UNIVERSITATEA DE ŞTIINȚE AGRICOLE ŞI

MEDICINĂ VETERINARĂ „ION IONESCU DE LA BRAD” IAŞI

FACULTATEA DE AGRICULTURĂ

MASTER

SPECIALIZAREA
PECIALI MANAGEMENT ÎN ALIMENTAȚIE PUBLICĂ
PUBLIC ȘI
AGROTURISM

Analiza valabilității economice

a unui produs nou pe piață, prin utilizarea de
modele economico-matematice și de simulare

Coordonator ştiinţific, Masterand,

[Link]. George Ungureanu Ana-Maria Laura Gălușcă
 Cuprins

Capitolul I. Descrierea generală a agentului economic

1.1 Obiectul de activitate
1.2 Scurt istoric
1.3 Misunea firmei
1.4 Obiectivele pe termen lung
1.5 Strategiile de vânzare
1.6 Segmentarea strategiilor pe tipuri de riscuri, strategii specifice și factori de
succes.

Capitolul II. Analiza evoluției principalilor indicatori sintetici și a riscului la SC.

Albalact .S.A. Alba

Capitolul III. Crearea și lansarea unui produs nou cu ajutorul Arborelui decizional
3.1 Justificarea deciziei de a crea un produs nou
3.1.1. Necesitatea creării unui produs nou
3.1.2. Modificarea cerințelor privind consumul alimentar al populației
3.1.3. Necesarul de materii prime pentru produsul nou
3.2 Elaborarea variabilelor decizionale
3.3 Evaluarea variabilelor decizionale
3.4 Etapele procesului de creare a produsului nou
3.5 Problemele ce apar și modelele economico-matematice folosite în analiza
investiției pentru produsul nou creat
CONCLUZII

1. INTRODUCERE

2
 Din ce în ce mai mult se acordă o importanţă mare activităţii de marketing deoarece lupta
concurenţială ia o amploare tot mai mare. Pentru a obţine un avantaj competitiv pe piaţă şi pentru a-şi
creşte veniturile, este nevoie ca orice societate să cerceteze care sunt nevoile cumpărătorilor cu scopul
de a le satisface cât mai bine.
Pentru a face faţă concurenţei puternice, orice firmă trebuie să creeze produse noi. Înlocuirea
produselor are drept scop menţinerea sau creşterea volumului vânzărilor viitoare. În plus, cumpărătorii
doresc produse noi, îşi diversifică permanent nevoile, iar concurenţii vor face totul pentru a le oferi.
Reînnoirea şi multiplicarea sortimentului de produse în cadrul pieţei bunurilor reprezintă o reflectare a
modificărilor care intervin în nevoile utilizatorilor, în mecanismul formării şi satisfacerii cererii.
În prezent, firmele care nu reuşesc să creeze produse noi se expun unui mare risc. Produsele lor
existente sunt vulnerabile la modificarea nevoilor şi gusturilor consumatorilor, la apariţia de noi
tehnologii, la scurtarea ciclului de viată al produselor şi la intensificarea concurenţei pe plan intern si
internaţional.
De aceea, preocupările întreprinderilor pentru cercetarea şi dezvoltarea de noi produse s-au
intensificat în perioada contemporană.
Scopul acestei lucrări este de a propune o metodologie, bazată pe modele economico-
matematice de dezvoltare a unui produs nou pentru S.C. GALINA S.A. care este prezentată în lucrare.
Lucrarea cuprinde patru capitole. În primul capitol se prezintă scopul şi cuprinsul acestei
lucrări.
În al doilea capitol se prezintă diagnosticarea S.C. GALINA S.A. Acesta debutează cu
prezentarea societăţii menţionate.
Aceasta este o etapă de mare complexitate şi importanţă dat fiind faptul că, prin intermediul său, se
creează premisele necesare pentru fundamentarea punctelor forte, a punctelor slabe şi a cauzelor care
le generează. Ea cuprinde analiza viabilităţii economice, manageriale şi prezentarea punctelor forte şi a
punctelor slabe precum şi formularea de recomandări privind diminuarea sau contracararea punctelor
slabe şi potenţarea punctelor forte.
Analiza viabilităţii economice necesită abordarea unor probleme majore, referitoare la:
- analiza potenţialului intern al acesteia (potenţialul material, uman, financiar);
- analiza costurilor de producţie
- analiza rentabilităţii;
- analiza patrimonială.
Analiza viabilităţii manageriale cuprinde consideraţii cu privire la cele patru subsisteme de
management: metodologic, decizional, informaţional şi organizatoric [16].

3
 Pentru societatea comercială prezintă o mare importanţă cunoaşterea punctelor forte şi a celor
slabe. Prin identificarea acestora se urmăreşte valorificarea şi accentuarea celor forte şi eliminarea sau
diminuarea punctelor slabe.
În cazul de faţă se urmăreşte potenţarea unui punct forte al societăţii (diversificarea
nomenclatorului de fabricaţie) şi eliminarea unui punct slab (înregistrarea de pierderi) prin dezvoltarea
unui produs nou care va permite creşterea vânzărilor, utilizarea mai deplină a capacităţii de producţie a
societăţii dar şi satisfacerea mai bună a nevoilor clienţilor.
În capitolul 3 se prezintă justificarea deciziei de a crea un produs nou, un model de evaluare a
diferitelor variante decizionale care apar în procesul de creare a unui produs nou, posibile probleme ce
pot apărea în procesul de elaborare a produsului nou şi modele economico-matematice care pot fi
utilizate în rezolvarea acestora, etapele procesului de creare a produselor noi. De menţionat că acestă
abordare este doar una din cele care există în teoria marketingului. Etapele pot diferi de la un proces la
altul în funcţie de tipul produsului pe care îl comercializează societatea. Modelul prezentat este
considerat în literatura de specialitate [20] ca fiind unul dintre cele mai complexe. În cadrul etapelor se
insistă asupra intercţiunii care există între activitatea de marketing şi cea tehnică, productivă. Pentru
lansarea unui produs de succes pe piaţă este necesară să se aibă în vedere permanent această
interacţiune. De asemenea, modelul este orientat către piaţă ceea ce pune bazele unei mai bune
satisfaceri a nevoilor schimbătoare ale cumpărătorilor.
În cazul S.C. GALINA S.A. nu este necesar să se urmărească toate etapele descrise datorită
specificităţii activităţii acesteia. Această abordare se bazează pe următoarele considerente: produsele
comercializate de către această societate nu sunt complicate, nu necesită o durată mare pentru
cercetare – dezvoltare, nu sunt produse de folosinţă îndelungată, nu încorporează multe subansamble,
societatea are experienţă în domeniu, cunoaşte bine piaţa pe care acţionează, a mai lansat multe
produse noi pe piaţă (nomenclatorul de producţie însumează 158 de produse), timpul necesar pentru
urmărirea procedurii complete de dezvoltare a unui nou produs este mare iar diferenţa de timp poate
influenţa foarte mult vănzările firmei. În plus, orice întârziere a lansării pe piaţă a produsului are
influenţe negative asupra veniturilor societăţii.
De-a lungul procesului de creare a produsului nou, echipa care se ocupă de acest proces poate
întâmpina anumite probleme ca de exemplu: identificarea strategiei care perminte obţinerea profitului
maxim şi căreia îi corespunde profitul cel mai mic, calculul duratei de execuţie a produsului, calculul
necesarului de resurse materiale care vor fi necesare, etc. Acestea se pot rezolva prin apelarea la
anumite metode cum sunt: metoda drumului critic, metoda arborilor decizionali, simulare, etc. Se pot
folosi anumite programe cum sunt: WINQSB, QM, PRECISION TREE, etc.

4
 Foarte important este să se evalueze riscul fiecărei strategii. Pentru aceasta este utilă folosirea
programelor speciale cum este @RISK. În funcţie de rezultatele acestor metode se pot fundamenta
ştiinţific deciziile pe care conducerea societăţii trebuie să le adopte.
Ultimul capitol cuprinde o serie de recomandări desprinse ca urmare a efectuării lucrării
precum şi efectele cantitative, calitative şi posibilităţiile de implementare a acestora.

5
 2. DIAGNOSTICAREA S.C. GALINA S.A

2.1. Documentarea preliminară

2.1.1. Caracteristici tipologice ale SC GALINA SA

Istoricul constituirii firmei

Societatea comercială GALINA SA este o societate pe acţiuni, româno-elveţiană. Partea

elveţiană, reprezentată prin dl. Urs Angst, deţine cea mai mare parte din numărul acţiunilor, şi anume
80%, iar parte română, reprezentată prin Dl. Director Sorin Minea deţine 20%. Înfiinţată în baza
legilor 30/1990, cu privire la înfiinţarea societăţilor comerciale cu capital privat şi 35/1990 referitoare
la participarea investitorului străin, societatea are ca obiect de activitate “producţia şi prepararea
specialităţilor din carne”.
Firma “mamă” din Elveţia, denumită ANGST AG, a fost înfiinţată în anul 1946 de către
doi întreprinzători Henri şi Margrit Angst. Firma domină piaţa din împrejurimile oraşului Zürich,
având peste 750 de clienţi. Cifra de afaceri la sfârşitul anului 1998 a fost de 108 mil. de franci
elveţieni, din care profit net realizat 882.000 franci elveţieni. ANGST- RO SA este o fabrică pilot în
cadrul firmei ANGST din Elveţia. Au fost deja investiţi 7 milioane dolari pentru înfiinţarea şi dotarea
fabricii, iar pentru deschiderea magazinelor proprii ale firmei s-au investit 500.000 de dolari.
Fabrica a fost pusă în funcţiune în luna septembrie 1993, într-un amplasament situat în
oraşul Buftea.

Statutul societăţii comerciale

Statutul societăţii este legal înregistrat şi reglementează:
 denumirea, forma juridică, sediul şi durata societăţii;
 obiectul de activitate al societăţii;
 capitalul social şi acţiunile;
 atribuţiile şi competenţele Adunării Generale a Acţionarilor;
 controlul activităţii societăţii;
 modificarea formei juridice, dizolvarea societăţii, soluţionarea litigiilor.
Statutul aduce precizări şi detalieri privind toate domeniile anterior enumerate.

Obiectul de activitate

6
 Societatea a fost iniţial construită pentru o producţie de preparate din carne de circa şase tone
zilnic. La sfârşitul anului 1993, producţia realizată s-a ridicat la şapte tone pe zi, iar la sfârşitul anului
1994, la unsprezece tone. În prezent, aceasta este de 23 tone zilnic.
Prin realizarea optimizării fluxului tehnologic şi definitivarea investiţiei, se preconizează
o producţie de 30 de tone zilnic, pentru sfârşitul anului 2004. Fabrica produce preparate din carne de
porc şi vită. Reţetele întrebuinţate sunt 25% româneşti şi 75% germane sau elveţiene.
Nomenclatorul de produse finite:
 hot-dog paste de mici la cutie
 cârnat bere salam de vară
 kaiser şuncă afumată
 ceafă afumată şuncă Praga
 cervelaş salam cu şucă
 jambon cârnaţi olteneşti
 cremwurşti hamburgeri
 chilly grill jandarmi
 oase garf specialitate Angst
 fleischcase mortadela
 muşchi de vită afumat cabanos
 aufschnitt cu carne de porc, muşchi file
vită, ciuperci, ardei, caşcaval, caltaboş
mozaic lebăr
 cordon bleu salam Victoria

Condimentele folosite sunt numai cele naturale. Membranele întrebuinţate sunt naturale
şi artificiale. Standardul de calitate este deosebit de ridicat, termenele de valabilitate sunt mai mari
decât cele obişnuite pe piaţa românească. Produsele se livrează în stare proaspătă, întregi sau
porţionate, ambalate clasic sau în vid. Firma are disponibilitate de a efectua livrarea cu maşini proprii.
Specificul procesului tehnologic este cel caracteristic industriei alimentare, respectiv
accentul cade pe aspectele igienico-sanitare, sanitar veterinare, protecţia mediului. Conform acestui
specific fluxul materiilor prime nu trebuie să intersecteze fluxul produselor finite. De asemenea
persoanele contaminate, care lucrează în zonele “murdare”, nu trebuie (pe cât posibil) să se
intersecteze cu personalul direct implicat în activitatea de producţie. O altă cerinţă, foarte importantă,

7
este păstrarea unei temperaturi de lucru care să prevină declanşarea procesului bacteriologic şi
microbian.
Producţia este de serie mică cu un nomenclator mare de fabricaţie. În acest caz există o
flexibilitate ridicată, deci în cazul introducerii unui nou produs fabricarea poate începe în 24 de ore.
Amplasarea utilajelor se face pe grupe omogene de maşini.
Existenţa stocului tampon de materii prime implică o cheltuială în plus. În opinia
conducerii societăţii (şi în practică) din acest fapt se trag o seamă de avantaje în cazul modificărilor
pozitive ale preţurilor. Astfel la o majorare a preţului întreprinderile cu acelaşi profil de fabricaţie
opresc producţia în aşteptarea noilor preţuri, deci se creează un gol de produse pe piaţă, caz în care
S.C. GALINA S.A. îşi prezintă aceeaşi ofertă câştigând un nou segment de piaţă.
Transportul produselor finite se efectuează, în mare parte, cu mijloace proprii,
întreprinderea având 5 maşini Mercedes cu o capacitate tehnică de 1,8 tone. Firma mai dispune de
două camioane Volvo cu o capacitate tehnică de 10 tone pentru transportul materiilor prime de la
furnizor. Transportul intern se face cu cărucioare de 50 de kg, acestea făcând legătura între locurile de
muncă.
Ca orice întreprindere de producţie şi firma aceasta are deşeuri. Acestea sunt oase şi
grăsimi. Printr-un protocol încheiat la nivelul conducerii, deşeurile sunt ridicate zilnic şi transportate la
o alta firmă care produce făină proteică. În perspectivă S.C. GALINA S.A. va construi şi o linie de
valorificare a deşeurilor.
Firma are în vedere deschiderea unui număr cât mai mare de puncte proprii de desfacere pentru a
menţine un preţ al produsului cât mai aproape de costurile de producţie. În prezent firma dispune de 11
magazine (9 în Bucureşti şi 2 în Buftea).

