CUPRINS

INTRODUCERE:....

CAPITOLUL I PIAA MOBILIERULUI N ROMNIA:....

1.1. Structura pieei de mobil .

1.2. Tendina n cadrul pieei .

1.3. Mediul concurenial n cadrul pieei .

1.4. Comerul cu mobil n Romnia......................................................................

CAPITOLUL II PREZENTAREA MOBEXPERT ROMANIA

2.1 Scurt istoric si obiect de activitate ..................................................................

2.2 Promovarea ofertei de produse si servicii ........................................

2.3 Prezentarea resurselor materiale si umane......................................

2.4. Piata firmei..............................................................................................

2.4.1. Produse oferite.................................................................................

2.4.2. Resurse materiale i furnizori........................................................................

2.4.3. Clienii....................................................................................................................
2.4.4. Principalii concureni..................................................................................................
2.5. Politica comerciala a firmei.........................................................................................................
CAPITOLUL III ANALIZA DIAGNOSTIC A ACTIVITII FIRMEI MOBEXPERT ROMANIA
[Link] VIABILITAII ECONOMICE
3.1.1 Analiza productivitii muncii:
3.1.2 Analiza potenialului material
3.1.3 Analiza activelor circulante
3.1.4 Analiza cheltuielilor
3.1.5 Analiza rentabilitii

1
3.1.6 Analiza patrimonial
[Link] VIABILITAII MANAGERIALE
3.2.1. Analiza subsistemului metodologic
3.2.2. Analiza subsistemului decizional
3.2.3. Analiza subsistemului informaional
3.2.4. Analiza subsistemului organizatoric
3.2.5. Puncte forte i puncte slabe
CONCLUZII SI RECOMANDARI
BIBLIOGRAFIE SELECTIVA

2
 CAPITOLUL I PIAA MOBILIERULUI N ROMNIA

1.1Structura pieei de mobil

Activitatea economica reprezint procesul complex ce reflect ansamblul

comportamentelor oamenilor, a reaciilor i a deciziilor lor variate, referitoare la atragerea i
la utilizarea resurselor economice n vederea producerii, circulaiei i consumului de
bunuri, n funcie de nevoile i interesele economice.
Activitatea economic este forma fundamental a activitii umane, prin care se
fauresc condiiile materiale necesare desfaurrii altor activitti precum i bazele structurii
sociale.
Comertul cu mobila a fost ntotdeauna un domeniu aductor de valut, cu impact deosebit
asupra balantei mobilier, dar i prin prezenta sa activ pe diferite piete ale lumii (Piata SUA, Piata
Tarilor Arabe etc) s se comerciale a unei tri. Dac n perioada postbelic, Romnia reuise att
prin calitatea produselor de situeze ntre primele 10 tri ale lumii exportatoare de produse de
mobilier, dup 1990 din cauza unor factori conjuncturali ce au marcat Europa Centrala i de Est,
dar i a unor prefaceri ce au avut loc n viata politic i economic intern a trii, Romnia a
pierdut pozitia ocupat (locul 7 n lume privind exportul de mobil i locul 10 n lume privind
valoarea productiei de mobil) n clasamentul primilor 10 productori si exportatori de mobil.
Viaa economic este un sistem de activiti ale tuturor agenilor economici.
Activitatea economic trebuie s fie caracterizat prin eficien i raionalitate.
Principiul urmarit n activitatea economic este de maximizare a efectelor utile i
de minimizare a consumului de resurse i de efort. Raionalitatea vizeaz, de
asemenea, maximizarea satisfacerii nevoilor umane. Activitatea economic raional i
eficient se caracterizeaz prin subordonarea ei faa de nevoile umane n continua cretere i
diversificare.
Asortimentul produselor - anual se majoreaza cu peste 20% produse noi, printre care
putem enumera o serie de produse de mobilier si decoraiuni outdoor conservate sub
marca comercial Landmann: gratare si accesorii precum furculie pentru gratare, clesti, piese
curaare etc. sau seturile de dining in aer liber printre care enumerm mrcile comerciale
Gardena, Provence sau Newport. Deasemenea variaia procentual a asortimentului, n ciuda
faptului unei majorrii nsemnate a acestuia, este mic deoarece combin pe lng produsele
noi intrate i produsele mai vechi scoase din producie, printre care putem enumera ntreaga
gam Venus in care este inclus atat mobilierul de dormitor sau living cat si office.
3
1.2 Tendina n cadrul pieei
Dezvoltarea cererii consumatorilor individuali si organizaionali, creterea
exigenelor acestora, precum i diversificarea ofertei de bunuri i servicii, vor conduce la
apariia unor noi formule de distribuie, a unor metode i tehnologii comerciale. In Romania,
devin tot mai vizibile preocuprile de promovare a formulelor i metodelor de distribuie
moderne, in special in domeniul bunurilor de consum. Astfel, o serie de specialiti romani s-
au aplecat asupra legaturii dintre caracteristicile distribuiei, in dimensiunile ei mondiale, i
cunoaterea opiunilor majore ale reajustarii comerului romanesc in perspectiva integrarii
in U.E. - cerina indispensabil pentru a dezvolta intreprinderi romaneti de distribuie
competitive.
In acest mod se asigura firmei fluxul continuu de informaii de care au nevoie
managerii pentru fundamentarea prognozelor, a deciziilor i a programelor de marketing.
Informaiile obtinute se refera la pieele prezente sau la cele poteniale, la ansamblul
nevoilor de consum (solvabile sau nesolvabile), la motivatia acestora, la comportamentul
consumatorului.
Piaa i consumatorii au un caracter extrem de dinamic, fiind influenate de numeroi factori
de ordin economic, social-cultural, tehnic.
Permanenta micare i transformare a pieei determin continua modificare a
poziiei firmei pe pia. In consecin, informaiile referitoare la pia i la consumatori au un
pronunat grad de perisabilitate, ceea ce impune ca studiul pieei i al consumatorului s aib
un caracter sistematic, continuu.
Satisfacerea in condiii superioare a nevoilor i dorinelor consumatorilor se
concretizeaz intr-un ansamblu de msuri ce au ca obiective crearea numai a acelor produse
utile consumului, promovarea (informarea real i operativa a consumatorilor asupra
modalittilor raionale de folosire a produselor) i distribuirea lor in condiii optime,
asigurarea unor posibiliti de alegere a produselor in concordan cu gusturile i preferinele
consumatorilor.
Creterea eficienei economice () se poate realiza numai pe calea satisfacerii nevoilor i
dorinelor consumatorilor. Pentru indeplinirea acestei funcii sunt necesare msuri
de raionalizare a activitii economice in toate etapele ei:

- repartizarea judicioas a resurselor pentru investiii, a capacittilor de producie i a

forei de munc;
- eficiena economic determin optimizarea structurilor produciei;
- optimizarea proceselor economice (producie, transport,
depozitare, 4

comercializare).
 n Romnia, industria mobilei este una din putinele ramuri cu importuri foarte mici fat de
exporturi. Analiznd studiul Industria mobilei din Romnia n perspectiva integrrii n Uniunea
European, dac ponderea n total importuri este de aproximativ 1,16%, exportul ramurii se
situeaz ntre 6,3% (n anul 2012) i 4,57% (n anul 2013). Dei volumul exporturilor de mobil a
nregistrat un trend negativ ntre anii 2010-2014 (de la 506,5mil. dolari la 474,1mil. dolari) este de
retinut faptul c ramura are o competitivitate ridicat, sustinut de o rat mare de acoperire a
importurilor prin exporturi (411,9% la nivelul anului 2015).

Mobila fiind prin excelent un produs care se cumpr atunci cnd nivelul de trai creste,
deci cererea de produse de mobilier este influentat de fluctuatiile nivelului de trai. Avnd n
vedere acest aspect, productorii romani de mobil trebuie s fie prezenti pe acele pie e
caracterizate printr- o putere de cumprare n continu cretere, daca nu, cel putin constant.
Firmele romneti de mobil participnd cu produsele lor pe piete caracterizate printr-un nivel
calitativ ridicat al produselor, cu preturi de desfacere mici, au prilejul de a nvta de la concurent,
de a reactiona la structura cererii, la dimensiunile culturale diferite i de a dovedi ca sunt capabile
s se mentin intr- un mediu concurential.
Existenta unui numar mare de produse cu desfacere lenta care antreneaza
reducerea frontului de expunere i o crestere a stocului cu toate consecinele negative pe care le
are asupra cheltuielilor de circulaie i a rentabilitaii. Urmarirea atenta a comportamentului
clientelei i a vanzrilor realizate este, fara presupune, in paralel, atat introducerea unor noi
articole, cat i retragerea altora din vanzare. indoial cel mai bun criteriu de adaptare a
asortimentului la cerinele pietei unui magazine. Aceasta adaptare
Stocul de etalare se impune a fi avut in vedere, in primul rand din necesitatea
asigurarii unei suprafete minime pentru prezentarea asortimentului de mrfuri, tiut fiind faptul
c exista un raport intre numarul de exponate dintr-un anumit reper i posibilitatea realizarii
unui volum optim al vanzrilor. Se admite, astfel, c sunt necesare minim 2 sau 3 buci din
acelai articol pentru c acest s aib sansa de a opri privirea unui client. Astfel spus, se
poate presupune c unei creteri a linearului unui raion ii corespunde o cretere a volumului
vanzarilor , ins aceasta cretere este limitat prin existena a dou restricii :
-un numar minim de bucai dintr-o anumita referin care dac nu este atins, nu permite
realizarea unei vanzari corespunzatoare;
-un prag de saturaie, peste care, dac se trece, nu se va obine o sporire a vanzarilor.

5
1.3 Mediul concurenial n cadrul pieei
Economia de pia este o competiie complex i dificil, uneori chiar dur, ntre agenii
economici pentru a-i promova i impune propriile standarde i produse, pentru a avea ct mai
muli clieni i a vinde ct mai mult fiecruia, precum i pentru a obine performane ct mai
ridicate. Neadaptarea la cerinele pieei conduce la eliminarea rapid a organizaiilor
neperformante, acesta fiind de fapt mecanismul concurenial prin care piaa determin progresul
general. Cine nu dorete, nu tie sau nu poate deveni cel mai bun, sfrete n faliment, omaj,
srcie sau, n cel mai bun caz, se situeaz la limita supravieuirii.
Mobexpert acioneaz ntr-un mediu concurenial i prin urmare ea trebuie s se
adapteze n permanen, fiind necesar o poziionare eficient a produselor pe pia, deoarece
modul n care sunt definite produsele respective de cumprtori are o influen directa asupra
volumului vnzrilor. Mobexpert a ncercat s delimiteze ct mai bine locul ocupat de
produsele sale pe pia, acestea fiind considerate de potenialii cumprtori ca avnd o
calitate certa i oferind o mare siguran n ceea ce privete ntrunirea caracteristicilor pe care
ar trebui sa le aiba.
Piaa mobilei i-a dezvoltat o concuren acerba, n timp nfiinndu-se multe firme
de profil, majoritatea executnd produse i servicii similare executate de firma Mobexpert.
Cei mai importani concureni sunt: IKEA, Elvila, Italsofa.
IKEA este un concurent important pe piaa de mobilier i decoraiuni. Firma suedeza s-
a lansat in anul 2007 pe piaa locala. Lipsa personalului specializat reprezint un punct slab al
acestei firme. Punctele forte ale firmei sunt acelea ca preurile sunt mai sczute decat
in Mobexpert, dar i faptul c firma este extins i recunoscut i pe plan internaional in marile
ri europene precum i in SUA.
Elvila a fost fondata in anul 1990 de Viorel Catarama i este in prezent una
dintre principalele companii din domeniul producerii i comercializarii mobilei din Romania.
Un punct forte al firmei fat de Mobexpert este c au preuri mai mici, asta inseamn ca se
adreseaz categoriilor de clieni cu venituri mici i medii. Ca i puncte slabe enumerm lipsa
personalului specializat i lipsa produselor pentru design interior.

6
 Italsofa este o firma italiana cu modele al caror design se realizeaza exclusiv in Italia
i care se fabric in fabrici moderne din Brazilia i China. Ca i puncte forte, firma are o
mare extindere pe piaa extern. Un punct slab fat de Mobexpert este acela c nu are o fabric
proprie in Romania, Mobexpert are fabrica de mobil ( Samus ), de birotic ( Mures ) sau de
decoraiuni ( Ideea Glass ). Peste 70% din vanzarile magazinului provin din fabricile sale
interioare.

1.4. Comerul cu mobil n Romnia

Comerul cu mobila a fost ntotdeauna un domeniu aductor de valut , cu impact deosebit
asupra balanei comerciale a unei ri. Dac n perioada postbelic, Romnia reuise att prin
calitatea produselor de mobilier, dar i prin prezenta sa activ pe diferite piee ale lumii (Piaa
1
SUA, Piaa CAER , Piaa Tarilor Arabe etc) s se situeze ntre primele 10 ri ale lumii
exportatoare de produse de mobilier, dup 1990 din cauza unor factori conjuncturali ce au marcat
Europa Centrala i de Est, dar i a unor prefaceri ce au avut loc n viaa politic i economic
intern a rii, Romnia a pierdut poziia ocupat (locul 7 n lume privind exportul de mobil i
locul 10 n lume privind valoarea produciei de mobil) n clasamentul primilor 10 productori si
exportatori de mobil. Mobila fiind prin excelent un produs care se cumpr atunci cnd nivelul
de trai creste, deci cererea de produse de mobilier este influenat de fluctuaiile nivelului de trai.
Avnd n vedere acest aspect, productorii romani de mobil trebuie s fie prezeni pe
acele piee caracterizate printr-o putere de cumprare n continu cretere, daca nu, cel puin
constant. Firmele romneti de mobil participnd cu produsele lor pe piee caracterizate printr-
un nivel calitativ ridicat al produselor, cu preuri de desfacere mici, au prilejul de a nva de la
concurent, de a reaciona la structura cererii, la dimensiunile culturale diferite i de a dovedi ca
sunt capabile s se menin intr-un mediu concurenial. Prezena pe mai multe piee se poate
realiza printr-o cretere a productivitii muncii, cu efecte pozitive asupra rentabilitii si, de ce
2
nu, asupra veniturilor angajailor.
Procednd astfel, firmele nu mai sunt dependente de evoluia unei anumite
piee, dereglrile aprute pe acea piaa putnd pune n pericol nsi existena firmei.
Dup 1989 exportul romnesc de mobil a avut urmtoarea evoluie: exportul romnesc
de mobil reprezint ntre 71% i 86% din producia intern de mobil, i numai circa 1/5 din
producie se valorific la intern, fapt ce arat nc o dat capacitatea industriei de mobil din
Romnia de a fi competitiv pe pieele externe i locul pe care trebuie s-l ocupe aceast
industrie n strategia de dezvoltare a rii pe termen lung.

