Academia de Studii Economice Facultatea Business si Administrarea Afacerilor Catedra Management

Proiect economic

Cultura organizaional i imaginea companiei

Autor: Studenta grupei BA 113, Invatamint cu frecven la zi Emilian Cristina Conductor tiinific:Ustica Veronica

Chiinau 2013

CUPRINS :

INTRODUCERE............................................2 Capitolul I. Conceptul i componentele culturii organizaionale. Caracteristica generala a intreprinderii ................................................3 1.1. Conceptul de cultur organizaional .........................................................3 1.2. Caracteristica general a ntreprinderii, Analiza SWOT. Structura organizational...................................................................................................6

Capitolul II. Caracteristica si evaluarea culturii organizationale a companiei Orange ............................................................................................10 2.1 Cultura organizational a companiei Orange. Cercul circumplex .........10 [Link] i analiza pe pia a companiei Orange ...................................16 CONCLUZII si RECOMANDRI...................................................................23 BIBLIOGRAFIE................................................................................................25

O cultur nu e fcut de cinci sau zece oameni,ci de sute i mii de scriitori,crturari,oameni de tiin,gnditori,critici, atiti,gazetari. ([Link])

Cultura organizationala este totalitatea de obisnuinte, credinte si norme pe care intreprinderea insasi si le-a creat sub influaenta factorilor interni si exteni pe parcursul activitatii sale, care ii asigura supravietuirea si dezvoltarea ei. Organizatiile sunt facute pentru a genera profit. Impactul pe care il are o companie asupra clientilor sai depinde de performantele pe care le atinge si performantele depind de doua variabile: -organizarea interna (regulile si procedurile interne impuse angajatilor)

- cultura organizationala (cat de mult cred angajatii in aceste reguli). De aceea persoanele care se afla la conducerea unei companii si care au ca obiectiv principal realizarea de profit, sunt direct interesate ca lucrurile sa mearga in organizatia pe care o conduc. Iar lucrurile merg doar atunci cand structurile organizatiei (procesele interne, fluxul de informatii si documente, regulile de lucru, atributiile si responsabilitatile angajatilor descrise in fisele de post ) corespund cu ceea ce gandesc si cum percep angajatii ca merg lucrurile in compania pentru care lucreaza. Privind din punct de vedere economic cultura organizationala nu are o importanta deosebita in activitatea si succesul intreprinderii deoarece este o parte putin vizibila o intreprinderii, insa ea este surcica care serveste ca temelie pentru intreprindere si care daca s ar sfarma ar perturba intreaga activitate a ei. Deci o miina de oameni au puterea de a sustine o intreprindere prin cultura transmisa de fondatori care pe parcurs are menirea de a se contura si a capata noi aspecte, de aceea vom observa cum a aparut si s-a dezvoltat in timp cultura organizationala a companiei Orange. Scopul lucrarii este de a evalua cultura organzationala si a imaginei pe care o detine in cadrul pietei. Lucrarea este structurata in doua capitole, in primul capitol se descrie cultura organizationala ca concept si caracteristica generala a intreprinderii,analiza SWOT ,al doilea capitol cuprinde analiza culturii organizationale si cercul circumplex si desigur imaginea companiei.

CAPITOLUL I. CONCEPTUL SI COMPONENTELE CULTURII ORGANIZATIONALE. CARACTERISTICA GENERALA .

1.1 Conceptul de cultura organizationala

Cultura organizationala reprezinta un set de norme , reguli,credinte si valori in care cred angajatii , le simt si actioneaza conform lor si sunt transmise generatiilor prin intermediul mijloacelor simbolice precum miturile , sloganurile , legendele , povestiri etc. Termenul de cultur a firmei sau cultur organizaional a fcut o carier foarte rapid att n SUA, ct i n Europa Occidental i, mai recent, dup 1990, i n rile Europei de Est. Sugestiv pentru rspndirea conceptului este c, n 1981, prestigioasa Harvard University a introdus primul su curs privind cultura corporaiei. n ultimii zece ani, reducionismul cultural ce a stat n bun msur la baza curentului simbolismului organizaional i al culturii de ntreprindere, a invadat cmpul refleciei i al practicii organizaionale. Andre Laurent considera ca , cultura organizationala rezida in ansamblul valorilor , credinteler , aspiratiilor , asteptarilor si comportamentelor conturate in decursul timpului in fiecare organizatie , care predomina in cadrul sau si care ii conditioneaza direct si indirect functionalitatea si performantele . Geert Hofstede priveste cultura ca o programare mentala colectiva care diferentiaza membrii unui grup sau o categorie sociala de membrii altor grupuri sau categorii sociale . Exista mai multe clasificari ale culturii organizationale insa voi incerca sa clasific cultura dupa citeva criterii: A. Dup contribuia la performanele firmei avem (cele mai ntlnite dou tipuri de culturi): Culturi forte sau pozitive caracterizate prin omogenitatea valorilor i perspective care ofer motivarea pozitiv. Culturi negative se ntlnesc, de regul, n marile corporaii. Se caracterizeaz prin concepii ce promoveaz arogana, birocraia, centralizarea excesiv. [Link] gradul de susinere i rspndire sunt doua tipuri de culturi: Culturi puternice caracterizate prin dominana unui model cultural care este puternic sdit n contiina i comportamentul oamenilor. Culturi slabe n care valorile, credinele i normele comportamentale sunt neomogene i contradictorii. C. Dupa configuratia organizatiei culturile sunt de patru tipuri:

Cultura putere (tip pnz de pianjen) are urmtoarele caracteristici: este specific organizaiilor mici, sindicatelor, organismelor politice; atrage oameni nclinai spre putere; deciziile vin de la centru; valori promovate : performanre individuale, egocentrismul, rezistena fizic i psihic, concepie. Cultura rol(tip templu) are caracteristicile: este specifica organizatiilor mari , cu mecanisme birocratice; apar subculturi in departamente specializate , care formeaza si coloanele pe care se sprijina templul; valorile si perspectivele, date de acoperisul templului sunt clare , exprimate in scris , cu tendinta evidenta spre rigidizare , disciplina, respectul procedurilor, regulamente de ordine interioara. Cultura sarcin (tip reea) are urmtoarele caracteristici: distribuirea sarcinilor se face potrivit potenialului intelectual i profesional al indivizilor; personalul beneficiaz de autonomie n alegerea modalitilor de realizare a sarcinilor; valori promovate: creativitatea,lucrul n echip, realizarea obiectivelor comune naintea celor individuale. Cultura persoana(tip roi) are caracteristicile: este specifica barourilor de avocati, firmelor de consultanta, asociatiilor de artisti plastici, arhitecti, designeri, firmelor de publicitate; este rar intilnita; rolul central: individual; structurile organizatiilor sunt puse in slujba intereselor individului. D. In functie de personalul care lucreaza in organizatie regasim patru tipuri de culturi organizationale: Echipa de baseball este un tip de cultur regsit n organizaiile ce atrag persoane cu spirit ntreprinztor, cu mult imaginaie i curaj n a-i asuma riscuri. Angajaii sunt pltii pentru ceea ce produc. Cei mai buni dintre ei pot primi salarii foarte mari sau alte recompense financiare. Clubul. Este tipul de cultur n care o valoare mare are vrst i experien. Aceste organizaii recompenseaz vechimea i ofer angajailor stabilitate i securitate. Cultura de tipclub recompenseaz, de asemenea, loialitatea i ataamentul. Caracteristic pentru aceast

organizaie este ascensiunea lent i treptat a managerilor pe scara ierarhic, promovarea rapid fiind rar ntlnit. Academia, Organizatiile cu culturi de acest tip tind sa-si recruteze personalul de timpurui, chiar din facultate, la fel ca si cele de tip club. In cadrul lor se pune accent pe pregatirea angajatilor pentru a deveni experti intr-un domeniu specific. Cultura academie exist la Coca-Cola, IBM, Procter & Gamble i la multe alte firme productoare de bunuri delarg consum. Fortreaa. Cultura preocupata de supravietuire, promite foarte putin in ceea ce privete securitatea locului de munc i exist mari dificulti n a recompensa performanele angajatilor . De obicei organizatiile cu o astfel de cultura sunt in process de reducere a activitii sau de restructurare, ceea ce determin numeroase concedieri. Functiile cuturii organizationale : integrarea salariailor n cadrul organizaiei; direcionarea salariailor pentru realizarea obiectivelor organizaiei; protecia salariailor fa de ameninrile mediului ambiant; pstrarea i transmiterea valorilor i tradiiilor organizaiei; Dupa parerea lui (E. Schein) componentele culturii organizationale sunt urmatoarele: regulile de comportament aplicate la ntlnirile dintre oameni, cum ar fi limbajul i modalitile de exprimare a stimei i respectului; normele aplicate n interiorul echipelor; valorile dominante referitor la produse; filozofia politicii organizaionale n relaia cu salariaii i clienii; regulile funcionrii eficiente; spiritul i climatul existente n organizaie i exprimate prin design, confort i modul n care membrii organizaiei relaioneaz cu cei din afara ei. Factorii ce influeneaz modelul cultural din organizaii: A. factori interni istoria i tradiia organizaiei care privete modul de nfiinare i dezvoltare a organizaiei pn n prezent i confer continuitate, prestigiu i influeneaz cultura organizaional direct proporional cu durata ei; fondatorul are un rol esenial, mai ales n culturile puternice, de-a transmite anumite valori organizaiei pe care o fondat-o. Amprenta pus de fondator se pstreaz n organizaie prin povestiri despre acesta transmise din generaie n generaie de noii angajai. Se consolideaz astfel valorile eseniale ale organizaiei;

proprietarii organizaiei au influena mai puternic dac sunt n numr mai mic, odat cu creterea numrului acestora influena lor se disperseaz; managerii organizaiei marcheaz cultura organizaional prin pregtire, leadership, realizri; socializarea reprezint mijlocul prin care indivizii pot nva credinele, valorile i regulile unei culturi. Culturile slabe practic o selecie ntmpltoare a salariailor, numiri n posturi succesive i nu pot prezenta noilor angajai informaii coerente despre ateptrile pe care le au de la ei;

mrimea i vrsta organizaiei influeneaz n mod direct diversitatea culturii organizaionale. Organizaiile mici au o cultur mai pregnant fa de organizaiile mari unde este mai dificil de perceput i modelat o cultur predominant;

tehnologia privete gradul de nzestrare tehnic i tipul de utilaje folosite. Odat cu robotizarea, informatizarea i automatizarea flexibil se modific i tipul de relaii umane ; etc. B. factori externi factorii juridici prin care se contureaz regulile de nfiinare, funcionare i dezvoltare ; situaia economiei naionale influeneaz pozitiv organizaia dac are tendine de cretere i negativ dac este n faza de recesiune economic. Aceast situaie se rsfrnge n acelai sens i asupra componentelor culturii organizaionale;

cultura naional din ara n care funcioneaz organizaia determin n mod direct sistemul de valori, credinele, ateptrile care formeaz cultura organizaional; gradul de internaionalizare a activitilor organizaiei influeneaz prin contactul cu alte culturi, tradiii, obiceiuri i valori cultura organizaional a organizaiei naionale.