Politica promoţională a societăţii

Societatea comercială GALINA SA. practică o publicitate indirectă axată pe produs care constă
în transmiterea de informaţii către cumpărătorii actuali şi potenţiali materializată în calitate deosebită a
produselor.
Firma dispune de pliante şi cataloage în care sunt prezentate produsele şi care au fost distribuite
potenţialilor clienţi. Mulţi dintre aceştia sunt acum clienţi permanenţi.
Se practică o publicitate competitivă, urmărind formarea la cumpărători a unei opinii mereu
favorabile pentru achiziţionarea produselor firmei, în locul altuia cu care se află în competiţie.

8
 Alături de publicitate, reclama este un procedeu adecvat de a se atrage atenţia asupra produselor
în vederea influenţării consumatorilor. În acest scop firma dispune de hârtie de ambalat şi pungi din
polietilenă imprimate cu sigla societăţii.
Cel mai edificator mod prin care firma îşi face reclamă este prin servicii de cea mai bună calitate
şi prin politica de preţ practicată.
O dovadă a publicităţii este numărul mare de clienţi care achiziţionează produsele firmei,
precum şi faptul că firma nu poate face faţă în totalitate comenzilor, numărul lor fiind prea mare faţă
de capacităţile de producţie existente.

Principalii parteneri ai societăţii

Furnizorii
Furnizorul principal de carne este abatorul din Periş, acesta asigurând marea majoritate a
carcaselor de porc, materia primă de bază a procesului tehnologic. Relaţia se bazează pe calitatea
cărnii, preţul acesteia, distanţa dintre furnizor şi firmă, precum şi facilităţile oferite de furnizor
(termenele de plată, promptitudine în servire). Necesarul zilnic este de 23 tone, din care Perişul
acoperă 15-17 tone, iar restul fiind achiziţionat de la diverşi furnizori pe baza aceloraşi criterii aplicate
în cazul furnizorilor tradiţionali. Aici putem încadra abatoarele din Fierbinţi şi Glina. Se prelucrează
circa 100-120 carcase de porc şi 20 - 30 carcase de vită pe zi. Carnea achiziţionată este supusă
controlului calităţii şi examenului microbiologic de către medicul veterinar al firmei, în cadrul
laboratorului din interiorul fabricii.
Utilajele şi instalaţiile cu care este dotată fabrica provin din Elveţia şi corespund normelor
tehnice şi de calitate impuse de standardele naţionale şi internaţionale.
Clienţii
Numărul clienţilor este aproximativ de 180, din care 12 sunt mari (peste 60 milioane lei/zi), iar
restul sunt mai mici (se situează la un nivel sub 600 milioane lei/lună). Sunt preferaţi clienţii en-detail-
işti (167), din cauze obiective, de preţ, aceştia netrecând printr-un un intermediar, pe când en-gross-
iştii (în număr de 3) măresc preţurile produselor în drumul lor spre consumator. Un rol important îl
joacă magazinele proprii, acestea făcând drumul spre consumator extrem de scurt.
Amplasarea firmei în Buftea nu este întâmplătoare, ea are la baza aspecte ce ţin de
apropierea faţă de furnizori şi clienţi. A existat însă şi o conjunctură favorabilă prin existenţa unei
fundaţii făcute în perioada socialistă pentru o fabrica de conserve, dar Revoluţia din Decembrie a dus
la suprimarea fondurilor alocate construcţiei, fapt ce a făcut firma GALINA să cumpere terenul şi să

9
definitiveze construcţia. Un alt aspect ar fi si existenţa în zonă a mai multor terenuri disponibile, la
preţuri rezonabile, pentru extinderile viitoare.

Sistemul de management

Eşalonul superior al managementului S.C. GALINA S.A. cuprinde organisme participative de

management şi managerii executivi.
1. Adunarea Generală a Acţionarilor
Adunarea Generală a Acţionarilor este organul de conducere al societăţii, care decide asupra
activităţii acesteia şi asigură politica ei economică, comercială şi financiară. AGA se convoacă în
sesiune ordinară sau extraordinară.
[Link] de Administraţie
Consiliul de Administraţie este compus din 5 membri, desemnaţi de către AGA în prima şedinţă,
pentru un mandat de 4 ani. El stabileşte programul de activitate al societăţii şi exercită atribuţiile
stabilite prin statutul firmei.
3. Managerul comercial
Are în subordine nemijlocită următoarele compartimente funcţionale:
 compartiment magazine
 compartiment clienţi
 compartiment vânzări directe
 compartiment livrare
 compartiment auto
4. Directorul economic
Este subordonat Consiliului de Administraţie şi coordonează activităţile funcţiunii financiar-
contabile, derulate în compartimentele “Financiar-contabilitate”, “Analiză şi control”, “IT” şi
“Administrativ”.
5. Directorul de producţie
Este subordonat Consiliului de Administraţie şi coordonează nemijlocit activităţile
compartimentelor:
 compartiment procesare materie;
 compartiment fabricaţie;
6. Director tehnic

10
 Are în subordine serviciile: “Întreţinere şi reparaţie clădiri”, “C.T. Abur”, “Întreţinere şi reparaţii
utilaje”.
Acestea pot fi observate în organigrama ataşată în Anexa nr. 13.

2.1.2. Situaţia principalilor indicatori economico-financiari ai firmei

O sinteză a principalilor indicatori economico-financiari este prezentată în tabelul nr. 1, aceşti

indicatori urmând a fi detaliaţi în decursul capitolului.

Tabelul nr. 1
Nr. Crt. Indicator Nivel anul 2007 Nivel anul 2008 2008/2007 Nivel anul 2009 2009/2008
(%) (%)
0 1 2 3 5 4 6
1 Cifra de afaceri 400.416.037 314.271.446 78,49 472.205.091 150,25
(mii lei)
2Producţia marfă fabricată 237.391.501 193.859.746 81,66 293.402.565 151,35
(mii lei)
3 Număr de salariaţi (pers) 385 334 86,75 385 115,27
4 Productivitatea muncii 616.601 580.418 94,13 762.085 131,30
(mii lei/sal)
5 Fond de salarii (mii lei) 15.666.191 15.027.700 95,92 17.932.683 119,33
6 Salariul mediu 3.908.730 3.252.749 83,22 3.881.533 119,33
(lei/sal/lună)
7 Mijloace fixe (mii lei) 88.187.620 68.810.737 78,03 63.914.219 92,88
8 Active circulante (mii lei) 27.156.674 38.210.792 140,70 49.888.462 130,56
9 Stocuri – total (mii lei), 8.301.514 14.522.636 174,94 12.354.553 85,07
din care:
9.1 Materii prime, materiale 6.844.103 12.631.945 184,57 9.487.413 75,11
(mii lei)
9.2 Mărfuri (mii lei) 1.457.411 1.890.690 129,73 2.866.310 151,60
9.3 Producţie în curs de 0 0 0,00 0 0,00
fabricaţie (mii lei)
9.4 Produse finite 0 0 0,00 0 0,00
10 Facturi neîncasate (mii 0 0 0,00 0 0,00
lei)
11 Rezultatul net al 0 0
exerciţiului (mii lei)
11.1 Profit (mii lei) 3.590.273 0 0,00 0 0,00
11.2 Pierdere (mii lei) 0 8.959.337 0,00 2.545.675 28,41
12 Cheltuieli totale (mii lei) 397.218.371 377.066.892 94,93 614.509.890 162,97
13 Capital social (mii lei) 1.618.222 1.244.786 76,92 1.020.317 81,97
14 Capitaluri proprii (mii lei) 66.058.396 41.680.231 63,10 30.379.817 72,89
15 Capital permanent (mii 111.246.502 88.263.834 79,34 71.924.360 81,49
lei)
16 Număr acţiuni 5.325 5.325 100,00 5.325 100,00
17 Datorii totale (mii lei), din 61.434.566 74.795.814 121,75 91.584.815 122,45
care:
18 Datorii pe termen scurt 16.246.461 28.212.210 173,65 50.040.272 177,37
(mii lei)
19 Rata rentabilitatii 0,90 - - - -

11
 costurilor (%)
20 Rata rentabilitatii 4,47 - - - -
economice (%)
21 Rata rentabilitatii 0,90 - - - -
comerciale (%)
22 Rata rentabilitatii 1,41 - - - -
veniturilor (%)
23 Lichiditatea patrimonială 0,87 0,89 102,71 0,66 73,49
24 Lichiditatea imediată 0,15 0,26 175,25 0,24 89,03
25 Solvabilitatea 0,71 0,59 83,25 0,52 87,62
patrimonială

Datele folosite în tabel sunt comparabile. Sursele informaţionale folosite sunt bilanţul
societăţii, contul de profit şi pierdere, situaţia crenţelor şi datoriilor. Actualizarea datelor s-a realizat
pentru anul 2009 prin luarea în considerare a ratelor de inflaţie corespunzătoare fiecărui an.
Aceşti indicatori vor fi analizaţi în decursul acestui capitol, în cadrul analizei economico –
financiare.

2.1.3. Sistemul de management – particularităţi constructive şi funcţionale

Pentru realizarea diagnosticării viabilităţii manageriale este necesară prezentarea unor

particularităţi ale sistemului de management al societăţii. Din analiza acestor informaţii se vor
desprinde concluziile care vor sta la evidenţierea punctelor forte, punctelor slabe şi a recomandărilor.

Sistemul metodologic
Sistemul metodologic este alcătuit din instrumentul managerial şi elementele metodologice de
concepere, funcţionare, perfecţionare a celorlalte componente manageriale - subsistemele decizional,
informaţional şi organizatoric.
Sistemul metodologic evidenţiază, la nivelul SC GALINA SA, următoarele aspecte mai
importante:
 sisteme de management utilizate parţial, în formule metodologice simplificate:
managementul prin obiective, regăsit sub forma unor liste de obiective; managementul prin
bugete, concretizat doar la elaborarea, realizarea şi urmărirea bugetului de venituri şi cheltuieli;
managementul participativ, exercitat la nivelul celor două organisme participative de management
- Adunarea generală a acţionarilor şi Consiliul de administraţie.
 metode şi tehnici de management utilizate cu precădere: diagnosticarea, regăsită
sub forma unor analize periodice, "comandate" de managerii de nivel superior sau sub forma
raportului de gestiune al Consiliului de administraţie, ce însoţeşte bilanţul contabil: şedinţa, metodă
larg răspândită, nu numai la nivelul celor două organisme participative de management, ci şi la alte
eşaloane organizatorice, sub forma şedinţelor ad-hoc ori periodice; tabloul de bord, regăsit sub

12
forma unor situaţii informaţionale de sinteză ce sunt valorificate de managerii de nivel superior şi
mediu; delegarea, utilizată pentru rezolvarea unor probleme de către subordonaţi; metode de
calculaţie a costurilor, cu evidenţierea articolelor de calculaţie la nivel de produs şi producţie;
metode de control asupra derulării activităţilor conduse; analiza valorii, pentru reducerea costurilor
şi îmbunătăţirea calităţii produselor.

Sistemul decizional
Componentă a managementului firmei, subsistemul decizional cuprinde atât deciziile

microeconomice, cât şi mecanismele de adoptare a acestora.

Deciziile principale aplicate in cazul SC GALINA SA sunt:

Adunarea generală a acţionarilor
 Adoptarea bilanţului contabil şi a raportului de gestiune al administratorului, aferente
anului 2009;
 Aprobarea bugetului de venituri şi cheltuieli pentru anul 2009;
 Aprobarea strategiei societăţii pentru perioada 2003 – 2005;
 Hotăreşte gajarea, închirierea sau desfiinţarea unor unităţi ale societăţii;
Consiliul de adiministraţie
 Aprobarea structurii organizatorice pentru anul 2009;
 Aprobarea numărului şi structurii socio-profesionale a personalului pentru anul 2009;
 Aprobarea contractului colectiv de muncă;
 Îmbunătăţirea activităţii secţiilor şi atelierelor de producţie pentru realizarea eficientă a
programului de fabricaţie;
 Aprobarea măsurilor de perfecţionare a pregătirii profesionale a personalului;
 Aprobarea retehnologizării unor ateliere.

