a documentului de identitate si a planului unitatii

25
- intentia de a apela la serviciile unitatii
- incheierea protocolului si urările de sejur plăcut, cu inmanarea cheii bagajistului care il va conduce
pe turist in cameră
După plecarea turistului, se deschide contul acestuia folosing fie situatia prestatiilor si decontărilor
(evidenta normală), fie gestiunea electronică
VIP-uri. Primirea propriu-zisă a unui VIP se particularizează prin:
- intampinarea acetuia de catre directorul hotelului sau seful receptiei care desfăsoară protocolul
specific primirii: salutul personalizat (adresandui-se pe nume), impreună cu urările de bun venit
- conducerea in holul hotelului unde este invitat să ia loc si este servit cu o băutură de bun venit
- prezentarea camerei atibuite, VIP-ul este informat că i s-a pregatit camera cea mai bună sau
camera preferată
- inmanarea spre semnare a fisei de anuntare a sosirii-plecării (completată cu datele din fisierul
clientului)
- oferirea altor informatii utile
- invitarea VIP-ului să semneze in cartea de onoare a hotelului
- conducerea la cameră si prezentare acesteia
Grupuri. Primirea grupului se particularizează prin faptul că ghidul sau insotitorul grupului
devine “intermediar” intre receptioner si membrii g rupului.
In cadrul acestei activitati se pot individualiza trei momente distincte:
1. intampinarea grupului la peron de catre personalul de hol si conducerea acestuia in minireceptia
unde vor fi invitati să ia loc si vor fi serviti cu apă minerală, cafea sau ceai.
2. dialogul receptioner-ghid, ocazie cu care receptionerul:
- desfăsoară protocolul specific ghid-grup
- prezintă oferta indicand camerele atribuite grupului si oferind informatii despre amplasarea,
privelistea, dotările acestuia
- inmanarea plicului in care se află cheile, fisele de anuntare a sosirii-plecării
- oferă alte informatii in legatură cu serviciile incluse
- incheie protocolul impreună cu urările de sejur plăcut
3. dialogul ghid-grup (desfăsurat in minireceptie), cu această ocazie ghidul:
- prezintă grupului oferta precizand tipul camerelor atribuite, confortul, dotările
- atribuie camerele in diagrama grupului, trecand numele turistilor in dreptul numărului camerei
- inmanează fiecărui turist cheia si fisa de anuntare a sosirii-plecării
- oferă informatii in legatură cu ora si locul servirii mesei sau ale intalnirii pentru vizitarea unor
obiective turistice
- urările de sejur plăcut
- conducerea la camere.

26
FRONT-OFFICE FUNCTiA “CONCIERGE”
Concierge este pentru client persoana de incredere care poate rezolva orice problemă, care
are răspuns la orice intrebare si a cărei preocupare permanentă este asigurarea unui sejur cat mai
agreabil. El indeplineste rolul de “gazd ă” care se afl ă permanent la dispozitia clientului.
Activitatile specifice acestei functii sunt:
- gestiunea cheilor
- transportul bagajelor
- conducerea la cameră
- inchirieri de autoturisme
- inchirieri de jocuri, articole de uz casnic, materiale sportive s.a.
asigurarea securitatii pasagerilor si a bunurilor acestora
- oferirea unei game largi de informatii
- rezervări de locuri in mijloacele de transport, in restaurante, unitati de cazare, la spectacole,
manifestări sportive etc.
- intermedieri (servicii speciale: ghid, baby-sitter, translatori s.a.)
- curierat-comisariat
- desfaceri de mărfuri (in hotelurile de 1-2 stele)
- convorbiri telefonice din receptie (in hotelurile de 1-2 stele)
- preluarea si transmiterea mesajelor catre clienti
- primirea si distribuirea corespondentei
- trezirea la ore fixe
- comenzi taxi
- păstrarea bagajelor
- acordarea primului ajutor
Activitatea lucratorului Concierge organizată de prestarea serviciilor specifice solicitate de client.
Oferirea informatiilor
Informatiile oferite trebuie să fie corecte, complete si exacte si trebuie să Tină seama de
pretentiile individuale ale clientului
Principalele categorii de informatii ecordate clientilor sunt:
- informatii despre unitatea hotelieră (amplasare, adresă, posibilitate de acces, tipusi de spatii,
categorii de confort, servicii oferite, tarife practicate etc.)
- informatii despre serviciile oferite de unitate
- informatii privind posibilitatile de petrecere a timpului liber
- agrement spatiu
- agrement de divertisment (cazinouri, discoteci, restaurante, baruri etc.)

27
- agrement cultural-artistic (spectacole, concerte, filme, muzee etc.)
- evenimente speciale, festivaluri etc.
- informatii turistice (obiective turistice, posibilitati de acces. cost)
- informatii privind accesul in diferite zone
- informatii privind orarul traseelor, diferitelor mijloace de transport
- informatii despre alte unitati de cazare
- informatii despre adrese utile:
- institutii publice
- bănci, companii de asigurări
- prestatori de servicii (medici, notari, avocati, reparatii diverse)
- biserici, mănăstiri
- numere de telefon
- informatii despre modul de functionare a dotărilor din camere
Oferirea informatiilor de catre lucratorii Concierge/receptioneri se poate face verbal si in
scris (pliante, brosuri, fluturasi, afise, calendarele unor evenimente etc.)
Primirea si transmiterea mesajelor
In functie de modalitatea de formulare si transmitere mesajele pot fi:
- lăsate direct la receptie
- primite/transmise telefonic
- primite/transmise prin fax
Preluarea mesajelor lăsate la receptie (verbal sau in scris)
- dacă mesajul este verbal, lucratorul il va nota in formularul “MESAJE”
- va nota toate datele necesare transmiterii corecte a mesajului
- il pliază si il va aseza in căsută
Dacă mesajul este deja scris, se pune intr-un plic pe care se notează numele destinatarului,
data si ora si se asează la panoul de chei; dacă mesajul nu este scris, se oferă cleintului formularul
“MESAJE” pentru a-l completa, se introduce intr-un plic, notandu-se aceleasi date de identificare
Primirea si transmiterea corespondentei
Pe adresa hoteluli pot sosi urmatoarele categorii de corespondentă: recomandate, telegrame,
mandate postale, faxuri, colete
In vederea distribuirii ei, parcurgem urmatoarele etape:
- se selectează corespondenta apecială (telegrame, recomandate, mandate postale etc.)
- se imparte restul corespondentei in trei categorii
- pentru clientii inregistrati
- pentru clientii care vor veni
- pentru clientii plecati

