Comunicarea organizaţională

Comunicarea organizaţională este o formă specifică a comunicării interpersonale în

cadrul unor structuri organizatorice. „Comunicarea organizaţională este un proces, de regulă
intenţionat, de schimb de mesaje între persoane, grupuri şi niveluri organizatorice din cadrul
organizaţiei cu scopul înfăptuirii atât a obiectivelor individuale cât şi a celor colective” (V.
Cornescu, I. Mihăilescu, S. Stanciu, 2003, p. 239). De calitatea acestei comunicări depinde în
mare măsură buna funcţionare a tuturor segmentelor organizaţiei. În organizaţiile post-
industriale, rolul comunicării creşte direct proporţional cu creşterea rolului muncii în echipă şi cu
schimbarea tipului de leaderschip.
În cadrul comunicării organizaţionale, rolul de catalizator îl deţine comunicarea
managerială. Numai o comunicare eficientă permite îndeplinirea cu succes a funcţiei
manageriale : planificarea şi programarea activităţilor, coordonarea şi controlul, evaluarea şi
autoevaluarea resurselor umane, motivarea, consultarea şi participarea membrilor organizaţiei la
realizarea scopurilor organizaţiei. Odată cu modernizarea organizaţiilor şi creşterea gradului de
intervenţie, iniţiativă şi creativitate ale membrilor organizaţiei, s-a accentuat interacţiunea
reciprocă bazată pe feedback, ceea ce a stimulat introducerea unor mijloace de comunicare prin
care managerii de la toate nivelurile să poată verifica maniera de receptare a mesajelor transmise
în scopul flexibilizării şi adaptării deciziilor în funcţie de feedbeack-ul primit. Prin această
caracteristică, comunicarea managerială, pe lângă faptul că este indispensabilă, prin impactul său
asupra desfăşurării activităţii organizaţiei, reprezintă şi un instrument important în realizarea
schimbării în organizaţie.
H. Mintzberg (1975, p. 49) identifică trei roluri ale comunicării manageriale :
- roluri interpersonale, ce se exprimă în relaţiile cu angajaţii. Aceste roluri pot fi cel de
lider, persoană de legătură sau figură de reprezentare;
- roluri informaţionale, ce se concretizează în acţiunile de creare şi dezvoltare a reţelei
informaţionale. În acest sens, managerul poate fi monitor, diseminator de informaţii sau
purtător de cuvânt;
- roluri decizionale, ce se manifestă în alegerea variantei optime de acţiune. Managerul va
fi cel ce va iniţia acţiuni, va rezolva disfuncţionalităţi, va aloca resurse şi va negocia
conflictele.
Comunicarea managerială trebuie să ţină cont de o serie de condiţii (I. Petrescu, Gh.
Seghete, 1994, p. 315) :
- formularea concisă şi precisă a mesajului pentru a fi înţeles uşor şi integral;
- transmiterea rapidă şi nedeformată a mesajului;
- asigurarea fluenţei şi reversibilităţii comunicării;
- utilizarea unui limbaj comun de către emiţător şi receptor;
- simplificarea şi descongestionarea canalelor de comunicare;
- asigurarea flexibilităţii şi adaptabilităţii sistemului de comunicare pentru a putea fi
utilizat în orice situaţie.

Comunicarea managerială îndeplineşte următoarele funcţiuni ale comunicării (Rodica