1.2 Caracteristica generala a intreprinderii, Analiza SWOT

Orange Moldova este un operator de telefonie mobil din Republica Moldova. Lucreaz n standardele GSM, UMTS i 4G. Compania a primit licena de la Ministerul Telecomunicaiilor n februarie 1998, sub denumirea de Voxtel i s-a lansat comercial n octombrie 1998. France Telecom este acionarul majoritar al companiei Orange Moldova (prin intermediul divizieie sale de telecomunicaii mobile, Orange SA), cu o cot 61% din acuni, dup ce i-a mrit participaia cu 10 procente n februarie 2006,din care 4,33% aparin operatorului romn Orange Romnia, controlat la rndul su de gigantul francez. Pe data de 19

aprilie 2006, acionarii au decis trecerea Voxtel printr-un proces de rebranding, n urma cruia a devenit Orange Moldova la 25 aprilie2007. Ali acionari ai Orange Moldova sunt Moldavian Mobile Telephone Bis cu 33,45% i IFC cu 5,55%. n iulie 2007, Orange Moldova anunat c deine un milion utilizatori. Orange concureaz pe piaa serviciilor de telecomunicaii mobile din Moldova cu Operatorul Naional de Telecomunicaii Moldtelecom cu marca comercial pentru telefonia mobil Unit i operatorul GSM Moldcell. Din cauza faptului c marca Orange a aparinut firmei Hutchison, multe din subsidiarele Hutchison din Asia i Oceania au folosit marca Orange pn de curnd. La 1 februarie Hutchison Telecom a anunat c va retrage marca Orange din Australia dup ce reeaua CDMA a fost nchis datorit faptului c majoritatea utilizatorilor au migrat la reeaua 3 care este deinut tot de Hutchison. Marca Orange a fost retras i din India. Orange Mumbai a devenit Hutch. Marca Orange continu s fie folosit sub licen n Israel de ctre Partner Communications Company Ltd. De la bun inceput compania Orannge a avut in plan de crete pe piaa Republicii Moldova,astefl vreau s menionez ca aceasta le-a reuit destul de bine devenit unul dintre liderii de telefonie mobil. Orange are misiunea de a aduce telefonia mobila tuturor locuitorilor din Moldova si de a incuraja o comunicare mai intensa prin intermediul celor mai interesante inovatii. Lucrul in cadrul companiei Orange Moldova reprezinta o oportunitate extraordinara de a incepe sau de a continua cariera intr-un mediu stimulativ, beneficiind de experienta vasta acumulata de Grupul France Telecom, un grup cu renume mondial. Orange are amplasate magazine in toate orasele din ar cum ar fi:Chiinu, Bli, Soroca, Edine, Floreti,Ungheni,Hnceti,.a. In ceea ce privete cultura organizaional putem spune c echipa managerial de virf a companiei Orange Moldova S.A. este constituit din ase directori : director general, director financiar, director vinzri, director relaii cu Clientela Mass Market, director marketing, director tehnic. Cei ase directori se intrunesc cel puin o dat in saptmin pentru a coordona diverse aspecte ale activitii companiei i a gsi soluii concrete pentru probleme ce necesit eforturile

coordonate ale diferitor departamente pentru a fi rezolvate. n componena fiecrui departament se gsesc mai multe echipe spcializate in fruntea crora se afl un lider, Directorul de departament este ajutat de un Manager principal pe departamente in domeniile respective de [Link] politicilor i a bugetelor este in responsabilitatea Directorilor i Managerilor. Bugetul i planul strategic actualizat al companiei este propus de Directorul General i este aprobat de Consiliul de Directori al [Link] i Managerii trebuie s explice echipei lor direcia principal a activitilor i s incurajeze iniiativa din partea fiecrui angajat.

Tabelul 1.1. Analiza SWOT a companiei Orange Moldova

Puncte tari [Link] recunoscut la nivel mondial. [Link] companie de telefonie mobil din R.M. [Link] poziiei de lider pe piaa de telefonie mobil autohton. [Link] unei imagini bune despre companie pe pia. [Link] resurselor financiare disponibile. [Link] serviciului HD Voice. [Link] de abonamente i extraopiuni; [Link] atragtoare la serviciile de telefonie mobil ; [Link] calificat ; [Link] unor abiliti comerciale deosebite; [Link] de promovare puternic; [Link] unui sistem bine organizat i eficace de planificare strategic; [Link] Fondaiei Orange cu scop de caritate;

Puncte slabe [Link] legturii de telefonie mobil in multe regiuni i sate din Republica Moldova; [Link] inalt la prestarea serviciului internet. [Link] i viteza joas de transmisie a internetului prin modem la computere; [Link] posibilitii de brevetare a unor servicii de telecomunicaii cum ar fi HD Voice,3G.

[Link] atragtoare la serviciile de telefonie mobil ; [Link] de distribuie dezvoltat.

Oportuniti [Link] srbtorilor ; [Link] tehnologic ; [Link] de integrare vertical; [Link] de extindere a nomenclatorului de produse i servicii; [Link] clienilor receptivi pe pia ; [Link] clienilor receptivi pe pia ; [Link] mare pe pia pentru serviciile de telefonie mobil ; [Link] unor tehnologii cu costuri reduse; [Link] pozitive in domeniu, ce duc la crearea de noi locuri de munc.

Riscuri [Link] unor puternici concureni pe pia (Moldcell, Unite, Starnet, Moldtelecom, SunTV); [Link] nivelului de trai; [Link] demografice nefavorabile; [Link] naturale; [Link] unor reglementri legislative sau normative restrictive cu impact nefavorabil; [Link] la fluctuaiile mediului de afaceri; [Link] politic; [Link] economic.