28
- se notează pe plic data si ora sosirii
- se distribuie clientilor astfel:
- pentru cei prezenti se asează la panoul de chei
- pentru clientii plecati se reexpediază
- pentru cleintii care urmează să sosească, se păstrează intr-un fisier alphabetic
Inmanarea corespondentei se va face numai personal destinatarului, la prima intalnire cu acesta.
Trezirea la ore solicitate
- este serviciul prestat la cererea clientului
- receptionerul intocmeste formularul “Foaia pentru treziri” inregistrand num ărul camerei in dreptul
orei solicitate
- trezirea se face prin trimiterea bagajistului, a cameristei, de catre centrala telefonică sau utilizand
un sistem automat de trezire
- dacă clientul nu răspunde se revine peste 10 minute
Păstrarea bagajelor clientului
- este un serviciu oferit clientilor hotelului in prima si ultima zi de sejur avand in vedere faptul că
ziua hotelieră incepe la orele 12 iar pe litoral la orele 18 si se termină la orele 12, acestia putand sa
beneficieze de intreaga zi de sejur.
- Prestarea acestui serviciu presupune existenta in back-office (in spatele receptiei) a unui spatiu
special amenajat.
Primirea si rezolvarea reclamatiilor.
Principalele motive care generează reclamatii sunt:
- comportamentul necorespunzator al clientului
- lipsa de promptitudine in procesul de servire
- curatenia si igiena necorespunzatoare in spatiul de cazare
- remedierea cu intarziere a unor defectiuni
Este o situatie care cere mult tact din partea lucratorului Concierge sau receptionerului. In
primul rand acesta trebuie să-si păstreze calmul indifferent de formele de adresare ale clientului.
Clientul trebuie linistit pentru a se putea stabili exact in ce constă problema:
- se intampină clientul cu o atitudine adecvata
- nu se intrerupe clientul din relatarea problemei
- se cer scuze chiar dacă nu este vina hotelului
- nu se disculpă dand vina pe altcineva
- se multumeste clientului pentru că a semnalat problema, aceasta fiind o cale de imbunatatire a
activitatii
- se discută cu clientul posibilitatea de a actiona si se ajunge la un acord asupra solutiei celei mai
indicate

29
- se ia legatura cu departamentele implicate
- se inregistrează plăngerea si actiunile intreprinse in registrul front-office-ului
- se ia legatura cu clientul pentru a vedea dacă acesta este multumit de modul in care a fost
rezolvată problema

SERVICIUL FRONT-OFFICE FUNCTIA “FACTURARE CASIERIE ”

Oferirea unor servicii de calitate clientilor presupune si crearea unui system de contabilizare a
serviciilor prestate cleintului care să lase cat mai putine nevoi.
Activitatile specifice functiei sunt:
- inregistrarea in conturile clientilor (manual sau electronic) a contravalorii serviciilor de care
acestia au beneficiat, in baza notelor de plată sau a bonurilor pentru servicii
- intocmirea notelor de plată sau a facturilor
- intocmirea notelor de plată spre confruntare si achitare
- incasarea contravalorii acesteia in numerar sau prin virament
- verificarea mijloacelor de plată
- efectuarea operatiilor de schimb valutar
- păstrarea bonurilor de valoare si a banilor
Activitatea sectiunii facturare-casierie se desfăsoară în două etape distincte:
- in cursul zilei cand au loc urmatoarele operatii:
- inregistrarea in contul clientului a serviciilor de care acesta a beneficiat, mai putin a serviciilor de
cazare
- intocmirea notei de plată sau a facturii
- in cursul noptii, cand au loc urmatoarele operatii:
- inregistrarea in contul clientului a serviciilor de cazare
- inchiderea contului clientilor
- elaborarea rapoartelor de activitate ale zilei
- aducerea la zero a caselor de marcat
Pe toată perioada sejurului, turistul va beneficia de credit hotelier, adică acestuia i se vor
presta serviciile hoteliere dorite fără a achita pe loc, urmand să se facă la sfarsitul sejurului sau
pentru pentru sejururile mai lungi la 7 sau la 31 de zile.
Odată cu incheierea notei de plată si incasarea contravalorii acesteia se incheie si sejurul
turistului, ocazie cu care se desfăsoară o serie de activitati specifice:
- se verifică dacatoate serviciile prestate au fost incluse in contul clientului
- i se prezintă clientului continutul notei de plată
- se intocmeste nota de plată sau factura
- se incasează contravaloarea serviciilor prestate

30
- după achitarea notei de plată se incheie contul
- se prestează clientului ultimele servicii; inmanarea mesajelor sosite recent, se inchide bonul pentru
păstrarea valorilor
- se predă cheia
- se solicită informatii asupra calitatii serviciilor prestate
- se multumeste pentru vizită si se adresează invitatia de a reveni
- se angajează transportul bagajelor sau depozitarea acestora, comenzt taxi

SERVICIUL FRONT-OFFICE FUNCȚIA “REZERV ĂRI”

