CUPRINS

PAG
.
ARGUMENT ............................................................................................ 4
Capitolul I. MUNCA ÎN ECHIPĂ
1.1. Constituirea unei echipe eficiente ......................................5
Capitolul II. ETAPELE PARCURSE DE ECHIPĂ.............................................11
Capitolul III. REZOLVAREA CONFLICTELOR ………………………………………….….15
Capitolul IV. NORME DE SĂNĂTATE ŞI SECURITATEA MUNCII ŞI P.S.I.
4.1.Măsuri de protecţia muncii ................................................19
4.2 Măsuri de prevenire şi stingere a incendiilor .....................21
BIBLIOGRAFIE ........................................................................................22
ANEXE ...................................................................................................23

1
 ARGUMENT

Am ales ca tema de studiu pentru lucrarea mea “Marea familie a echipei” deoarece mi se pare o tema
interesantă de dezbatut, dat fiind faptul ca în ziua de azi munca în echipă este ingredientul cheie pentru
succesul oricărei organizaţii.

Atunci când ne gândim la cuvântul echipă, de cele mai multe ori ne vin în minte echipele sportive.
Grupurile de lucru pot fi considerate echipe în măsura în care se inscriu în cerinţele definiţiei următoare.
O echipă este un grup de oameni cu abilităţi complementare care muncesc împreună pentru a atinge un
obiectiv comun pentru care sunt responsabili în mod colectiv. Echipele sunt un factor important în
schimbările care au loc la nivelul organizaţiilor. Tendinţa de viitor în ceea ce priveşte organizarea este
din ce în ce mai mult orientată spre folosirea echipelor, aceasta deoarece este nevoie de viteză într-un
mediu din ce în ce mai competitiv.

Nu toti membrii unei echipe campioane se bucura de aprecierile publicului, insa fiecare dintre ei poate
spune ca este campion.

Mulțimea, grupul și echipa nu sunt identice. Idealul mulțimii este de a evolua spre grup, iar grupul
visează la a forma o echipă.

2
 CAP I MUNCA ÎN ECHIPĂ – DELIMITĂRI CONCEPTUALE

Echipa este locul unde se întâlnesc şi interacţionează grupuri diferite care îşi împărtăşesc speranţele
despre scopuri şi roluri într-o atmosferă armonioasă.
Există mulţi termeni care descriu munca în grup în cadrul organizaţiilor şi modul în care îşi defăşoară
activitatea.
Grupul de lucru reprezintă colectivul de persoane implicate în organizaţii, ce îndeplinesc sarcini în
vederea realizării obiectivelor organizaţiei din care fac parte. Ele au aceleaşi obiective globale de lucru,
autoritatea necesară, autonomia şi resursele cerute de scopurile propuse.
Munca este exercitarea efortului şi aplicarea cunoştinţelor şi aptitudinilor în vederea realizării unui
scop.
Munca în echipă este capacitatea de a munci împreună pentru a realiza o idee comună, capacitatea de
a direcţiona realizările individuale spre obiectivele organizaţionale, este sursa ce le permite oamenilor
obişnuiţi să atingă rezultate neobişnuite (A. Carnegie).
Prin munca în echipă se înţelege un număr restrâns de persoane cu abilităţi complementare care
urmăresc un scop, obiective de realizat şi o abordare comună, pentru care se consideră reciproc
responsabile (J.R. Katzenbach & D.K. Smith). Această definiţie identifică câteva trăsături importante ale
echipelor:
a. număr mic de persoane cu abilităţi complementare
b. urmărirea unui scop comun
c. urmărirea unor obiective comune de realizat
d. urmărirea unei abordări comune
e. se consideră reciproc responsabile
Echipa – ca structură socioprofesională – se caracterizează prin:
• obiective comune definite cu rigoare, realism şi credibilitate;
• sistem de norme, valori etice şi principii împărtăşite de toţi membrii;
• responsabilităţi precise, atribuţii clare, statut şi roluri bine determinate şi distribuite celor cu
calităţi adecvate; participare directă la adoptarea şi aplicarea deciziilor;
• încredere, respect reciproc şi cooperare activă;
• comunicare deschisă şi onestă;
• climat psihosocial prielnic colaborării şi sprijinului reciproc;
• preţuire şi recunoaştere a muncii şi rezultatelor obţinute de către membrii echipei;
• recompensarea succeselor individuale şi de echipă.
• Echipele:
• sunt cele mai indicate pentru a rezolva probleme complexe care necesită opinii şi cunoştinţe
diferite;
• reprezintă un excelent mediu de învăţare;
• sunt mult mai orientate spre obiective decât organizaţia în ansamblu, îşi stabilesc mult mai uşor o
viziune şi un scop propriu;
• valorifică mai bine resursele fiecărui membru;