Sursa:Elaborat de autor

Concluzie: Principalul punct forte a companiei Orange este cel de marca recunoscuta la nivel mondial si pentru as mentine in continuare toate punctele forte ea contribuie sa depuna cit mai mult [Link] la concurent companiei,Orange este deja un lider printre toate reelele de telefonie mobila,dar nu trebuie sa uite ca i concurenii nu sunt [Link] are un numar foarte mare de clini,pe care trebuie s-i deserveasc ct mai bine pentru a nu-i pierde. Pentru o activitate mai eficienta Orange trebuie s ntreprind urmtoarele strategii:

- Compania n continuarea trebuie s se bazeze pe creterea gamei de servicii i produse de telefonie mobil att pe direcia diversificrii orizontale ct i laterale , mobil. - La produsele i serviciile de telefonie mobil prestate, operatorul Orange ar trebui s asimileze unele schimbri, sau s includ permanent n gama de servicii noi oferte . - Contractele pe perioad ndelungat privind serviciile de telefonie mobil s includ i distribuirea unui telefon mobil gratis sau la suma de un euro, cu ct contractul este pe o perioad mai ndelungat cu att telefonul s fie mai performant. - mbuntirea i creterea permanent a calitii serviciilor i a echipamentului, ca de exemplu mbuntirea reelei i acoperirea ntegral a teritoriului. -Mai multe oferte destinate anume studenilor,.a.

CAPITOLUL II. CARACTERISTICA GENERALA SI EVALUAREA CULTURII ORGANIZATIONALE A COMPANIEI ORANGE [Link] organizational a companiei [Link] circumplex

Pentru a determina care este tipul de cultura organizationala este necesar sa completam modelul circumplex pentru a vedea tipul de cultura predominant n companie.

Modelul circumplex a companiei Orange

Stiluri constructive:
95% Cultura bazata pe rezultat Deoarece compania este un lider de marketing pe piata nationala cit si mondiala, ea ofera servicii de telecomunicatii de inalta calitate care ajuta oamenii si companiile sa comunice simplu,eficient si accesibil. La nivel de echipa au preocuparea de a avea incredere si respect fata de ei insisi dar si in cei din jurul lor, sa fie constienti de responsabilitatea lor fata de societate. 75% Cultura bazata pe autodezvoltare Angajatii sunt incurajati sa obtina satisfactie din munca lor care se bazeaza mai mult pe calitate decit cantitate,creativitate si dezvoltare personala, libertatea ideilor si libertatea comunicarii. 50% Umanist-incurajator Angajatii sunt deschisi in relatiile dintre ei,au un interes comun de a fi BUNI,iar companiile bune sunt construite gratie angajatilor BUNI, precum si preocuparea pentru dezvoltarea celorlalti prin asigurarea sustinerii si asistentei. 70% Afeliere Angajatii sunt foarte prietenosi,comunicabili,deschisi si isi respecta valoarea umana a fiecaruia dintre colegi. Sunt sensibili la satisfactia grupului si tot timpul se bucura de a fi in compania celorlalti.

Stiluri Pasiv-defensive:
40% Aprobare Managerii firmei incearca tot timpul sa evite conflictele iar relatiile inter-personale sunt amiabile. Angajatii isi doresc sa fie acceptati de ceilalti si permanent incearca sa formeze legaturi cu membrii organizatiei.

 35% Conventional Angajatii se conduc de codul de etica si conduit, valori si standarde etice considerindu-le cele mai importante prioritati ale lor.

20% Subordonare Este un procentaj in scadere deoarece compania nu acorda prioritate numai deciziilor centralizate dar si personalul care isi asuma responsabilitatea de conducere pentru realizarea sarcinilor urmarite. 10% Evitare Organizatia nu pune accent pe penalizarea unor decizii incorecte,greseli sau ca angajatii sa aiba o responsabilitate limitata.

Stiluri Agresiv-Defensive:
5% Opozitie Deoarece compania este una care ofera servicii de standard international, lider in industria in care activeaza, ea nu va accepta ca in interiorul ei sa predomine confruntari,conflicte. Critica ideilor celorlalti si dorinta de a fi perceputi ca superiori la fel nu isi au locul in organizatie. 10% Putere Nevoia de ,,a fi la conduceretot timpul, este una din cele mai raspindite idei in organizatii de asa gen. Insa conducerea acestei organizatii nu pledeaza pentru aceasta idee deoarece fiecare trebuie sa indeplineasca sarcinile cuvenite in dependenta de functia sa. Angajatii nu spera ca vor fi recompensati pentru controlul pe care il poseda asupra subordonatilor sau pentru agresivitatea si aroganta lor. 5% Competitiv Toti angajatii organizatiei sunt egali si sunt remunerati in dependenta de munca depusa si nu pentru lucrul impotriva colegilor sai.

 15% Perfectionist Angajatii depun straduinta si efort pentru obtinerea performantelor,dar nu folosesc tot timpul pentru rezolvarea unor probleme minore sau pentru atingerea unor obiective inalte care sunt nereale.