Rezervara poate fi definită ca fiind vanzarea (inchirierea) anticipată a unui spatiu de cazare.
Principalele modalitati de rezervare a spatiilor de cazare sunt:
- prin intermediul unui sistem de rezervare ale unor agentii de rezervare sau prin sisteme de
rezervare in rețea, care pot fi afiliate sau neafiliate
- prin intermediul unei agentii de voiaj
- rezervarea directă adresată direct hotelului
In acest din urmă caz, comenzile de rezervare pot fi primate de catre hotel
- verbal - la receptia hotelului
- prin telefon
- in scris – prin fax, telex, scrisoare, e-mail
Procedura de rezervare a spatiilor de cazare presupune parcurgerea urmatoarelor etape:
1. Primirea comenzii de rezervare
2. Verificarea disponibilitatilor (a camerelor libere)
3. Luarea deciziei de acceptare sau neacceptare a comenzilor de rezervare
4. Stabilirea detaliilor rezervării:
- a tipului spatiului inchiriat
- negocierea tarifului, solicitand garantia de rezervare sau precizarea orei limită
5. Solocitarea confirmării
6. Inregistrarea comenzilor de rezervare acceptate
- pe calculator
- in documentele de evidentă – Evidenta rezerv ărilor sau Registrul
7. Intocmirea răspunsului si expedierea lui
8. Indosarierea comenzilor de rezervare
- cele accepate, impreună cu copia răspunsului si alte corespondente se păstrează in recetie,
pană la onorarea lor, in dosarul lunii, iar in cadrul acestuia in mape organizate pe zilele de
sosire ale turistilot (mapa zilei)

31
- cele neacceptate, impreuna cu copia răspunsului se păstrează intr-un biblioraft aflat la conducerea
unitatii
Gestiunea electronică a rezervărilor este cea mai eficientă metodă de evidentă a rezervărilor
datorită rapiditatii (confirmarea rezervării se face pe loc), a preciziei, permitand astfel valorificarea
optimă a capacitatii de cazare oferind in un serviciu clientului
Situatii speciale de rezervare (incidente).
In cadrul procesului de rezervare a spatiilor de cazare apar si unele situatii speciale cum ar fi:
schimbarea datelor de rezervare, decalarea sejurului, anularea rezervării, neprezentarea clientilor cu
rezervare, hotel complet, suprarezervarea, garantia de rezervare, lista de asteptare, lista neagră care
trebuie tratată cu mare atentie
Schimbarea datelor de rezervare.
In acest caz lucratorul rezervări:
- va cerceta dacă noua comandă poate fi acceptată, apoi va anula vechea comandă si va nota cu rosu
pe vechea comandă schimbarea datei de sosire
- va inregistra noua comandă si o va aseza la dosarul comenzii corespunzator noii zile de sosire
- va răspunde in scris clientului
- in cazul in care comanda nu poate fi onorată, turistului I se va propune rezervarea la alt hotel
Anularea rezervării presupune parcurgerea acelorasi etape ca in cazul schimbării datelor de
rezervare, numai că pe document se notează anularea comenzii.
In functie de momentul in care se face anularea se pot percepe penalitati, ca de exemplu plata
primei nopti de cazare sau retinerea garantiei de rezervare.
Neprezentarea este destul de frecventă putand atinge 5-20% din totalul rezervărilor
In acest caz receptionerul intocmeste “lista neprez entatilor” pe care o pred ă sefului ierarhic care
are competenta de a decide asupra penalitatilor:
- retinerea depozitului de garantie
- utilizarea cărtii de credit sau a contului firmei intermediare
- inscrierea persoanei respective pe lista neagră
Suprarezervarea se practică in mod deliberat cu scopul de a exploata eficient capacitatea de
cazare.
In acest caz hotelul are obligatia:
- să asigure cazarea clientului in alt hotel care are cel putin acelasi nivel de confort
- să informeze clientul ca a fost transferat la alt hotel
- să asigure transportul la celălalt hotel
Trebuie spus insă că o astfel de situatie afectează imaginea hotelului. De acees este preferabil
ca atunci cănd hotelul este plin să se apeleze la alte solutii: - lista de asteptare

32
- garantia de rezervare
Lista neagră este documentul pe care sunt inscrisi clientii care prin atitudinea lor deranjează
buna desfăsurare a activitatii, sunt gălăgiosi, nu achita prompt nota de plată, au un anturaj nepotrivit
Pentru acesti clienti hotelul va fi intotdeauna plin, pentru că ei ii pot afecta si chiar compromite
reputatia.

2.4. Resursele umane ale hotelului

42
42
42
41
41
41
41
41
40
2015 2016 2017

Figura 2.1. Evolutia numărului de salariati

În ceea ce priveşte asigurarea hotelului cu resurse umane, din figura [Link] constată faptul
că, în perioada analizată, numărul de salariaţi s-a menținut constant în ultimii doi ani, la 42
persoane, numărul acestora a cresut cu o persoană în anul 2016 față de anul 2015. Cele 42 de
persoane deservesc activitățile desfășurate în hotel, în restaurant și în cofetărie. Atunci când se
organizează evenimente de amploare în restaurant, pentru asigurarea necesarului de personal se
apelează la elevi practicanti de la liceele de profil de pe raza orașului Călărași sau la personal de la
alte restaurante.

[Link] gradului de ocupare a hotelului

Hotelul dispune de 108 camere, respectiv, 90 camere duble din care 24 cu pat matrimonial, 8
camere single, 10 apartamente. Numarul de oaspeti in hotel a scăzut in cei trei ani analizati de la
42531 in anul 2015 la 41324 in anul 2016 ( la 97,16%) si la 39651 in 2017 ( la 93,22%).

33
 Evolutia numărului de oaspeti în perioada 2015 - 2017

Tabelul nr. 2.1

SPECIFICARE u.m. 2015 2016 2017
Descriere Anul Anul Anul
Nr 42531 41324 39651
Oaspeti in Hotel
% 100,00 97,16 93,22
Adulti 42516 41122 39147
Copii 15 202 504
Sursa:Informații prelucrate din situațiile statistice ale hotelului Călărași

Principala cauza a scaderii numarului de oaspeti nu o constituie slaba activitate economica a

activității hoteliere ci faptul că în această perioadă hotelul a fost într-un amplu proces de renovare,
nefuncționând la întreaga capacitate.

Evolutia gradului de ocupare a camerelor în perioada 2015 - 2017

Tabelul 2.2
SPECIFICARE 2015 2016 2017
Camere Hotel TOTAL Nr zile 29505 29433
Camera 29158
Camere ocupate Nr zile 27093 26410 26522
Camera
% 100,00 97,47 97,89
Camere libere Nr zile 2065 3095 2911
Camera
% 100,00 149,87 140,96
Grad de ocupare camere % 92,92 89,51 90,10
Sursa:Informații prelucrate din situațiile statistice ale hotelului Călărași

In aceeasi perioada gradul de ocupare a camerelor a scazut de la 92,92% in anul 2015, la 89,51
% in 2016 si a ajuns la 90,10% in anul 2017. Cu toate acestea, situația privind gradul de ocupare a
unității hoteliere este destul debună ceea ce denotă implicarea echipei manageriale în atragerea
clienților, în încheierea unor contracte ferme cu firme și agenții de profil, care să asigure
continuitate activității hoteliere.

