MANAGEMENT GENERAL

Curs n tehnologia ID

Titular curs
Conf. [Link]. Braicu Cezar

Bucureti
 Structura cursului

Tema nr.1 INTRODUCERE N TIINA MANAGEMENTULUI

UNITATI DE INVATARE:

CONCEPTUL DE MANAGEMENTUL CLARIFICARI CONCEPTUALE

COLI N EVOLUTIA MANAGEMENTULUI

PROFESIONALIZAREA MANAGEMENTULUI

Tema nr. 2 FIRMA I MEDIUL AMBIANT

UNITI DE NVARE:
Conceptul de ntreprindere
Mediul ambiant al ntreprinderii. Componentele mediului ambiant

Tema nr. 3 FUNCIILE MANAGEMENTULUI MODERN

UNITI DE NVARE:
Funcia de previziune
Funcia de organizare
Funcia de coordonare
Funcia de antrenare-declanare aciuni
Funcia de evaluare

Tema nr. 4 DECIZIA N MANAGEMENT. PROCESUL DECIZIONAL

UNITI DE NVARE:
Elementele componente ale sistemului decizional
Procesul decizional. Etapele procesului decizional
Tipologia deciziilor i obiectivele adoptrii raionale a deciziilor

Tema nr. 5 COMUNICAREA N MANAGEMENT

UNITI DE NVARE:
Rolul i importana comunicrii manageriale
Sisteme de comunicare; tipuri de comunicare
Comunicarea prin mijloace electronice
 Comunicarea prin mass media
Reele de comunicare
Disfuncionaliti n sistemul de comunicare organizaional

Tema nr. 6 ORGANIZAREA MANAGERIAL A FIRMEI

UNITATI DE INVATARE:

CONCEPTUL DE ORGANIZARE
DEFINIREA I COMPONENTELE ORGANIZRII PROCESUALE
ORGANIZAREA I STRUCTURILE ORGANIZATORICE ALE FIRMEI
PRINCIPII GENERALE DE PROIECTARE A STRUCTURII
ORGANIZATORICE
DOCUMENTE SPECIFICE ALE STRUCTURII ORGANIZATORICE

Tema nr. 7 MOTIVAIA N MANAGEMENT

UNITATI DE INVATARE:

Definirea motivrii
Teorii motivaionale
Categorii de motivaii
Factorii care asigur motivaia angajailor i tehnici de mbuntire a motivaiei
n cadrul firmei

Tema 8 SISTEME MODERNE DE MANAGEMENT

UNITATI DE INVATARE:

Managementul prin obiective

Managementul prin proiecte
Managementul pe produs
Managementul prin bugete
Managementul prin excepii
Managementul participativ

Tema 9 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

UNITATI DE INVATARE:

Coordonate ale managementului resurselor umane

Rolul resurselor umane n cadrul firmei
 Activiti n managementul resurselor umane
Planificarea resurselor umane
Recrutarea forei de munc
Selecia i ncadrarea resurselor umane
Managementul participativ

Tema nr. 10 STILURI DE CONDUCERE

UNITATI DE INVATARE:

Conceptul de stil managerial

Calitile i nsuirile unui manager eficient
Rolul managerului n firm
Stiluri de management
Factorii care influeneaz stilurile de management
Eficien i eficacitate n activitatea managerilor
 Tema nr.1
INTRODUCERE N TIINA MANAGEMENTULUI

UNITATI DE INVATARE:

CONCEPTUL DE MANAGEMENTUL CLARIFICARI CONCEPTUALE

COLI N EVOLUTIA MANAGEMENTULUI

PROFESIONALIZAREA MANAGEMENTULUI

OBIECTIVELE TEMEI:

DEFINIREA CONCEPTELOR DE MANAGEMENT, MANAGER, SISTEM

MANAGERIAL, SCOLI DE MANAGEMENT;

PREZENTAREA COMPONENTELOR SISTEMULUI DE MANAGEMENT SI

TRASATURILOR ACESTORA;

EVIDENTIEREA ETAPELOR PARCURSE IN EVOLUTIA STIINTEI

MANAGEMENTULUI;

ANALIZAREA PRINCIPIILOR MANAGEMENTULUI;

PREZENTAREA PRINCIPALELOR TRASATURI ALE MANAGERILOR

TIMPUL ALOCAT TEMEI: 2 ORE

BIBLIOGRAFIE RECOMANDATA:
Burdu, E., Cprrescu, G.- Fundamentele managementului organizaiei, Editura
Economic, Bucureti, 1999
Nicolescu, O., Verboncu, I.- Management, Editura Economic, Bucureti, 2001
Neagu, C.- Managementul firmei, Editura TRITONIC, Bucureti, 2004
Verboncu, I.-Ghid metodologic pentru manageri, Editura Tehnic, Bucureti, 1999

1.1. Conceptul de management

Oamenii recepioneaz informaii din mediul n care i desfaoar activitatea, i-au

decizii i declanseaz aciuni intervenind astfel asupra mediului care a generat acele
informaii. Modificrile generate de mediu determin emiterea de noi informaii i ciclul se
reia. Dac obiectul activitii omului este nsi dirijarea evoluiei sistemului, atunci acest
sistem devine un sistem condus , iar omul devine manager. Astfel se poate spune c
activitatea de conducere a aprut odat cu primele forme de organizare ale omului i s-a
dezvoltat odat cu acestea.
Cuvntul management deriv de la latinescul manus care nseamn mn i reprezint
n expresie literar manevrare, pilotare.
Managerul este persoana care se ocup cu pilotarea,cu conducerea, care particip
nemijlocit la efectuarea aciunii. Cuvntul se regsete n limba englez sub forma verbului
to manage care nseamn a conduce, a administra. De aici au aprut cuvintele derivate
manager, management nsemnnd conductor respectiv conducere .
Astfel,, utilizat iniial n rile anglo-saxone, conceptul de management a cunoscut o
rapid dezvoltare pe toate meridianele globului.
Dei nu a cptat utilizare n domeniul economicului, termenul de management a fost
folosit n sec. al XVIII-lea i al XIX-lea, n sfera politicului i n domeniul ziaristicii.
n domeniul activitii partidelor politice, managementul era folosit, pe de o parte, pentru
a se constata conformitatea numirii unui om politic n postul cel mai potrivit principiilor
manageriale.
Abordarea clasic a managementului este specific epocii moderne, capitaliste. Iniiatorii
acestei abordri a managementului au fost F.W. Taylor (1856 1915) i Henry Fayol (1841
1925).
F.W. Taylor este considerat pion al conducerii tiinifice a ntreprinderilor din SUA. El s-
a preocupat de problemele conducerii activitii la nivelul atelierelo n vederea reducerii
pierderilor i ridicrii eficienei muncii. n lucrarea sa de baz The Principles of Scientific
Management (1911), Taylor a statuat conceptul de management tiinific ca fiind acel gen de
management care ghideaz afacerile folosind standarde stabilite pe baze de fapte i adevruri
rezultate din observaii, experimente i raionamente sistematice.
In literatura de specialitate s-au exprimat diferite opinii privind coninutul i sfera de
cuprindere a managementului. Managementului i se dau diferite accepiuni fiind considerat ca
proces, ca activitate ca un grup de persoane ce desfoar o activitate sau ca o art - tiin cu
obiect, legiti i principii proprii.
 In viziunea lui William Newman , managementul este definit ca direcionare,
conducere i control al eforturilor unor grupuri de indivizi n scopul realizarii unui scop
comun1.
A. Mackensie arata c managementul este procesul n care managerul operez cu trei
elemente fundamentale i anume idei, lucruri i oameni realizad obiectivul prin alii2.
Gheorghe Macovei arata n cartea sa Conducerea modern, fundament al
autoconducerii- Ed. Junimea Iai 1983 c managementul desemneaz un sistem de principii,
de cerine i reguli
precum i talentul de a le aplica.
n lucrarea Fundamente ale tiinei managementului 1992, autori Tiuban i Meredith
definesc tiina managementului ca fiind aplicarea metodei tiinifice i soluionarea
problemelor de decizie managerial. Aceeai autori prezint principalele caracteristici ale
tiinei managementului :
1. managementul focalizeaz pe adoptarea deciziei manageriale
2. adoptarea deciziilor se face prin aplicarea metodelor tiinifice
3. situaia decizional se examineaz dintr-o perspectiv larg, folosind abordarea
sistemic
4. managementul utilizeaz cunotine i metode din diverse discipline
5. managementul se bizuie pe metode matematice formale
6. managementul utilizeaz pe scar larg calculatoarele.
Ovidiu Nicolescu i Ion Verboncu arata ca managementul firmelor rezid n studierea
proceselor i relaiilor de management din cadrul lor, n vederea descoperirii legitilor i
principiilor care le guverneaza i a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici i modaliti de
conducere, de natur s asigure obinerea i creterea competitivitii3.
Managementul reprezint astfel un complex de aciuni desfurate cu scopul de a asigura
funcionalitatea normal, eficient a organizaiilor.
n zilele noastre, sensurile i semnificaiile teoretice i practice ale conceptului de
management s-au amplificat n aa msur, nct, ntr-o accepiune general semnific fie
conducerea, fie o anumit manier de dirijare a oamenilor n vederea realizrii unor obiective.
Managementul genereaz o dezvoltare far investiii numai printr-o bun gestionare a
resurselor ( bunurilor) i de aceea se poate considera c nu exista ri sarace sau ri bogate ci
numai ri bine conduse sau prost conduse.

1
[Link], Administrative Action, Prentice Hall Englewood Hills, New York,1964
2
[Link], Harward Business Review, dec.1969
3
[Link], Ion Verboncu, Management- ed.a III a revizuit, Ed. Economic, Bucureti 1999
 Managementul mbin cunotinele cu talentul managerilor de a le aplica la condiiile
concrete ale fiecrei organizaii, deci, pe lng cunotine sunt necesare i aptitudini. Cu alte
cuvinte managementul apare ntr-o dubl ipostaz: ca tiin i ca art, cele doua ipostaze
fiind complementare.
Managementul realizeaz sarcini i obiective acceptabile din punct de vedere valoric,
innd seama de cerinele societii.
Managementul este tiin pentru c are domenii de referin, are principii proprii i
opereaz cu metode i tehnici specifice pentru atingerea obiectivelor. De asemenea
managementul este o art pentru c pune n valoare cea mai important resurs a societii,
care este omul.
Managementul este tiin i art deoarece, n completarea elementelor ce definesc cele
doua componente, caut s cultive acceptarea unor responsabiliti economice, sociale i
morale la cei care aplic i care utilizeaz managementul; responsabiliti care pot pune n
valoare competena individului sau a grupului din care face parte, selecia n valori, toate
corelate pentru a pune n valoare eficiena activitii de conducere avnd drept scop obinerea
performanei.
Astfel, componentele managementului ca tiin i art sunt urmtoarele:

Practica
conducerii (4)

Teoria Managementul ca
Tehnologia
conducerii (1) tiin i art conducerii (3)

Metodologia
conducerii (2)

1. Teoria conducerii se refer la:

 - principiile de conducere, legile activitii de conducere eficient
- corelarea acestora cu valorile promovate de societate
2. Metodologia conducerii are n vedere:
- metodele i procedeele de rezolvare a problemelor cu care este confruntat
practica de conducere
3. Tehnologia conducerii promoveaz:
- metode de obinere a performanelor n procesul conducerii prin mijloace i
tehnici care asigur derularea logic i corelat a etapelor i fazelor conducerii
i perfecionrii acesteia
4. Practica conducerii reprezint:
- locul de experimentare, aplicare, validare i generalizare a managementului, de
furnizare a informaiilor privind impactul i consecinele sale economice,
sociale i de alt natur
Managementul modern reprezint, aadar, sinteza dintre tiin, practic i art. n
acelai timp, managementul este i o stare de spirit specific, reflectat de un fel anume de a
vedea, a dori, a cuta i a accepta progresul. n concluzie putem spune c managementul
cuprinde urmtoarele concepte fundamentale:
- previzionale prevedere, marketing
- inovaionale inovaie, creativitate
- operaionale organizare, adoptare, optimizare
- de gestiune decizii, strategii
- de personal motivare, comunicare

TEST DE EVALUARE
1. Cum se definete managementul modern ?
Rspuns: Managementul modern reprezint sinteza dintre tiin, practic i art i n
acelai timp este i o stare de spirit specific, reflectat de un fel anume de a vedea, a dori, a
cuta i a accepta progresul.
2. Care sunt compomentele managementului ?
Rspuns :

3. Ce reprezint teoria conducerii ?

Rspuns :
 4. Ce reprezint tehnologia conducerii ?
Rspuns :

1.2. coli n evoluia tiinei managementului

Procesul de conturare a managementului ca tiin a cunoscut o evoluie divers de-a

lungul timpului, proces ce s-a materializat prin apariia unor coli de management. Tipologia
de de clasificare a colilor de management a avut n vedere urmtoarele criterii :
natura conceptelor i metodelor utilizate
funciile managementului
funciunile ntreprinderii.
Principalele coli de management au fost :

1. coala clasic

Aceast coal s-a afirmat puternic la nceputul secolului XX i a cea care a pus bazele
managementului ca tiin. Ea a fost avansat de Frederick Taylor n lucrarea sa The
Principles of Scientific Management(1911) i Henry Faylol n lucrare Administration
Industrielle et Generale(1916). Specificul ei consta n utilizarea ntr-o manier analitic a
conceptelor i instrumentelor economice cum ar fi: profitul, cheltuielile, investiiile. De
asemenea au fost enunate cele mai importatnte principii de management:
1. Principiul diviziunii muncii
2. Principiul autoritii
3. Principilul ordinii i disciplinei
4. Principiul unitii de decizie
5. principiul unitii de aciune
6. principiul ierarhiei
7. principiul iniiativei
8. principiul stabilitii personalului
9. pricipiul echitii, etc.
Principalele contribuii ale colii clasice aduse dezvoltrii managementului sunt:
 definirea unui ansamblu nchegat de concepte i principii, majoritatea raionale care au
pus bazele tiinei conducerii
abordarea tiinific a conducerii i organizrii, considerate anterior ca rezervate exclusiv
experienei i intuiiei
concentrarea asupra construciei i funcionrii structurii organizatorice a ntreprinderilor
definirea principalelor funcii ale managementului
Principalele critici aduse tezelor colii clasice privesc viziunea mecanicist i ignorarea
motivaiilor factorului uman adic tratarea simpl, unilateral a fiintei umane.

2. coala comportist sau coala relaiilor umane

Aceast coal s-a dezvoltat ntre anii 1924-1932 i a fost reprezentat de Elton Mayo,
Douglas Mc Gregor, Abraham Maslow, Frederick Herzberg. Aceatia considerau c omul este
elementul central n cadrul organizaiilor i c satisfacerea anumitor nevoi psiho-sociale ale
oamenilor ar conduce la o cretere a productivitii muncii.
Principalele caracteristici:
Atentia nu este focalizata asupra persoanelor ci asupra grupurilor
Integrarea persoanelor se bazeaza pe increderea acordat acestora
Deciziile sunt considerate descentralizate
Coordonatorile grupurilor sunt considerati in primul rand centre de comunicatii, intra si
inter grupuri si numai in al doilea rand ca reprezentanti ai autoritatii
Principalele critici aduse tezelor acestei scoli au vizat in principal:
Ineficacitatea operationala a conceptelor si teoriilor avansate
Concentrarea exclusiva asupra aspectului uman al intreprinderilor
Supraevaloarea rolurilor climatului organizational ca element motivational.
Ideile afirmate s-au concretizat n cteva teorii precum Teoria (piramida) necesitilor
umane a lui Maslow, teoriile X i Y ale lui McGregor, etc.

3. coala cantitativ

S-a afirmat la sfarsitul celui de al doilea razboi mondial avnd ca exponeni pe R. Raiffa,
J. Starr, S. Beer etc.
Principalele contribuii ale acestei coli la dezvoltarea managementului au fost :
 Introducerea metodelor i tehnicilor cantitative n conducerea activitiilor ntreprinderilor
(programarea muncii, planificare, investiii, asigurarea calitii, gestionarea stocurilor etc.
Folosirea unor concepte i instrumente precise
Folosirea echipelor interdisciplinare (matematicieni, ingineri, economisti etc.)
Principalele critici aduse colii s-au referit la :
Simplificarea realitii
ncadrarea ei ntr-un numr limitat de tipare de rezolvare
limitarea demersului numai la activitatea de luare a deciziilor fr a oferii criterii de
alegere a unei alternative, etc.

4. coala sistemic sau a sistemelor sociale

Aceast coal are ca reprezentani de seam pe Peter Drucker,

considerat printele managementului modern, E Dale, M Porter, etc.
Principalele contribuii aduse de aceast coal la dezvoltarea managementului sunt :
Folosirea unui evantai mare de concepte i metode provenind din numeroase tiine;
Situarea pe primul plan a procesului de management n ansamblul su
ntreprinderea este abordat ca un sistem deschis ceea ce confer un puls de realism i
dinanism soluiilor preconizate
Introducerea unor concepte noi privind trsturile organizaiilor precum autoreglare,
adaptabilitatea, flexibilitatea, etc.
Astfel, conform colii sistemice, organizaiile pot fi considerate ca un sistem deschis cu
patru componente de baz :
- ansamblul intrrilor n sistem reprezentate de totalitatea resurselor umane, materiale,
informaionale, financiare necesare bunei desfurri a activitilor
- ansamblul ieirilor din sistem reprezentate de totalitatea bunurilor, serviciilor sau a altor
rezultate obinute de ctre organizaie
- ansamblul proceselor de transformare a intrrilor n rezultate intermediare i finale
- feedback-ul adic procesul de modificare, adaptare a proceselor organizaionale n
vederea creterii performanelor n urma analizei, interpretrii informaiilor primite de sistem
din mediu.

TEST DE EVALUARE
1. Care sunt colile n evoluia tiinei managementului ?
 Rspuns: Principalele coli n evoluia managementului sunt: coala clasic, coala
relaiilor umane, coala cantitativ, coala sistemic.
2. Care sunt trsturile colii cantitative ?
Rspuns:

3. Care sunt criticile aduse colii resurselor umane ?

Rspuns:
1.3. Profesionalizarea managementului

Managementul nu este apanajul exclusiv al conductorilor la cel mai nalt nivel ci el este
impus oricrui responsabil de activiti, indiferent de locul ocupat in ierarhie.
Se cunosc mai multe tipuri de manageri n funcie de nivelul competenelor pe care le au n
rezolvarea unor activiti :

1. managerii de vrf / seniori manageri sau manageri de top

2- manageri de mijloc
3- manageri inferiori / juniori manageri
non-managerii - personal de executie

Trsturile care avantajeaz un conductor n activitatea sa sunt:

hotrrea
abilitatea de a tolera ambiguitatea i nesigurana
plcerea de avea puterea
perseverena
capacitatea de a te pune n situaia altcuiva
 capacitatea de a trece cu uurin de la activitate la alta
nelegerea intuitiv a celorlali
puterea de a suporta stresul i condiiile de lucru mai grele.
Exist ns i anumite trsturi care, n anumite situaii, pot dezavantaja persoana
conductoare :
contiina de sine i timiditatea
perfecionismul, mai ales n detali
abordarea, puternic raional a problemelor
dorina de cunoatere numai pentru sine
dorina de a da prioritate familiei sau activitii din timpul liber.
Cei care conduc, care desfoar aceast activitate sunt oamenii. Ca atare se poate pune
ntrebarea dac managementul poate fi sau este o profesie? In fapt este vorba de cele doua
concepte: cel de profesiune i cel de profesionist.
Profesiunea rmne ansamblul de disponibiliti fizice i intelectuale formate la nivelul
individului, pe baza cruia acesta stpnete un set de fenomene naturale, sociale, economice.
Profesia prezint o multitudine de determinri:
- forma de activitate specializat pus la dispoziia
persoanei de ctre societate
- ansamblul de solicitri n care persoana trebuie s se poat integra ca totalitate,
cu prevederea nlturrii ideii de risc, de supraefort, de neplcut
- gen de munc pe care o persoan o poate executa pe baza unei pregtiri
teoretice i practice speciale
- vocaie, talent n vederea creia s-au acumulat cunotinele, existnd aptitudini
pentru a sftui i ndruma pe ceilali.
Managementul ntrunete condiiile unei profesiuni pentru c necesit o pregtire;
const n obinerea de rezultate prin eforturile unui colectiv; solicit ca acel colectiv s-i
perfecioneze continuu pregtirea profesional.
Deci, managementul ca profesie semnific un complex de cunotine teoretice i
deprinderi practice, care definesc pregtirea managerului.
Profesiunea de manager s-a format datorit complexitii managementului, a
diversificrii acestuia.
Practicarea managementului ca profesie cuprinde cunotine cu un substanial coninut
intelectual, talent personal i aplicarea acestora n mod creativ; aceasta presupune o instruire
desvrit.
 Managementul este conceput ca un complex de preocupri i aciuni ale unei persoane,
menite a crea, a permite ca prin munca ei sau a unui grup s se realizeze un anumit obiectiv n
condiii de eficien i calitate.
Managerii definii ca fiind acele persoane care dein posturi manageriale, adic
crora le sunt nemijlocit subordonai ali componeni ai firmei, persoane ce iau decizii de
conducere i care influeneaz n mod direct aciunile i comportamentul altor persoane
trebuie s posede o serie de caliti, cunotine, aptitudini necesare tuturor componenilor
firmei ct i specifice acestui domeniu. Din prima categorie fac parte inteligena, memoria,
spiritul de observaie, capacitatea de concentrare, sntatea, caracterul, caliti necesare n
orice profesie, dar la dimensiuni sporite pentru manageri dat fiind complexitatea i
dificultatea proceselor manageriale. Din cea de-a II-a categorie fac parte cunotinele
economice, psiho-sociologice, juridice, de cultur general, etc.

Cunotine, Cunotine
aptitudini i de
Caliti management
deprinderi de
intelectual
specialitat nivel
e
e

n ceea ce privete profesia de baz a persoanelor promovate n posturile de manageri

ai ntreprinderilor, se evideniaz faptul c inginerii, care sunt preferai n majoritatea rilor n
curs de dezvoltare au o pregtire mai slab n privina laturei umane a managementului.
n ri dezvoltate cu prioritate posturile de manageri de firm, de dimensiuni mari,
sunt ncredinate cadrelor cu o pregtire economic superioar dat fiind ponderea important
a mijloacelor economice pentru realizarea obiectivelor.
Frecvent se prefer oameni cu o pregtire att tehnic la care se adaug ulterior o
formare economico-managerial.
O aptitudine necesar managerului modern o reprezint capacitatea de a conduce n
echip, participativ. Managementul participativ necesit de aceea manageri foarte buni, dar
nu individualiti, oameni capabili s depisteze, mobilizeze i s amplifice potenialul
microgrupului din care fac parte.
 Astfel un manager trebuie s manifeste o nalt capacitate de munc, creativitate i
contiinciozitate, spirit de cooperare i nu n ultimul rnd curiozitate.

TEST DE EVALUARE
1. Cum sunt definii managerii ?
Rspuns : Managerii sunt acele persoane care dein posturi manageriale, adic crora
le sunt nemijlocit subordonai ali componeni ai firmei, iau decizii de conducere i
influeneaz n mod direct aciunile i comportamentul altor persoane
2. Care sunt trsturile ce pot dezavantaja un manager n activitatea sa ?
Rspuns :

3. Care sunt trsturile ce pot avantaja un manager n activitatea sa ?

Rspuns :

REZUMATUL TEMEI

Managementul reprezint tina care conduce la o dezvoltare i un progress fra a fi

necesare reusrse materiale importante. Accentul n cadrul managementului cade exclusiv
pregtirea profesional a individului i pe abilitile acestuia, nnscute i dobndite de a
lungul activitii.
Procesul de conturare a managementului ca tiin a cunoscut o evoluie divers de-a
lungul timpului, proces ce s-a materializat prin apariia unor coli de management. Tipologia
de de clasificare a colilor de management a avut n vedere urmtoarele criterii :
natura conceptelor i metodelor utilizate
funciile managementului
funciunile ntreprinderii.
Cei care conduc, care desfoar aceast activitate sunt oamenii. Ca atare se poate pune
ntrebarea dac managementul poate fi sau este o profesie? In fapt este vorba de cele doua
concepte: cel de profesiune i cel de profesionist.
Profesiunea rmne ansamblul de disponibiliti fizice i intelectuale formate la nivelul
individului, pe baza cruia acesta stpnete un set de fenomene naturale, sociale, economice.
 Profesia prezint o multitudine de determinri. Cei care conduc, care desfoar aceast
activitate sunt oamenii. Ca atare se poate pune ntrebarea dac managementul poate fi sau este
o profesie? In fapt este vorba de cele doua concepte: cel de profesiune i cel de profesionist.
Profesiunea rmne ansamblul de disponibiliti fizice i intelectuale formate la nivelul
individului, pe baza cruia acesta stpnete un set de fenomene naturale, sociale, economice.
 Tema nr. 2
FIRMA I MEDIUL AMBIANT

UNITI DE NVARE:
Conceptul de ntreprindere
Mediul ambiant al ntreprinderii. Componentele mediului ambiant

OBIECTIVELE TEMEI:
nelegerea conceptului de firm
identificarea trsturilor firmei
identificarea mediului ambiant al firmei

TIMPUL ALOCAT TEMEI: 2 ORE

BIBLIOGRAFIE RECOMANDAT:
Allaire, X., Frirotu, M.- Management strategic, Editura Economic, Bucureti,
1998
Constantinescu, D., Nistorescu, T., Tumbr, Ctin., Meghian, Ghe.-Economia
ntreprinderii, Editura Economic, Bucureti, 2000
Gavril, T., Lefter, V.- Managementul general al firmei, Editura Economic,
Bucureti, 2002
Lynch, R.- Strategia corporativ, Editura ARC, Bucureti, 2002

2.1. Conceptul de firm/intrprindere. Trsturile i rolul acestora

n literatura de specialitate cel mai utilizat termen pentru a desemna activitate

economico-social desfurat sub o form organizat este ntreprinderea. De cele mai multe
ori acest concept se suprapune peste conceptul de firm. Ambii termeni se refera la un grup de
oameni ce desfoar o activitate, n comun, pentru realizarea i atingerea unor obiective
stabilite anterior. Aceast form de organizare este ns de dimensiuni relativ mici. Pe msura
dezvoltrii ntreprinderii acesta se poate transforma n organizaie.
 Conceptul de organizaie are n acest context un neles mai larg i anume acela de
unitate ce prezint trsturi unitare privind setul de valori promovate, structura organizaiei,
grupurile de indivizi, etc.
Intrprinderea industrial este unitatea economic de baz n cadrul economiei naionale.
Asupra conceptului s-au formulat o serie de definiii, fiecare dintre acestea punnd accentul
pe aspecte caracteristice cum ar fi: satisfacerea nevoilor pieei, realizarea de profituri i
combinarea factorilor de producie.
Astfel, ntreprinderea poate fi definit ca o unitate economic care produce sau cumpra
pentru ca prin vnzarea a ceea ce a produs sau cumprat s obin un cstig . Ea este, deci o
organizaie facut n vederea unui catig.
Organizaia de tip ntreprinderea este o forma de organizare prin care n cadrul aceluiai
patrimoniu se combin preurile diferiiilor factori de producie cu scopul de a fabrica i vinde
pe piat un bun sau un serviciu n scopul obinerii unui venit.
O alt definiie dat ntreprinderii este aceea de ansamblu, sistem economic n care are
loc combinarea i utilizarea factorilor de producie n vederea realizrii de bunuri i servicii
care s fie vndute pe o pia de desfacere pentru a satisface nevoile consumatorilor i a
obine profit.
Activitatea ntreprinderii genereaz dou categorii de fluxuri i anume :
- un flux de intrari de factori de producie al cror cost determin fluxul de cheltuieli ale
ntreprinderii ctre agenii economici care furnizeaz aceti factori.
- un flux de ieiri de bunuri, servicii etc. puse la dispoziia celorlali ageni economici care
la randul lor genereaz un flux de venituri obinute n urma comercializrii bunurilor
respective.
Principalele trsturi caracteristice ale ntreprinderilor sunt :
a) este o unitate tehnic productiv deoarece
- produce bunuri, lucrri i servicii
- combin factorii de producie pentru a obine produse i renoiete permanent
combinrile de factori
- dispune de condiii materiale necesare
- dispune de fora de munc necesar i calificat
- are un sistem propriu de documentare tehnico-economic, etc
b) este o unitate organizatoricoadministrativ deoarece
- are un colectiv unitar de conducere
- are un sediu i un teritoriu precis stabilite
 - funcioneaz pe baza unor reglementri
- intr n relaii cu furnizorii i cumprtorii, cu alte instituii i organisme
c) unitate economica deoarece
- are program i o strategie bine determinat
- urmrete creterea eficienei economice
- face vrsminte la bugetul de stat
- are relaii economice cu alte ntreprinderi, cu statul i cu propriul personal
d) este o entitate social adic are caracteristicile unui grup social i anume:
- grupul social este constituit n vederea realizrii unui bun economic
- grupul este constituit din persoane active, specializate
- grupul are o organizare intern, ierarhie i o reea de comunicare
- grupul este eterogen, fapt care genereaz apariia subgrupurilor
e) este un centru de decizie deoarece n cadrul ei se adopt o multitudine de decizii.
f) este un sistem deoarece are o frontier ce o delimiteaz de mediul nconjurtor; ntre
elementele ntreprinderii existnd relaii care asigur interaciunea lor. Acest sistem trebuie s
aib urmtoarele caracteristicile :
- este sistem complex deoarece reunete resurse umane, materiale i financiare ntre care
se stabilesc multiple i profunde legturi.
- este un sistem socio-economic deoarece are loc combinarea factorilor de producie n
cadrul unor procese de producie generatoare de bunuri materiale.
- este un sistem tehnico-material pentru c ntre mijloacele de munc, materii prime i
materialele utilizate se creaz conexiuni
- este un sistem probabilistic deoarece ntreprinderea n ansamblul su este supus unor
factori aleatori care i perturb echilibrul
- este un sistem stabil adic relaiile, din cadrul sistemului, care i dau stabilitatea sunt
mai puternice dect cele care-i perturba starea de echilibrul
- este un sistem autoreglabil deoarece ntreprinderea are capacitatea, oferit de autonomia
sa funcional, de a-i modifica activitatea n realizarea scopurilor propuse
- este un sistem deschis adic se afl n interaciune cu mediul su ambiant.
Firmele ndeplinesc urmtoarele roluri :
- rol economic deoarece firmele atrag i combin factorii de producie, au ca finalitate a
activitii lor executarea de bunuri i servicii, i distribuie veniturile obinute spre personalul
angajat (salarii), spre stat (impozite ,taxe), spre acionari (dividende), spre creditori i bnci
(dobnzi, comisioane), spre autofinanare
 - rol social deoarece firme exist prin oameni, respectiv prin salariai i consumatori de
bunuri i servicii pe care le ofer pieei.
Firma, ca sistem , este format din urmatoarele subsisteme :
- subsistemul conductor care este reprezentat de ctre manager sau echipa managerial
- subsistemul condus reprezentat de ansamblul elementelor, oamenilor aflai ntr-o relaie
ierarhic inferioar cu subsistemul conductor
- subsistemul informaional adic elementul de legtur ce interconecteaz celelalte dou
subsisteme.
Rezult astfel c unul din rolurile jucate de ctre manager n viaa unei firme se refer
la identificarea legturilor dintre elementele componente, a factorilor perturbatori, a adoptrii
acelor decizii care s conduc la creterea efecienei activitilor desfurate i implicit la
realizarea obiectivelor stabilite.

TEST DE EVALUARE
5. Cum se definete ntreprinderea ?
Rspuns: ntreprinderea se definete ca fiind o unitate economic care produce sau
cumpra pentru ca prin vnzarea a ceea ce a produs.
6. Care sunt trsturile ntreprinderii ?
Rspuns :

7. Ce rol ndeplinete o ntreprindere ?

Rspuns :

2.2. Mediul ambiant al firmei

Mediul ambiant al unei firme reprezint ansamblul de factori eterogeni de natur

economic, social, politic, tiinifico-economic, juridic, geografic, demografic,etc ce
acioneaz asupra firmei influennd direct sau indirect relaiile acesteia cu piaa pe care i
desfoar activitatea.
n procesul de creare i lansare cu succes a unei noi firme sunt necesare cteva
elemente fundamentale:
- ideea bazat pe o real oportunitate a pieei
- calificarea, cunotinele i experiena ntreprinztorului
- existena resurselor necesare
 - motivaia bine fundamentat
- existena unui mediu extern favorabil
n condiiile unui mediu extern favorabil, procesul de creare a noii afaceri,
ntreprinderi este stimulat. Factorii favorizani sunt urmtorii:
- prezena ntreprinztorilor cu experien
- fora de munc calificat
- accesibilitate la materii prime
- gradul de dezvoltare a pieei i puterea de cumprare a clienilor
- existena unei politici guvernamentale favorabile
- disponibilitatea terenurilor, a spaiilor
- existena unei bune infrastructuri, etc
Influena mediului ambiant asupra firmei se realizeaz prin intermediul unor categorii
de factori.
Mediul ambiant este constituit din organizaii externe, care influeneaz direct
activitatea unei firme i factori care influeneaz direct i indirect activitatea acestora.
Analiza diferitelor elemente ale mediului ambiant conduce la ncadrarea acestora n
dou componente:
A. Micromediul
B. Macromediul

A. Micromediul firmei cuprinde acele componente cu care aceasta intr n relaii directe
i pe care le poate influena. Aceste componente se constituie n aa numiii deintorii externi
de interese.
Principalii deintori externi de interese asupra unei firme sunt:
a) consumatorii
b) furnizorii
c) competitorii
d) instituiile financiare
e) organizaiile guvernamentale
f) organizaiile mass-media (publice)
g) uniunile sindicale, etc
Toi aceti deintori externi au interese divergente firmei, ceea ce ntrete concurena
n cadrul mediului ambiant.
 Astfel, consumatorii doresc produse de calitate ct mai nalt cu preuri ct mai mici;
furnizorii doresc s livreze materiile prime, materialele, serviciile de o calitate medie la
preuri ct mai mari; sindicatele lupt pentru ca salariaii s lucreze ct mai puin cu salarii ct
mai mari; instituiile financiare vor s acorde credite cu dobnd ct mai mare, pltind
dobnzi mai mici pentru capitalul pstrat la bnci; competitorii firmei doresc s dein o parte
ct mai mare din pia i s obin ct mai mult din profitul industriei; guvernul i
organizaiile sale pregtesc o serie de legi care limiteaz profitul net al organizaiei legi
privind taxele, impozitele, protecia mediului ambiant; organizaiile din mass-media doresc
tarife tot mai mari pentru durate tot mai scurte de reclam, i lista ar putea continua.
Pentru adaptarea organizaiei la cerinele mediului ambiant acestea trebuie s studieze
cu atenie cererile consumatorilor, ale furnizorilor de materii prime, maini i capital,
legislaia economic, orientrile micrii sindicale, formulnd opiuni strategice pentru
adaptarea la mediul ambiant extern.
Prin strategia i politica adoptat firma trebuie s caute s armonizeze, pe ct posibil,
interesele divergente ale organizaiilor ce constituie micromediul ambiant al firmei.