Încadrarea tipologică a deciziilor adoptate de AGA şi CA scoate în evidenţă situaţia din tabelul

nr. 2:

13
 Tabelul nr. 2
Decizia Natura variabilelor Orizontul de timp şi influenţa asupra Numărul de criterii Periodicitatea adoptării Amploarea
implicate firmei decizionale competenţelor
decidenţiilor
Certă Incertă Risc Strate- Tactică Curentă Unicrite- Multicri- Unică Aleato- Perio- Aviza-tă Integra-lă
gică rială terială are dică
1 * * * * *
2 * * * * *
3 * * * * *
4 * * * * *
5 * * * * *
6 * * * * *
7 * * * * *
8 * * * * *
9 * * * * *
10 * * * * *
Total (%) 50 40 10 30 70 100 70 30 100

14
 Pentru adoptarea deciziilor strategice nu s-au avut în vedere etapele specifice unor procese
decizionale strategice, iar în ceea ce priveşte instrumentarul decizional, nu poate fi invocată folosirea
vreunei metode sau tehnici decizionale.

Sistemul informaţional

Sistemul informaţional poate fi definit ca ansamblul datelor, informaţiilor, fluxurilor şi

circuitelor informationale, procedurilor şi mijloacelor de tratare a informaţiilor menite să contribuie la
stabilirea şi realizarea obiectivelor organizaţiei.
În cadrul societatii funcţionează un sistem informaţional complex datorită diversităţii
activitaţilor agentului economic. Majoritatea documentelor elaborate în cadrul SC ANGST –RO SA
sunt tipizate.
Sistemul informaţional trebuie să fie capabil să prezinte în mod sintetic, pe nivele ierarhice,
situaţia economică a societaţii la un moment dat.
Mijloacele de tratare a informaţiilor sunt : instrumente clasice, computere, etc.
Firma şi-a manifestat permanent preocuparea pentru automatizarea sistemului informaţional şi
dezvoltarea componentei informatice a acestuia, această acţiune fiind necesară datorită complexitatii
sistemului informaţional şi a volumului mare de informaţii vehiculate.

Sistemul organizatoric
Organizarea procesuală

Obiectivul fundamental al SC GALINA SA este obţinerea profitului şi acoperirea pierderilor.

Funcţiuniile firmei:
- Funcţiunea de cercetare – dezvoltare : cuprinde activităţile de previzionare a
funcţionării şi dezvoltării firmei, de concepţie tehnică, organizare;
- Funcţiunea comercială: aprovizionarea tehnico – materială, vânzarea, marketing-ul
exercitat la scară redusă;
- Funcţiunea de producţie: programarea, pregătirea, lansarea, şi urmărirea producţiei,
fabricaţia, controlul tehnic de calitate, intreţinerea şi repararea utilajelor şi a celorlalte mijloace fixe,
producţia auxiliară,
- Funcţiunea financiar contabilă: activitatea financiară, contabilitatea, controlul
financiar de gestiune,

15
- Funcţiunea de personal: pervizionarea necesarului de personal, formarea
personalului, selecţionarea personalului, încadrarea personalului, evaluarea personalului, motivarea
personalului, perfecţionarea personalului, promovarea personalului, protecţia salariaţilor.

Organizarea structurală
Organizarea structurală este evidenţiată în documentele de formalizare a structurii
organizatorice, respectiv regulamentul de organizare şi funcţionare, organigrama şi fişele de post.
Regulamentul de organizare şi funcţionare are o structură şi conţinutul simplificat şi incomplet.
Organigrama este una piramidală, specifică unei structuri organizatorice de tip ierarhic –
functional. Aceasta este prezentată în Anexa nr. 13.
Fişele de post sunt elaborate, atât pentru manageri cât şi pentru executanţi şi includ: studiile ce se
cer pentru ocupantul postului, structura ierarhica aferentă postului şi obligaţiile generale şi specifice
postului. Un model de fişă de post este prezentat în Anexa nr. 14.
În cadrul societăţii se folosesc şi Statutul şi Contractul de societate care evidenţiază anumite
aspecte ale organizării procesuale şi structurale.
Ponderea ierarhică are tendinţa să crească pe masură ce coborâm pe piramida organizaţională.
Nivelul ierarhic precum şi compartimentele existente la nivelul SC GALINA SA se observă în
organigrama ataşată în Anexa nr. 13.

2.2. Analiza viabilităţii economice şi manageriale

Este o etapă de mare complexitate şi importanţă în economia diagnosticării dat fiind faptul că,
prin intermediul său, se creează premisele necesare pentru fundamentarea punctelor forte, a punctelor
slabe şi a cauzelor care le generează.

2.2.1. Analiza viabilităţii economice

Analiza viabilităţii economice necesită abordarea unor probleme majore, referitoare la:
- analiza potenţialului intern al acesteia (potenţialul material, uman, financiar);
- analiza costurilor de producţie
- analiza rentabilităţii;
- analiza patrimonială.
Analiza economică poate fi realizată în funcţie de nivelurile sau intervalele de variaţie

considerate normale pentru indicatorii şi indicii care exprima obiectivele, rezultatele şi dinamica

acestora [16].

16
 O situaţie de ansamblu privind dinamica situaţiei economico-financiare înregistrată de SC

GALINA SA în perioada 2007 – 2009 este evidenţiată în continuare:

Analiza potenţialului intern

Viabilitatea economică a întreprinderii, performanţele acesteia, sunt dependente de volumul,

structura şi eficienta utilizării resurselor umane, materiale şi financiare.

Resursele umane pot fi abordate din cel puţin două puncte de vedere:
- ca dimensiune şi structură;
- de pe poziţia eficienţei utilizării personalului.
În intervalul analizat, numărul de personal a înregistrat o scădere absolută de 51 persoane în

2008 faţă de 2007, ulterior societatea revenind la numarul iniţial de personal. Scăderea numărului de

salariaţi este rezultatul restrângerii volumului de activitate al firmei. Ulterior s-a revenit la numărul

iniţial de salariaţi doarece s-au reintrodus anumite activităţi la care s-a renunţat în 2008.

Structural, numărul mediu de personal a înregistrat situaţia prezentată în tabelul nr. 3:

Tabelul nr. 3
Nr. Categorii de personal 2007 % 2008 % 2009 %
Crt
1 Muncitori direct productivi 232 60,2 204 61 232 60,2
2 Muncitori indirect productivi 97 25,2 74 22,2 97 25,2
3 Total muncitori (1+2) 329 85,4 278 83,2 329 85,4
4 Personal TESA 56 14,6 56 16,8 56 14,6
5 Total personal (3+4) 385 100 334 100 375 100

Din punct de vedere structural, ponderea cea mai mare o au muncitorii direct productivi, aceasta
situaţie fiind specifică unei firme productive.
Pe categorii socio-profesionale şi din punct de vedere al pregătirii situaţia înregistrată este prezentată în tabelul nr. 4:

Tabelul nr. 4
Nr. Categorii de personal 2007 % 2008 % 2009 %
crt
1 Studii superioare, 52 13,5 52 15,57 52 13,5
din care:
pregatire tehnică 23 5,97 23 6,89 23 5,97
pregatire economică 19 4,94 19 5,67 19 4,94

17
 pregatire juridică 1 0,26 1 0,3 1 0,26
altele 9 2,34 9 2,69 9 2,34
2 Studii medii (liceu) 137 35,6 125 37,43 137 35,6
3 Cultura generală 196 50,9 159 47,6 196 50,9
4 Total 385 100 334 100 385 100

În ceea ce priveşte structura personalului cu studii superioare se remarcă ponderea determinantă a

personalului cu pregatire tehnică şi economică. Ponderea ridicată a personalului cu studii de cultură
generală se explică prin specificul activităţii societăţii (productiv). Astfel, acest tip de personal sunt
cei care provin din şcolile profesionale.
Productivitatea muncii, indicatorul care reflectă eficienţa utilizării resurselor umane, a
înregistrat o scădere de la 616.601 la 580.418 mii lei în anul 2008, apoi a crescut la 762.085 în anul
2009. Cauza care a generat aceste modificări este, în principal, fluctuaţia cifrei de afaceri a societăţii
şi a numărului de personal.
Un element de diferenţiere a utilizării resurselor umane şi, în general, a eficienţei firmelor îl
reprezintă maniera de respectare a unor corelaţii între principalele obiective şi rezultate obţinute din
realizarea lor.
Două dintre aceste corelaţii sunt de ordin cantitativ şi se reflectă în dinamica unor indicatori
cantitativi:
Ica IfsIns
unde:
Ica – indicele cifrei de afaceri
Ifs – indicele fondului de salarii
Ins – indicele numărului de salariaţi.

O altă corelaţie este de ordin cantitativ şi exprimă raporturile dintre doi importanţi indicatori de
eficienţă: productivitatea muncii şi salariul mediu.

Iw  Ism
unde:
Iw – indicele productivităţii muncii
Ism – indicele salariului mediu.
Aceşti indici sunt calculaţi în tabelul nr. 5:

Tabelul nr. 5

18
 Nr. Indicatori U.M. Realizări
crt 2007 2008 2008/2 2009 2009/
007 2008
1 Cifra de afaceri mii lei 400.416.037 314.271.446 78,49 472.205.091 150,25
2 Număr de salariaţi nr. 385 334 86,75 375 115,27
3 Productivitatea mii 616.601 580.418 94,13 762.085 131,30
muncii lei/sal.
4 Fond de salarii mii lei 15.666.191 15.027.700 95,92 17.932.683 119,33
5 Salariul mediu/an mii 3.908.730 3.252.749 83,22 3.881.533 119,33
lei/an

Datele folosite în tabel sunt comparabile.

Aşa cum rezultă din tabelul nr. 5, în intervalul 2008 faţă de 2007, corelaţia între indicele cifrei de
afaceri şi cel al fondului de salarii nu a fost respectată:
Ica IfsIns (0,78 <0,95 >0,86)

În intervalul 2009 faţă de 2008, corelaţiile au fost respectate:

Ica IfsIns (1,5 >1,19 > 1,15)

În ceea ce priveşte corelaţia Iw  Ism, se constată că aceasta a fost respectată:

- în anul 2008 faţă de 2007: 0,94 > 0,83;
- în anul 2009 faţă de 2008: 1,31 > 1,19.
Analizând valorile înregistrate, se pot desprinde următoarele concluzii:
 pentru anul 2008 principalele corelaţii între indicatori nu au fost respectate. Acest lucru este
cauzat în prima corelaţie (ICA < IFS) de creşterea mai rapidă a fondurilor salariale decât a cifrei de
afaceri. Creşterea nesemnificativă a cifrei de afaceri se explică prin restrângerea activităţii firmei. De
asemenea, s-a încercat păstrarea preţurilor de vânzare cât mai mult la acelaşi nivel. În creşterea
fondului de salarii, conducerea societăţii a avut în vedere motivarea personalului firmei dar şi faptul că
economia românească este marcată de existenţa unei rate a inflaţiei mare, creşterea fondului de salarii
nedepăşind aceasta rată. Astfel, creşterea fondului de salarii a reprezentat o datorie morală a societătii
faţă de angajaţi.
 salturile spectaculoase ale acestor indicatori în anul 2009 faţă de anul 2008 atestă că întregul
spor de cifră de afaceri (sau cea mai mare parte a acestuia) s-a obţinut pe seama productivităţii muncii.
Avand în vedere că şi numărul muncitorilor ca şi fondul de salarii a crescut, se poate aprecia,
comparând dinamicile acestor categorii, că această creştere s-a realizat pe căi intensive într-o masură
mai mare dacât pe căi extensive. Observăm o productivitate mare în anul 2009 ce a dus la o
suplimentare a fondului de salarii pentru o motivare superioară. Conducerea societăţii a respectat
corelaţia ce se impune în astfel de cazuri.

19
 Analiza potenţialului material implică abordarea celor două categorii de active, fixe şi
circulante prin prisma volumului, structurii, dinamicii şi eficienţei lor.
Relevant pentru evidenţierea manierei de valorificare a potenţialului material la S.C. GALINA
S.A .este eficienţa acestuia.
Eficienţa mijloacelor fixe poate fi determinată în principal prin indicatorii:
- cifra de afaceri la 1000 de lei mijloace fixe;
- profit la 1000 de lei mijloace fixe.
Nivelul acestora pentru intervalul de timp analizat este cel din tabelul nr. 6.

Tabelul nr. 6

Nr. Indicatori Realizări

crt. 2007 2008 2009
1 Cifra de afaceri la 1000 lei MF 4.540,50 4.567,19 7.388,11
2 Profitul la 1000 lei MF 40,71 - -

Datele folosite în tabel sunt comparabile.