Concluzie:
Pe baza modelului circumplex observam ca in cadrul companieiOrange predomina stilurile [Link] constructiv se bazeaza pe o calitate cit mai inalta care ajuta oamenii si companiile sa comunice simplu,eficient i [Link] ce tine la nivel de echipa au o preocupare de a avea incredere si respect fa de ei nsui dar i de cei din jurul [Link] cea mai mare avnd-o cultura bazat pe rezultat cu un procentaj de 95%.Cultura bazata pe autodezvoltare sunt incurajai mereu s obin satisfacie din munca lor care se bazeaz mult pe calitate dect cantitate,acest tip constituind 75%.Cultura de tip afeliere aici personalul dau dovada ca suntfoarte prietenoi comunicabili i i respect valoarea uman a fiecaruia dintre colegi,cu un procentaj de 70 %.i cu cel mai mic procentaj constitui cultura de tip umanistncurajator cu 50% angajaii au interese comune de a fi buni,iar companiile bune sunt construite gratie [Link] observam ca angajaii din cadrul companiei muncesc foarte mult pentru a ajunge la rezultate cit mai bune i pentru o deservire cit mai nalt pentru clienii si. Stilurile pasiv-defensive arata o preocupare a oamenilor catre securitate, catre prezervarea status-quo-ului si evitarea riscurilor. Aceasta preocupare este servita prin interactiunea cu ceilalti oameni, adica printr-o atitudine pasiva si submisiva care sa evite expunerea personala la riscuri. Stilurile pasiv-defensive sunt pastrate la un nivel satisfacator si daca ar ar fi supravegheate cu mai multa strictete ar fi o imbunatatire insa nu trebuie de birocratizat activitatea caci angajatii nu ar mai veni cu idei noi si nu ar fi deschisi schimbarii si aceasta cultura poate deveni un obstacol in calea performantei. Stilurile agresiv-defensive arata ca compania nu va accepta ca n interiorul ei s predomine confruntri,conflicte. In conducerea acestei organizatii nu pledeaza nevoia de ,,a fi la conduceretot timpul, pentru aceasta idee, deoarece fiecare trebuie sa indeplineasca sarcinile cuvenite in dependenta de functia [Link] angajaii sunt egali i sunt remunerai n dependen de munca depus,la fel i dau strduin pentru obinerea performanelor,dar nu folosesc tpt timpul pentru rezolvarea unor obiective nalte care sunt nereale.

n fine putem spune ca aceasta companie muncete foarte mult pentru atingerea scopurilor propuse,angajaii fiind bine motivai pentru a tinde spre mai mult i pentru a crea o atmosfer ct mai placut de munc.

2.2. .Imaginea i analiza pe pia a companiei Orange

Imaginea unei anumite realiti este rezultatul proceselor derulate la dou niveluri, pe de o parte, consumatorii poteniali percep ntr-un anumit fel produsul, marca, persoana respectiv, n contextual preferinelor , experienei i informaiei deinute din alte susrse dect dinspre ofertant; pe de alt parte ofertanii proiecteaz i transmit o imagine dorit, oficial. Pentru a rezulta o imagine favorabil , ceea ce echivaleaz cu success, ctig, reputaie, ofertantul va urmri s construiasc i s propage imagini care s satisfac gustul publicului. Urmrind asigurarea conformitii imaginii transmise cu predispoziia consumatorului i un minim de disonan cu prejudecile preexistente, creatorul imaginii oficiale va porni demersul sau de la captarea opiniilor i a ateptrilor celor crora li se va oferi imaginea. Att timp ct intre imaginea oficial i cea proprie nu exist conflicte, comportamentul consumatorului va fi cel ateptat de ctre ofertant. O bun imagine a unei firme poate fi utilizat n scopul meninerii viabilitii, succesului de afaceri al acesteia, pe cnd o reputaie proast va necesita cheltuieli pentru mbuntire. Muli oameni de afaceri pun problema prezentrii de argumente convingtoare care ar demonstra legtura direct dintre imaginea ntreprinderii i indicatorii economico-financiari nregistrai de aceasta. Pn nu demult se aduceau, cu preponderen, argumente empirice i mai puin tiinifice. Diversitatea structurilor organizatorice pe care ntreprinderile le pot utiliza pentru a obine avantaje concureniale denot lipsa unor reguli simple i unice n alegerea celei mai potrivite structuri. Totodat, importana structurii organizatorice const n faptul c sistemul de control i mecanismele de coordonare influeneaz activ conformitatea intern i percepiile angajailor, implicit imaginea. n contextul procesului general de formare a imaginii, cultura are un rol important, n sensul c valorile menionate n filosofia organizaiei s se reflecte n comportamentul angajailor. Totodat, cultura influeneaz formarea strategiei, structurii organizatorice i mecanismul de control. Aici este de menionat c anume din cauza nenelegerii depline a culturii organizaionale un numr considerabil de programe de refacere a imaginii corporative eueaz. Totui, chiar dac structura oraganizatoric are dimensiuni mai mici sau mai mari, mai simple sau mai complexe, ea poate sa se bucure de o anumit imagine care reprezint valoarea de

patrimoniu, punnd puternic accent pe gestiunea acestei imagini.

Astfel la gestiunea eficient

a imaginii companiei, se implimenteaz planul strategic care const din mai multe pri de baz: [Link] unui nivel nalt de competen i lucru eficient cu clientul. [Link] imaginii unei companii de success. [Link] unei legturi emoionale cu clientul i societatea n ansmblu. Deci planul strategic poate contribui la constituirea unui fundament solid pentru o imagine intern i extern efectiv a firmei. Imaginea extern cuprinde reprezentrile celor din afara firmei, a outsiderilor (clieni, furnizori, parteneri, mass-media, investitori, etc) i se formeaz pe baza opinie publice despre companie, n urma unor factori ca: calitatea produsului/serviciului, reclama, activitatea social, relii cu mass-media, relaii cu investitorii, aspectul organizaiei i a personalului. Reclama, sponsorizrile i celelalte forme de comunicare, cum ar fi expedierile prin pot, paginile WEB, simbolurile de identificare, publicitatea i merchandising sunt instrumente importante n formarea imaginii dorite de ctre ntreprindere. Reclama este mijlocul de comunicare cel mai clar, ntruct este cel mai studiat. Astfel, reclama corporativ, de regul, trateaz un spectru larg de probleme ce in de organizaie, pe cnd reclama pentru produse sau servicii este legat direct de anumite aspecte ale activitii ntreprinderii. Astfel, situaiile n care este necesar utilizarea reclamei corporative sunt: Cnd se dorete expunerea unui punct de vedere sau se difuzeaz o anumit informaie. Cnd consumatorii cumpr un produs nu numai pentru calitile materiale i utilitare, ct pentru numele companiei. Cnd procesul de luare a deciziei de cumprare a serviciului / produsului companiei de ctre consumatori este destul de ndelungat, n special produse de uz ndelungat . Cnd denumirea companiei i a mrcii coincid total sau parial. Cnd se urmrete scopul de stimulare a personalului.O alt tehnic de comunicare i de formare a imaginii este sponsorizarea, care este o susinere financiar sau de alt gen a activitii, care nu este legat direct cu funciile comerciale ale ntreprinderii-sponsor, n schimbul popularizrii activitii acesteia. Motivaiile ntreprinderii de a sponsoriza in de: ajutorul acordat sportului, artelor, societii etc.; ameliorarea atitudinii societii fa de companie; mbuntirea imaginii corporative; arenda unor atribute ale obiectului sponsorizat; demonstrarea respectului companiei fa de angajai i ntreprinderipartenere; creterea moralului angajailor i stimularea lor; schimbul reclamei pentru produsele cu restricii de promovare; alternativ n cazul cnd reclama concurenilor este prea agresiv;