2.6. Analiza activitatii financiare

Veniturile hotelui au constat din veniturile de la cazare, de la minibar, telefon, restaurant, cofetărie,
aranjamente ( tabel nr. 2.3)
Analizandu-se pe categorii, se constata ca cifra de afaceri a înregistrat o creștere continuă, cu
17,4% mai mult în 2017 față de 2015; veniturile au același trend ca și cifra de afaceri, cu o

34
creștere de 17,8% față de anul 2015, în anul 2017 iar cheltuielile sunt devansate de venituri în primii
2 ani din perioada analizată și devansează veniturile în anul 2017 cu 16,34%, an în care unitatea
hotelieră încheie exercițiul financiar cu pierderi în valoare de 463.844 lei ca rezultat al cheltuielilor
mari efectuate pentru renovarea hotelului.

Evoluția rezultatelor financiare

Tabelul 2.3

SPECIFICARE u.m. 2015 2016 2017

CIFRA DE AFACERI lei 2.381.542 2.684.104 2.797.116

VENITURI lei 2.411.784 2.701.413 2.839.372

CHELTUIELI lei 2.388.076 2.645.910 3.303.216
PROFIT/PIERDERE lei 23.708 55.503 -463.844
Sursa:Contul de profit și pierderi al hotelului Călărași

De remarcat faptul că datorita activitatii din serviciile de alimentatie dar și a celor de cazare
efectivă, Complexul Hotelier Călărași a reusit sa aiba rezultate pozitive în primii 2 ani analizați, deși
în zonă au apărut unități hoteliere noi și pensiuni turistice care pot avea influență asupra numărului
de clienți atrași de acet hotel.

35
 CAPITOLUL 3

STUDIU DE CAZ PRIVIND SATISFACȚIA CLIENȚILOR ASUPRA

SERVICIILOR OFERITE DE HOTELUL CĂLĂRAȘI

3.1. Managementul serviciilor hoteliere orientat spre fidelizarea clienţilor

Turismul este, în esenţă, o industrie a serviciilor sau, poate mai corect, un amalgam de
industrii de servicii. Prin urmare, practicile de management sunt, de obicei preocupate de probleme
cum ar fi calitatea şi productivitatea, deoarece acestea fac parte din domeniul marketingului
serviciilor. În timp ce aceste preocupări sunt critice, ele tratează doar o parte din ştiinţa
managementului. Cealaltă parte reprezintă „mediul psihologic”, adic ă reacţiile personale subiective
şi sentimentele experimentate de consumatori atunci când consum ă un serviciu. Acest fenomen a
fost numit experienţa serviciului” (sau experien ţa de serviciu) şi este considerat o parte importantă
a evaluării consumului şi satisfacţiei în urma prestării serviciilor.
Astfel, devine stringentă identificarea metodelor de obţinere a experienţelor excelente de
customer service / serviciu clienţi. Specialiştii în marketingul serviciilor s-au concentrat, iniţial, pe
calitatea lor, şi, mai recent, pe crearea valorii serviciului. Cu toate acestea, clientul evaluează
experienţele sale şi construiesc relaţii cu furnizorul de servicii, luând în considerare nu numai
atributele serviciului, dar, de asemenea, rezultatele şi consecinţele pe care acestea le au asupra
serviciului.
Prin urmare, concentrându-se doar asupra obiectivul ui, aspectele tehnice ale serviciilor de
turism lasă neexploatată o resursă esenţială – capacitatea de a în ţelege şi de a gestiona adevărata
natură a satisfacţiei consumatorilor (care, după cum s-a menţionat în paragraful predent, este un
factor determinant al fidelizăii), aşa cum apare în contextul furnizării de servicii. De fapt, cercetările
au arătat că raporturile afective sau bazate pe emoţii stau la baza calităţii experienţei.
Astfel, se consideră că, la începutul procesului de interacţiune cu un prestator de servicii,
clienţii sesizează atributele serviciilor (componente ale valorii serviciului). În procesul acumulării
experienţei de servicii, devine proeminent rezultatul acestor experienţe, fiind un important factor de
evaluare a celui ce le prestează. În cele din urmă, se consideră că valorile personale sunt implicate
în intenţia de a dezvolta o relaţie de durată cu furnizorul de servicii, deoarece aceste relaţii reflectă
conceptul de sine şi aspiraţiile clientului. De aceea devine important:
1. studiul nivelurilor evaluării serviciului:
a) valoarea serviciului – atributele,
b) experienţa de serviciu – rezultatele, şi