7
8
 Se observ totui un declin al produciei de mobil, valoarea din anul 1989 n-a
1
mai fost atins ulterior, fapt explicabil conform AMPR .:
- aciunea de restructurare a marilor combinate complexe de exploatare a lemnului ce
existau n perioada postbelic, ceea ce a dus la reducerea capacitilor de producie la circa 48%
n perioada 1989-1996;
- penuria de materii prime de calitate ca urmare a liberalizri totale ncepnd cu 1
ianuarie 1998 a exportului de produse lemnoase, n conformitate cu prevederile Acordului de
Asociere a Romniei n Comunitatea Europeana;
- liberalizarea preului de pornire a licitaiilor la masa lemnoas ncepnd cu noiembrie
1997 (pana la acea dat preul masei lemnoase ce urma sa fie exploatat de ctre agenii
economici atestai era reglementat de Oficiul Concurentei) a determinat creterea acestuia de 5,6
ori n perioada noiembrie 1997-1999, favoriznd exportul de produse cu un grad sczut de
prelucrare (buteni, cherestea) i diminund resursele de lemn pentru industria mobilei;
- acordarea ctre Regia Naionala a Pdurilor a dreptului de a exploata masa lemnoas i
a o valorifica la export prin prelucrare primar (cherestea, buteni pentru derulaj i cherestea) a
ncurajat exportul de lemn n dauna industriei de mobil ceea ce a condus la o scdere a eficientei
economice a acestei industrii prin lichidarea sau conservarea unor capaciti de producie;
- uzura fizic i moral a unor capaciti de producie ca efect al amnrii investiiilor n
tehnologii nepoluante i cu grad ridicat de valorificare a materiilor prime i materialelor folosite
n acest sector, 80% din echipamente avnd o vechime de peste 20 de ani.
- schimbrile frecvente la nivel managerial din cadrul ntreprinderilor de mobil cu
capital majoritar de stat au influenat negativ procesul de conducere, dilund responsabilitile n
domeniul conducerii i contribuind la scderea performanei actului managerial;
- tarifele mari practicate de CFR, RNP si CONEL, bazndu-se pe monopolul deinut
n domeniile respective de activitate, au contribuit la creterea costurilor finale a produselor de
mobilier, productorii de mobilier fiind obligai sa-si diminueze cota de profit pn la nivelul
costurilor de producie, n unele cazuri, pentru a se menine pe piaa.
- funcionarea n paralel a mai multor instituii (Fondul Proprietii de Stat, Ministerul
Privatizrii etc.) cu atribuii n domeniul privatizrii i restructurrii au avut efecte negative
asupra gestionrii patrimoniului statului i implicit asupra activitilor de producie.

1 Asociaia Productorilor de Mobil din Romnia - conform informaiilor furnizate de Asociaia Productorilor de
Mobil din Romnia, la Simpozionul Cooperarea industriala s i de afaceri UniuneaEuropean - Romnia,
Bucureti, 6-7 sept. 1999

9
 n anul 1996, importurile de mobilier ale Uniunii Europene au fost de circa 4,86 miliarde
1
ECU , principalii furnizori fiind rile din Europa Central si de Est, Romnia exportnd mobila
n acest spaiu n valoare de 0,3 miliarde ECU, adic 6,1% din valoarea total a importurilor
Uniunii Europene din acel an. Din punct de vedere structural, exportul romnesc de mobilier
ctre tarile din Spaiul Economic European se prezenta la nivelul anului 1996, astfel:
- 44,9% sufragerii
- 16,4% mobilier tapiat
- 10,1% mobilier pentru edere
- 8,3% dormitoare
- 5,5% piese separate de mobilier
- 2,7% buctrii
- 14,0% alte produse de mobilier

10
 CAPITOLUL II

PREZENTAREA MOBEXPERT ROMANIA

2.1 Scurt istoric si obiect de activitate

Infiintat in urma cu 15 ani, Grupul Mobexpert este liderul pietei de mobilier din
Romania. Cu o cifra de afaceri de 168 de milioane euro in 2007, Mobexpert se plaseaza intre
primele 12 intreprinderi europene din industria mobilei. Numai in Bucuresti si in orasele mari,
Mobexpert detine 18% din piata de mobilier de casa si 30% din cea a mobilierului de birou.
Ambele divizii sunt lider pe pietele de profil din Romania.
Obiectul de activitate al firmei l constituie producia i comercializarea (la intern i la
export) de mobilier i accesorii pentru acesta, mobilier din piele, import pentru producia proprie,
orice alte activiti conexe acestui domeniu de activitate. De asemenea, firma presteaz servicii
de montaj, asamblare, transport pentru produsele proprii.

Principala activitate a firmei este producia i vnzarea de mobilier de birou, canapele i

scaune, prin reeaua de magazine specializate.

Mobexpert este o retea regionala de magazine si hipermagazine specializate in vanzarea

de mobilier si decoratiuni interioare, destinate consumatorilor care doresc produse de calitate
europeana la preturi accesibile. Cele doua marci sub care se desfasoara activitatea sunt:
Mobexpert - hipermagazine si magazine de mobilier pentru casa si decoratiuni.
Mobexpert Office - mobilier pentru birou si colectivitati.
Reteaua regionala a Mobexpert numara, in prezent, 32 de hipermagazine si magazine. In
Romania, reteaua cuprinde 10 hipermagazine (patru in Bucuresti si cate unul in Brasov, Suceava,
Pitesti, Sibiu, Iasi si Oradea) si 20 de magazine in tara (Timisoara, Cluj, Constanta, Tirgu Mures,
Calarasi, Alba Iulia, Oradea, Galati, Bistrita, Ploiesti, Arad, Dej, Focsani, Ramnicu Valcea,
Alexandria, Piatra Neamt, Braila, Bacau, Craiova, Slatina). In afara Romaniei, primul
hipermagazin de mobilier si decoratiuni a fost inaugurat la Sofia, in septembrie 2007. Mobexpert
Office este prezent, din 2005, cu magazine proprii in Sofia (Bulgaria) si in Belgrad (Serbia).
Suprafata totala de expunere a magazinelor Mobexpert totalizeaza in prezent peste 110.000 metri
patrati si reprezinta o investitie de aproximativ 76 de milioane de euro. Pe termen lung, Grupul
intentioneaza sa consolideze la nivel regional marca Mobexpert, prin extinderea

11
 Grupul Mobexpert detine noua fabrici in patru centre de productie deschise in Bucuresti,
Dej, Targu Mures si Suceava.
SamusMex este specializata in productia de serie de mobilier de casa living, dormitoare, mic
mobilier.
ErgoMex este cel mai important producator roman de scaune si fotolii de birou.
MoldoMex produce mobilier din lemn masiv si scaune destinate unei largi varietati de stiluri de
amenajare a locuintei.
MuresMex produce mobilier modern pentru living, dormitor si bucatarie, precum si mobilier de
birou, game operationale si directoriale.
ConfoMex este cel mai important producator roman de canapele si fotolii din piele si stofa.
StudioMex este specializata in productia de mobilier de living, dining, dormitor, mic mobilier, in
stil modern, dar realizat cu materiale clasice: lemn masiv si furnir natural.
SoftMex este firma Grupului Mobexpert specializata in productia de saltele. Tipurile de saltele
realizate de SoftMex sunt: saltele cu arcuri, saltele cu spuma poliuretanica, saltele cu spuma
vascoelastica, saltele cu latex.

Fig. 2.1 Organigrama MOBEXPERT

12
 Obiectivul MOBEXPERT este de a oferi consumatorilor, din Romnia sau de peste hotare,
produse de mobilier clasice sau moderne, din lemn masiv sau din materiale compozite la un
raport calitate-pre continuu mbuntit. Pentru a realiza acest obiectiv, MOBEXPERT i-a
dezvoltat de-a lungul timpului capacitatea de producie i comercializare, prin achiziii de fabrici
de mobila i prin dezvoltarea suprafeei de vnzare.

2.2 Promovarea ofertei de produse si servicii

Toate coleciile de produse din magazinele Mobexpert sunt facute sa inspire

clienii. Produsele oferite sunt amenajate in aa fel incat s redea un mod de viaa.
Fiecare detaliu conteaz, incepand de la vopsirea pereilor in boxe, aezarea canapelei cu un
covor in faa ei, o msua i cateva decoraiuni aezate cu stil ii fac pe clieni sa se simt ca
acas. Acetia pot alege fiecare piesa de mobilier, fiecare covor, scaun, mas sau tablou, pot
alege perdelele si draperiile i fiecare detaliu in parte, pentru a crea o imagine cat mai
completa a unei locuine. Mobexpert ofer o gam larg de produse printre care: bucatarii,
mese i scaune, canapele, covoare, textile, tapet, corpuri de iluminat, saltele, vesel, mobilier
general pentru dormitoare, living-uri, dining-uri i decoraiuni de perete.
Mobilierul general cuprinde corpuri de diferite marimi, majoritatea pot fi asamblate
cu uurint in orice spaiu.
Exista multe game in colecia Mobexpert de mobilier general acestea fiind
clasificate dupa stil (modern, clasic, contemporan, tranziional) i dupa materialul de
fabricaie. Printre gamele de mobilier mai scumpe este i gama Canton, mobilierul avand
funciuni de living, dining i dormitor matrimonial. Mobilierul acestei game este realizat
din lemn masiv de
mesteacn, panouri de lemn furniruit, MDF furniruit. Produsele naturale i valoroase
din componena sa o fac o gam scump. Gama 700 reprezint de asemenea una dintre cele
mai scumpe game de mobilier general. Aceast colecie include living, dining, dormitor,
cabinet de lucru, hol, camer de tineret. Din acest punct de vedere este cea mai
complet gam din magazinele Mobexpert. Materialele gamei sunt acoperite cu furnir
natural de anigre (arbore african), masiv de cires i fag i carcase din PAL. Se realizeaz in
trei finisaje: cires, ciocolatiu si alb. Freroneria acestora este antichizat.

13
 O gama mai economic este gama Easy. Colectia cuprinde funciuni atat din zona de
zi, cat i din cea de noapte: living, dining, dormitor, birou. Mobilier fabricat din Eurolight
acoperit cu folie decorative impregnat cu melamin de grosime 60mm. Este un
material nou, avangardist, realizat de concernul austriac Egger i la care proiectanii
Mobexpert, ca i consultani in domeniul mobilei, au participat inc din faza de concept.
Gama cuprinde diverse piese din care se pot realiza cu uurin diverse configuraii in
functie de spaiul i nevoile clienilor. Grosimea plcii de 60 mm creeaz o impresie de
masivitate i robustee dar i un aspect deosebit de frumos.
Poate cea mai economic gam de mobilier general este gama Selena. Aceasta
cuprinde funciuni din zona de noapte: dormitor i camer de tineret. Este un ansamblu de
mobilier care denot simplitate i elegan. Decorul de cires confer caldur i intimitate, iar
argintiul ii d o not modern. Mobilierul este fabricat din PAL cu folie decorativ
impregnat cu melamin de grosimi 16 si 22 mm. Are un singur finisaj (cires), in cadrul patului
nu exist spaii de depozitare.
In categoria de mobilier general intr i mobilierul exotic (fibre naturale).
Originale ca design i delicate, aceste piese de mobilier pot lua forme dintre cele
mai neobinuite datorit flexibilitaii naturale care le caracterizeaz. Culoarea natural se
incadreaza la fel de bine i stilului clasic cat i celui tradiional. In plus, mobilierul din
impletitur de zambil de ap, iarb de mare sau frunz de banan d un aer natural i cald
locuintei i creaz senzaia de intimitate i confort. Finisajul dar i gama coloristic fac din
aceste impletituri un mobilier potrivit pentru orice spatiu, fie el clasic, modern sau conservator.
Produsele din zambil de ap i iarb de mare sunt potrivite pentru orice tip de interior, dandu-
i acestuia o not exotic i totodat natural.
Mobilierul tradiional chinezesc i indian poate umple un spaiu intr-o incapere
realizat in stil clasic sau modern. O caracteristic mai des intalnit in cadrul acestui tip de
mobilier este placarea cu decoratiuni de metal, element care confer mobilierului un aspect
medieval. Toate piesele de mobilier indian au fost realizate cu ajutorul lemnului
"Sheesham" (lemn indian) cunoscut sub numele de lemn de trandafir indian, avnd o textur
bogat i compact pentru a le da un aspect autentic, tradiional. Colectia ofera un aspect
tradiional indian, lemnul Sheesham
putand fi diponibil in diferite variante de finisaj. Accesoriile din fier forjat fac ca acest stil sa
fie

14
total diferit de alte piese de mobilier. Fiecare pies de mobilier este verificat i lucrat
manual, colorat, lcuit i apoi lustruit fin cu o cear natural de protecie.
Mobilierul de buctarie oferit in magazine este foarte diversificat din toate punctele
de vedere. Din punct de vedere al preului Mobexpert ofera atat mobilier realizat din PAL sau
MDF de diferite grosimi acesta fiind disponibil pentru orice clas de client, dar i mobilier
realizat din lemn masiv sau furnir natural acestea fiind mai costisitoare ca i pre asta i pentru
c, costul de producie este mult mai ridicat. Majoritatea gamelor de bucatarii prezente in
magazine sunt disponibile in mai multe culori pentru a fi pe placul oricarui client. Printre
nuanele de culori prezente enumeram: wenge, nuc, cire, crem, stejar, alb, rosu. Unele
game de buctarii au disponibile i corpuri de inalime mic, acestea putand fii folosite in
spaiile deschise precum la buctarii-living. Poate cel mai important aspect al bucatariilor
este stilul in care acestea sunt realizate, iar in magazinele Mobexpert mobilierul este realizat
in stilurile: clasic, modern, urban, tranziional. Pe lang mobilierul pentru buctarii
magazinul pune la dispoziia clienilor i aparatura.
Mobilierul tapiat precum canapelele i paturile reprezint un element important
in colecia Mobexpert. Aceasta ofer atat modele modern/contemporane, dar i clasice cu
acoperiri de o bun calitate de piele dar i ecopiele sau stofa. Materialele folosite in
construcia unei canapele ajut la crearea unui grad sporit de confort i estetic, ceea ce
determin i fiabilitatea produsului. Toate materialele folosite la construirea structurii
canapelei (cherestea din lemn masiv, panouri din PAL, panouri din lemn stratificat, placaj i
carton) garanteaz soliditatea i rigiditatea canapelelor, fiind testate in laborator. Alegerea
lemnului i a materialelor folosite la construirea structurilor sunt in concordana cu
reglementarile internaionale privind coninutul chimic i conditiile de mediu.
Tapetul este decoraiunea care transforma cel mai mult aspectul unei camere.
Acesta personalizeaz camera, ii ofer intimitate i armonie. Se potriveste oricarui stil in
funcie de materiale si modele alese (dungi, flori, frunze, modele geometrice, suprafee
puternic texturate). Durata medie de via este de 15 ani. Este o soluie simpl, rapid i mai
puin costisitoare pentru amenajarea spaiului dorit, oferind totodat personalitate i stil.
Tapetul creeaz teme, scoate in eviden culorile si modelele preferate. Are calitatea de a
pune in valoare o incpere i de a corecta defectele de construcie. Se poate aplica pe
orice fel de suport, chiar i pe ui sau geamuri, este uor de intreinut, se schimb cu
uurina. Tapetul este format din dou straturi paralele, suportul de tapet i materialul cu
care avem contact vizual care poate fi hartie, vinil, fibre naturale etc.