B. Macromediul firmei cuprinde ansamblul factorilor de ordin general cu care aceasta

intr indirect n contact i pe care nu i poate influena n mod direct ci numai printr-o serie de
activiti precum lobby-ul, ajutoare economico-financiare, etc.
Principalele componente ale macromediului firmei sunt:
1) Mediul economic sau factorii economici, reprezint ansamblul elementelor de natur
economic din mediul ambiant cu aciune asupra activitii organizaiei. ntre acetia
enumerm:
a. piaa intern i extern
b. prghiile economico-financiare
c. sistemul bancar
d. regimul investiiilor
e. puterea de cumprare a populaiei, etc
Adaptarea organizaiei la cerinele pieei interne i externe presupune dezvoltarea
activitilor de marketing, adic acceptarea ideii de orientare a activitii firmei ctre pia,
ctre nevoile de consum. Dac n optica premergtoare marketingului firma produce mai mult
sau mai puin independent de cerinele reale ale pieei, ncercnd apoi s se impun pieei cu
produsele sale, n viziunea marketingului aceasta trebuie s produc i s ofere pieei ceea ce i
se cere.
 2) Factorii de management, se refer la sistemul de organizare a economiei, mecanismele
de planificare i control, strategia naturii economice, calitatea studiilor, metodelor i tehnicilor
manageriale, etc.
3) Mediul tehnologic sau factorii tehnici i tehnologici, se refer la nivelul tehnic al
mainilor, utilajelor, tehnologiile furnizate firmei prin cercetri, licenele cumprate.
Decalajele tehnice i tehnologice conduc n final la decalaje economice.
4) Mediul demografic sau factorii demografici cum ar fi :
- numrul populaiei
- structura socio-profesional a populaiei
- ponderea populaiei ocupate
- rata natalitii i a mortalitii
- durata medie de vrst
5) Mediul cultural sau factorii socio-culturali i anume :
- nivelul de dezvoltare a nvmntului
- norme ale societii
- mentalitile ansamblul de concepii i convingeri care determin
comportamentul i gndirea unei persoane
- cultura, tiina
6) Mediul politic sau factorii politici:
- politica economic, social
- politica extern
- climatul general politic
- sistemul organizrii politice
7) Mediul natural sau factorii naturali -ecologici:
- resursele naturale
- apa, solul, clima, vegetaia, fauna
8) Mediul juridic sau factorii juridici adic ansamblul reglementrilor juridice, legilor,
decretelor, hotrrilor guvernamentale, deciziile prefecturilor, primriilor.
Interaciunea dintre organizaie i componentele mediul ambiant pune n evidena
conduce la cele 3 tipuri de medii:
- mediu stabil caracterizat prin schimbri de mic amploare, la intervale mari de timp,
far influene mari asupra organizaiilor i de aceea nu pune probleme firmelor n a se adapta.
 - mediu schimbtor este acel mediu ce prezint schimbri frecvente, de o amploare
variat dar previzibile cu ajutorul unor metode i tehnici adecvate de anticipare a producerii
lor; acest mediu poate pune firmelor unele probleme n adaptare.
- mediu turbulent se caracterizeaz prin schimbri extrem de frecvente, de amploare
variat, brute i cu influene ample asupra organizaiei astfel nct ele pot fi greu anticipate;
acest mediu impune firmelor necesitatea adoptrii unor structuri flexibile.

TEST DE EVALUARE
1. Cum se definete managementul modern ?
Rspuns: Managementul modern reprezint sinteza dintre tiin, practic i art i n
acelai timp este i o stare de spirit specific, reflectat de un fel anume de a vedea, a dori, a
cuta i a accepta progresul.
2. Care sunt compomentele managementului ?
Rspuns :

3. Ce reprezint macromediul ntreprinderii ?

Rspuns :

4. Ce sunt componentele micromediului ?

Rspuns :

REZUMATUL TEMEI

Conceptul de organizaie are n acest context un neles mai larg i anume acela de
unitate ce prezint trsturi unitare privind setul de valori promovate, structura organizaiei,
grupurile de indivizi, etc.
Intrprinderea industrial este unitatea economic de baz n cadrul economiei naionale.
Asupra conceptului s-au formulat o serie de definiii, fiecare dintre acestea punnd accentul
pe aspecte caracteristice cum ar fi: satisfacerea nevoilor pieei, realizarea de profituri i
combinarea factorilor de producie.
n procesul de creare i lansare cu succes a unei noi firme sunt necesare cteva elemente
fundamentale:
- ideea bazat pe o real oportunitate a pieei
- calificarea, cunotinele i experiena ntreprinztorului
 - existena resurselor necesare
- motivaia bine fundamentat
- existena unui mediu extern favorabil
Mediul ambiant este constituit din organizaii externe, care influeneaz direct
activitatea unei firme i factori care influeneaz direct i indirect activitatea acestora.
Analiza diferitelor elemente ale mediului ambiant conduce la ncadrarea acestora n
dou componente: micromediul i macromediul.
 Tema nr. 3
FUNCIILE MANAGEMENTULUI MODERN

UNITI DE NVARE:
Funcia de previziune
Funcia de organizare
Funcia de coordonare
Funcia de antrenare-declanare aciuni
Funcia de evaluare

OBIECTIVELE TEMEI:
nelegerea conceptului de funcie a managementului
Identificarea funciilor managementului
Identificarea caracteristicilor funciilor manageriale

TIMPUL ALOCAT TEMEI: 4 ORE

BIBLIOGRAFIE RECOMANDAT:
Constantinescu, D., Nistorescu, T., Tumbr, Ctin., Meghian, Ghe.-Economia
ntreprinderii, Editura Economic, Bucureti, 2000
Drguin, M.- Management. Particulariti n comer, Editura Gruber, Bucureti,
2003
Neagu, C.- Managementul firmei, Editura TRITONIC, Bucureti, 2004
Ursachi, I.- Management, Editura ASE, Bucureti, 2001

3.1. Funcia de previziunea

Funciile managementului modern, indiferent cum au fost grupate de specialiti, au

totui, semnificaii i trsturi caracteristice comune, din care redm:
- sunt specifice numai managerilor i acestea se difereniaz de atributele personalului de
execuie;
 - se exercit n toate organizaiile, instituii, etc. indiferent de profilul, dimensiunile i de
nivelul de dezvoltare al acestora;
- toate funciile managementului trebuie analizate ntr-o strns interdependen, fiecare
funcie influennd activitatea celorlalte.
Avnd n vedere caracteristicile de mai sus, apreciem c ntr-un management modern,
activitatea managerial este caracterizat prin urmtoarele funcii:
- previziunea
- organizarea
- coordonarea
- antrenarea-declanarea aciunii
- control-evaluarea.
Ulterior, concepia privind divizarea procesului de management a fost dezvoltat de
numeroi specialiti romni, care prezint puncte de vedere diferite asupra funciilor
managementului.
Astfel, profesorul universitar Ovidiu Nicolescu apreciaz ca funcii ale managementului,
urmtoarele:
- previziunea,
- organizarea,
- coordonarea,
- antrenarea
- evaluarea controlul4.
Dup concepia profesorului Ioan Mihu, procesul de management prezint patru
funcii i anume :
- prevedere,
- organizare,
- antrenare-reglare,
- control-evaluare5.
Previziunea reprezint ansamblul proceselor de munc prin intermediul crora se
determin principalele obiective ale firmei, componentele sale, resursele i principalele
mijloace de realizare a lor.
Previziunea tebuie s rspund la cel puin dou ntrebri: ce trebuie realizat? i ce poate
fi realizat ?

4
[Link](coord.), Management, Editura Economic, Bucureti, 1999,p.43
5
[Link], Bazele conducerii ntreprinderii, Editura Dacia Cluj-Napoca, 1991
 Activitatea de previzionare se mparte n trei categorii:
- prognoze evideniaz studierea evoluiei de dezvoltare, n perspectiv, pe termen
mediu i lung, a firmei;
- planurile stabilesc obiectivele ce devin obligatoriu de ndeplinit;
- programele reprezint defalcarea n timp i pe executani a realizrii obiectivelor.
Prognozele sunt instrument de cunoatere, de investigare n timp, cu ajutorul crora se
cerceteaz i se desprind tendinele viitoare ale proceselor economice, tehnice etc. Acestea
acoper un orizont de timp de minim 10 ani i au un caracter aproximativ nereprezentnd
sarcini obligatoriu de respectat.
Prognozele ofer astfel managerilor soluii cu caracter alternativ privind rezolvarea unor
probleme ce vizeaz atingerea unor obiective strategice, fr a avea ns un caracter
obligatoriu.
Principalele criterii de clasificare a prognozelor sunt :
a. dup aria de cuprindere
- prognoze microeconomice
- prognoze zonale
- prognoze macroeconomice
b. dup domeniul prognozat
- prognoze economice
- prognoze sociale
- prognoze tehnologice
- prognoze demografice,etc.
c. dup orizontul de timp
- prognoze pe termen scurt, ntre 1 i 5 ani
- prognoze pe termen mediu, ntre 5 i 10 ani
- prognoze pe termen lung, ntre 10 i 30 de ani
- prognoze pe termen foarte lung, peste 30 de ani.
Caracterul realist al prognozei se verific atunci cnd aceasta se transform n
prevederi de plan i se confirm odat cu realizarea planului.
Planurile urmresc stabilirea obiectivelor firmei, direciile de aciune concrete pe timp
limitat (1-5 ani) i asigur folosirea eficient a tuturor resurselor materiale, umane,
informaionale i financiare preciznd n acelai timp i modul de realizare a activitii de
coordonare corespunztoare a acestora.
 Planurile au un caracter obligatoriu i constituie baza desfurrii tuturor activitilor din
cadrul organizaiilor. n cazul planurilor ce se ntind pe perioade mai scurte de un an de zile ,
acestea trebuie s fie mai detaliate.
Programele cuprind datele i elementele referitoare la un anumit tip de activitate
(fabricaie, aprovizionare, stocare, vnzare etc.), stabilind n mod precis cantitile de produs
sau materie prim pe formaii de munc i executani, pe perioade exacte, lun, sptmn,
zi, schimb, or etc.
Programele prezint un grad ridicat de certitudine, elementele cuprinse n program sunt
obligatoriu de ndeplinit i prezint foarte detaliat lucrrile ce urmeaz a se executa.

TEST DE EVALUARE
8. Cum se definete previziunea ?
Rspuns: Previziunea reprezint ansamblul proceselor de munc prin intermediul
crora se determin principalele obiective ale firmei, componentele sale, resursele i
principalele mijloace de realizare a lor.
9. Care sunt caracteristicile prognozelor ?
Rspuns :

10. Care sunt caracteristicile planurilor ?

Rspuns :

3.2. Funcia de organizarea

Funcia de organizare reprezint repartizarea i coordonarea armonioas, dup anumite

reguli, a resurselor umane, materiale, tehnice i financiare n vederea realizrii obiectivelor.
Organizarea cuprinde un ansamblu de activiti prin intermediul crora se stabilesc i se
delimiteaz procesele de munc fizic i intelectual, componentele lor fiind: timpul,
micarea, operaiile, lucrrile, gruprile pe posturi, formaii de munc, departamente etc.
Etimologic, oranizarea provine de la cuvntul grecesc organon care se traduce prin
armonie.
Funcia de organizare trebuie s rspund la cel puin dou ntrebri: cine contribuie la
realizarea obiectivelor? i cum contribuie la realizarea obiectivelor?
 Prin intermediul acestei funcii conducerea organizaiei realizeaz o inventariere a aciunilor
care sunt necesare pentru atingerea obiectivelor fixate, o aranjare a acestora, o ordonare pe grupe de
activiti i, n final, o repartizare pe formaii de munc.
Funcia de organizare presupune ndeplinirea urmtoarelor aciuni specifice:
- stabilirea i mbuntirea permanent a structurii organizatorice a firmei;
- asigurarea unui sistem informaional corespunztor care s permit o circulaie rapid a
informaiilor;
- stabilirea de sarcini, responsabiliti ce revin fiecrui conductor i includerea acestora
n regulamentul de organizare i funcionare ( ROF);
- asigurarea de coordonri ntre organizarea conducerii, organizarea produciei i a
muncii.
Ca subdiviziuni principale ale funciei de organizare, pot fi evideniate urmtoarele:
- organizarea de ansambu a firmei, pe criterii economice stabilirea structurii
organizatorice i a sistemului informaional;
- conducerea de vrful organizaiei ;
- organizarea principalelor componente, respectiv funciile ntreprinderii la nivelul
conducerii medii i inferioare.
ntre activitatea de management i activitatea de organizare exist o interdependen
dup cum urmeaz:
- organizarea creeaz structurile, modul de ierarhizare care st la baza nfptuirii
diviziunii muncii pe toate verigile de producie i determin modul de coordonare a
activitilor din cadrul firmei;
- activitatea de organizare a managementului creeaz aparatul de conducere, relaiile,
atribuiile i mijloacele necesare acestuia pentru a asigura funcionarea eficient a
organizaiei.
Managementul are un coninut mai larg dect organizarea i n condiiile moderne,
elaborarea structurilor i a procedeelor de aciune constituie atributul activitii de organizare,
managerii avnd obligaia s-i nsueasc structurile i metodele de organizare, asigurnd
eficien pentru realizarea obiectivelor propuse.

TEST DE EVALUARE
1. Cum se definete funcia de organizare ?
 Rspuns: Funcia de organizare reprezint repartizarea i coordonarea armonioas, dup
anumite reguli, a resurselor umane, materiale, tehnice i financiare n vederea realizrii
obiectivelor.
2. Care sunt formele de organizare ale ntreprinderii ?
Rspuns :

3.3. Funcia de coordonarea

Funcia de coordonare reprezint un ansamblu al proceselor de munc prin care se

armonizeaz deciziile i aciunile resurselor umane asigurnd orientarea acestora ctre
ndeplinirea activitii organizaiei.
Prin funcia de coordonare se asigur armonizarea eforturilor tuturor membrilor pentru
creterea eficienei n funcionarea organizaiei. Eficiena funciei de coordonare se realizeaz
prin corelarea corespunztoare n timp i spaiu a aciunilor individuale cu cele colective,
asigurnd n acelai timp adaptarea organizaiei la schimbrile ce intervin datorit factorilor
exogeni i endogeni.
Prin funcia de coorodnare managerul precizeaz responsabilitile fiecrui subordonat
n interdependen cu eforturile grupului, departamentului sau subunitatea din care face parte
individul.
Eficiena funciei de coordonare este condiionat de urmtoarele cerine6:
- utilizarea corespunztoare a sistemului de comunicaii din organizaie, att pe verticala
sistemului ntre nivelele manageriale, ntre manageri i subordonai - , ct i pe orizontal
ntre angajaii situai pe acelai nivel ierarhic dar i oblic, ntre funcii poziionate pe
niveluri diferite i opernd n activiti diferite;
- favorizarea unui feed-back operativ, permanent, de natur s asigure informarea
reciproc ntre sistemul conductor i cel condus;
- existena unor programe clare de aciune ca repere de baz n derularea diverselor
aciuni;
- ealonarea raional i echilibrat a deciziilor manageriale pe cele trei nivele: superior,
mediu, inferior;
- practicarea delegrilor de autoritate.
nfptuirea coordonrii presupune desfurarea mai multor activiti:

6
[Link], Management, Editura Gruber, Buucreti, 2003, p.50
 1. armonizarea dintre oameni i activiti prin armonizarea activitilor specifice ntre
oameni se evit stagnrile, opririle pe flux i adoptarea de msuri contradictorii;
2. sincronizarea cu celelalte sisteme
3. echilibrarea sincronizarea i echilibrarea sunt activiti prin care sistemul se aduce
la starea de echilibru prin aciuni ale managerilor asupra sistemului perturbator;
4. proporionalitatea n repartizarea muncii sociale i dezvoltarea componentelor n
concordan cu nevoile sociale constituie activitatea prin care se stabilesc propriile n
concordan cu nevoile tehnologice sau cu ceinele pieei;
5. integrarea dintre activiti i sistemul de gndire al oamenilor;
6. ritmicitatea;
7. corelaia stabilirea sarcinilor, posibilitilor materiale i umane la nivelul fiecrui
individ presupune stabilirea de raporturi concrete ntre obiective i mijloace;
8. cooperarea dintre parteneri asigur conjugarea mai multor parteneri pentru
realizarea unor obiective complexe;
9. coeziune, solidaritatea i unitatea ntre membrii grupului prin activitatea de
coeziune se asigur echilibrul i solidaritatea organizaiei i grupurile din diferite
compartimente. Coeziunea se realizeaz prin existena unor relaii de ncredere, respect, spirit
creator n rndul tuturor salariailor.
Funcia de coordonare se afl n cele mai strnse legturi cu activitatea de organizare i
aceasta deoarece orice sistem dina n stare de funcionare se afl n permanen sub influena a
dou tendine:
- spre organizare este asigurat prin activitatea managerilor;
- spre dezorganizare sub influena factorilor interni i externi.
Funcia de coordonare trebuie s determine n rndul angajailor ntreprinderii siguran,
ncredere i fermitate, atunci cnd este exercitat prin structuri organizatorice eficiente.

TEST DE EVALUARE
1. Cum se definete funcia de coordonare ?
Rspuns: Funcia de coordonare reprezint un ansamblu al proceselor de munc prin
care se armonizeaz deciziile i aciunile resurselor umane asigurnd orientarea acestora ctre
ndeplinirea activitii organizaiei.
2. Care sunt activitile corespunztoare funciei de coordonare ?
Rspuns :
 3.4. Funcia de antrenarea-declanarea aciunii

Funcia de antrenare-declanare aciunii asigur relaiile interpersonale ale

conductorului cu membrii organizaiei astfel nct acetia s depun toate eforturile la
realizarea obiectivelor stabilite.
Eficiena funciei de antrenare-declanare aciunii se realizeaz atunci cnd exist
nelegere ntre manager i particularitile factorului uman .
Funcia de antrenare-declanare aciunii poate fi definit ca ansamblul proceselor de
munc prin care se determin ca personalul firmei s contribuie activ la realizarea i stabilirea
obiectivelor, lund n considerare factorii motivatorii.
Realizarea cu eficien a acestei funcii presupune urmtoarele realizarea urmtoarelor
elemente de coninut:
- dispoziiile formulate de catre manager s fie simple i directe, carcaterizate prin
claritate;
- hotrrile, ordinele s nu depeasc competena colaboratorilor sau capacitatea
acestora de nelegere i execuie;
- s se promoveze o disciplin reale n munc;
- s se realizeze o mbinarea corect a sistemului de stimulare material i moral cu cel
al rspunderii pentru activitile, aciunile, sanciunilor i penalizrilor.
n exercitarea funciei de antrenare, managerul trebuie s in cont i de rolul i de
funciile factorului uman n cadrul organizaiei pe care o conduce i, ca urmare, personalul nu
poate fi tratat n bloc, ci numai n mod difereniat de la individ la individ, innd cont de faptul
c, fiecare membru are un potenial diferit, nevoi i interese, atitudini i ambiii specifice.
n toate organizaiile, factorul uman reflect un comportament de o complexitate
deosebit i ca urmare, specialitii au analizat mai multe repere de referin pentru aciunea
managerilor n relaiile cu fiecare membru al organizaiei.
Astfel, dup modelul lui E. Schein7, exist patru tipuri de oameni:
- omul economic, adic cel motivat prin stimulente economice; ntr-o asemenea ipostaz
omul are o poziie pasiv, fiind la dispoziia organizaiei care deine stimulentele economice

7 rd
[Link], Organizational Psychology, 3 Editura Prentice Hall, Inc, Englewood Cliffs,
N.J.,1980,p.52-101
prin care l controleaz i este, paradoxal, dezumanizat, ntruct termenii exclusiv economici
n care raioneaz l mpiedic s aib atitudini afective;
- omul social are, pe lng motivaii strict individuale, i ample motivaii de ordin social
ce constau, n esen, n aspiraia spre realizare n raport cu ceilali membrii ai organizaiei; el
rspunde cerinelor organizaiei numai n msura n care aceasta i satisface nevoile sociale;
- omul care se autoactualizeaz este, n mod, preponderent, motivat nu de elemente
extrinseci (ctigul material, satisfacia integrrii n grup) ci de cele intrinseci, care rezult din
activitatea pe care o desfoar i n cadrul creia trebuie s se bucure de autonomie i chiar
de independen, aceasta sporindu-i apreciabil, simmntul de responsabilitate i nivelul
performanelor;
- omul complex, cea mai evoluat ipostaz a omului organizaional, este motivat de o
gam larg de elemente, care se pot combina n diferite moduri, are atitudini variate i
variabile; interaciunea dintre om i organizaie este att de puternic nct genereaz un
ansamblu complex de factori individuali i motivaionali care l fac pe om s acioneze plenar
i eficace din motive frecvent imprevizibile sau greu identificabile; ntr-o asemenea viziune
fiecare organizaie, ca i fiecare membru al acesteia, are o personalitate distinct,
inconfundabil i nealiniabil la un model unitar i a tot cuprinztor.
n concluzie trebuie subliniat ideea c, procesul antrenrii mbinnd att comanda ct i
motivarea, cu toate aspectele acestora, reprezint un proces deosebit de complex, care trebuie s
in seama de carcateristicile fiecrei persoane, a fiecrui grup i pentru care trebuie gsite
mijloace adecvate pentru a fi antrenate cu ntreaga lor energie creatoare pentru realizarea cu
maxim eficien a obiectivelor firmei.

TEST DE EVALUARE
1. Cum se definete funcia de antrenarea-declanarea aciunii ?
Rspuns: Funcia de antrenare-declanare aciunii poate fi definit ca ansamblul
proceselor de munc prin care se determin ca personalul firmei s contribuie activ la
realizarea i stabilirea obiectivelor, lund n considerare factorii motivatorii.
2. Care sunt elementele de coninut ale funciei de antrenarea-declanarea aciunii ?
Rspuns :
 a. Funcia de evaluarea controlul

Funcia de evaluare control este definit ca ansamblul proceselor de munc prin care
rezultatele, performanele individuale, colective sunt msurate i comparate cu obiectivele
prevzute iniial, n vederea eliminrii deficienelor constatate.
Aceast funcie trebuie s ofere rspunsul la ntrebarea cu ce rezultate s-a finaliza
munca depus ?. Astfel, prin funcia de control se urmrete modul n care se realizeaz
obiectivele stabilite de catre organizaie adic producia de bunuri sau servicii prin prisma
unei eficiene economice ct mai ridicate.
Prin funcia de evaluare- control se verific modul n care s-au desfurat activitile,
cum au fost respectate standardele din domeniu, deciziile adoptate de catre conducere,
instruciunile i programele preciznd n acelai timp i o serie de msuri corective ce
trebuiesc luate n vederea elininrii abaterilor .
De asemenea, prin evaluarea-controlul activitilor angajailor ntreprinderii se verific
modul de organizare i funcionare a sistemului, evaluarea sarcinilor ncredinate i
ndeplinirea din punct de vedere calitativ i cantitativ a obiectivelor propuse.
Un control eficient trebuie s aib la baz respectarea anumitor criterii de organizare, din
care amintim:
- controlul trebuie s fie complex i s se efectueze la toate nivelurile ierarhice lae
organizaiei;
- s se bazeze pe un sistem informaional cu furnizarea de date i aprecieri asupra
modului de realizare a obiectivelor;
- s prevad msuri de remediere pentru abaterile constatate.
Rolul i scopul controlului, ca activitate de management, const n urmtoarele:
- asigur cunoaterea activitii firmei n toate domeniile;
- precizeaz cauzele, fenomenele i modul de soluionare a problemelor;
- asigur orientarea activitilor manageriale scond n evidne neajunsurile i
recomandnd msuri de prevenire i eliminare a acestora;
- asigur creterea competitivitii firmei i stabilete msuri pentru folosirea mai
eficient a resurselor existente;
- asigur aprecierea corect a activitii personalului, a ordinei i disciplinei n munc.
 Structura procesului de control se mpletete organic cu interesele firmei i pentru
eficientizarea acestei funcii este necesar s se respecte urmtoarele criterii:
- controlul s se desfoare pe baza unui plan, care s cuprind toate activitile din
cadrul firmei;
- efectuarea controlului s aib la baz respectarea legislaiei i a documentaiei existente
n cadrul organizaiei;
- raportul de control trebuie s scoat n eviden lipsurile existente n realizarea unor
activiti i implicaiile acestora asupra sistemului economico-financiar al unitii;
- prevederea msurilor pentru rezolvarea abaterilor constatate, stabilirea persoanelor
vinovate de lipsurile existente i eventualele sanciuni, amenzi sau modul de recuperare a
pagubelor constatate.
Este necesar ca toate controalele efectuate s aib caracter preventiv i s asigure
aplicarea de msuri care s duc la evitarea apariiei abaterilor constatate.

TEST DE EVALUARE
1. Cum se definete funcia de evaluare-control ?
Rspuns: Funcia de evaluare control este definit ca ansamblul proceselor de munc
prin care rezultatele, performanele individuale, colective sunt msurate i comparate cu
obiectivele prevzute iniial, n vederea eliminrii deficienelor constatate.
2. Care este rolul controlului ntro activitate ?
Rspuns :

REZUMATUL TEMEI

Rolul managerilor ntr-o organizaie se realizeaz prin aciuni care constituie procese de
munc complexe.
Activitatea managerial se caracterizeaz prin aa-zisele procesele de management care,
n final, evideniaz modul de aciune al managerilor pentru a asigura activitatea de
coordonare i dirijare a ntregului personal din firm.
Procesul de conducere se realizeaz printr-o serie de aciuni care au fost formulate i
nominalizate de specialiti n atributele conducerii care pot fi identificate cu funciile de
management.
 Primele ncercri privind modul de grupare a funciilor managementului au fost
formulate de Henri Fayol8. Prezentnd funcia administrativ a ntreprinderii, Fayol a
identificat-o cu funcia de conducere, pe care el a divizat-o n cinci elemente: previziunea,
organizarea, comanda, coordonarea i controlul, toate considerate, de fapt, funcii ale
conducerii ntreprinderii9.
Avnd n vedere caracteristicile de mai sus, apreciem c ntr-un management modern,
activitatea managerial este caracterizat prin urmtoarele funcii:
- previziunea
- organizarea
- coordonarea
- antrenarea-declanarea aciunii
- control-evaluarea.

8
[Link], Administration industrielle et generale, Paris, 1966
9
[Link], [Link], [Link], Management, ediia a III-a, Editura Actami,Bucureti, 1997, p.24
 Tema nr. 4
DECIZIA N MANAGEMENT. PROCESUL DECIZIONAL

UNITI DE NVARE:
Elementele componente ale sistemului decizional
Procesul decizional. Etapele procesului decizional
Tipologia deciziilor i obiectivele adoptrii raionale a deciziilor

OBIECTIVELE TEMEI:
Definirea deciziei manageriale
Identificarea etapelor procesului decizional
Stabilirea criteriilor de clasificare a deciziilor

TIMPUL ALOCAT TEMEI: 3 ORE

BIBLIOGRAFIE RECOMANDAT:
Lucey, T.- Administrarea afacerilor, Editura Tehnic, Bucureti, 2001
Neagu, C.- Managementul firmei, Editura TRITONIC, Bucureti, 2004
Nicolescu, O., Verboncu, I.- Management, Editura Economic, Bucureti, 2001
Nicolescu, O., Verboncu, I.- Metodologii manageriale, Editura Tribuna
Economic, Bucureti, 2001

4.1. Elementele componente ale sistemului decizional

n literatura de specialitate exist o mulime de definiii privind actul de decizie, act

esenial al activitii manageriale.
Decizia constituie principalul act al planificrii i const n alegerea, din mai multe
variante posibile, pe cea mai bun.
Decizia, ca act al planificrii, aparine funciei de previziune a manageului i trebuie s
rspund la cteva ntrebri, respectiv Cine?, Unde?, Cu ce fore?, n ce condiii asigur
ndeplinirea obiectivelor?.
 Dintre toate definiiile emise de specialitii strini i autohtoni, reinem ca
reprezentativ definiia prof. univ. O. Nicolescu, potrivit cruia decizia este cursul de aciune
ales pentru realizarea unuia sau mai multor obiective10.
In cadrul activitilor economice un rol deosebit l are decizia managerial adic acel
proces dinamic, raional de alegere a unei direcii de aciune dintr-un numr oarecare de
variante in vederea atingerii unui anumit obiectiv i prin a crei aplicare se influeneaz
activitatea a cel puin unei alte persoane dect persoana care a luat decizia. n practic,
persoana care ia o decizie se numete decident.
n activitatea unei firme, conducere fr decizie nu poate exista i ca urmare, obiectul
principal al activitii de management l constituie procesul de luare a deciziilor. Prin luarea
deciziei se influeneaz activitatea a cel puin unei alte persoane dect decidentul.
Condiiile necesare pentru luarea unei decizii pot fi grupate astfel:
- s existe unul sau mai multe obiective de atins;
- s existe o eviden a soluiilor sau a posibilitilor de aciune;
- s existe una sau mai multe persoane care s fie antrenate n procesul de luare a
deciziilor;
- s existe posibilitatea alegerii unei variante optime de aciune.
Principalele componente ale procesului decizional sunt:
- decidentul;
- mulimea variantelor decizionale;
- mulimea criteriilor de decizie (punct de vedere al decidentului);
- mediul ambiant;
- obiectivele decizionale (nivelurile propuse pentru a fi atinse);
- mulimea rezultatelor.
Instrumentul principal n realizarea obiectivelor firmei l constituie decizia. Calitatea i
eficiena managerului sunt date de nivelul calitativ de elaborare i aplicare a deciziei.
Aplicarea unei decizii implic o serie de cerine pe care trebuie s le ndeplineasc actul de
elaborare a deciziei.
Principalele cerine de raionalitate pe care trebuie s le ndeplineasc o decizie
managerial se refer la :
- s fie fundamentat tiinific; pentru fundamentarea tiinific a deciziilor, managerul
trebuie s se bazeze pe existena unor cunotine de specialitate, existena unor informaii care
s nlture subiectivismul sau improvizaia elaborrii deciziei.

10
[Link], [Link], Management, Editura Economic, Bucureti, 1999, p.204
 - s fie mputernicit; aceasta presupune ca decizia s fie luat n concordan cu
atribuiunile i competenele manageriale.
- s fie clar, concis i necontradictorie; elaborarea deciziei nu trebuie s permit
interpretri diferite i trebuie s vizeze cu exactitate activitile asupra crora acioneaz.
- s fie oportun; elaborarea deciziilor trebuie s produc un efect economic maxim i ca
urmare, aceasta presupune punerea n aplicare la timpul potrivit, a tuturor implicaiilor, att
economice, ct i umane i implementarea trebuie s se fac cu eforturile i cheltuielile
optime.
- s fie eficient; realizarea unei decizii eficiente nseamn obinerea unui efect cu un
efort minim.
- s fie complet adic s conin toate elementele pentru a fi neleas; o decizie
complet trebuie s cuprind, n mod clar i concret, obiectivele urmrite, modalitile de
aciune, perioadele de aplicare, responsabilii cu aplicarea etc.
Importana deciziilor determin nivelul de conducere la care acestea sunt luate i este
apreciat n funcie de urmtoarele criterii11:
- dimensiunea sau perioada angajrii prin decizia respectiv;
- flexibilitatea planurilor stabilite pe baza deciziei;
- gradul de certitudine a atingerii obiectivelor;
- impactul uman.
Prin procesul de luare a deciziei se urmrete rezolvarea unei probleme, aciune n care
managerul contientizeaz faptul c exist o problem i pentru rezolvarea acesteia trebuie
identificate i analizate alternativele de soluionare.
Necesitatea adoptrii unei decizii poate s apar n legtur cu oricare dintre activitile
desfurate n cadrul organizaiei, decizia constituind un instrument de management deosebit
de important i pentru adoptarea ei decidentul are nevoie de un proces de reflecie, de
informare i evaluare a mijloacelor necesare i a consecinelor aciunii respective.
Identificarea, rezolvarea problemei i luarea deciziei, dei intens corelate, nu se suprapun
ca activiti. Rezolvarea problemei presupune cutarea rspunsurilor potrivite, respectiv
identificarea alternativelor de soluionare, n timp ce luarea deciziilor const n analiza
alternativelor, alegerea celei optime i dispunerea aciunii de natur s rezolve problema.

11 th
[Link], [Link], [Link], Management, 8 edition, McGraw Hill Book Company, New
York,1984,p.207-208
 Identificarea problemei marcheaz nceputul procesului de interogare privitoare la
modalitile de rezolvare, iar decizia managerial constituie finalul procesului care mbrac
dou forme:
- actul decizional;
- procesul decizional.
Actul decizional este decizia care se adopt ntr-un timp foarte scurt (minute, secunde) i
cuprinde decizii de complexitate redus pentru adoptarea crora nu sunt neceare informaii i
analize suplimentare. n adoptarea actului decizional o importan deosebit o au experiena i
intuiia managerial.

TEST DE EVALUARE
11. Cum se definete decizia managerial ?
Rspuns: Decizia proces dinamic, raional de alegere a unei direcii de aciune dintr-un
numr oarecare de variante in vederea atingerii unui anumit obiectiv i prin a crei aplicare se
influeneaz activitatea a cel puin unei alte persoane dect persoana care a luat decizia.
2. Care sunt condiiile de adoptare a unei decizii ?
Rspuns :

12. Care sunt cerinele de raionalitate pe care trebuie s le ndeplineasc o decizie

managerial ?
Rspuns :

4.2. Procesul decizional. Etapele procesului decizional

Procesul decizional presupune culegerea de informaii, analizarea acestora, consultarea

mai multor persoane din cadrul organizaiei, alegerea alternativelor, analiza consecinelor i
numai dup aceea se adopt decizia managerial considerat cea mai eficient.
Structura procesului decizional constituie actul prin care sunt identificate o serie de
elemente specifice care s ofere informaii importante pentru manager.
n activitatea unei organizaii orice eveniment important poate genera unul sau mai
multe procese decizionale.
 Procesul decizional poate fi definit ca un ansamblu de activiti gndite i desfurate de
decident n vederea elaborrii deciziei. Elementele componente ale procesului decizional
cuprind dou categorii de abordri:
- abordri de tip descriptiv;
- abordri de tip normativ.
Abordrile de tip descriptiv urmresc partea subiectiv a procesului decizional, respectiv
gradul de motivare, nivelul de aspiraii, cultura organizaional etc.
Abordrile de tip normativ sunt acelea care prezint o succesiune logic de etape,
metode i tehnici recomandate, incluznd acte normative i elemente descriptive n
fundamentarea deciziilor.
Principalele elemente componente ale procesului decizional constau n12:
- momentul nceperii procesului decizional, identificat ca fiind cel de contientizare a
problemei;
- necesitatea fundamentrii deciziei pe informaiile relevante;
- necesitatea definirii riguroase a scopului urmrit;
- identificarea i analiza alternativelor posibile;
- imperativul fundamentului tiinific n procesul decizional.
Potrivit metodologiei normative, procesul decizional poate fi descompus n ase etape
distincte13:
I. Precizarea i definirea problemei cu caracteristicile sale, prin identificarea strilor
disfuncionale din sistem care impun decizii, fie: n cazul ruperii echilibrului ntre sistemul
condus i mediu (exemplu, dispariia unui furnizor important); cnd se urmrete obinerea de
rezultate superioare (exemplu, creterea volumului desfacerilor).
Identificarea i formularea corespunztoare a problemei decizionale constituie o etap
fundamental ce condiioneaz eficiena procesului decizional n ansamblul su. Formulrile
la ntmplare sunt sumare, caracterizate de superficialitate i grab, n timp ce formulrile de
rutin se bazeaz pe altele similare din trecut. mbinarea experienei cu informarea permite
mbuntirea i completarea unei formulri anterior folosite ntr-o problem similar.
Formularea unei probleme se poate face i pe baza unor paradigme, sau ntr-o viziune
sistemic.
II. Stabilirea criteriilor decizionale (exemplu, profit, cheltuieli, desfaceri, cerere, calitate,
etc.) i a obiectivelor decizionale pas caracterizat prin mai multe nivele. Nivelele

12
J. [Link], [Link], [Link], Management Principles and Functions, Homewood,
Boston, 1989
13
O. Nicolescu, Management, Editura Economica, Bucureti, 1996
corespunztoare unui criteriu reprezint tot attea obiective posibile din punct de vedere al
acelui criteriu. Prin urmare, obiectivul unui proces decizional, din perspectiva unui anumit
criteriu reprezint nivelul propus a fi realizat pentru acel criteriu. Deci, selectarea criteriilor
trebuie strns corelat cu obiectivele stabilite, obiective a cror valoare trebuie corect
estimat. Totodat, neglijarea sau ignorarea relaiei de dependen sau independen ntre
criteriile decizionale poate genera erori semnificative. Un rol important n acest etap l are
culegerea de informaii rerferitoare la elementele determinante ale viitoarei decizii.
III. Determinarea variantelor decizionale. Se realizeaz prin inventarierea pasiv, adic
fr implicarea decidentului, sau prin inventarierea activ, cu implicarea decidentului. n
practica managerial este recomandabil ca numrul variantelor decizionale s nu fie foarte
mare pentru a nu ngreuna procesul adoptrii deciziei prin timpul mare alocat analizei
acestora.
IV. Alegerea variantei optime se face pe baza principiului optimizrii n funcie de
natura consecinelor i de scopul propus. Alegerea variantei optime nseamn luarea propriu-
zis a deciziei i prin urmare, asumarea de ctre decident a responsabilitii aferente
consecinelor ce decurg din varianta aleas.
V. Implementarea deciziei. Este etapa care const n redactarea, transmiterea deciziei i
aplicarea deciziei. n aceast etap este foarte important comunicarea deciziilor i motivarea
corespunztoare a celor implicai n realizarea acestora.
VI. Evaluarea rezultatelor obinute n urma aplicrii deciziei. Aceast etap const n
compararea rezultatelor obinute cu obiectivele stabilite iniial.