36
 c) dezvoltarea relaţiilor de serviciu – valorile contribu ţiei;
2. analiza diferenţierii şi raportării percepţiilor valorii serviciului cu componentele
experienţei de serviciu.
Experienţa de servicii (întâlnire) poate fi definit ă ca un proces în care mai mulţi factori pot
determina calitatea sau valoarea percepută, în timp ce percepţiile de calitate şi de valoare determină,
de multe ori, multiple rezultate, cum ar fi eficienţa organizaţională sau comportamente de consum.
Calitatea percepută, văzută ca un antecedent al satisfacţiei consumatorilor, şi care rezultă
după o întâlnire cu serviciul, au atras mult ă atenţie în cercetările de marketing, din punct de vedere
operativ. S-a constat că în urma evidenţei cerinţelor grupului-ţintă de consumatori, gradul de
satisfacere de pe urma consumului produsului turistic se va mări, iar perceperea calităţii serviciilor
hotelier-turistice se va îmbunătăţi. Astfel, au fost dezvoltate scrări multi-dimensionale cu scopul de
a identifica elemente detaliate care să integreze opinia satisfacţiei clienţilor, ajungându-se pân ă la
instituirea, la nivel naţional, a indicatorului satisfacţiei consumatorilor pe industrii (de exemplu,
Indicele European de Satisfacţie a Consumatorilor / The European Consumer Satisfaction Index).
În pofida acestora, instrumentele date încă mai prezintă lacune în cunoaşterea motivelor care
explică evaluarea experienţei de servicii. Mai exact, cercetările de marketing s-au concentrat în
principal pe identificarea aspectelor afective de calitate şi satisfacţie. Prin urmare, puţină atenţie a
fost acordată organizării cognitive a structurii judecăţii evaluative în mintea clientului.
Astfel, „evalu ările pot fi legate între ele în sistemul de interpretare generală a clienţilor într-
un mod mult mai complex: atributele pot fi conectate la un set de consecinţe şi valori care sunt
relevante pentru client”. În conformitate cu aceste a calitatea serviciului, echitatea serviciului,
beneficii de încredere şi sacrificiul perceput. Ulterior, ei vin cu un model formativ de valoare a
serviciului care integrează şase componente:
1) Angajaţii orientaţi spre client reprezintă un factor cheie în obţinerea încrederii clienţilor şi
satisfacţiei de servicii şi, cel mai important, în gradul lor de retenţie. În consecinţă, orientarea către
client a personalului de serviciu este privită ca un factor determinant principal al succesului firmelor
de servicii. Astfel, clientul poate colabora cu un anumit prestator de servicii nu din cauza
superiorităţii performanţei, dar din cauza angajamentului pe care şi l-a creat faţă de acesta şi faţă de
angajaţii săi, care pot fi caracterizat prin elemente de afectivitate şi prietenie. Prin urmare, se
presupene că manevrarea angajaţilor în interacţiunile cu clienţii influenţează puternic valoarea
serviciului, satisfacţia generală şi nivelul de angajament pe care un client în crează în raport cu un
prestator de servicii.
2) Procesele de servicii sunt axate pe realizarea serviciului specificat şi presupun congruenţa
serviciului (puncte de contact, momentele de adevăr şi dovezile tangibile), operaţiunile, timpul şi
factorii de mediu. Faptul că serviciul se realizează în conformitate cu specificaţiile de servicii este o
chestiune de fiabilitate, care este un factor critic al valorii serviciului. Astfel, angajamentul faţă de

37
serviciul promis, lipsa de greşeli şi flexibilitatea în furnizarea de servicii au o influenţă pozitivă
asupra compromisului între beneficiile şi sacrificiile pe care clienţii le asociază serviciului. În plus,
hotelierii trebue să realizeze că acumularea experienţei de serviciu are loc la diferite puncte de
contact, ceea ce reprezintă o oportunitate de a construi relaţii pozitive, de a fideliza clienţii, dr e a
diferenţia şi eventual, recomanda hotelul.
3) Ambianţa – strategia de brand presupune gestionarea atent ă a multor
factori care ar oferi o experienţă de neuitat oaspeţilor. Printre aceşti factori, ambianţa se
consideră a fi unul important, de care managerii de hotel trebuie să se ocupe pentru a crea o astfel
de experienţă. Mai exact, servicescape-ul adecvat conduce la răspunsuri mai favorabile, cum ar fi
percepţia de confort şi creşterea intenţiilor de comunicare de la persoană la persoană.
4) Comoditatea serviciului. Seiders ş.a. (2007) conceptualizează confortul serviciului ca al
doilea element determinant în construcţia relaţiilor clent-furnizor, deoarece reflectă timpul şi efortul
perceput al consumatorilor în achiziţionarea sau utilizarea unui serviciu. Astfel, comoditatea
serviciului este remarcabilă la diferite etape ale procesului decizional de cumpărare, reprezintând o
altă componentă de valoare ce trebuie luată în considerare în evaluările procesului de prestare de
servicii. Deşi comoditatea ar putea să nu fie suficientă pentru a asigura loialitatea clienţilor, ea pare
a fi o condiţie strategică pentru menţinerea relaţiilor cu clienţii şi devine proeminentă în timpul
etapelor-cheie ale experienţei de servicii.
5) Echitatea serviciului. În contextul adoptării deciziilor privitor la serviciile de marketing,
echitatea seriviciului se referă la acţiuni de percepere de către consumatori a brandului companiei şi
oferă o sursă suplimentară de valoare a serviciului în care comunicaţiile companiei şi experienţele
clienţilor cu serviciul definesc perceptiile lor faţă de brand.
Cultivarea echităţii de brand în servicii este destul de importantă, având în vedere natura
intangibilă a achiziţionării invizibile a serviciului. Prin urmare, echitatea serviciului oferă probabil o
dimensiune remarcabilă de valoare a serviciului şi o cale de creare a valorii pentru client.
6) Corectitudinea preţului. Teoria egalităţii defineşte problema modului în care oamenii
judecă ceea ce este corect sau meritat şi modului în care aceste hotărâri afecteaz ă comportamentul.
Astfel, corectitudinea situaţiei este evaluată prin analiza raportului rezultatelor (beneficiilor) cu
intrările (sacrificiile). Prin urmare, clienţii se pot confrunta cu corectitudine care implică cheltuielile
monetare pentru a obţine un serviciu. Deşi clienţii nu doresc mereu preţuri mici, ei întotdeauna vor
dori ca serviciul să corespundă banilor cheltuiţi.
Conform rezultatelor studului efectuat de Martín-Ruiz D. ş.a., ambianţa oferă cel mai
puternic motor al valorii serviciului în procesul creării de experienţe, urmate de echitatea
serviciului. Elemente cum ar fi atmosfera de servicii, facilităţile hotelului, etc au o contribuţie
importantă în procesul de relaxare al clientului şi de scăpare de rutină, aceştea doi sunt consideraţi
factori majori în experienţa de serviciu. În mod similar, managerii de hotel ar trebui să ia notă de

38
importanţa echităţii serviciului prin dezvoltarea de imagini puternice de brand, care valorifică mai
bine experienţa clienţilor decât atributele de servicii.

