UNIVERSITATEA NAȚIONALĂ DE ȘTIINȚĂ ȘI TEHNOLOGIE

POLITEHNICA BUCUREŞTI
FACULTATEA DE AUTOMATICA ȘI CALCULATOARE
SPECIALIZAREA INGINERIA
ŞI MANAGEMENTUL SISTEMELOR DE AFACERI

Modelarea Proceselor de Afaceri

Profesor coordonator, Student,

Bucureşti
2025
 UNIVERSITATEA NAȚIONALĂ DE ȘTIINȚĂ ȘI TEHNOLOGIE
POLITEHNICA BUCUREŞTI
FACULTATEA DE ANTREPRENORIAT, INGINERIA
ŞI MANAGEMENTUL AFACERILOR
SPECIALIZAREA INGINERIA
ŞI MANAGEMENTUL AFACERILOR

Metrici utilizate in BPM 1

Profesor coordonator, Student,

Bucureşti
2025
Cuprins
Capitolul 1: Introducere în Măsurarea Proceselor de Business...........................................4
1.1. Introducere.................................................................................................4
1.2. Rolul metricilor în ciclul de viață BPM..............................................................4
1.3. Obiectivele strategice ale măsurării...................................................................5
Capitolul 2: Taxonomia metricilor (timp, cost, calitate, flexibilitate)...................................6
2.1. Metrici de timp............................................................................................6
2.2. Metrici de cost.............................................................................................6
2.3. Metrici de calitate.........................................................................................7
2.4. Metrici de flexibilitate...................................................................................7
Capitolul 3: Metodologii de analiză (Six Sigma, Lean și corelarea cu BPM).........................7
3.1. Metodologia Lean.........................................................................................7
3.2. Metodologia Six Sigma..................................................................................8
3.3. Integrarea Lean Six Sigma în BPM...................................................................8
Capitolul 4: Instrumente software pentru monitorizare (BAM și Process Mining)...................9
4.1. Business Activity Monitoring (BAM).......................................................9
4.2. Process Mining.....................................................................................10
4.3. Integrarea instrumentelor în ecosistemul BPM....................................10
Capitolul 5: Studiu de caz..............................................................................10
5.1. Analiza situației actuale (As-Is)............................................................11
5.2. Identificarea problemelor prin metricile de proces..............................11
Concluzii........................................................................................................12
Bibliography...................................................................................................13
Capitolul 1: Introducere în Măsurarea Proceselor de
Business
1.1. Introducere
În contextul Business Process Modeling (BPM), o metrică reprezintă o măsură cantitativă
a stării sau performanței unui proces. Dacă modelarea ne oferă „harta” modului în care se
desfășoară munca, metricile ne oferă „vitezometrul” și „indicatorul de combustibil”.
Conform standardelor internaționale, măsurarea este etapa critică ce face trecerea de la
modelarea teoretică la managementul activ. Fără metrici, procesele sunt doar desene; cu metrici,
ele devin active gestionabile (Jeston J, 2018).

1.2. Rolul metricilor în ciclul de viață BPM

Metricile acționează ca un fir conductor care leagă strategia de execuție. Astfel sunt
utilizate în profunzime în fiecare etapă a ciclului de viață BPM.

În faza de identificare, metricile au rol de selecție. Organizațiile nu pot optimiza totul

simultan. Se utilizează metrici de tip Strategic Fit sau Impact vs. Feasibility.
 Un proces cu volum mare de tranzacții, dar cu o rată de eroare ridicată, va fi
prioritizat pentru modelare în fața unui proces administrativ rar.
Aici, metricile definesc punctul zero. Fără date precise despre situația actuală, orice
îmbunătățire este subiectivă. Se colectează date istorice pentru a calcula timpul mediu de
procesare și costul actual. Este etapa în care modelul teoretic BPMN este completat cu cifre
reale.
Etapa de analiză este de fapt etapa etapa de diagnostic. Se utilizează tehnici precum analiza
valorii adăugate. Metricile ajută la separarea pașilor care aduc valoare clientului de cei care
reprezintă munca redundantă sau timpi morți.
 Dacă un proces durează 10 zile, dar munca efectivă este de doar 2 ore, metrica de
eficiență a ciclului de proces (PCE =Value-Added Time/Total Cycle Time) ne indică o
problemă majoră de așteptare.
În etapa de reproiectare metricile devin criterii de design. Se folosesc simulări What-if
analysis pentru a vedea cum modificarea modelului de exemplu, eliminarea unui gateway de
aprobare va influența performanța viitoare. Se stabilesc KPI-urile țintă pe care noul design
trebuie să le atingă.
Procesul este pus în producție in etapa de monitorizare și control. Metricile sunt urmărite prin
dashboard-uri de tip BAM (Business Activity Monitoring). Dacă timpul de execuție depășește
pragul stabilit în etapa de proiectare, se declanșează alerte automate.