TEST DE EVALUARE
1. Definii procesul decizional ?
Rspuns: Procesul decizional poate fi definit ca un ansamblu de activiti gndite i
desfurate de decident n vederea elaborrii deciziei.
2. Care sunt componentele procesului decizional ?
Rspuns :

2. Care sunt etapele procesului decizional ?

Rspuns :
 4.3. Tipologia deciziilor i obiectivele adoptrii raionale a deciziilor

n orice organizaie, managerul este obligat s elaboreze i s transmit un numr foarte

mare de decizii impuse de complexitatea activitii firmei.
Analiznd tipologia deciziilor adoptate, specialitii au realizat o grupare a acestora n
funcie de mai multe criterii. Astfel, distingem ase categorii de criterii n funcie de care se
clasific deciziile.
1. dup orizontul de timp i implicaiile acestora asupra activitii firmei, deciziile pot fi:
strategice. Deciziile strategice sunt acelea care se iau cu precdere de managerii de la
nivelul superior i vizeaz activitatea de ansamblu a firmei i care se extind cel puin pe o
durat de un an de zile.
tactice. Deciziile tactice sunt acelea care vizeaz aciuni concrete i imediate pentru
rezolvarea de probleme mai simple din obiectivele generale i care pot fi luate att la nivelul
managerului superior, ct i la nivelele inferioare.
curente (operaionale). Deciziile curente rezolv problemele de zi cu zi, unele cu
caracter repetitiv i care n principal, se realizeaz la nivelul tuturor ealoanelor
managementului firmei fiind mai des ntlnite la nivelul mediu i inferior.
2. dup frecvena elaborrii lor, deciziile se clasific n:
periodice. Deciziile periodice sunt adoptate la un anumit interval de timp i pentru
elaborarea lor, se utilizeaz metode i algoritmi care uureaz munca decidentului i i
orienteaz cu precizie obietivele de realizat. De exemplu, stabilirea livrrilor sau prestrilor de
servicii pentru o perioad dat.
neperiodice (aleatorii). Deciziile aleatorii se adopt n intervale de timp neregulate i
ca urmare, nu pot fi pregtite din timp i n adoptarea lor nu se pot utiliza metode moderne ci
numai informaiile primite la momentul respectiv. De exemplu, adoptarea temporar a unei
decizii de a sista fabricarea unui sortiment pe o anumit perioad.
unice. Deciziile unice se iau n situaii excepionale, la intervale foarte mari de timp,
n funcie de factorii de mediu. De exemplu, sistarea unui obiectiv de investiii datorit lipsei
fondurilor programate.
3. dup gradul de cunoatere a mediului ambiant, deosebim:
 decizii n condiii de certitudine. Deciziile adoptate n condiii de certitudine sunt mai
rar ntlnite n practic, deoarece managerul nu primete toate informaiile necesare pentru a
determina exact consecinele adoptrii lor.
decizii n condiii de risc. Acestea sunt adoptate lund n calcul influena mediului
ambiant care d posibilitatea fundamentrii obiectivelor pe informaii care dau posibilitatea
determinrii unui grad de probabilitate privind consecina adoptrii deciziei.
decizii n condiii de incertitudine. Acestea sunt acele decizii ale cror consecine nu
pot fi estimate nici prin stabilirea unor grade de probabilitate.
4. dup numrul de persoane care particip la fundamentarea deciziei, pot fi:
decizii individuale (unipersonale). Deciziile unipersonale sunt cele luate de o singur
persoan care i asum responsabilitatea pentru consecinele acestora. Aceste decizii se iau la
toate nivelele manageriale existente n organizaie.
decizii de grup (colective). Deciziile de grup sunt acelea la elaborarea crora particip
un numr mai mare de salariai, practicate n general, de organele de conducere (Adunarea
Geeral a Acionarilor, membrii Consiliului de Administraie etc.). Caracteristica principal a
deciziilor colective o constituie faptul c participarea mai multor specialiti asigur
fundamentarea mai riguroas i asumarea de responsabiliti de ctre toi membrii grupului.
Aceste decizii au avantajul c simplific adoptarea procesului decizional i sunt mai rapid
transmise personalului angajat n firm.
5. dup nivelul ierarhic de elaborare, deciziile pot fi:
decizii de nivel superior. Sunt cele adoptate de Consiliul de Administraie i
managerul general.
decizii de nivel mediu. Sunt cele adoptate de conductorii departamentelor.
decizii de nivel inferior. Sunt cele adoptate de efii de compartimente, de echip etc.
6. din punct de vedere al numrului de criterii decizionale, deciziile pot fi:
decizii unicriteriale. Sunt acelea care vizeaz un singur criteriu (de exemplu,
reducerea numrului de personal cu 5%).
decizii multicriteriale. Sunt acelea care, prin adoptarea lor, sunt vizai mai muli
indicatori deci, mai multe criterii (de exemplu, creterea profitului cu un anumit procent i
investirea acestuia n procurarea de echipamente).
De reinut c, aceste criterii de clasificare nu trebuie considerate exhaustiv ci, n
proeictarea unui sistem managerial eficace adoptarea tipologiilor decizionale trebuie s aib la
baz o fundamentare riguroas bazat pe informaii exacte i analize pertinente.
 Peter Drucker susine c deciziile trebuie luate la cel mai de jos nivel posibil, care este n
concordan cu natura acestora, i ct mai aproape posibil de locul aciunii. Deciziile trebuie
luate totdeauna la nivelul la care este sigur c nu este uitat nici una din activitile i
obiectivele afectate.
n toate organizaiile, luarea deciziilor se face la fiecare nivel de management n
condiiile n care necesarul de informaii este foarte diferit de la un nivel la altul. n figura
sunt rezumate principalele caracteristici i necesarul de informaii la diferite niveluri de luare
a deciziilor14.

Nivelurile de luare a deciziilor

Nivel de management Caracteristici ale deciziilor Caracteristici ale

informaiilor
n mare msur externe,
Orizonturi pe termen lung, resurse pe
sursele neoficiale sunt
Strategic scar mare, mult creativitate i
importante, privire n viitor,
judecat, de obicei nestructurate,
informaiile calitative sunt
problemele sunt greu de definit, rare,
importante, precizia nu este
mult nesiguran
important, accesul imediat nu
este vital, gam larg,
incomplete
Tactic

n mare msur interne, mai ales

Operaional Repetitive, pe termen scurt,
vechi, detaliate, adesea
resurse pe scar mic, de obicei
cantitative, mare precizie,
structurate, obiective i reguli de
disponibilitatea instantanee este
decizie clare, discreie puin sau
adesea critic, anvergur ngust,
deloc
cuprinztoare

Din figura de mai sus rezult c nivelul tactic al managementului ocup o poziie
intermediar ntre nivelul de management strategic i nivelul de management operaional.
n general, n toate organizaiile, deciziile sunt luate dup trei criterii i anume:
1. criteriul raional de luare a deciziilor
2. criteriul de raionalitate constrns de luare a deciziei
3. luarea deciziilor prin consens

14
[Link], Administrarea afacerilor, Editura Tehnic, Bucureti, 2001,p.115
 1. Luarea raional a deciziilor se poate face numai atunci cnd exist o cunoatere
perfect a tuturor factorilor implicai i acetia adopt o abordare raional cu obiective sigure
i informaii precise.
n general, luarea deciziilor n mod raional se practic pentru nivelurile de management
tactic i operaional unde gradul de incertitudine este mai mic.
Dup Argyris i Schon Utilizatorii au tendina de a explica aciunile lor n termeni de
comportament raional, n timp ce aciunile lor efective pot fi guvernate mai degrab de
intuiie, dect de analiz raional. Studiile efectuate pe manageri la lucru au artat c exist o
discrepan ntre modul n care managerii pretind c iau decizii i comportamentul lor efectiv
atunci cnd iau decizii.
n unele cazuri, tehnicile raionale de luare a deciziilor pot include i obiective
conflictuale, de incertitudine, cu consideraii sociale, psihologice, politice etc.
n practic, nu ntotdeauna luarea unei decizii se face printr-o raionalitate complet ci,
uneori, se apeleaz la o raionalitate constrns (satisficing15).
2. Adoptarea deciziilor cu o raionalitate constrns este influenat de o inexactitate a
informaiilor i de incapacitatea celui care ia decizii de a anticipa alternativele i rezultatele.
Practica arat c, acest comportament de adoptare a deciziilor cu raionalitate constrns
este foarte des ntlnit i ca urmare, deciziile adoptate au un grad de subiectivitate i de
analiz superficial ridicat.
3. Adoptarea deciziilor prin consens presupune c este necesar acordul persoanelor aflate
pe o poziie de putere i decizia luat trebuie s fie acceptat de ambele pri. Aceste decizii
se practic, n special, ntre guvern i marile organizaii sindicale.
Adoptarea deciziilor prin consens implic mai multe persoane i recunoaterea
problemei pentru rezolvarea creia se adopt decizia, presupune dezbaterea cu mai multe
ntrebri i mai mult gndire analizndu-se punctele de dezacord i acord existente ntre
pri.
n general, deciziile nu sunt adoptate izolat ci, aciunea lor poate constitui un adevrat
arbore al deciziilor.
Evaluarea arborilor decizionali se face de la dreapta la stnga, mergnd napoi de la
ultimele decizii spre primele. Punctele de decizie sunt puncte unde se poate alege ntre
alternative, decizia managerial fiind fcut pe baza estimrilor i calculelor beneficiilor
ateptate16.

15
[Link], Administrarea afacerilor, Editura Tehnic, Bucureti, 2001,p.120
16
Ibidem,p.120
 Calitatea muncii factorului uman, influena factorilor de mediu pun n eviden o serie de
elemente care condiioneaz eficiena i eficacitatea deciziilor i proceselor decizionale.

TEST DE EVALUARE

1. Clasificai deciziile din punct de vedere al frecvenei elaborrii lor ?

Rspuns: Deciziile, dup frecvena elaborrii lor, clasific n:
- periodice - adoptate la un anumit interval de timp cu utilizarea de metode i
algoritmi care uureaz munca decidentului i i orienteaz cu precizie obietivele de realizat.
- neperiodice (aleatorii), adoptate n intervale de timp neregulate i ca urmare, nu pot
fi pregtite din timp.
2. Clasificai deciziile din punct de vedere al frecvenei elaborrii lor ?
Rspuns :

2. Care sunt criteriile dup care se adopt o decizie ?

Rspuns :

REZUMATUL TEMEI

n activitatea unei firme, conducere fr decizie nu poate exista i ca urmare, obiectul

principal al activitii de management l constituie procesul de luare a deciziilor. Prin luarea
deciziei se influeneaz activitatea a cel puin unei alte persoane dect decidentul.
Condiiile necesare pentru luarea unei decizii pot fi grupate astfel:
- s existe unul sau mai multe obiective de atins;
- s existe o eviden a soluiilor sau a posibilitilor de aciune;
- s existe una sau mai multe persoane care s fie antrenate n procesul de luare a
deciziilor;
 - s existe posibilitatea alegerii unei variante optime de aciune.
Instrumentul principal n realizarea obiectivelor firmei l constituie decizia. Calitatea i
eficiena managerului sunt date de nivelul calitativ de elaborare i aplicare a deciziei.
Aplicarea unei decizii implic o serie de cerine pe care trebuie s le ndeplineasc actul de
elaborare a deciziei.
Procesul decizional presupune culegerea de informaii, analizarea acestora, consultarea
mai multor persoane din cadrul organizaiei, alegerea alternativelor, analiza consecinelor i
numai dup aceea se adopt decizia managerial considerat cea mai eficient.
Structura procesului decizional constituie actul prin care sunt identificate o serie de
elemente specifice care s ofere informaii importante pentru manager.
Adoptarea deciziilor prin consens implic mai multe persoane i recunoaterea
problemei pentru rezolvarea creia se adopt decizia, presupune dezbaterea cu mai multe
ntrebri i mai mult gndire analizndu-se punctele de dezacord i acord existente ntre
pri.
n general, deciziile nu sunt adoptate izolat ci, aciunea lor poate constitui un adevrat
arbore al deciziilor.
Calitatea muncii factorului uman, influena factorilor de mediu pun n eviden o serie de
elemente care condiioneaz eficiena i eficacitatea deciziilor i proceselor decizionale.
 Tema nr. 5
COMUNICAREA N MANAGEMENT

UNITI DE NVARE:
Rolul i importana comunicrii manageriale
Sisteme de comunicare; tipuri de comunicare
Comunicarea prin mijloace electronice
Comunicarea prin mass media
Reele de comunicare
Disfuncionaliti n sistemul de comunicare organizaional

OBIECTIVELE TEMEI:
comunicarea managerial
componentele procesului de comunicare
forme de comunicare
tipologia reelelor de comunicare
disfuncionaliti n comunicare

TIMPUL ALOCAT TEMEI: 2 ORE

BIBLIOGRAFIE RECOMANDAT:
Burdu, E., Cprrescu, G., Androniceanu, A., Miles, M.- Managementul
schimbrii organizaionale, Editura Economic, Bucureti, 2000
Chiriacescu, A.-Comunicare interuman. Comunicare n afaceri. Negociere,
Editura ASE, Bucureti, 2001
Nicolescu, O., Verboncu, I.- Management, Editura Economic, Bucureti, 2001
Popescu Nistor, M.- Cultura afacerilor, Editura Economic, Bucureti, 2003
Prutianu, t.- Manual de comunicare i negociere n afacei, Editura POLIROM,
Iai, 2000

5.1. Rolul i importana comunicrii manageriale

Efectele comunicrii au fost abordate n foarte multe scrieri din care au rezultat c
managerii i petrec cea mai mare parte a timpului ncercnd s comunice cu alii.
 Comunicarea este un proces universal i a tot cuprinztor care a stat i st la baza ntregii
activiti umane constituind principalul instrument de vorbire, ascultare, gndire, scriere,
citire i n final, de utilizare a mass media.
Comunicarea ine de stilul managerial, de cultur i ca urmare, managerii i ocup cea
mai mare parte a timpului n procesul de comunicare.
Originea conceptului de comunicare provine din limba latin, de la verbul
communicarecare se traduce prin a mprti, a aduce la cunotin. Procesul de
comunicare este un proces de interaciune ntre fiinele umane i el intervine ntre un individ
i un grup de indivizi, ntre doi sau mai muli indivizi sau ntre mai multe grupuri de indivizi.
Oamenii neleg noiunea de comunicare fie sub forma unor mesaje scrise (raport,
memoriu, scrisori etc.), fie prin ntlniri comune (conferine, simpozioane, edine etc.), fie
prin utilizarea reelei moderne de comunicare (computer, radio, televizor, telefon etc.).
Important de reinut c n procesul de comunicare se disting n permanen doi termeni,
respectiv cel de comunicare i cel de comunicaie. Conform dicionarului limbii romne,
comunicaia reprezint legtura ntre diferite puncte pentru transport persoane, de obiecte,
pentru transmiterea de semnale; sistem tehnic folosit pentru realizarea acestei legturi17, n
timp ce comunicarea reprezint aciunea de a comunica i rezultatul ei; ntiinare, tire,
veste, legtur, prezentare ntr-un cerc de specialiti a unei contribuii personale ntr-o
problem tiinific18.
Drept urmare, putem spune c procesul de comunicare reprezint transmiterea de mesaje
ntre oameni prin utilizarea mai multor mijloace de comunicare.
Principalele elemente componente ale procesului de comunicare sunt:
1. emitentul(emitorul, expeditorul) - este persoana care iniiaz comunicarea ntr-o
organizaie (acesta poate fi managerul, executantul). n general aceste mesaje sunt rezultatul
unui stimul extern care declaneaz iniiativa emitorului de a comunica n scopul realizrii
unui consens.
2. codificarea reprezint procesul de transpunere a sensului mesajului n cuvinte,
imagini, cifre etc. Codificarea depinde de funcia deinut, la momentul comunicrii, de
emitentul mesajului.
3. mesajul semnific ceea ce emitentul dorete s transmit.

17
*** Dicionarul explicativ al limbii romne, ediia 1998, p.205
18
Ibidem
 4. canalul de comunicare reprezint calea de tranmitere a mesajului ctre receptor.
Canalele de trasmitere pot fi formale sau informale. Drept canale de cominicare se pot folosi:
telefonul, faxul, computerul, mijloace audio-video etc.
5. receptorul sau beneficiarul este persoana sau grupul de persoane care primete
mesajul.
6. decodificarea reprezint procesul de interpretare a mesajului transformnd
simbolurile ntr-o form inteligibil receptorului. O comunicare eficace se realizeaz atunci
cnd ideile transmise de emitor sunt identice cu cele percepute de receptor.
7. feed-back-ul constituie reacia de rspuns a receptorului ctre emitor. Feed-beack-
ul poate s fie pozitiv sau negativ. Feed-back-ul pozitiv reprezint mulumiri, aprecieri sau
felicitri. Feed-back-ul negativ trebuie argumentat i este necesar s fie nsoit de sugestii
concrete. Feed-back-ul rezult din necesitatea i creterea randamentului comunicrii, din
nevoia de eliminare a nesiguranei i a ambiguitii.
8. factori perturbatori acetia intervin i se manifest n procesul comunicrii
distorsionnd calitatea mesajului. Factorii perturbatori pot fi de natur obiectiv, ca de
exemplu calitatea necorespunztoare a mijloacelor de comunicare telefon, fax, interfon etc. -
sau factori subiectivi, ca de exemplu lipsa de interes n recepionarea mesajului i factori de
mediu, ca de exemplu zgomot, frig, cald, lumin insuficient etc.
Calitatea comunicrii este influenat de o serie de factori, ca de exemplu contextul sau
mediul n care se transmite mesajul.
ntr-o organizaie, indiferent de treapta ierarhic pe care o ocup, managerii i petrec
cea mai mare parte a timplui, inclusiv n cazurile cnd lucreaz singuri, concepnd i
analiznd rapoarte, pregtindu-se pentru a comunica cu ei nii sau ali angajai sau grupuri
de specialiti.
Procesul de comunicare asigur atragerea tuturor membrilor firmei la exercitarea unor
activiti n luarea deciziilor i n final, n realizarea unei bune eficiene a comunicrii.
Experienele, cercetrile i observaiile personale au artat c printr-o bun comunicare
managerii pot menine contieni i motivai colaboratorii i ntregul personal al firmei la
stabilirea de ci pentru realizarea obiectivelor firmei i luarea deciziilor optime.
Importana comunicrii se regseete nu numai n procesul de comunicare din cadrul
unei organizaii ci i n viaa particular, prin comunicare reuind s se rezolve o serie de
probleme chiar dac uneori comunicarea este o cunsumatoare de timp.
 Conform studiului lui A. Mehrabian, comunicarea nonverval este mai important dect
cea verbal. Prin studiile efectuate de acesta a rezultat c impactul unui mesaj este dat de
urmtoarea ecuaie:
100% impact total = 7% limbaj verbal+ 38% paralimbaj + 55% limbaj nonverbal
Din ecuaia de mai sus rezult c 7% din efectul mesajului l reprezint comunicarea
oral (verbal) din ntregul mesaj i aspectele privind micarea corpului, mimica, gestica
(micarea membrelor) i calitile vocale (paralimbaj) reprezint 93% din procesul de
comunicare.
ntr-o comunicare telefonic nu se poate aplica ecuaia lui Mehrabian (aceast ecuaie
fiind posibil numai n cazul comunicrii fa n fa), ntruct convorbirea telefonic este
preluat de comunicri verbale i paraverbale. De asemenea, n cazul comunicrii n scris
impactul este determinat de modul de prezentare al mesajului i de stilul n care este redat.
ntr-o organizaie sau n general, n orice proces de comunicare, managerii sau
emitorul comunicrii trebuie s dein anumite aptitudini de comunicare eficient ntruct
lipsa lor poate avea consecine nefavorabile pentru o evaluare eficient n domeniul n care se
produce comunicarea. n cazul n care n procesul de comunicare se practic obiceiul de a da
vina pe alii fr prezentarea de argumente i informaii concrete i fr prezentarea
contribuiei personale n activitatea respectiv, rezult c toi cei din lanul comunicativ vor fi
dezinformai i aceasta duce la apariia de grave erori n luarea deciziilor.

TEST DE EVALUARE
13. Cum se definete decizia managerial ?
Rspuns: Decizia proces dinamic, raional de alegere a unei direcii de aciune dintr-un
numr oarecare de variante in vederea atingerii unui anumit obiectiv i prin a crei aplicare se
influeneaz activitatea a cel puin unei alte persoane dect persoana care a luat decizia.
2. Care sunt condiiile de adoptare a unei decizii ?
Rspuns :

3. Care sunt cerinele de raionalitate pe care trebuie s le ndeplineasc o decizie

managerial ?
Rspuns :

5.2. Sisteme i tipuri de comunicare

 Specialitii au abordat n procesul de comunicare mai multe varieti i moduri de
comunicare, care pot fi grupate astfel:
1. n funcie de sursa emitentului deosebim comunicare extern i comunicare intern.
Comunicarea managerial extern reprezint legtura firmei cu persoane i grupuri din afara
activitii firmei,precum: instituii bancare, organe ale puterii de stat, clieni, furnizori etc.
Este foarte important ca n procesul de comunicare extern mesajele trimise s rspund
problemelor complexe existente ntre firm i grupurile din afar, urmrindu-se n acelai
timp, calitatea i relaiile cu grupul sau persoana avnd interese n funcionarea firmei.
Sistemul de comunicare extern se bazeaz n special pe existena unei corespondene de
afaceri, care, atunci cnd este redat sub form scris, trebuie s respecte anumite structuri
specifice i de protocol. Documentele emise vor fi concepute astfel nct s conin toate
datele de referin att ale emitorului ct i ale destinatarului, precum i redarea n mod
elocvent a aspectelor ce trebuie soluionate.
Comunicarea intern este constituit dintr-o serie de mesaje i activiti de zi cu zi
transmise de angajaii firmei pentru realizarea obiectivelor propuse. n cadrul firmei deosebim
att o comunicare intern managerial, ct i o comunicare informal la nivelul personalului
existent. Comunicarea intern managerial este redat prin ordine, instruciuni de lucru,
dialog oral ntre manager i anumite persoane prin edine, conferine etc.
2. n funcie de canalul de comunicare, distingem comunicare formal i comunicare
informal.
Comunicarea formal este stabilit n cadrul firmei n scopul realizrii unui proces de
transfer de informaii, ordine, directive etc. pe o anumit structur ierarhic i care creeaz
instalarea unui sistem formal de responsabiliti i sarcini de [Link] formal
permite concentrarea unor informaii din activitatea firmei, att din interior, ct i din exterior
i n baza acestora sunt emise decizii, rapoarte i ordine care s asigure realizarea tuturor
obiectivelor din activitatea firmei.
Canalul de comunicare informal se realizeaz prin legturi directe ntre managerii din
ealonul superior sau/i prin relaii de simpatii i interese comune la nivelul personalului din
structurile i departamentele organizatorice ale firmei. n general, comunicarea informal
transmite mesaje denaturate, neclare, greu de controlat care opereaz n toate direciile.
3. n funcie de sensul circulaiei mesajelor, deosebim: comunicare descendent,
comunicare ascendent i comunicare pe orizontal.
 n comunicarea descendent mesajele circul de la nivelele superioare ale
managementului spre nivelele inferioare.
n procesul de comunicare ascendent circulaia mesajelor se face de la structurile
organizatorice inferioare ctre cele superioare. Prin comunicarea ascendent managerul
primete anumite propuneri bazate pe iniiativa personalului din compartimentele
subordonate.
Comunicarea orizontal se realizeaz la nivelul persoanelor din cadrul acelorai structuri
organizatorice sau structuri organizatorice echivalente. Prin acest mod de comunicare sunt
preluate informaiile necesare pentru o mai bun coordonare n activitatea diferitelor
departamente.
4. n funcie de transmiterea mesajelor, exist comunicare oral, comunicare nonverbal
i comunicare n scris.
Comunicarea oral deine ponderea cea mai mare n cadrul comunicrii dintr-o
organizaie. Aptitudinile de comunicare oral scot n eviden capacitatea managerilor de a se
exprima i de a asculta, acestea devenind eficiente mai ales atunci cnd vor fi capabili s
analizeze i s judece mesajele prezentate de personalul din cadrul firmei. n ceea ce privete
eficiena comunicrii orale (interpersonale), urmtoarea list poate fi util n expunerea
oral19:
Clarificarea obiectivelor
Identificarea audienei int
Publicitate prealabil
Aranjamente geografice i acustice
Structur
Deschiderea va atrage interesul?
Implicarea colegilor i a audienei
Motivaia i capacitatea de nelegere a audienei
Cronometrarea, ritmul i durata
Controlul timpului
Atenie la citirea din notie, aceasta poate s reduc spontaneitatea i contactul vizual
nite fie sau un aide- memoire sunt mult mai bune
Ajutoare vizuale, de exemplu Power Point, proiecii de diapozitive, diagrame
pregtite n prealabil, exponate

19
[Link] Rees, Christine Porter, Arta managementului, Ediia a-V-a, Editura Tehnic, Bucureti, 2005,
p.179
 Claritatea exprimrii i alegerea limbajului
Contact vizual i limbajul corpului
Volumul de informaii, care nu trebuie s fie prea redus, dar nici prea mare, rtcind
auditoriul n detalii
Folosirea umorului i a pauzelor dramatice
nlimea i varietatea tonului
Utilizarea exemplelor
Repetiiile
Oportunitatea pentru feed-back
Notie de sprijin i surse de informaii suplimentare
Evaluarea prezentrii
Modificri pentru viitor.
Comunicarea oral se face n mod obinuit, de la individ la individ, prin edine sau
teleconferine etc. Eficiena comunicrii orale este redat de competena managerului de a-i
explica mesajele i ideile astfel nct s fie ascultat i n acelai timp personalul s fie motivat
i s neleag corespunztor schimbul de informaii.
Comunicarea nonverbal constituie tipul de comunicare ce este utilizat prin alte metode
de transmitere a mesajelor dect scrisul i vorbitul. Comunicarea nonverbal se realizeaz prin
transmiterea de mesaje n alt mod dect vorbitul i scrisul. n comunicarea nonverbal
limbajul gesturilor, mimica i alte exteriorizri corporale care uneori nu sunt fcute n mod
contient, au rolul de a transmite mesaje i de a face nelese unele atitudini i sentimente care
nu sunt transmise verbal sau n scris. Semnificaiile diferite ale unor comunicri nonverbale
pot fi exprimate printr-o gam de comportamente din care exemplificm: neastmprul -
atunci cnd persoana care trebuie s primeasc mesajul este preocupat de altceva; o anumit
privire sau un anumit gest fcut prin nite micri fizice pentru a nelege ce dorete s spun
emitorul. n general, comunicarea nonverbal este nsoit att de comunicarea n scris ct i
de comunicarea oral.
Prin comunicarea n scris mesajele sunt transmise unidirecional, fr s existe
posibilitatea unui fed-back imediat. Ca urmare, comunicarea n scris prezint mesaje de un
interes pe termen mai lung i este necesar ca n scopul evitrii erorilor s fie folosit un limbaj
simplu i adecvat pentru nelegerea coninutului mesajului. Pentru aceasta mesajele scrise
trebuie s fie adecvate nivelului de abilitate a cititorului i s explice clar interesele firmei
printr-o terminologie specific.
 Comunicarea n scris este folosit n mod special la nivelul ealoanelor superioare, n
mod obinuit pentru probleme complexe care privesc un grup mai mare de salariai.
O importan deosebit a mijloacelor de comunicare n scris este aceea c mesajele pot fi
pstrate i n acest caz, rspunderea pentru respectarea ordinelor sau instruciunilor primite va
fi mai accentuat.

TEST DE EVALUARE
1. Cum se definete decizia managerial ?
Rspuns: Decizia proces dinamic, raional de alegere a unei direcii de aciune dintr-un
numr oarecare de variante in vederea atingerii unui anumit obiectiv i prin a crei aplicare se
influeneaz activitatea a cel puin unei alte persoane dect persoana care a luat decizia.
2. Care sunt condiiile de adoptare a unei decizii ?
Rspuns :

3. Care sunt cerinele de raionalitate pe care trebuie s le ndeplineasc o decizie

managerial ?
Rspuns :

5.3. Comunicarea prin mijloace electronice

Marile realizri i rapiditatea dezvoltrii i perfecionrii tehnologiei informatice au

modificat att structura organizaiilor, ct i activitatea de funcionare prin pachetele de
software, baze de date, pieele electronice i transmiterea de mijloace de comunicare prin
satelit. n acest sens, comunicarea prin mijloace electronice s-a extins la marile organizaii i
firme care folosesc sisteme integrate de calculatoare i mijloace de comunicare, ca de
exemplu internetul i legturile video sau videoconferinele extinse din ce n ce mai mult ca
mijloace de comunicare.
Extinderea pieei globalizate favorizeaz perspectiva unor ctiguri mai mari pentru
firmele care reuesc accesul mai rapid la informaii corecte i amnunite. Mijloacele de
comunicare electronice creeaz posibilitatea firmelor i instituiilor s acceseze date privind
ordinele i instruciunile primite de la manageri sau de pe pia ntr-un termen foarte scurt i
cu metode de stocare a informaiilor de o capacitate care nu poate fi realizat prin mijloacele
de comunicare clasice (oral, scris, nonverbal).
 Comunicarea prin mijloace electronice are un impact deosebit i asupra sistemelor de
producie automatizate reducnd n mod substanial necesarul de personal.
Mijloacele de comunicare electronice prezint o serie de avantaje i de dezavantaje.
Principalele avantaje oferite de mijloacele de comunicare electronic sunt:
Creeterea vitezei de transmitere i recepionare a mesajelor;
Posibilitatea stocrii unui volum foarte mare de informaii;
Reducerea numrului de personal;
Valorificarea operativ a oportunitilor oferite de pia;
Creterea volumului de informaii pentru elaborarea unei decizii eficiente.
Dezavantajele comunicrii prin mijloace electronice au n vedere, n special, urmtoarele
aspecte:
Impactul, asupra cerinelor de pregtire a personalului, pentru a fi capabil s utilizeze
mijloacele de comunicare electronic, este puternic;
Supraaglomerarea cu informaii care pot face ca oamenii s fie copleii i de
informaii pentru care s piard mult timp n vederea extragerii celor mai importante;
Exist pericolul ca accesul cu rapiditate la unele informaii s duc la luarea unor
deciziii pripite;
Exist pericolul ca personalul familiarizat cu computerul s renune la celelalate
mijloace de comunicare, prin aceasta excluzndu-se interaciunea dintre oameni;
Securitatea informaiilor nu este ntotdeauna garantat.
Utilizarea comunicrii prin mijloace electronice, pe lng avanatajele pe care le prezint,
solicit anumite aptitudini angajailor, prin care se renun la nevoia de comunicare interpersonal
i de coeziune social, factori care pot juca un rol important n activitatea firmei.

TEST DE EVALUARE
1. Cum se definete decizia managerial ?
Rspuns: Decizia proces dinamic, raional de alegere a unei direcii de aciune dintr-un
numr oarecare de variante in vederea atingerii unui anumit obiectiv i prin a crei aplicare se
influeneaz activitatea a cel puin unei alte persoane dect persoana care a luat decizia.
2. Care sunt condiiile de adoptare a unei decizii ?
Rspuns :

3 Care sunt cerinele de raionalitate pe care trebuie s le ndeplineasc o decizie

managerial ?
 Rspuns :

5.4. Comunicarea prin mass media

Comunicarea prin mass media este redat de informaiile pe care oamenii le acumuleaz
privind televizorul sau casetele video, precum i prin ascultarea diferitelor posturi de radio.
Comunicarea prin mass-media influeneaz att posibilitile de comunicare ale
managerilor ct i anumite aptitudini ale oamenilor n general. Rsndirea transmiterii
informaiilor prin televizor sau radio, pe lng marile beneficii aduse oamenilor, pot transmite
i anumite preri care pot fi contrare intereselor firmei.
Evaluarea datelor prezentate prin mijloacele de comunicare mass media pot prezenta
distorsiuni n mod deliberat sau accidental. De aceea, utilizarea acestor mijloace trebuie fcut dup
o analiz profund, ntruct informaiile prezentate prin mass media pot s reprezinte interesele unor
grupuri concurente sau pot fi prezentate prin nite avantaje greu de interpretat, cuvintele fiind scoase
dintr-un context. Uneori, comunicarea prin mass media dezavantajeaz managerii n prezentarea
informaiilor ca urmare a unor ntrebri pentru care nu au fost pregtii sau care sunt puse de
persoane care au preri i interese contrare.

TEST DE EVALUARE
1. Cum se definete decizia managerial ?
Rspuns: Decizia proces dinamic, raional de alegere a unei direcii de aciune dintr-un
numr oarecare de variante in vederea atingerii unui anumit obiectiv i prin a crei aplicare se
influeneaz activitatea a cel puin unei alte persoane dect persoana care a luat decizia.
2. Care sunt condiiile de adoptare a unei decizii ?
Rspuns :

3. Care sunt cerinele de raionalitate pe care trebuie s le ndeplineasc o decizie

managerial ?
Rspuns :
 5.5. Reele de comunicare

Reelele de comunicare se definesc ca ansambluri de canale de comunicare dispuse ntr-

o anumit configuraie i influennd eficiena comunicaiilor i comportamentul
participanilor20. Reelele de comunicare dintr-o organizaie reprezint diverse ci prin care
un anumit numr de indivizi comunic i transmit informaii pe baz de relaii de prietenie
dup anumite cerine ale muncii. n general, o reea de comunicare reprezint un grup de
oameni ce i comunic i transmit mesaje privind comportamentul angajailor din firm.
Specialitii n comunicare, Smith i Leavit, n urma cercetrilor efectuate, au evideniat
cinci tipuri de reele de comunicare formal, dup cum urmeaz:
Reeaua de comunicare de tip X
Reeaua de comunicare de tip Y
Reeaua de comunicare tip roat
Reeaua de comunicare tip lan
Reeaua de comunicare tip stea deschis
Reelele de comunicare formal de tip X i Y au cte un lider ctre care membrii
grupului transmit mesajele i de la care primesc deciziile i ceilali membrii ai grupului.
Aceste reele caracterizeaz un stil de conducere autoritar i comport un mod rapid de luare a
deciziilor.
Reeaua de comunicare de tip roat se caracterizeaz prin faptul c fiecare membru al
reelei
Tipul respectiv de reea vizeaz un sistem supercentralizat practicnd un stil managerial
autocratic.
Reeaua de comunicare tip lan se caracterizeaz prin aceea c persoana de la nivelul 3
comunic cu nivelul 1 prin intermediul nivelului 2.
i acest tip de reea reprezint o reea centralizat, dar puin centralizat dect reeaua de
comunicare tip roat.
Reeaua de comunicare tip stea deschis reprezint o reea puternic descentralizat. n
cadrul acestei reele fiecare membru comunic liber i deschis cu oricare persoan din cadul
grupului. Prin acest mod de comunicare reeaua se caracterizeaz printr-un stil participativ,
avnd un nivel ridicat de descentralizare.