3
 • sunt mai flexibile decât grupurile organizaţionale deoarece pot fi mult mai uşor formate,
dizolvate, reorganizate sau redimensionate;
• cultivă loialitatea şi funcţionează pe principiul „toţi pentru unul şi unu pentru toţi‖;
• favorizează delegarea de responsabilităţi pentru că oferă garanţia de a controla comportamentul
membrilor săi prin norme proprii.
Sarcinile care se pretează mai degrabă lucrului în echipă decât muncii individuale trebuie să fie alese
în funcţie de următoarele criterii:
• completivitate – sarcini complete;
• cerinţe variate – sarcina presupune multiple competenţe stăpânite de diverşi indivizi;
• necesitatea interdependenţei şi interacţiunii – sarcina presupune cooperarea, comunicarea,
schimbul de informaţii şi dezbaterea deciziilor cu privire la metoda cea mai eficientă de lucru;
• semnificaţia sarcinii – contribuţia importantă a sarcinii la atingerea scopurilor organizaţionale sau
la dezvoltarea societăţii în general;
• oportunitatea de a acumula noi cunoştinţe – asigură membrilor şansa de a-şi îmbunătăţi sau
extinde deprinderile şi cunoştinţele;
• posibilităţi de executare a sarcinii – sarcina poate fi executată astfel încât să constituie o
provocare pentru membri, cerându-le mai multă responsabilitate şi deprinderea unor noi aptitudini
pe parcurs;
• autonomie – gradul de libertate pe care îl au echipele cu privire la felul în care îşi fac treaba, de la
ceva neînsemnat precum momentul pauzelor de lucru, la luarea deciziilor privitoare la noi produse
sau alt personal.

1.1 Construirea unei echipe eficiente

Etapele dezvoltării echipei

Modelul cel mai cunoscut şi mai răspândit de evoluţie a echipei (Tuckman, 1965) presupune 5 stadii:
formarea, etapa de agitaţie, normarea, etapa de funcţionare şi întreruperea activităţii.

Formarea

La acest nivel apare adesea un grad ridicat de anxietate. Membrii echipei pun întrebări care reflectă
interesul cu privire la rolurile atribuite şi la resurse. Indivizii din cadrul echipei caută informaţii despre
alţi membri, mai ales legate de background-ul acestora şi experienţa în tipul de sarcină pe care echipa
trebuie să o execute.
Etapa este caracterizată de încercări repetate de a identifica sarcinile în termeni de parametri relevanţă
şi de a stabili cum anume se vor realiza, precum şi de stabilirea tipului de informaţii necesare şi a
modului în care vor fi utilizate.
Cea mai importantă sarcină este stabilirea clară şi de comun acord a obiectivelor.

4
 Tipuri de comportamente La conducătorul echipei La întreaga echipă
disfuncţionale în echipele
aflate în tranziţie
La membrii echipei
Anxietate evidentă faţă de Tentative de preluare a Creşterea / scăderea stimei de sine
perspective controlului Comportament competitiv
Tentative de a se face Schimbări aparent aleatorii Redefinirea domeniului
neobservaţi Evaluări incorecte ale Scăderea nivelului de ingenuitate
Reevalură ale carierei personalului Neclarităţi în ceea ce priveşte
profesionale Idei preconcepute negative obiectivul/priorităţile grupului
Bucuria / regretul faţă de Nepotism Suspendarea lucrului
schimbarea conducătorului Aşteptări exagerate / frustrare Un număr excesiv de şedinţe /
Stare de confuzie temporară Reacţii la stres întrevederi
Sabotaj Formarea de noi coaliţii
Lipsă de încredere sau reproş Renunţarea la proiectele inovante
Testarea noului conducător
Panică
Aspiraţie la funcţiile

Etapa de agitaţie

În timpul acestui stadiu apar conflictele între indivizi şi [Link] vizate alegerile, autoritatea
şi/sau competenţa coordonatorului, iar membrii nu acceptă eventuale încercări de dominare din partea
conducerii.
Acest stadiu se caracterizează prin onestitate şi deschidere în rezolvarea divergenţelor.