Cifra de afaceri la 1000 lei mijloace fixe a avut o evoluţie pozitivă, înregistrând valori mari.
Această situaţie se explică prin faptul că o parte importantă din cifra de afaceri este realizată prin
intermediul activităţii comerciale.
Profitul la 1000 lei mijloace fixe a înregistrat o valoare mică în anul 2007, apoi o evoluţie
negativă datorită faptului că firma nu a înregistrat profit.
Utilizarea eficientă a mijloacelor fixe impune, de asemenea, ca regulă generală, devansarea
indicelui înzestrării tehnice (Igi) de către indicele productivităţii (Iw):
Iw  Igi.
Aceşti indici sunt calculaţi în tabelul nr. 7:
Tabelul nr. 7
Nr. Indicatori U.M. Realizări
crt. 2007 2008 2008/ 2009 2009/
2007 2008
1 Mijloace fixe mii lei 88.187.620 68.810.737 78,03 63.914.219 92,88
(MF)
2 Numar salariaţi pers 385 334 86,75 385 115,27
(Ns)
3 Grad de mii lei/ 229.058,73 206.020,17 89,94 166.010,96 80,58
înzestrare sal
tehnică:
GI=MF/Ns
4 Productivitatea mii lei/ 616.601 580.418 94,13 762.085 131,30
muncii sal

20
 Datele folosite în tabel sunt comparabile.
Pe întreaga perioadă analizată înzestrarea tehnică a fost devansată de dimanica productivităţii
muncii ceea ce înseamnă că mijloacele fixe au fost utilizate eficient.
Analiza eficienţei utilizării activelor circulante se realizează cu ajurorul indicatorilor: viteza de
rotaţie a activelor circulante şi durata recuperării creanţelor.

a) Viteza de rotaţie a activelor circulante (a stocurilor) se exprimă prin:

- coeficient (număr de rotaţii):
CA CA
Nr = sau Nr =
Ac Stocuri
Unde:

CA = cifra de afaceri;
Ac = active circulante;
- durata unei rotaţii:
360
D=
Nr
Tabelul nr. 8
Nr. crt. Indicatori U.M. Realizări
2007 2008 2009
1 Cifra de afaceri mii lei 400.416.037 314.271.446 472.205.091
2 Stocuri mii lei 8.301.514 14.522.636 12.354.553
3 Rotaţia stocurilor nr. rot 48,2 21,64 38,22
4 Durata unei rotaţii zile 7 16 9

Pentru conducerea întreprinderii, indicatorii rotaţiei stocurilor prezintă o importanţă deosebită,

deoarece interesul acesteia este de a avea o rotaţie a stocurilor cât mai rapidă posibil. Aşadar, se poate

aprecia că la S.C. GALINA S.A .avem o situaţie pozitivă deoarece durata unei rotaţii este mică. De

menţionat însă că în anul 2008 acest indicator a înregistrat o creştere care a fost remediată în anul

2009.

b) durata recuperării creanţelor, calculată cu formula:

Creante
DRC = * 365
CA
este evidenţiată în tabelul nr. 9.

21
 Tabelul nr. 9
Nr. crt. Indicatori U.M. Realizări
2007 2008 2009
1 Creanţe mii lei 14.151.255 11.725.580 21.989.117
2 Cifra de afaceri mii lei 400.416.037 314.271.446 472.205.091
3 Durata recuperării crenţelor
zile
Valorile ideale ale indicatorilor se situează între 0 şi 30 zile. La S.C. GALINA S.A. valorile de

recuperare a creanţelor sunt bune dar se obesrvă o tendinţă de creştere a acestei durate.

În ceea ce priveşte structura creanţelor SC GALINA SA, aceasta nu mai are de recuperat creanţe
cu vechime de peste un an, ceea ce înseamnă că managementul s-a preocupat de stingerea creanţelor
vechi astfel încât să se elimine riscul nerealizării lor.

Analiza cheltuielilor

Analiza dinamicii şi structurii cheltuielilor la S.C. GALINA S.A .are la bază datele din contul de
profit şi pierdere, precum şi din contul de venituri şi cheltuieli. Datele folosite sunt comparabile.
Rezultatele analizei sunt prezentate în tabelele nr. 10 şi 11.
Tabelul nr. 10
Nr. Categorii de cheltuieli Realizări
crt. (mii lei) 2007 2008 2008/2007 2009 2009/2008
1 Cheltuieli privind 229.756.693 148.005.455 64,42 237.872.004 160,72
mărfurile
2 Cheltuieli materiale 188.519.387 136.483.986 72,40 264.540.213 193,83
3 Lucrări şi servicii 20.777.881 16.678.665 80,27 19.037.416 114,14
executate de terţi
4 Impozite, taxe şi 6.377.744 2.663.514 41,76 1.361.723 51,13
vărsăminte asimilate
5 Cheltuieli cu 22.285.083 21.558.241 96,74 24.959.496 115,78
personalul
6 Cheltuieli cu 7.589.224 5.245.078 69,11 5.441.127 103,74
amortizările si
provizioanele
7 CHELTUIELI DE 390.415.018 359.296.576 92,03 553.211.979 153,97
EXPLOATARE
8 CHELTUIELI 5.882.726 17.278.360 293,71 59.893.254 346,64
FINANCIARE
9 CHELTUIELI 920.627 491.956 53,44 1.404.656 285,52
EXCEPTIONALE
10 TOTAL CHELTUIELI 397.218.371 377.066.892 94,93 614.509.890 162,97
Pe ansamblul firmei se constată o scădere a cheltuielilor totale cu 5,07% în 2008 faţă de 2007 şi
o majorare a acestora cu 62,97% în 2009 faţă de 2008. Această situaţie poate fi justificată de creşterea

22
 cifrei de afaceri însă, luând în considerare şi datele prezentate anterior cu privire la cifra de afaceri şi
veniturile totale putem trage concluzia că dinamica cheltuielilor este superioară dinamicii veniturilor.
Din analiza categoriilor de cheltuieli se observă că cele cu mărfurile înregistrează o dinamică
mare ceea ce înseamnă că societatea şi-a amplificat această activitate. De asemenea, o creştere
considerabilă o au şi cheltuielile materiale în 2009 ca rezultat al extinderii activităţii.
O creştere considerabilă o au cheltuielile financiare, ele fiind în fapt răspunzătoare de pierderea
obţinută de societate. Aceasta se datorează nivelului mare pe care l-au înregistrat cheltuielile cu
diferenţele de curs valutar şi cele cu amortizări şi provizioane. Nivelul ridicat al acestor tipuri de
cheltuieli se datorează mediului economic instabil care se manifestă în ţara noastră.
Tabelul nr. 11
Nr. Categorii de cheltuieli Structura
crt. (mii lei) 2007 2008 2009
1 Cheltuieli privind mărfurile 37,11 41,19 43,00
2 Cheltuieli materiale 48,29 45,96 47,82
3 Lucrări şi servicii executate de 5,32 4,64 3,44
terţi
4 Impozite, taxe şi vărsăminte 1,63 0,74 0,25
assimilate
5 Cheltuieli cu personalul 5,71 6,00 4,51
6 Cheltuieli cu amortizările şi 1,94 1,46 0,98
provizioanele
7 CHELTUIELI DE 100,00 98,29 100,00 95,29 100,00 90,02
EXPLOATARE
8 CHELTUIELI FINANCIARE 1,48 4,58 9,75
9 CHELTUIELI 0,23 0,13 0,23
EXCEPTIONALE
10 TOTAL CHELTUIELI 100,00 100,00 100,00

Analiza structurală a cheltuielilor totale, conform evidenţei acestora în contul de profit şi

pierdere, relevă următoarele:
- cheltuielile de exploatare au scazut ca pondere de la 98,29% în 2007 la 95,29% în
2008 şi la 90,02% în 2009. Această scădere se datorează evoluţiei cheltuielilor financiare care cresc
foarte mult, ele fiind răspunzătoare de înregistrarea pierderilor. În sprijinul acestora se prezintă în
tabelul nr. 12 situaţia rezultatului brut din exploatare, financiar şi excepţional;

Tabelul nr. 12
Nr. Rezultat brut Realizări
crt. (mii lei)
2007 2008 2008/2007 2009 2009/2008

Rezultat din exploatare

1 - profit 10.570.831 6.152.849 58,21 5.219.809 84,84

23
 Rezultat financiar
2 - pierdere 3.908.469 15.816.466 404,67 7.634.201 48,27
Rezultat excepţional
- profit 704.280
3 - pierdere 815.114 - 131.284 -

Datele folosite în tabel sunt comparabile.

- cheltuielile excepţionale au o evoluţie fluctuantă, cauzată de plata unor penalităţi şi
amenzi.

Pentru analiză prezintă interes şi rata de eficienţă a cheltuielilor sau rata medie a cheltuielilor,
determinată cu ajutorul relaţiei:

Cheltuieli
Rch = * 100
CA

unde Rch este rata cheltuielilor.

În tabelul nr. 13 se prezintă valorile acestui indicator.

Tabelul nr. 13
Nr. Indicatori U.M. Realizări
2007 2008 2009
crt.
1 Cifra de afaceri mii lei 400.416.037 314.271.446 472.205.091
2 Cheltuieli cu mărfurile mii lei 144.865.506 148.005.455 237.872.004
3 Cheltuieli materiale mii lei 188.519.387 136.483.986 264.540.213
4 Cheltuieli cu personalul mii lei 22.285.083 21.558.241 24.959.496
5 Cheltuieli totale mii lei 397.218.371 377.066.892 614.509.890
6 Rata cheltuielilor cu mărfurile lei 361,79 470,95 503,75
la 1000 lei CA
7 Rata cheltuielilor materiale la lei 470,81 434,29 560,22
1000 lei CA
8 Rata cheltuielilor cu personalul lei 55,65 68,60 52,86
la 1000 lei CA
9 Rata cheltuielilor totale la 1000 lei 992,01 1.199,81 1.301,36
lei CA

Datele folosite în tabel sunt comparabile.

Se observă o înrăutăţire a acestor indicatori pe întreaga perioadă supusă analizei. În anii 2008 şi
2009 ei depăşesc cifra 1000 ceea ce indică faptul că societatea a înregistrat pierderi. Dinamica acesteia
reflectă “mişcările” produse în situaţia economico-financiară a firmei şi a mediului ambiant în care
aceasta acţionează.

24
 Analiza rentabilităţii

Analiza rentabilităţii poate fi realizată cu ajutorul a doi indicatori: profitul (ca indicator de
volum) şi rata rentabilităţii (indicator al mărimii relative a rentabilităţii). O importanţă deosebită o
reprezintă ratele rentabilităţii, întrucât exprimă gradul în care capitalul sau folosirea resurselor aduc
profit.
Pentru S.C. GALINA S.A .ratele rentabilităţii sunt calculare în tabelul nr. 14. Examinarea
informaţiilor din tabel arată o situaţie nefavorabilă din punct de vedere economic, în sensul că doar în
anul 2007 se obţine profit, ratele de rentabilitate fiind mici însă, iar în 2008 şi 2009 se obţine pierdere.
Tabelul nr. 14
Nr. Indicatori Realizări
2007 2008 2009
crt.
1 Rata rentabilităţii costurilor 0,90 - -
2 Rata rentabilităţii veniturilor 0,89 - -
3 Rata rentabilităţii economice 2,82 - -
54 Rata rentabilităţii financiare 5,44 - -

Formulele de calcul utilizate sunt:

Pnet
Rc = * 100
[Link]

Pnet
Rv = * 100
Ven .totale

Pnet
Re = * 100
Atotale

Pnet
Rc = Kpr * 100

Unde:

Rc = rata rentabilităţii costurilor

Rv = rata rentabilităţii veniturilor
Re = rata rentabilităţii economice
Rc = rata rentabilităţii financiare
Pnet = profit net
[Link] = cheltuieli totale
[Link] = venituri totale
Atotale = active totale

25
Kpr = capital propriu

Evoluţia ratelor rentabilităţii se datorează creşterii mai rapide a costurilor în comparaţie cu

veniturile, ceea ce determină înregistrarea de pierderi. Din analizele anterioare se observă că influenţa
cea mai mare în acest sens o au cheltuielile financiare care cresc foarte mult.

3. CREAREA UNUI PRODUS NOU

3.1 Justificarea deciziei de a crea un produs nou

3.1.1. Necesitatea creării unui produs nou

Odată ce firma a segmentat cu atenţie piaţa, a ales categoriile de consumator vizate şi a

determinat poziţionarea de marketing dorită, ea este pregatită să creeze şi să lanseze pe piată produse
corespunzatoare şi, se speră, de succes.
Orice firmă trebuie să creeze produse noi. Înlocuirea produselor are drept scop menţinerea sau
creşterea volumului vânzărilor viitoare. În plus, cumpărătorii doresc produse noi, iar concurenţii vor
face totul pentru a le oferi. Reînnoirea şi multiplicarea sortimentului de produse în cadrul pieţei
bunurilor reprezintă o reflectare a modificărilor care intervin în nevoile utilizatorilor, în mecanismul
formării şi satisfacerii cererii. Procesul de cumpărare este precedat de un proces de informare şi
documentare. În relaţie cu acesta producătorul trebuie să aibă în vedere că deprecierea fizică, scăderea
utilităţii unui produs este amplificată continuu de deprecierea funcţională, în special prin apariţia de
noi produse [12].
În condiţiile concurenţei puternice din zilele noastre, firmele care nu reuşesc să creeze produse
noi se expun unui mare risc. Produsele lor existente sunt vulnerabile la modificarea nevoilor şi
gusturilor consumatorilor, la apariţia de noi tehnologii, la scurtarea ciclului de viată al produselor şi la
intensificarea concurenţei pe plan intern şi internaţional.
De aceea, preocupările întreprinderilor pentru cercetarea şi dezvoltarea de noi produse s-au
intensificat în perioada contemporană. Către această activitate se îndreaptă tot mai multe investitii, iar
numărul personalului angajat cunoaşte o continuă creştere. La nivelul pieţei produselor alimentare,
efectele unei asemenea politici se manifestă prin creşterea explozivă a numărului produselor noi.
Principalii factori care determină o astfel de evoluţie sunt progresul ştiinţific şi tehnic, modificarea
cerinţelor de consum ale populaţiei, concurenţa între întreprinderi şi caracterul limitat al resurselor
tradiţionale de materii prime [6].