 compania nu poate refuza s ajute o persoan sau instituie n parte sau nu vrea s rateze o ans unic. Activitile de relaii cu publicul sunt utilizate pe larg la crearea imaginii firmei i presupun eforturile planificate i de durat, orientate spre crearea i meninerea unor relaii de bunvoin i bun inelegere ntre societate i ntreprinderi. Specialitii n relaii cu publicul i n lucrul cu investitorii au aceleai scopuri ca i brand-managerii: crearea unui sistem bilateral de comunicare i gestionarea ateptrilor principalilor (ce influeneaz opinia public) investitorii sau consumatori, ei caut un echilibru ntre factorii funcionali (informaia strategic, corporativ i financiar) i psihologici (stilul de conducere i cultura companiei). Deasmenea n formarea imaginii corporative, ntreprinderile mai pot utilize i ali factori, precum stilul corporativ de management, diferite asociaii pozitive cu alte imagini. n acest sens, sunt utilizate: imaginea mrcilor comerciale ale produselor firmei, apartenena la o ramur n parte, accentuarea originii unor elemente ce sunt parte component a produselor finite ale companiei, poziionarea afacerii prin asociere cu ara de origine a firmei, n baza unor motive patriotice. n aa mod, n rndul auditoriilor se formeaz imagini cumulative privind compania. n ceea ce privete imaginea intern ntreprinderii, aceasta se exprim prin intermediului atmosferii din interiorul companiei, atrnarea pozitiv sau negativ a personalului fa de conducerea i politica companiei, devotamentul angajailor fa de companie. Astfel este important atragerea ateniei asupra urmtoarele directii, precum planificare financiar, politica de cadre a companiei, organizarea de cursuri, programul de recompensare a personalului. La elaborarea strategiilor de imagine variabilele interne deseori sunt neglijate. strategiile tradiionale sunt orientate n special spre aspectele exterioare ale imaginii. Elementele nepercepute ale imagini, ca de exemplu atrnarea personalului fa de munc i starea lui emoional influieneaz asupra reputaiei companiei la fel ca i elimentele perceptibele. Anume personalul prezint firma, creaz o interfa emoional important cu mediul extern. Atmosfera de atractivitate care nconjoar multe companii cu imagine pozitiv i procesul de creare a acestei atmosfere nu trebuie neaprat s poarte o amprent de mister. Deci, imaginea intern cuprinde reprezentrile personalului firmei despre firm i respectiv influieneaz considerabil asupra imaginii [Link] neperceptibil este reacia de rspuns a consumatorului, sentimentele i tririle consumatorului legate de companie sau de produsele acesteia. Aici se refer la prsoalitatea consumatorului, gradul la care consumatorul se identific cu compnia sau cu produsele ei. Un alt element al imaginii interne este imaginea perceptibil a companiei sau a produsului/serviciului care reprezint numele, deviza simbolica. Unele din elementele planului cum ar fi filosofia companiei deseori sunt scpate cu vederea. Filosofia i deviza companiei fiind n esen nu altceva dect nite

pietre de temelie pentru elaborarea planului de creare a imaginii. Crearea imaginei pozitive este ceva mai mult dect o bun companie de publicitate. Al patrulea elment din plan este fundamentul care asigur formarea, dezvoltarea i pstrarea imaginii pozitive a companiei. Astfel, pentru construirea fundamentului trebuie de parcurs urmtoarele 5 etape: 1. Revizuirea minuioas a principiilor de afacere, care const n elaborearea scopului firmei. 2. Reflectarea pricpiilor i scopurilor a ntreprinderii ntr-o form scris a filosofiei companiei. 3. Stabilirea direciilor strategice. Pentru crearea planului strategic trebuie de tiut n ce direcie se ndreapt compania. 4. Stabilirea unor reguli i standarte , care sunt depistate din principiile i scopurile propuse de companie. 5. Respectarea cu strictee a standardelor i regulilor. Toate aceste etape vor duce la pstrarea ca un tot ntreg a fundamentului imaginii. Altfel spus fundamentul imaginii nseamn totalitatea valorilor, scopurilor, principiilor i a filosofiei pe care v-a fi edificat ntregul edificiu al imaginii. Fr un fundament trainic totul nu are nici un sens, iar pentru a supraveui n cele mai nefavorabile situaii compania trebuie s formeze un tot ntreg cu fundamantul su. Aceasta nsemn c atunci cnd firma va trece prin perioadele de criz va fi mai simpl depirea lor. Aadar tot planul de creare a imaginii presupune un proces complex i multidirecional. Componentele acestui proces sunt interdependente iar procesul este efectiv atunci cnd aceste componente lucreaz ca un tot ntreg ceea ce conduce ulterior la evaluarea i gestionarea corect a imaginii ntreprinderii. Referindune la activitile de consolidarea a imaginii corporative i de extindere a pieii pot fi relevate numeroase strategii , precum diversificarea gamei de produse i creterea cotei de pia, creterea cererii poteniale ca urmare a extinderii activitii i ridicrii eficienei n baza efectului de scar, creterea frecvenei de consum, mrirea ciclului de via al produsului, reducerea costurilor de producie i a cheltuielilor de distribuie, sporirea avantajelor concureniale, informarea publicului despre calitatea produselor prin utilizarea reclamei, a relaiilor publice i a altor tehnici de promovare, deasemenea creterea volumului de vinzri prin stabilirea unor relaii bune de parteneriat cu intermediarii i distribuitorii , dezvoltarea unei proprii reele de distribuie, care ar avea o ofert potrivit pentru consumatorii cu cele mai exigente gusturi, notorietate i inovare. n vederea consolidrii imaginii de ansamblu a companiei cele mai eficiente strategii ar fi orientarea spre crearea unor valori interne, care ar consolida cultura companiei i ar crete fidelitatea angajailor; meninerea unui climat ct se poate de favorabil n colectiv i utilizarea mai multor metode de motivare a personalului, care ar contribui mai insistent la realizarea obiectivelor intreprinderii. O alt strategie ar fi utilizarea principiilor managementului