20
[Link], Psihologie organizaional, Casa de editur i consultan Studiul Organizrii, Cluj-Napoca,
1996, p.262
 Toate reelele de comunicare, puternic centralizate sau cu un nivel mai sczut de
centralizare sau descentralizate, pot fi adoptate n funcie de activitile complexe i de
aciunile privind colectarea informaiilor.
O parte important a mediului organizaional reprezentnd legtura dintre membrii
grupurilor informale, precum i cea dintre alte grupuri se realizeaz prin intermediul
comunicrii informale.
Tipologia reelelor informale distinge urmtoarele patru tipuri de reele de comunicare
informal:
Tipul de reea de comunicare informal tip uvi, unde informaia circul de la o
Reeaua de comunicare informal de tip margaret, n care informaia este concentrat la
nivelul liderului informal i dup aceea este distribuit celorlali membri ai grupului.
Reeaua de comunicare informal de tip ciorchine n care informaia se transmite de la
grupul primar la cel secundar i dup aceea ctre grupul exterior.
Reeaua de comunicare informal de tip necoerent n care informaiile se transmit
aleatoriu.
n comunicarea informal circul, n general, comunicri distorsionate dnd natere la
apariia de zvonuri ca urmare a unei comunicri defectuase efectuate de managementul firmei
sau a lipsei de transparen n transpunerea unor directive formale accesibile fiecrui angajat.
n general, n toate organizaiile reelele informale sunt utilizate atunci cnd comunicarea
formal este ineficient sau nu prezint credibilitate.

TEST DE EVALUARE
1. Cum se definete decizia managerial ?
Rspuns: Decizia proces dinamic, raional de alegere a unei direcii de aciune dintr-un
numr oarecare de variante in vederea atingerii unui anumit obiectiv i prin a crei aplicare se
influeneaz activitatea a cel puin unei alte persoane dect persoana care a luat decizia.
2. Care sunt condiiile de adoptare a unei decizii ?
Rspuns :
 3 Care sunt cerinele de raionalitate pe care trebuie s le ndeplineasc o decizie
managerial ?
Rspuns :

5.6. Disfuncionaliti n sistemul de comunicare organizaional

Sistemul de comunicare organizaional poate fi influenat de dou categorii de factori:

factori interni i factori externi.
Factorii interni sunt reprezentai de: structura organizatoric, stilul de management i
cultura organizaional.
Factorii externi sunt reprezentai de: mediul ambiant, creterea nivelului general de
educaie a oamenilor, nivelul tehnicii i al tehnologiilor adoptate, distana ntre comunicatori.
n cadrul sistemului de comunicare organizaional pot s apar urmtoarele fenomene
perturbatoare:
- distorsiunea
- redundana
- filtrajul
- suprancrcarea comunicrilor
Fenomenul de distorsiune modific parial i neintenionat coninutul mesajului. n
general distorsiunea este favorizat de structura organizatoric existent, de procesul de
comunicare i de stilul de management adoptat.
Fenomenul de redundan se manifest prin nregistrarea i transmiterea repetat a
mesajelor, cauzat n special de folosirea necorespunztoare a canalelor i mijloacelor de
comunicare.
Disfuncionalitatea n sistem creat de fenomenul de filtraj reprezint modificarea
intenionat, parial sau total a mesajului. De cele mai multe ori, fenomenul de filtraj se face
n interesul unor grupuri de persoane.
Suprancrcarea comunicrii reprezint rezultatul unui volum mare de informaii, a
mesajelor primite pe verticala sistemului de management.
Pentru mbuntirea comunicrii i a funcionrii sistemului de comunicare managerial
este necesar ca informaia s circule n sistem feed-back(dublu sens) i s se respecte anumite
reguli care vor fi impuse de ctre managerul organizaiei.
 TEST DE EVALUARE
1. Cum se definete decizia managerial ?
Rspuns: Decizia proces dinamic, raional de alegere a unei direcii de aciune dintr-un
numr oarecare de variante in vederea atingerii unui anumit obiectiv i prin a crei aplicare se
influeneaz activitatea a cel puin unei alte persoane dect persoana care a luat decizia.
2. Care sunt condiiile de adoptare a unei decizii ?
Rspuns :

3. Care sunt cerinele de raionalitate pe care trebuie s le ndeplineasc o decizie

managerial ?
Rspuns :

REZUMATUL TEMEI
 Tema nr. 6
ORGANIZAREA MANAGERIAL A FIRMEI

UNITATI DE INVATARE:

CONCEPTUL DE ORGANIZARE
DEFINIREA I COMPONENTELE ORGANIZRII PROCESUALE
ORGANIZAREA I STRUCTURILE ORGANIZATORICE ALE
FIRMEI
PRINCIPII GENERALE DE PROIECTARE A STRUCTURII
ORGANIZATORICE
DOCUMENTE SPECIFICE ALE STRUCTURII ORGANIZATORICE

OBIECTIVELE TEMEI:

DEFINIREA CONCEPTELOR DE ORGANIZARE, ORGANIZARE PROCESUAL,

ORGANIZARE STRUCTURAL;

PREZENTAREA COMPONENTELOR I A TRSTURILOR ORGANIZRII

PROCESUALE I STRUCTURALE;

EVIDENTIEREA ETAPELOR PARCURSE IN EVOLUTIA ORGANIZARII FIRMEI;

TIMPUL ALOCAT TEMEI: 4 ORE

BIBLIOGRAFIE RECOMANDATA:
Burdu, E., Cprrescu, G.- Fundamentele managementului organizaiei, Editura
Economic, Bucureti, 1999
Nicolescu, O., Verboncu, I.- Management, Editura Economic, Bucureti, 2001
Neagu, C.- Managementul firmei, Editura TRITONIC, Bucureti, 2004
Verboncu, I.-Ghid metodologic pentru manageri, Editura Tehnic, Bucureti, 1999

6.1. Conceptul de organizare

 Ansamblul proceselor de munc se desfoar n orice firm innd cont de diviziunea
muncii i de resursele materiale existente. Conducerea unei organizaii se exercit n cadrul
sistemului ei de conducere, cruia i este proprie integrarea diferitelor pri componente ale
organizaiei n funcie de obiectivele sale i de rolul pe care l joac n atingerea acestora.
Stabilirea cu precizie a atribuiilor i sarcinilor ce revin salariailor i constituirea
cadrului structural care s permit manifestarea ordinii necesare desfurrii activitii
eficiente constituie conceptul de baz n organizarea managerial.
Realizarea obiectivelor propuse presupune alocarea unor resurse financiare, materiale i
umane care, printr-o organizare managerial competent vor contribui la mbuntirea
condiiilor de via ale membrilor organizaiei i la satisfacerea partenerilor sociali.
Organizarea managerial se bazeaz, pe de o parte, pe diviziunea muncii pe orizontal,
care duce la precizarea i fixarea atribuiilor i sarcinilor ce revin salariailor i, pe de alt
parte, pe diviziunea muncii pe vertical, care asigur stabilirea unor niveluri de autoritate i
precizarea raporturilor dintre ele.
Organizarea managerial mbrac dou forme i anume: organizarea procesual i
organizarea structural.
Organizarea procesual grupeaz activitile pe baza criteriilor de omogenitate i
complementaritate pe funciuni.
Organizarea structural este cea care preia rezultatele organizrii procesuale i le
ncadreaz, dup diverse criterii, n structuri organizatorice adecvate caracteristicilor i
posibilitilor fiecrei uniti economice.
Organizarea structural este suportul organizrii procesuale.

TEST DE EVALUARE
1. Care este conceptul de baz care st la baza organizrii managerial a firmei ?
Rspuns: Conceptul de baz care st la baza organizrii manageriale a firmei sunt
stabilirea cu precizie a atribuiilor i sarcinilor ce revin salariailor i constituirea cadrului
structural care s permit manifestarea ordinii necesare desfurrii activitii eficiente
constituie conceptul de baz n organizarea managerial.

2. Care sunt componentele organizrii firmei ?

Rspuns :

6.2. Definirea i componentele organizrii procesuale

 Organizarea procesual const, n esen, n stabilirea principalelor categorii de munc, a
proceselor necesare realizrii ansamblului de obiective ale firmei.
Orice firm i desfoar activitatea ntr-un anumit cadru organizatoric. Coninutul
organizrii i modul su de manifestare sunt condiionate de caracteristicile obiectivelor pe
termen lung, mediu i scurt. Organizarea unei firme este cu att mai eficace cu ct sunt mai
bine precizate activitile acesteia i cu ct sunt mai armonios mbinate n cadrul unor
organisme (compartimente) activitile omogene sau complementare, n vederea realizrii
obiectivelor propuse.
Organizarea managerial este strict subordonat atingerii obiectivelor, ca exprimri
cantitative i calitative ale scopurilor urmrite de firm. n raport de sfera de cuprindere i
importana lor, obiectivele se pot grupa n urmtoarele categorii:
- obiective fundamentale (generale) ce exprim principalele scopuri urmrite pe termen
lung ( de exemplu, perfecionarea capitalului uman i tehnologic; creterea profitului;
creterea cotei de pia etc.);
- obiective derivate (principale i secundare) care se deduc din obiectivele fundamentale,
pentru realizarea crora se aloc o parte important a proceselor de munc din firm i
respectiv, cele care deriv dintr-o mobilizare i un grad sporit de detaliere a proceselor de
munc.
Prin organizarea procesual se contureaz, se ordoneaz i se antreneaz ansamblul
proceselor de munc fizic i intelectual ce se desfoar n cadrul ntreprinderii.
Rezultatele organizrii procesuale sunt caracterizate prin funciunile ntreprinderii i a
componentelor sale: activiti, atribuii i sarcini.

6.2.1. Aspecte generale privind conceptul de funciune

Conceptul de funciune a ntreprinderii, propus de Henry Fayol 21, s-a conturat n urma
studiilor efectuate cu privire la organizarea i divizarea muncii n cadrul ntreprinderii i
desemneaz o grupare de activiti fcut pe baza anumitor criterii. Fayol a susinut existena
a ase funciuni eseniale ale ntreprinderii: tehnic (a produce), comercial (a cumpra i a
vinde), contabil (a contabiliza), financiar (a finana), de securitate (a bunurilor i
persoanelor), administrativ (adic funciile managerului, respectiv a prevedea, a organiza, a
comanda, a coordona i controla).

21
[Link], Administration industria industrielle et generale Dunod, Paris, 1966
 Conceptul de funciune a constituit domeniul a numeroase cercetri, suferind modificri
succesive ca definiie, grupare i coninut. Majoritatea opiniilor converg spre ideea existenei
n firmele moderne de orice profil, a urmtoarelor cinci funciuni:
- cercetare-dezvoltare;
- comercial;
- producie;
- financiar-contabil;
- personal (resurse umane).
n viziunea actual, prin funciunea ntreprinderii se nelege un ansamblu de activiti
specifice, omogene i complementare n vederea realizrii unor obiective derivate din
obiectivul general al firmei.
Fiecare funciune se divide n mai multe activiti. n cadrul fiecrei activiti se regsesc
mai multe atribuiuni prin care sunt desemnate procesele de munc bine conturate, care se
execut periodic i uneori continuu i care n final conduc la realizarea obiectivelor specifice.
(De exemplu, n cadrul activitii de aprovizionare se regsete atribuia de urmrire a
contractelor de aprovizionare; n cadrul activitii de cercetare-dezvoltare se regsesc atribuii
de urmrire a investiiilor, crearea de noi capaciti de producie, etc.).
La rndul su, o atribuie se divide n mai multe sarcini. Sarcina reprezint o
component de baz a unui proces de munc ce contribuie la realizarea unor obiective
individuale, care, de regul, sunt atribuite spre ndeplinire unei singure persoane.
Principalele caracteristici ale funciunii firmei pot fi grupate astfel:
- caracteristici concepute pentru nelegerea mecanismului de funcionare i conducere a
firmei;
- indiferent de profilul i dimensiunile firmei, funciunile mbrac forme diferite i
denumiri adecvate;
- ponderea fiecrei funciuni difer de la o firm la alta, n raport de specificul activitii.
Toate funciunile ntreprinderii se afl ntr-o strns interdependen, se ntreptrund i
se completeaz reciproc, formnd sistemul organizrii procesuale a firmei.
Funciunea este o noiune teoretic, abstract, semnificnd o grupare sistematic, pe baze
raionale, de activiti, fr ns ca perimetrul gruprii s fie delimitat precis. De exemplu,
ntr-o ntreprindere productoare de bunuri materiale, funciunea de producie cuprinde
activiti ce vizeaz programarea, lansarea i fabricaia produciei, iar ntr-un institut de
proiectri aceast funciune se refer la activiti ce au n vedere programarea, proiectarea i
urmrirea realizrii proiectelor.
 Funciunea de cercetare-dezvoltare are o pondere mai mare, fa de celelalte funciuni,
ntr-o firm ce aparine unei ramuri de vrf a economiei (de exemplu: n telecomunicaii,
electronic etc.).
n practic este dificil s se precizeze i delimiteze coninutul diferitelor funciuni,
deoarece n activitatea de ansamblu a firmei acestea au legturi de condiionare reciproc,
multiple i variate, o activitate, privit din diferite unghiuri, putnd fi inclus ntr-o funciune
sau alta. De exemplu, activitatea comercial se regsete n toate ntreprinderile, indiferent
dac sunt industriale, de transporturi, de cercetare, de proiectare etc.

6.2.2. Funciunile ntreprinderii

a) Funciunea de cercetare-dezvoltare
Organizaiile, indiferent de profilul i domeniul n care opereaz, asigur adaptarea
ntreprinderii la activitile de cercetare i proiectare a produselor i tehnologiilor urmrind
dezvoltarea capacitilor existente i crearea de noi capaciti, perfecionnd n acelai timp
activitatea de organizare a conducerii, produciei i a muncii.
Funciunea ce cercetare-dezvoltare reprezint ansamblul activitilor desfurate n
cadrul firmei prin care se studiaz, se concepe, se elaboreaz i se realizeaz cadrul tehnic,
tehnologic i organizatoric al firmei. Activitile din cadrul funciunii de cercetare-dezvoltare
au n vedere efectuarea de studii, elaborarea documentaiilor i proiectelor pentru dezvoltarea
i modernizarea produselor i serviciilor, introducerea unor tehnologii moderne de fabricaie,
asigur informarea i documentarea tehnico-tiinific din domeniu.
Rolul acestei funciuni este de a asigura firmei ridicarea nivelului de competitivitate pe
pia a produselor realizate, nnoirea tehnologiilor de execuie, precum i aplicarea unor noi
ci de valorificare superioar a potenialului existent. Factorii care influeneaz funciunea de
cercetare-dezvoltare din cadrul unei ntreprinderi pot fi grupai n: factori interni, care
favorizeaz cercetarea-dezvoltarea i factori care frneaz activitatea de cercetare-dezvoltare.
Din categoria factorilor interni care favorizeaz cercetarea-dezvoltarea fac parte:
- sprijinul i ncrederea din partea conducerii firmei;
- existena n cadrul compartimentului de cercetare a unui personal cu o pregtire
corespunztoare i un nivel de cercetare dezvoltat;
- finanarea corespunztoare pentru dotarea cu aparatur performant i surse moderne
de informare.
Factorii care pot frna activitatea de cercetare-dezvoltare se refer n special la:
- lipsa de personal calificat n cadrul compartimentului de cercetare;
 - lipsa unui lider recunoscut al activitii de cercetare;
- nesusinerea financiar a activitii de cercetare-dezvoltare;
- neasumarea riscului privind conceptul de schimbare i necesitatea schimbrii.
Funciunea de cercetare-dezvoltare are un caracter complex, prin faptul c se manifest
n toate domeniile. Importana acestei funciuni rezid n necesitatea adaptrii permanente a
firmelor la noile cuceriri ale tiinei i tehnicii contemporane.
n cadrul funciunii de cercetare-dezvoltare deosebim trei activiti principale:
- activitatea de previzionare a funcionrii i dezvoltrii firmei, axat pe cercetare
tiinific, inginerie tehnologic i introducerea progresului tehnic asigurnd elaborarea
proiectului politicii de ansamblu a firmei, constnd n descoperirea i aplicarea de idei noi n
vederea creterii gradului de utilizare a capacitilor de producie i creterea eficienei
economice;
- activitatea de concepie tehnic concretizat prin investiii i construcii n conceperea
i asimilarea de noi produse, implementarea de tehnologii modernizate, elaborarea de proiecte
strategice i politici de cercetare-dezvoltare;
- activitatea de organizare managerial care reunete ansamblul proceselor de elaborare,
adaptare i introducere de noi concepte i tehnici cu caracter organizatoric. Principalele
atribuii cu caracter organizatoric ale firmei sunt: formuleaz proiectul de politic
organizatoric; elaboreaz i aplic studii i msuri cu caracter organizatoric; elaboreaz
programul de normare a muncii; colaboreaz cu consultanii n management extern n vederea
perfecionrii organizrii firmei.
Un obiectiv important al firmei, specific acestei funciuni este economisirea resurselor
materiale, financiare i umane n scopul maximizrii profitului.

b) Funciunea comercial
Funciunea comercial cuprinde ansamblul activitilor menite s concure la cunoaterea
cererii i ofertei pieei de procurare nemijlocit a materiilor prime, materialelor,
echipamentelor necesare desfurrii activitii, precum i de vnzare a produselor i
serviciilor care constituie obiectul firmei, aceast funciune stabilind legturile ntreprinderii
cu mediul ambiant extern.
Funciunea comercial cuprinde trei tipuri de activiti specifice:
- aprovizionarea;
- vnzarea;
- marketing-ul.
 Activitatea de aprovizionare este reprezentat de ansamblul atribuiilor care au ca
obiectiv punerea la dispoziia ntreprinderii a materiilor prime, materialelor, combustibililor,
pieselor de schimb, subansamblelor i a altor factori de producie necesari realizrii
obiectivelor stabilite.
Principalele atribuiuni ale aprovizionrii sunt:
- elaborarea programelor de aprovizionare pe trimestre i an, n funcie de activitatea
ntreprinderii;
- procurarea la termenele stabilite a materiilor prime, materialelor, echipamentelor de
care ntreprinderea are nevoie;
- urmrirea evoluiei pieelor, produselor pe care ntreprinderea le utilizeaz;
- stabilirea modalitilor de aprovizionare i transport;
- stabilirea criteriilor pentru o bun gestiune a stocurilor.
Activitatea de vnzare asigur livrarea produselor, serviciilor i/sau lucrrilor, deci
trecerea produselor din sfera de producie n sfera de circulaie. Prin vnzare se realizeaz
scopul celui care produce i/sau vinde, anume acela de a-i recupera cheltuielile de fabricaie
i pregtire a produselor realizate. Obiectivele urmrite de ntreprindere, prin activitatea de
vnzare, sunt:
- prospectarea pieei n vederea stabilirii relaiilor contractuale de desfacere pentru
produsele fabricate, lucrrile executate sau serviciile prestate de firm;
- ncheierea de contracte pe aceste direcii;
- asigurarea rezolvrii reclamaiilor beneficiarilor n cadrul termenelor de garanie;
- asigurarea rentabilitii activitii comerciale etc.
Principalele atribuii ale activitii de vnzare sunt:
- elaborarea strategiei i politicii comerciale a ntreprinderii;
- negocierea contractelor de vnzare-cumprare;
- perfectarea contractelor cu clienii;
- urmrirea respectrii graficelor de livrare a produselor i serviciilor;
- organizarea de depozite i magazine de prezentare etc.
Activitatea de marketing are ca rol principal prospectarea pieei de vnzare (intern i
extern), crearea i descoperirea necesitilor consumatorilor, elaborarea unor modaliti care
s asigure accelerarea i amplificarea vnzrii produselor i serviciilor orientnd programul de
producie propriu spre satisfacerea nevoilor i necesitilor consumatorilor, asigurnd n
acelai timp ncasarea produciei i obinerea de profit maxim.
 Spre deosebire de activitatea de vnzare, care are o valoare tactic, activitatea de
marketing are o valoare strategic i se refer, n special, la viitor.

Activitatea de marketing cuprinde:

- cercetarea pieei;
- elaborarea strategiei de marketing;
- evaluarea i alegerea canalelor de distribuie;
- stabilirea i revizuirea preurilor de vnzare i a rabaturilor;
- organizarea i urmrirea vnzrilor, inclusiv a serviciilor post-vnzare;
- reclama i publicitatea.
Obiectivele acestor activiti sunt de a pune la dispoziia cumprtorilor produsele i
serviciile realizate de firm, precum i de a asigura, din punct de vedere cantitativ i calitativ,
cerinele activitii de producie pe care o desfoar ntreprinderea.

c) Funciunea de producie
Funciunea de producie asigur transformarea materiilor prime i materialelor n
produse, prin care se realizeaz obiectivele din domeniul fabricrii produselor, elaborrii
lucrrilor i/sau prestarea serviciilor care constituie obiectul de baz al firmei. Putem afirma
c funciunea de producie cuprinde totalitatea activitilor legate nemijlocit de realizarea
produciei.
n procesul de producie, transformarea materiilor prime se realizeaz cu participarea
unor factori complementari: munc i capital, stabilindu-se o anumit relaie ntre cantitatea
de factori utilizai i cantitatea de produse obinut:

P = f ( T x K ),

unde: P = producie,
T = munca,
K = capital.

Funciunea de producie cuprinde n principal urmtoarele activiti:

- activiti de pregtire a produciei;
- activiti legate de executarea propriu-zis a produselor;
- activiti de control tehnic de calitate a materiilor prime i produselor;
 - activiti de ntreinerea, repararea i urmrirea parametrilor de funcionare a utilajelor
n vederea eliminrii rebuturilor.
Activitatea de pregtire a produciei este direct legat de activitatea de proiectare, de
asigurarea cu SDV -uri (scule, dispozitive, verificatoare) i ritmicitatea aprovizionrii cu
materii prime i materiale.
Activitile legate de executarea propriu-zis a produselor constau n transformarea
materiilor prime, materialelor n produse/servicii i lucrri care fac obiectul de baz al firmei.
Ritmul i calitatea executrii propriu-zis produselor sunt influenate de o serie de factori
printre care: dotarea tehnic i tehnologic, calitatea materiilor prime i a materialelor, nivelul
de pregtire a forei de munc etc.
Activitatea CTC (control tehnic de calitate) const n verificarea tuturor SDV -urilor, a
calitii materiilor prime, semifabricatelor i subansamblelor pe fluxul de producie i
respectiv, realizarea produselor finite n concordan cu documentaiile de execuie i
cerinele beneficiarilor.
Activitatea de ntreinere, reparaie a utilajelor se desfoar de ctre compartimentul
mecanic ef i urmrete meninerea n stare de funcionare la nivelul parametrilor
proiectai, a tuturor instalaiilor, asigurnd, n acelai timp, respectarea graficelor de revizii i
reparaii capitale (RK).

d) Funciunea financiar-contabil
Funciunea financiar-contabil reunete ansamblul activitilor prin care se asigur
obinerea i folosirea raional a mijloacelor financiare necesare desfurrii activitii de
ansamblu a firmei, asigurnd realizarea obiectivelor firmei, precum i nregistrarea i evidena
valoric a mijloacelor materiale i a fenomenelor economice din unitate. n cadrul funciunii
financiar contabile distingem trei activiti principale:
- financiar;
- contabil;
- control financiar de gestiune.
Obiectivele activitii financiare definesc ansamblul proceselor prin care se determin
constituirea, repartizarea, utilizarea i pstrarea mijloacelor bneti i a fondurilor existente la
dispoziia firmei.
Principalele atribuiuni privind activitatea financiar sunt:
- fundamenteaz politica financiar a firmei;
 - elaboreaz studii i analize pentru procurarea resurselor financiare necesare
desfurrii activitii;
- stabilete preuri i tarife pentru produsele i serviciile oferite;
-asigur efectuarea la termen a vrsmintelor cuvenite bugetului statului etc.
Activitatea financiar asigur echilibrul financiar al organizaiei prin meninerea unor
proporii judicioase ntre mijloacele bneti, att ca intrri ct i ca ieiri, asigurnd obinerea
unui profit ct mai mare pentru activitatea firmei.
Contabilitatea reunete ansamblul proceselor prin care se nregistreaz i evideniaz n
expresie valoric resursele materiale i financiare ale unitii. Principalele atribuiuni ale
activitii contabile sunt:
- asigurarea evidenei tuturor mijloacelor fixe, a materiilor prime, materialelor, pieselor
de schimb i produselor finite;
- organizeaz contabilitatea general i pe cea analitic printr-un ansamblu de tehnici de
nregistrare a cheltuielilor i veniturilor.
Instrumentul de baz al activitii contabile l constituie bilanul care prezint situaia
contabil existent i conturile de rezultate care reflect rezultatele financiare nregistrate n
perioada precedent.
Bilanul este documentul contabil de sintez care prezint situaia existent la un anumit
moment i care cuprinde inventarul resurselor financiare i materiale ale unitii.
Controlul financiar de gestiune reprezint ansamblul proceselor prin care se verific
respectarea normelor legale privind existena, integritatea i utilizarea valorilor materiale i
bneti din gestiunea ntreprinderii.
Controlul financiar asigur organizarea i executarea prin viz de control preventiv a
modului de utilizare a mijloacelor bneti i materiale ale firmei.

e) Funciunea de resurse umane

Funciunea de personal urmrete analiza i evaluarea posturilor, asigur recrutarea
personalului, selectarea i promovarea personalului, salarizarea, formarea i perfecionarea
angajailor, efectuarea de studii pentru mbuntirea climatului organizaional i motivaional
n cadrul firmei, mbuntirea condiiilor de munc prin asigurarea corespunztoare a
activitilor i serviciilor de protecie i securitate a muncii, igiena i medicina muncii.
Indiferent de stadiul atins de procesele tehnologice din punct de vedere al gradului de
tehnicizare, contribuia resurselor umane la realizarea misiunii ntreprinderii rmne
primordial.
 De-a lungul timpului, coninutul funciunii de personal s-a modificat astfel nct, n
prezent, aceasta nu se mai rezum doar la evidene, regulamente, proceduri, salarizare, ci
include i un sistem complex de probleme de ordin social. Funciunea de personal dovedete
noi valene datorit contactului direct i permanent cu oamenii.

TEST DE EVALUARE
1. Ce reprezint organizarea procesual a firmei ?
Rspuns: Organizarea procesual const, n esen, n stabilirea principalelor categorii
de munc, a proceselor necesare realizrii ansamblului de obiective ale firmei.

2. Care sunt componentele organizrii procesuale ?

Rspuns :

3. Care sunt componentele funciunii financiar contabile ?

Rspuns :

6.3. Organizarea i structurile organizatorice ale firmei

Organizarea reprezint procesul de distribuire i control al sarcinilor din cadrul unei

colectiviti n vederea valorificrii ordonate a tuturor resurselor. Prin intermediul organizrii,
n conformitate cu teoria tradiional a firmei, se are n vedere maximizarea profitului.
Corespunztor unei abordri distincte, se poate aprecia c, scopul dominant al firmei este i ar
trebui s fie maximizarea prezentei valori a firmei, aceasta reprezentnd un echivalent al
obiectivului de maximizare a beneficiilor acionarilor22.

6.3.1. Conceptul de structur organizatoric

Concretizarea activitii de organizare este reflectat prin intermediul structurii
organizatorice.
Structura organizatoric a unei firme reprezint elementul esenial al sistemului de
conducere, determinnd ntr-o proporie nsemnat funcionalitatea acesteia, modul de
utilizare a resurselor umane, materiale i financiare, nivelul cheltuielilor i al profitului.
Structura organizatoric ofer o viziune de ansamblu asupra ntreprinderii, o sintetizare a
mecanismului de funcionare a acesteia, permind unui organism din exteriorul ntreprinderii

22
[Link], [Link], Economics for Business and Management, Oxford, University Press, 1997,p.380
s desprind esenialul. O firm, pentru a-i desfura activitatea i creeaz o structur
organizatoric adecvat, care s-i permit s desfoare activiti curente i de perspectiv
ntr-un mediu concurenial aflat ntr-o continu micare.
Elementele componente ale structurii organizatorice. Structura organizatoric nu apare
definit n mod unitar de ctre specialiti, care accentueaz n mod diferit asupra unor laturi
sau aspecte ale acesteia caracteriznd-o ca fiind:
un mijloc de diviziune a muncii ntre un anumit numr de sarcini i de coordonare
ntre acestea ([Link]);
o schem de repartizare a sarcinilor i responsabilitilor n interiorul firmei (G.
Pedraglio);
o schem a cilor ierarhice i de comunicare ntre diferite niveluri i cadre
administrative, informaiile necesare circulnd prin intermediul acestora (A. D. Chandler);
o descriere a serviciilor, a raporturilor dintre acestea i a legturilor ierarhice dintre
efii existeni pe diferite niveluri (J.A. Krier);
un mod de divizare a muncii, de localizare a criteriilor de decizie, de exercitare a
autoritii, de stabilire a reelelor de comunicaii, de soluionare a conflictelor i de integrare
social ([Link]).
Componentele structurii organizatorice constituie obiectul unei vaste diversiti de opinii
n literatura de specialitate. n viziunea unor autori ce abordeaz aceast problem,
componentele structurale care apar cel mai frecvent sunt: funciile personalului, posturile,
compartimentele, ponderea ierarhic, nivelurile ierarhice i relaiile organizatorice.
Considerm c o abordare mai complet i mai precis asupra acestui mecanism att de
complicat este redat de profesorii Ovidiu Nicolescu i Ion Verboncu23: structura
organizatoric a firmei reprezint ansamblul persoanelor i subdiviziunilor organizatorice
astfel constituite nct s asigure premisele organizatorice n vederea stabilirii i realizrii
obiectivelor previzionate.
Potrivit opiniei altor specialiti, alturi de componentele structurale ale firmei apar i alte
elemente precum: comunicaiile, autoritatea, subordonarea i coordonarea. Chiar dac aceste
componente nu sunt definite ca elemente distincte ale structurii organizatorice, ele se regsesc
de fapt la nivelul fiecrei structuri.
n ansamblul ei, structura organizatoric a unei firme, abordat ca sistem, cuprinde
urmtoarele componente de baz:
a) funciile personalului

23
[Link], [Link], Management, Ediia a III-a, Editura Economic, Bucureti, 1999
 b) postul de munc
c) compartimentul
d) ponderea ierarhic
e) nivelul ierarhic
f) relaiile organizatorice
Primele trei componente (funcia, postul, compartimentul) sunt apreciate ca fiind
componente primare ale structurii organizatorice. Ponderea i nivelul ierarhic constituie
ordinea componentelor organizatorice. Relaiile organizatorice pot fi:
- de autoritate
- de control
- de reprezentare
- de cooperare.

a) Funcia reunete ansamblul atribuiilor i sarcinilor omogene din punct de vedere al

naturii i complexitii lor ce revin fiecrui angajat n vederea desfurrii activitilor
necesare realizrii obiectivelor derivate din obiectivele generale ale firmei.

b) Postul de munc. Particularizarea funciei la nivelul fiecrui loc de munc formeaz

postul prin intermediul cruia se ating obiectivele organizaiei prin ndatoriri alocate unuia sau
mai multor angajai.
Principalele elemente ale postului sunt extrase din analiza postului ale crui componente
sunt prezentate n schema urmtoare:

Figura 6.3.1. Structura analizei postului

Obiectivele
postului
Post
Volumul Nivelul de pregtire
sarcinilor (calificare)

Descriere
Cerine Experine
Autoritatea

Responsabilitate Caliti personale

(aptitudini)
 Obiectivele postului reprezint definirea calitativ i cantitativ a scopurilor avute n
vedere la crearea sa. Ele justific raiunea nfiinrii i funcionrii postului.
Sarcina este cea mai mic unitate de munc fixat unui executant. Sarcina trebuie s aib
o aciune clar formulat i s fie orientat spre obiective precise.
Autoritatea precizeaz limitele organizatorice n cadrul crora titularii de posturi au
dreptul s acioneze pentru realizarea obiectivelor postului. Autoritatea postului poate fi de
dou feluri: formal i profesional. Autoritatea formal reprezint poziia ierarhic ce rezult
din titlul i funcia postului, aceasta fiind oficializat prin decizii ale conducerii. Autoritatea
profesional reprezint competena individului exprimat prin nivel de pregtire i experien
prin care acesta dobndete recunoaterea contribuiei personale la realizarea obiectivelor.
Autoritatea profesional trebuie s determine existena autoritii formale i nu invers. De
preferin, aceste dou autoriti (formal i profesional) trebuie s se suprapun. Legtura
dintre autoritatea formal (oficial) i autoritatea profesional (competena) este redat n
figura urmtoare.

Figura 6.3.2. Legtura dintre autoritatea profesional i oficial

Nivel de pregtire A utoritate

Calitile
( experien) personale profesional
(competen)

Poziia ierarhic Sprijin din partea A utoritate

(titlu, funcie) superiorilor formal

Autoritatea profesional se bazeaz pe competena i pregtirea profesional inspirnd

subordonailor ncredere, respect, convingere i fermitate n ndeplinirea atribuiilor.
Managerul lipsit de autoritate profesional abuz n aplicarea de sanciuni i prin aceasta
distruge ncrederea n el.
Relaiile de autoritate decurg din poziia ierarhic precizat prin intermediul normelor de
organizare a ntreprinderii, dar subliniem c nu exist autoritate fr responsabilitate, fr
obligaia de a rspunde de aciunile ntreprinse.
 Responsabilitatea concretizeaz obligaia titularului de a executa anumite sarcini pe care
le presupune atribuia respectiv. Responsabilitatea trebuie s fie corelat cu sarcinile i
autoritatea postului i ea reprezint angajamentul personal privind ndeplinirea unor sarcini.
Responsabilitatea este un rspuns dat autoritii, n sensul c autoritatea este acordat sau
delegat, pe cnd responsabilitatea este cerut. Responsabilitatea trebuie s aib n vedere
necesitatea unui echilibru permanent n sensul c, ea nu trebuie nici subdimensionat dar nici
supradimensionarea postului nu este favorabil. n cadrul subdimensionrii, responsabilitatea
poate genera diminuarea interesului i efortului titularului postului pentru ndeplinirea
corespunztoare a sarcinilor. Supradimensionarea postului poate inhiba titularul n obinerea
rezultatelor dorite.
Corelarea i corespondena dintre sarcini, competen i responsabilitate este exprimat,
metaforic, de foarte muli specialiti, printr-un triunghi echilateral supranumit triunghiul de
aur al organizrii.