15
 Colecia de covoare din magazine propune stiluri elegante sau tradiionale, viu
colorate sau in culori calde, pufoase sau tunse scurt. Exist doua tipuri de materiale din care
sunt fabricate covoarele: naturale precum lana sau matase i sintetice precum
polipropilena sau acryl. Principalul atuu al covoarelor fabricate din materiale naturale este
c acestea sunt fabricate manual cu un pistol de esut cu un singur ac, ceea ce le ofera
durabilitate in timp. De asemenea acestea sunt non-toxice si non-alergice astfel nu reprezinta
un mediu propice pentru dezvoltarea bacteriilor. Covoarele din fibre artificiale au avantajul de
a fi mai puin pretenioase decat cele din materiale naturale i totodata sunt mai avantajoase
ca pre. Sunt perfecte pentru spaiile in care se circula mai des pentru c fac bine faa traficului
la care sunt supuse.
Colecia de corpuri de iluminat din Mobexpert este gandit pentru a lumina o
intreag incpere: camere i unghere, birouri i tablouri, coluri i cotloane ale casei.
Lmpile pot fi fabricate dintr-o varietate mare de materiale. Aceste materiale contribuie in
mod direct atat la stilul produsului cat i la funcionalitatea lui. Astfel candelabrele, de la cele
mai simple din ino x i fier forjat pana la cele cu cristale, pot aduce intr-un spaiu
rafinamentul, elegana dar i rigoarea i armonia unui stil clasic. In acelai timp combinaiile
dintre metal i sticla sau lemn, culorile tari- orange, rosu, verde, alturi de alb i negru
pot intregi o atmosfer in stil contemporan, cu deschidere spre urban. Tipul abajurului
joac un rol foarte important in modul de utilizare al lampii respective. De exemplu, un abajur
opac va face ca lampa respectiv s nu emit o lumin puternic, pentru un iluminat
general, funcional, dar poate s dea o lumin discret pentru a crea o ambian intim,
romantic. Ca i materiale folosite pentru baza unui corp de iluminat enumerm: lemnul,
metalul, ceramica, sticla dar i combinaii ale acestor materiale. Pentru abajururi se
utilizeaza: materiale textile, sticl, metal sau hartie.
In ceea ce privete saltelele cel mai important aspect este confortul pe care acestea
il ofer. In magazinele Mobexpert fiecare saltea poate fi testat i combinat cu perne sau
pilote.
Producatorii de saltele utilizeaz din ce in ce mai mult materiale cu caliti
speciale. Unele dintre opiuni ar fi: antipraf, antiacarieni, antialergic, antibacterian,
antifungic, antimicrobian, antistatic, rezistent la ap, rezistent la pete, foarte absorbant,
rezistent la foc, etc. Exist chiar i unele materiale cu uleiuri de aromoterapie (parfum de
lavand, lamaie, trandafir etc).

16
 O saltea cu un strat subire de material de umplutur va fi mai ferm, iar o saltea
cu multiple straturi va fi mai elastic i mai confortabil. De aceea toate saltelele din
colecia Mobexpert sunt matlasate utilizand masini cu ace multiple. Modul in care se
realizeaz custura asigur fixarea uniform a diverselor straturi de confort. Materialele
folosite la matlasare sunt: spuma (poliuretan sau spuma cu memorie), mixt de fibre,
bumbac, lan, poliester, mase, camir, alte fibre naturale etc, fiecare material avand funcii
specifice. In ultimii ani saltelele din spuma cu memorie au avut o cretere semnificativ pe
pia de saltele din Romania. Acestea sunt produse din poliuretan de inalt densitate cu o
structur celular diferit de cea a altor spume, ceea ce reduce elasticitatea i timpul de
revenire la forma iniial a acesteia.
Colecia de vesel i produse pentru servit mas este foarte vast. Exist un numar
mare de producatori, o mare selecie de modele, o mulime de piese pentru fiecare model i o
palet larg de materiale din care acestea sunt confecionate. Diferenele dintre materiale sunt
rezultate din compoziia de lut i de temperatur variat de ardere a articolelor. In general, cu
cat este mai dens lutul si cu cat este mai mare temperatura de ardere, cu atat mai durabil
devine vesela. Exista patru categorii de materiale: ceramic, piatr, porelan i porelan fin.

2.3 Prezentarea resurselor materiale si umane

Numrul de angajai - anual se inregistreaza o cretere de relativ 40-50 muncitori in

fabrici i 20-40 de salariai antrenai n activitatea de comercializare a mrfii si servicii. Pe
lng tendina observat de majorarea cantitativ a resurselor umane, compania pledeaz
pentru dezvoltarea calitativ a cadrelor, n aa fel organiznd cursuri de afaceri, n domeniul
economic, comercial, managerial, sociologic, de design etc. Cadrele ce dein posturi
administrative n cadrul ntreprinderii, cu o careva repetabilitate n timp susin teste la teoria
economic i comerciala ce in de aptitudinea profesional, ce implic obligativitatea de
specializare continu a managerilor de toate nivelurile. Politica strategic a ntreprinderii ce
ine de resursele umane are drept fundament angajarea pe via;

17
 Firma este alctuit din 2 sisteme de baz, fiecare sistem la rndul su defalcnduse
n
secii. Toat structura acesteia se prezint sub forma unui organism viu care permanent se afl
n schimbare, avnd drept promotor raionamentul economic.
Cele doua sisteme de baza sunt Front office servicii pentru clieni i Back-office
servicii suport.
Ambele sisteme de baz sunt strans legate unul de cellalt pentru c este nevoie
de aportul intreg personalului pentru a satisface nevoile clienilor, de aceea aceasta structur
este redat pe un plan drept.
Persoanele din front office tin legatura direct cu clienii, iar cele din back office ajut
la coordonarea i administrarea relaiei cu acetia.
Primul compartiment de baz, front office este compus din 8 secii printre care
enumerm 6 raioane, caseria i serviciul de relaii cu clienii.
Fiecare dintre cele 6 raioane este compus dintr-un ef de raion i asistentul sau la care
se adauga consilierii de vanzari al cror numar variaz in funcie de dimensiunea raionului.
eful de raion se ocupa cu verificarea comenzilor pentru clieni, de verificarea raionului,
inventarierea produselor, pregtirea i verificarea consilierilor de vanzari, tiprirea de
preuri. Asistentul are in vedere toate aceste sarcini in lipsa efului de raion dar sunt implicai i
in
procesul de vanzare.
Consilierii de vanzri se ocup cu consultana clienilor, aranjarea raioanelor,
etichetarea mrfii. Cele 6 raioane sunt: mobilier general (living, dining, dormitor, dressing),
mic mobilier (canapele, mobilier de outdoor, taburei, cuiere, pantofare), decoraiuni (covoare,
perdele, lmpi, accesorii pentru pat, accesorii pentru mas, vaze, tablouri etc.), mobilier
office (birouri i accesorii pentru birou, scaune), mobilier special (buctrii i aparatura
pentru acestea), vanzri directe (munc de teren).
Caseria are la baz un coordonator casier i casierul pentru recepia clienilor.
Serviciul de relaii cu clienii este compus din consilierii de rate i fidelizare, i de
personalul cu inalt calificare care se ocup cu managementul relaiei cu clienii.
Compartimentul de servicii pentru clieni este compus din 6 secii.

18
 Service-ul este compus din ef service i tehnicieni. Acetia se ocupa de probleme
aprute in urma defeciunilor produselor.
Secia de montaj este imprtita in montaj special i montaj mobilier care cuprind ef
de echip, montator specialist, montator, ofer montator.
Livrrile se fac prin intermediul dispecerilor de livrri care formeaz echipele
de montatori i traseele zilnice pentru fiecare livrare in parte. Ei se ocupa i cu
administrarea vehiculelor cu care se fac livrarile.
Exista doua depozite, de mobilier i decoraiuni fiecare avand un gestionar ef,
ajutor gestionar i manipulani. Acestia se ocupa cu recepia marfii, etichetarea produselor cu
coduri de bar cat i cu scoaterea produselor in raioanele magazinelor. Pentru orice amenajare a
unui spaiu in favoarea clientului cat i pentru magazin este pus la dispoziie un arhitect.
Intreg procesul de vanzare i relaii cu clienii este condus de directorul de magazin.
Al doilea compartiment de baz, back office servicii suport asigur o mai
bun organizare a forei de vanzare pentru personalul angajat in contactul cu clientul.
Back office-ul este compus din 7 secii.
Departamentul de aprovizionare este format din directorul de aprovizionare i
asistenii si. Acestia asigur atat prezena produselor in raioanele magazinelor, de analiza
stocurilor, comandarea noilor game de produse i a produselor comandate de catre
clienii reelei Mobexpert.
Contabilitatea magazinelor este asigurat de contabilul de magazin care se ocupa
cu soldul clienilor, reglarile de conturi. Referentul este persoana care se ocup cu
salariile angajailor, plile facturilor de consumabile pentru magazine. Contabilii de gestiune
se ocup cu introducerea facturilor, nirurilor, stornarea produselor, reglaje de produse etc.
Resursele umane sunt conduse de un specialist care are in vedere atat angajarea
si intervievarea personalului, evaluarea personalului din magazin la o anumit perioada de timp
cat i cu training-uri. Specialistul se mai ocupa i de pontaj, cereri, invoiri etc.
Secia de logistic este condus de un director de logistic acesta fiind ajutat de echipa sa.
Principalul obiectiv al acesteia este acela de a aduce produsele comandate de clienii in
termenul
solicitat de acestia cat i de toate transporturile necesare in reea.

19
 Personalul IT&C se ocup de intreinerea i buna funcionare a tuturor calculatoarelor
i sistemelor aferente din magazin.
Incadrarea in standardele de amenajare a magazinului o face directorul de
merchandising impreun cu asistentul su. Acetia au ca ajutor in magazin o echip de
montatori. Personalul de intreinere are in vedere curaenia din interiorul i exteriorul
magazinului.
Intreg magazinul este condus de directorul general care se poate implica atat in front
cat i in back office.

2.4. Piata firmei

2.4.1. Produse oferite

Firma produce scaune, canapele, mobilier de cas i mobilier de birou. Cea mai variat
gam este cea de mobilier de cas. n prezent firma produce peste 30 de modele de dormitoare
pentru piaa intern i pentru cea extern. Preurile variaz n funcie de calitate i model. n
principal produsele oferite nu se adreseaz unui segment de pia bine definit, gama de mobilier
fiind foarte variat. Magazinele Mobexpert sunt printre puinele magazine din ara noastr une se
pot gsi modele pentru toate preferinele.

2.4.2. Resurse materiale i furnizori

Mobexpert. folosete o varietate de resurse materiale procurate att de pe piaa intern ct

i de pe piaa extern. Cele mai importante materii prime directe sunt:

-scheletele din lemn pentru scaune procurate de pe piaa intern n principal de la Anlar
Prod;

-structuri metalice pentru scaune procurate in special de pe piaa intern de la Maril

Internaional;

-prefabricate pentru canapele achiziionate n special de la Medax Plant i Maria

Design;

20
 -pal achiziionat de la furnizorul intern Kronopan;

-alte componente metalice pentru scaune achiziionate de la Metalco i Feromex pe

piaa intern i de la Diwar i Geron Italia i de la Nowy Style Polonia de pe piaa extern;

-piele pentru canapele i fotolii importate de la furnizorii externi din Frana i Italia
(Duma);

-stof pentru canapele asigurat de Arta Prodex SRL, Vizitex SA etc.

Mobexpert folosete i multe resurse secundare cum ar fi:

-energia electric furnizat de Electrica SA;

-energia termic furnizat de Distrigaz SA;

-combustibili furnizai de Mol Romania, Petrom, etc;

-apa furnizat de Compania Apa RA

etc.

Mobexpert are contracte ncheiate cu toi aceti furnizori de materii prime i ncearc s
menin relaii cordiale cu acetia. Cheia relaiilor cu furnizorii o prezint seriozitatea i
promptitudinea.