participativ n organizaie i delegarea mai frecvent de drepturi, care ar spori eficiena n luarea deciziilor. Compania practic att activiti de producere, ct i de comer, astfel nct, frecvent, unele informaii ajung mai greu spre persoanele responsabile, fapt ce provoac un ir de dificulti. La fel realizarea cercetrilor de pia de ctre propriii angajai sau cu implicarea unor experi din exterior, ar fi o bun strategie care ar fundamenta o serie de decizii importante, precum cercetarea continu a mediului concurenial i adoptarea strategiilor eficiente de lupt cu concurenii; Deasemenea elaborarea planului de dezvoltare i meninere imaginii corporative pentru a obine o bun poziionare n cadrul pieei i creterea bugetului de reclam n ntreprindere i utilizarea mai multor mijloace de comunicare disponibile; Pe de o parte organizarea de manifestaii promoionale de unii singuri, ar fi o strategie care i-ar scoate imaginea companiei n eviden n raport cu ceilali concureni precum i adoptarea unor tehnici de stimulare a vnzrilor i de fidelizare a clienilor - persoane individuale i clieni corporativi, prin cartele de discount, servicii post-vinzare suplimentare, oferte speciale etc. i nu n ultimul rind informarea mai activ a consumatorilor reali i poteniali despre produsele i serviciile suplimentare oferite de ntreprindere, ct i promovarea mai activ a produselor noi. Aadar procesul de evaluare a imaginii ntreprinderii contureaz trei direcii de cercetare precum analiza imaginii ntreprinderii n rndul diferitelor auditori, analiza imaginii ntreprinderilor concurente i aprecierea caracteristicilor unei ntreprinderi ideale n ramur iar gestiunea reprezint o adminstrare eficient a imaginii pentru ntrirea acesteia sau realizrii unor transformri de imagine. Conform cercetrilor efecuate pe piaa telefoniei mobile , compania Orange S.A. deine o imagine favorabil, ceea ce se echivaleaz cu success, ctig, reputaie, deoarece a reuit s satisfac gustul consumatorilor. Tot acest succes se datoreaz implimentriii eficiente a strategiilor de marketing n atingerea obiectivele propuse. Astfel compania Orange este un exemplu n procesul de creare i gestionare a imaginii, iar pentru mbunti imaginii ca operatorul Orange s aplice n permanen acele strategii ce in de scopul principal. Aadar, procesul de mbuntire a imaginei companiei Orange const n selectarea corect a strategiei i elaborarea obiectivelor ce in de scopul principal al ntreprinderii. Pentru a obine un rezultat pozitiv se propun mai multe etape pentru mbuntirea imaginei operatorului Orange MoldovaS.A. n primul rnd se concretizeaz nc o dat care este misiunea companiei Orange moldovaS.A., precum oferirea serviciilor calitative la un pre mai bun, iar scopul ce se propune pentru urmtorii ani este mbuntirea imaginii corporative. Apoi se planific un program promoional amplu de lansare i promovare n continuarea a imaginii operatorului Orange pe piaa de telefonie mobil , iar pentru aceasta sunt necesare cadre nalt calificate, i o echip de marketologi care ar planifica, organiza i realiza mbuntirea imaginii companiei pe

pia Aadar, nainte ca compania Orange MoldovaS.A. sa implimenteze toate strategiile este necesar s se realizeze o analiz de pia i s se determine volumul i structura pieei, companiile existente i cele care au aprut, cote de pia, deasemenea s se depisteze punctelor forte i slabe ale firmei, s se analizeze mediului concurenial i segmentele de piaa telefoniei mobile. n planul de promovarea a imaginii companiei Orange MoldovaS.A. obiectivele de baz sunt informarea, cunoaterea, preferina, convingerea i fidelizarea . Apoi, n urma concretizrii misiunii i scopului final al companiei Orange MoldovaS.A. trebuie s se depisteze strategiile de mbuntire a imaginii. Prin urmare, toate etapele eforturilor strategice constau prin integrarea strategiei de imagine i comunicare n strategia de marketing a ntreprinderii Orange MoldovaS.A. iar n implimentare acestea trebuie s fie complementate i armonizate cu restul eforturilor de marketing derulate la nivel de produs, pre, distribuie.