Figura 6.3.3. Triunghiul de aur al organizrii

Responsabiliti
Competen

Obiectivele
postului

Sarcini

Concret, responsabilitatea const n:

- pentru funcii de conducere: responsabiliti de decizie, de previziune, de organizare,
de antrenare, de coordonare, de control, de execuie;
- pentru funciile de execuie: responsabiliti de execuie.
Membrii Consiliilor de Administraie au un mod de responsabilitate cu caracter specific
n sensul c:
- responsabilitatea este comun;
- responsabilitatea individual, ca membru al consiliului de administraie;
- responsabilitate individual, ca lucrtor ntr-un anumit compartiment.
 c) Compartimentele de munc . Compartimentul reunete sub o autoritate unic un grup
de persoane ce ndeplinesc activiti omogene sau complementare. n funcie de modul de
participare la realizarea obiectivelor ntreprinderii, compartimentele pot fi operaionale i
funcionale. Compartimentele operaionale deservesc n mod direct obiectivele ntreprinderii,
n timp ce compartimentele funcionale contribuie n mod indirect la atingerea scopurilor
firmei.
Caracteristicile de baz care definete compartimentul sunt:
- existena relaiei dintre membrii grupului, determinate de omogenitatea sau
complexitatea activitilor exercitate (de exemplu, raionul de nclminte, raionul de
confecii, atelierul de SDV);
- existena relaiilor de dependen a tuturor membrilor grupului fa de un manager (de
exemplu, compartimentul de aprovizionare, de desfacere, financiar-contabil, marketing, etc.).
Conform aprecierilor formulate de Peter Drucker, o structur este cu att mai bun cu ct
ea este mai simpl.
La individualizarea unui compartiment trebuie avute n vedere operaiile, sarcinile i
atribuiile. n felul acesta, pot fi individualizate responsabiliti care se refer la obligaia de a
executa i prerogativele care presupun dreptul de a le pune n aplicare.
Compartimentele pot fi grupate pe baza mai multor criterii de clasificare, astfel:
- n funcie de individualitatea atribuiunilor i sarcinilor, compartimentele pot fi:
compartimente de baz n care se realizeaz o activitate omogen i compartimente complexe,
care unific mai multe compartimente de baz.
- dup modul n care particip la executarea diferitelor sarcini i atribuiuni,
compartimentele pot fi: operaionale sau lucrative, cele n care se realizeaz n mod direct
activitile productive (secia de montaj, atelier de service, depozite etc.); funcionale, care
contribuie indirect la realizarea obiectivelor fundamentale ale firmei i care asigur o asisten
de specialitate ( de exemplu, control tehnic de calitate CTC-, financiar-contabil, de
proiectare etc.).
- n funcie de volumul, complexitatea, importana i specificul activitii,
compartimentele funcionale pot fi: direcii, departamente, divizii; servicii; birouri.
De regul, direcia, departamentul cuprind mai multe servicii care ndeplinesc activiti
complementare.
Serviciul este un compartiment funcional pentru ndeplinirea unor activiti specifice
(de producie, comercial, financiar-contabil etc.).
 Biroul este un compartiment funcional care se constituie pentru ndeplinirea unor
activiti mai restrnse.
d)Ponderea ierarhic. Ponderea ierarhic (norma de conducere) reprezint numrul de
persoane subordonate direct unui cadru de conducere.
Principala problem n ceea ce privete norma de conducere este stabilirea numrului de
persoane care pot fi conduse nemijlocit, n mod eficient de ctre un manager.
O supradimensionare a acestei norme constituie o diminuare a eficienei coordonrii, n
timp ce subdimensionarea reflect o irosire de resurse.
Influena pe care norma de conducere o are asupra procesului organizatoric al firmei
poate fi reflectat prin intermediul formulei:

C = n ( 2n-1 + n - 1 ),

unde: C = numrul de relaii posibile ntre manageri i subordonai

n = numrul total de subordonai

Norma de conducere a unui manager se stabilete n funcie de complexitatea funciilor

subordonailor i interdependena muncii acestora, de timpul necesar stabilirii i integrrii
obiectivelor n activitile subordonailor.
Acest numr de persoane poate varia n funcie de o serie de factori i anume:
- natura i complexitatea sarcinilor care trebuie ndeplinite de compartimentele
respective;
- volumul de informaii sau de date care trebuie prelucrate i transmise de
compartimentele respective;
- gradul de dispersie al activitii coordonatoare a compartimentelor respective;
- nivelul de competen a managerului compartimentului i gradul de motivare al
acestuia privind executarea sarcinilor.
Factorii prezentai acioneaz diferit la niveluri ierarhice diferite. Astfel, dimensiunea
ponderii ierarhice, de regul, crete pe msur ce se coboar scara ierarhic datorit tendinei
de simplificare a sarcinilor. La nivelurile superioare, ponderea ierarhic (aria de control) este
mai mic datorit complexitii i importanei activitilor, n timp ce la nivel mijlociu i mic,
ponderea ierarhic este mai mare datorit creterii repetabilitii sarcinilor.
Ponderea ierarhic asociat unui post de conducere are valori diferite, n funcie de
poziia managerului n ierarhie, de complexitatea sarcinilor de ndeplinit i frecvena
interaciunilor necesare cu subordonaii. Norma de conducere este mai ridicat la baza
piramidei datorit caracterului preponderent repetitiv al aciunilor desfurate, putnd ajunge
la 30 de persoane i se reduce treptat spre vrf. Intervalul optim n care trebuie s se
ncadreze, n general, ponderea ierarhic a top-managerilor este ntre 4 i 8 subordonai
direci, un numr mai mic de 4 echivalnd cu o subutilizare a timpului de lucru al managerului
respectiv, iar un numr mai mare de 8 subordonai periclitnd calitatea colaborrii cu acetia.
Dei de regul este exprimat n cifre absolute, ponderea ierarhic (dup cum sugereaz
i denumirea) poate fi exprimat i procentual, ca raport ntre numrul posturilor de execuie
i cel al posturilor de conducere, reflectnd la nivel de firm, numrul mediu de subordonai
ce revin unui cadru de conducere. Evoluia n timp a acestui raport, corelat cu rezultatele
obinute de organizaie, permite orientarea eforturilor de adaptare continu a structurii
organizatorice la schimbrile aprute.
e) Nivelul ierarhic. Nivelul ierarhic desemneaz ansamblul subdiviziunilor
organizatorice plasate pe linii orizontale, la aceeai distan fa de managementul de vrf al
ntreprinderii. Numrul nivelurilor ierarhice este direct proporional cu dimensiunile
ntreprinderii, depinznd ns i de competena managementului acesteia. Nivelurile ierarhice
sunt determinate de poziiile succesive pe care le au fa de conducerea superioar a firmei.
Factorii care influeneaz numrul de niveluri ierarhice pot fi grupai astfel:
- competena managerilor;
- diversitatea activitilor i a atribuiunilor;
- tipul i complexitatea produciei;
- dimensiunea firmei.
Firmele pot avea o structur organizatoric cu un numr de niveluri ierarhice mai mare
sau mai mic. Este considerat eficient structura organizatoric edificat pe 4 pn la maxim 6
niveluri ierarhice, de la managerul general pn la compartimentul cel mai sczut, n funcie
de mrimea i complexitatea firmei. Dup poziia pe care o au fa de managerul firmei,
nivelurile ierarhice pot fi
M ordonate astfel:
0

A B

1
C D E
2

Filier F G H
3
 O piramid nalt (respectiv cu numr mai mare de niveluri ierarhice) va conduce la
circuite informaionale lungi i astfel la o transmitere mai greoaie a informaiilor, att n sens
ascendent, ct i descendent, deci implicit la o vitez de reacie redus a ntreprinderii la
schimbare. Pe de alt parte, aplatizarea forat a piramidei poate echivala cu o cretere prea
mare a ponderilor ierarhice, cu consecine negative.
n funcie de numrul de niveluri ierarhice se disting organigrame plate (turtite) i
organigrame nalte.
Ansamblul liniilor ierarhice, stabilite ntre diferite compartimente din cadrul firmei
plasate pe niveluri ierarhice, prezint anumite avantaje i dezavantaje att pentru
organigramele plate ct i pentru cele nalte.
Organigramele nalte prezint urmtoarele avantaje:
- existena unor posturi specializate;
- cunotine profunde pe zone mai restrnse;
- posibilitatea aprofundrii problemelor;
- fundamentarea mai riguroas a deciziilor de ctre fiecare manager.
Ca dezavantaje ale acestor organigrame, pot fi enumerate:
- apariia fenomenului de scurt-circuitare a informaiilor;
- creterea birocraiei;
- deformarea coninutului informaiilor n vehicularea lor spre i dinspre vrful piramidei
ierarhice;
- ntrzierea procesului de adoptare a deciziilor datorit timpului de vehiculare a
informaiilor.
Organigramele plate ofer urmtoarele avantaje:
- comunicaii directe ntre diferite niveluri ierarhice;
- adoptarea deciziilor ct mi aproape de locul de implementare;
- informaii corecte obinute direct de la surs;
- operativitate decizional prin reducerea timpilor de transmitere a informaiilor i
deciziilor;
-costuri mai reduse cu managementul.
 Manager
Manager

Organigram plat Organigram nalt

Dezavantajele pe care le prezint organigramele plate pot fi:

- cuprinderea cu dificultate de ctre manager a tuturor problemelor ce trebuie
soluionate;
- ncrcarea excesiv a managerilor;
- insuficiena fundamentare a deciziilor.
Relaiile organizatorice cuprind ansamblul relaiilor ce se stabilesc ntre componentele
structurii organizatorice, prin reglementri oficiale (formale). Din punct de vedere al naturii
lor, relaiile care apar n procesul de conducere se pot mpri n:
- relaii de autoritate
- relaii de cooperare
- relaii de control
- relaii de reprezentare
Relaiile de autoritate sunt cele care se stabilesc pe verticala structurii organizatorice (de
sus n jos), ntre componentele situate pe niveluri ierarhice diferite. Aceste relaii mbrac
urmtoarele forme:
- relaii ierarhice, de tip ef-subordonat care asigur unitatea de decizie i aciune n
cadrul firmei;
- relaii funcionale, stabilite ntre dou compartimente, n care unul are autoritate
funcional asupra celuilalt, autoritate concretizat prin transmiterea de indicaii, proceduri n
domeniul su de specialitate. Aceste relaii reprezint o concretizare a modului n care
compartimentele funcionale influeneaz activitatea altor compartimente.
- relaiile de stat major sunt acelea care se stabilesc prin delegarea rezolvrii unor
probleme privind executarea i elaborarea unor instruciuni sau metodologii ce afecteaz
obiectivele unuia sau mai multor compartimente sau grupuri de specialiti. Acestea se
manifest independent de tipurile de relaii anterioare i au tendin de extindere ndeosebi n
firmele mari.
Relaiile de cooperare (colaborare) se stabilesc i funcioneaz ntre componente
organiatorice situate pe acelai nivel ierarhic, facilitnd soluionarea mai rapid i mai
competent a problemelor.
Relaiile de control se stabilesc ntre compartimentele de control i celelalte
compartimente, cu meniunea c nu toi cei care au drept de control au i dreptul de a lua
decizii. Aceste relaii funcioneaz ntre compartimentele specializate n efectuarea
controlului control financiar intern (CFI), control tehnic de calitate (CTC), compartiment de
protecia i securitatea muncii i celelalte compartimente ale structurii organizatorice.
Relaiile de reprezentare cuprind relaiile stabilite prin interaciunea dintre managerii de
nivel superior i reprezentani ai unor organizaii interne i externe ale firmei. (de exemplu,
relaia patronat-sindicate).
Modul de combinare a acestor relaii ntr-o structur organizatoric reprezint un demers
managerial de importan capital pentru firm.

TEST DE EVALUARE

1. Ce reprezint structura organizatorica a firmei ?

Rspuns: Structura organizatoric a unei firme reprezint elementul esenial al
sistemului de conducere, determinnd ntr-o proporie nsemnat funcionalitatea acesteia,
modul de utilizare a resurselor umane, materiale i financiare, nivelul cheltuielilor i al
profitului. Care sunt componentele organizrii firmei ?
Rspuns :

2. Definii autoritatea informal ?

Rspuns :

3. Ce reprezint nivelul ierarhic ?

 Rspuns :

6.4. Principii generale de proiectare a structurii organizatorice

Articularea unei structuri organizatorice viabile are ca premis favorabil respectarea

unui set de principii i reguli care s orienteze ntregul proces al ntreprinderii.
Conform teoriei contingenei privind structurile organizatorice, fiecare firm trebuie s-
i adopte acea structur organizatoric ce se dovedete a fi capabil s-i asigure un grad sporit
de flexibilitate n mediul exterior. Structura organizatoric a unei firme se proiecteaz pe baza
unor norme, reguli, principii i documente oficiale urmrindu-se n special creterea eficienei
organizatorice n desfurarea proceselor ntreprinderii. Structura organizatoric a firmei
trebuie astfel conceput nct s permit realizarea strategiei firmei cu costuri ct mai reduse
asigurnd prin aceasta realizarea maximului de profit.
Proiectarea structurii organizatorice a unei firme este influenat de dou mari categorii
de factori: de context i de eficien.
Factorii de context sunt componente ale mediului intern i extern n care evolueaz firma
i prin care se imprim un anumit sens i dinamism structurii organizatorice. n categoria
factorilor de context sunt incluse urmtoarele elemente:
- tehnologia firmei;
- dimensiunea firmei;
- mediul ambiant extern.

Tehnologia firmei. Influena tehnologiilor de fabricaie asupra structurii organizatorice a

firmei a fost studiat, n detaliu, pentru prima dat, de o echip condus de sociologul britanic
Jean Woodward24, care a analizat 100 de firme pentru a stabili legturile dintre procesele
tehnologice i structurile organizatorice. n acest sens, cele 100 de firme au fost clasificate n
funcie de activitile fiecreia, n trei grupe:
- firme cu producie de serie mic sau de unicate;
- firme cu producie de serie mare sau de mas;
- firme cu procese de producie automatizat.
Pentru firmele industriale cu producie de serie mic sau unicate, caracterizate prin
fabricaia unor produse i echipamente de dimensiuni mari nestandardizate s-a concluzionat

24
Jean Woodward, Industrial organization: Theory and Practice, Oxford Univerity Press, 1980
c cea mai adecvat structur organizatoric, n care predomin relaiile de munc flexibile,
neformalizate, este cea organic prin care personalul de conducere i de specialitate are o arie
de control redus i-i desfoar activitatea n grupuri mici de munc mpreun cu muncitorii
care au o lung experien practic i o mai puin pregtire teoretic.
n cazul firmelor industriale cu producie de mas, structura organizatoric cea mai
adecvat este cea preponderent formalizat, posturile de lucru fiind clar definite, n care
informaiile circul de regul sub form scris. De asemenea, la aceste firme se remarc o
delimitare precis ntre personalul funcional i cel de execuie.
[Link] consider c structurile organizatorice ale firmelor industriale cu producie
de mas sunt cele mai segmentate i cele mai marcate de suspiciune, n care exist trei zone
de conflict: ntre sistemul tehnic i sistemul social al centrului operaional; ntre direcia
general, care are n vedere perspectiva pe termen lung i nivelurile ierarhice intermediare,
care au n vedere perspectiva pe termen scurt; ntre managerii care dein autoritatea i
personalul funcional care este n practic specialist pe domeniile respective.
Structura organizatoric a firmelor cu procese de producie cu un grad ridicat de
automatizare a fluxurilor tehnologice, procedeele de munc i standardele sunt ncorporate n
echipamente astfel nct numrul personalului operaional necesar este redus. Caracteristic
pentru aceste firme este faptul c se reduce necesitatea supravegherii directe pe niveluri
ierarhice a proceselor de munc, se diminueaz n acelai timp numrul managerilor i al
personalului funcional de la toate nivelurile ierarhice, reducndu-se n acelai timp numrul
muncitorilor necalificai.
n general, structurile organizatorice ale acestor firme sunt mult mai flexibile, iar
managerii i personalul de specialitate au o arie de control redus.

Dimensiunea firmei. Pn n prezent, cercetrile efectuate nu au scos n eviden legtura

dintre dimensiune i caracteristicile structurale ale firmei. Dimensiunea firmei poate fi
msurat n mai multe moduri, ca de exemplu prin intermediul: profitului brut, numrului de
angajai, cifrei de afaceri. n concepia majoritii specialitilor exist patru tendine pe care le
are dimensiunea firmei asupra structurii acesteia:
- o dat cu dezvoltarea firmei se vor aduga tot mai multe compartimente i niveluri
ierarhice, fcnd ca structura firmei s devin din ce n ce mai complex.
- firmele aflate n dezvoltarea au tendina de a crea ct mai multe posturi pentru a veni n
ajutorul conducerii.
 - normele i reglementrile suplimentare vor duce la o formalizare excesiv i n
consecin, la o eficien sczut.
- pe msura dezvoltrii firmele tind s devin mai descentralizate. Ca urmare, normele i
regulamentele interioare orienteaz modul de luare a deciziilor spre nivelurile ierarhice
inferioare.

Mediul ambiant extern. Mediul ambiant extern are un rol important n conceperea
structurii organizatorice i n dezvoltarea ulterioar a acesteia. Principalele caracteristici ale
mediului ambiant extern sunt reprezentate de:
- complexitatea factorilor, variabilitatea i dinamismul tipului de mediu;
- agresivitatea global sau comercial n care i dezvolt activitatea firma.
n general, s-a ajuns la concluzia c firmele au caracteristici structurale diferite n funcie
de mediul ambiant extern n care acioneaz.
Factorii de influen ai mediului ambiant extern pot influena structura firmei prin dou
tipuri de mediu: mediul stabil i mediul dinamic, care la rndul su, poate fi fluctuant sau
turbulent. Din punct de vedere al complexitii, mediul ambiant extern poate fi simplu sau
complex.
n cadrul unui mediu simplu acioneaz un numr redus de factori, structurile
organizatorice devenind tot mai centralizate. Firmele care acioneaz n condiiile unui mediu
complex au tendina de a standardiza cunotinele necesare i calificarea muncitorilor,
organizarea fiind mai descentralizat.
ntr-un mediu dinamic, firma trebuie s fie pregtit pentru a face fa noilor condiii ale
pieei i schimbrilor frecvente ale nevoilor clienilor. n aceste cazuri, structura
organizatoric a firmei este mai puin birocratizat i mai puin formalizat .
ntr-un mediu fluctuant, apariia noilor tehnologii este mai frecvent, impunndu-se
eforturi suplimentare n activitatea de cercetare. Cnd mediul capt un caracter turbulent,
firma trebuie s fie pregtit pentru schimbri brute ale pieei. Mediul turbulent apare, de
regul, n sectoarele de vrf, cu tehnologie nalt, mod sau n producia de computere.
Realizarea unei structuri organizatorice viabile trebuie s respecte cel puin urmtoarele
principii i reguli identificate pentru prima oar de H. Fayol i care constituie i n prezent,
repere teoretice importante. Aceste principii vizeaz:
- Principiul unitii de decizie i aciune. Presupune ca fiecare compartiment sau titular
s fie subordonat unui singur ef.
 - Principiul economiei de legturi ierarhice i funcionale i apropierii conducerii de
execuie. Presupune reducerea distanei dintre vrf i baz n structurile organizatorice n
scopul de scurtare a circuitelor informaionale i creterea vitezei de luare a deciziei.
- Principiul permanenei conducerii. Asigur existena permanent a unui nlocuitor
pentru fiecare manager.
- Principiul armonizrii cerinelor postului cu caracteristicile titularului. Presupune
corelarea sarcinilor cu aptitudinile i cunotinele ocupantului postului.
- Principiul flexibilitii structurii. Consider structura organizatoric ca un sistem
dinamic cu posibilitile adaptrii la modificrile obiectivelor, resurselor sau condiiilor de
mediu..
- Principiul supremaiei obiectivelor. Orienteaz proiectarea tuturor componentelor
structurii organizatorice astfel nct s satisfac ct mai eficient atingerea obiectivelor
stabilite.
Respectarea acestor principii nu trebuie s constituie un scop n sine, ci ele trebuie s
stea la baza analizei fiecrui moment n funcie de dimensiunile firmei i de mediul ambiant
extern.

TEST DE EVALUARE

1. Care este conceptul de baz care st la baza organizrii managerial a firmei ?

Rspuns: Conceptul de baz care st la baza organizrii manageriale a firmei sunt
stabilirea cu precizie a atribuiilor i sarcinilor ce revin salariailor i constituirea cadrului
structural care s permit manifestarea ordinii necesare desfurrii activitii eficiente
constituie conceptul de baz n organizarea managerial.

2. Care sunt elementele care stau la baza proiectrii unei structuri organizatorice ntr-o
firm ?
Rspuns :

3. Enumerai principiile care stau la baza realizrii unei structuri organizatorice

Rspuns :

6.5. Documente specifice ale structurii organizatorice

 Elementele componente ale structurii organizatorice se concretizeaz, n principal, n
urmtoarele trei documente:
- regulamentul de organizare i funcionare (ROF)
- fia postului
- organigrama.
Regulamentul de organizare i funcionare. Reprezint un document cuprinztor ce face
referire la atribuiile, competenele i responsabilitile ce revin principalelor compartimente
pentru funcionarea eficient a activitii firmei. Regulamentul de organizare i funcionare
orienteaz ntreaga activitate a personalului firmei stabilind regulile de funcionare, normele
de conduit, drepturile i obligaiile pentru personalul firmei. n principal, regulamentul de
organizare i funcionare este structurat pe urmtoarele capitole:
- structura organizatoric a firmei, ce cuprinde dispoziii generale referitoare la actul de
nfiinare a firmei, sediul, statutul juridic, obiectul de activitate, alte elemente privind regimul
de proprietate.
- atribuiunile compartimentelor i managerilor, diagrama de relaii i legturile de
colaborare ntre diferite compartimente, uniti i subuniti, filiale, agenii, reprezentane,
fabrici etc.
- conducerea firmei, atribuiile compartimentelor etc.
- dispoziii generale privind aplicarea prevederilor regulamentului de organizare i
funcionare, corelarea prevederilor acestuia cu cele din statutul i contractul de nfiinare a
firmei, cu prevederile regulamentului de ordine interioar, modul de aprobare i data intrrii
n vigoare a regulamentului de organizare i funcionare (ROF).
Fia postului. Constituie un important document operaional, care conine n 2-3 pagini
sarcinile aferente fiecrui salariat, legturile de subordonare, de autoritate i de colaborare,
precum i condiiile de pregtire profesional, experien i aptitudini pentru ocuparea
postului.
Fia postului trebuie s concretizeze, n detaliu, urmtoarele informaii:
- denumirea i localizarea postului;
- obiectivele postului;
- relaiile cu celelalte posturi;
- nivelul ierarhic pe care se plaseaz (gradul de subordonare);
- condiiile de lucru (descrierea mediului de lucru, programul de lucru, condiii de
siguran i protecie etc.);
 - modul de evaluare i recompensare
Fia postului constituie un instrument util pentru evaluarea muncii i comportamentului
salariatului, pentru definirea postului, specificnd cunotinele, experiena i nivelul de
pregtire al titularului pentru ocuparea postului.
Organigrama. Ca principal instrument de organizare a firmei, organigrama este
reprezentarea grafic a structurii organizatorice a unei uniti cu ajutorul anumitor simboluri
i pe baza unor reguli specifice25. Obiectivul fundamental al organigramei este de a pune n
eviden urmtoarele:
- funciile de ndeplinit i repartizarea lor ntre diferitele servicii operaionale sau
funcionale;
- responsabilii compartimentelor corespunztor fiecrui nivel ierarhic, precum i
autoritatea de care acetia dispun;
- tipul de relaii existente ntre compartimente.
Organigrama confer o imagine sintetic, dar static a unitii economice. Ea nu are un
caracter pur descriptiv, ci explicativ, datorit rolului important n analiza funcionrii unitii
prin sublinierea naturii exacte a releelor de informare i de comandament de care depind ntr-
o mare msur capacitatea de adaptare a firmei i chiar coninutul strategiei sale26. Informarea
furnizat de ctre organigram se adreseaz nu numai personalului unitii (fiecare salariat
tie, prin organigram, de cine depinde, cunoscndu-i aria de decizie i control, superiorul
su ierarhic i subordonaii. Organigrama permite s se constate dac toate funciile
ntreprinderii sunt bine acoperite i dac nu exist suprapuneri privind reprezentarea i
responsabilitatea. Atunci cnd se are n vedere repartizarea bugetelor fiecrui compartiment,
este indispensabil cunoaterea poziiei din organigram n scopul de a avea o idee asupra
naturii sarcinilor i responsabilitilor exercitate de fiecare compartiment i salariat.
Criterii de clasificare i tipuri specifice de organigrame. Organigramele se pot clasifica
n: generale(de ansamblu) i pariale.
Organigrama general ofer o viziune de ansamblu asupra ntreprinderii, incluznd
ntreaga structur organizatoric a acesteia.
Organigrama parial reprezint pe larg relaiile, competenele i responsabilitile ce
revin unui singur compartiment.
n funcie de modul de reprezentare grafic, organigramele pot fi: verticale (piramidale),
orizontale i circulare.

25
O. Nicolescu, I. Verboncu, Management, Editura Economic, Bucureti, 1991
26
J. C. Scheid, Les grands auteurs en organisation , Dunod, Paris, 1980
 Organigrama vertical (piramidal) este cea mai expresiv i cea mai rspndit. n
cazul acestei organigrame reprezentarea este de sus n jos, adic persoanele care ocup poziii
n partea superioar a piramidei dein o funcie cu autoritate i rspundere mai mare.
Organigrama orizontal ordoneaz organele superioare la stnga i pe cele inferioare la
dreapta. Aceast organigram este utilizat foarte puin i ea reprezint mai mult o stare de
natur psihologic, adic nu scoate n relief, n mod deosebit ierarhia conducerii.
Organigrama circular este specific structurilor foarte complexe. Reprezentarea de
cercuri concentrice n care n primul figureaz conducerea unitii, iar n cercurile periferice
sunt cuprinse nivelurile ierarhice inferioare de conducere.
Tipuri de structuri organizatorice. Problematica structurii organizatorice a constituit
preocupri privind criteriile de clasificare i respectiv tipurile de structuri. Astfel, se pot
distinge urmtoarele tipuri de structuri organizatorice: structura ierarhic, structura
funcional, structura ierarhic-funcional, structura antreprenorial.
Structura ierarhic (liniar) este adoptat n general, de unitile mici, aflate la
nceputul activitii, cu o dotare tehnic redus. Aceast structur se caracterizeaz prin:
numr redus de compartimente operaionale, conductorul compartimentului exercit n
exclusivitate toate funciile managementului, fiecare persoan este subordonat unui singur
ef.
Structura funcional elimin deficienele structurii ierarhice, n sensul c, elimin
tendina de supraaglomerare a managerilor o dat cu creterea dimensiunilor firmei. Aceast
structur se caracterizeaz prin: apariia compartimentelor funcionale alturi de cele
operaionale; managerii sunt specializai pe anumite domenii i beneficiaz de asisitena de
specialitate a compartimentelor funcionale; personalul de execuie primete ordine i rspund
att fa de efii ierarhici, ct i fa de efii compartimentelor funcionale.
Structura ierarhic-funcional rezult prin combinarea tipurilor precedente (ierarhic i
funcional). Principalele caracteristici ale acestei structuri sunt: este alctuit din
compartimente funcionale i operaionale; personalul de execuie primete decizii i rspunde
numai n raport cu eful ierarhic, eliminndu-se subordonarea fa de compartimentele
funcionale. Aceast structur se utilizeaz n special n organizaiile de dimensiuni mari.
Structura antreprenorial este o structur adoptat de unitile de mici dimensiuni i se
caracterizeaz prin urmtoarele trsturi: eful organizaiei i conduce n mod direct
angajaii; ponderea ierarhic la nivelul managerului unitii este ridicat, de regul peste 7-8
persoane subordonate direct. n practic, structura antreprenorial se regsete sub dou
forme:
 - structura antreprenorial simpl (figura 1)
- structura antreprenorial prefuncional (figura 2)

Figura nr. 1 Structura antreprenorial simpl

Manager

Maitri
Maitri
Sector
administrativ

efi de echip

efi de echip

Din figura de mai sus rezult c n structura antreprenorial simpl managerul unitii
acoper toate activitile corespunztoare funciilor (de producie, personal, financiar-contabil,
commercial etc.). El este asistat de personal administrative puin calificat i de 1-2 maitri.
 Figura nr. 1
Structura antreprenorial
Manager
prefuncional
Administra Contabil ef Director Maitri Montaj Control
tiv comercial calitate

efi de echip

Contabili Vnztori
Reprezentani
Informaticieni
comerciali
Muncitori

n cazul structurii antreprenoriale prefuncionale managerul este secondat de un contabil

ef i un director comercial, care au n subordine compartimente specifice. Funcia de
producie este organizat n compartimente specifice subordonate direct managerului.
n vederea creterii rolului funcionalitii firmei, a capacitii de adaptare a acesteia la
variaiile mediului n condiii de eficien, specialitii n domeniu au sesizat necesitatea
perfecionrii structurilor organizatorice prin crearea unui cadru organizatoric i trecerea de la
o structur organizatoric clasic la o reea de structur organizatoric dinamic orientat spre
adoptarea unor forme organizatorice care s asigure o mai bun integrare a resurselor umane
materiale i financiare n desfurarea activitii firmei i o armonizare a intereselor
individuale ale salariailor cu cele ale firmei.

TEST DE EVALUARE

1. Care este definiia organigramei ?

Rspuns: Organigrama este reprezentarea grafic a structurii organizatorice a unei uniti
cu ajutorul anumitor simboluri i pe baza unor reguli specifice. Obiectivul fundamental al
organigramei este de a pune n eviden funciile de ndeplinit i repartizarea lor ntre
diferitele servicii operaionale sau funcionale; responsabilii compartimentelor corespunztor
fiecrui nivel ierarhic, precum i autoritatea de care acetia dispun i nu n ultimul rnd tipul
de relaii existente ntre compartimente.
 Conceptul de baz care st la baza organizrii manageriale a firmei sunt stabilirea cu
precizie a atribuiilor i sarcinilor ce revin salariailor i constituirea cadrului structural care s
permit manifestarea ordinii necesare desfurrii activitii eficiente constituie conceptul de
baz n organizarea managerial.

2. Definii regulamentul de organizare i funcionare al unei firme.

Rspuns :

3. Care sunt elementele ce definesc fisa postului ?

Rspuns :

REZUMATUL TEMEI

Ansamblul proceselor de munc se desfoar n orice firm innd cont de diviziunea

muncii i de resursele materiale existente. Conducerea unei organizaii se exercit n cadrul
sistemului ei de conducere, cruia i este proprie integrarea diferitelor pri componente ale
organizaiei n funcie de obiectivele sale i de rolul pe care l joac n atingerea acestora.
Organizarea managerial se bazeaz, pe de o parte, pe diviziunea muncii pe orizontal,
care duce la precizarea i fixarea atribuiilor i sarcinilor ce revin salariailor i, pe de alt
parte, pe diviziunea muncii pe vertical, care asigur stabilirea unor niveluri de autoritate i
precizarea raporturilor dintre ele.
Organizarea managerial mbrac dou forme i anume: organizarea procesual i
organizarea structural.
Organizarea procesual grupeaz activitile pe baza criteriilor de omogenitate i
complementaritate pe funciuni.
Organizarea structural este cea care preia rezultatele organizrii procesuale i le
ncadreaz, dup diverse criterii, n structuri organizatorice adecvate caracteristicilor i
posibilitilor fiecrei uniti economice.
Organizarea structural este suportul organizrii procesuale.
 Tema nr. 7
MOTIVAIA N MANAGEMENT

UNITATI DE INVATARE:

Definirea motivrii
Teorii motivaionale
Categorii de motivaii
Factorii care asigur motivaia angajailor i tehnici de mbuntire a
motivaiei n cadrul firmei

OBIECTIVELE TEMEI:

DEFINIREA CONCEPTELOR DE MOTIVARE

PREZENTAREA TEORIILOR MOTIVAIONALE

IDENTIFICAREA FACTORILOR MOTIVATORI

TIMPUL ALOCAT TEMEI: 3 ORE

BIBLIOGRAFIE RECOMANDATA:

Chiu, A.V.- Manualul specialistului n resurse umane, Editura IRECSON,

Bucureti, 2002
Cole, G.A.- Managementul personalului, Editura CODECS, Bucureti, 2000
Johns, G.- Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti,
1998
Lefter, V., Manolescu, A.-Managementul resurselor umane, Editura
Economic, Bucureti, 1998
Manolescu, A.- Managementul resurselor umane, Editura Economic
,Bucureti, 2003
Zorlenan, T., Burdu, E., Cprrescu, G.- Managementul organizaiei,
Editura Holding Reporter, Bucureti, 1995
 8.1. Definirea motivrii

n concepia specialitilor n management, motivaia este definit sub mai multe

aspecte. Astfel, conform prof. Ovidiu Nicolescu, motivarea se prezint sub dou accepiuni:
motivarea n sens restrns i motivarea n sens cuprinztor.
Motivarea n sens restrns, const n corelarea necesitilor, aspiraiilor i interesului
personalului din cadrul organizaiei cu realizarea obiectivelor i exercitarea sarcinilor,
competenelor i responsabilitilor atribuite n cadrul organizaiei27.
Motivarea n sens larg, rezid n ansamblul de decizii i aciuni prin care se determin
stakeholderii firmei s contribuie direct i indirect la realizarea de funcionaliti i
performane de ansamblu superioare, pe baza corelrii intereselor acestora n abordarea i
realizarea obiectivelor organizaiei i ale subsistemelor sale28.
ntr-o explicare simplist, motivaia este prezentat sub diverse forme: Dwight D.
Eisenhower explica motivaia camotivaia este arta de a-i determina pe oameni s fac ceea
ce vrei tu, s fac i totui s cread c ei au vrut s o fac; [Link] Rees i Christine Porter,
definesc motivaia ca oferirea de condiii adecvate oamenilor, astfel ca ei s lucreze eficient.
Indiferent de modul n care este definit motivaia, este unanim cunoscut c procesul
de motivaie are la baz nevoi, interese, intenii, tendine sau idealuri ale condiiei umane i n
esen exprim o stare interioar i o dorin puternic a unui individ de a realiza un anumit
obiectiv.
Motivele care i fac pe oameni s munceasc sunt grupate astfel29:
- posibilitatea de a avea iniiative n munc;
- condiii bune de munc;
- colegi de munc buni;
- un ef bun;
- un loc de munc sigur;
- banii;
- programul de lucru;
- interesul pentru munca n sine;
- ansa unei promovri;
- obinerea de avantaje i prestigiu.

27
[Link], [Link], Management, Editura Economic, Bucureti, 1999, p.471
28
Ibidem
29
W.D. Rees, Ch. Porter, Arta managementului, Editura Tehnic, Bucureti, 2005, p.127
 S-a constatat c, motivele care-i fac pe oameni s munceasc, prezentate mai sus, se
manifest diferit n funcie de nivelul ierarhic pe care se situeaz individul. Astfel, pentru
managerii superiori factorii posibilitatea de a avea iniiativ n munc, interesul pentru
munca n sine i ansa de a fi promovat au ponderea cea mai nsemnat n rndul motivelor
care-i fac s munceasc.
Spre deosebire de manageri, subalternii pun un accent deosebit pe factorii bani i un
loc de munc mai sigur.
Motivaia n munc reprezint o parte important a procesului de management n care
angajaii, pe lng interesul de a obine salariu, au nevoie i de alte motivaii pentru a
desfura o activitate eficient i eficace.
n concepia unor specialiti, strategiile manageriale referitoare la motivaie se pot
mpri n patru categorii:
- coerciie
- conformare calculat
- cooperare
- angajare
Aplicarea acestor strategii difer de la o organizaie la alta i ele pot fi combinate de
ctre manageri n scopul motivrii angajailor pentru munc.

TEST DE EVALUARE

3. Enumerai motivele care i fac pe oameni s munceasc.

Rspuns: Motivele care i fac pe oameni s munceasc sunt posibilitatea de a avea
iniiative n munc; condiii bune de munc; colegi de munc buni; un ef bun; un loc de
munc sigur; banii; programul de lucru; interesul pentru munca n sine; ansa unei promovri;
obinerea de avantaje i prestigiu.

2. Care sunt principalele strategii referitoare la motivaie ?

Rspuns:

3. Care sunt elementele care stau la baza procesului de motivare ?

Rspuns:
 8.2. Teorii motivaionale

Profesorul Schein, analiznd factorii motivaionali n procesul de munc, explic

comportamentul uman dup cum urmeaz:
1. omul raional economic
2. omul social
3. omul autorealizat
4. omul complex
1. Omul raional este motivat n procesul muncii de nevoi economice, respectiv de
ctigurile materiale.
2. Omul social este motivat de relaiile sociale existente n cadrul firmei.
3. Omul autorealizat reprezint personalul din firm care are nevoie de automplinire i
este motivat de sentimente de responsabilitate i mndrie pentru munca sa.
4. Omul complex este cea persoan ale crui nevoi se pot schimba n timp i fa de care
managerul trebuie s-i adapteze comportamentul.
Principalele teorii motivaionale sunt urmatoarele :

I. Piramida lui Maslow sau piramida ierarhizrii necesitilor a lui Maslow

Conform teoriei rezult c oamenii sunt motivai de o dorin de a-i satisface anumite
necesiti sau trebuine ntr-un mod progresiv, pornind de la necesitile fiziologice i urcnd
n ierarhie, pna la autorealizare, astfel nct cnd o necesitate este satisfcut ntr-un anumit
grad, o alt necesitate de pe nivelul superior devine dominant.
Spre exemplu, un om nfometat este dominat de nevoia de hran, pentru acesta motivaia
de stim i statut nu sunt importante30.