2.4.3. Clienii

Mobexpert are o gam foarte variat de clieni, n funcie de fiecare gam de mobilier.
Mobilierul de cas este cumprat n special de persoanele fizice direct din fabric, sau de la
distribuitorii autorizai, dar i de marile companii hoteliere. Mobilierul de birou este produs n
special pentru export, 40% din acesta fiind vndut anul trecut n Republica Moldova, iar 20% in
Olanda i Belgia. Mobilierul de birou este apreciat i de clienii din interiorul rii cum ar fi
prestigioase societi bancare i alte firme care intermediaz afaceri cu mobil.

Principalul atuu al grupului de firme Mobexpert este reeaua de distribuie, care face
posibil prezena mobilierului firmei n principalele orae din ar .

21
Figura 1.2 Reeaua de distribuie a grupului de firme

2.4.4. Principalii concureni

Mobexpert poate fi considerat lider n domeniu datorit varietii produselor pe care le

ofer. Pe piaa romneasc sunt puini concureni care se pot compara cu aceast firm. Pe piaa
mobilierului scump, care se adreseaz celor cu venituri mari, principalul concurent este
Adorama. Pe piaa mobilierului de birou, principalii concureni sunt Neoset, Vilamob, Silvarom,
iar pe piaa mobilierului de cas, concurenii sunt Elvilla i Vilamob.

22
2.5. Politica comerciala a firmei

Activitatea firmelor se desfoar dup o politic prestabilit. Astfel, Mobexpert Prod este firma
care produce mobilierul de birou i cel de cas. Class Mob i Las Romania import/vnd produsele
importate ctre firmele grupului din diferite zone ale rii. Mobexpert Group vinde cea mai mare parte a
mobilei n magazine specializate n Bucureti. Prin aplicarea unei politici comerciale inteligente fiecare
firm aduce profit grupului.

Politica comercial a Mobexpert este direcionat pe trei direcii comerciale: Mobexpert Gallery,
Mobexpert Class i Mobexpert Office.

MOBEXPERT GALLERY - magazine de mare suprafa pentru mobilierul de cas. Specializate

iniial n fabricarea de mobilier de birou, seciile de producie completate in 1996 prin achiziionarea
celor 2 fabrici Samus Mex Dej si Ilefor Trgu Mure, au avut ntotdeauna aspiratia de a-i completa
vnzrile la export cu satisfacerea cerinelor cumpartorilor din Romnia i pentru mobilier de cas.
Trecerea mobilei prin verigi intermediare ca: agent de distributie, angrosist, detailist cu magazin, duce
invariabil la preturi sporite. Statistica spune ca pentru mobilierul romanesc pretul la poarta fabricii
reprezinta 40-60% din pretul de magazin. Nu este de mirare ca mobila de calitate devine un produs de
lux.

Necesitatea unei reele proprii de desfacere, n care apropierea fa de cumprtor prin preurile
de fabric practicate s fie o politic obligatorie, a fost pasul logic de urmat. Aa a aparut conceptul
Mobexpert Gallery - magazine de mare suprafa.

Conceptul Mobexpert Gallery a eliminat cheltuielile inutile, iar avantajele aduse prin investiiile
n utilaje performante i sisteme moderne de proiectare pot ajunge la clieni nedistorsionate de adaosul
comercial.

Consecveni principiului conform cruia numai cei putemici pot reduce preurile fr s reduc
din calitate, designerii si inginerii de la Mobexpert au creat in ultimii ani produse din ce in ce mai
adaptate cererii dar si veniturilor din Romania.

In magazinele de mare suprafata Mobexpert Gallery i gsesc locul, pe lng produse fabricate
pentru export sau special gndite pentru piaa romneasc multe alte piese de mobilier realizate de mari
producatori ai Europei, toate acestea fiind produse de calitate inalta si preuri competitive.

23
 Pe lng mobilier, magazinele Mobexpert Gallery au optat s comercializeze i complemente de
mobilier ca: lenjerie, perde1e, prosoape, covoare, electrocasnice.

Pe langa Mobexpert Gallery, Mobexpert a alocat magazine proprii si altor 2 concepte:

Mobexpert Class si Mobexpert Office Center.

MOBEXPERT CLASS reprezint colecia de mobilier de prestigiu fabricat de cei mai mari
productori ai lumii. Mobexpert, valorificandu-i experiena in producie i comercializare, a identificat,
a ales si a adus in Romania cei mai renumii productori: Natuzzi - liderul mondial al canapelelor de
piele; Scavolini - liderul european al mobilierului de buctrie; si Europeo - liderul italian al
mobilierului de dormitor si living. Clientul Mobexpert Class este acela pentru care linia exclusiv,
noutatea i originalitatea modelelor, preiozitatea materia1e1or, adaugate la renumele oferit de marca,
sunt argumente care vin naintea preului i care l justific n ntregime. Mobexpert Class a creat pentru
comercializarea acestui tip de mobilier un cadru pe msur: magazine specializate, elegante, servicii de
o calitate desavarsita ce justifica renumele: MOBEXPERT - EXPERTUL TU N MOBILIER.

MOBEXPERT OFFICE CENTER este oferta de mobilier de birou, prima realizare Mobexpert.
Inceput in 1993, comercializarea mobilierului de birou a reprezentat primul succes. Reeaua Mobexpert
Office Center a ajutat firma Mobexpert s se impun ca numarul 1 att in producia ct i n distribuia
de mobilier de birou. Coleciilor produse n fabricile din ara li s-au alturat produsele celor mai mari
fabrici de mobila i scaune de birou din Europa. Pn in anul 2002, magazinele Mobexpert Office
Center vor fi prezente n toate reedinele de jude din tar. mpreun, toate cele 3 concepte formeaz
oferta Mobexpert, devenit complet i demn de sloganul: EXPERTUL TU N MOBILIER.

Mobexpert ofer un pachet de servicii clienilor si, servicii care constau n: consultant n
amenajarea spaiului, transport si livrare gratuite, montaj i service post vnzare.

Mobexpert are o reea de magazine proprii n marile orae, astfel:

Bucureti (3), Timioara, Constana, Arad, Braov, Dej, Trgu Mure, Cluj, Baia Mare. Pe lng
acestea, Mobexpert distribuie mobilier in aproape toate oraele rii printr-o reea specializat de dealeri.

Principalii clieni ai Mobexpert sunt: Banca Bucuresti, Banc Post, Societe Generale, C.E.C.,
B.N.R., Music Center Bucharest, B.C.R., B.R.D., Mobifon, A&A Development (PRO TV).

24
 Datorit dezvoltrii benefice a grupului de firme Mobexpert, s-a hotart investirea a peste
900.000 USD n marketing, promovare i publicitate. Grupul a investit in dezvoltarea compartimentului
de marketing n utilaje performante si spaii.

De asemenea grupul de firme inveteste in specializarea personalului ce se ocupa cu vnzarea

produselor, prin studii de specializare, marketing, afaceri. Conducerea este interesat n motivarea
personalului care contribuie direct la vnzarea produselor firmei i care intr n contact cu clientul, i
care trebuie s cunoasc n cele mai mici detalii marfa pe care o vinde ct i ce doreste clientul. Din
magazinele Mobexpert clientul trebuie ntotdeauna s plece mulumit de ceea ce cumpar i de serviciile
pe care firma le ofer.

n prezent MOBEXPERT este liderul produciei de mobilier din Romnia, firma cea mai
dinamic i sigur ale carei produse sunt destinate nc de la conceperea lor diverselor categorii de
clienti.

25
 CAPITOLUL 3.

ANALIZA DIAGNOSTIC A ACTIVITII FIRMEI MOBEXPERT

n cadrul societii comericiale Mobexpert Prod S.A. se pot evidenia urmtoarele aspecte cu
privire la subsistemul metodologic:

-sunt utilizate parial i incomplet o serie de sisteme de management dintre care pot fi enumerate:
managementul prin obiective, regsit sub forma unor liste de obiective; managementul prin bugete, care
apare sub forma unor bugete de venituri i cheltuieli care sunt realizate i urmrite periodic;
managementul participativ, exercitat la nivelul celor dou organisme participative de management
Adunarea general a acionarilor i Consiliul de administraie.

-metode i tehnici de management utilizate cu precdere diagnosticarea, regsit sub forma unor
analize periodice, care sunt puse la dispoziia managementului de nivel superior sub forma raportului de
gestiune al Consiliului de administraie, ce nsoete bilanul contabil; edinta, metod larg rspndit,
nu numai la nivelul celor dou organisme participative de management ci i la alte ealoane
organizatorice sub forma unor edinte tehnico-operative care se realizeaz numai n condiii de
necesitate; delegarea, utilizat pentru a delega anleiite sarcini, competene i responsabiliti unor
subordonai; metode de control asupra derulrii activitilor conduse.

Analiza tipologiei instrleientarului managerial folosit, mai ales a elementelor metodologice pe

care se bazeaz utilizarea sa relev cteva aspecte dup cum urmeaz:

-din punct de vedere cantitativ, numrul de metode i tehnici de management la care se apeleaz
cotidian este foarte redus, detandu-se, ca intensitate a manifestrii i utilizrii n practica managerial,
metodele edinei, delegrii, diagnosticrii, i lista de obiective, n sensul c fiecare interval de timp se
caracterizeaz prin contrurarea i dimensionarea unui sitem de indicatori economico-financiari, ce pot fi
abordai ca obiective. Lor li se adaug metoda pe comenzi abordat cu prioritate ca metod de calculaie
a costurilor, fiind centrat pe determinarea costurilor pe articole de calculaie dup tiparul deja cunoscut,
respectiv:

-cheltuielile directe sunt evideniate, pe total producie i pe produs, n funcie de prevederile

tehnologice norme de timp, norme de consum, normative etc. date de documentaia tehnologic i
26
constructiv a fiecrui produs n parte. Ele se refer la cheltuielile cu materii prime, materiale directe i
cheltuielile cu manopera direct;

-cheltuielile indirecte cuprind cheltuielile comune ale seciilor i cheltuielile generale ale
ntreprinderii, repartizate pe produs n funcie de diverse criterii. Ca un element extrem de important
pentru calitatea costurilor l constituie evidenierea unor categorii de cheltuieli nemijlocit pe
subdiviziuni organizatorice, situaie ce faciliteaz i calculaia costurilor unitare

Alturi de aceasta se apeleaz i la alte metode i tehnici manageriale, chiar dac metodologic
mai sunt nc numeroase aspecte de pus la punct. Ne referim la diagnosticare, regsit, n variant
simplificat, n analizele economico financiare realizate la solicitarea directorului general, directorului
executiv, sau Consiliului de administraie, la delegarea folosit curent de managerii situai pe diverse
niveluri ierarhice, la edina operaionalizat prin intermediul unor tipuri diverse edine de informare,
decizionale sau eterogene.

Lor li se adaug unele elemente ale managementului prin obiective i prin bugete regsite prin
prisma unor obiective derivate din programul de producie sau prin intermediul bugetului de venituri i
cheltuieli elaborat la nivel de ntreprindere.

Nu se poate afirma ns c acestea satisfac exigenele unui management cu adevrat tiinific:

caracterul empiric este, din acest punct de vedere, predominant n derularea proceselor de management
i a fiecrei funcii n parte la ealoanele medii i inferior. Concluzia este ntrit i de faptul c nu se
utilizeaz nici metode i tehnici decizionale evoluate centrate pe un instrleientar matematic
corespunztor;

-o a doua constatare se refer a faptul c nici una din metodele sau tehnicile utilizate nu respect
un scenariu metodologic recomandat de tiina managementului, structurat n etape i faze, fiecare dintre
ele de un coninut specific. Evident, acest lucru diminueaz sensibil efectele pe care le genereaz
operaionalitatea instrleientarului managerial la care am fcut referire.

Cauzele care provoac manifestarea acestei situaii cuprind:

-cauze cu caracter obiectiv, de natur contextul, exogene firmei concretizate n instabilitatea

mediului ambiant, lipsa unei strategii clare n domeniu, multiplele presiuni la care sunt supui
managerii, precum i criza economic, financiar i parial managerial care se manifest n economie;

27
 -cauze de natur subiectiv, ce in de ntreprindere i subsistemele sale, de manageri i
executani; n categoria acestora se nscriu tendina de pasre, pe verticala sistemului de conducere, a
rezolvrii unor probleme, mentalitatea conform creia rezolvarea unei probleme necesit apelarea unui
conductor de nivel superior, insuficienta utilizare a instrleientarului managerial evoluat, lipsa unei
ordini de prioriti n abordarea decizional i acional a celor mai importante probleme cu care se
confrunt unitatea. Lor li se adaug anleiite situaii, competena profesional i, mai ales, managerial
insuficient a unor persoane, titulare ale unor posturi de conducere.

De altfel i din investigarea managerilor i executanilor a rezultat c foarte muli dintre

conductori nu cunosc elementele teoretice i metodologico-aplicative pe care le presupun sistemele,
metodele i tehnicile manageriale evoluate, specifice economiei de pia (managementul prin obiective,
managementul prin bugete, managementul prin excepii, SCOP), metodele decizionale moderne
arborele decizional, ELECTRE, tabelul decizional etc., sau le cunosc doar parial, dovad i referirile
unor manageri la regsirea unor metode i tehnici de conducere n practica domeniilor conduse. Cnd
facem asemenea constatri avem n vedere faptul c nu poate fi vorba de utilizarea managementului prn
obiective atta timp ct nu exist la nivel de ntreprindere i subdiviziuni organizatorice, un sistem de
obiective, judicios, fundamentat; de asemenea, nu poate fi vorba de folosirea managementului prin
bugete, dac nu se contureaz, lanseaz, execut i urmresc bugete la nivel de societate comercial i
fiecare component structural a acesteia, tratat ca centru de gestiune. Nu trebuie confundat
managementul prin bugete cu bugetul de venituri i cheltuieli ce se ntocmete la nivel de ntreprindere,
managementul prin bugete fiind mult mai complex i avnd implicaii mult mai profunde pe plan
procesual i structural organizatoric.

Concluzia ce se poate desprinde din analiza acestui subsistem este c, la nivel de societate se
poate observa o lips de preocupare privind implementarea treptat a unor metode , tehnici si sisteme de
management fapt care duce la o scdere a eficienei aplicrii unui management performant.