3.2. Metodologia de culegere a datelor

În decursul lunii mai 2018, a fost realizată cercetarea cantitativă pe bază de chestionar
nestandardizat, aplicat unui număr de 116 subiecţi, cu întrebări închise, fiecare având câte 4 variante
de răspuns.
Studiul a înregistrat opiniile clienţilor aflati în hotel și care au servit masa la restaurant, care
au dorit să răspundă la întrebările cu privire la satisfactia faţă de serviciile, produsele şi personalul
Hotelului Călărași.
Răspunsurile au fost centralizate, interpretate şi vor fi prezentate rezultatele în continuare
prin reprezentări grafice.

3.3. Analiza structurală a eşantionului chestionat

Alături de întrebările care fac referire strict la satisfacția clientilor faţă de serviciile, produsele
şi personalul hotelului și restaurantului, la finele acestuia, li s-a solicitat să menţioneze si nivelul
studiilor, mediul din care provin, vârsta şi sexul.
În continuare se face analiza structurală, în funcţie de caracteristicile menţionate, ale
eșantionului chestionat.

În eşantionul chestionat, 67% au fost bărbaţi (78 persoane) şi doar 33% femei (38 persoane).
De remarcat faptul că a fost aplicat chestionarul clientilor care nu au venit la un eveniment organizat
ci ca oaspeți individuali, dar care au servit și masa în cadrul unității hoteliere. Întrucât hotelul are și
clienti tradiționali, pe grupe de vârst ă, cele mai representative sunt grupele de vârst ă 36-55 ani, cu
34% din eşantion şi grupa 56-65 de ani, cu 31% din eşantion. Grupa de vârst ă 18-25 de ani,
cuprinde doar 18% dintre respondenti iar grupa de vârst ă 26-35 ani cuprinde 17% din eșantion.
Pe medii, 94 de persoane provin din mediul urban (81%) și 22 de persoane din mediul rural.

3.4. Prezentarea chestionarului și a rezultatelor obţinute

Structura chestionarului

Prin completarea acestui chestionar întelegem acordul şi permisiunea dvs. pentru viitoare
contactari la adresele furnizate. Va multumim pentru ajutorul acordat în imbunătățirea produselor
și serviciilor noastre!

39
[Link] de identificare- date de contact, sex, vârsta, domiciliu (urban/ru ral)

2. Studii

80%

70% Liceu
60%
75% Facultate

50% Masterat

40% Alte studii postuniversitare

30%

20%

10%
16% 2%
7%
0%

Figura 3.1. Structura persoanelor chestionate, pe nivele de studii

Se remarcă faptul că cca 75% dintre persoanele chestionate sunt absolvenți de studii superioare.

3. Cum ati auzit de noi ?

-prin agentiile de turism

-de pe internet
-de la o cunostinta
-alta sursa

prin agentii de
7% 10% turism
21%
de pe internet

62%
de la cunostințe

alte surse

Figura 3.2. Cuantificare răspunsuri la întrebarea 3.

Din prelucrarea răspunsurilor obținute la întrebarea privind informațiile obținute despre

acest hotel, un procent de 62% au menționat internetul, 21% agențiile de turism și 7% alte surse.

40
[Link] părere aveți despre sosirea si primirea in Hotel?

-foarte buna
-buna
-satisfacatoare
-nesatisfacatoare

Foarte buna
14% 7%
0%

Bună
79%

Satisfăcătoare

Nesatisfăcătoare

Figura 3.3. Cuantificare răspunsuri la întrebarea 4.

De remarcat faptul că referitor la primirea oaspeților aceștia apreciază prin calificativul

foarte bine în procent de 79% și 14% apreciază cu calificativul bine. Nu există clienți nemulțumiți
de modul cum au fost întâmpina ți la sosirea în hotel.

[Link] apreciați calitatea serviciilor din restaurant ?

-Foarte buna
-Buna
-Satisfacatoare
-Nesatisfacatoare

Referitor la calitatea serviciilor din restaurant, oaspeții le apreciază prin calificativul foarte
bine în procent de 54% și 27% apreciază cu calificativul bine. Nu există clienți nemulțumiți de
aceste servicii, dovadă faptul că 0% au apreciat ca nesatisfăcătoare aceste servicii.

41
 0%
19%

27%

Figura 3.4. Cuantificare răspunsuri la întrebarea 5.

[Link] apreciați calitatea mancarii si a bauturilor servite ?

-Foarte buna
-Buna
-Satisfacatoare
-Nesatisfacatoare

Foarte bună
10%
0%
24%
Bună
66%

Satisfăcătoare

Nesatisfăcătoare

Figura 3.5. Cuantificare răspunsuri la întrebarea 6.

Aprecierea calității mânc ării și a băuturilor servite în restaurant depășește aprecierea privind
calitatea serviciilor din această locație, astfel că aceștia o apreciază prin calificativul foarte bine în

42
procent de 66% și 24% apreciază cu calificativul bine. La această întrebare nu există clienți
nemulțumiți de calitatea mânc ării din restaurant.

[Link] este părerea dvstră despre calitatea serviciilor din hotel ?

-Foarte buna
-Buna
-Satisfacatoare
-Nesatisfacatoare

Foarte bună
7%
0%
38%
Bună
55%

Satisfăcătoare

Nesatisfăcătoare

Figura 3.6. Cuantificare răspunsuri la întrebarea 7.

Referitor la calitatea serviciilor din hotel, oaspeții le apreciază aproximativ la fel ca și pe

cele din restaurant, prin calificativul foarte bine în procent de 55% și 38% apreciază cu calificativul
bine. Nu există clienți nemulțumiți de aceste servicii, dovadă faptul că 0% au apreciat ca
nesatisfăcătoare aceste servicii.

[Link] apreciați disponibilitatea și amabilitatea personalului?

-Foarte buna
-Buna
-Satisfacatoare
-Nesatisfacatoare

Disponibilitatea si amabilitatea personalului este apreciată prin calificativul foarte bine în

procent de 55% și 38% apreciază cu calificativul bine, apreciere identică celei privind calitatea
serviciilor din hotel. Deși nu există clienți nemulțumiți de aceste servicii, se impune totuși o discuție
a echipei manageriale cu personalul hotelului pentru a crește gradul de apreciere privind
amabilitatea personalului cu clientii.
43
 Foarte bună
7%
0%
38%
Bună
55%

Satisfăcătoare

Nesatisfăcătoare

Figura 3.7. Cuantificare răspunsuri la întrebarea 8.