1.3. Obiectivele strategice ale măsurării

Transparență și Responsabilitate
Într-un proces nemăsurat, responsabilitatea se diluează. Metricile de tip Ownership și Task
Completion Rate scot la iveală zonele gri.
 Eliminarea blocajelor subiective
Nu se mai spune „departamentul X întârzie”, ci „departamentul X are un timp de așteptare în
coadă cu 40% peste media companiei”.
 Vizibilitate End-to-End
Managerii pot vedea unde se află o instanță de proces în orice secundă, reducând nevoia de
ședințe de tip status update.
Predictibilitate și Managementul Riscului
Capacitatea de a promite unui client un termen de livrare și de a-l respecta este un avantaj
competitiv imens. Aceasta este realizata prin analiza varianței si mitigarea riscurilor. Nu ne
interesează doar media, ci și deviația standard. Un proces care durează mereu 5 zile este mai bun
decât unul care durează ba 2 zile, ba 10 zile. Metricile de conformitate identifică pașii care sunt
săriți frecvent, prevenind astfel riscurile legale sau de securitate înainte ca acestea să producă
pagube (Weske M, 2019).
Aliniere Strategică
  Dacă obiectivul strategic al companiei este „Cel mai rapid serviciu clienți”, metricile de
la nivel de proces (ex: timpul de răspuns la e-mail) trebuie să reflecte direct acest lucru.
 Măsurarea continuă previne „derapajul” procesului înapoi la vechile obiceiuri ineficiente,
asigurând că îmbunătățirile aduse prin modelare rămân permanente.

Capitolul 2: Taxonomia metricilor (timp, cost, calitate,

flexibilitate).
Acest capitol examinează în detaliu pilonii fundamentali pe care se sprijină evaluarea
oricărui model de business. Într-o eră a datelor masive (Big Data), provocarea managerilor nu
mai este lipsa informației, ci selectarea indicatorilor relevanți care pot oferi o imagine fidelă a
realității operaționale.
Capitolul este structurat în jurul conceptului de „Patrulater al Performanței” (The Devil's
Quadrangle), un model teoretic care demonstrează că procesele de business nu pot fi analizate
unidimensional. Vom analiza succesiv modul în care timpul influențează satisfacția clientului,
cum costurile definesc eficiența resurselor, în ce măsură calitatea garantează sustenabilitatea și
cum flexibilitatea asigură supraviețuirea organizației în fața schimbărilor imprevizibile ale pieței.
Obiectivul acestui capitol este de a oferi un set de instrumente de măsurare echilibrate, care să
permită transformarea diagramelor teoretice în fluxuri de lucru optimizate și controlabile
(Dumas, Rosa, & J Mendling & Reijers H., 2018).
2.1. Metrici de timp
Dimensiunea temporală reprezintă adesea indicatorul principal al eficienței operaționale,
fiind cel mai ușor de perceput de către clientul final sub forma timpului de așteptare. În
modelarea proceselor, nu ne limităm la măsurarea duratei totale, ci disecăm procesul pentru a
identifica timpul mort, acele intervale în care nicio valoare nu este adăugată produsului sau
serviciului. O atenție deosebită este acordată timpului de ciclu , a cărui reducere prin eliminarea
activităților redundante sau prin paralelizarea sarcinilor în BPMN duce direct la o creștere a
agilității organizaționale și la o rotație mai rapidă a capitalului

2.2. Metrici de cost

Măsurarea costurilor în BPM depășește simpla contabilitate, axându-se pe Costul Bazat
pe Activitate (Activity-Based Costing - ABC) aplicat direct pe modelul de proces. Această
abordare permite managerilor să identifice exact care pași din flux consumă cele mai multe
resurse financiare în raport cu valoarea produsă. Prin monitorizarea Costului per Execuție,
organizația poate evalua pragul de rentabilitate al automatizării: dacă costul muncii manuale
depășește costul amortizat al unei soluții software (BPMS) pe termen lung. Astfel, metricile de
cost devin principalul argument în fundamentarea deciziilor de investiții în infrastructura
tehnologică.