II. Teoria lui F. Herzberg

Teoria lui Herzberg o completeaz pe a lui Maslow. Astfel Herzberg a nominalizat
factorii care genereaz insatisfacii (sentimente negative) i factorii care genereaz sentimente
pozitive.
Factorii care genereaz sentimente negative sunt:
- politica i administraia firmei;
- supravegherea;

30
[Link], Administrarea afacerilor, Editura Tehnic. Bucureti, 2001, p.54-55
 - relaiile interpersonale;
- statutul social;
- salariul;
- sigurana;
- impactul slujbei asupra vieii personale.
Factorii care genereaz sentimente pozitive sunt:
- realizarea profesional;
- recunoaterea realizrii profesionale;
- rspunderea;
- promovarea;
- munca interesant;
- posibilitatea perfecionrii profesionale.
Dup Herzberg un salariu inadecvat poate s genereze sentimente negative i s
determine persoana s renune la slujb. n practic nu ntotdeauna un salariu bun genereaz
sentimente pozitive.
Avnd n vedere complexitatea comportamentului uman, apreciem c, teoria lui
Herzberg trebuie adoptat cu mult pruden, ntruct satisfacia pozitiv creat de avantajele
materiale poate fi influenat n mod negativ de cerinele postului postului i de personalitatea
individului.
Teoriile lui Maslow i lui Herzberg scot n eviden faptul c performanele unui individ
sunt influenate, n primul rnd, de necesitile de baz i dup aceea de necesitile de ordin
superior.

III . Teorii ale ateptrii

Modelul Teorii ale ateptrii a fost conceput de Nadler i Lawler i are trei
componente majore31:
- performan - rezultate
- valen
- expectana (ateptare) efort - performan
Performana ca rezultat este ceea ce angajaii ateapt de la un anumit comportament
managerial.
Valena reprezint valoarea pe care un angajat o atribuie rezultatului de la un anumit
comportament managerial.

31
[Link], E. Lawler, Motivation:a Diagnostic Approach, McGrow Hill, 1977, p.27
 Expectan-efort-performan reprezint nivelul de realizare a rezultatelor la un anumit
pre. Expectana red evaluarea de ctre o persoan a ansei de a atinge performan prin
munca depus de ea i poate fi exprimat prin relaia act = rezultat.
n practic, anagajaii i motiveaz n general, aciunea pe modul concret n care este
aplicat sistemul de recompense pe merit, dar este important s reinem c aceast motivaie
are la baz modul n care angajaii percep ei nii aceste aciuni.

IV. Teoria X i Teoria Y a lui Gregor McDouglas

Rezumatul Teoriei X i al Teoriei Y au fost conceput de McGregor i cuprind
urmtoarele elemente:
a) Pentru Teoria X
- omul mediu este inerent lene
- nu are ambiie, i displace responsabilitatea i trebuie condus
- nu i place schimbarea i este indiferent la necesitile organizaionale
- este nevoie de constrngere i supraveghere apropiat
b) Pentru Teoria Y
- pentru omul mediu, munca este la fel de natural ca i odihna sau divertismentul
- motivarea, posibilitatea de dezvoltare, imaginaia i ingeniozitatea sunt prezente la toi
oamenii dac exist condiii adecvate
- constrngerea i supravegherea apropiat nu sunt necesare
- dac exist condiiile propice, oamenii vor accepta i cuta responsabilitatea
n baza Teoriei X managerul este necesar s conduc, s conving, s constrng, s
pedepseasc i s supravegheze personalul pentru a-i modifica comportamentul, n sensul de
a-l adapta la nevoile organizaiei.
Prin Teoria Y, principala preocupare a managerului const n pregtirea condiiilor i
metodelor nct personalul angajat s realizeze prin cooperare i nu prin constrngere,
obiectivele firmei.
Analiznd caracteristicile motivaiilor din Teoriile X i Y, specialitii au explicat
miracolul dezvoltrii ecnomico-sociale a Japoniei prin aa-zisa Teorie Z, care explic faptul
c, omul mediu se caracterizeaz prin mbinarea proporional relativ egal a trsturilor din
cele dou Teorii X i Y. Prin Teoria Z sunt abordate trei aspecte importante, respectiv c:
respectul oamenilor pentru munc se identific cu propriul respect, angajarea pe via i
existena unor valene multiple ntr-o carier lent determin motivaia individual a
angajatului.
 Indiferent de teoriile adoptate, procesul managerial n realizarea unei motivaii eficiente
trebuie s in cont i de particularitile privind cultura, etica, religia fiecrui popor.

V. Teoria E.R.G .( Existence. Relatedness. Growth)

Teoria E.R.G. a fost conceput de Clayton Alderfer i provinde din clasificarea nevoilor
conceput de Maslow, stabilind anumite relaii ntre nevoi i motivaie. Conform acestei
teorii, clasificarea nevoilor este realizat astfel:
- nevoi legate de existen
- nevoi relaionale
- nevoi legate de dezvoltare
Nevoile legate de existen corespund nevoilor din scara nevoilor stabilit de Maslow i
sunt apreciate ca fiind satisfcute de necesiti materiale (hran, locuin, condiii sigure de
lucru etc.).
Nevoile relaionale satisfac relaiile de comunicare ale personalului i corespund
nevoilor sociale din scara lui Maslow.
Nevoile legate de dezvoltare corespund nevoilor de automplinire din scara lui Maslow
i ele implic modul de realizare i responsabilitate pe care l asigur mediul de munc.
i Clayton Alderfer, prin teoria sa, accept ideea lui Maslow n ceea ce privete faptul c
o nevoie inferioar satisfcut presupune dorina de a satisface nevoi de nivel superior.
Prin Teoria E.R.D., managementul trebuie s adopte un comportament fa de angajai,
n sensul c, dac nevoile de un anumit nivel ale unei persoane nu pot fi satisfcute, atenia
acestei persoane trebuie orientat spre satisfacerea altor nevoi de la un alt nivel.

VI. Teoria lui McClelland

Aceast teorie argumenteaz c nevoile sunt difereniate n funcie de nivelul de nvare
i de cultur.
McClelland, studiind nevoile, a stabilit corelaia dintre acestea i procesul motivaiei
muncii. Astfel, aceast teorie specific urmtoarele trei categorii de nevoi:
- nevoi de realizare
- nevoi de afiliere
- nevoi de putere
Nevoia de realizare este aceea prin care angajaii sunt preocupai de inovare i implicare
n obiective pe termen lung. Acetia manifest o dorin puternic de a executa bine sarcinile
fiind preocupai s-i depeasc propriile recorduri asigurndu-i dorina de dezvoltare i
autorealizare.
Nevoia de realizare, n concepia lui McClelland se caracterizeaz prin urmtoarele
trsturi:
- nivel ridicat al responsabilitii personale;
- acceptarea sau stabilirea de obiective dificile, incitante, dar realiste (sunt preferate
probabiliti de realizare a obiectivelor ntre 30-50%);
- feed-back-ul ct mai rapid, concret i msurabil pentru performanele lor;
- alegerea unor parteneri ce sunt mai degrab specialiti, experi n domeniu,prieteni;
- manifest iniiativ n cercetarea i analiza mediului n care acioneaz.
n repartizarea sarcinilor, managerii pentru a motiva aceast categorie de oameni, trebuie
s le asigure un feed-back rapid al progreselor realizate.
Nevoia de afiliere la grup reprezint o categorie de oameni dornici s menin relaii
personale amicale i au o satisfacie deosebit atunci cnd pot s-i ajute sau s-i nvee pe
colegii lor. Prin aceast nevoie de afiliere la grup nu i manifest dorina pentru putere i ei
au o tendin permanent de a comunica cu grupul respectiv i prin comportamentul lor, evit
confliectele cu ceilali membri ai grupului.
n concepia lui McClelland, caracteristicile principale ale unei persoane care manifest
nevoia de afiliere la un grup, sunt formulate astfel:
- caut s stabileasc i s ntrein relaii strnse cu ceilali;
- dorete s fie agreat de ceilali;
- manifest interes i satisfacii deosebite pentru activiti sociale;
- manifest puternice preocupri pentru apartenen, respectiv participare la grupri i
organizaii.
Nevoia de putere se manifest prin dorina oamenilor de a avea controlul i influena
asupra altor persoane. Aceti oameni, pentru a-i realiza nevoia de putere caut n permanen
medii sociale n care s poat crea o impresie deosebit asupra lor. Uneori, acetia adopt
poziii riscante cutnd mereu mijloace pentru a fi pui n centrul ateniei. n concepia lui
McClelland, managerul cel mai eficace manifest n comportamentul su o nevoie redus de
afiliere la grup i o mare nevoie de putere n scopul de a dirija i a influena pe ceilali. n
toate cazurile, nevoia de putere mbrac dou forme:
- nevoia de putere personal, cu influen negativ
- nevoia de putere social, cu influen pozitiv
 Oamenii care manifest nevoie de putere personal ncearc s-i domine pe ceilali
cerndu-le s le fie loiali, fapt ce poate avea consecine negative n realizarea obiectivelor
firmei.
Persoanele care manifest nevoie de putere social prezint interes pentru nevoile
grupului n care lucreaz i caut mijloace pentru rezolvarea problemelor i atingerea
obiectivelor firmei. Uneori, aceti oameni i sacrific propriile interese pentru a realiza
interesele firmei.
Prin cercetrile sale, McClelland ajunge la concluzia c nevoia de realizare i de
performan nu se motenesc i c oamenii, n activitatea lor, i dezvolt o motivaie
puternic ntr-un anumit sens, n raport de nevoile lor.

TEST DE EVALUARE

1. Care sunt principalele nevoi umane conform Teoriei E.R.G. conceput de Clayton
Alderfer ?
Rspuns: Conform Teoriei E.R.G., clasificarea nevoilor este realizat astfel:
- nevoi legate de existen
- nevoi relaionale
- nevoi legate de dezvoltare

4. Care sunt principalele teorii motivaionale ?

Rspuns:

3. Care sunt factorii motivatori conform teoriei lui Maslow ?

Rspuns:

8.3. Categorii de motivaii

Complexitatea comportamentului uman impune o analiz difereniat a motivaiilor i a

modului n care acestea sunt percepute de fiecare persoan la locul de munc.
Analiznd categoriile de motivaii, specialitii prezint preri diferite pentru c i
oamenii sunt entiti diferite.
Principalele categorii de motivaii acceptate n practica managerial sunt grupate astfel:
- motivaie pozitiv
 - motivaie negativ
- motivaie intrinsec
- motivaie extrinsec
- motivaie cognitic
- motivaie afectiv
De asemenea, n baza unor teorii motivaiile sunt categorisite i dup comportamentul
uman, astfel:
- motivaii economice i profesionale manifestate n special la omul economic
- motivaii sociale reprezentate de omul social
- motivaii legate de autorealizare manifestate de omul care se realizeaz
- motivaii complexe, ntlnite la omul psihologic
- motivaii de mobilizare i implicare, ntlnite la omul participativ
Motivaia pozitiv const ntr-un comportament manifestat prin rspundere la solicitri,
la toate iniiativele prin care managerul trebuie s ofere fiecrui angajat timpul necesar de
satisfacie specific fiecrui individ.
Complexitatea structurii umane face ca uneori motivaia pozitiv s fie perceput diferit
de la un individ la altul. Astfel, ceea ce poate motiva pe un individ poate avea efect contrar
asupra altuia.
Motivaia negativ reprezint insatisfacii n rndul personalului i poate fi manifestat
prin diferite sanciuni materiale, administrative etc. contribuind uneori la un moral sczut al
personalului i la instalarea unui climat tensionat. Ca urmare, motivaia negativ trebuie
adoptat cu precauie i managerul trebuie s efectueze un control atent asupra activitii
subordonailor nainte de aplicarea sanciunilor.
Motivaia intrinsec este denumit i motivaie intern sau direct pentru c aceasta
provine din nevoile i trebuinele individului. Motivaia intrinsec este cea care satisface
aspiraiile i ateptrile salariatului n raport cu persoana sa pe de o parte i coninutul muncii
efectuate, pe de alt parte. Exemplificm n acest sens c acordarea unui salariu mic sau lipsa
de siguran a postului vor fi preocuprile principale ale angajailor n dauna realizrii
obiectivelor firmei. Ca urmare, managerii trebuie s favorizeze motivarea intrinsec printr-o
cunoatere detaliat i aprofundat a specificului muncii fiecrui subordonat i acordarea
salariului s corespund potenialului i ateptrilor fiecruia.
Motivaia extrinsec este denumit i extern sau indirect pentru c ea reprezint o
relaie ntre individ i organizaie i este influenat de mediul de munc extern al activitii
sale.
 Motivaia cognitiv reprezint nevoia individului de a fi informat, nvat i de a ti i
cunoate mediul n care i desfoar activitatea. Putem spune c motivaia cognitiv se poate
manifesta sub forma unor curioziti fa de nou, fa de complexitatea activitii.
Motivaia afectiv reprezint o motivaie strict uman, privind satisfacerea nevoilor de
ordin sentimental n cadrul organizaiei. Aceast motivaie presupune ca angajatul s fie
apreciat, s se simt bine n cadrul colectivului n care lucreaz, s se bucure de simpatie i
consideraie.

Referitor la clasificrile privind cea de a doua categorie de motivaiile, este de reinut c:

- motivaiile economice i profesionale au un rol important pentru omul economic i se
manifest prin acordarea unui salariu motivat, prin efectuarea unei munci corelate cu
pregtirea sa i asigurarea unor condiii plcute de munc.
- motivaiile sociale, manifestate de omul social, trebuie s dezvolte anumite relaii ntre
angajai i care s fie stabilite prin regulamente emise de manageri.
- motivaiile omului legate de autorealizare constau n responsabilitatea pentru realizarea
obiectivelor corelate cu recompensele i mijloacele fizice i intelectuale ale persoanei.
Motivaia legat de autorealizare este maxim atunci cnd angajaii dispun de resursele
necesare, de creativitate i ingeniozitate pentru rezolvarea problemelor firmei.
- motivaiile complexe sunt acelea care in cont de faptul c omul are o personalitate
complex i c n anumite situaii acestea se schimb n timp, ceea ce nseamn c un om
poate avea interese diferite la un moment dat la care se refer actul managerial i n acest caz,
aspiraiile i nevoile sale pot fi altele.
- motivaiile de mobilizare, de implicare sunt acelea care se manifest la omul
participativ i este necesar ca angajatul s aib sentimentul c munca sa este esenial n
realizarea obiectivelor firmei i ca urmare, locul su de munc este util n cadrul acestei
organizaii.
Indiferent de clasificrile folosite pentru categoriile de motivaii, este important s
reinem c folosirea motivaiei are o mare importan n stabilirea responsabilitilor, n
recunoaterea i respectul fa de activitatea fiecrui individ din firm i de modul n care
managerul va aborda o motivaie corespunztoare, sentimentul de implicare al fiecrui angajat
n soluionarea problemelor va fi n concordan cu modul de abordare a motivaiei adoptate.
 TEST DE EVALUARE

1. Ce reprezint motivaia pozitiv ?

Rspuns: Motivaia pozitiv const ntr-un comportament manifestat prin rspundere
la solicitri, la toate iniiativele prin care managerul trebuie s ofere fiecrui angajat timpul
necesar de satisfacie specific fiecrui individ

2. Ce reprezint motivaia extrinsec ?

Rspuns:

3. Ce reprezint motivaia cognitiv ?

Rspuns:
8.4. Factorii care asigur motivaia angajailor i tehnici de mbuntire a
motivaiei n cadrul firmei

Managerii eficieni analizeaz comportamentul personalului firmei i determin nevoile

fiecrui angajat rspunznd la urmtoarele trei ntrebri:
- ce dorete s obin prin munca salariatului?
- cum contribuie munca respectivului la crearea propriei imagini?
- cum ajut respectivul la realizarea obiectivelor firmei?
Rspunsurile la aceste ntrebri trebuie s satisfac nevoile fizio-logice, de siguran, sociale,
de stim i automplinire ale fiecrui angajat.
Factorii care menin motivaia angajailor pot fi de dou categorii:
- factori economici
- factori sociali
Factorii economici trebuie s asigure nevoile de salariu motivat pentru munca prestat,
condiii de munc atrgtoare i o siguran a postului.
Factorii sociali este necesar s contribuie la satisfacerea motivaiei privind gradul de
pregtire, statutul ocupat n organizaie, titlul postului astfel ca satisfacerea acestor factori s
motiveze acgajatul n realizarea obiectivelor firmei.
Factorii care cresc motivaia angajailor pot fi clasificai dup cum urmeaz:
- un salariu motivant, corelat cu nivelul de pregtire i contribuia adus n realizarea
obiectivelor firmei;
 - acordarea unui sistem de participare la beneficii;
- autoritate, responsabilitate i autonomie pentru postul deinut;
- aprecieri i recunoaterea succeselor n activitatea desfurat;
- asigurarea unei dezvoltri profesionale pentru viitorul angajatului.
n activitatea de motivare a angajailor, managerii trebuie s in cont i de faptul c ceea
ce n trecut a fost o motivaie convingtoare pentru un salariat, n prezent i n viitor sunt
necesare alte categorii de motivaii.
De asemenea, n activitatea lor, managerii trebuie s in cont de faptul c abordarea
comportamentului uman prin prisma motivaiei constituie o activitate dificil i complex cu
implicaii deosebite n realizarea obiectivelor firmei.
n activitatea lor, managerii trebuie s adopte tehnici de mbuntire a motivaiei innd
cont i de urmtorii factori:
- statutul relaiilor din firm;
- stilul de management adoptat;
- relaiile i atitudinea sindicatelor existente n firm;
- mijloacele de motivare a personalului;
- modul n care sunt diagnosticate problemele i repartizarea acestora pentru soluionare.
Numeroasele cercetri privind relaiile umane i motivarea au scos n eviden c
managerii de succes i-au construit succesul pe anumite grupuri unite de angajai i a cror
cooperare s-a realizat n urma adoptrii unor factori motivaionali orientai spre satisfacerea
nevoilor i ncrederii oamenilor.
nelegerea motivaiilor umane va constitui n toate cazurile fora motrice n rezolvarea
problemelor din cadrul organizaiei.
Avnd n vedere complexitatea factorului uman, managerii, n activitatea lor, nu vor gsi
un rspuns complet pentru aplicarea unei tehnici motivaionale, dac nu vor ine cont c
motivaia reprezint un proces dinamic i complex, ce trebuie adaptat la fiecare comportament
uman.

TEST DE EVALUARE

1. Care sunt factorii care cresc motivaia angajailor ntr-o organizaie ?

Rspuns: Factorii care cresc motivaia angajailor sunt :
- salariu motivant, corelat cu nivelul de pregtire i contribuia adus n realizarea
obiectivelor firmei;
 - acordarea unui sistem de participare la beneficii;
- autoritate, responsabilitate i autonomie pentru postul deinut;
- aprecieri i recunoaterea succeselor n activitatea desfurat;
- asigurarea unei dezvoltri profesionale pentru viitorul angajatului.
2. Care sunt componentele organizrii firmei ?
Rspuns:

3. Enumerai factorii care menin motivaia angajailor dintr-o organizaie ?

Rspuns:

REZUMATUL TEMEI

ntr-o explicare simplist, motivaia este prezentat sub diverse forme: Dwight D.
Eisenhower explica motivaia camotivaia este arta de a-i determina pe oameni s fac ceea
ce vrei tu, s fac i totui s cread c ei au vrut s o fac; [Link] Rees i Christine Porter,
definesc motivaia ca oferirea de condiii adecvate oamenilor, astfel ca ei s lucreze eficient.
Indiferent de modul n care este definit motivaia, este unanim cunoscut c procesul
de motivaie are la baz nevoi, interese, intenii, tendine sau idealuri ale condiiei umane i n
esen exprim o stare interioar i o dorin puternic a unui individ de a realiza un anumit
obiectiv.
Motivaia n munc reprezint o parte important a procesului de management n care
angajaii, pe lng interesul de a obine salariu, au nevoie i de alte motivaii pentru a
desfura o activitate eficient i eficace.
n concepia unor specialiti, strategiile manageriale referitoare la motivaie se pot
mpri n patru categorii:
- coerciie
- conformare calculat
- cooperare
- angajare
 Aplicarea acestor strategii difer de la o organizaie la alta i ele pot fi combinate de
ctre manageri n scopul motivrii angajailor pentru munc.
Numeroasele cercetri privind relaiile umane i motivarea au scos n eviden c
managerii de succes i-au construit succesul pe anumite grupuri unite de angajai i a cror
cooperare s-a realizat n urma adoptrii unor factori motivaionali orientai spre satisfacerea
nevoilor i ncrederii oamenilor.
nelegerea motivaiilor umane va constitui n toate cazurile fora motrice n rezolvarea
problemelor din cadrul organizaiei
 Tema 8
SISTEME MODERNE DE MANAGEMENT

UNITATI DE INVATARE:

Managementul prin obiective

Managementul prin proiecte
Managementul pe produs
Managementul prin bugete
Managementul prin excepii
Managementul participativ

OBIECTIVELE TEMEI:

identificarea sistemelor de management

stabilirea caracteristicilor sistemelor de management

TIMPUL ALOCAT TEMEI: 3 ORE

BIBLIOGRAFIE RECOMANDATA:
Burdu, E., Cprrescu, G.- Fundamentele managementului organizaiei, Editura
Economic, Bucureti, 1999
Lynch, R.- Strategia corporativ, Editura ARC, Bucureti, 2002
Neagu, C.- Managementul firmei, Editura TRITONIC, Bucureti, 2004
Nicolescu, O., Verboncu, I.- Management, Editura Economic, Bucureti, 2001

9.1. Managementul prin obiective

Sistemul de management poate fi definit ca un ansamblu coerent de elemente-

principii, reguli, metode, proceduri decizionale, organizatorice, informaionale etc.,- prin
intermediul crora se asigur modelarea i exercitarea ntr-o manier specific a totalitii sau
a celei mai mari pri a funciilor procesului de management pentru o firm n ansamblul su
ori pentru principalele componente, n vederea sporirii profitabilitii economice.32
n practica managerial sunt cunoscute mai multe sisteme de conducere din care
menionm:
1. Managementul prin obiective (M.B.O.-Management By Objectives sau M.P.O.)
2. Managementul prin proiecte (M.P.P.)
3. Managementul pe produs ([Link].)
4. Managementul prin bugete (M.P.B.)
5. Managementul prin excepii (M.P.E.)
6. Managementul participativ (M.P)

Managementul prin obiective constituie sistemul de conducere complex si eficient care a

aprut pentru prima oar n SUA in concepia profesorului Peter Drucker n anii 50.
Sistemul de management prin obiective asigur, prin caracteristicile sale, participarea
ntregului personal, inclusiv al executanilor la conceperea ntregului ansamblu de obiective
privind stabilirea bugetelor de venituri i cheltuieli pe fiecare punct de gestiune n strns
legtur cu sistemul de recompense i sanciuni materiale i morale, autocontrol i
responsabilitate a activitilor proprii.
n prezent, sistemul are o structur complex care poate fi alctuit din mai multe
componente i anume (fig.1):
- sistemul de obiective;
- programele de aciuni;
- calendarele de termene;
- bugetele de venituri i cheltuieli;
- metodele i tehnicile manageriale;
- instruciunile de respectat.
Sistemul de obiective al firmei cuprinde toate obiectivele, att cele generale ct i cele
individuale pentru fiecare angajat n parte, ntr-o definiie clar i concret cu scopul de a
favoriza o motivare clar, realist n vederea realizrii tuturor obiectivelor stabilite. Esenial n
aplicarea managementului prin obiective este obinerea de rezultate maxime cu eforturi
minime pe baza integrrii n sistemul de obiective a acelora care privesc dezvoltarea i
performana individual.

32
Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu - Management, Editura Economic, Bucureti, 1999, pag.337
 Programele de aciuni sunt concepute astfel ca fiecare subdiviziune organizatoric s i
poat valorifica resursele umane, materiale i financiare n corelaie cu obiectivele generale
ale organizaiei n scopul maximizrii profitului.
Calendarele de termene perioadele de realizare a obiectivelor ntr-o ealonare
calendaristic care s asigure o corelaie optim pentru realizarea tuturor obiectivelor firmei.
Bugetele de venituri i cheltuieli asigur elaborarea la nivelul organizaiei i a tuturor
subdiviziunilor organizatorice a nivelului de cheltuieli ct i a veniturilor efective nregistrate
ca urmare a realizrii obiectivelor propuse. Aceste bugete sunt instrumente economice de o
importan deosebit n stabilirea obiectivelor firmei.
Metodele i tehnicile manageriale vizeaz, n contextual managementului prin obiective
urmtoarele: diagnosticarea, delegarea, tabloul de bord, etc.
Instruciunile i tehnicile de respectat reprezint tot o component a managementului
prin obiective care trebuie s reflecte legislaia din domeniu ce trebuie respectat i s
sublinieze anumite experiene ale firmei n domeniul respective. n general instruciunile se
elaboreaz pe dou tipuri:
- instruciuni generale, valabile pentru ntreaga activitate a firmei;
- instruciuni specifice (pariale) care se refer la anumite domenii i compartimente.
La nivelul fiecrei organizaii, conceperea i implementarea managementului prin
obiective impune parcurgerea urmtoarelor etape:
1. Stabilirea obiectivelor fundamentale;
2. Stabilirea obiectivelor derivate, specifice i individuale;
3. Elaborarea programelor de aciuni, termenelor de realizare, metodele folosite i
bugetele de cheltuieli;
4. Adaptarea sistemelor structurale, decizionale, informaionale n vederea realizrii
obiectivelor;
5. Urmrirea realizrii obiectivelor stabilite;
6. Evaluarea rezultatelor obinute i recompensarea personalului.
n practic utilizarea managementului prin obiective prezint o serie de avantaje din care
amintim:
- creterea responsabilitii personalului de conducere i execuie n realizarea
obiectivelor stabilite;
- asigur crearea unui climat de creativitate i de participare a ntregului personal la
stabilirea i realizarea obiectivelor firmei;
 - asigur o utilizare corespunztoare a timpului de lucru a managerilor de nivel superior
prin degrevarea acestora de anumite sarcini;
- asigur creterea gradului de motivare a personalului;
Principalul dezavantaj al practicrii sistemului de management prin obiective l
constituie schimbarea greoaie a mentalitilor i comportamentelor personalului privind
iniiativa i responsabilitatea n asumarea realizrii obiectivelor.

TEST DE EVALUARE

5. definii sistemul de management prin obiective.

Rspuns: Sistemul de management prin obiective reprezint sistemul care asigur, prin
caracteristicile sale, participarea ntregului personal, inclusiv al executanilor la conceperea
ntregului ansamblu de obiective privind stabilirea bugetelor de venituri i cheltuieli pe fiecare
punct de gestiune n strns legtur cu sistemul de recompense i sanciuni materiale i
morale, autocontrol i responsabilitate a activitilor proprii.

2. Ce rol au bugetele de venituri i cheltuieli n cadrul managementului prin obiective ?

Rspuns:

3. Enumerai avantajele utilizrii sistemului de management prin obiective ?

Rspuns:

9.2. Managementul prin proiecte

Managementul prin proiecte reprezint un sistem de conducere aplicabil pe o perioad

limitat, de regul civa ani, n vederea rezolvrii unei probleme complexe, de mari
dimensiuni i definit prcis, care presupune desfurarea unui ansamblu de activiti de
natur foarte diferit i necesit, implicit, participaea unei game largi de specialiti din diferite
subdiviziuni organizatorice ale uni organizaii, integrai temporar ntr-o structur autonom a
proiectului respective.33
Conform acestui sistem de management, caracteristicile principale ale unui proiect sunt:
- rezultatul final al proiectului este obinerea unei uniti de produs sau aunui numr
redus de uniti de produs deosebit de complex;

33
Corneliu Russu Management, Editura Expert, Bucureti, 1993, pag.326
 - relaiile de vnzare n cadrul proiectului sunt deosebite, n sensul c nu exist dect un
cumprtor i un beneficiar final;
- materiile prime, materialele, subansamblele, piesele etc. folosite n cadrul proiectului
sunt foarte diversificate;
- dezvoltarea proiectului este o activitate discontinu, diferit de activitatea curent;
- realizarea proiectului este temporar, un obiectiv esenial al acesteia constnd n
reducerea duratei de realizare;
- realizarea proiectului presupune adoptarea unei structuri organizatorice specifice
acestuia, precum i stabilirea n avans, ct mai detaliat, a operaiilor i a termenelor de
executare.34
Sistemul de management prin proiecte a fost conceput i aplicat pentru prima oar la
N.A.S.A.- S.U.A. n cadrul cercetrilor spaiale. Sistemul este adecvat n cadrul firmelor ce
urmresc realizarea anumitor proiecte specifice pe o anumit perioad de timp antrennd mai
muli specialiti de pe diferite niveluri ierrhice pe o angajare temporar.
Conceptul de management prin proiecte se aplic pe o durat de aciune limitat i
asigur soluionarea unor proiecte complexe cu un caracter inovaional cu participarea mai
multor specialiti din mai multe domenii constituind o reea organizatoric autonom n
cadrul firmei.
O caracteristic a acestui sistem o constituie echipele de lucru complexe, conduse de
manageri de proiecte cu o vast cultur tehnic si experien n domeniu.
Din punct de vedere al structurii organizatorice adoptate, managementul prin proiecte
poate fi clasificat n trei categorii i anume:
1. cu responsabilitate individual;
2. cu stat major;
3. management pe baz de proiect mixt.

[Link] prin proiecte cu responsabilitate individual const n ncredinarea

coordonrii proiectului i a responsabilitii de realizare unui singur manager.
Modul de organizare a managementului prin proiecte cu responsabilitate individual
prezint o serie de avantaje i dezavantaje.

2. Managementul prin proiecte cu stat major reprezint un sistem de conducere ce const

n ansamblul aciunilor realizate de ctre managerul de proiect n colaborare cu un colectiv de

34
[Link], La Gestion des Grands Projets, Direction et Gestion des Entreprises, nr. 3-1970, France
specialiti din exteriorul firmei constituii ntr-un colectiv care, n colaborare cu ali specialiti
din interiorul firmei au ca activitate, n exclusivitate, realizarea proiectului respectiv.
3. Managementul pe baz de proiect mixt reprezint o mbinare a celor dou forme
prezentate mai sus, respectiv managementul prin proiecte cu responsabilitate individual i de
stat major. Acest sistem de conducere, fiind o combinaie intre cele dou sisteme, ca o
caracteristic esenial, preia avantajele i dezavantajele acestora.

TEST DE EVALUARE

1. Clasificai formele de organizare ntlnite n cadrul managementului prin proiecte ?

Rspuns:
Din punct de vedere al structurii organizatorice adoptate, managementul prin proiecte
poate fi clasificat n trei categorii i anume:
1. cu responsabilitate individual;
2. cu stat major;
3. management pe baz de proiect mixt.

6. Cine coordoneaz activitatea n cadrul managementului prin proiecte cu stat major ?

Detaliai.
Rspuns:

3. Caracterizai managementul pe baz de proiecte mixte ?

Rspuns:

9.3. Managementul pe produs

Managementul pe baz de produs este sistemul de management care, prin atribuirea

principalelor sarcini, competene, responsabiliti de conducere privind fabricarea i
comercializarea unui produs sau a unei grupe de produse cu pondere semnificativ n
producia ntreprinderii, unui cadru de conducere care se ocup n exclusivitate de adoptarea
deciziilor i operaionalizarea aciunilor pentru meninerea i creterea competitivitii sale.
Managementul pe produs este rezultatul accelerrii nnoirii produselor sub impactul
concurenei pe pia. El reprezint ansamblul proceselor i activitilor desfurate de ctre
manager n vederea meninerii sau creterii cotei de pia a unui produs sau grupe de produse.
 Sistemul de management pe produs poate fi considerat ca o variant a managementului pe
proiecte, bazat exclusiv pe creterea competitivitii pe pia a produselor. Pentru realizarea
managementului pe produs sunt necesare respectarea urmtoarelor etape:
- stabilirea produsului sau a grupei de produse care formeaz obiectul menagementului
pe produs;
- identificarea criteriile n funcie de care se face selectarea produsului, adic: volumul i
ponderea produsului n totalul produciei, gradul de complexitate i ritmul uzurii sale morale,
noutatea produselor, perspectivele vnzrii pe pia;
- stabilirea grupei de produse care va face obiectul managementului pe produs; alegerea
managementului pe produs se face numai pentru produsele fabricate n cantiti mari, cu
ponderi semnificative n cifra de afaceri a firmei
- numirea managerului pentru implementarea sistemului de management pe produs din
rndul specialitilor care dein cunotine i aptitudini privind competitivitatea i concurena
pe pia;
- ntocmirea de ctre managerul de produs a strategiilor privind fabricarea i
comercializarea produsului respectiv i prezentarea spre aprobare managerului general;
- adoptarea de ctre managerul general a unor modificri de ordin organizatoric i
metodologic n compartimentele de producie, astfel nct s se asigure adoptarea strategiilor
elaborate de managerul de produs;
- realizarea controlului i evalurii periodice a procesului de fabricaie i comercializrii
produselor care fac obiectul sistemului de management pe produs.
Managerul de produs urmrete realizarea produsului ncepnd de la activitatea de
proiectare pn la livrarea ctre beneficiar i asigur ca strategia de produs elaborat s fie
parte integrat n strategia global a firmei. Principalele atribuiuni ale managerului de produs
trebuie s asigure:
- conceperea, proiectarea i fabricarea unui anumit tip sau grupe de produse;
- obinerea unei rentabiliti maxime, asigurnd coordonarea tuturor activitilor i
factorilor care particip la realizarea i comercializarea produsului.
Ca orice sistem i sistemul de management pe baz de produs prezint avantaje i
dezavantaje. Principalele avantaje ale sistemului de management pe produs sunt:
- asigur un control mai eficient asupra activitilor de concepie, fabricaie i desfacere
a produsului;
- asigur o coordonare mai eficient i mai competent a tuturor compartimentelor care
contribuie la realizarea i comercializarea produsului.
 Ca dezavantaje ale acestui sistem putem enumera:
- lipsa de autoritate a managerului de produs n structura organizatoric a firmei, ceea ce
creeaz greuti n aplicarea strategiilor de realizare a sistemului atrgnd uneori conflicte
ntre anumite departamente sau/i managerii de nivel superior;
- numrul redus de personal care s poat ndeplini cerinele necesare funciei de
manager de produs.

TEST DE EVALUARE

1. Care sunt avantajele practicrii sistemului de management pe produs ?

Rspuns: Avantajele practicrii sistemului de management pe produs sunt: asigurarea
unui control mai eficient asupra activitilor de concepie, fabricaie i desfacere a produsului;
asigurarea unei coordonri mai eficiente i mai competente a tuturor compartimentelor care
contribuie la realizarea i comercializarea produsului.

2. Care sunt dezavantajele practicrii sistemului de management pe produs ?

Rspuns:

3. Care sunt elementele care stau la baza management pe produs ?

Rspuns:

9.4. Managementul prin bugete

Managementul prin bugete este acel sistem managerial prin care se fundamenteaz
costurile necesare realizrii fiecrui obiectiv al firmei i asigur urmrirea permanent,
sistematic a respectrii cheltuielilor efective n conformitate cu costurile planificate.
Pentru realizarea acestui sistem este necesar ca organizaia s-i detaileze toate
obiectivele, n expresie valoric, pe toate nivelele de realizare.
n general, bugetul organizaiei se exprim n termeni financiari, prin ntocmirea
bugetului de venituri i cheltuieli, unde sunt foarte bine structurate, att resursele materiale,
umane i financiare, ct i cheltuielile necesare pentru realizarea obiectivelor propuse.
Managementul prin bugete trebuie s respecte anumite cerine i etape, din care
menionm:
 - antrenarea ntregului personal din departamentele i compartimentele organizatorice n
ntocmirea i definitivarea bugetului firmei;
- stabilirea de obiective realiste corespunztoare posibilitilor i potenialului firmei;
- asigurarea unei structuri organizatorice flexibile pentru administrarea bugetelor pe
diferite nivele i obiective.
Managementul prin bugete trebuie s cuprind att bugetul general al organizaiei, ct i
bugetele stabilite pentru fiecare compartiment sau structur organizatoric astfel nct nivelul
fondurilor alocate pentru realizarea obiectivelor stabilite s fie cunoscut de toi angajaii
firmei. (de exemplu, buget de cheltuieli pentru resurse umane salarii, deplasri etc, buget de
cheltuieli pentru activitatea de aprovizionare, de desfacere etc.)
Principalele avantaje ale sistemului de conducere prin bugete sunt:
- repartizarea cheltuielilor pe fiecare nivel ierarhic i activitate n parte astfel nct s se
asigure realizarea obiectivelor generale ale firmei;
- informarea operativ a managerilor de la toate nivelurile, privind anumite abateri de la
repartizarea costurilor planificate;
- operativitatea msurilor de redresare a costurilor acolo unde se constat abateri.
Printre dezavantajele sistemului de management prin bugete se evideniaz:
- dificulti n corelarea nivelului de cheltuieli cu modificrile de mediu datorit unor
factori externi i interni neprevzui;
- apariia anumitor necorelri privind motivarea material i moral a personalului.