9. Ce părere aveți despre raportul preț /calitate al serviciilor oferite?

-Foarte bun
-Bun
-Satisfacator
-Nesatisfacator

Foarte bun
14% 3%

Bun
38% 45%

Satisfăcător

Nesatisfăcător

Figura 3.8. Cuantificare răspunsuri la întrebarea 9.

Referitor la raportul preț/calitate al serviciilor prestate de unitatea hotelieră, oaspeții le

apreciază prin calificativul foarte bun în procent de 45% și 38% apreciază cu calificativul bun. 44
Este singura întrebare la care au existat și clienți nemulțumiți de aceste servicii, în procent de 3%
care au apreciat ca nesatisfăcătoare aceste servicii.

Sugestii/ reclamatii!

Deși au avut și o rubrică de sugestii și reclamații, niciun client nu a făcut adnotări în acest sens.

HOTEL CĂLĂRAȘI

45
46
SALA DE CONFERINTE

47
 CONCLUZII
Din analiza efectuată se desprind urmatoarele concluzii:
Capitolul 1. Organizarea unitatii hoteliere- cuprinde organigrama in care sunt prezentate
compartimentele, care formeaza o unitate hoteliera, clasificate in functie de natura activitatii pe care
o desfasoara: departamente operationale si departamente functionale. Aceste informatii ajuta la o
mai buna organizare a spatiului hotelier si a farmatiunii echipamentului, elemente studiate in detaliu
in partea finala a capitolului. Organizarea activitatilor - acest serviciu are un rol deosebit, deoarece
aici isi petrece clientul o mare parte din sedere, are rolul de a crea o atmosfera relaxanta, placuta, de
a pregati spatiile pentru inchiriere.
Activitatea compartimentului se desfăsoară la nivelul urmatoarelor sectoare de activitati: la nivelul
spatiilor de cazare, spatiilor de folosintă comună interioare si exterioare, spatiile anexe, serviciile
lenjerie si spălatorie.
Capitolul 2. Managementul activitătii hoteliere. studiu de caz: Hotelul Călăraşi este
situat în centrul economic si administrativ al municipiului oraşului Călăraşi. În jurul său se află
Consiliul Judeţean, Prefectura, Primăria, Casa de Cultură, Hotel Călăraşi este o locaţie poziţionată
ultra-central care garantează servicii de cazare şi masa de 3* si 4*. Turiştii sunt trataţi foarte atent
prin grija şi profesionalismul personalului angajat începând de la recepţie, cazare, restaurant şi alte
servicii.
Hotel Călăraşi dispune de 8 camere single, 90 camere duble din care 24 cu pat matrimonial,
10 apartamente cu o frumoasă panorama spre braţul Borcea (al fluviului Dunărea) sau centrul
oraşului Călăraşi, precum si de o sală de conferinţă, cu o capacitate de pân ă la 50 persoane,
echipată pentru traininguri, seminarii, conferinţe, un restaurant si un salon pentru servirea mesei si
organizarea unor evenimente festive si o cofetarie, cu cele mai alese sortimente de prajituri.

Hotel Calarasi organizeaza:

Excursii in oras si calatorii la cerere. Oaspeții au posibilitatea de a participa la tot felul de
evenimente care au loc in orasul Calarasi;
Transfer la aeroport. Hotelul ofera transfer la sau dinspre aeroport cu masina hotelului.

În ceea ce priveşte asigurarea hotelului cu resurse umane se constată faptul că, în perioada
analizată, numărul de salariaţi s-a menținut constant în ultimii doi ani, la 42 persoane, numărul
acestora a cresut cu o persoană în anul 2016 față de anul 2015. Cele 42 de persoane deservesc
activitățile desfășurate în hotel, în restaurant și în cofetărie. Atunci când se organizeaz ă evenimente
de amploare în restaurant, pentru asigurarea necesarului de personal se apelează la elevi practicanti
de la liceele de profil de pe raza orașului Călărași sau la personal de la alte restaurante.

48
Veniturile hotelui au constat din veniturile de la cazare, de la minibar, telefon, restaurant, cofetărie,
aranjamente. Analizandu-se pe categorii, se constata ca cifra de afaceri a înregistrat o creștere
continuă, cu 17,4% mai mult în 2017 față de 2015; veniturile au același trend ca și cifra de afaceri,
cu o creștere de 17,8% față de anul 2015, în anul 2017 iar cheltuielile sunt devansate de venituri în
primii 2 ani din perioada analizată și devansează veniturile în anul 2017 cu 16,34%, an în care
unitatea hotelieră încheie exercițiul financiar cu pierderi în valoare de 463.844 lei ca rezultat al
cheltuielilor mari efectuate pentru renovarea hotelului.
Capitolul 3. Prezintă studiu de caz privind satisfacția clienților asupra serviciilor oferite de
HOTELUL CĂLĂRAȘI