26
 Progresul ştiinţific şi tehnic deţine un rol major în identificarea soluţiilor şi ideilor necesare
dezvoltării de noi produse. Implementarea noutăţilor din domeniul ştiinţei şi tehnicii în producţia şi
comercializarea produselor alimentare se concretizează în apariţia de noi tehnologii sau perfecţionarea
celor existente, crearea de noi ingrediente sau aditivi, valorificarea superioară a materiilor prime
tradiţionale etc. Obiectivele urmărite se referă, în general, la obţinerea de produse de calitate cât mai
bună sau scăderea preţului de producţie. Caracterul limitat al resurselor mai poate adauga la
obiectivele generale enunţate probleme legate de valorificarea superioară a resurselor existente ori
identificarea şi utilizarea unor resurse neconvenţionale.
Dimensiunea mică sau mijlocie a majorităţii întreprinderilor din industria alimentară reprezintă
un obstacol serios în calea accesului acestora la noile tehnologii. Investiţiile foarte mari pe care le
presupune implementarea noilor tehnologii şi cerinţele ridicate privind calificarea personalului
reprezintă principalele bariere în calea penetrării rapide a acestora în domeniul alimentar.

3.3. Probleme ce apar în procesul de elaborare a unui produs nou şi modele economico –
matematice care pot fi utilizate în rezolvarea acestora

 Estimarea vânzărilor noului produs se poate realiza prin studierea vânzărilor produselor
similare cu produsul nou (în cazul în care acestea există). Se determină ciclul de viată al acestora şi
gradul în care acestea sunt acceptate de piaţă. Scopul acestei analize este de a determina gradul de
acceptare pe piaţă a unui produs asemănător (produsul nou). Aceasta poate fi realizată cu ajutorul
modelului Brown de nivelare exponenţială.
 Determinarea duratei medii de realizare a unui produs nou în cazul în care fabricaţia acestuia
se realizează cu ajutorul unui utilaj nou. Aceasta se poate realiza cu ajutorul metodei Monte Carlo. Se
utilizează timpii de muncă necesari operaţiilor.
 Determinarea viitorului program de producţie (ce include produsul nou) şi minimizarea
cheltuielilor şi/sau maximizarea profitului (se are în vedere cererea existentă pe piaţă, capacitatea de
producţie existentă, personalul angajat, faptul dacă acesta din urmă trebuie suplimentat). Modelul ce
poate fi folosit este cel de programare liniară;
 Determinarea reţetei de fabricaţie a produsului nou cu scopul minimizării cheltuielilor
materiale directe. Se ştie că reţeta unui produs este formată din anumite cantităţi de ingrediente. Unele
din acestea pot varia între anumite limite. În cazul produselor alimentare există anumite restricţii
impuse de către societatea comercială care le fabrică sau de către stat. Se poate utiliza modelului de
programare liniară;

27
 Determinarea structurii viitoare de producţie se poate realiza prin folosirea mulţimilor vagi
atunci când obiectivul problemei şi restricţiile au fost formulate imprecis. Trecerea de la exprimarea
imprecisă la o exprimare cantitativă algoritmizabilă se face asociind fiecărui obiectiv şi fiecărei
restricţii o mulţime vagă (fuzzy) [14];
 Calculul necesarului de resurse materiale şi umane pentru produsul nou pe baza normelor din
fişele tehnologice se poate realiza utilizând modelul matricii exploziilor sumarizate;
 Calculul efectelor economice în cazul în care pentru realizarea produsului nou este necesară
efectuarea unor investiţii. Se poate utiliza principiul optimalităţii al lui Bellman;
 Calcului duratei de execuţie a unei actiuni complexe în cazul în care duratele de execuţie a
activităţilor nu sunt deterministe. Această problemă poate fi realizată cu ajutorul modelului PERT. De
asemenea, se poate realiza şi simularea activităţilor. Datele de intrare sunt duratele de execuţie a
fiecărei activităţi (exprimate ca: durata optimistă, durata pesimistă şi durata cea mai probabilă) precum
şi succesiunea acestora în timp;
 Calcului duratei de execuţie a unei acţiuni complexe cazul în care duratele de execuţie a
activităţilor sunt deterministe cu ajutorul modelului ADC;
 Determinarea influenţei costurilor asupra duratelor se poate afla cu ajutorul modelului ADC –
cost. Pe lângă informaţiile prezentate mai sus este necesară şi luarea în considerare a costurilor fiecărei
activităţi atunci când aceasta se desfăşoară normal precum şi costurile când acestea sunt urgentate;
 Calculul profitului maxim probabil care se obţine ca urmare a introducerii în fabricaţie a
produsului nou se poate realiza cu ajutorul arborelui decizional. De asemenea, se poate realiza şi
simularea;
 Previzionarea cash – flow-lui pentru produsul nou se poate realiza cu ajutorul simulării Monte
Carlo. Cash – flow-ul reprezintă un tablou al încasărilor şi plăţilor efective ale întreprinderii atât
pentru o perioadă din trecut, cât şi pentru un orizont viitor. În cazul previziunii vânzărilor, pentru
realizarea producţiei marfă defalcate pe luni calendaristice se pot folosi prognozele realizate de
departamentul de marketing al societăţii. Cheltuielile efective ale întreprinderii (costurile de producţie,
costurile indirecte, alte cheltuieli) se preiau din evidenţele specifice furnizate de compartimentul
financiar – contabil. Se calculează indicii de realizare prin raportarea celui planificat la cel realizat.
Aceşti indici reprezintă datele de intrare în procesul de simulare. [14]

28
 3.4. Etapele procesului de creare a produsului nou

Crearea oricărui produs nou reprezintă un proces însoţit de un nivel mai ridicat sau mai scăzut de
risc. Tendinţa oricărei întreprinderi de a micşora riscul asumat prin dezvoltarea unui produs nou a
condus la adoptarea unor scheme de abordare a procesului. Deşi acestea prezintă particularităţi de la
un domeniu la altul sau de la o întreprindere la alta, se pot identifica unele activităţi general valabile.
R. G. Cooper [20] a dezvoltat un model al procesului de creare de noi produse ce ar trebui să
conducă la crearea unui produs nou de succes. Acesta constă din şapte etape, fiecare încorporând mai
multe activităţii. În cadrul tuturor fazelor se insistă asupra importanţei interacţiunii dintre marketing şi
activităţile tehnice, productive. Implicarea organizaţiei în proiect creşte gradual, odată cu trecerea la o
noua fază. Fiecare fază se termină cu evaluarea activităţilor desfăşurate în cadrul ei, determinând astfel
continuitatea proiectului. Modelul este orientat către piaţă: informaţiile sunt preluate de pe piaţă pe
parcursul întregului proiect.
Etapele şi activităţile urmărite sunt:
1. Ideea
- generarea ideilor,
- selectarea ideii
2. Evaluarea preliminară
- teste preliminare tehnice
- teste preliminare de piaţă
- evaluarea etapei
3. Elaborarea conceptului
- identificarea conceptului în domeniul marketingului (Cercetări de piaţă)
- generarea conceptului tehnic
- testarea conceptului (Teste de marketing)
- evaluarea etapei
4. Elaborarea produsului
- dezvoltarea produsului (design si prototip)
- elaborarea strategiei de marketing
- evaluarea etapei

5. Testarea activităţilor ce vor fi implicate

29
 - testarea prototipului în fabrică
- testarea prototipului cu consumatorii
- evaluarea etapei
6. Proba produsului
- finalizarea designului
- producţie de probă
- finalizarea planului de marketing
- test de piaţă
- analiza precomercială a afacerii
7. Lansare si comercializare
- producţie
- lansarea pe piaţă
- comercializare

Determinarea profitului care se obţine se face în funcţie de cantitatea care se poate vinde. Atât
preţul cât şi cantităţiile stabilite sunt mărimi probabiliste. Cantitatea depinde de apariţia unuia sau a
mai multor produse similare sau identice ale competitorilor, starea pietei (favorabilă sau nefavorabilă),
preţul competitorilor în cazul în care aceştia apar. Pentru aprecierea profitului, luând în considerare
factorii de mediu dar şi cei interni, profitul realizat în cazul produselor asemănătoare, se poate realiza
un arbore decizional.
În cazul în care nu apare un produs competiţional, profitul estimat a se obţine pe o perioandă de
un an este prezentat în tabelul nr. 27:
Tabelul nr. 27
Cantitate ce poate Profit Cost
Preţ Angst Profit
fi vândută de Angst unitar promovare
(lei) total (lei)
(kg) (lei) (lei)
Mic 94.738 2.572 171.494.965
Mijlociu 83.592 8.574 72.200.000 644.549.898
Mare 52.013 15.434 730.559.885

Cantitatea ce poate fi vândută de S.C. GALINA S.A. a fost estimată prin consultarea Directorului
de vânzări al societăţii având în vedere cantităţiile care au fost vândute din produsele: cremwurst cu
caşcaval (preţ mic), chilly grill (preţ mediu), cârnaţi gama Fitness (preţ mare) pe o perioadă de un an.
Profitul a fost obţinut utilizând următoarea formulă:
Profit total = Cantitate ce poate fi vândută * Profit unitar – Cost promovare
Costul cu promovarea a fost obţinut prin consultarea unei firme de publicitate.

30
 Există următoarele situaţii dacă societatea optează pentru un preţ mic, mijlociu sau mare şi apare
produs competiţional:

31
 Tabelul nr. 28

Momentul de
Cantitate ce Procent piaţă Cantitate ce poate Profit Cost
apariţie a Preţ Profit
poate fi vândută estimat pentru fi vândută de Angst unitar promovare
produsului competitori total (lei)
pe piaţă (kg) Angst (kg) (lei) (lei)
competitor
mare 53,88% 89.165 2.572 157.159.967
Preţ mic Angst

După mijlociu 165.500 49,39% 81.734 2.572 72.200.000 138.046.637

mic 34,79% 57.586 2.572 75.928.312
mare 47,70% 78.948 2.572 150.734.138
Simultan mijlociu 165.500 43,77% 72.446 2.572 52.345.000 134.009.973
mic 32,55% 53.870 2.572 86.226.647
mare 44,22% 73.189 2.572 148.556.306
Înainte mijlociu 165.500 36,48% 60.372 2.572 39.710.000 115.585.811
mic 32,44% 53.685 2.572 98.383.814
Tabelul nr. 29

Momentul de
Cantitate ce Procent piaţă Cantitate ce poate Profit Cost
apariţie a Preţ Profit
poate fi vândută estimat pentru fi vândută de Angst unitar promovare
produsului competitori total (lei)
pe piaţă (kg) Angst (kg) (lei) (lei)
competitor
Preţ mijlociu Angst

mare 47,14% 78.019 8.574 596.766.571

După mijlociu 165.500 38,16% 63.158 8.574 72.200.000 469.344.367
mic 21,33% 35.294 8.574 230.427.735
mare 45,12% 74.676 8.574 587.951.575
Simultan mijlociu 165.500 35,92% 59.443 8.574 52.345.000 457.343.816
mic 16,84% 27.864 8.574 186.571.633
Înainte mare 165.500 43,77% 72.446 8.574 39.710.000 581.473.245

32
 mijlociu 32,55% 53.870 8.574 422.195.490
mic 23,57% 39.010 8.574 294.773.286

Tabelul nr. 30

Momentul de
Cantitate ce Procent piaţă Cantitate ce poate Profit Cost
apariţie a Preţ Profit
poate fi vândută estimat pentru fi vândută de Angst unitar promovare
produsului competitori total (lei)
pe piaţă (kg) Angst (kg) (lei) (lei)
competitor
mare 26,94% 44.582 15.434 615.879.902
Preţ mare Angst

După mijlociu 165.500 16,61% 27.492 15.434 72.200.000 352.115.939

mic 4,27% 7.059 15.434 36.745.984
mare 24,69% 40.867 15.434 578.394.910
Simultan mijlociu 165.500 14,37% 23.777 15.434 52.345.000 314.630.948
mic 3,82% 6.316 15.434 45.132.986
Înainte 165.500 39.710.000
mare 21,44% 35.480 15.434 507.886.922
mijlociu 10,21% 16.904 15.434 221.186.963

33
 mic 3,14% 5.201 15.434 40.565.989

Notă: cantităţile ce pot fi vândute sunt multiple de cantitatea ce poate fi produsă într-o şarjă (185,76 kg).