28
 [Link] VIABILITAII ECONOMICE

Pentru a realiza o analiz eficient trebuie s inem cont de principalii indicatori bilanieri
calculai pentru trei perioade calendaristice (anul 2014, 2015, 2016). Sursa acestor indicatori sunt
bilanurile contabile realizate n anii 2014, 2015, 2016. Pentru calculul acestor indicatori s-au folosit
date comparabile, considernd rata inflaiei 45% pentru anul 2015 i 40% pentru anul 2016
Situaia principalilor indicatori economici este prezentat n tabelul 3.1.

Situaia principalilor indicatori economici

Tabelul 3.1
Nr. Indicator 2014 2015 2016
crt.
1 Cifra de afaceri ( lei) 286,240,612 310,418,978 312,618,327
2 Producia marfa fabricat ( lei) 264,621,471 288,171,410 255,758,021
3 Numr salariai (pers.) 370 333 320
4 Productivitatea muncii ( lei/sal) 773,623 932,189 976,932
5 Fond salarii ( lei) 11,699,323 12,330,966 12,053,470
6 Salariul mediu (lei/sal) 2,635 3,086 3,139
7 Mijloace fixe (lei) 27,931,279 17,734,008 21,971,054
8 Active circulante (lei) 58,191,609 94,968,379 48,891,323
9 Stocuri (mii lei) total 39,273,583 60,078,871 32,061,747
din care:
9.1 Materii prime, materiale 27,392,261 46,211,132 12,355,071
9.2 Producie n curs de fabricaie 2,971,490 4,944,696 1,422,195
(neterminat)
9.3 Produse finite 8,909,832 8,923,043 18,284,481
10 Facturi nencasate (lei) 11,055,852 18,508,761 10,193,162
11 Profit brut 78,909,266 47,887,802 56,062,644
12 Cheltuieli totale 214,122,023 300,912,039 385,272,516
13 Capital social (lei) 420,240 420,240 420,240
14 Capitaluri proprii (lei) 694,770 1,779,648 2,777,517
15 Capital permanent (lei) 124,562,268 174,929,336 72,688,720
16 Numr aciuni 175,100 175,100 175,100
17 Datorii totale (lei) 123,867,498 173,149,688 69,911,203
din care:
17.1 Datorii pe termen scurt 123,867,498 173,149,688 69,911,203
18 Rata rentabilitii costurilor (%) 36.85 15.91 14.55
Nr. Indicator 2014 2015 2016
29
 crt.
19 Rata rentabilitii activelor totale 91.62 42.49 79.11
(%)
20 Rata rentabilitii comerciale 27.57 15.43 17.93
(veniturilor) (%)
21 Rata rentabilitii economice 63.35 27.38 77.13

3.1.1 Analiza productivitii muncii:

Unul dintre cei mai importani indicatori de eficien este productivitatea muncii. Acest indicator
necesit o analiz nuanat, date fiind complexitatea sa, factorii ce o influeneaz, implicaiile deosebite
asupra strii i dinamicii economice a ntreprinderii. Dac se ia n considerare formula clasic a
productivitii muncii, resprectiv raportul dintre cifra de afaceri i numrul de salariai, pot fi identificai
diveri factori ce concur la modificarea nivelului acesteia.

Ca Mf Mfa Qf Ca
W * * *
Ns Ns Mf Mfa Qf (3.1)
unde:
Ca cifra de afaceri
Mf mijloace fixe total
Ns numr de salariai
Mfa mijloace fixe active
Qf producia marf
Mf/Ns gradul de nzestrare tehnic a muncii
Mf mijloace fixe, total, din care Mfa mijloace fixe active
Mfa/Mf raportul dintre mijloace fixe active i total mijloace fixe
Qf/Mfa randamentul mijloacelor fixe active (producia marf obinut la 1 leu mijloace fixe
active)
Ca/Qf gradul de valorificare (de vnzare a produciei fabricate)
Se observ c n cazul nostru productivitatea muncii are o evoluie ascendent n prima perioad
analizat ceea ce este benefic pentru performanele firmei. Pentru a analiza ce factori au contribuit la
aceast evoluie ne putem folosi de tabelul 3.2:

Situaia principalilor indicatori economici

30
 Tabelul 3.2
Nr. Indicator 2014 2015 2016
crt.
1 Cifra de afaceri (lei) 286,240,612 310,418,978 312,618,327
2 Numr salariai (pers.) 370 333 320
3 Mijloace fixe ( lei) 27,931,279 17,734,008 21,971,054
4 Mijloace fixe active ( lei) 22,375,920 13,520,650 18,730,520
2 Producia marfa fabricat ( lei) 264,621,471 288,171,410 255,758,021
6 Gradul de nzestrare tehnic a 75,489,943 53,255,279 68,659,544
muncii (lei/sal)
7 Raportul mijloace fixe active/ 0.801 0.762 0.853
Mijloace fixe
8 Randamentul mijloacelor fixe active 11.826 21.313 13.655
9 Gradul de valorificare a produciei 1.082 1.077 1.222
10 Productivitatea muncii (lei/sal) 773,623,276 932,189,123 976,932,272

Productivitatea muncii crete n anul 2015 fa de anul 2014 cu 158,565,847.45 LEI/sal. Aceast
cretere se datoreaz:

Modificrii gradului de nzestrare tehnic a muncii

Mf Mf 1 Mf 0 Mfa0 Qf 0 Ca 0
* * *
Ns Ns1 Ns 0 Mf 0 Mfa 0 Qf 0 (3.2)
Modificrii raportului dintre mijloacele fixe active i mijloacele fixe
Mfa Mf 1 Mfa1 Mfa 0 Qf 0 Ca 0
* * *
Mf Ns1 Mf 1 Mf 0 Mfa0 Qf 0 (3.3)
Modificrii randamentului activelor fixe
Qf Mf 1 Mfa1 Qf 1 Qf 0 Ca 0
* *
Mf Ns1 Mf 1 Mfa1 Mfa0 Qf 0 (3.4)
Modificrii gradului de valorificare a produciei fabricate
Mf 1 Mfa1 Qf 1 Ca1 Ca 0
* * *
Ns1 Mf 1 Mfa1 Qf 1 Qf 0

(2.5)
Efectund calculele observm c singurul factor care a avut o influen pozitiv asupra
productivitii muncii este modificarea randamentului activelor fixe care a avut o contribuie de
416,677,623 lei. Restul factorilor au avut o influen negativ astfel: gradul de nzestrare tehnic a

31
muncii a sczut n anul 2015 fa de anul 2014, i deci are o contribuie negativ la creterea
productivitii muncii (-227,861,525 lei); la fel i ceilali doi factori care au avut o evoluie nefavorabila
n anul 2015 fa de anul 2016 (evoluia raportului dintre mijloacele fixe active si mijloacele fixe totale
are o contribuie negativ de -26,359,666 lei, iar modificarea gradului de valorificare a produciei
fabricate are o contribuie negativ de -3,890,584 lei).
O astfel de situaie se datoreaz modificrilor lente din cadrul activelor fixe, creterii valorii
produciei marf fabricate, implicit a cifrei de afaceri, i datorit modificrii preurilor (inflaiei).
n anul 2016, fa de anul 2015, aceast situaie se inverseaz, productivitatea muncii avnd o
cretere de 44,743,149 lei/sal datorit celorlali factori, randamentul mijloacelor fixe avnd o influen
negativ. Se observ din nou c influena hotrtoare a avut-o modificarea randamentului mijloacelor
fixe (-482,901,764 lei).
Un alt element de evideniere a eficienei utilizrii resurselor umane i n general a eficienei
firmei, l reprezint maniera de respectare a unor corelaii ntre principalele obiective i rezultatele
obinute din realizarea lor. Dou dintre acestea sunt de ordin cantitativ i se refer la raporturile dintre
dinamica unor indicatori cantitativi.
I Ca I Fs I Ns unde:

ICa = indicele cifrei de afaceri

IFs = indicele fondului de salarii
INs = indicele numrului de salariai
Cea de-a doua este una de ordin calitativ i exprim raporturile dintre doi importani indicatori
de eficien productivitatea muncii i salariul mediu.
I W I S unde:

IW = indicele productivitii muncii

IS = indicele salariului mediu
Dac abordm cele dou perechi de astfel de indicatori cu niveluri nregistrate n intervalul
2014-2015 i intervalul 2015-2016, situaia este:
ICa0 = 108.44% ICa1 = 100.71%
IFs0 = 105.4% IFs1 = 97.75%
INs0 = 90% INs1 = 96.10%
IW0 = 120.50% IW1 = 104.80%
IS0 = 117.11% IS1 = 101.72%

32
 Se poate constata c n ambele intervale luate n considerare corelaiile ntre indici sunt
respectate, dei se observ c dinamica indicilor este sczut n intervalul al doilea fa de primul
interval. Cifra de afacer a crescut mai repede n anul 2015 fa de anul 2014 dect n anul 2016 fa de
anul 2015. Se mai poate observa c diferena dintre aceti indici nu este foarte mare, indicele de cretere
a cifrei de afaceri nu depete foarte mult indicele fondului de salarii, care are o tendin descresctoare
n intervalul 2015-2016 i datorit scderii numrului de salariai. Sporul cifrei de afaceri s-a realizat
datorit creterii preurilor, a cantitilor vndute pe de o parte dar i datorit sporirii productivitii
muncii.

3.1.2 Analiza potenialului material

Analiza potenialului material implic abordarea celor dou categorii de active fixe i
circulante prin prisma volumului, structurii, dinamicii i eficienei lor.
Eficiena mijloacelor fixe poate fi determinat, n principal, prin indicatorii:
cifra de afaceri la 1000 lei mijloace fixe
profitul la 1000 lei mijloace fixe
Nivelul acestora n intervalul de timp analizat este:
Indicatori privind eficiena mijloacelor fixe

Tabelul 3.3
Nr. Indicator 2014 2015 2016
crt.
1 Cifra de afaceri la 1000 lei mijloace 10,248.03 17,504.16 14,228.64
fixe
2 Profitul la 1000 lei mijloace fixe 2,825.12 2,700.34 2,551.66

3.1.3 Analiza activelor circulante

Analiza activelor circulante se axeaz cu prioritate pe analiza stocurilor i eficienei utilizrii
acestora cu ajutorul unor indicatori specifici
n categoria stocurilor de active circulante se includ:
-stocuri de materii prime i materiale
33
 -stocuri de producie neterminat
-stocuri de produse finite
-solduri de facturi nencasate
Indicatorul principal de eficien a utizrii activelor circulante l reprezint viteza de rotaie,
exprimat prin:
coeficient (numr de rotaii) Nr
durata unei rotaii D

Indicatori prvind viteza de rotaie

Tabelul 3.4
Nr. Indicator 2014 2015 2016
crt.
1 Numr rotaii 4.92 3.27 6.39
2 Durata unei rotaii (zile) 73.19 110.14 56.30

Not: formulele folosite la aceste calcule au fost:

Ca
Nr
Ac (3.6)
360 360 Ac
D
Nr Ca (3.7)
3.1.4 Analiza cheltuielilor
Un barometru important al eficienei ntreprinderii, abordat prin prisma indicatorilor de eforturi,
l constituie costurile.
Cunoaterea exact a nivelului costurilor, a locurilor de formare a acestora, precum i a mrimii
lor n cazul concurenilor, reprezint o necesitate vital pentru managementul firmei. n mod generic,
costurile reprezint expresia tuturor consumurilor de resurse ocazionate de desfurarea unei activiti.
Ne oprim la cteva aspecte legate de dinamica unor categorii de cheltuieli. Dinamica diferit a
cheltuielilor poate fi efectul aciunii unui sistem complex de factori cum ar fi, modificarea tehnologiilor
de fabricaie, schimbarea surselor de aprovizionare, reducerea numrului de personal, modificarea

34
structurii de fabricaie etc. Comparativ cu dinamica cifrei de afaceri, dinamica cheltuielilor totale a
nregistrat valorile prezentate in tabelul 3.5.

Dinamica principalilor indicatori economici

Tabelul 3.5
Nr. Indicator 2014-2015 2015-2016
crt.
1 Dinamica cifrei de afaceri 108.45 100.71
2 Dinamica cheltuielilor totale 140.53 128.03
3 Dinamica cheltuielilor materiale 149.67 85.52
4 Dinamica cheltuielilor cu personalul 105.40 97.75
5 Dinamica profitului brut 60.69 117.07
6 Dinamica profitului net 46.47 117.82

Se poate observa c n prima perioad analizat, dei cifra de afaceri nregistreaz o cretere, de
asemenea si cheltuielile nregistreaz creteri chiar mai mari dect cifra de afaceri. De aceea se observ
o scdere a profitului brut n anul 2015 fa de anul 2014. Scderea drastic a profitului net se explic i
prin faptul c pn n anul 2015 firma a fost scutit de plata impozitului pe profit care n anul 2015 a
nregistrat o cot de 38% fa de anul 2016 cnd a nregistrat o cot de 25%. Putem spune deci c cifra
de afaceri a nregistrat o cretere destul de nesemnificativ datorat n principal creterii preurilor la
produsele vndute de firm deci datorit inflaiei. Eficiena firmei las de dorit n anul 2015. n anul
2016 se fac progrese fa de anul 2015. Au fost preocupri cu privire la scderea dinamicii cheltuielilor
i costurilor i cu privire la creterea profitabilitii firmei.
Pentru analiz prezint interes i rata de eficien a cheltuielilor sau rata medie a cheltuielilor,
determinat astfel:

Ch
Rch * 100
Ca (3.8)
Rch = cheltuielile la 1000 lei cifra de afaceri
Rch a nregistrat n cei trei ani ai perioadei analizate urmtoarele valori: R ch2014 = 748.05; Rch2015 =
969.37; Rch2016 = 1232.4
Se observ creterea cheltuielilor la 1000 lei cifr de afaceri, lucru ce poate fi explicat prin
creterea preurilor la materii prime, materiale for de munc etc. i prin scderea cantitativ a
vnzrilor firmei datorat n parte i scderii puterii de cumprare a populaiei i a firmelor autohtone. n
cazul nostru costurile au crescut mai repede dect cifra de afaceri.