Normarea

În timpul normării are loc rezolvarea conflictelor, iar echipa începe să abordeze sarcina din perspectiva
unei cooperări pozitive. Se întocmesc planuri şi se stabilesc [Link] norme sau reguli acceptate şi
modalităţi de lucru referitoare la comportamentul individual şi colectiv.
Normele trebuie impuse în conformitate cu nevoile organizaţiei.

Etapa de funcţionare

Membrii echipei încep să vadă rezultatele date de concentrarea constructivă a energiei asupra sarcinii
comune. Se stabileşte o structură de lucru eficientă, în mijlocul căreia indivizii se simt bine şi încep să
colaboreze mai relaxaţi.
La acest nivel trebuie organizate sisteme de revizuire regulată pentru ca echipa să dea randament în
continuare şi să fie în legătură cu mediul în care acţionează.

5
Întreruperea activităţii

La acest stadiu nu ajung, de regulă, toate echipele, dar, în timp, membri importanţi vor părăsi grupul,
iar proiectele majore vor fi finalizate sau întrerupte.
Nu toate grupurile urmează schema propusă de Tuckman. În unele cazuri se constată reluarea unor
etape pentru a le parcurge gradat, la diverse niveluri.

Apartenenţa la echipă

În ceea ce priveşte componenţa echipelor, e necesar să existe o combinaţie de persoane cu abilităţi şi

caractere diferite. Dacă sunt prea asemănătoare, crearea de noi idei va fi limitată şi toată lumea va dori să
joace aceleaşi roluri şi să îndeplinească aceleaşi sarcini.
Pentru a creaşi menţine echipe performante trebuie luate în considerare toate elementele care
influenţează eficacitatea grupurilor. Printre aceste elemente diversitatea membrilor are un loc aparte.
Atunci când membrii echipei sunt omogeni există o serie de avantaje: uşurinţa de a crea e parcurge
gradat, la diverse niveluri. relaţii sociale între membriişi începutul interacţiunii necesare pentru a munci
împreună. Pe de altă parte omogenitatea poate să limiteze punctele de vedere, ideileşi creativitatea. Din
diversitate provine o bază mai mare de talente, informaţiişi perspective variate care pot să îmbunătăţească
procesul de luare a deciziilor sau de soluţionare a unor probleme. Aceste aspecte sunt importante atunci
când echipa lucrează la sarcini complexe.
Cercetările au arătat că diversitatea poate crea probleme în stadiile iniţiale de formare a echipelor.
Aceasta apare atunci când conflictele interpersonale care pornesc din diversitate vin să încetinească
procesele de grup cum ar fi construirea relaţiilor, definirea problemei şi partajarea informaţiilor. Chiar
dacă echipele ar putea întâmpina dificultăţi în a rezolva aceste probleme, se poate dezvolta un potenţial
de performanţă o dată aceste probleme au fost rezolvate.
Trebuie să ne asigurăm că membrii echipei sunt trataţi egal. Într-o echipă de până la 6 membri este
probabil ca toţi să devină implicaţi. Cei mai tăcuţi nu vor fi dominaţi de personalităţile mai puternice, iar
aceia care nu doresc să muncească nu se pot ascunde atât de uşor. În general, aceasta este mărimea ideală.
Grupurile mai mari, de până la 10 persoane, cuprind adesea una sau două persoane care nu contribuie
foarte mult, dar care pot fi productive. În cele mai mari, se observă o implicare redusă.
Odată ce au fost stabiliţi membrii echipei, aceştia trebuie să înveţe să lucreze împreună. Munca în
echipă poate avea legătură cu persoane din afara grupului; de exemplu, pot fi implicaţi agenţi economici
sau organizaţii comunitare.