34
 Pentru determinarea cantităţilor, preţului şi a profitului total s-a folosit aceeaşi procedură ca în

cazul tabelului nr. 27. Cantitatea ce poate fi vândută pe piaţă s-a apreciat folosind situaţiile statistice

ale firmei pe o perioadă de un an (cantitate şi cotă de piaţă estimată de către S.C. GALINA S.A.),

astfel:

- Cremwurst afumat: 65.573 kg, cotă piaţă – 22%

- Fleischkaese: 33.251 kg, cotă piaţă – 35%
- Cârnaţi de bere: 48.669 kg, cotă piaţă – 47%
Cantitatea ce poate fi vândută pe piaţă s-a caluculat cu următoarea formulă:
Cantitate ce poate fi vândută pe piaţă = {Σ[cantitate*(100/cota de piaţă)]}/3
Procentul de piaţă estimat pentru S.C. GALINA S.A. se calculează cu următoarea formulă:

Procent piaţă = Cantitate ce poate fi vândută de Angst / Cantitate ce poate fi vândută pe piaţă
Costul mesei oferite la petrecerea organizată cu scopul generării unor idei de produs nou este în
valoarea de 7.250.000 lei.
Costurile cu stimulentele la salariu a celor cinci componenţi ai echipei sunt în valoare de
15.000.000 lei.

Analiza de senzitivitate
Analiza de senzitivitate constă în recalcularea soluţiei optime atunci când se modifică unele din
condiţiile iniţiale. În cazul în care marja de profit pentru stabilirea unui preţ mic creşte la 5% iar cea
pentru stabilirea unui preţ mare scade la 15%, rezultă situaţia prezentată în Anexele nr. 8, 9, 10 şi 11.

1. Elaborarea strategiei de marketing

Identificarea problemei
Pentru realizarea strategiei de marketing, responsabilul cu această activitate trebuie să cunoască
care este cea mai bună strategie care trebuie urmată pentru a obţine profit maxim şi care are asociat
riscul cel mai mic.

35
 Mod de rezolvare
Pentru identificarea speranţei matematice a profitului (profitul maxim probabil) se poate utiliza
metoda arborilor decizionali. Pentru determinarea strategiei care are cel mai scăzut nivel de risc se
utilizează instrumentul @RISK.

Modelul economico-matematic
Cu ajutorul arborilor decizionali se pot modela o serie de succesiuni decizionale. Luarea în
considerare a riscului ca mijloc de raţionalizare a deciziilor impune conceperea şi exercitarea funcţiilor
procesului de management prin construirea unor strategii eficiente orientate spre maximizarea unor
indicatori sau a unor funcţii agregate de eficienţă. Procesul de fundamentare a deciziei în condiţii de
risc şi incertitudine presupune identificarea unor variante decizionale şi a stărilor naturii, estimarea
probabilităţilor asociate acestor stări şi estimarea consecinţelor economice finale.
Procesul decizional constă în identificarea şi alegerea variantelor de a acţiona în conformitate cu
cerinţele impuse de un context dat. Elementele de bază ale procesului decizional în cazul evaluării
unicriteriale a consecinţelor sunt prezentate în tabelul nr. 31.
Tabelul nr. 31

Variantele Stările naturii

θ1 θ2 … θj … θn
decizionale P(θ1) P(θ2) P(θj) P(θn)
a1 V(a1, θ1) V(a1, θ2) V(a1, θj) V(a1, θn)
… … … … …
ai V(ai, θ1) V(ai, θ2) V(ai, θj) V(a1, θn)
… … … … …
am V(am, θ1) V(am, θ2) V(am, θj) V(a1, θn)

V(ai, θj) reprezintă rezultatul estimat ca urmare a adoptării variantei decizionale a i în condiţiile
stării naturii θj. În continuare se va considera că rezultatul estimat este de tip profit exprimat în
anumite unităţi monetare (u.m.).
Probabilităţile P(θj) de realizare ale stărilor naturii θj, P(θj)≥0, ∑j P(θj)=1,…,n pot fi determinate
subiectiv, prin analiza datelor istorice sau prin consultarea unor alte surse.
Dacă decidentul hotăreşte să folosească criteriul speranţei matematice (valoarea medie aşteptată)
va fi necesar să calculeze speranţa matematică asociată fiecărei variante decizionale ai:
n

E(ai) = 
j 1
P(θj) V(ai, θj), pentru i = 1,…,m
şi apoi să aleagă varianta cu speranţa matematică maximă.

36
În problemele în care atitudinea faţă de risc a decidentului nu este considerată importantă, criteriul

speranţei matematice este în general preferat altor criterii de decizie deoarece speranţa matematică

utilizează toate informaţiile disponibile în procesul decizional.

În cazul în care atitudinea faţă de risc este importantă se poate folosi criteriul dominanţei [9].
Criteriul dominanţei
Se pot defini trei tipuri de dominanţă: dominanţa în raport cu rezultatele, dominanţa în raport cu stările

naturii şi dominanţa probabilistă sau stochastică.

 Dominanţa în raport cu rezultatele se pune în evidenţă atunci când cel mai rău rezultat al unei
variante decizionale este cel puţin tot atât de bun ca cel mai bun rezultat al unei alte variante
decizionale. Varianta ai domină în raport cu rezultatele varianta ah dacă:
min V(ai, θj) ≥ maxV(ah, θj) , j = 1,…,n
 Dominanţa în raport cu stările naturii există când pentru fiecare stare a naturii, rezultatul unei
variante decizionale este egal sau mai bun dacât rezultatul altei variante. Deci, varianta ai domină în
raport cu stările naturii varianta ah dacă:
V(ai, θj) ≥ V(ah, θj) , V θj, j = 1,…,n
 Dominanţa probabilistă sau stochastică. Varianta ai domină probabilist altă variantă decizională
ah dacă:
P(V(ai, θj) ≥ Xk) ≥ P(V(ah, θj) ≥ Xk), V θj, j = 1,…,n, V Xk, k=1,…,mxn
unde valoriile Xk se obţin prin prin ordonarea crescatoare a tuturor valorilor V(a i, θj), i=1,…,m, j=1,
…,n.
Probabilităţile P(V(ai, θj) ≥ Xk), V θj, j = 1,…,n, V Xk, k=1,…,mxn, sunt probabilităţile cumulate
ale stărilor naturii asociate variantei a i şi definesc profilul de risc al variantei a i deoarece reprezintă
riscul pe care decidentul şi-l asumă prin alegerea acestei variante decizionale.
Observaţie. Dacă varianta ai este dominantă în raport cu rezultatele atunci ea este dominantă atât
în raport cu stările naturii cât şi probabilistic, dar invers nu este adevărat. De asemenea, dacă varianta
ai domină varianta ah, atunci E(ai) ≥ E(ah), dar reversul nu este adevărat.[9]
Dominanţa în arborii decezionali

37
 O serie de procese decizionale presupun adoptarea unor succesiuni de decizii interdependente
influenţate de succesiuni de stări ale naturii. În aceste situaţii se pot dovedi foarte utili arborii
decizionali.
Un arbore decizional constă în reprezentarea cronologică a procesului decizional printr-un grafic
reţea tip arbore care utilizează două tipuri de noduri: noduri de tip decizie (D) din care pornesc
variantele decizionale disponibile la un moment dat şi noduri de tip eveniment (C), din care pornesc
stările naturii asociate de decident fiecărei variante decizionale. Nodul iniţial al arborelui corespunde
momentului curent de timp, iar celelalte noduri se vor referi la momente de timp viitor în raport cu
nodul iniţial. Pentru ficare drum care leaga nodul iniţial de un nod final al arborelui trebuie estimat
rezultatul condiţionat de stările naturii de pe acel drum. Decizia care rezultă din analiza arborelui
decizional nu este o decizie fixă ci mai degrabă o strategie.
O strategie în arborele decizional poate fi definită ca o mulţime de decizii care determină
complet modul de acţiune al decidentului.
Criteriul dominanţei poate fi aplicat pentru eliminarea strategiilor dominate, analiza profilurilor
de risc ale strategiilor disponibile şi găsirea strategiei dominante dacă aceasta există.
Pentru aplicarea criteriului dominanţei în analiza arborilor decizionali se recomandă următoarea
procedură:
1. Se estimează rezultatul condiţionat asociat deciziilor şi stărilor naturii de pe fiecare drum care

uneşte nodul iniţial al arborelui cu fiecare nod final;

2. Se ordonează crescător rezultatele condiţionate estimate în etapa 1;

3. Se determină probabilitatea de realizare simultană a stărilor naturii asociate fiecărui rezultat
condiţionat din şirul ordonat la etapa 2;
4. Se definesc strategiile posibile furnizate de arborele decizional;
5. Se determină distribuţiile de probabilitate cumulată sau profilurile de risc asociate rezultatelor
condiţionate ale fiecărei strategii identificate la etapa 4;
6. Se utilizează criteriul dominanţei pentru analiza strategiilor. Se reprezintă grafic profilurile de risc
pentru a determina strategiile dominate şi strategia dominantă dacă aceasta există.[9]

38
 În cazul SC GALINA SA, decizia pentru elaborarea strategiei de marketing se referă într-o
prima fază la intorducerea pe piaţă a noului produs (A11) sau la neintroducerea pe piaţă a acestuia
(A12).
Se consideră următoarele patru stări ale naturii:
S11 – nu apare produs competitiv (probabilitate 0,3);
S12 – apare produs competitiv după ce SC GALINA SA şi-a lansat produsul pe piaţă (probabilitate
0,5);
S13 – se lansează produs competitiv pe piaţă simultan cu produsul SC GALINA SA (probabilitate
0,15);
S14 – apare produs competitiv înainte de lansarea produsului SC GALINA SA (probabilitate 0,05).
Într-o fază următoare se decide dacă preţul produsului va fi mare (A21), mijlociu (A22) sau
mic (A23). Stările naturii asociate acestor decizii sunt:
S21 – preţ competitor mare;
S22 – preţ competitor mediu;
S23 – preţ competitor mic.
Modul de stabilire a probabilităţilor
Probabilitatatea de a apărea pe piaţă unul sau mai multe produse asemănătoare sau identice ale
concurenţilor a fost calculată în tabelul nr. 23.
În ceea ce priveşte stabilirea preţului de către competitor / competitori, s-a avut în vedere
preţurile acestora pentru produse similare sau acelaşi tip de produse comercializate de către firme.
Aceste preţuri sunt prezentate în lei în tabelul nr. 32:
Tabelul nr. 32
Cabanos Rafaello Ifantis Angst Caroli Fox
75.400 82.100 82.700 83.600 88.300
Olteneşti Rafaello Ifantis Prod Caroli Angst Speed
Mezelar
79.700 85.400 86.500 92.100 93.500 94.300
Cârnaţi Rafaello Angst Speed Caroli Fox
semiafumaţi
87.800 88.200 88.800 95.500 104.200

În cazul în care SC GALINA SA practică preţuri mari (cârnaţi Olteneşti) se constată că există o
probabilitate de 0,4 ca preţurile competitorilor să fie mari, 0,4 ca preţurile acestora să fie medii şi 0,2
ca preţurile acestora să fie mici.

39
 În cazul în care SC GALINA SA practică preţuri medii (cârnaţi Cabanos) se constată că există
o probabilitate de 0,25 ca preţurile competitorilor să fie mari, 0,5 ca preţurile acestora să fie medii şi
0,25 ca preţurile acestora să fie mici.
În cazul în care SC GALINA SA practică preţuri mici (cârnaţi semiafumaţi) se constată că
exista o probabilitate de 0,25 ca preţurile competitorilor să fie mari, 0,25 ca preţurile acestora să fie
medii şi 0,5 ca preţurile acestora să fie mici.
Profitul estimat a fost calculat în tabelele nr. 28, 29, 30.
Datele introduse pentru construirea arborelui decizional sunt prezentate în Anexa nr. 3.

Arborele decizional aferent este prezentat în Figura nr. 2.

40
41
 Figura nr. 2

În urma analizei raportului (Anexa nr. 4) se desprinde urmatoarea strategie ce poate fi urmărită
de către societate: în cazul în care nu apare produs competitiv, produsul va fi comercializat la un preţ
mare (101.178 lei/kg), caz în care firma işi propune să vândă 52.014 kg. În cazul în care apare produs
competitiv, societatea îşi propune să comercializeze produsul la preţ mediu (94.318 lei/kg), firma
propunându-şi să vândă 78.019 kg.

Analiza senzitivităţii
Analiza de senzitivitate constă în recalcularea soluţiei optime atunci când se modifică unele din
condiţiile iniţiale. Pentru aceasta am luat în considerare variaţia probabilităţilor de apariţie a
produsului competitiv. Astfel, datele de intrare sunt prezentate în tabelul din Anexa nr. 5.
Din analiza datelor de ieşire prezentate în Anexa nr. 6 şi Anexa nr. 7 rezultă că, dacă
probabilitatea de apariţie a unui produs competitiv creşte, profitul maxim aşteptat va scădea. Astfel, în
cazul SC GALINA SA acesta scade de la 524.756,75 mii lei la 492.799,91 mii lei dar strategia care se
poate urmări este tot acea de a introduce produsul la preţ mediu în cazul în care apare produs
competitiv şi la preţ mare în cazul în care produsul competitiv nu apare.