35
 3.1.5 Analiza rentabilitii
Ratele de rentabilitate relev faptul c anul 2014 a fost un an benefic pentru firm situaia
deteriorndu-se pe parcurs. Dei afacerea este rentabil se poate observa c rentabilitatea ncepe s
scad. Totui firma i demonstreaz potenialul de viabilitate economic obinnd profit mai mare de
14% din cifra de afaceri. Dinamica negativ a ratelor rentabilitii poate influena negativ relaia cu
diferii stakeholderi ai ntreprinderii. Poate avea de suferit nivelul creditelor contractate de firm la
diferite bnci sau credibilitatea n faa diferiilor clieni sau furnizori. Aceasta poate afecta de asemenea
i obinerea de contracte avantajoase prin licitaii unde sunt luate n considerare rezultatele anterioare ale
firmelor participante.

3.1.6 Analiza patrimonial

Analiza patrimoniului societii comerciale necesit att analiza structurii acestuia ct i analiza
funcional a situaiei financiar-patrimoniale. Cel de-al doilea aspect are implicaii directe asupra
eficienei ntreprinderii.
Analiza funcional a situaiei financiar-patrimoniale, este centrat pe fondul de rulment (FR) i
pe necesarul de fond de rulment (NFR).
Fondul de rulment este partea din resursele financiare care asigur finanarea permanent a
activelor circulante. Acesta se formeaz din capitaluri proprii i mprleiuturi pe termen mediu i lung.
Fondul de rulment este rezultatul formulei:
FR = Capital permanent Active imobilizate (3.9)
Nevoia de fond de rulment sau necesarul financiar al exploatrii este diferena dintre banii
blocai pentru alctuirea stocurilor i formarea creanelor clienilor i asimilatelor acestora, pe de o
parte, i finanarea nglobat n datoriile neachitate furnizorilor i asimilatelor acestora, pe de alt parte.
Necesarul de fond de rulment se calculeaz astfel:
NFR = Stocuri + Creane Datorii pe termen scurt (3.10)

Indicatori privind analiza patrimonial

Tabelul 3.6
Nr. Indicator 2014 2015 2016
Crt. (mii lei) (mii lei) (mii lei)
1 Capital permanent 124,562,268 174,929,336 72,688,720

36
 2 Active imobilizate 66,227,756.00 79,865,041 23,704,157
3 Fondul de rulment 58,334,512 95,064,295 48,984,563
4 Necesarul de fond de rulment -73,538,063 -94,562,056 -27,656,294
5 Plus de fond de rulment 131,872,575 189,626,351 76,640,857

Necesarul de fond de rulment negativ poate fi determinat de o valoare adugat slab, existena
unui raport de fore favorabil spre furnizori i clieni i o rotaie accelerat a stocurilor. Valorile negative
ale necesarului de fond de rulment sunt ngrijortoare deoarece pot duce la dezechilibre de trezorerie.
De asemenea valorile negative ale NRF pot nsemna ndatorri pe termen scurt prea mari fa de
furnizori sau fa de ali parteneri de afaceri.
n legtur cu nivelul NFR se pot adopta mai multe strategii cum ar fi: stabilirea medie a
fondului de rulment n acoperirea necesarului financiar al exploatrii, iar pentru diferena n plus fa de
necesarul de vrf i diferena n minus fa de necesaru perioadei cu volumul de activitate cel mai redus
s se apeleze la credite de trezorerie i respectiv, s se deplaseze excedentul de lichiditi pe termen
scurt; stabilirea fondului de rulment la un nivel superior mediei necesarului financiar al exploatrii, ceea
ce nseamn o atitudine prudent a ntreprinderii, deoarece excedentul, care este un fel de rezerv, poate
fi utilizat la o eventual cretere a necesarului. Aceast strategie d natere d natere ns unor
lichiditi prea mari.
n cazul nostru necesarul de fond de rulment este negativ datorit valorii mari a activelor
imobilizate (efect al investiiilor a cror finanare nu este asigurat prin noi capitaluri permanente sau a
cror slei depete amortizarea normal). Reechilibrarea n asemenea situaii se poate realiza prin
sporirea capitalurilor permanente sau diminuarea activelor fixe. Sporirea capitalurilor permanente se
poate obine prin aporturi noi ale asociailor, recurgerea la mprleiuturi pe termen mediu i lung, punerea
n rezerv de beneficii (autofinanare) sau consolidarea mprleiuturilor pe termen scurt.
n cazul nostru necesarul de fond de rulment este negativ deoarece firma acord credite clienilor
prin stabilirea datelor scadente ale facturilor la perioade mai mari de 60 de zile.
n finalul analizei viabilitii economice trebuie s ne concentrm atenia asupra unor indicatori
ce privesc solvabilitatea i capacitatea de plat a ntreprinderii. Acestea evideniaz capacitatea prii
materiale a capitalului de a se transforma n bani. Indicatorii avui n vedere sunt cei din tabelul 3.7:

Indicatori privind solvabilitatea i lichiditatea

Tabelul 3.7.
Nr. Indicator 2014 2015 2016
Crt.
37
 1 Solvabilitatea general 100.56 101.03 103.97
2 ndatorarea pe termen scurt 99.05 95.16 94.59
3 Lichiditatea imediat 5.83 3.09 8.33

Solvabilitatea general este extrem de bun, la fel i ndatorarea pe termen scurt. Lichiditatea
imediat nregistreaz ns n primele dou perioade analizate niveluri ngrijortoare. Dar se observ n
anul 2016 firma se redreseaz din acest punct de vedere. Pentru a remedia acest caz firma trebuie s fie
foarte atent la cash flow-ul su i la planificarea eficient a disponibilitilor bneti.
Firma analizat prezint n general o situaie bun fiind profitabil. Trebuie luate n considerare
anleiite aspecte calitative deoarece pn n prezent s-a pus accentul pe partea cantitativ, eficiena firmei
lsnd de dorit.
Aceste aspecte ar putea fi mbuntite prin apelarea la firme de audit n domeniul financiar i
managerial pentru o mai bun gestiune a capitalurilor i activelor ntreprinderii.

3.2. ANALIZA VIABILITAII MANAGERIALE

3.2.1. Analiza subsistemului metodologic

n cadrul societii comericiale Mobexpert se pot evidenia urmtoarele aspecte cu privire la
subsistemul metodologic:
-sunt utilizate parial i incomplet o serie de sisteme de management dintre care pot fi enumerate:
managementul prin obiective, regsit sub forma unor liste de obiective; managementul prin bugete, care
apare sub forma unor bugete de venituri i cheltuieli care sunt realizate i urmrite periodic;
managementul participativ, exercitat la nivelul celor dou organisme participative de management
Adunarea general a acionarilor i Consiliul de administraie.
-metode i tehnici de management utilizate cu precdere diagnosticarea, regsit sub forma unor
analize periodice, care sunt puse la dispoziia managementului de nivel superior sub forma raportului de
gestiune al Consiliului de administraie, ce nsoete bilanul contabil; edinta, metod larg rspndit,
nu numai la nivelul celor dou organisme participative de management ci i la alte ealoane
organizatorice sub forma unor edinte tehnico-operative care se realizeaz numai n condiii de
necesitate; delegarea, utilizat pentru a delega anleiite sarcini, competene i responsabiliti unor
subordonai; metode de control asupra derulrii activitilor conduse.
Analiza tipologiei instrleientarului managerial folosit, mai ales a elementelor metodologice pe
care se bazeaz utilizarea sa relev cteva aspecte dup cum urmeaz:
38
 -din punct de vedere cantitativ, numrul de metode i tehnici de management la care se apeleaz
cotidian este foarte redus, detandu-se, ca intensitate a manifestrii i utilizrii n practica managerial,
metodele edinei, delegrii, diagnosticrii, i lista de obiective, n sensul c fiecare interval de timp se
caracterizeaz prin contrurarea i dimensionarea unui sitem de indicatori economico-financiari, ce pot fi
abordai ca obiective. Lor li se adaug metoda pe comenzi abordat cu prioritate ca metod de calculaie
a costurilor, fiind centrat pe determinarea costurilor pe articole de calculaie dup tiparul deja cunoscut,
respectiv:
-cheltuielile directe sunt evideniate, pe total producie i pe produs, n funcie de prevederile
tehnologice norme de timp, norme de consum, normative etc. date de documentaia tehnologic i
constructiv a fiecrui produs n parte. Ele se refer la cheltuielile cu materii prime, materiale directe i
cheltuielile cu manopera direct;
-cheltuielile indirecte cuprind cheltuielile comune ale seciilor i cheltuielile generale ale
ntreprinderii, repartizate pe produs n funcie de diverse criterii. Ca un element extrem de important
pentru calitatea costurilor l constituie evidenierea unor categorii de cheltuieli nemijlocit pe
subdiviziuni organizatorice, situaie ce faciliteaz i calculaia costurilor unitare
Alturi de aceasta se apeleaz i la alte metode i tehnici manageriale, chiar dac metodologic
mai sunt nc numeroase aspecte de pus la punct. Ne referim la diagnosticare, regsit, n variant
simplificat, n analizele economico financiare realizate la solicitarea directorului general, directorului
executiv, sau Consiliului de administraie, la delegarea folosit curent de managerii situai pe diverse
niveluri ierarhice, la edina operaionalizat prin intermediul unor tipuri diverse edine de informare,
decizionale sau eterogene.
Lor li se adaug unele elemente ale managementului prin obiective i prin bugete regsite prin
prisma unor obiective derivate din programul de producie sau prin intermediul bugetului de venituri i
cheltuieli elaborat la nivel de ntreprindere.
Nu se poate afirma ns c acestea satisfac exigenele unui management cu adevrat tiinific:
caracterul empiric este, din acest punct de vedere, predominant n derularea proceselor de management
i a fiecrei funcii n parte la ealoanele medii i inferior. Concluzia este ntrit i de faptul c nu se
utilizeaz nici metode i tehnici decizionale evoluate centrate pe un instrleientar matematic
corespunztor;
-o a doua constatare se refer a faptul c nici una din metodele sau tehnicile utilizate nu respect
un scenariu metodologic recomandat de tiina managementului, structurat n etape i faze, fiecare dintre
ele de un coninut specific. Evident, acest lucru diminueaz sensibil efectele pe care le genereaz
operaionalitatea instrleientarului managerial la care am fcut referire.
39
 Cauzele care provoac manifestarea acestei situaii cuprind:
-cauze cu caracter obiectiv, de natur contextul, exogene firmei concretizate n instabilitatea
mediului ambiant, lipsa unei strategii clare n domeniu, multiplele presiuni la care sunt supui
managerii, precum i criza economic, financiar i parial managerial care se manifest n economie;
-cauze de natur subiectiv, ce in de ntreprindere i subsistemele sale, de manageri i
executani; n categoria acestora se nscriu tendina de pasre, pe verticala sistemului de conducere, a
rezolvrii unor probleme, mentalitatea conform creia rezolvarea unei probleme necesit apelarea unui
conductor de nivel superior, insuficienta utilizare a instrleientarului managerial evoluat, lipsa unei
ordini de prioriti n abordarea decizional i acional a celor mai importante probleme cu care se
confrunt unitatea. Lor li se adaug anleiite situaii, competena profesional i, mai ales, managerial
insuficient a unor persoane, titulare ale unor posturi de conducere.
De altfel i din investigarea managerilor i executanilor a rezultat c foarte muli dintre
conductori nu cunosc elementele teoretice i metodologico-aplicative pe care le presupun sistemele,
metodele i tehnicile manageriale evoluate, specifice economiei de pia (managementul prin obiective,
managementul prin bugete, managementul prin excepii, SCOP), metodele decizionale moderne
arborele decizional, ELECTRE, tabelul decizional etc., sau le cunosc doar parial, dovad i referirile
unor manageri la regsirea unor metode i tehnici de conducere n practica domeniilor conduse. Cnd
facem asemenea constatri avem n vedere faptul c nu poate fi vorba de utilizarea managementului prn
obiective atta timp ct nu exist la nivel de ntreprindere i subdiviziuni organizatorice, un sistem de
obiective, judicios, fundamentat; de asemenea, nu poate fi vorba de folosirea managementului prin
bugete, dac nu se contureaz, lanseaz, execut i urmresc bugete la nivel de societate comercial i
fiecare component structural a acesteia, tratat ca centru de gestiune. Nu trebuie confundat
managementul prin bugete cu bugetul de venituri i cheltuieli ce se ntocmete la nivel de ntreprindere,
managementul prin bugete fiind mult mai complex i avnd implicaii mult mai profunde pe plan
procesual i structural organizatoric.
Concluzia ce se poate desprinde din analiza acestui subsistem este c, la nivel de societate se
poate observa o lips de preocupare privind implementarea treptat a unor metode , tehnici si sisteme de
management fapt care duce la o scdere a eficienei aplicrii unui management performant.

3.2.2. Analiza subsistemului decizional

Component a managementului firmei , subsistemul decizional cuprinde att deciziile
microeconomice, ct i mecanismele de adoptare a acestora.

