REFERAT
LIDERSHIP ÎN CONTEXT
MULTICULTURAL
Leadership în oranizaţii
SIBIU, 2018
Cuprins
1. Introducere ......................................................................................... 2
2. Diverse aspecte tratate de către autor.............................................. 3
3. Trăsături şi aptitudini ale unui lider. Lider carismatic. ................ 5
4. Capacitatea de a stabili relaţii sociale profunde si durabile ......... 5
5. Capacitatea de asumare a rolului de lider ....................................... 6
6. Nevoia de antrenare a competentelor sociale în profesie ............... 7
7. Concluzii ........................................................................................... 8
1. Introducere
În acest referat voi prezenta câteva repere din lucrarea Leadership in
Organizations a lui David I. Bertoucci. Principalul subiect pe care îl abordează
autorul îl reprezintă diferenţa dintre lideri si manageri. Lucrarea este
structurată în trei părţi. În prima parte autorul prezintă câteva definiţii ale
lidershipului, evoluţia lidershipului, diferenţele funcţionale dintre lideri şi
manageri, procesul conducerii şi cateva aspecte strategice.
În partea a doua a lucrării sunt prezentate caracteristicile de
personalitate necesare unui lider împreună cu trăsaturile acestora, teorii
comportamentale ale lidershipului, teorii situaţionale ale lidershipului,
lidership transformational şi lidership tranzacţional, precum şi o analiză
ciritică a teoriilor despre lidership.
În partea a treia a acestei cărţi sunt prezentate aspecte despre: liderulul
formal şi liderulul informal, lidership şi conflict, lidership şi schimbare. Acest
capitol analizează conflictul din organizație și discută diferențele între
manageri și lideri în abordarea și soluționarea conflictelor. Managerii văd
conflictul în organizație diferit în comparaţie cu liderii, iar acest capitolul
evidenţiază unele dintre aceste diferențe. Cu toate acestea, unele informații de
bază în ceea ce privește conflictul sunt necesare pentru a vedea diferenţele
între lideri şi manageri în raport cu conflictul din cadrul unei organizaţii.
David I. Bertocci este profesor asociat la Universitatea Kaplan și a
predat cursuri online aproximativ 50 de ani. Bertocci a obținut titlul de doctor
în afaceri și management la Universitatea Capella. În cursul studiilor sale de
doctorat a descoperit nevoia de a scrie manuale pentru studenți în programe
online - Această lucrare este prima într-o serie de trei cărți publicată în mod
specific de către Press University of America. Această carte este concepută
special pentru a oferi informaţii online în management, planificare strategică
și lidership.
David I. Bertocci a fost ofiţer militar care a ocupat funcţii de conducere
pe tot parcursul carierei sale. După retragerea din armată, a lucrat pentru mai
multe companii din industria de apărare. În prezent este membru CEO şi
preşedinte al consiliului de administraţie al Tekla Research Incorporated.
2. Diverse aspecte tratate de către autor
În primul rând voi prezenta câteva asptecte referitoare la diferenţele
dintre lideri şi manageri analizate în această lucrare. Unii lideri sunt manageri
foarte buni și unii manageri sunt foarte buni lideri. Cu toate acestea,
managementul reflectă, de obicei, diferite funcții dintr-o organizație. Un
manager într-o organizație formală este responsabil pentru funcții cum ar fi
planificarea, organizarea, controlul, bugetarea, personalul, rezolvarea
problemelor și alte sarcini fundamentale necesare pentru a conduce afacerea,
în timp ce a conducătorul nu se descurcă bine în funcțiile de
[Link], în schimb oferă o viziune asupra a ceea ce trebuie făcut și
a modului în care acesta va fi realizat. Acest lucru conduce la performanța
organizației în realizarea obiectivelor. Rolul leadership-ului este de a transmite
oamenilor o sursă de inspirație, crează oportunități, energizează oamenii
pentru a face alegeri importante, trimite oamenilor mesaje cu standarde de
valori, pe care apoi aceştia le urmează sau le folosesc. Liderii au o atitudine
proactive, flexibilă, sunt creativ şi de cele mai multe ori conectează obiectivele
personale de perspectivele viitoare ale regiunii. Calităţile de care au nevoie
includ răbdarea de a menţine calmul în procese îndelungate, precum şi
deschiderea, autoreflecţia şi perseverenţa. Motivarea celor din jur este ceea ce
fac mai bine, prin exemplul personal prezentat în numeroase ocazii, când pot
fi vizionari şi contribui la crearea unor noi obiective şi agende de lucru.
O persoană care ocupă o poziţie (funcţie) cu autoritate formală nu este,
în mod automat, lider; calitatea de lider se dobândeşte prin capacitatea de a
deveni promotor al schimbării, iar acest proces poate fi orchestrat nu numai
din poziţii de autoritate formală, dar şi construind coaliţii ale schimbării foarte
eficiente din poziţii de autoritate informal.