2.3. Metrici de calitate

Calitatea în modelarea proceselor este definită prin gradul de conformitate cu cerințele și
prin absența defectelor pe tot parcursul fluxului. Metrica fundamentală, First-Pass Yield (FPY),
oferă o imagine clară asupra „sănătății” procesului, indicând procentul de instanțe care ajung la
final fără a necesita re-prelucrare (rework). Un proces cu un timp de ciclu scurt, dar cu o rată de
eroare mare, este considerat ineficient, deoarece corectarea greșelilor generează costuri ascunse
și frustrare pentru angajați. Prin urmare, metricile de calitate servesc ca mecanism de control,
asigurând că viteza și reducerea costurilor nu compromit integritatea rezultatului final.

2.4. Metrici de flexibilitate

Într-un mediu economic volatil, flexibilitatea a devenit o metrică de supraviețuire,
măsurând efortul necesar pentru ca un proces să treacă de la o stare stabilă la alta sub influența
factorilor externi. Această dimensiune evaluează scalabilitatea (capacitatea de a gestiona volume
variabile de lucru fără degradarea performanței) și extensibilitatea modelului (ușurința cu care
pot fi adăugate noi reguli de business). Un proces „rigid”, deși poate fi extrem de optimizat
pentru cost și timp în condiții ideale, va eșua în fața unei crize; astfel, metricile de flexibilitate
cuantifică reziliența organizațională și capacitatea de inovare rapidă.
Capitolul 3: Metodologii de analiză (Six Sigma, Lean și
corelarea cu BPM).
Acest capitol evidentiaza simbioza dintre rigoarea statistică a metodologiei Six Sigma,
filozofia de eliminare a risipei specifică Lean și structura organizațională oferită de BPM. Se va
analiza cum aceste cadre metodologice utilizează metricile definite anterior pentru a transforma
procesele ineficiente în fluxuri de lucru optimizate. Scopul este de a demonstra că BPM oferă
infrastructura, în timp ce Lean și Six Sigma oferă setul de instrumente pentru modelarea
proceselor.

3.1. Metodologia Lean

Lean se concentrează pe flux și pe ceea ce clientul consideră valoare. În BPM, modelăm
procesele pentru a identifica cele 8 tipuri de risipă:
 Supraproducția
 Așteptarea
 Transportul și mișcarea
 Defectele
 Metrici cheie Lean: Cycle Time, Lead Time, Value-Added Ratio.
Implementarea Lean în BPM transformă perspectiva de la ce sarcini facem la cum circulă
valoarea. Prin utilizarea metricei de eficiență a ciclului, Lean forțează modelatorul să vadă
procesul prin ochii clientului, eliminând activitățile de tip Non-Value Added. Astfel, modelul
BPMN devine mai suplu, mai rapid și mai ușor de gestionat (Cherigui A, 2020).

3.2. Metodologia Six Sigma

Dacă Lean curăță procesul, Six Sigma îl face precis. Această metodologie se bazează pe
reducerea variației, astfel încât rezultatul procesului să fie predictibil.
 DMAIC
Procesul de îmbunătățire în cinci pași: Define, Measure, Analyze, Improve, Control.
 Nivelul Sigma
O măsură a calității care tinde spre zero defecte
 Metrici cheie Six Sigma
DPMO (Defects Per Million Opportunities), Standard Deviation, Capability Index.
 Six Sigma aduce în BPM rigoarea datelor. În loc să ne bazăm pe intuiție pentru a schimba un
proces, folosim distribuția statistică pentru a identifica rădăcina cauzală a problemelor. Această
metodologie transformă metricile de calitate din simple procente în instrumente de control
predictiv, asigurând că procesele modelate sunt capabile să livreze rezultate constante indiferent
de volum.

3.3. Integrarea Lean Six Sigma în BPM

Corelarea acestora cu BPM creează un sistem robust de guvernare:
1. Oferă diagramele de proces (BPMN) și contextul organizațional.
2. Lean ca motor de viteză se aplică pentru a simplifica modelul, eliminând pașii care nu
aduc valoare.
3. Six Sigma ca filtru de calitate se aplică pe pașii critici ai procesului pentru a elimina
erorile și a asigura consistența.
Într-un proces de aprobare a creditelor, BPM ne arată cine ce face, Lean elimină aprobările
redundante pentru a scădea Cycle Time, iar Six Sigma analizează de ce unele dosare sunt
completate greșit, reducând rata de erori.
Integrarea acestor concepte permite o abordare holistică astfel Lean optimizează
cantitatea de proces (elimină pașii inutili), în timp ce Six Sigma optimizează calitatea execuției.
BPM acționează ca liantul tehnologic care permite acestor îmbunătățiri să fie monitorizate în
timp real prin dashboard-uri, asigurând că performanța câștigată nu se degradează în timp
(George M, 2020).