40
 Funcie de informaiile culese i nregistrate, analiza va ncerca s surprind unele
disfuncionaliti i atuu-ri, abordate n strns legtur cu celelalte componente manageriale.
n primul rnd, deciziile sunt destul de dense, ele referindu-se la majoritatea componentelor
procesuale i structurale ale firmei. De asemenea remarcm orientarea decizional a conducerii acesteia
spre o bun pozitionare a ntreprinderii n mediul concurenial specific.
Din punct de vedere tipologic se remarc existena unei ponderi ridicate a deciziilor:
-dup orizont de timp i implicaiile asupra firmei, exist decizii tactice, cu intervale de timp ce
nu depesc dect ocazional un an, dar cu influene directe asupra unor componente procesuale i
structurale de mare importan n economia firmei;
-dup natura variabilelor implicate, exist decizii certe i parial incerte. Deciziile certe, n
proporie de aproximativ 63%, presupun variabile controlabile i anticipare ct mai exact a rezultatelor.
Deciziile parial incerte, n proporie de 37%, presupun variabile necontrolabile, n special cele
referitoare la pia;
-dup numrul de criterii decizionale, deciziile sunt n totalitate multicriteriale, n sensul
abordrii problemelor decizionale ntr-un context mai larg, dat de mediul ambiant naional;
-dup frecvena adoptrii, deciziile sunt periodice i aleatorii, pentru ealonul superior
aproximativ 81% fiind decizii periodice, restul de 19% fiind aleatorii;
-dup amploarea decidentului, deciziile sunt participative n proporie de 95% i individuale n
proporie de 5%
-tipurile n care se ncadreaz deciziile adoptate atest, aadar o stare apropiat de normalitate.
Din punct de vedere calitativ remarcm respectarea, de ctre majoritatea deciziilor, a unor cerine
precum:
-fundamentarea tiinific
Deciziile analizate satisfac parial un astel de parametru calitativ, n sensul c valorific
informaii relevante, tranasmise operativ i n cantitatea solicitat de decident. A doua dimensiune a
fundamentrii tiinifice o constituie apelarea unor metode i tehnici decizionale specifice, funcie de
tipul deciziei ce urmeaz a fi adoptat; din pcate la nici un ealon organizatoric nu se regsete vreo
metod decizional n special cu fundament matematic (ELECTRE, arborele decizional, tabelul
decizional etc.);
-mputernicirea deciziei, respectiv adoptarea acesteia de ctre persoana sau grupul de persoane
crora le este circumscris competena necesar. Se poate afirma c deciziile adoptate i analizate
satisfac aceast cerin n sensul c, att pentru AGA, ct i pentru CA, atribuiile, autoritatea i

41
responsabilitile necesare implicrii n rezolvarea decizional a unor probleme majore, s-au regsit n
volumul i structura solicitate de acestea;
-integrarea deciziei n ansamblul deciziilor microeconomice necesit stabilirea unui sau unor
obiective decizionale care s fac parte din sistemul categorial de obiective al firmei, ce include:
obiective fundamentale, derivate, specifice i individuale. Chiar dac firma nu dispune de o
strategie/politic detaliat, n care s fie precizate obiectivele, modalitile de realizare, resurse, termene
etc., se poate afirma c obiectivele urmrite de (prin) deciziile adoptate contribuie, realmente, la
realizarea obiectivelor previzionate prin bugetul de venituri i cheltuieli i, implicit, la ndeplinirea
misiunii firmei;
-oportunitatea deciziei cerin exprimat prin aceea c orice decizie trebuie adoptat i aplicat
ntr-un interval de timp considerat optim atest c deciziile adoptate se ncadreaz parial n acest
parametru. Situaia este favorabil pentru c adoptarea respectivelor decizii a fost dictat, din raiuni
economice i manageriale, de apariia unor probleme majore, complexe, nerezolvate n trecut; este
nefavorabil deoarece aplicarea, operaionalizarea acestor decizii nu se urmresc ntotdeauna cu
acuratee, ceea ce face ca rezultatele ateptate de decident s nu se nregistreze sau s se produc n afara
intervalului dorit;
-formularea corespunztoare a deciziei (completitudinea deciziei) reclam posedarea, de ctre
decizia adoptat, a unor parametrii care s-o fac comprehensibil. n felul acesta se creaz premise
favorabile pentru aplicarea, aa cum s-a dorit, a deciziei. n ceea ce privete deciziile ealonului
superior, apreciem c o astfel de cerin nu este respectat, nici una din decizii neavnd precizate, direct
sau indirect:
-obiectivul decizional
-modalitatea de realizare a acestuia
-decidentul
-data adoptrii
-data aplicrii
-locul aplicrii
-responsabilul cu aplicarea deciziei
Referitor la procesele decizionale strategico-tactice, este de remarcat faptul c acestea,
concretizate n adoptarea i aplicarea de decizii strategice i tactice, trebuie s fie structurate n mai
multe etape, dup cum urmeaz:
-definirea problemei decizionale
-stabilirea obiectivelor i criteriilor decizionale
42
 -stabilirea variantelor decizionale
-alegerea variantei optime
-aplicarea deciziei
-evaluarea rezultatelor aplicrii deciziei (evaluarea eficienei deciziei)
Respectarea acestor etape asigur posedarea parametrilor calitativi la care am fcut referire i,
implicit, un nivel calitativ adecvat sistemului decizional.
Deciziile adoptate de etajul superior al managementului nu sunt rezultatul unor astfel de procese
decizionale, chiar dac unele din etapele enunate se regsesc sau nregistreaz intensiti reduse. Avem
n vedere etapele de stabilire a obiectivelor i criteriilor decizionale, de stabilire a variantelor
decizionale, de alegere a variantei optime, de aplicare i evaluare a eficienei, a deciziei.
Argleientele n favoarea acestor informaii sunt urmtoarele:
n primul rnd, stabilirea obiectivelor i a criteriilor decizionale este tratat foarte simplist
deoarece obiectivele nu sunt totdeauna cuantificate dei deciziile adoptate i analizate se preteaz la aa
ceva. De asemenea criteriile nu sunt suficient de clare, iar unele decizii, aparent multicriteriale, se
transform n decizii unicriteriale.
Stabilirea variantelor decizionale necesit precizarea mai multor variante de realizare a
obiectivelor decizionale i, pentru fiecare din acestea, a criteriilor decizionale, ce-i influeneaz
comportamentul i a consecinelor decizionale.
Determinarea variantelor decizionale este un demers complex, ce reclam creativitatea de grup i
promovarea unor metode i tehnici specifice de stimulare a acesteia. Aceast etap are de asemenea
minusuri importante, mai ales n ceea ce privete precizarea clar a consecinelor decizionale aferente
variantelor decizionale.
Cea mai important etap a procesului decizional o constituie alegerea variante optime de dorit
de o manier tiinific i nu empiric. Pentru aceasta ar trebui folosit un instrleientar decizional
adecvat, cu fundament matematic, care s permit o fundamentare tiinific ridicat a deciziei. n cadrul
activitii decizionale a AGA i CA, nu s-a apelat vreodat la astfel de metode decizionale chiar dac
unele probleme rezolvate decizional au avut o complexitate ridicat.
Aplicarea deciziei i evaluarea eficienei acesteia nregistreaz unele minusuri, n special n ceea
ce privete urmrirea operaionalizrii sale prin aciuni corespunztoare.
O ultim chestiune legat de sistemul decizional o reprezint maniera de abordare a proceselor
manageriale i a componentelor procesuale i structurale ale firmei. Se poate spune c sunt tratate
echilibrat cele cinci funcii ale managementului, dar se pune accentul mai ales pe funcia de organizare

43
i previziune; de asemenea funciunile firmei se regsesc n proporii echilibrate n deciziile adoptate, de
unde rezult c orientarea managementului firmei a fost una normal.

3.2.3. Analiza subsistemului informaional

Component major a managementului ntreprinderii, prin care se asigur, pe de o parte,
fundamentarea deciziilor i, pe de alt parte, fundamentarea aciunilor necesare pentru aplicarea
acestora, sistemul informaional este principalul furnizor de informaii, fr de care nu pot exista i
funciona celelalte subsisteme.
Pentru o alctuire corespunzatoare a dosarului sistemului informaional este necesar o analiz
a principalelor componente ale acestuia: informaii, fluxuri si circuite informaionale, precum i la
documentele specifice utilizate.
Se poate lua cu titlu de exemplu activitatea de lansare in fabricatie:
Pe baza comenzilor primite biroul Desfacere emite Dispozitia de lansare in 3 exemplare: 1
exemplar ramane la Desfacere , unul se duce la Operatorul tehnic iar cel de-al 3-lea exemplar la
Producie.
Operatorul emite bonuri de lucru i de materiale care sunt semnate i tampilate.
La sfritul lunii, se ntocmesc centralizatoarele care merg la n cadrul departamentului financiar
contabil pentru determinarea cheltuielilor i repartizarea lor.
Firma are un Departament Tehnic, la nivelul cruia se supervizeaz folosirea unor aplicatii
informatice dintre care:
Expertsal 2015 Program pentru calculul salariilor angajatilor;
Stocexpert 2014 Program pentru stocurile de materiale;
Program pentru completarea facturilor si chitantelor;
Program pentru evidenta clientilor si furnizorilor de materii prime si materiale;
Program pentru determinarea consumurilor specifice.
Pe baza datelor observate se poate face o analiza a sistemului informational al intreprinderii si se
pot stabiliii anleiite modalitati de remediere a deficientelor sesizate.
Analiza acestuia se axeaz pe aspectele metodologice, de analiz, unde se prezint dosarul
informaional i cuprinde:
Informaiile vehiculate n sistem. Gama informaiilor care circul n prezent n sistem, prin
fluxurile i circuitele informaionale este foarte variat, situaie ce reclam o mulime de documente
informaionale. De precizat c nu toate infomaiile cuprinse n acestea sunt valorificate n procese
decizionale i acionale adecvate; existena lor n exces nu face dect s complice sistemul informaional
44
i s genereze unele deficiene majore, precum redundan ori suprancrcarea circuitelor
informaionale;
Fluxurile i circuitele informaionale. Traseul parcurs de informaiile regsite n diverse
documente (situaii informaionale) de la emitori la beneficiari, este reflectat de fluxurile i circuitele
informaionale. Din start trebuie fcut precizarea c acestea nu sunt conturate pe compartimente
funcionale i operaionale , ci la nivel de document. De asemenea, precizarea lor, reglementarea lor
intern nu se regsete n nici o decizie sau document organizatoric. n mod firesc, legturile
informaionale dintre compartimente, precum i activitatea informaional a fiecrui compartiment n
parte trebuie s fie reflectat de regulamentul de organizare i funcionare. Cum acesta nu exist n
forma i cerinele solicitate, logic c nici referiri la fluxurile i circuitele informaionale nu se fac. n
acest fel intrarea n posesia unor informaii se face mai greu, iar unele din ele nu sunt valorificate
corespunztor, att cantitativ, ct i calitativ
Procedurile informaionale sunt, de regul, precizate n situaiile informaionale n sensul unor
algoritmi de calcul. Un ROF necorespunztor i a altor documente scrise cu referire la sistemul
informaional face imposibil existena unor proceduri coerente de culegere, nregistrare, transmitere i
prelucrare a informaiilor la care s se alinieze toate componentele structurale (compartimente i posturi
n principal).
Mijloacele de tratare a informaiilor sunt n mare parte manuale, situaie ce ntrzie transmiterea
acestora ctre decideni sau executani n timp util. n ultima perioad a crescut ponderea aplicaiilor
informatice, situaie ce permite orientarea spre informatizarea completa a proceselor de management i
de execuie.
Analiza prin prisma unor principii de concepere i funcionare a sistemului informaional scoate
n eviden alte disfuncionaliti, dar i unele atu-uri ale actualului sistem informaional. Acestea ar
putea fi urmrite mai uor prin intermediul tabelului 3.8:

Tabelul 3.8
Nr. Principiul Deficiene sau aspecte pozitive
Crt.
1 Principiul corelrii sistemului Nu exist o cocepie integrat, unitar a
informaional cu sistemul sistemului informaional; abordarea acestuia
decizional i organizatoric este departe de exigenele unui management
performant, funciile decizional i
operaional relizndu-se cu dificultate.

45
 2 Principiul flexibilitii Dei ponderea aplicaiilor informatice a
sistemului informaional crescut, sistemul informaional nu reflect
modificrile intervenite n zona decizional a
managementului i n mediul contextual al
firmei. Coninutul , circuitul i maniera de
tratare a multor situaii informaionale au
rmas aceleai n decursul ultimilor ani.
3 Principiul unitii metodologice Nu exist elemente metodologice dup care
a tratrii informaiilor s funcioneze sistemul informaional i
componentele acestuia la nivel de firm i
subdiviziuni organizatorice. n multe situaii
acesta funcioneaz inerial, fr s se aib n
vedere unele cerine exprese ale sistemelor
metodologic i decizional.
4 Principiul concentrrii asupra Acest principiu este parial respectat,
abateriolor eseniale consecin a utilizrii bugetului ca instrleient
managerial. n pofida acestui aspect pozitiv,
nu exist o agregare suficient a informaiilor
pe verticala sistemului de management,
influenndu-se att funcia decizional ct i
cea operaional ale sistemului informaional.
5 Principiul asigurrii de Nerespectarea n totalitate a cerinelor
maximlei de informaii finale precedentelor principii, genereaz
din fondul de informaii vehicularea unei mari cantiti de informaii
primare care nu se regsesc ntotdeauna n procese
manageriale i acionale corespunztoare.
Lipsa unor elemente metodologice, generale
i specifice, amplific aceste neajunsuri.

Dac ne referim la subsistemul informaional specific activitilor financiar-contabile, rezult:

-majoritatea documentelor i situaiilor informaionale se realizeaz pe formulare tipizate, ceea
ce denot o anleiit preocupare a conducerii pentru reducerea volumului de munc a celor care
ntocmesc aceste documente i oarecare standardizare purttorilor de informaii;

46
 -frecvena ntocmirii documentelor difer de la caz la caz, ns majoritatea se ntocmesc de mai
multe ori pe zi, atunci cnd apare o anleiit cerin;
-volumul de informaii este de cele mai multe ori mediu sau mic, ns aceste informaii sunt
indispensabile continurii procesului productiv sau lurii unor decizii. Astfel, n cadrul
compartimentului Desfacere redactarea facturilor, dispoziiilor de livrare, avizelor de expediie i
relizarea calculelor aferente acestor documente cu ajutorul microcalculatoarelor duce la reducerea
timpilor de ateptare a beneficiarilor i la importante economii de efort i timp. n prezent se lucreaz la
un sistem informatic care ar permite obinerea unor informaii utile n timp real asupra micrii
stocurilor i asupra situaiei reale existente la un moment dat n firm. Acest lucru duce la reducerea
numrului de documente ntocmite, la reducerea timpului necesar ntocmirii acestora i la modificri n
circuite i fluxuri informaionale. De asemenea acest lucru presupune importante investiii n sistemul
informatic al firmei, i actualizarea permanent a bazei de date.