Implicarea membrilor echipei

Pentru ca o echipă să funcţioneze cu succes, membrii săi ar trebui să fie complet dedicaţi finalizării
sarcinii şi realizării obiectivelor. Ei trebuie să sprijine procesul şi produsul muncii în echipă.
Realizarea unui consens şi asumarea sarcinii de către fiecare membru al echipei este foarte importantă,
atât în vederea obţinerii succesului în echipă, cât şi în vederea dezvoltării fiecărui membru.
Competiţia dintre membrii unei echipe joacă rar un rol într-o muncă de echipă eficace. Membrii trebuie
să devină camarazi, să-şi ofere sprijin, să-şi împartă echitabil munca, într-o manieră care să promoveze
eficacitatea.

6
 În concepţia lui V. Ricu, construirea unei echipe eficiente presupune un bun design al lucrului în
echipă, în care sunt specificate obiectivele care trebuie îndeplinite, strategia şi succesiunea paşilor,
sarcinile specifice, numărul necesar de oameni, rolurile pe care aceştia trebuie să le îndeplinească şi
abilităţile pe care trebuie să le posede.
Autorul descrie 3 tipuri de abilităţi de care o echipă trebuie să ţină cont pentru a ajunge la rezultate
bune pe plan profesional:
 are nevoie de oameni cu expertiză tehnică;
 echipa trebuie să includă persoane capabile să identifice problemele şi persoane cu abilităţi de
rezolvare a problemelor;
 să decidă competent.
Factorii de personalitate nu pot fi ignoraţi. În mod ideal, membrii unei echipe de succes înregistrează
scoruri înalte la dimensiunile: extraversie, agreabilitate, conştiinciozitate şi stabilitate emoţională.
Echipele eficiente tind să aibă dimensiuni reduse – mai puţin de 10 membrii. Când este vorba de
numărul membrilor unei echipe, experţii propun abordarea „Think small‖, respectiv o echipă să fie
formată din cel mai mic număr de membrii care pot realiza sarcina cerută.
O echipă performantă necesită unleadership eficient, care să fie în măsură să traseze direcţii clare şi
să genereze un climat de încredere membrilor săi.
Echipele au un ţel sau un obiectiv spre care tind toţi membrii săi, însă liderul trebuie să aibă grijă să
menţină energia şi concentrarea acestora, menţinându-i orientaţi spre ţelul colectiv, chiar dacă
circumstanţele se schimbă permanent.
N. Ceauş consideră că „dacă avem câteva persoane care lucrează împreună, se ajută reciproc şi stau în
acelaşi birou, nu putem vorbi de o echipă, ci doar de câteva persoane care împart acelaşi spaţiu şi fac
acelaşi tip de activitate. Pentru a vorbi de o echipă, trebuie identificat acel „ceva în jurul căruia a format
colectivul. În practică, impactul pe care aceste grupuri de lucru îl au asupra performanţei organizaţiei sunt
următoarele:
1. eficienţă sporită: o echipă sudată poate fi coordonată mai eficient şi va urmări coerent sarcinile;
2. comunicare mai bună: datorită existenţei unui scop comun, barierele de comunicare se estompează, iar
membrii grupului dialoghează deschis şi degajat despre probleme şi soluţii;
3. grad ridicat de motivare: existenţa colaborării şi comunicării cu cei din echipă în vederea realizării
obiectivelor comune reprezintă pentru fiecare membru al grupului de lucru un motiv de a veni la muncă
„din plăcere‖;
4. retenţie sporită: nimeni nu-şi doreşte să plece dintr-o echipă în care se simte bine;
5. profit pentru companie: existenţa unor angajţi eficienţi şi motivaţi are în timp efecte benefice asupra
profitului companiei.
Esenţa construirii unei echipe rezidă în clarificarea speranţelor despre scopuri şi roluri. O echipă este
un eco-sistem. Dezvoltarea echipei şi a individului se petrece dinăuntru în afară. Indivizii participanţi se
concentrează mai întâi asupra schimbării pe care trebuie să o facă în ei înşişi şi apoi asupra extinderii la
alte domenii de influenţă din echipă.
Alcătuirea unei echipe performante reprezintă o activitate foarte complexă. Avem de-a face cu
indivizi diferiţi, cu profiluri psihologice diferite, cu interese şi aşteptări diferite; din scopurile echipei
trebuie delimitate obiectivele de urmărit pentru fiecare membru, iar acestea trebuie percepute ca fiind
scopuri proprii.
Iniţial, echipa se prezintă ca un grup în formare în care au loc fenomene psihosociale specifice de
relaţionare a persoanelor, de acomodare a unora cu altele, de asimilare a statutelor şi rolurilor lor.
Atunci când toate aceste procese se stabilizează şi funcţionează normal se poate vorbi de un grup
structurat şi coeziv, deci de o echipă.