În formularea unei viziuni strategice, liderii creează o viziune pentru
organizație întrebând ce încearcă să facă compania și ce vrea să
devină.Dezvoltarea unui răspuns atent la aceste întrebări îi determină pe lideri
să ia în considerare caracterul de afaceri al companiei și să dezvolte o imagine
clară a acesteia pentru a vedea unde trebuie să se îndrepte compania în
următorii cinci ani.
Teoria conducerii transformaţionale se extinde pe ideile din Path-Goal
şi teoriile verticale Dyad-Linkage Liderii transformţionali sunt văzuți ca fiind
carismatici și capabili să motiveze pe urmași să atingă obiective care depășesc
așteptările prin viziune și motivație. În schimb, liderii tranzacționali,
recompensează subordonaţii pentru a obţine performanță, dar nu intervin decât
dacă sunt obiective care nu sunt îndeplinite.
Leadership-ul transformational este o abordare de conducere care
crează schimbări valoroase şi pozitive de valoare în cei conduşi. Un lider
transformaţional se concentrează pe “transformarea” celorlalţi pentru a se
ajuta între ei, pentru a se susţine reciproc, să creeze un grup în care domină
încurajările, armonia relaţionala şi susţinerea organizaţiei ca întreg. Liderul
dezvoltă motivaţia, moralul şi performanţa grupului pe care îl coordonează.
Prin leadership transformaţional cei conduşi sunt trataţi cu respect şi încredere,
sunt consiliaţi şi incitaţi să acţioneze în conformitate cu trebuinţele superioare
ale omului (de stimă, estetice, de autodepasire si autorealizare) să acţioneze
pentru interesul comun şi nu a cel personal, sunt provocaţi permanent să se
autodepăşească, le este stimulată dorinţa de succes.
Leadershipul transnațional se bazează pe mai multe ipoteze: în primul rând,
oamenii sunt motivați de recompense și de pedeapse; în al doilea rând,
sistemele sociale funcționează cel mai bine cu un lanț clar de comandă; în al
treilea rând, când oamenii au încheiat un contract, prin clauzele acestuia au
cedat toată autoritatea şefilor lui; și al patrulea, scopul principal al unui
subordonat este de a face ceea ce managerul le spune să facă.
Liderul tranzacțional creează canale organizatorice și de rapoarte clare.
Acesta comunică subordonaților ceea ce este necesar pentru a finaliza sarcina
(atingerea obiectivului) precum și recompensele pe care le obțin pentru
următoarele sarcini. Pedepsele nu sunt întotdeauna menționate.
Leadershipul transformaţional este analizat de regulă prin opoziţie cu
leadershipul tranzacţional, respectiv cu acel tip de conducător preocupat de a-
i convinge pe ceilalţi să acţioneze prin intermediul oferirii de satisfacţii
imediate şi a unor nevoi pe termen scurt (în general extrinseci). Dacă liderul
transformaţional te convinge să acţionezi în spiritul unei idei înălţătoare, al
unor idealuri corporative, ştiinţifice, umane, liderul tranzacţional este de tip
mercantilist: „dacă faci ceva vei primi altceva în schimb”.
3. Trăsături şi aptitudini ale unui lider. Lider carismatic.
Un lider nu doar împărtăşeşte valorile organizaţiei, dar şi inspiră
subalternii pentru că acestia să îşi construiască aceeaşi viziune. Aptitudini de
care ai nevoie pentru a adopta un stil modern de leadership: deschidere către
nou; flexibilitate; creativitate; capacitatea de a convinge; atenţie la detalii;
putere de mobilizare a echipei. Un stil de leadership adaptat nevoilor curente
ale unei organizaţii presupune capacitatea de a atrage atenţia cu privire la
anumite schimbări, fără a fi în centrul atenţiei.
Atunci când e nevoie să conduci o echipă în afacerea ta sau într-o
companie, stilul de leadership este foarte important în asigurarea succesului.
Fiecare dintre noi foloseşte, la nivel conştient sau subconştient, un anumit stil
de leadership: stilul autocrat, stilul birocrat, stilul carismatic, stilul democratic,
stilul laissez faire, stilul orientat spre oameni, stilul serviabil, stilul orientat pe
sarcini, stilul tranzacţional, stilul transformaţional.