3.2.4. Analiza subsistemului organizatoric

Structura organizatoric a unitii economice MOBEXPERT cuprinde totalitatea persoanelor, a
subdiviziunilor organizatorice i a relaiilor dintre acestea, astfel constituite nct s asigure premisele
organizatorice adecvate realizrii obiectivelor prestabilite.
Subsistemul organizatoric se gsete sub forma organizrii procesuale i structurale.
n ceea ce privete organizarea procesual semnalm existena celor cinci funciuni de baz ale
ntreprinderii cercetare-dezvoltare, producie, comercial, personal, i financiar-contabil i a
majoritii activitilor ce le compun.
La nivel de compartimente nu sunt delimitate suficient atribuiile, responsabilitile i
competenele, n timp ce posturile dispun, n linii generale, de sarcini, responsabiliti i competene,
chiar dac definirea lor este uneori ambigu.
Un aspect extrem de important al acestui domeniu al organizrii firmei l constituie sistemul
categorial de obiective i corelarea diverselor tipuri de obiective cu componentele procesuale. O
asemenea construcie i delimitare nu se regsesc la aceast firm.
Organizarea structural este evideniat n documentele de formalizare a structurii
organizatorice, respectiv a regulamentului de organizare i funcionare, organigrama, fiele de post. Dei
acestea exist, coninutul lor nu este satisfctor.
Regulamentul de organizare i funcionare este un pseudoregulament, ntruct coninutul su este
departe de ceea ce ar trebui s evidenieze un astfel de document de formalizare a structurii
47
organizatorice, implicit a subsistemului organizatoric. El se oprete, practic, la inserarea unor atribuii,
responsabiliti i competene pentru organismele participative de management i pentru
compartimentele neproductive. Nu se poate vorbi de o delimitare i dimensionare organizatoric
adecvat a atribuiilor, responsabilitilor i competenelor, situaia influennd realizare diverselor
categorii de obiective. Lipsa unui regulament de organizare i funcionare complet, cu referiri exprese
att la coninutul procesual i structural-organizatoric al compartimentelor funcionale i operaionale,
ct i la organizarea informaional a acestora, conduce inevitabil la dezordine organizaional, la
realizarea mai dificil a obiectivelor strategice i tactice ale firmei i compartimentelor sale.
Organigrama corespunde, n general exigenelor metodologice i de coninut impuse de
managementul tiinific. Ea este conceput i relizat plecndu-se de la tipul de structur organizatoric
ierarhic-funcional i pe produs. Ea cuprinde practic toate componentele primare: posturi, funcii,
niveluri ierarhice, ponderi ierarhice, compartimente, relaii organizatorice.
Fiele de post sunt ntocmite pentru managerii i executanii de nivel mediu i superior. Din
punct de vedere organizatoric, sunt ns numeroase lacune legate de:
Insuficienta definire a postului prin prisma locului su n structura organizatoric;
Insuficienta delimitare a sarcinilor, responsabilitilor i competenelor;
Lipsa obiectivelor individuale dimensionate la nivel de post;
Lipsa unor aspecte referitoare la competena profesional i managerial la care trebuie s
rspund ocupantul postului.
La aceste trei categorii de documente, se adaug i Statutul i Contractul de societate care
evideniaz anleiite aspecte ale organizrii procesuale il structurale, n principal pentru etajul superior
al configuraiei structurale a firmei
Un alt element important al structurii organizatorice l constituie dimensiunea leian a
componentelor acesteia, ncadrarea cu personal ce este prezentat n tabelul 3.9.

ncadrarea cu personal
Tabelul 3.9
Nr. Personal Numr
Crt.
1 Total personal, din care: 320
2 - personal de management 22
3 - personal de execuie 298
4 - muncitori 252
direct productivi 245

48
 indirect productivi 7
5 - personal cu studii superioare 52
tehnice 22
economice 18
juridice 1
- alte specialiti 11
6 - personal cu studii medii 263
tehnice 202
economice 4
alte specialiti 57
7 - personal cu pregtire general 5

Structura organizatoric cuprinde: structura de conducere sau funcional ce reunete ansamblul

persoanelor, compartimentelor i relaiilor organizaionale astfel constituite i plasate nct s asigure
condiiile economice, tehnice i de personal necesare desfaurrii procesului managerial i a celor de
execuie i structura de producie sau operaional care e alctuit din ansamblul persoanelor,
compartimentelor i relaiilor organizationale create pentru realizarea direct a obiectului de activitate al
firmei.
Conducerea societii Mobexpert Prod e asigurat potrivit legii i statutului propriu de AGA care
reprezint totalitatea proprietarilor de aciuni.
Competenele AGA, condiiile de valabilitate a deliberrilor i a deciziilor precum i modul de
exercitare a dreptului de vot sunt cele precizate n statutul societii.
Pe ansamblu situaia ncadrrii cu personal este cea normal, totui ponderea angajailor cu studii
superioare este destul de mic n comparaie cu alte categorii de personal. De asemenea este de ludat
faptul c majoritatea angajailor au studii medii, doar 5 avnd doar o pregtire general.
Principalele componente primare ale structurii organizatorice sunt n numr de ase ca n orice
structur organizatoric, de altfel. Acestea sunt: posturile, funciile, nivelurile ierarhice, ponderile
ierarhice, compartimentele i relaiile organizatorice.
Posturile de management i execuie sunt definite mai puin riguros, n sensul c elementele de
caracterizare a acestora nu sunt n totalitate suficient de bine delimitate i dimensionate. Avem n vedere,
cu prioritate componentele procesuale de caracterizare sarcinile i responsabilitile i competenele
ce le nsoesc pentru relizarea obiectivelor individuale. Practic triunghiul de aur al organizrii este mai
mult unul oarecare dect echilateral, datorit necorelrilor existente ntre elementele mai sus amintite. n
acelai timp, lipsa obiectivelor individuale precizate la nivel de post genereaz adesea ambiguiti,

49
confuzie i implicit, greuti n soluionarea decizional i operaional a problemelor cu care se
confrunt firma i subdiviziunile sale.
Funciile, ca element de generalizare a posturilor, se regsesc evideniate n nomenclatorul de
funcii; pentru descrierea lor nu se utilizeaz nc documente organizatorice adecvate.
Nivelurile ierarhice sunt dimensionate n funcie de dimensiunile firmei i de tipul de structur
organizatoric existent. Pentru actuala structur organizatoric numrul acestora este normal.
Ponderile ierarhice au dimensiuni variabile n funcie de poziia ierarhic a conductorilor.
Compartimentele sunt dimensionate pe baza experienei anterioare, iar relaiile organizatorice
determinate sunt cele de tip autoritar ierarhic.

3.2.5. Puncte forte i puncte slabe

Punctele forte care pot fi menionate sunt urmtoarele:
Situaie economico-financiar pozitiv, n sensul c firma a nregistrat profit pe parcursul
perioadei investigate;
Rentabilitatea firmei a nregistrat valori ridicate de peste 10%;
Respectarea corelaiilor principale ntre obiective, respectiv rezultate obinute, n intervalul
analizat (ICa>IFs>INs i IW>IS);
Lichiditatea i solvabilitatea patrimonial sunt n limitele normale;
Folosirea unor metode i tehnici manageriale (n pofida unor limite metodologice):
managementul prin bugete, diagnosticare, delegare, managementul prin obiective;
Regsirea majoritii activitilor necesare realizrii obiectivelor, n pofida dimensionrii
procesuale i umane insuficiente a unora din acestea;
Existena unor documente organizatorice cum ar fi ROF chiar dac sunt ntr-o variant mai
veche.
Pe lng punctele forte pot fi menionate i multe puncte slabe referitoare la perioada analizat:
Dinamica profitului n perioada analizat este negativ. Acesta scade simitor;
Dinamica ratelor rentabilitii este de asemenea negativ;
Structur nefavorabil a personalului;
Creterea productivitii muncii bazat strict pe scderea numrului de angajai;
Scderea produciei marf fabricat;
Creterea ponderii cheltuielilor n cifra de afaceri;
Folosirea metodei pe comenzi doar ca metod de calculaie a costurilor;
50
 Sistem de management cu insuficiente delimitri ntre componente i fr precizarea
conexiunilor dintre acestea (componentele metodologic, decizional, informaional i organizatoric);
Lipsa unor strategii i politici realiste, centrate pe studii de pia, studii de diagnosticare i
previziune macroeconomic;
Lipsa unui sistem categorial de obiective n care s fie implicate toate componentele procesuale
i structural-organizatorice;
Deficiene metodologice n conceperea i funcionarea sistemului de management i a
componentelor sale;
Folosirea timid a unor instrleiente manageriale moderne;
Forma necorespunztoare a documentelor care stau la baza structurii organizatorice a societii.

51
 CONCLUZII I RECOMANDRI

Att managerii ct i personalul managerial trebuie s se ntrebe de ce n ultimii doi ani firma a
avut o evoluie mai puin bun dect n anii anteriori.
n ultimii doi ani firma nu a mai pus accentul pe calitate aa cum a fcut-o n perioada anterioar,
acest lucru fiind demonstrat de dinamica ratelor profitului. Firma a ncercat o cretere a cifrei de afaceri
prin renunarea la unele faciliti n domeniul transportului i al montajului, acestea nemaifiind acordate
gratuit n ultima perioad. Dar acest lucru nu a avut o influne benefic asupra rezultatului general.
Msurile pe care le ia firma ar trebui s fie bazate pe decizii fundamentate tiinific i nu empiric.
Pn n prezent firma nu a apelat la metode tiinifice de luare a deciziilor. Acest lucru se
datoreaz n parte i faptului c managerii sunt specializai n alte domenii dect managementul, ceea ce
afecteaz calitatea procesului decizional.
n arhitectura, funcionalitatea i performanele sistemului de management al firmei, componenta
decizional ar trebui s dein o poziie privilegiat. Nici un alt element din cadrul societii comerciale
nu are o specificitate managerial att de pronunat i un impact att de mare n toate planurile
activitilor i rezultatelor sale. Decizia managerial n special, are influene directe la nivelul grupului,
neafectnd numai starea, comportamentul, acinile i rezultatele unui singur individ ci a tuturor
indivizilor din acel grup. Lund n considerare aceste argumente putem realiza ct de important este
procesul decizional n firm i, de asemenea, modalitaea de adoptare a deciziilor.
O decizie fundamentat incorect poate duce la pierderi mari din partea societii sau chiar la
faliment.
Pentru fundamentarea corect a deciziilor managerii societii Mobexpert trebuie s realizeze c
procesul decizional are mai multe faze generale: formularea problemei, formularea soluiilor alternative,
evaluarea i ierarhizarea acestora, selectarea unei soluii i implementarea acesteia. Fiecare faz are
probleme diferite de soluionat, i se simte nevoia de informaii specifice. Fiecare faz este de asemenea
caracterizat printr-un tip specific de incertitudine. Altfel spus, n procesul decizional, un manager se
confrunt cu nu cu o singur incertitudine ci cu mai multe incertitudini, n raport cu fazele parcurse n
procesul decizional.
52
 n acest sens incertitudinea fazei nti se refer la formularea problemei (este corect sau nu ?;
este o problem real sau fals?), la importana ei, la oportunitatea ei i la urgena rezolvrii ei. Faza a
doua are un alt tip de incertitudine, privitoare la mulimea soluiilor posibile. Faza a treia se refer la
incertitudinea cu privire la valoarea soluiilor. Fiecare faz a procesului decizional se ncheie cu o
decizie particular care permite trecerea la faza urmtoare. Dei nu exist sigurana deplin c decizia
fundamentat tiinific este corect, managerii societii ar trebui s aplice metodele tiinifice de decizie
pentru c n acest fel pot lua n cosiderare mai multe variante de decizie i pot simula rezultatele
probabile pentru toate aceste variante. Desigur suma variantelor poate fi mai mare, managerul poate s
nu ia n considerare unele dintre ele, dar riscul este simitor mai mic dect n cazul n care managerul ia
o decizie bazat pe fler sau experien.
Pentru nceput datorit experienei sczute a managerilor firmei, s-ar putea apela la o firm de
audit n domeniu, iar managerii ar putea lua cursuri de specialitate.
Firma Mobexpert este o firm cu potenial care ar putea s obin rezultate mult mai bune dect
cele din ultima perioad.
De asemenea trebuie s se apeleze la formularea de strategii pe termen lung i la formularea unui
plan de afaceri pentru a contura direcia de dezvoltare a firmei.
Oferind produse de calitate, bine promovate, printr-o strategie de pia adecvat, Mobexpert
poate deveni n urmtorii ani cel mai important productor i comerciant de mobil din Romnia.

53
 BIBLIOGRAFIE SELECTIVA

1. Rosu Simona, Cu afaceri n scdere, Mobexpert estimeaz pierderi sau profit zero,Ziarul
Financiar, 1 februarie 2010
2. Manualul consilierului de vanzari, Mobexpert 2016
3. [Link]
4. [Link]
5. [Link]
6. Nicolescu O., Verboncu I., Managementul pe baza centrelor de profit, Tribuna Economic,
Bucureti, 2015;
[Link] M., Stoica M., Luban F.,Metode cantitative n management,Editura Economic, Bucureti,
1998;

[Link] G., Pricop M., Managementul aprovizionrii i desfacerii,Ediia a II a revizuit, Editura

Economic, Bucureti, 2016.

[Link] C.P., Hausman W.H., Bierman H. Jr., Quantitative analysis formanagement 9 th ed., The
McGraw-Hill Companies, Inc., 1997;

[Link] C., Managerul Total, Editura Teora, Bucureti 1997;

[Link] I., Bdescu A., Irimiea C.,Teoria [Link] de caz, Editura Scripta, Bucureti, 2015;

[Link] [Link]., Pasternack B.A., Applied Management Science. A Computer Integrated

[Link] for Decision Making. John Wiley & Sons, New York, Chichester, Weinheim, Brisbane,
Singapore, Toronto, 1998;

[Link] O., Verboncu I., Management ,Ediia a III a revizuit,Editura Economic, Bucureti,
2014;

[Link] O., Verboncu I., Managementul pe baza centrelor de profit,Tribuna Economic,

Bucureti, 2015;

54
55