TEST DE EVALUARE

1. Ce reprezint sistemul de management prin bugete ?

Rspuns: Managementul prin bugete este acel sistem managerial prin care se
fundamenteaz costurile necesare realizrii fiecrui obiectiv al firmei i asigur urmrirea
permanent, sistematic a respectrii cheltuielilor efective n conformitate cu costurile
planificate.

2. Care sunt avantajele practicrii sistemului de management prin bugete ?

Rspuns:

3. Care sunt dezavantajele practicrii sistemului de management prin bugete ?

Rspuns:
 9.5. Managementul prin excepii

Conducerea prin excepie reprezint un sistem prin care un conductor, de la un anumit

nivel ierarhic n cadrul firmei, urmrete cazurile de excepie n care este necesar intervenia
managerului pentru redresarea situaiei. De reinut c, n cazul n care activitatea se desfoar
normal, respectivul conductor va fi inactiv.
Conceput pentru prima oar de F. Taylor, managementul prin excepii (Management By
Exceptions) are la baz o concepie de divizare sistematic a problemelor i deciziilor n
cadrul procesului de management.
Sistemul de management prin excepii se realizeaz prin concentrarea celor mai
competeni manageri n zonele decizionale cele mai importante. Acest sistem se afl n strns
corelaie cu sistemul informaional i asigur o modalitate rapid de identificare i comunicare
a situaiilor neprevzute intervenite, crend posibilitatea managerilor de a adopta operativ
decizii de redresare.
Caracteristicile eseniale ale acestui sistem pot fi grupate astfel:
- sistemul prezint informaii operative care se refer la obiectivele care nu au fost
realizate;
- managerii primesc informaiile necesare care corespund poziiilor sale ierarhice i
sferei lor de competen;
- sistemul asigur condiiile utilizrii eficiente a capacitilor managerilor pentru
rezolvarea problemelor respective;
- sistemul, prin configuraia coerent pe care o asigur, d posibilitatea primirii de ctre
manager a unor informaii clare i obiective;
- toate abaterile (pozitive sau negative) pot fi comunicate operaional la managerii cu
competene n luarea deciziilor.
Prin sistemul de management prin excepii, subordonaii i rezolv toate cazurile de
rutin aprute n activitatea lor sesiznd managerul numai pentru cazurile de excepie care nu
intr n competena lor de rezolvare.
Cazurile de rutin considerate normale pentru rezolvarea de ctre subordonai vizeaz
intrrile i ieirile care se nscriu n limitele planificate sau considerate admisibile. Cazurile de
excepie care se transmit managerului sunt considerate abaterile fa de intrrile i ieirile
planificate i unde decizia de rezolvare trebuie s fie luat de un manager de la nivelul
superior.
 Aplicarea managementului prin excepie presupune aplicarea urmtoarelor etape:
1. definirea obiectivelor i a normelor care asigur desfurarea activitii pe diferite
niveluri ierarhice;
2. precizarea riguroas a toleranelor admise i a nivelurilor abaterilor care pot fi
rezolvate de personalul de la nivel inferior;
3. compararea realizrilor cu nivelurile planificate i transmiterea abaterilor care
reprezint excepii ctre managerul de nivel superior pentru analiz i decizie. Pentru
realizarea acestor comparaii se folosesc diferite grafice, diagrame, scheme, norme etc.
Implementarea sistemului de management prin excepie impune existena unei structuri
organizatorice care s recunoasc anumite valori precum: etic, sinceritate, ncredere etc.
Printre avantajele sistemului de management prin excepie se identific:
- creterea productivitii i asigurarea unei precizii ridicate a planificrii i a msurrii
rezultatelor i abaterilor;
- creterea eficienei n luarea deciziilor colective;
- asigurarea unui control i evaluare eficient;
- economisirea timpului managerilor de nivel superior, acetia fiind cooptai, pentru
luarea deciziilor, numai n situaii excepionale.
Ca principale dezavantaje ale sistemului de management prin excepie pot fi menionate:
- netransmiterea de ctre personalul de la nivelurile inferioare, n timp util, a abaterilor
excepionale constatate;
- interpretarea incorect a abaterilor manifestate i n consecin, netransmiterea lor
managerului de nivel superior.
Managementul prin excepii se caracterizeaz printr-un sistem informaional ce provine
de la nivelurile de execuie i este orientat spre niveluri superioare de decizie.

TEST DE EVALUARE

1. care sunt etapele ce trebuie parcurse n cadrul managementului prin excepii ?

Rspuns: Aplicarea managementului prin excepie presupune parcurgerea urmtoarelor
etape:
1. definirea obiectivelor i a normelor care asigur desfurarea activitii pe diferite
niveluri ierarhice;
2. precizarea riguroas a toleranelor admise i a nivelurilor abaterilor care pot fi
rezolvate de personalul de la nivel inferior;
 3. compararea realizrilor cu nivelurile planificate i transmiterea abaterilor care
reprezint excepii ctre managerul de nivel superior pentru analiz i decizie. Pentru
realizarea acestor comparaii se folosesc diferite grafice, diagrame, scheme, norme etc.

2. Care sunt avantajele practicrii sistemului de management prin excepii ?

Rspuns:

3. Care sunt dezavantajele practicrii sistemului de management prin excepii ?

Rspuns:

9.6. Managementul participativ

Managementul participativ reprezint un sistem de conducere modern bazat pe

implicarea personalului n procesele manageriale sub form consultativ sau deliberativ
utiliznd proceduri formale i informale n scopul creterii eficienei activitii. Antrenarea
angajailor n procesele decizionale se nscrie ntr-o form de organizare a activitii de
conducere prin care se atrage un numr sporit de manageri i executani pentru a rspunde la
rezolvarea unor probleme ct mai complexe.
Ca urmare, managementul participativ a devenit un sistem de conducere cu o larg
proliferare. Acesta stimuleaz iniiativa, creativitatea i aptitudinile salariailor n folosul
firmei.
Adoptarea sistemului de management participativ este determinat n special de
complexitatea factorilor ce definesc dezvoltarea i diversificarea formelor de proprietate a
globalizrii pieei i datorit multiplicrii influenelor exercitate de mediul ambiant n care
organizaiile i desfoar activitatea.
Principalele obiective ale managementului participativ sunt:
- favorizarea accesului salariailor la fondul de informaii ale organizaiei;
- intensificarea proceselor comunicaionale;
- consultarea larg a personalului de la toate nivelurile ierarhice n legtur cu adoptarea
deciziilor i a strategiilor de dezvoltare;
- transformarea angajailor n colaboratori pentru adoptarea deciziilor manageriale;
- crearea de organe de conducere colectiv, participative adunarea general a
acionarilor (AGA), consiliie de administraie (CA).
n practic, adoptarea managementului participativ se face sub urmtoarele forme:
 - Managementul participativ de tip consultativ, care se bazeaz pe consultarea larg a
personalului asupra deciziilor i strategiilor adoptate. nacest caz, managerii preiau
propunerile valoroase ale personalului consultat i pe baza acestora stabilesc decizia i
respinsabilitile n vederea adoptrii msurilor.
- Managementul participativ de tip deliberativ, care se carcterizeaz prin adoptarea n
grup a deciziilor prin organele de conducere colectiv instituionalizate, prcum Adunarea
General a Acionarilor i Consiliul de Administraie.
Principalele avantaje pe care le genereaz sistemul conducerii participative sunt:
- creterea calitii deciziei datorit unui proces de fundamentare ct mai complex;
- creterea nivelului de informare a salariailor;
- creterea competenei salariailor, astfel nct s fie capabili s formuleze soluii pentru
o larg varietate de probleme;
- crearea unui climat cu un grad de motivare i satisfacie n munc care dezvolt
sentimentul de apartenen la organizaie;
- creterea eficienei potenialului profesional i managerial al personalului firmei.
Dezavantajele sistemului de management participativ constau n ponderea ridicat a
timpului destinat consultrii subordonailor i implicit, diminuarea operativitii n
soluionarea unor probleme n condiiile creterii cheltuielilor privind desfurarea aciunilor
necesare adoptrii acestui sistem.

TEST DE EVALUARE

1. care sunt obiectivele managementului participativ ?.

Rspuns: Principalele obiective ale managementului participativ sunt:
- favorizarea accesului salariailor la fondul de informaii ale organizaiei;
- intensificarea proceselor comunicaionale;
- consultarea larg a personalului de la toate nivelurile ierarhice n legtur cu adoptarea
deciziilor i a strategiilor de dezvoltare;
- transformarea angajailor n colaboratori pentru adoptarea deciziilor manageriale;
- crearea de organe de conducere colectiv, participative adunarea general a
acionarilor (AGA), consiliile de administraie (CA).

2. Care sunt avantajele practicrii sistemului de management participativ ?

Rspuns:
 3. Care sunt dezavantajele practicrii sistemului de management participativ ?
Rspuns:

REZUMATUL TEMEI

Sistemul de management poate fi definit ca un ansamblu coerent de elemente-

principii, reguli, metode, proceduri decizionale, organizatorice, informaionale etc.,- prin
intermediul crora se asigur modelarea i exercitarea ntr-o manier specific a totalitii sau
a celei mai mari pri a funciilor procesului de management pentru o firm n ansamblul su
ori pentru principalele componente, n vederea sporirii profitabilitii economice.35
n practica managerial sunt cunoscute mai multe sisteme de conducere din care
menionm:
[Link] prin obiective (M.B.O.-Management By Objectives sau M.P.O.)
4. Managementul prin proiecte (M.P.P.)
5. Managementul pe produs ([Link].)
6. Managementul prin bugete (M.P.B.)
7. Managementul prin excepii (M.P.E.)
8. Managementul participativ (M.P)

35
Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu - Management, Editura Economic, Bucureti, 1999, pag.337
 Tema 9
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

UNITATI DE INVATARE:

Coordonate ale managementului resurselor umane

Rolul resurselor umane n cadrul firmei
Activiti n managementul resurselor umane
Planificarea resurselor umane
Recrutarea forei de munc
Selecia i ncadrarea resurselor umane
Managementul participativ

OBIECTIVELE TEMEI:

identificarea sistemelor de management

stabilirea caracteristicilor sistemelor de management

TIMPUL ALOCAT TEMEI: 3 ORE

BIBLIOGRAFIE RECOMANDAT:
Burdu E., Cprrescu, G.- Fundamentele managementului organizaiei, Editura
Economic, Bucureti, 1999
Lynch R.- Strategia corporativ, Editura ARC, Bucureti, 2002
Manolescu A.- Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti,
2003
Mathias R., Nica P., Russu C.- Managementul resurselor umane, Editura
Economic, Bucureti, 1997

9.1. Coordonate ale managementului resurselor umane

n ultimul timp, ca urmare a faptului c domeniile de activitate i tipul compartimentului

de personal s-au extins, se poate spune c, importana resurselor umane a crescut semnificativ,
fapt remarcat i de unul din marii specialiti din domeniul managementului resurselor umane,
potrivit cruia: dintre toate funciunile ntreprinderii, funciunea de personal este, probabil,
cea care a cunoscut evoluia cea mai spectaculoas i cea mai permanent n cursul acestor
ultimi zeci de ani. Aceast evoluie va continua i n viitor, referindu-se att la coninutul
funciunii, ct i la profilul oamenilor care o exercit36.
Evoluia funciunii de personal a fost determinat de factori tehnici, economici i sociali.
Politica de management al resurselor umane reflect inteniile, aptitudinile i obiectivele
managementului de vrf n domeniul procurrii, conservrii i dezvoltrii resurselor umane.
n elaborarea sau reformularea politicilor managementului resurselor umane iniativa
revine directorului (managerului) de resurse umane, dar aprobarea final este dat de echipa
managerial.
Politica de managementul resurselor umane trebuie s cuprind aspecte privind
urmtoarele domenii:
- recrutarea personalului;
- selecia personalului;
- promovarea personalului;
- formarea personalului.
n vederea elaborrii politicii de management al resurselor umane trebuie culese i
prelucrate urmtoarele informaii:
- natura problemelor cu care se confrunt responsabilii ierarhici n cazul n care ei decid
n domeniul angajrii, alocrii efectivelor, formrii, promovrii, precum i a problemelor ce
apar n respectarea conveniei colective i n aplicarea reglementrilor interne;
- natura plngerilor formulate de lucrtori i funcionari cu privire la tratarea echitabil i
just a indivizilor;
- rezultatele anchetelor psihosociale care evideniaz satisfacia sau insatisfacia n raport
cu ansamblul condiiilor de munc;
- evantaiul cererilor sau revendicrilor sindicale.
Un domeniu important al managementului resurselor umane l reprezint studiul
relaiilor sociale dintr-o organizaie. n acest sens, se acrediteaz tot mai mult ideea potrivit
creia, pe de o parte, calitatea relaiilor sociale reflect locul pe care-l ocup lucrtorii n
unitatea respectiv, iar pe de alt parte, pentru a evalua nivelul acestor relaii, trebuie s se
in cont de urmtoarele elemente:
- motivaia i participarea lucrtorilor;
- stilul de comportament al conductorilor.

36
[Link], Personnel, prefa, colecia Vuibert, Paris, 1981
 Conceptul de motivaie are diferite sensuri, dintre care se detaeaz dou:
- sub aspect economic, motivaia reprezint ansamblul factorilor ce determin
comportamentul unui agent economic37;
- din punct de vedere psihologic, motivaia constituie aciunea forelor contiente sau
incontiente, care determin comportamentul, fr nici o consideraie moral38.
Analiza motivaiei o reprezint nevoile lucrtorilor.
Semnificativ n acest sens este teoria nivelurilor ierarhice ale nevoilor, prezentat de
Abraham Maslow, n aa zisa piramida lui Maslow39.

Figura 10.1.
Piramida lui Maslow privind nevoile lucrtorilor

Auto
Nevoi personale
realizare,
autodepire

Stim de sine

Nevoi sociale Nevoi privind apartenena

la grup

Nevoi Nevoi de securitate, siguran

economice
Nevoi fiziologice

Managementul resurselor umane include toate deciziile manageriale i practicile care

influeneaz sau afecteaz n mod direct oamenii, care i desfoar activitatea n cadrul
organizaiei. Managementul resurselor umane cuprinde activiti organizaionale care vizeaz
fluxul de personal din firm, condiiile de meninere a personalului (relaii la locul de munc,

37
Dictionnaire de la langue francaise, ed. Le Robert , Paris, 1992
38
Ibidem
39
A. Maslow
compensaii i avantaje specifice locului de munc, condiii de sntate i siguran etc.) i
condiii de dezvoltare a resurselor umane (dezvoltarea individual i organizaional).
Funciunea de personal, ntr-o nou abordare a managementului resurselor umane, se
dezvolt de la forma ei tradiional, avnd noi obiective de ndeplinit i anume:
- armonizarea obiectivelor sociale ale angajailor ntreprinderii cu obiectivele generale
ale acesteia, prin corelarea nevoilor dezvoltrii umane i sociale cu restriciile economice ale
firmei;
- coordonarea tuturor aspectelor legate de gestionarea resurselor umane. Principalele
aspecte care vizeaz gestionarea resurselor umane trebuie s cuprind:
- administrarea personalului;
- gestiunea personalului;
- calculul costului cu personalul;
- formarea profesional;
- dezvoltarea social;
- informarea i comunicarea;
- mbuntirea condiiilor de munc;
- relaiile sociale;
- conducerea funciunii de personal la nivelul organizaiei;
- relaiile externe.
Domeniul administrarea personalului cuprinde ntocmirea dosarelor idividuale,
nregistrarea micrii personalului, calculul salariilor, a tuturor drepturilor bneti, inclusiv
anumite reineri care greveaz salariile.
Gestiunea personalului vizeaz recrutarea, selecia i ncadrarea personalului precum i
evaluarea posturilor de munc i a micrii personalului, att din punct de vedere calitativ ct
i cantitativ.
Calculul costurilor cu personalul presupune elaborarea bugetelor privind cheltuielile cu
personalul.
Formarea profesional a salariailor trebuie s cuprind elaborarea unui program de
pregtire a salariailor n funcie de nevoile de dezvoltare a firmei.
Dezvoltarea social presupune organizarea muncii la nivelul tuturor compartimentelor n
funcie modificrile de perspectiv ale activitii firmei, de cerinele tehnologice ce vor fi
introduse.
Informarea i comunicarea n activitatea funciunii de personal presupune o multitudine
de aspecte care vizeaz obiective tehnice, organizaionale i economice n concordan cu
cantitatea, calitatea, structura i oportunitatea necesare informaiilor din activitatea
ntreprinderii.
Activitatea de informare i comunicare poate fi realizat prin mai multe mijloace, ca de
exemplu susinerea de conferine, sisteme audio-vizuale, jurnale etc.
mbuntirea condiiilor de munc, stabilirea unor relaii sociale care s asigure
motivaia personalului trebuie s constituie o prioritate a managementului firmei.
Conducerea funciunii de personal, la nivelul unitii, trebuie s pun accent pe
soluionarea conflictelor individuale i colective, pe orientarea specializrii profesionale
respectnd normele, procedurile i metodele de gestiune a personalului din firm.
Relaiile externe ale funciunii de personal vizeaz legturi cu organismele care se ocup
de problematica muncii i ocrotirii sociale att la nivel central ct i local cu organizaiile
sindicale asigurnd n acelai timp antrenarea tuturor salariailor la realizarea strategiei
privind politica n domeniul resurselor umane.
Pentru asigurarea resurselor umane care s acopere toate posturile manageriale, ct i pe
cele de execuie, trebuie parcurse urmtoarele etape secveniale:
- analiza postului;
- planificarea resurselor umane;
- recrutarea personalului;
- selecia i ncadrarea personalului;
- pregtirea profesional;
- evaluarea performanelor resurselor umane.
Un management al resurselor umane eficient vizeaz cel puin urmtoarele trei
caracteristici:
1. trebuie s fie orientat nspre aciunile i soluiile problemelor salariailor.
2. activitatea managementului resurselor umane trebuie s fie orientat spre individ i s
trateze fiecare angajat cu programe i servicii care s-i satisfac nevoile individului.
3. managementul resurselor umane trebuie orientat spre viitor, s fie preocupat de
strategiile organizaiei privind oferirea de for de munc competitiv i bine motivat.
n toate organizaiile obiectivul principal al managementului resurselor umane trebuie
s vizeze furnizarea de personal cu aptitudini i capacitate organizatoric, cu pricepere i
experien n funcie de necesitile prezente i viitoare ale dezvoltrii firmei.

TEST DE EVALUARE
 1. Procesul de selecie a resurselor umane se poate realiza prin dou metode:
a) metoda aplicativ
b) metoda tiinific
c) metoda empiric
d) metoda informatic
a. a, b c. a, c
b. b, c d. a, d
Rspuns: b

2. Ce caracteristici vizeaz un management al resurselor umane eficient ?

Rspuns:

9.2. Rolul resurselor umane n cadrul firmei

Resursele umane reprezint una dintre cele mai importante categorii de resurse ale
organizaiei de activitatea creia depind realizrile cantitative i calitative din activitatea de baz a
ntreprinderii.
De modul n care sunt recrutate, selecionate i utilizate resursele umane, de calitatea
pregtirii profesionale i participarea sa la realizarea obiectivelor firmei depinde nivelul de
realizare a valorii de ntrebuinare. Fora de munc, resursa uman, este singura creatoare de
valoare de ntrebuinare att sub aspect economic, ct i sub aspect spiritual i tiinific.
Eficacitatea utilizrii resurselor materiale i informaionale, aplicarea de noi tehnologii,
metode de conducere i soluii optime pentru realizarea obiectivelor firmei i creterea
profitului este apanajul exclusiv al calitii forei de munc. Aceasta nu nseamn c trebuie s
subevalum importana i necesitatea resurselor materiale i financiare. Suprasolicitarea
resurselor umane n detrimentul celorlalte afecteaz echilibrul dinamic al firmei ce
condiioneaz funcionarea i dezvoltarea sa profitabil.
Unul din cele mai studiate i practicate domenii ale participrii salariailor n cadrul
firmelor din rile dezvoltate, l reprezint managementul participativ al calitii, forma
organizatoric fiind constituit prin cercul de calitate. Cecul de calitate se poate defini ca
fiind un grup omogen de salariai voluntari, care se reunesc periodic sub autoritatea unui
superior ierarhic direct, n scopul rezolvrii, cu ajutorul unei metodologii precise, a unor
probleme bine stabilite, legate de ndeplinirea corespunztoare a sarcinilor unitii40.
Scopul principal al cercului de calitate l reprezint rezolvarea unei probleme a
ntreprinderii, prin utilizarea iniiativelor i facultilor umane neexplorate nc, n condiiile
asigurrii unor legturi motivate ntre lucrtori, n procesul muncii respective.
Principalele faze ale unui cerc de calitate sunt:
- studierea problemei specifice ce trebuie rezolvat;
- elaborarea soluiei pentru rezolvarea problemei;
- aplicarea soluiei.
n toate cazurile, mecanismul motivaional al participrii salariailor trebuie s cuprind:
prezentarea i popularizarea n rndul salariailor, de ctre conducerea firmei, a efectelor pe
care le are activitatea cercului de calitate, asupra rezultatelor unitii, astfel nct fiecare
lucrtor s poat constata legtura ce exist ntre munca sa, beneficiile ntreprinderii i
ctigurile individuale (salarii, prime etc.).
n acest context, exemplificm obiectivele generale ale cercurilor de calitate, aa cum au
fost definite de ctre Uniunea Inginerilor din Japonia41:
- s contribuie la ameliorarea i dezvoltarea ntreprinderii;
- s respecte oamenii i s stabileasc un loc de munc corespunztor pentru activitatea
fiecruia;
- s in cont de faptul c oamenii dispun de resurse infinite.
n toate organizaiile un rol important n legtur cu popularizarea i stimularea
activitii cercurilor de calitate l are departamentul de resurse umane din firm.

TEST DE EVALUARE

1. Enumerai motivele care i fac pe oameni s munceasc.

Rspuns: Motivele care i fac pe oameni s munceasc sunt posibilitatea de a avea
iniiative n munc; condiii bune de munc; colegi de munc buni; un ef bun; un loc de
munc sigur; banii; programul de lucru; interesul pentru munca n sine; ansa unei promovri;
obinerea de avantaje i prestigiu.

40
[Link], [Link], Vachette, J.L., Cercles de qualite et culture de lentreprise, une etude de cas,
Revue francaise de gestion, nr.47-48, 194
41
[Link], Theorie Z, Inter Editions, Paris, 1981
 2. Menionai dac afirmaia urmtoare este adevrat sau fals: Cercul de calitate se
poate defini ca fiind un grup neomogen de salariai voluntari, care se reunesc ocazional, sub
autoritatea unui superior ierarhic direct, n scopul rezolvrii, cu ajutorul unei metodologii
precise, a unor probleme bine stabilite, legate de ndeplinirea corespunztoare a sarcinilor
unitii.
Rspuns:

9.3. Activiti n managementul resurselor umane

Analiza postului reprezint o investigaie curent i sistematic de culegere a

informaiilor pertinente n legtur cu sarcinile pe care le presupune postul respectiv,
descriind n acelai timp caracteristicile importante ale postului precum i prelucrarea
informaiilor eseniale legate de analiza persoanei care trebuie s-l ocupe. Prin analiza
postului se studiaz att postul i caracteristicile lui, dar i cunotinele, experiena i
aptitudinile necesare titularului acestuia.
Analiza postului trebuie s descrie postul prin menionarea urmtoarelor tipuri de
informaii:
- activiti ale procesului de munc, legate de postul propriu-zis i activiti legate de
angajat, de persoana care ocup postul;
- cerinele privind cunotinele i abilitile, nivelul de educaie, pregtire, experien i
aptitudini necesare pentru ocuparea postului respectiv;
- informaii privind programul de munc, mediul social i organizaional;
- anumite elemente relaionale postului, tangibile i intangibile, ca de exemplu
materialele procesate, servicii oferite etc.;
- o parte din instrumentele i echipamentele folosite n cadrul exercitrii obiectivelor
postului (calculator, telefon, etc.).
Toate aceste informaii pentru a deveni utile activitii postului, sunt descrise i
prezentate ntr-un anumit cadru standard sub denumirea de fia postului.
Procesul de analiz a postului trebuie s fie mai cuprinztor i mai larg prezentat dect
descrierea fcut n fia postului. Datele cuprinse n analiza postului ajut personalul de la
compartimentul resurse umane n recrutarea i selectarea personalului, n evaluarea performanelor
i n final, n stabilirea salariului pentru postul respectiv.
Analiza competent a posturilor trebuie s asigure, n principal, urmtoarele:
- furnizarea de informaii concrete despre posturi;
 - justificarea deciziei de personal pentru postul respectiv.
Furnizarea informaiilor despre posturi trebuie fcut n concordan cu ritmul de
dezvoltare a organizaiei, cu schimbrile de pia astfel nct s se asigure un flux permanent
de informaii necesare dezvoltrii unitii.
Prin datele obinute n urma analizei posturilor se formeaz baza de plecare a activitii
managementului de resurse umane, asigurndu-se o organizare competent a tuturor
compartimentelor.
Activitile managementului resurselor umane legate de analiza postului sunt
interdependente cu fia postului, proiectarea posturilor, selectarea personalului, instruirea,
evaluarea, protecia i recompensa angajailor.
Fia postului. Realizarea fiei postului nu echivaleaz analiza postului. Analiza postului
este procesul prin care sarcinile i cerinele din fia postului sunt identificate. Fia postului
trebuie s cuprind:
1. Denumirea postului i localizarea acestuia (compartiment, grup de lucru etc.)
2. Atribuiile postului care s cuprind o descriere a sarcinilor de ndeplinit, respectiv un
sumar al activitii ocupantului postului
3. Nivelul de relaii interpersonale pentru ndeplinirea activitilor specifice postului
Proiectarea posturilor reprezint un instrument n organizarea compartimentelor,
departamentelor i n structurarea relaiilor de munc. Analiza postului semnaleaz dac
postul respectiv trebuie desfiinat sau reproiectat.
Selectarea personalului reprezint n esen realizarea corelaiei dintre persoana care
ocup postul respectiv i analiza postului. De aceea, cerinele postului trebuie definite ct mai
precis astfel ca s asigure selectarea celor mai potrivite persoane.
Instruirea. Prin analiza postului trebuie identificate nevoile de instruire i obiectivele
instruirii . Obligaiile i responsabilitile unui post trebuie definite cu mult precizie, astfel ca
necesitatea instruirii s poat fi adaptat att calificrii angajatului ct i coninutului postului.
Protecia i sigurana angajailor trebuie s identifice pericolele i riscurile activitii,
programele de protecie a angajailor n condiiile date de lucru.
Recompensarea trebuie s asigure elaborarea unui sistem de salarizare motivant, n
funcie de nivelul de dificultate a postului i a poziiei ocupate de acesta n organigrama
firmei.
 TEST DE EVALUARE

1. Fia postului trebuie s cuprind:

a) denumirea postului i localizarea acestuia (compartiment, grup de lucru etc.)
b) atribuiile postului, care s conin o descriere a sarcinilor de ndeplinit, respectiv un
sumar al activitii ocupantului postului
c) nivelul de relaii interpersonale pentru ndeplinirea activitilor specifice postului
d) denumirea managerului de compartiment
a. a, b, c, d c. a, c, d
b. b, c, d d. a, b, c
Rspuns: d

2. Menionai dac afirmaia urmtoare este adevrat sau fals: Prin activitatea de
planificare a resurselor umane firmele nu i anticipeaz necesarul de resurse umane,
asigurnd evoluiile cantitative i calitative, pe termen mediu i lung, ale personalului.
Rspuns: fals

9.4 Planificarea resurselor umane

Personalul constituie o resurs determinant pentru firm, care pune n oper toate
mijloacele de care aceasta dispune, respectiv financiare, tehnice, comerciale, etc., succesul
ntreprinderii i gradul ei de competitivitate fiind n mare msur influenate de calitatea i
motivarea angajailor. Cu toate c activitatea de planificare a resurselor umane reprezint una
din activitile de maxim importan ale managementului strategic, multe organizaii
neglijeaz adesea, importana acestei activiti.
Prin activitatea de planificare a resurselor umane firmele i anticipeaz necesarul de
resurse umane, asigurnd evoluiile cantitative i calitative, pe termen mediu i lung, ale
personalului.
Analiza previzional a resurselor umane poate fi redat ca un sistem dinamic, conform
figurii 9.2.

Figura 9.2.
 Planificarea resurselor umane se face n concordan cu structura i numrul de personal
necesar ntr-o etap dat. Cererea de for de munc se determin innd cont de mediul
organizaional (intern i extern). Evoluia economic a firmei poate i trebuie s modifice necesarul
de personal, n funcie de schimbarea obiectivelor ntreprinderii. Ca urmare, previzionarea structurii
i numrului de personal ia n calcul, cu prioritate, rezerva de candidai potenial existeni n
interiorul firmei i numai dup aceea se analizeaz oferta de for de munc din mediul extern, astfel
ca proiectarea i descrierea posturilor s corespund obiectivelor i nevoilor de perspectiv ale
firmei.
Oferta intern de for de munc se stabilete prin analizarea situaiilor care impun crearea de
noi posturi n noua structur de personal n corelaie cu posibilitile de transferare sau promovare a
personalului existent. Principalele modaliti de evaluare a ofertei interne de for de munc trebuie
s cuprind, n principal, urmtoarele: inventarierea situaiilor existente, a competenelor
personalului existent, analizarea personalului din subordinea fiecrui manager determinndu-se
numrul de posibil promovai, transferai, pensionai, precum i planificarea succesiunii
personalului. Oferta intern de for de munc vizeaz capacitatea personalului de valorificare prin
cursuri de formare profesional, fcndu-i api pentru o viitoare promovare pentru a putea face fa
realizrilor noilor obiective ale firmei.
Oferta extern de for de munc constituie sursa necesar n cadrul expansiunii firmei i
modificrilor eseniale n activitatea de baz a firmei. n acest sens, specialitii din cadrul
compartimentului de resurse umane vor fi n permanen la curent cu strategiile de dezvoltare
a firmei i evoluia forei de munc n concordan cu obiectivele propuse. Este necesar ca
estimarea cererii i ofertei de resurse umane s se fac ntr-un echilibru care s confrunte
posibilitile de ofert intern i extern. n cazul n care estimrile i analizele arat c oferta
intern de for de munc este prea mare fa de noile obiective ale firmei, managerii trebuie
s acioneze n vederea reducerii numrului de angajai printr-o serie de msuri n concordan
cu prevederile legale ce reglementeaz piaa forei de munc (pensionri, disponibilizri, etc.).
Planificarea resurselor umane, cunoaterea nevoilor de perspectiv prezint, pentru orice
organizaie, avantaje i dezavantaje.
Principalele avantaje ale planificrii forei de munc se refer la faptul c, managerul poate
iniia angajri sau concedieri n scopul utilizrii eficiente a activitilor de resurse umane.
Planificarea resurselor umane are avantajul c anticipeaz apariia unor surplusuri sau minusuri de
personal n concordan cu nevoile organizaiei. Este necesar ca planificarea resurselor umane s
prevad cererea de resurse umane pe termen mediu i lung i nu doar nevoile de personal ce apar pe
termen scurt.
Dezavantajele planificrii resurselor umane pot fi create de dificultatea de a se anticipa
cu precizie schimbrile sociale, economice sau juridice ale mediului extern pe termen lung.
De asemenea, rezistena oamenilor la schimbare i formarea profesional necesar noilor
condiii constituie un dezavantaj n planificarea resurselor umane, ntruct muli angajai vor
privi aceste aciuni ca pe o ameninare la sigurana locului de munc.

TEST DE EVALUARE

1. Menionai dac afirmaia urmtoare este adevrat sau fals: Obiectivul principal al
seleciei resurselor umane este ncadrarea acelor angajai care se afl cel mai aproape de
standardele de preferin dorite i care prezint cele mai multe anse de a realiza obiectivele
individuale i organizaionale ale firmei.
 Rspuns: adevrat

2. Menionai dac afirmaia urmtoare este adevrat sau fals: Procesul de selecie a
resurselor umane trebuie privit ca un proces de comunicare in sens dublu, precum si ca o
componenta a relaiei organizaiei cu mediu.
Rspuns:

9.5 Recrutarea forei de munc

Principalul scop al procesului de recrutare l constituie atragerea personalului potenial

care s doreasc angajarea n posturile vacante ale unitii. Sursele de recrutare a forei de
munc pot fi grupate n dou categorii:
- surse interne
- surse externe.
Indiferent de modul de recrutare (intern sau extern), aceast activitate are ca principale
obiective urmtoarele:
- s aleag de pe piaa muncii un numr ct mai mare de candidai, ca s-i poat recruta
pe cei mai valoroi;
- s aleag candidai cu pregtire de specialitate superioar;
- s asigure ct mai repede ncadrarea personalului pentru posturile devenite vacante sau
nou create;
- s asigure o recrutare cu eforturi i costuri ct mai reduse.
Recrutarea din interiorul firmei reprezint o politic puternic de personal care asigur
motivarea i meninerea calitii personalului. Avantajele recrutrii din surse interne asigur
cunoaterea comportamentului i obiceiurilor de munc ale angajailor, asigurnd n acelai
timp impulsionarea angajailor n realizarea nalt calitativ a sarcinilor ce le revin pentru a s
pregti n vederea unei promovri viitoare. Recrutarea din surse interne presupune existena
unei calificri adecvate a angajailor n vederea ocuprii noilor posturi prin transfer sau
promovare. Pentru evitarea crerii unui climat ostil n cadrul firmei nu se recomand simpla
promovare a personalului numai pe baz de vechime.
Recrutarea din surse externe presupune recrutarea de personal din cadrul firmelor concurente
sau/i recrutarea din cadrul instituiilor de nvmnt. n cadrul recrutrii din rndul organizaiilor
concurente se asigur obinerea unui personal deja pregtit precum i posibilitatea obinerii unor
cunotine despre activitile firmelor concurente. n practic, pe plan local, putem ntlni anumite
acorduri ntre firmele concurente prin care s nu fie recrutate persoane din cadrul acestor firme.
Recrutarea din cadrul instituiilor de nvmnt presupune stabilirea unor relaii de
colaborare cu instituiile de nvmnt profesional, preuniversitar i/sau superior obinndu-
se reale beneficii pentru ambele pri firmele obin for de munc la costuri reduse, iar
instituiile de nvmnt obin posibilitatea orientrii profesionale pentru absolveni. n mod
frecvent, aceast surs de recrutare este utilizat pentru angajaii situai la nivel de iniiere.
Procesul de recrutare a resurselor umane are loc numai n cazul n care sunt cunoscute cu
exactitate numrul posturilor devenite vacante, natura i cerinele acestor posturi printr-o
analiz pertinent a necesarului forei de munc.
Firmele mici nu dispun de compartimente specializate pe probleme de resurse umane i
ca atare, recrutarea personalului va fi numai responsabilitatea managerului general.