Identificarea strategiilor în arborii decizionali

În arborele decizional se pot identifica următoarele strategii:
Strategia 1: Nu se introduce produsul nou pe piaţă.
Strategia 2: Se introduce produsul nou; dacă nu apare produs competitiv se stabileşte preţ mare, dacă
apare produs competitiv după lansarea produsului firmei GALINA SA, se introduce la preţ mare, dacă
apare simultan, se introduce la preţ mediu, dacă apare înainte, se introduce la preţ mediu;
Strategia 3: Se introduce produsul nou; dacă nu apare produs competitiv se stabileşte preţ mare, dacă
apare produs competitiv după lansarea produsului firmei GALINA SA, se introduce la preţ mediu,
dacă apare simultan, se introduce la preţ mediu, dacă apare înainte, se introduce la preţ mediu;
Strategia 4: Se introduce produsul nou; dacă nu apare produs competitiv se stabileşte preţ mare, dacă
apare produs competitiv după lansarea produsului firmei GALINA SA, se introduce la preţ mic, dacă
apare simultan, se introduce la preţ mediu, dacă apare înainte, se introduce la preţ mediu;

42
 Nu se iau in considerare strategiile ce desemnează lansarea la preţ mic a produsului în cazul în
care apare produs competitiv înainte sau simultan deoarece aceste strategii sunt dominate.
Nu se iau în considerare nici strategiile în care preţul de vânzare fixat pentru produsul nou este
mare în cazul în care apare produs competitiv înainte sau simultan deoarece, în astfel de cazuri,
societatea GALINA SA preferă să fixeze preţ mediu.
Probabilităţile simultane şi probabilităţile cumulate în cazul unor distribuţii discrete ale
profiturilor estimate pentru strategiile 2,3 şi 4 sunt prezentate în Tabelul nr. 33 şi Figura nr. 3.
Tabelul nr. 33
Profitul
Strategia 2 Strategia 3 Strategia 4
condiţionat
mii lei P(profit=Xk) P(profit>Xk) P(profit=Xk) P(profit>Xk) P(profit=Xk) P(profit>Xk)
36.746 0,1000 1,0000 0,0000 1,0000 0,0000 1,0000
75.928 0,0000 0,9000 0,0000 1,0000 0,2500 1,0000
138.047 0,0000 0,9000 0,0000 1,0000 0,1250 0,7500
157.160 0,0000 0,9000 0,0000 1,0000 0,1250 0,6250
186.572 0,0375 0,9000 0,0375 1,0000 0,0375 0,5000
230.428 0,0000 0,8625 0,1250 0,9625 0,0000 0,4625
294.773 0,0125 0,8625 0,0125 0,8375 0,0125 0,4625
352.116 0,2007 0,8500 0,0000 0,8250 0,0000 0,4500
422.195 0,0250 0,6500 0,0250 0,8250 0,0250 0,4500
457.344 0,0750 0,6250 0,0750 0,8000 0,0750 0,4250
469.344 0,0000 0,5500 0,2500 0,7250 0,0000 0,3500
581.473 0,0125 0,5500 0,0125 0,4750 0,0125 0,3500
587.952 0,0375 0,5375 0,0375 0,4625 0,0375 0,3375
596.767 0,0000 0,5000 0,1250 0,4250 0,0000 0,3000
615.880 0,2007 0,5000 0,0000 0,3000 0,0000 0,3000
730.560 0,3000 0,3000 0,3000 0,3000 0,3000 0,3000

După cum se observă din figura nr. 3 se poate accepta că strategia 3 domină stochastic celelalte
strategii pentru valori ale profitului mai mici de 581.473 mii lei iar strategia 2 domină celelalte
strategii pentru valori ale profitului cuprinse între 581.473 mii lei şi 730.560 mii lei.

43
 Figura nr. 3

Simularea profilurilor de risc ale strategiilor de lansare a unui produs nou

Simualarea arborilor decizionali se poate realiza cu pachetul de programe @RISK care
funcţionează ca un intrument “add-in” al programelor de calcul tabelar Excel sau 1-2-3. În @RISK,
valorile incerte ale arborilor decizionali pot fi descrise prin funcţii de distribuţie.
Aceasta se poate realiza prin înlocuirea distribuţiilor discrete ale profiturilor asociate strategiilor
2, 3, 4 cu funcţii continue de distribuţie.
În acest scop se va utiliza funcţia CUMUL a lui @RISK cu forma generală:

CUMUL(minim,maxim,{X1,X2,…,Xn},{P(profit≤X1),P(profit≤X2),…,P(profit≤Xn)})

unde probabilitatea P(profit≤minim)=0, iar probabilitatea P(profit≤maxim)=1.

Funcţiile de distribuţie ale celor trei strategii vor fi introduse în trei celule ale unei foi de calcul
Excel:

A1:RiskCumul(36745;730560;
{36746;186572;294773;352116;422195;457344;581473;587952;615880};
{0,1;0,1375;0,15;0,35;0,375;0,45;0,4625;0,5;0,7})

44
 A2:RiskCumul(36745;730560;
{186572;230428;294773;422195;457344;469344;581473;587952;596767};
{0,0375;0,1625;0,175;0,2;0,275;0,525;0,5375;0,575;0,7})
A3:RiskCumul(36745;730560;
{75928;138047;157160;186572;294773;422195;457344;581473;587952};
{0,25;0,375;0,5;0,5375;0,55;0,575;0,65;0,6625;0,7})

Rezultatele simulării sunt distribuţiile de probabilitate pentru profiturile ce s-ar putea obtine prin
fiecare din cele trei strategii. Figura nr. 4 conţine graficul realizat de @RISK pentru profilurile de risc
simulate.
Strategia 3 domina stochastic celelalte strategii pentru valori ale profitului mai mici de 581.473
mii lei deoarece, pentru aceste valori, curba sa cumulativă se suprapune sau este deasupra celorlalte
curbe cumulative, iar strategia 2 domină celelalte strategii pentru valori ale profitului cuprinse între
581.473 mii lei şi 730.560 mii lei, pentru că, pentru aceste valori, curba sa cumulativă este deasupra
celorlalte curbe cumulative.
De exemplu, probabilitatea P(profit≥ 500.000 mii lei) este 0.4 pentru strategia 4, 0.6 pentru
strategia 2 şi 0.8 pentru strategia 3.
Figura nr. 4

45
 Conţinutul strategiei de marketing

Piaţa – ţintă pentru noul produs o constituie familiile receptive la un produs nou, din carne, bogat
în proteine şi cu un conţinut mai scăzut în grăsime în comparaţie cu celelalte produse de acest tip
existente pe piaţă. Produsul va fi caracterizat, ca şi celelalte produse ale societăţii GALINA SA, printr-
o foarte bună calitate. În cazul în care nu apare produs competitiv, produsul va fi comercializat la un
preţ mare (101.178 lei/kg), caz în care firma îşi propune să vândă 52.014 kg. În cazul în care apare
produs competitiv, societatea îşi propune să lanseze prima produsul pe piaţă, acesta fiind comercializat
la preţ mediu (94.318 lei/kg), firma propunându-şi să vândă 78.019 kg.
Produsul va fi comercializat la kilogram sub forma de bucăţi de formă cilindrică, 5 x 1.5 cm,
20g/bucata. Membrana este naturală, curată, uscată, aderentă la compoziţie, înveliş continuu,
nedeteriorat. Procentul maxim de grăsime va fi de 22%.
Produsul va fi comercializat atât în cadrul magazinelor firmei cât şi în cadrul celorlalte
magazine cu care societatea are contracte. Bugetul pentru promovarea vânzărilor pentru primul an va
fi de 72.200.000 lei. Publicitatea se va face prin intermediul pliantelor, cataloagelor şi pungilor
imprimate cu descrierea produsului nou. Acestea se vor realiza prin intermediul unei firme de
publicitate. Pentru testarea pe piaţă a produsului dar şi pentru reclama vor fi realizate activităţi de
sampling. Bugetul unei astfel de campanii este de 15.000.000 lei.
Firma intentionează să câştige o cotă de piaţă de 47%. Pentru aceasta, calitatea produsului va fi
încă de la început ridicată şi va fi îmbunătătiţă pe parcurs dacă este nevoie.
Produsul va fi lansat pe piaţă la 1 octombrie deoarece, începând cu această lună, creşte
consumul de produse din carne. De asemenea, se are în vedere că produsul va fi cunoscut pe piaţă
până în preajma sărbatorilor de iarnă când consumul din aceste produse creşte substanţial.

2. Elaborare prototip

Elaborarea prototipului va dura opt ore. Se va realiza o şarjă care are ca rezultat 185,76 kg
produs finit. Se urmăreşte procesul tehnologic şi se înregistrează disfunctionalităţile apărute.

46
 Procesul tehnologic pentru acest produs este:

TRANSARE → TOCARE → UMPLERE → FIERBERE → AFUMARE

3. Testare prototip fabrică

Testarea prototipului în fabrică implică oferirea de mostre ale produsului angajaţilor. Se va

înregistra reacţia acestora precum şi sugestiile lor. În funcţie de acestea se decide dacă reţeta
produsului va fi modificată sau nu.

4. Testare prototip piaţă

În cadrul acestei etape se realizează o activitate de sampling care durează opt zile. Această
activitate constă în angajarea unor promoteri care oferă clienţilor spre degustare mostre de produs. Se
urmareşte reacţia acestora şi se înregistrează sugestiile pe care ei le fac cu privire la îmbunătăţirea
produsului. În urma centralizării acestor informaţii se decide dacă reţeta produsului va fi modificată.

5. Finalizare plan marketing

Expunerea introductivă:
S.C. GALINA S.A îşi propune să amplifice un puncte forte al societăţii şi anume acela de a
îmbogăţi continuu nomenclatorul de producţie. De asemenea, există în cadrul societăţii capacităţi de
producţie neutilizate. Amplificarea acestui puncte forte precum şi utilizarea mai completă a capacităţii
de producţie poate fi realizată prin introducerea unui produs nou în fabricaţie. Această decizie este
susţinută şi de tendinţa care există în domeniu precum şi de manifestarea necesităţilor consumatorilor
în prezent. Prin introducerea produsului nou se urmăreşte creşterea cifrei de afaceri a firmei cu 1,5%
(7.358.596 mii lei = 94.318 lei/kg * 78019 kg) şi a producţiei vândute cu 3,4%. Pentru promovarea
produsului nou se alocă o sumă de 72.200.000 lei.

47
 Modelul economico-matematic
Analiza drumului critic este un instrument managerial care permite planificarea pe termen mediu
şi scurt, programarea operativă a execuţiei, precum şi actulizarea periodică a acestor proiecte, ţinând
seama de factorii: timp, cost resurse umane şi materiale.
Prima operaţie cerută de metodologia ADC este definirea listei activităţilor de către specialişti, care pe

baza experienţei dobândite stabilesc activităţile imediat precedente (condiţionările) şi durata fiecărei

activităţi care poate avea caracter determinist (se cunoaşte cu exactitate), probabilist (se calculează

durata medie probabilă) sau se determină prin simulare.

Activităţile sunt de trei feluri, şi anume: propriu-zise (consumă timp şi resurse) şi fictive (nu consumă

nici timp, nici resurse, dar sunt introduse din considerente de reprezentare grafică).

Evenimentele sunt momentele caracteristice ale unei acţiuni complexe şi reprezintă stadii de
realizare a activităţilor. Ele se reprezintă sub forma unor noduri.
O activitate (Aij) se poate desfăşura între termenul minim al evenimentului precedent (i) şi
termenul maxim al evenimentului următor (j).
Termenul minim al evenimentului (i) (timin) este termenul cel mai apropiat (de faza “0”) în care se
încheie toate activităţile ce ajung în faza (i), sau din care încep activităţile de pleacă din faza (i).
Termenul maxim (tjmax) este termenul cel mai depărtat (de faza “0”) în care se încheie toate
activităţile care ajung în faza (j), sau din care încep activităţile ce pleacă din faza (j).
Dacă (dij) reprezintă durata de desfăşurare a activităţii (Aij), aceasta poate avea o rezervă în
funcţie de termenele în care se desfăşoară.
Rezerva totală (Rt)se calculează cu formula:
Rt = tjmax – timin - dij
Într-un graf se pot lua în considerare diferite succesiuni de activităţi adiacente plecând de la
începerea primei activităţi până la terminarea ultimei activităţi.
Însumând duratele activităţilor pentru fiecare succesiune se obţin valori diferite. Este important
de reţinut că cea mai lungă succesiune determină durata minim posibilă de execuţie a întregii acţiuni;
acesta este de fapt drumul critic al grafului.