Capitolul 4: Instrumente software pentru monitorizare

(BAM și Process Mining)
Acest capitol analizează rolul tehnologiei în automatizarea colectării și vizualizării
metricilor de proces. Se vor prezenta două tehnologii complementare Business Activity
Monitoring (BAM), care oferă o perspectivă in timp asupra execuției proceselor, și Process
Mining, o disciplină emergentă care utilizează jurnalele de evenimente pentru a reconstrui
realitatea proceselor, adesea diferită de modelele teoretice. Scopul este de a înțelege cum aceste
instrumente elimină subiectivitatea din analiza performanței.

4.1. Business Activity Monitoring (BAM)

BAM reprezintă panoul de control al managerului de proces. Acesta colectează date pe
măsură ce procesele rulează într-un sistem BPMS (Business Process Management System).
 Dashboard-uri în timp real
Vizualizarea instantanee a indicatorilor precum numărul de cazuri deschise, timpul mediu de
răspuns astăzi și alertele de depășire a SLA-ului.
 Gestiunea alertelor
Capacitatea sistemului de a notifica automat un manager atunci când o metrică de timp sau cost
iese din parametrii stabiliți (ex: un dosar de credit stă în așteptare de mai mult de 24 de ore).
 Rol strategic
BAM permite intervenția proactivă, înainte ca o problemă operațională să afecteze clientul final.
Implementarea soluțiilor BAM transformă managementul proceselor dintr-o activitate
reactivă într-una proactivă. Prin conectarea directă la motoarele de execuție a proceselor, BAM
oferă o „singură sursă de adevăr” (single source of truth), eliminând erorile de raportare manuală.
Aceste instrumente permit vizualizarea fluxului de lucru nu doar ca o succesiune de pași, ci ca un
organism viu, a cărui sănătate este evaluată secundă de secundă prin prisma metricilor de timp și
volum.

4.2. Process Mining

Spre deosebire de BAM, Process Mining este o tehnică de analiză a datelor care sapă în
bazele de date ale sistemelor ERP, CRM sau Legacy pentru a vedea ce s-a întâmplat în realitate.
Algoritmii preiau jurnalele de evenimente și desenează automat diagrama de proces reală. De
multe ori, aceasta relevă procese umbră pe care angajații le urmează, dar care nu apar în
manualele oficiale (Kloppenburg M, 2021).
Compararea modelului As-Is descoperit automat cu modelul To-Be proiectat, evidențiind
abaterile și riscurile.
Identificarea automată a blocajelor prin colorarea activităților în funcție de durata medie de
execuție.
Process Mining reprezintă puntea dintre Data Science și BPM. Această tehnologie rezolvă
cea mai mare problemă a modelării tradiționale: subiectivitatea interviurilor cu angajații. Prin
transformarea amprentelor digitale lăsate în sistemele IT în modele vizuale, organizația obține o
transparență totală. Astfel, metricile de calitate și frecvență nu mai sunt estimate prin sondaj, ci
sunt calculate pe baza a 100% din tranzacțiile reale, oferind o precizie absolută în identificarea
cauzelor ineficienței.

4.3. Integrarea instrumentelor în ecosistemul BPM

Simbioza dintre aceste instrumente creează o buclă de feedback continuu:
1. Process Mining este folosit periodic pentru audit și reproiectare
2. BAM este folosit zilnic pentru a menține execuția în parametrii doriți
 Adoptarea unei suite software integrate asigură sustenabilitatea îmbunătățirilor. Într-un mediu
complex, monitorizarea manuală a zecilor de procese interconectate este imposibilă.
Instrumentele de monitorizare automatizată funcționează ca un sistem de avertizare timpurie,
permițând echipei de BPM să se concentreze pe optimizarea strategică, în timp ce algoritmii se
ocupă de colectarea metricilor și de semnalarea anomaliilor în execuție.

Capitolul 5: Studiu de caz

Acest capitol prezintă aplicarea practică a sistemului de metrici într-o companie de dimensiune
medie care se confruntă cu întârzieri în aprovizionare și costuri operaționale ridicate. Vom
parcurge etapele de analiză de la identificarea problemelor prin Process Mining până la
monitorizarea succesului prin BAM, demonstrând modul în care datele ghidează deciziile de
management.