Teoria egalităţii defineşte problema modului în care oamenii judecă ceea ce este corect sau
meritat şi modului în care aceste hotărâri afecteaz ă comportamentul. Astfel, corectitudinea situaţiei
este evaluată prin analiza raportului rezultatelor (beneficiilor) cu intrările (sacrificiile). Prin urmare,
clienţii se pot confrunta cu corectitudine care implică cheltuielile monetare pentru a obţine un
serviciu. Deşi clienţii nu doresc mereu preţuri mici, ei întotdeauna vor dori ca serviciul să
corespundă banilor cheltuiţi.
Ambianţa oferă cel mai puternic motor al valorii serviciului în procesul creării de experienţe,
urmate de echitatea serviciului. Elemente cum ar fi atmosfera de servicii, facilităţile hotelului, etc au
o contribuţie importantă în procesul de relaxare al clientului şi de scăpare de rutină, aceştea doi sunt
consideraţi factori majori în experienţa de serviciu. În mod similar, managerii de hotel ar trebui să ia
notă de importanţa echităţii serviciului prin dezvoltarea de imagini puternice de brand, care
valorifică mai bine experienţa clienţilor decât atributele de servicii.
În decursul lunii mai 2018, a fost realizată cercetarea cantitativă pe bază de chestionar
nestandardizat, aplicat unui număr de 116 subiecţi, cu întrebări închise, fiecare având câte 4 variante
de răspuns.
Studiul a înregistrat opiniile clienţilor aflati în hotel și care au servit masa la restaurant, care
au dorit să răspundă la întrebările cu privire la satisfactia faţă de serviciile, produsele şi personalul
Hotelului Călărași.
În eşantionul chestionat, 67% au fost bărbaţi (78 persoane) şi doar 33% femei (38 persoane).
De remarcat faptul că a fost aplicat chestionarul clientilor care nu au venit la un eveniment organizat
ci ca oaspeți individuali, dar care au servit și masa în cadrul unității hoteliere. Întrucât hotelul are și
clienti tradiționali, pe grupe de vârst ă, cele mai representative sunt grupele de vârst ă 36-55 ani, cu
34% din eşantion şi grupa 56-65 de ani, cu 31% din eşantion. Grupa de vârst ă 18-25 de ani,
cuprinde doar 18% dintre respondenti iar grupa de vârst ă 26-35 ani cuprinde 17% din eșantion.
Pe medii, 94 de persoane provin din mediul urban (81%) și 22 de persoane din mediul rural.

49
 Referitor la calitatea serviciilor din hotel, oaspeții le apreciază aproximativ la fel ca și pe
cele din restaurant, prin calificativul foarte bine în procent de 55% și 38% apreciază cu calificativul
bine. Nu există clienți nemulțumiți de aceste servicii, dovadă faptul că 0% au apreciat ca
nesatisfăcătoare aceste servicii.
Disponibilitatea si amabilitatea personalului este apreciată prin calificativul foarte bine în
procent de 55% și 38% apreciază cu calificativul bine, apreciere identică celei privind calitatea
serviciilor din hotel. Deși nu există clienți nemulțumiți de aceste servicii, se impune totuși o discuție
a echipei manageriale cu personalul hotelului pentru a crește gradul de apreciere privind
amabilitatea personalului cu clientii.
În activitatea lor zilnică, managerii hotelieri de gestionare a complexului de servicii sunt
impulsionaţi de o multitudine de factori, cărora trebuie să le facă faţă prin diverse metode
judicioase. Recent apărut, managementul relaţiilor cu clienţii le vine în ajutor, impunând necesitatea
promovării politicilor de fidelizare a clientelei hotelului.
Deşi s-au efectuat numeroase studii în domeniul fidelizării clientelei, aspectul
managementului fidelizării clientelei în domeniul serviciilor hoteliere, în contextul mediului de
afaceri românesc, este unul difuz, iar cele mai int ense şi uzuale strategii de menţinere a clientelei
prin intermediul gestionării corecte a complexului de servicii hoteliere, sunt considerate de către
specialişti ca fiind insuficient de argumentate teoretic şi puţin utilizate în practică, pentru
intensificarea efectelor fidelizării.

50
 BIBLIOGRAFIE
1. Binţinţan, P., Introducere în teoria şi practica comerţului, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2009.
2. Borza, A., Management strategic şi competitivitate în afaceri, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2013.
3. Cătoiu, I.,Teodorescu, N. – Comportamentul consuamtorului, Teorie şi practică, Editura Economică,
Bucureşti, 1997
4. Kotler, P., Marketing Management. Analysis, Planning, Implementation and Control, ediţia a VII-a,
Prentice Hall Inc., New York, 1991.
5. Lupu, N., Hotelul. Economie şi management, Editura All Beck, Bucureşti, 2013.
6. Patriche, D., coordonator, Stănescu, I., Grigorescu, M., Emilian, R., Enică, N., Economie
comercială, Editura Economică, Bucureşti, 2011.
7. Patriche, D., Forme ale marelui comerţ integrat, în Revista Tribuna Economică nr. 21-22, 2016.
8. Patrice Baillieux, Alberik Scharpe – L agriculture biologique, Office des Publications Officielles des
Communautes Europeennes, Luxembourg, 2004, Megamarketing, Haward Manager, nr. III, p. 32-
39,2006
9. Stănciulescu, G., Managementul operaţiunilor de turism, ediţia a II-a, editura All Beck, Bucureşti,
2013.
10. Stegerean, R., Management în comerţ şi turism, editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2011.
11. *** Codul Comercial Român , Editura Coda, Iaşi, 2016
12. *** HG Nr. 924/11.08.2011, cu privire la sisteme de management privind siguranţa şi securitatea
alimentară
13. *** HOTĂRÂRE Nr. 238 din 8 februarie 2016, privind condi ţiile de acordare a licenţei şi
brevetului de turism
14. *** Metro Retail Compendium, 2014/2015. Data, facts and addresses of the trade and retail
industry in Germany, Europe and worldwide, Metro AG, Germania, 2015
15. ***ORDIN Nr. 170 din 3 aprilie 2015, pentru aprobarea Normelor metodologice privind criteriile şi
metodologia pentru eliberarea licenţelor şi brevetelor de turism
16. *** ORDIN Nr. 691 din 26 septembrie 2015,pentru modificarea şi completarea Normelor
metodologice privind criteriile şi metodologia pentru eliberarea licenţelor şi brevetelor de turism,
aprobate prin Ordinul ministrului turismului nr. 170/2001
17. ***ORDONANŢA Nr. 58 din 21 august 2016, privind organizarea şi desfăşurarea activităţii de
turism în România
18. *** Anexa la Ordinul ministrului pentru întreprinderi mici și mijlocii, comerț, turism și profesii
liberale nr. 636/2012 pentru aprobarea Normelor metodologice privind clasificarea structurilor de
primire turistice

51
19. *** Analiza serviciilor publice și private de consultanță destinate mediului de afaceri din România.
Studiu calitativ și cantitativ, Ministerul Economiei, Comerțului și Mediului de Afaceri, 2016
20. ***Date statistice și Contul de profit si pierderi al Hotel Călărași
21. ***Chestionar privind satisfacția clienților în Hotel Călărași

52