Leadershipul carismatic poate părea similar cu cel transformaţional,
deoarece în ambele liderul se bazează foarte mult pe entuziasm în motivarea
oamenilor şi îi conduce pe ceilalţi prin energia să. Cu toate acestea, liderul
carismatic crede mai mult în el însuşi decât în echipa lui. Acest lucru poate
deveni periculos, deoarece întreaga organizaţie se poate destrăma atunci când
liderul va pleca. În ochii echipei, succesul este strict legat de prezenţa liderului
carismatic. Acest stil de lidership presupune o responsabilitate foarte mare şi
un angajament pe termen lung din partea liderului.
4. Capacitatea de a stabili relaţii sociale profunde si durabile
În ultimul deceniu, literatura de specialitate, în special prin contribuţia
lui Goleman, introduce în problematica leadership-ului conceptul de
inteligenţă emoţională. Acesta a sesizat că „suntem judecaţi nu după
inteligenţa noastră ori după competenţa profesională, ci după comportamentul
nostru faţă de noi şi faţă de ceilalţi“ şi, în acest context conceptual, că „regulile
muncii sunt în plină mutaţie“.1
Goleman utilizează conceptul de competenţă emoţională pentru a
preciza proporţia în care izbutim să transferăm potenţialul în randament
profesional. În accepţiunea sa, competenţele emoţionale au în structură
aptitudini de ordin personal (conştiinţa de sine, stăpânirea de sine şi motivaţia)
şi aptitudini de ordin social (empatia, sociabilitatea).2
Abilităţile interpersonale reprezintă abilităţile de a înţelege, influenţa,
convinge sau motiva alţi oameni – şi fac parte din domeniul mai complex al
inteligenţei emoţionale. Există anumite reguli care se aplică tuturor – de
exemplu toţi oamenii sunt sensibili la ascultarea activă şi reacţionează la
eforturile de a stabili ceea ce se numeşte „raport”. Cunoaşterea acestor reguli
conduce la dezvoltarea competenţelor sociale ale unei persoane, ajutând-o să
stabilească relaţii sociale profunde şi durabile.
Cheia prieteniei si a atractiei interpersonale este reprezentată de
gratificatie şi sprijin după cum afirmă Serge Moscovici (1998, p. 79). Sprijinul
poate lua diverse forme. Sprijinul verbal include elogiul, aprobarea,
acceptarea, consimtământul, încurajarea, simpatia. Recompensele
nonverbale se exprimă prin surâs, înclinarea capului, atingere, ton.
Recompensa poate lua si forma ajutorului, cadoului, invitatiei,sfatului sau
informatiei. Gratificaţia si sprijinul reprezintă un puternic teren de sustinere
pentru relaţiile familiale, relatiile de cuplu, pentru raporturile comunicationale
stabilite la locul de muncă cât si pentru rezidentii din căminele de pensionari
sau case de copii.
5. Capacitatea de asumare a rolului de lider
Liderul, fiind acea persoană care ocupă poziţia centrală în cadrul unor
organizări sociale de diverse mărimi (societăţi, naţiuni, comunităţi, organizaţii,
grupuri mai mici etc.) 3, exercită puterea prin influenţa orientată spre mobilizarea şi
focalizarea eforturilor membrilor grupului în direcţia realizării sarcinilor comune,
obţinând rezultate remarcabile în oricare domeniu de activitate, indiferent de
obstacolele care îi stau în faţă.
Oricare ar fi nivelul influenţei exercitate de un lider militar, atitudinile
interpersonale - empatie, bunăvoinţă, capacitate de negociere, putere de convingere
şi de gestionare eficace a conflictelor - sunt esenţiale în stabilitatea şi menţinerea
1
Goleman, Daniel, Inteligenţa emoţională, cheia succesului în viaţă, Bucureşti, Editura Allfa, 2004, p. 2
2
Ibidem, p.24.
3
Zamfir, Cătălin, Vlăsceanu, Lazăr (coordonatori), Dicţionar de sociologie, Bucureşti, Editura Babel, 1998, p. 328.
relaţiilor bune de muncă. Competenţele sociale/interpersonale facilitează dezvoltarea
reţelelor de contacte personale şi a puterii ce emană de la aceste relaţii. Titularii
posturilor strategice de înalt nivel trebuie să stabilească şi să întreţină o complexă
reţea de relaţii cu egalii şi superiorii lor, precum şi cu persoane de la periferia sau din
afara organizaţiei. De aceea, ei trebuie să stăpânească arta de a influenţa, în plus să
fie excelenţi comunicatori, (explicaţii, negocieri, inspiraţie), pentru a reprezenta bine
organizaţia şi să poată promova adeziunea la schimbările din cadrul organizaţiei.4
Liderii care ocupă un post de comandă sau un altul în care ei exercită o
influenţă directă trebuie să exceleze în specialitatea lor militară. Stăpânirea
cunoştinţelor şi a procedurilor legate de specialitate constituie desigur un avantaj
concurenţial esenţial în succesul unei misiuni. Pe de altă parte, subordonaţii unui
lider foarte competent sunt mai puţin expuşi la risc decât cei al căror lider este de o
competenţă îndoielnică. Alaturi de competenţa social, competenţa tehnică este de
asemenea o necesitate pe plan funcţional şi un imperativ pe plan etic. Aceasta este
adevărat la nivelurile tactic şi operativ unde şefii vin în contact direct cu tehnologiile
şi tehnicile proprii specialităţii lor. În schimb, la eşaloanele superioare competenţa
tehnică este mai puţin importantă, aici absolut necesare sunt cunoştinţele şi
competenţele militare mai vaste, cu valoare strategică, legate de funcţionarea
sistemelor şi a instituţiei însăşi, a relaţiei acesteia cu societatea în care fiinţează.