48
 Altfel spus, drumul critic al unui graf este succesiunea activităţilor dintre nodul iniţial şi nodul
final care au rezervă totală nulă.
Prin tehnica drumului critic se poate determina durata minimă posibilă de realizare a acţiunii
complexe.[14]
În estimarea duratei fiecărei etape, se poate lua în considerare o perioadă pesimistă, una
optimistă şi una cea mai probabilă. Pentru determinarea acestora, s-au avut în vedere duratele obţinute
în cadrul altor proiecte de dezvoltare a unor produse noi care au fost realizate în cadrul firmei în
perioadele anterioare. De menţionat că estimările acestor trei timpi nu implică faptul că, atunci când o
activitate este indeplinită, durata ei nu va fi una din cele trei variante în ceea ce priveste durata:
optimistă, cea mai probabilă, pesimistă. Ea va avea o distribuţie beta şi se calculează cu relaţia:
aij  4mij  bij
d ij 
6
Rezultatele obţinute conţin şi abaterea standard a duratei de execuţie a activităţilor. Deoarece
avem o distribuţie statistică în ceea ce priveşte durata de îndeplinire a activităţilor (reprezentate prin
durata optimistă, cea mai probabilă, pesimistă) rezultă o variaţie statistică fundamentală pentru durata
de îndeplinire a activităţilor. Abaterea standard a duratei de execuţie a activitaţii (i,j) se calculează cu
relaţia:
bij  aij
 ij 
6
Abaterea standard este o masură a gradului de nesiguranţă în evaluarea duratei unei activitaţi.
[15]
În metoda PERT se utilizează factorul de probabilitate care măsoară probabilitatea de realizare a
unui eveniment. Cu formula:
Tp  Tn
z
 n2
se calculează factorul de probabilitate referitor la probabilitatea de realizare a termenului final
planificat al proiectului (Tp) în funcţie de durata medie (Tn) şi dispersia duratei totale . Apoi se
extrage din tabelele valorilor funcţiei Laplace probabilitatea P(Tn ≤ Tp).
Dacă P(Tn ≤ Tp) ≤ 0,25, există un risc mare de a nu se realiza proiectul la termenul planificat.
Dacă P(Tn ≤ Tp) ≈ 0,5, programarea activităţilor este justă.
Dacă P(Tn ≤ Tp) ≥ 0,6, programarea utilizează excesiv anumite resurse.
Această probabilitate se poate calcula şi pentru fiecare activitate după formula:

49
 Tij  tij
z
 ij2

Tij – durata planificată a activităţii;

tij – durata medie a activităţii.

Mod de rezolvare
În continuare este prezentat modul în care se poate calcula durata totală a proiectului şi drumul
critic aferent. Pentru aceasta s-a folosit modulul PERT – CPM al produsului informatic WINQSB.
Detalierea activităţilor aferente fiecărei etape se va face ulterior.
Datele de intrare pentru calcularea duratei de execuţie a produsului nou “MAGERWURST” sunt
prezentate în Tabelul nr. 34.
Tabelul nr. 34
Numele activităţii Activitatea Durata optimistă Durata cea mai Durata
precedentă (zile) probabilă (zile) pesimistă
(zile)
A Generarea ideii - 0,375 0,5 0,75
B Selectarea ideii A 0,3 0,5 0,6
C Identificarea conceptului de B 0,5 0,75 1
marketing
D Identificarea conceptului B 0,375 0,5 0,75
tehnic
E Evaluarea etapelor parcurse C,D 1,5 2 2,5
F Evaluarea costurilor şi C,D 0,375 0,5 0,75
veniturilor
G Elaborarea strategiei de E,F 1,75 2 2,3
marketing
H Elaborare prototip E 0,9 1 1,2
I Testare prototip fabrică H 2 3 4
J Testare prototip piaţă H 8 9 10
K Finalizare plan marketing G,I,J 0,5 1 1,5
L Analiza precomercială a F,K 1,75 2 2,25
afacerii
M Redactare studiu final L 0,75 1 1,25

Observaţie: durate unei zile este de egală cu durata unei zile de lucru (8 ore).

Rezultatele obţinute cu produsul informatic WINQSB / CPM – PERT sunt prezentate în Anexa
nr. 12.
Graficul aferent activităţilor şi care arată drumul critic este prezentat în Figura nr. 5. Acesta
conţine activităţile şi evenimentele care fac obiectul proiectului. Activităţile reprezentate prin săgeţi de

50
culoare roşie sunt activităţiile care se găsesc pe drumul critic. Pentru fiecare activitate este reprezentat
termenul minim de începere, termenul maxim de începere, termenul minim de terminare şi termenul
maxim de terminare. Termenul minim ce începere reprezintă termenul cel mai devreme la care poate
începe activitate. Pentru activitatea A (generarea ideii) acesta este 0. Termenul maxim de începere este
termenul cel mai târziu la care se poate începe activitatea. Pentru prima activitate acesta este 0.
Termenul minim de terminare este termenul cel mai devreme la care se paote termina activitatea
(pentru activitatea A = 0,52 zile). Termenul maxim de terminare este termenul cel mai târziu la care se
poate termina activitatea (în cazul activităţii A acesta este 0,52 zile). Pentru activităţiile aflate pe
drumul critic nu există rezervă de timp. Orice întârziere a acestor activităţi va duce la creşterea duratei
totale de realizare a proiectului.

51
Figura nr. 5

52
 Drumul critic aferent proiectului este prezentat în Tabelul nr. 35:

Tabelul nr. 35
Nr. crt. Drum critic Denumirea activităţii
1 A Generarea ideii
2 B Selectarea ideii
3 C Identificarea conceptului de marketing
4 E Evaluarea etapelor parcurse
5 H Elaborare prototip
6 J Testare prototip piata
7 K Finalizare plan marketing
8 L Analiza precomercială a afacerii
9 M Redactare studiu final

Durata proiectului 17,77 zile

Std. Dev. 0,44

În urma rezultatelor obţinute cu produsul informatic WINQSB / CPM – PERT putem

concluziona că proiectul va dura 17,77 zile (aproximativ 17 zile şi 6 ore).
Atenţia echipei de proiect trebuie să se focalizeze asupra activităţilor ce se găsesc pe drumul
critic deoarece, dacă acestea sunt întârziate durata întregului proiect creşte.
Pentru activităţile care nu se află pe drumul critic, există o rezervă de timp. Aceasta reprezintă
durata cu care poate fi întârziată respectiva activitate.

Simularea problemei de drum critic:

Deoarece activităţile identificate pentru realizarea proiectului au durate aleatoare, distribuţia de
probabilitate a duratei totale de realizare a acestuia se poate determina prin metoda de simulare Monte
Carlo.
Metoda de rezolvare solicită parcurgerea următorilor paşi:
Pasul 1: Activităţile sunt grupate în funcţie de duratele lor posibile.
Pasul 2: Pentru fiecare grupă de activităţi se determină distribuţia de probabilitate cumulată a duratei
de realizare a fiecărei activităţi din grupă.
Pasul 3: Cu ajutorul probabilităţilor cumulate se asociază fiecărei durate un interval de numere

aleatoare, uniform distribuie în acel interval.

53
Pasul 4: Se generează câte un număr aleator – uniform distribuit în intervalul [0,1) pentru fiecare grupă
de activităţi.
Pasul 5: Se determină durata de realizare a fiecărei activităţi.
Pasul 6: Se determină drumul critic şi durata de realizare a întregului proiect.
Pasul 7: Dacă nu s-a realizat numărul dorit de simulări, se reia procesul de la pasul 4, altfel se trece la
pasul 8.
Pasul 8: Se determină distribuţia de probabilitate a duratei de realizare a proiectului şi distribuţiile
activităţilor critice.[14]
Produsul informatic WINQSB / PERT – CPM permite rezolvarea prin simulare a problemelor
de drum critic în cazul activităţilor cu durata probabilistă.
Distribuţia de probabilitate a duratei totale de realizare a proiectului este prezentată în Figura
nr. 6.
Rezultatele simulării sunt prezentate în Tabelul nr. 36.
Tabelul nr. 36

Completion Cumulative
To (included) Frequency %
Time From %

0 0 14,65 0 0,0000 0,0000

1 14,65 14,97 0 0,0000 0,0000
2 14,97 15,28 0 0,0000 0,0000
3 15,28 15,59 0 0,0000 0,0000
4 15,59 15,90 0 0,0000 0,0000
5 15,90 16,21 0 0,0000 0,0000
6 16,21 16,52 3 0,3000 0,3000
7 16,52 16,84 13 1,3000 1,6000
8 16,84 17,15 52 5,2007 6,8000
9 17,15 17,46 185 18,5000 25,3000
10 17,46 17,77 271 27,1000 52,4000
11 17,77 18,08 239 23,9000 76,3000
12 18,08 18,39 164 16,4000 92,7000
13 18,39 18,71 55 5,5000 98,2007
14 18,71 19,02 16 1,6000 99,8000
15 19,02 19,33 2 0,2007 100,0000
16 19,33 19,64 0 0,0000 100,0000
17 19,64 19,95 0 0,0000 100,0000
18 19,95 20,26 0 0,0000 100,0000
19 20,26 20,58 0 0,0000 100,0000
20 20,58 20,89 0 0,0000 100,0000
21 20,89 and over 0 0,0000 100,0000

Total Observations = 1000 Random Seed 27437

=
Average Completion Time = 17,76 zile

54
 Chance to finish in 18 zile = 70,4000%

Din tabelul de mai sus se observă că probabilitatea de a realiza proiectul în mai puţin de 16 zile
este nulă, pe când probabilitatea de 100% se obţine în cazul în care proiectul va dura peste 19 zile şi 3
ore. Frecvenţa cea mai mare a numărului de observaţii s-a obţinut în cazul duratei de 17,77 zile (17
zile şi 6 ore) şi este 271.

Figura nr. 6

Din grafic se observă că probabilitatea corespunzatoare duratei de 19,33 zile este de 100%.
Probabilitatea de realizarea a proiectului în 17,77 zile este de 50%.
În continuare sunt prezentate rezultatele simulării în situaţia în care executarea lucrării s-ar
realiza în 18 zile, 17 zile sau 17,77 zile.

55
 Probability Analysis for produs nou
Tabelul nr. 37
Critical Path Completion Time Probability to Finish
Std. Dev. în 18 zile
1 A --> B --> C --> E --> 0,4432 0,7040
H --> J --> K --> L -->
M

Probability Analysis for produs nou

Tabelul nr. 38
Critical Path Completion Time Probability to Finish
Std. Dev. în 17 zile
1 A --> B --> C --> E --> H 0,4432 0,0410
--> J --> K --> L --> M

Probability Analysis for produs nou

Tabelul nr. 39
Critical Path Completion Time Probability to Finish
Std. Dev. în 17,77 zile
1 A --> B --> C --> E --> H 0,4432 0,4993
--> J --> K --> L --> M

Executarea activităţilor în 17 zile este posibilă cu o probabilitate de 0,0410, pe când realizarea

acestora în 18 zile este posibilă cu o probabilitate de 0,7040. Utilizând formula factorului de
probabilitate, pentru durata de 18 zile obţinem:
18  17,77
z  0,5
0,44

ceea ce corespunde unei probabilităţi de 69,15%.

Dacă durata proiectului creşte peste durata prevăzută, societatea va întâmpina anumite
probleme cum sunt: cheltuirea unor resurse financiare superioare, apariţia pe piaţă a unui produs
asemănător înainte de lansarea propriului produs fapt care va determina pierderea unei părţi din clienţi,
îngreunarea unor alte activităţi ale societăţii.
De menţionat că activităţile necritice pot fi “deplasate” în cadrul rezervelor de timp de care
acestea dispun. Aceste rezerve de timp pot fi folosite pentru o mai bună folosire a resurselor care sunt
alocate proiectului.
Principalul avantaj al acestei metode se referă la determinarea cu anticipaţie a duratei de
execuţie a acţiunilor, cu o aproximaţie acceptabilă şi cu respectarea legăturilor logice şi tehnologice
dintre activităţi.

56
 Bibliografie:

1. Andreica, M.; Stoica, M.; Luban, F. : “Metode cantitative în management”, Editura

Economică, Bucureşti, 1998
2. Balaure, V. (coordonator); Adăscăliţei, V.; Bălan, C.; Boboc, S.; Cătoiu, I.; Olteanu, V.;
Pop Al. N., Teodorescu, N.: “Marketing”, Editura Uranus, Bucureşti, 2009
3. Bonini C.P., Hausman W.H., Bierman [Link].: “Quantitative analysis for management”, The
McGraw – Hill Comapanies, Inc., 1997
4. Cook, S.; Slack N.: “Making Management Decisions”, Second Edition, Prentice Hall,
1991
11. Nicolescu, O.; Verboncu, I.: “Managementul pe baza centrelor de profit”, Editura Tribuna
Economică, Bucureşti, 1999
12. Orzan, Ghe.: “Sisteme informatice de marketing”, Editura Uranus, Bucureşti, 2009
13. Patriche, D.: “Politica de produs”, Editura Expert, Bucureşti, 1997
14. Raţiu – Suciu, C.: “Modelarea şi simularea proceselor economice. Teorie şi practică”,
Ediţia a II-a, Editura Economică, Bucureşti, 2009
15. Raţiu – Suciu, C.; Luban, F.; Hîncu D.; Ene N.: “Modelarea şi simularea proceselor
economice – Lucrări practice, Studii de caz, Teste de autoevaluare”, Editura Didactică şi Economică,
Bucureşti, 1999
16. Raţiu – Suciu, C.; Luban, F.: “Modelarea şi simularea proceselor economice – Proiect de
disciplină”, Editura ASE, Bucureşti, 2008
17. Ungureanu G. Managementul procesarii si conservarii productiei. Editura [Link]. 2008.
Ungureanu G. Modelarea si simularea proceselor economice. Editura [Link] 2009.
19. [Link]
20. [Link]
21. [Link]

57