Cândea, Dan Cândea, 1966, p. 45):
- funcţiunea de informare – de monitorizare a informaţiilor interne şi externe obţinute prin
toate mijloacele posibile;
 - funcţiunea de comandă şi instruire – de asigurare a unităţii şi continuităţii acţiunilor
colectivului în direcţia obiectivelor stabilite;
- funcţiunea de influenţare şi convingere, îndrumare şi sfătuire – de control asupra
informaţiei şi comportamentului angajaţilor;
- funcţiunea de integrare şi menţinere a informaţiilor – asigură eficienţa activităţii
organizaţiei.
Pentru îndeplinirea acestor funcţiuni, managerul dispune de o serie de căi şi sisteme de
comunicare diverse. Una din sarcinile lui este permanenta eficientizare a comunicării intra şi
interorganizaţională. Conform unor studii efectuate în organizaţii din ţări performante (citate de
V. Cornescu, I. Mihăilescu, S. Stanciu, 2003, p.241), un manager de succes dedică activităţilor
de comunicare între 55 şi 95% din timpul lui. În medie, un manager foloseşte peste 70% din timp
pentru a vorbi, a asculta, a scrie şi a citi, deci pentru a comunica. Această pondere diferă în
funcţie de poziţia ierarhică a managerului şi este cu atât mai mare, cu cât el se află la un nivel
ierarhic mai înalt.
În buna realizare a comunicării organizaţionale pot apărea obstacole, rezultat fie a unor
blocaje de comunicare în general, fie unor factori specifici procesului managerial.
Cele mai frecvente obstacole sunt (V. Cornescu, I. Mihăilescu, S. Stanciu, 2003, p. 248):
- personale – fiecare individ are o personalitate unică care îi conferă o manieră proprie de
comunicare;
- fizice – legate de caracteristicile individului, starea lui fizică, dar şi de mediul în care se
desfăşoară comunicarea;
- sociale – referitoare la obiceiuri, tradiţii, model social, religie, statut social;
- culturale – ce vizează nivelul de pregătire, limbajul, vocabularul;
- semantice – apariţia unor neînţelegeri generate de folosirea unor sensuri conotative, a
limbajului tehnic, jargonului, etc.;
- cognitive – apariţia conflictelor generate de informaţii incompatibile cu sistemul de valori
al individului sau care sunt în contradicţie cu unele decizii anterioare;
- psihologice – legate de particularităţi ale comportamentului uman: emotivitate, timiditate,
agresivitate, afectivitate. Percepţia fiecărui individ este considerată cea mai importantă
barieră în interpretarea mesajului primit, pentru că oamenii folosesc propriile repere şi
concepte în judecarea altora;
- ambientale – contextul în care are loc comunicarea, zgomotul, condiţiile spaţiale, etc.;
- manageriale – obstacolele sunt generate atât de manageri cât şi de subordonaţi şi sunt
generate de capacitatea insuficientă de transmitere a informaţiilor, de ascultarea deficitară
de către superiori, de rezerva subordonaţilor de a-şi exprima părerile, de neconcordanţa
dintre cerinţe şi posibilităţile de răspuns ale subordonaţilor şi de schimbările dese în
modalităţile de comunicare;
- organizatorice – ca o consecinţă a deficienţelor în circuitul ierarhic. Comunicarea
informală, filtrarea (tendinţa de a dilua sau a opri la un moment dat un mesaj aflat în curs
de transmitere) şi lipsa timpului.

În funcţie de specificul organizaţiei, se pot identifica mai multe strategii de comunicare

organizaţională (V. Cornescu, I. Mihăilescu, S. Stanciu, 2003, p.250, R. Cândea, D. Cândea,
1996, p. 268-270 şi C. Pietraru, A. G., Simionescu, 2001, p. 134-136):
- strategia de control (de autoritate) – utilizată mai ales în situaţii de urgenţă sau de criză,
când managerul îşi manifestă autoritatea deplină, impunând restricţii severe. Managerul
 dirijează toate acţiunile, sensul comunicării este unilateral, iar feedback-ul apare numai
pentru clarificări;
- strategia de structurare – folosită în procesul de restructurare, de organizare complexă şi
de modernizare, de planificare pentru asigurarea ordinii şi disciplinei prin informare,
dirijare şi convingere;
- strategia dinamică – practicată cu succes în medii aflate în schimbare rapidă. Ea este
orientată spre activităţi imediate şi impune comunicarea directă şi la obiect, printr-un
mesaj pragmatic, bazându-se pe încredere şi înţelegere, pe motivare şi stimulare;
- strategia participativă (egalitară) – caracterizată prin transfer bilateral de informaţii cu
influenţare reciprocă, ce asigură luarea deciziilor prin consens. Este eficientă în
comunicarea în grupuri mici şi când se dispune de suficient timp pentru convingere şi
acceptarea unei soluţii. Nu se recomandă în comunicarea cu interlocutori imcompetenţi,
fără iniţiativă şi experienţă sau în cazuri de urgenţă;
- strategia de acceptare – vizează acceptarea opiniei partenerului (o echipă de cosultanţă,
un audit, etc.) ce a fost solicitat să consilize managerul;
- strategia de evitare – acceptată doar în situaţii speciale ce impun restricţii în furnizarea
informaţiilor şi în anumite situaţii de negociere.