7
 Gh. Arădăvoaice arată faptul că selecţia celor mai potriviţi oameni trebuie să se realizeze după un set
de criterii, precum:
1. pregătire profesională de specialitate, în concordanţă cu specificul domeniului de activitate;
2. experienţă;
3. caracter integru, personalitate bine conturată, atitudine fermă şi principială;
4. loial instituţiei, liderului şi celor cu care lucrează;
5. spirit de echipă, capacitate de a pune la dispoziţia grupului întregul său potenţial de muncă;
[Link] şi deprinderea de a sesiza disfuncţiile, cauzele acestora şi de a propune soluţii pentru
îmbunătăţirea muncii;
7. abilităţi relaţionale pentru a instaura şi menţine raporturi interumane corecte;
8. forţă morală pentru eventualele eşecuri;
9. tăria de a-i comunica nemijlocit şefului ce aspecte din actul de conducere sunt deficitare, de a formula
şi avansa metode de lucru noi;
10. creativitate, spirit inovator, preocupare pentru implementarea elementelor de noutate, pentru
schimbări radicale atunci când necesităţile muncii o cer.

8
 CAP II ETAPELE PARCURSE DE ECHIPE
Am văzut că munca în echipă poate aduce rezultate mai performante decât munca individuală. Şi
totuşi trebuie să ne punem o întrebare: Când nu este indicat să formăm o echipă, când s-ar transforma
într-o risipă de resurse formarea unei echipe?

• Când sarcina de îndeplinit nu este una complexă care să presupună eforturile mai multor persoane;

• Când membrii echipei pe care vrem să o formăm nu au niciun scop comun şi nu pot să îşi asume roluri
bine definite;

• Când nu avem resursele necesare formării unei echipe;

• Când între membrii echipei există tensiuni puternice care îi împiedică să îşi desfăşoare eficient
activitatea (anumite valori religioase şi coduri morale care interzic munca în anumite perioade;
evenimente trecute care diminuează sentimentul apartenenței la grup făcând imposibilă relaționarea
deschisă, empatizarea, comunicarea, înțelegerea, flexibilitatea grupului). În capacitatea unei echipe de a-
şi atinge cu succes rezultatele putem crede în momentul în care avem un scop clar definit care poate fi
atins doar prin efortul depus de membrii unei echipe şi când managementul companiei oferă echipei
suportul necesar în toate etapele formării ei. Din experiența trainingurilor, dimensiunea optimă a echipei
este între 5 şi 8 membri în funcție de sarcinile de îndeplinit şi orizontul temporal disponibil. Un număr
mai mare de 8 persoane este mai greu de coordonat în etapa de lansare a ideilor de rezolvare a scopului,
creează senzația de confuzie, dezordine, supraîncărcare, dând naştere la stări conflictuale neproductive. În
schimb, când vorbim de un grup format din prea puține persoane ne confruntăm cu un grad scăzut de
creativitate. În momentul în care facem parte dintr-un grup mare a cărui coordonare şi funcționare devine
din ce în ce mai dificilă se poate apela la împărțirea grupului în subgrupuri pentru a armoniza munca în
echipă. În anul 1965 Bruce W. Tuckman a evidențiat cinci etape ale existenței echipei: formarea, agitația,
normarea, funcționarea şi încetarea activității .

Formarea

Este etapa întrebărilor şi a răspunsurilor. Liderului îi revine un rol important şi anume instaurarea
acelui climat de încredere şi deschidere despre care am vorbit. Nivelul de maturitate al grupului este
scăzut, tocmai de aceea membrii sunt precauți, dar în acelaşi timp curioşi. Informațiile care trebuie
clarificate în această etapă sunt :

• Care este viziunea, misiunea organizației;

• Cultura organizațională;
• Scopul formării echipei şi direcția acesteia;
• Obiectivele de atins şi sarcinile de îndeplinit;
• Structura echipei şi rolurile fiecărui membru (dacă liderul nu a luat încă această decizie, se poate face
în urma unei discuții prin care fiecare membru poate să propună roluri şi să îşi justifice propunerea -
decizia luându-se de comun acord. Astfel, se creează sentimentul de încredere şi responsabilitate);
• Stabilirea regulilor de lucru în echipă;