Asa cum sublinia si Leona Tyler (1978, p.105) antrenarea abilitãtilor este o
necesitate. În general se acordã atentie dezvoltãrii abilitãtilor ce stau la
baza competentelor profesionale.
Ofiţerul este lider militar prin ansamblul competenţelor sale, care, ca expresie
a rolurilor posibile şi probabile ale ofiţerului, dau profilul acestuia. Funcţia de
conducător a ofiţerului interferează cu cea de luptător; funcţia de specialist militar
interferează cu cea de manager al instruirii şi al educaţiei militare. El trebuie format
şi perfecţionat ca atare în învăţământul militar.
6. Nevoia de antrenare a competentelor sociale în profesie
Dezvoltarea competenţelor sociale şi valorificarea lor în mediul
professional apare ca o necesitate datorită multiplelor abilităţi cu efecte
clar direcţionate spre productivitate şi succes. Dintre acestea empatia permite
întelegerea şi cooperarea în cadrul unei structuri organizaţionale, atât pe verticală cât
si pe orizontală.
4
Constantin Moştoflei, Petre Duţu, Liderul militar în România, Bucureşti ,Editura Universităţii Naţionale de Apărare
„Carol I”, 2007, p. 12.
De asemenea, asertivitatea asigură exprimarea opiniilor personale şi
oferă abilitatea de apărare a drepturilor pe care o persoană le deţine, ceea ce va
determina câştigarea autorităţii şi respectului în faţa celorlalţi angajati sau a şefilor.
Gratificaţia şi abilităţile de rezolvare a conflictelor ameliorează liniile abrupte ce se
pot ridica la un moment dat în relaţiile profesionale. Alături de fructificarea acestor
abilităţi, competenţa în comunicare se prezintă şi ca o trebuinţă de bază în atingerea
succesului profesional.
7. Concluzii
Prin informaţiile adunate, autorul prezintă conceptele de conducere ca fiind
într-o continuă schimbare şi faptul că permanent apar noi lideri. Acesta precizează
că în urma cercetărilor efectuate a ajuns la concluzia că liderii sunt dificili din mai
multe motive. Astfel, teoriile care descriu liderii și conducerea evoluează și nici o
teorie unică nu ocupă un loc definitiv. Liderii se evidenţiază prin cateva caracteristici
de personalitate cum ar fi: energia, determinarea viziunii, ambiţie și tenacitate.
Astfel, studiul autorului despre lidership în organizații poate fi rezumat în
termeni a continuității și a schimbării conceptelor, definițiilor și teoriilor conducerii.
Un lider pentru a reusi sa conducă un grup de oameni trebuie să sa se cunoască pe
sine în primul rând- calităţi,defecte, interese, valori sau moduri în care reacţionează
în anumite condiţii. Acesta trebuie să fie a fie un bun cunoscător al oamenilor şi un
bun psiholog pentru a ştii cum să îi motiveze şi să îi conducă pe aceştia. În altă ordine
de idei, acesta mai trebuie să sa fie un bun cunoscător al mecanismelor unui grup şi
al modului acestuia de a reacţiona în anumite condiţii. În ultimul rând, liderul trebuie
să a cunoască modalităţile de abordare ale conflictelor şi conducerea lor către
armistiţiu.
BIBLIOGRAFIE
A. Autori români şi străini
1. Bertocci D., Leadership in organizations, Editura University
Press of America, 2009.
2. Goleman D., Inteligenţa emoţională, cheia succesului în viaţă,
Bucureşti, Editura Allfa, 2004.
3. Moştoflei C.,Duţu P., Liderul militar în România, Bucureşti
,Editura Universităţii Naţionale de Apărare „Carol I”, 2007
4. Zamfir, Cătălin, Vlăsceanu, Lazăr (coordonatori), Dicţionar de
sociologie, Bucureşti, Editura Babel, 1998.
B. Infografie
1. [Link]
THERE%20IS%20A%20DIFFERENCE%20BEETWEN%20L
EADERS%20_%[Link]