Piaa de telefonie mobil n Republica Moldova a nceput s se dezvolte odat cu apariia primului operator de telefonie mobil Voxtel, recent Orange , care i- a lansat activtatea n Octombrie 1998. Aceast pia continuat s se dezvolte cu pai rapizi, dei la nceput nu a reuit s realizeze o penetrare adecvat, ntruct era o pia nou, un serviciu nou, despre care majoritatea populaiei nu era la curent. Dezvoltarea acestui tip de serviciu a adus dup sine crearea a noi piee de desfacere cum ar fi cea de aparate telefonice neceare serviciilor de telefonie mobil. De la funcia de baz de a efectua apeluri i de a fi apelat, telefonul mobil se modernizeaz pe an ce trece, astfel nct inovaiile din industria productoare de telefoane mobile au dus la transformrea dorinelor consumatorilor n nevoi, celularul devenind un accesoriu indispensabil pentru fiecare. Pn n prezent numrul persoanelor care posed telefon mobil a crescut exploziv, astfel a crescut cererea la fel i oferta, respectiv a crescut i numrul de operatori, ceea ce a condus la creterea numrului de vnzri pe piaa de telefonie mobil. Din punct de vedere al trasturilor tehnice Orange Moldova S.A. are o acoperire GSM i GPRS la 98,1% din teritoriul i 99,2% din populaia Republicii Moldova, acoperire EDGE n 36 cele mai mari orae din Moldova, roaming pentru abonaii Orange Abonament n 91 ri n reeaua 231 operatori i pentru abonaii Orange PrePay n 32 ri n reeaua 47 operatori, GPRS roaming n 27 ri n reeaua 40 operatori, 3G+ n Chiinu i n zona minicipal, n perioad de extindere teritorial, iar n ultima jumtate de an Orange Moldova a lansat un nou standard de mbuntire a calitaii vocii pentru telefoanele mobile, HD voice. Iar din punct de vedere al caracteristicilor comerciale, Orange Moldova S.A. deine n jur de 25 magazine Orange prin toat ara, 90 de magazine parteneri Orange, mai mult de 1600 de puncte de vnzare Orange [Link] la situaia financiar, Orange Moldova S.A. n ultimii ani nregistrez creteri de vnzri cu dinamic sporit, devenind, aadar monopolist pe piaa de telefonie mobil.

Concluzii i recomandri
n concluzie vreau s spun ca doar fcnd parte dintr-o organizaie poi observa cultura ei. Deci putem spune c ca i orice ntreprinderi ceea ce ine de cultura organizaional,la fel i compania Orange se ntlneste cu diverse probleme in cadrul [Link] nu tot timpul i reuete s ndeplineasc tot ce li se cere,dar ei muncesc foarte mult pina a ajunge la aceste rezultate bune pe care le au la momentul acesta i pentru ca clienii fideli s fie mulumii de deservirea lor. Totui relaiile dintre angajai sunt amicale i foarte strinse. Deasemenea, pentru identificarea punctelor slabe ale comapniei a fost aplicat analiza SWOT, conform creia s-a elaborat o serie de recomandri cu privire la stabilirea unor obiective. n condiiile constituirii pieei concureniale n Republica Moldova, unul din instrumentele de consolidare a poziiei intreprinderii n cadrul pieei este imaginea firmei. Astfel, apare necesitatea studierii conceptului de imagine a firmei nu ca o abstracie ce apare n contiina oamenilor despre o anumit organizaie, ci ca o categorie economic ce poate fi apreciat empiric i care poate fi gestionat. n formarea imaginii companiei un rol important l au urmtorii factori: misiunea corporaiei, politica companiei, cultura organizaiei, stilul de conducere, stilul corporativ de management i personalitatea managerului. Imaginea extern i intern a ntreprinderii se fundamenteaz pe planul strategic, care const n getiunea eficient a companiei i cuprinde mai multe pri : Atingerea unui nivel nalt de competen i lucru eficient cu clientul; -Meninerea imaginii unei companii de success; - Stabilirea unei legturi emoionale cu clientul i societatea n ansmblu; Dezvoltarea i pstrarea imaginii pozitive. n urma studierii s-a observat c imaginea companiei Orange MoldovaS.A. este apreciat favorabil de ansamblu personalului. Dar, conform rezultatelor se remarc c politica de informare a personalului cu mediul extern fiind slab n cadrul companiei Orange MoldovaS.A Apreciind rezultatele obinute, s-a demonstrat c n rndurile populaiei imaginea companiei Orange MoldovaS.A este apreciat ca fiind una favorabil iar reputaia ntreprinderea i-o construieete n baza unor servicii rapide, de calitatea bun i cu grij sporit fa de clieni. Deasemenea organizaia este recunoscut ca o companie cu personalitate puternic i o identitatea clar. Lund n considerare obiectivele formulate pentru prezenta lucrare i realizrile obinute, pot fi formulate urmtoarele recomandri: o Studierea nemultumirii angajatilor si gasirea unei solutii;

o Atragerea altor angajati in domeniile in care sunt putini specialisti; o Orange Moldova S.A. i-ar ridica reitingul imaginii pe pia dac ar avea o acoperirea ntegral a teritoriului (100%) cu reeaua GSM, dac ar diminua preul la la serviciile internet i ar mbunti calitatea acestor servicii. o Mai multe oferte destinate anume studenilor. o Orientarea spre crearea unor valori interne puternice , care ar consolida cultura companiei i ar crete mai mult fidelitatea angajailor. o Crearea unei politici de asigurarea a companiei contra factorilor nefavorabili ai mediului extern precum, i realizarea unor performane ce in de noile tehnlogiile cu scopul depirii ofertelor concurenilor Elaborarea planului de dezvoltare.

Bibliografie
1. Cultura Afacerilor,Covas lilia, Chisinau 2004 2. Fundamentele Managementului Organizatiei, Ovidiu Nicolaescu, Ion Verboncu 3. Management, Sergiu Serduni, Chisinau 2010

Site-ografie: 4. http:// [Link] 5. http:// [Link] 6. [Link]