Figura 9.3.
 A naliza posturilor
Planificarea resurselor
umane
Natura i cerinele
posturilor vacante

Numrul posturilor
vacante Fiele posturilor

Recrutare

Candidai

Selecie

A ngajai

n organizaiile mari, activitatea de recrutare aparine compartimentului de resurse

umane, prin activitatea de planificare a personalului i cea de analiz a postului n
concordan cu strategiile de dezvoltare a firmei. Relaiile existente ntre planificarea , analiza
posturilor i activitatea de recrutare i selecie a resurselor umane sunt evideniate n figura
9.3.
Recrutarea resurselor umane are un caracter permanent i sistematic i pentru a deveni
eficient trebuie s fie elaborat pe baza unei metodologii dup un plan bine gndit. Activitatea de
recrutare va menine un contact permanent cu piaa forei de munc pentru a ti unde i cum pot fi
gsite persoanele de care firma are nevoie la un moment dat.
Sursele de recrutare a personalului se aleg n urma unei analize complete i complexe a
tuturor factorilor care pot atrage candidai competitivi. Recrutarea personalului constituie
primul contact ntre angajator i cel care solicit angajarea i este afectat de o serie de
constrngeri i factori cum ar fi:
 - obiectivele organizaionale;
- politicile i practicile manageriale din domeniul resurselor umane;
- cultura organizaional influeneaz dorina de recrutare i angajare;
- organizaiile sindicale au de asemenea un rol n procesul de recrutare, prin coinutul i
prevederile contractului colectiv de munc;
- reputaia organizaiei pe piaa muncii poate, de asemenea, atrage sau respinge
potenialii candidai;
- atracia zonal, precum i existena anumitor beneficii sau faciliti locale;
- ali factori care pot influena i crea dificulti n procesul de recrutare (situaia
economico financiar a firmei, criterii politice, etnice sau de alt natur).
Conceperea i desfurarea corect a procesului de recrutare a resurselor umane creeaz
premisele realizrii unei productiviti sporite a salariailor. Rolul esenial pentru creterea eficienei
procesului de recrutare a forei de munc l are folosirea unor criterii ct mai adecvate fiecrui post,
deoarece numai candidaii care satisfac ntru-totul cerinele postului pot obine randamentul dorit de
cei care i-au angajat.
Pentru ca recrutarea s fie eficient, este necesar a se avea n vedere o serie de principii
verificate de practica managerial. Dintre acestea, un rol esenial revine urmtoarelor:
- efectuarea procesului de recrutare s fie conceput difereniat n funcie de nivelul de
pregtire a personalului ce urmeaz a fi angajat (muncitori, personal tehnic, economic, de
conducere etc.);
- prezentarea unei informri exacte asupra cerinelor postului;
- alegerea cu mult discernmnt a surselor de recrutare;
- personalul care se ocup de procesul de recrutare s fie bine instruit, competent i bun
cunosctor al cerinelor postului pentru care se face recrutarea.

TEST DE EVALUARE

1. Sursele de recrutare a fortei de munc pot fi grupate in doua categori :

a) surse interne
b) surse mobile
c) surse mixte
Rspuns: a
2. Fia postului trebuie s cuprind:
a) denumirea postului i localizarea acestuia (compartiment, grup de lucru etc.)
 b) atribuiile postului, care s conin o descriere a sarcinilor de ndeplinit, respectiv un
sumar al activitii ocupantului postului
c) nivelul de relaii interpersonale pentru ndeplinirea activitilor specifice postului
d) denumirea managerului de compartiment
1 a, b, c, d 3 a, c, d
2 b, c, d 4 a, b, c
Rspuns: 4

3. Care sunt elementele care stau la baza procesului de motivare ?

Rspuns:

9.6 Selecia i ncadrarea resurselor umane

Selecia i ncadrarea resurselor umane reprezint componente majore ale funciunii de

personal, ce se desfoar cu participarea nemijlocit a managementului firmei.
Selecia reprezint un proces de alegere care analizeaz anumite criterii a celui mai
potrivit candidat pentru ocuparea unui anumit post. Principalele criterii care stau la baza
seleciei vizeaz: pregtirea profesional, experiena profesional, aptitudinile i capacitatea
de munc a candidatului.
ncadrarea personalului reprezint ansamblul proceselor de atribuire efectiv a postului
prevzut n structura organizatoric a firmei prin ntocmirea unor formaliti de angajare.
Selecia personalului nu trebuie efectuat printr-o decizie informal, ci trebuie realizat
printr-o analiz competent a posturilor innd cont de faptul c i oamenii difer unul de altul
printr-o multitudine de caliti, iar posturile, la rndul lor, difer printr-o serie de cerine care
trebuie impuse candidailor.
Corespunztor lui Rogers (1987)42, marile companii i aleg personalul de vnzri, dup
urmtoarea list de cerine:

Tabel 9.4 Criterii de selecie a personalului de vnzare

42
Rogers, L., Handbook of Sales and Marketing Management, Londra:Kogan Page, 1987
 Aspect Entuziasm Cum strng mna Pricepere la calcule

Politee Flexibilitate Prietenie Sntate (fumtori?)

Prestan Cunotine Cum vorbesc Originalitate

Autocontrol Putere de convingere Cum scriu de mn Vivacitate mental

Ambiie Interes fa de munc Curiozitate Spirit de iniiativ

Obiectivul principal al seleciei resurselor umane este ncadrarea acelor angajai care se
afl cel mai aproape de standardele de preferin dorite i care prezint cele mai multe anse
de a realiza obiectivele individuale i organizaionale ale firmei.
Procesul de selecie a resurselor umane trebuie privit ca un proces de comunicare n
dublu sens, precum i ca o component a relaiei organizaiei cu mediul.
Procesul de selecie a resurselor umane se poate realiza prin dou metode: metoda
empiric i metoda tiinific.
Metoda empiric se bazeaz pe recomandri, impresii i modul de prezentare (aspect
fizic, discuii etc.) a candidatului.
Metoda tiinific are la baz criterii riguroase, metode i tehnici specifice de evaluare a
personalului, dintre care menionm:
- examen, probe practice;
- teste, chestionare;
- analiza i evaluarea CV-urilor;
- evaluarea scrisorii de intenie (dac este cazul);
- interviuri de selecie;
- teste de selecie;
- ndeplinirea anumitor cerine de sntate.
n ultimul timp utilizarea internetului a revoluionat modul de lucru n numeroase
domenii, inclusiv n activitatea de recrutare i selectare a personalului. Internetul a modificat
modul de operare a unor firme i confer un acces mai larg la piaa muncii. Putem spune c
internetul este agenia de recrutare cu cea mai rapid dezvoltare, iar pota electronic e tot mai
des utilizat n domeniul recrutrii i selectrii forei de munc.
Gsirea unui loc de munc este condiionat de ntocmirea unui CV ct mai prezentabil,
acesta devenind un adevrat paaport al carierei profesionale. CV-ul ajut la identificarea
acelor trsturi care deosebesc oamenii ntre ei i constituie un ndrumar util al aptitudinilor i
calitilor profesionale.

TEST DE EVALUARE

1. Procesul de selecie a resurselor umane se poate realiza prin dou metode:

a) metoda aplicativ
b) metoda tiinific
c) metoda empiric
d) metoda informatic

1 a, b 3 a, c
2 b, c 4 a, d
Rspuns: 2

2. Care sunt principalele strategii referitoare la motivaie ?

Rspuns:

REZUMATUL TEMEI

Personalul constituie o resurs determinant pentru firm, care pune n oper toate
mijloacele de care aceasta dispune, respectiv financiare, tehnice, comerciale, etc., succesul
ntreprinderii i gradul ei de competitivitate fiind n mare msur influenate de calitatea i
motivarea angajailor. Cu toate c activitatea de planificare a resurselor umane reprezint una
din activitile de maxim importan ale managementului strategic, multe organizaii
neglijeaz adesea, importana acestei activiti.
Prin activitatea de planificare a resurselor umane firmele i anticipeaz necesarul de
resurse umane, asigurnd evoluiile cantitative i calitative, pe termen mediu i lung, ale
personalului.

Selecia reprezint un proces de alegere care analizeaz anumite criterii a celui mai
potrivit candidat pentru ocuparea unui anumit post. Principalele criterii care stau la baza
seleciei vizeaz: pregtirea profesional, experiena profesional, aptitudinile i capacitatea
de munc a candidatului.
ncadrarea personalului reprezint ansamblul proceselor de atribuire efectiv a postului
prevzut n structura organizatoric a firmei prin ntocmirea unor formaliti de angajare.
n ultimul timp utilizarea internetului a revoluionat modul de lucru n numeroase
domenii, inclusiv n activitatea de recrutare i selectare a personalului. Internetul a modificat
modul de operare a unor firme i confer un acces mai larg la piaa muncii. Putem spune c
internetul este agenia de recrutare cu cea mai rapid dezvoltare, iar pota electronic e tot mai
des utilizat n domeniul recrutrii i selectrii forei de munc.
 Tema nr. 10
STILURI DE CONDUCERE

UNITATI DE INVATARE:

Conceptul de stil managerial

Calitile i nsuirile unui manager eficient
Rolul managerului n firm
Stiluri de management
Factorii care influeneaz stilurile de management
Eficien i eficacitate n activitatea managerilor

OBIECTIVELE TEMEI:

DEFINIREA CONCEPTELOR DE STIL DE CONDUCERE, RE SURS UMAN,

MANAGEMENT AL RESURSELOR UMANE,

PREZENTAREA COMPONENTELOR SISTEMULUI DE MANAGEMENT SI

TRASATURILOR ACESTORA;

EVIDENTIEREA ETAPELOR PARCURSE IN EVOLUTIA STIINTEI

MANAGEMENTULUI;

ANALIZAREA PRINCIPIILOR MANAGEMENTULUI;

PREZENTAREA PRINCIPALELOR TRASATURI ALE MANAGERILOR

TIMPUL ALOCAT TEMEI: 2 ORE

BIBLIOGRAFIE RECOMANDATA:
Burdu, E., Cprrescu, G.- Fundamentele managementului organizaiei, Editura
Economic, Bucureti, 1999
Nicolescu, O., Verboncu, I.- Management, Editura Economic, Bucureti, 2001
Neagu, C.- Managementul firmei, Editura TRITONIC, Bucureti, 2004
Verboncu, I.-Ghid metodologic pentru manageri, Editura Tehnic, Bucureti, 1999
 10.1. Conceptul de stil managerial

Stilul managerial reprezint un concept de conducere i reflect modul n care managerul

unei organizaii obine rezultate. Indiferent de stilul adoptat de un manager activitatea
acestuia va fi interpretat n funcie de eficiena rezultatelor. Ca urmare, stilul managerial
constituie un mijloc pentru atingerea unui scop i nu reprezint un scop n sine.
Managerii reprezint o parte important a resurselor umane dintr-o organizaie.
n concepia unor specialiti, categoria managerilor include pe lng cadrele de
conducere propriu-zise i personalul de specialitate din cadrul firmei.
O alt categorie de specialiti consider c n categoria managerilor trebuie incluse
numai posturile de conducere, deci acele persoane care iau decizii de conducere i
influeneaz n mod direct aciunile i comportamentul altor persoane. Fa de cele dou
aprecieri, noi considerm c managerul trebuie definit ca o persoan care asigur conducerea
unei organizaii.
Au existat perioade n care au fost fcute confuzii ntre denumirea de manager i om de
afaceri. Cu toate c cele dou noiuni au foarte multe elemente comune, exist totui deosebiri
evidente ntre ele. Astfel, managerul reprezint cadrele de conducere care sunt numite i
rspund n faa celor care le-au numit, n timp ce, omul de afaceri se implic cu capital propriu
n realizarea activitilor firmei i poate delega un manager pentru gestionarea i realizarea
scopului final al afacerilor. Pentru omul de afaceri, scopul final este ntotdeauna realizarea
profitului.
Conceptul de stil managerial se suprapune cu un concept de conducere i uneori,
obiectivele managerilor pot s vin n contradicie cu ale grupurilor pe care le conduce. n
practic, ntlnim manageri care depun toate eforturile s conduc bine dar rezultatele nu sunt
pe msura ateptrilor. Deseori ntlnim manageri care muncesc mai puin i obin rezultate
mai bune dect primii. Pentru a fi un bun manager este necesar ca pe lng pregtirea de
specialitate s existe i o anumit dotare natural.
Conceptul de management eficient este deseori confundat cu carisma. Uneori ntlnim
persoane care tiu s acioneze i s conduc o afacere dei nu au pregtirea necesar, iar alii,
care sunt bine pregtii din punct de vedere profesional nu reuesc s conduc eficient o
afacere. ntre managerii foarte talentai i cei nenzestrai ntlnim un mare numr de persoane
pentru care instruirea n domeniul managementului i poate ajuta s devin manageri cu
autoritate i eficieni. Putem spune c, i pentru manager ca i pentru alte profesii, este
necesar o pregtire care s-i asigure cunotine n domenii tehnologice, informatic,
psihologie, drept, marketing, cunoaterea unor limbi de circulaie internaional etc.

TEST DE EVALUARE

7. Ce reprezint stilul de conducere ?

Rspuns: Stilul managerial reprezint un concept de conducere ce reflect modul n care
managerul unei organizaii obine rezultate, fiind un mijloc pentru atingerea unui scop i nu
un scop n sine.

2. Ce se nelege prin carism ?

Rspuns:

11.2. Calitile i nsuirile unui manager eficient

n aciunile de selectare a managerilor este necesar s ne asigurm c persoana

respectiv are o serie de trsturi eseniale necesare unui anumit post. Printre calitile ce
trebuie incluse ca principale caliti de personalitate ale unui manager enumerm: cinstea,
integritatea, inteligena, fermitatea, consecvena, flexibilitatea, pregtirea i cunotinele
privind domeniul respectiv, carisma etc. Este adevrat c o asemenea personalitate, care s
ntruneasc toate calitile, este dificil de gsit. n plus, uneori, n activitatea de conducere
anumite trsturi de personalitate, cum ar fi flexibilitatea, sunt uneori incompatibile cu
anumite domenii. Ca urmare, trebuie s inem cont de capacitatea managerului de a se adapta
la schimbrile intervenite. Exemplificm n acest sens, liderii politici foarte eficieni, dar
incapabili s se adapteze la schimbri privind anumite situaii de revoluii i rzboaie n care,
practica a demonstrat c, este nevoie de un alt tip de conductor fa de perioadele de pace.
n analizarea calitii unui manager, specialitii au renunat la expresia cel care pune
lucrurile pe roate sau c este un conductor descurcre i prin studiile de specialitate,
calitile unui manager au fost grupate dup anumite criterii, astfel:
- caliti subiective, reprezentnd cunotine manageriale, experiene etc. i
- caliti obiective, reprezentnd capacitatea intelectual, eficacitate n managementul
firmei, capacitatea de comunicare i de a lucra cu factorul uman apreciindu-se spiritul de
disciplin, devotament fa de obiectivele firmei, spiritul de rspundere, respectul fa de
angajai, precum i efortul i dorina de perfecionare i autodepire n activitatea
managerial.
Teoria lui Tannenbaum i Schmidt despre stiluri manageriale vizeaz un model al
stilurilor de conducere bazat pe ideea unui spectru continuu care se ntinde de la
comportamentul autoritar la cel democratic.
La captul democratic se poate extrapola un al treilea stil, conductorul de tip laissez-
faire, care exercit un control redus, sau nici un fel de control putnd fi conductor doar cu
numele. Liderii, sau managerii se pot gsi n orice punct al continunm-ului. Stilul lor nu doar
c poate, dar i trebuie s varieze n timp, n funcie de cerinele situaiei43.
Specialitii consider c factorii determinani ai capacitii intelectuale sunt:
a. inteligena,
b. discernmntul i
c. spiritul inovator.
Inteligena exprim capacitatea general a managerului de a se adapta la cerinele muncii
manageriale valorificnd latura creatoare a gndirii manageriale.
Discernmntul este o calitate care asigur folosirea inteligenei n anumite mprejurri
fcnd diferenieri ntre esenial i neesenial.
Spiritul inovator reprezint vederile largi, creativitatea asigurnd transpunerea n
practic a unei idei.
Una din trsturile eseniale ale activitii managerului este aceea de a antrena oamenii
spre realizarea obiectivelor propuse. Managerul trebuie s tie s ctige participarea
colaboratorilor prin voin proprie, nu prin impunere forat. Este adevrat c managerii nu
trebuie pui n funcie pentru a fi iubii de oameni. El trebuie s aib caliti care s
mobilizeze capacitatea oamenilor pentru a respecta i a aplica deciziile n realizarea
obiectivelor.
Specialitii, prin studiile efectuate, au ajuns la concluzia c eficiena unui manager este
n raport invers proporional cu gradul de simpatie al personalului din subordine. De reinut
c, n practic, nu exist un manager stereotip, caracterul managerului manifestndu-se prin
aciunile ntreprinse care de multe ori au fost valoroase, dar n anumite perioade, pot fi
categorisite n mod contrar.
Principalele trsturi utile n management sunt44:
- hotrre

43
Ibidem
44
[Link], Managementul firmei, [Link], Bucureti, 2004, p.141-142
 - extrovertire
- abilitatea de a tolera ambiguitatea i nesigurana
- plcerea de a avea putere
- decizie
- perseveren
- capacitatea de a te pune n postura altcuiva
- capacitatea de a trece cu uurin de la un lucru la altul
- o nelegere intuitiv a celorlali
- puterea de a suporta stresul
Trsturi care pot dezavantaja un individ n management45:
- contiin de sine i timiditate
- perfecionism, mai ales n detalii
- o abordare puternic raional
- dorina de cunoatere pentru sine
- dorina de a da prioritate familiei sau activitilor din timpul liber
- o fire bun i blnd
n general, caracterul reprezint un sistem de atitudini fa de oameni, de via i de
propria persoan, caracterul managerului putnd fi deschis sau nchis, colectiv sau egoist,
puternic sau slab.

TEST DE EVALUARE

1. Ca re din urmtoarele trsturi de personalitate sunt utile n activitatea de conducere ?

a. hotrre b. perseveren
c. perfecionism, mai ales n detalii d. o nelegere intuitiv a celorlali
Rspuns: a, b, d

2. Care sunt factorii determinani ai capacitii intelectuale ?

Rspuns:

10.3. Rolul managerului n firm

45
Ibidem
 n cadrul unei firme, rolul managerului este judecat dup rezultatele pe care le obine
prin conducerea eficient a angajailor i nu dup pregtirea de specialitate pe care o are.
Definirea rolului managerului n firm trebuie s fie dat de stabilirea cu exactitate a
responsabilitilor i a sarcinilor ce trebuie ndeplinite.
Eficiena muncii managerului depinde de ndeplinirea unor obiective precise i nu de
modul n care i ocup timpul de lucru.
Alegerea unui manager competent pentru conducerea firmei se realizeaz, n general,
prin analizarea performanelor sale anterioare.
Selectarea pe baza performanelor anterioare este redat, cu un coninut plin de umor, n
cartea Principiul lui Peter aprut n 1990, care n esen, se enun astfel: ntr-o ierarhie,
fiecare tinde s se ridice pn la nivelul su de incompeten. Corolarele sunt: n timp, orice
post tinde s fie ocupat de un angajat incompetent s-i ndeplineasc sarcinile aferente; Munca
este fcut de acei angajai care nc nu i-au atins nivelul de incompeten46.
Adevrul n aceste principii adoptate de Peter const n faptul c pentru selecia
managerului este necesar s priveti activitatea anterioar, dar s ii cont de faptul c, oamenii
vor fi promovai n structura organizatoric pn la nivelul cnd i vor depi competenele.
n cadrul unei firme, un manager eficace trebuie s ndeplineasc dou roluri principale,
unul carismatic i unul arhitectural47. Prin rolul su carismatic, managerul le zugrvete
subordonailor un viitor mai bun, i mputernicete i-i nsufleete. Schematic, rolul
carismatic vizeaz:
- viziunea asupra viitorului
- mputernicirea
- nsufleirea
Prin rolul su arhitectural, managerul se ocup de aspecte legate de concepia
organizaional i de sistemele de control i recompensare. Rolul arhitectural cuprinde48:
- conceperea sistemelor
- controlul
- recompensarea.
n structura organizaional a unei firme, personalul este angajat pe funcii cu anumite
specializri din care unele implic coordonarea unui grup de salariai sau chiar a unui
departament. Prin angajarea la niveluri inferioare, salariaii pot deveni specialiti cu
experien n anumite domenii. n timp, din rndul acestor salariai pot fi recrutai i selectai

46
Peter i Hull, Principiul lui Peter, 1990, p. 222-224
47
[Link] de Vries, Leadership, [Link], Bucureti, 2003, p.300-301
48
Ibidem
viitorii manageri. Timpul petrecut de un specialist cu activiti manageriale marcat pe axa
vertical din stnga diagramei. Restul activitilor din care o parte pot fi de specialitate, ocup
un timp care se calculeaz scznd activitatea managerial din totalul de 100%. Diferena
dintre timpul pe care o persoan ar trebui s-l petreac n activiti manageriale i timpul
petrecut efectiv se numete decalaj managerial.
ntr-o firm, problemele separrii muncii de specialitate de cea managerial, pot fi
demonstrate prin identificarea activitilor de tip managerial n care specialitii ar trebui,
eventual, s se implice. Activitile de tip managerial n care specialitii vor trebui s se
implice sunt:
- anticiparea, planificarea i alocarea normelor;
- identificarea prioritilor;
- stabilirea i revizuirea metodelor de lucru;
- controlul de calitate;
- managementul bugetelor;
- managementul resurselor fizice;
- supravegherea personalului incluznd selectarea, pregtirea la locul de munc,
evaluarea, consilierea, motivarea, controlul i soluionarea revendicrilor;
- legtura cu managerii principali, cu colegii de la un nivel similar i cu personalul
subordonat;
- legturi externe49.
Activitatea managerului n cadrul firmei confer o responsabilitate i o analiz a situaiei
n totalitate, astfel ca ntregul personal s poat aciona cu maxim eficien i eficacitate.

TEST DE EVALUARE

1. Enumerai motivele care i fac pe oameni s munceasc.

Rspuns: Motivele care i fac pe oameni s munceasc sunt posibilitatea de a avea
iniiative n munc; condiii bune de munc; colegi de munc buni; un ef bun; un loc de
munc sigur; banii; programul de lucru; interesul pentru munca n sine; ansa unei promovri;
obinerea de avantaje i prestigiu.

2. Activitile de tip managerial n care specialitii vor trebui s se implice sunt:

a) identificarea prioritilor b) managementul bugetelor

49
Ibidem, p.7
 c) legtura cu managerii principali d) implicarea in organizarea informala
Rspuns:
3. Urmtoarea afirmaie este adevrat sau fals:
ntr-o firm, problemele separrii muncii de specialitate de cea managerial, pot fi
demonstrate prin identificarea activitilor de tip managerial n care specialitii ar trebui,
eventual, s se implice.
Rspuns:

10.4. Stiluri de management

Literatura de specialitate abund n clasificri i abordri ale stilului de management, n

care sunt reflectate comportamentele i relaiile manager-subordonai.
n sens restrns, stilul de conducere reprezint un ansamblu de atitudini, opinii,
comportamente i metode de lucru, adoptate n exercitarea funciilor manageriale.
ntr-o accepiune general, stilul de management reflect modul n care un manager
gndete i acioneaz, stilul su reprezentnd modaliti de comportament n procesul
conducerii.
Una din cele mai cunoscute clasificri, ale stilurilor de management, este cea realizat de
ctre Lewin, care consider existena a trei stiluri de baz n raport cu modul de manifestare a
autoritii: stilul autoritar, stilul democratic, stilul permisiv.
Stilul de management autoritar (autocratic) este acela n care managerul consider
autoritatea formal pe primul plan. Acest tip de stil nu are ncredere n subordonai i ca
urmare, nu deleg sarcini dect n cazuri excepionale. El se caracterizeaz prin exigen,
rigiditate, mult control i o excesiv ndrumare.
n general, stilul de conducere autoritar apeleaz la transmiterea deciziilor n scris i
datorit comportamentului genereaz n firm un climat tensionat, plin de nemulumiri i
uneori agresivitate.
Stilul de conducere democratic este propriu managerului care antreneaz subalternii n
fundamentarea i luarea deciziilor. Comportamentul managerului manifest mult tact, bun
voin i ataament fa de angajai. Managerul care adopt stilul de conducere democratic
deleg cu uurin sarcini pentru subalterni, dezvolt i menine un climat de colaborare lejer.
Stilul de conducere permisiv se caracterizeaz printr-o minim implicare a managerului
n elaborarea deciziilor. Subordonaii managerului care adopt stilul de conducere permisiv
beneficiaz de o mare libertate de aciune fr o angajare profund n munc.
 n activitatea sa, managerul firmei mbin dou atitudini fundamentale n mod diferit:
1. atitudinea de responsabilitate fa de misiunea i obiectivele firmei
2. atitudinea de conlucrare care se stabilete ntre manager i ceilali salariai.
Prin atitudinea de responsabilitate fa de misiunea i obiectivele firmei managerul i
manifest preocuparea pentru ndeplinirea tuturor atribuiilor i sarcinilor n scopul de a
obine rezultate ct mai bune.
Activitatea de conlucrare cu salariaii exprim preocuparea managerului fa de
interesele umane, de climatul de munc i de problemele cu care se confrunt salariaii n
scopul realizrii globale a obiectivelor firmei.
n concepia specialitilor, tipologia stilurilor de management are la baz modul de
manifestare al puterii de ctre manager n relaiile cu subordonaii. Sursele principale de
putere manifestate de manageri sunt50:
- puterea legitim;
- puterea de a recompensa;
- puterea coercitiv;
- puterea charismatic;
- puterea expertului.
Puterea legitim este aceea n care poziia managerului este aceeai cu proprietarul
afacerii. Aceast putere este de necontestat i o ntlnim n general n firmele mici i mijlocii.
Puterea de a recompensa se concretizeaz n capacitatea managerului de a acorda
recompense materiale i/sau morale tuturor angajailor pentru rezultatele bune obinute.
Puterea coercitiv este aceea prin care managerul poate dispune sancionarea
subordonailor pentru nerealizarea sarcinilor i de regul, aceast putere atrage dupsine
teama de ameninri i pedepse pentru salariai.
Puterea charismatic atrage dup sine personalitatea managerului de a manifesta
admiraie, simpatie i o dorin a salariailor de a se identifica cu comportamentul
managerului.
Puterea expertului se manifest la managerul care are cunotine de specialitate solide
sau a avut succese anterioare i ca urmare, genereaz un nivel superior de adoptare a
deciziilor.
n activitatea practic, aprecierea calitii i eficienei unui manager este o activitate
dificil deoarece evaluarea depinde, n mare msur, de cel care o efectueaz, de
obiectivitatea evaluatorului i de libertatea de a-i exprima corect rezultatele.

50
[Link], Management, [Link], BUcureti, 2003
 n activitatea sa, toi managerii ar trebui s-i pun ntrebarea Care sunt calitile i
aptitudinile necesare unui manager performant i cum fac eu fa acestor cerine?51

TEST DE EVALUARE

1. n concepia specialitilor, tipologia stilurilor de management are la baz modul de

manifestare al puterii de ctre manager n relaiile cu subordonaii. Sursele principale de
putere manifestate de manageri sunt:
a. puterea practica d. puterea de a recompensa
b. puterea legii e. puterea teoretic
c. puterea juridic
Rspuns: d
.

2. Care sunt principalele strategii referitoare la motivaie ?

Rspuns:

3. Care sunt elementele care stau la baza procesului de motivare ?

Rspuns:

10.5. Factorii care influeneaz stilurile de management

n general, managerii i stabilesc obiectivele n funcie de prioritate i de timpul

disponibil. n adoptarea unui stil de management intervin o serie de elemente, din care un rol
esenial l au:
- calitile i capacitatea de a prevedea impactul factorilor de mediu asupra activitii
firmei;
- nivelul de pregtire al subordonailor;
- capacitatea managerului de a stimula climatul inovativ i de a mbina fermitatea n
ndeplinirea obiectivelor fixate cu flexibilitatea unei structuri organizatorice adecvate
obiectivelor stabilite;

51
R.L. Mathis, [Link], [Link] (coord.), Managementul resurselor umane, [Link], Bucureti,
1997, p.393
 - preocuparea privind activitile de cercetare pentru a elabora strategii i politici
eficiente.
McGregor (1969) a fcut distincie ntre managerii care conduc pe baza unei Teorii X i
cei care conduc pe baza unei Teorii Y.
Managerii adepi ai Teoriei X fac urmtoarele presupuneri despre angajai:
- angajaii trebuie s rspund i rspund unor directive ferme i unui control sever;
- oamenii prefer s evite munca, dac este posibil;
- angajaii nu vor s-i asume rspunderi;
- angajaii trebuie constrni s duc la ndeplinire obiectivele organizaiei.
Ipotezele de la care pornesc managerii adepi ai Teoriei Y sunt:
- obiectivele individuale i ale organizaiei pot fi armonizate;
- munca este o activitate natural;
- oamenii rspund pozitiv la obiective n realizarea crora se simt implicai;
- munca poate s aduc satisfacii psihologice;
- n condiii adecvate, angajaii sunt dispui s-i asume rspunderi.
Valoarea acestei clasificri este c permite identificarea ipotezelor de baz proprii sau
aparinnd altor manageri. La prima vedere, Teoria Y este mai luminat, dar aspectul esenial
este c stilul adoptat trebuie s se potriveasc situaiei52.

TEST DE EVALUARE

1. Enumerai motivele care i fac pe oameni s munceasc.

Rspuns: Motivele care i fac pe oameni s munceasc sunt posibilitatea de a avea
iniiative n munc; condiii bune de munc; colegi de munc buni; un ef bun; un loc de
munc sigur; banii; programul de lucru; interesul pentru munca n sine; ansa unei promovri;
obinerea de avantaje i prestigiu.

2. Care sunt principalele strategii referitoare la motivaie ?

Rspuns:

3. Care sunt elementele care stau la baza procesului de motivare ?

52
[Link] Rees, Christine Porter, Arta managementului, ediia a-V-a, Editura Tehnic, Bucureti,
2005,p.87
 Rspuns:

10.6. Eficien i eficacitate n activitatea managerilor

Termenul de eficien red modul n care oamenii lucreaz la ntreaga lor capacitate n
rezolvarea sarcinilor de serviciu. Spre deosebire de eficien, termenul de eficacitate
demonstreaz faptul c, personalul angajat realizeaz ceea ce trebuie fcut la momentul
potrivit. n concluzie, este necesar ca angajaii s lucreze i eficient i eficace.
Pentru a defini eficiena i eficacitatea activitii manageriale trebuie inut cont de
urmtoarele criterii:
- nivelul de pregtire profesional a angajailor;
- modul n care managerul se elibereaz de anumite sarcini rin delegarea autoritii;
- modul n care i stabilesc obiectivele i prioritile de rezolvare;
- instalarea unui dialog permanent ntre manageri i angajai;
- modul n care sunt asigurate condiiile de munc;
- aprecierile, recompensele i recunoaterea rezultatelor obinute de ctre salariai.
Managerul eficient nu poate fi acela care, cnd firma obine rezultate slabe gsete
vinovaii prin justificarea c nivelul de pregtire al salariailor nu este cel dorit i ca urmare,
incompetena acestora a dus la realizri negative.
Acest mod de soluionare i justificare a nerealizrilor firmei prin gsirea incompetenei
numai la nivelul subordonailor, putem afirma, fr a grei c, reprezint o caracteristic a
managerului incompetent.
n concepia specialitilor este greu de stabilit portretul ideal al managerului viitor.
Totui, ei apreciaz c, acesta ar trebui s fie un factor de progres prin orientarea spre
activitile de excelen. n esen, caracteristicile orientrii spre excelen n activitatea
managerial sunt urmtoarele53:
- a revoluiona calitatea i a transforma procesul de producie ntr-un instrument de
marketing;
- a fi total dedicat serviciului i ndeplinirii responsabilitilor;
- a fi total dedicat satisfacerii nevoilor clienilor; a asculta clienii, ultimii utilizatori,
furnizorii i comercianii;

53
R.L. Mathis, [Link], [Link] (coord.), Managementul resurselor umane, [Link], Bucureti,
1997, p.433
 - strduina de a fi unic i de a dezvolta o strategie inovatoare, ignornd rspunsul nu s-
a inventat nc;
- a suprainvesti n oameni, a pune pe prim plan salariile, serviciile i distribuia;
- a face din spiritul inovativ o raiune a existenei pentru fiecare dintre salariai;
- a msura progresul realizat ca urmare a oricrei perfecionri;
- a face din cei mai inventivi salariai, adevrai eroi, campioni ai firmei;
- a investi timp n recrutarea resurselor umane i asigurarea cu personal competent a
tuturor posturilor;
- a stimula lucrul n echip;
- debarasarea ct mai rapid de cei incompeteni ori rezisteni la schimbare;
- a reconcepe rolul managerilor mijlocii pentru transformarea lor din gardieni n
mediatori;
- a simplifica procedurile birocratice, a reduce hrtiile i a distruge aparatul;
- orientarea cu precizie asupra a ceea ce trebuie schimbat i a urgenei acestei
schimbri;
- a conduce prin exemplul personal, folosind un management vizibil i utiliznd
metode ct mai simple pentru a stimula nelegerea i participarea celorlali;
- a face ca procedurile de control s fie ct mai simple i mai eficiente;
- a cere salariailor s fie loiali fa de firm i integrii n toate aciunile pe care le
ntreprind pentru i n numele firmei.
n activitatea lor, managerii trebuie s acorde o atenie sporit i asupra impactului
culturii naionale, innd cont de faptul c, procesul de globalizare a pieei pune n faa
managerului diversiti culturale multiple.

TEST DE EVALUARE

2. Enumerai motivele care i fac pe oameni s munceasc.

Rspuns: Motivele care i fac pe oameni s munceasc sunt posibilitatea de a avea
iniiative n munc; condiii bune de munc; colegi de munc buni; un ef bun; un loc de
munc sigur; banii; programul de lucru; interesul pentru munca n sine; ansa unei promovri;
obinerea de avantaje i prestigiu.

2. Care sunt principalele strategii referitoare la motivaie ?

Rspuns:
 3. Care sunt elementele care stau la baza procesului de motivare ?
Rspuns:

REZUMATUL TEMEI

Stilul managerial reprezint un concept de conducere i reflect modul n care managerul

unei organizaii obine rezultate. Indiferent de stilul adoptat de un manager activitatea
acestuia va fi interpretat n funcie de eficiena rezultatelor. Ca urmare, stilul managerial
constituie un mijloc pentru atingerea unui scop i nu reprezint un scop n sine.
Conceptul de stil managerial se suprapune cu un concept de conducere i uneori,
obiectivele managerilor pot s vin n contradicie cu ale grupurilor pe care le conduce. n
practic, ntlnim manageri care depun toate eforturile s conduc bine dar rezultatele nu sunt
pe msura ateptrilor. Deseori ntlnim manageri care muncesc mai puin i obin rezultate
mai bune dect primii. Pentru a fi un bun manager este necesar ca pe lng pregtirea de
specialitate s existe i o anumit dotare natural.
Una din trsturile eseniale ale activitii managerului este aceea de a antrena oamenii
spre realizarea obiectivelor propuse. Managerul trebuie s tie s ctige participarea
colaboratorilor prin voin proprie, nu prin impunere forat. Este adevrat c managerii nu
trebuie pui n funcie pentru a fi iubii de oameni. El trebuie s aib caliti care s
mobilizeze capacitatea oamenilor pentru a respecta i a aplica deciziile n realizarea
obiectivelor.
Specialitii, prin studiile efectuate, au ajuns la concluzia c eficiena unui manager este
n raport invers proporional cu gradul de simpatie al personalului din subordine. De reinut
c, n practic, nu exist un manager stereotip, caracterul managerului manifestndu-se prin
aciunile ntreprinse care de multe ori au fost valoroase, dar n anumite perioade, pot fi
categorisite n mod contrar.
ntr-o accepiune general, stilul de management reflect modul n care un manager
gndete i acioneaz, stilul su reprezentnd modaliti de comportament n procesul
conducerii.
 Una din cele mai cunoscute clasificri, ale stilurilor de management, este cea care
consider existena a trei stiluri de baz n raport cu modul de manifestare a autoritii:
- stilul autoritar,
- stilul democratic,
- stilul permisiv.
n activitatea sa, managerul firmei mbin dou atitudini fundamentale n mod diferit:
1. atitudinea de responsabilitate fa de misiunea i obiectivele firmei
2. atitudinea de conlucrare care se stabilete ntre manager i ceilali salariai.
Managerul eficient nu poate fi acela care, cnd firma obine rezultate slabe gsete
vinovaii prin justificarea c nivelul de pregtire al salariailor nu este cel dorit i ca urmare,
incompetena acestora a dus la realizri negative.