5.1. Analiza situației actuale (As-Is)

Compania Astorn a raportat că furnizorii sunt plătiți cu întârziere, pierzând discounturi
importante. Folosind un instrument de Process Mining, s-au extras date din ERP și s-au calculat
următoarele metrici de bază:
 Cycle Time mediu: 25 de zile (de la cerere la plată).
 First-Pass Yield: 60% (4 din 10 facturi sunt returnate din cauza datelor incorecte).
 Cost per Factură: 15 EUR (muncă manuală, verificări multiple).
În prima fază a studiului de caz, utilizarea metricilor a servit drept radiografie. Fără o
măsurare precisă a First-Pass Yield, managementul ar fi dat vina pe furnizori pentru întârzieri.
Însă datele au arătat clar că problema era internă calitatea scăzută a datelor introduse la începutul
procesului genera un efect de domino de ineficiență pe tot parcursul fluxului.

5.2. Identificarea problemelor prin metricile de proces

Analiza a scos la iveală două blocaje majore:
1. Blocajul de Aprobare
Timpul de așteptare la nivelul managerilor de departament reprezenta 40% din durata totală a
procesului
2. Rata de Eroare
Introducerea manuală a datelor genera erori de corelare între factură și comanda de achiziție
5.3. Implementarea Soluției (To-Be) și Rezultate
Compania a reproiectat procesul prin:
  Automatizare (RPA): Introducerea unui bot pentru verificarea automată a facturilor.
 Reguli de Business: Aprobare automată pentru achiziții sub 500 EUR.

Metrică As-Is To-Be Îmbunătățire

Cycle Time 25 zile 5 zile -80%

First-Pass Yield 60% 92% +32%

Cost per Factură 15 EUR 4 EUR -73%

Rezultatele obținute prin implementarea RPA și a noilor reguli de business confirmă

ipoteza că tehnologia, ghidată de metrici, maximizează ROI-ul (Return on Investment).
Reducerea costului per factură de la 15 EUR la 4 EUR nu a însemnat doar economii directe, ci a
eliberat personalul calificat de sarcini repetitive, permițându-le să se concentreze pe negocierea
unor contracte mai bune cu furnizorii.

Concluzii
În contextul unei economii globale din ce în ce mai digitalizate, metricile utilizate în
Business Process Modeling nu mai reprezintă un simplu exercițiu de raportare, ci devin
fundamentul supraviețuirii organizaționale. Proiectul de față a demonstrat că modelarea
proceselor, oricât de precisă ar fi din punct de vedere vizual (BPMN), rămâne incompletă fără un
sistem de măsurare care să valideze performanța reală.
1. Am observat prin modelul „The Devil's Quadrangle” că optimizarea proceselor este un
joc de echilibru. Un manager de succes nu caută doar reducerea costurilor, ci un
compromis optim între viteză, calitate și flexibilitate, aliniat la strategia de business.
2. Integrarea filozofiei Lean (eliminarea risipei) cu precizia statistică a Six Sigma
transformă BPM-ul dintr-o mapare statică într-un instrument activ de îmbunătățire
continuă. Metricile sunt cele care fac această fuziune posibilă.
3. Trecerea de la colectarea manuală a datelor la tehnologii precum Process Mining și BAM
elimină factorul de eroare umană și subiectivitatea. Această transparență radicală permite
organizațiilor să identifice „procesele umbră” și să intervină proactiv.
 4. Studiul de caz a confirmat că deciziile bazate pe metrici concrete (precum reducerea
timpului de ciclu cu 80%) au un impact direct și măsurabil asupra profitabilității și a
satisfacției angajaților.
În concluzie, implementarea unui sistem riguros de metrici în BPM permite
transformarea unei organizații dintr-una reactivă (care răspunde la crize) într-una predictivă (care
anticipează problemele și optimizează resursele înainte ca ineficiența să devină costisitoare).
Într-un mediu în care ceea ce nu poți măsura, nu poți gestiona, metricile rămân singura metodă
sigură de a naviga complexitatea proceselor de business moderne.

Bibliography
Cherigui A. (2020). An Integrated Approach of BPM and Lean Six Sigma.
International Journal of Service Science, Management, Engineering,
and Technology.

Dumas, M., Rosa, M. L., & J Mendling & Reijers H. (2018). Fundamentals of
Business Process Management. 2nd Edition, Springer.

George M. (2020). Lean Six Sigma: Combining Six Sigma Quality with Lean
Production Speed.

Jeston J. (2018). Business Process Management: Practical Guidelines to

Successful Implementations. Routledge.

Kloppenburg M. (2021). The Digital Transformation of BPM: Technology and

Trends. Journal of Business Strategy.

Weske M. (2019). Business Process Management: Concepts, Languages,

Architectures. Springer.