9
 • Aşteptările din partea membrilor şi a echipe
• Criteriile de evaluare şi recompensare.
În această etapă trebuie acordat timp suficient cunoaşterii membrilor. Un exercițiu ajutător în acest
sens este : « Grupați-vă ». Tema exercițiului este formarea şi reformarea diverselor grupulețe. Scopul este
împrietenirea membrilor echipei, socializarea, intercunoaşterea. Timpul trebuie să fie suficient de mare
pentru a da posibilitatea împărtăşirii experiențelor, dar ritmul trebuie să fie unul alert. Exemple de criterii
după care se poate face gruparea: formați grupuri de 3 persoane şi faceți cunoştință între voi, grupați-vă
cei din acelaşi an de studiu, grupați-vă cei pasionați de munte şi cei pasionați de mare, grupați-vă cei al
căror număr de telefon are ultima cifră la fel, găsiți persoana care alocă aproximativ acelaşi timp pentru a
ajunge de la servici acasă, grupațivă toți cei care purtați ochelari etc. (Derlogea, 2006, 60). În această
primă etapă este important să dezvoltăm sentimentul de apartență la grup. Liderul trebuie să puncteze
seriozitatea scopului echipei, să menționeze de ce a fost ales fiecare membru în echipă, ce se aşteaptă de
la el pe parcurs şi care sunt motivele pentru care multe persoane şi-ar dori să facă parte din echipa lor.
Astfel, fiecare se simte privilegiat şi mândru în acelaşi timp datorită apartenenței la respectiva echipă. În
momentul în care liderul îți arată încredere şi îți oferă suport pentru a-ți demonstra aportul la rezultatele
echipei, angajamentul față de obiective şi față de echipă creşte considerabil.

Agitația

Agitația este etapa dezacordurilor. După ce membrii au timp să analizeze aspectele proiectului, rolurile şi
sarcinile fiecărui membru, încep să se îndoiască de viabilitatea proiectului, pun la îndoială capacitatea
coordonatorului şi mai mult decât atât refuză să îşi îndeplinescă sarcinile atribuite pe motiv că nu au
aptitudinile necesare îndeplinirii lor sau că nu sunt recompensați proporțional cu efortul depus. Cu cât
liderul a stabilit mai clar obiectivele în etapa de formare, respectiv responsabilitățile fiecăruia şi
modalitățile de recompensare, cu atât mai puține conflicte o să apară pe parcursul desfăsurării activității.
Lipsa informațiilor este un declanşator al frustrărilor, aşadar, cu cât atitudinea liderului este mai deschisă,
cu atât mai puține dezacorduri apar. Şi totuşi în momentul în care apar conflicte, acestea trebuie analizate
şi rezolvate. În funcție de elementul declanşator se poate aborda o redefinire a sarcinilor. După o analiză
detaliată a sarcinii, se poate concluziona că e nevoie de resurse pentru a o îndeplini decât cele planificate.
Din această cauză pot să apară frustrări între membrii echipei de genul: sarcina mea este mai greu de
finalizat, resursele de care am eu nevoie nu sunt la fel de accesibile ca ale celorlalți membri,
recompensele nu sunt proporționale cu efortul depus. Pentru a nu-şi pierde autoritatea în fața grupului,
liderul trebuie să convoace o şedință pentru reanalizarea sarcinilor, redefinirea aşteptărilor şi propunerea
unei modalități de monitorizare permanentă. Prin natura lui, omul este competitiv. Ambițiile personale şi
nevoia de autorealizare, când nu mai sunt compatibile cu obiectivele echipei, declanşează îndepărtarea de
angajamentele grupului şi focalizarea pe dezvoltarea şi aprecierea personală în detrimentul celorlalți
membri. Liderul trebuie să stăpânescă bine strategiile de aplanare a conflictelor. Când vorbim de
individualism în cadrul grupului, de cele mai multe ori se manifestă prin critici neconstructive la adresa
ideilor celorlalți membri. În astfel de cazuri, liderul poate introduce o nouă regulă de exprimare a
opiniilor şi ideilor referitoare la contribuțiile celorlalți şi anume aceasta să se facă doar prin intermediul
întrebărilor. Astfel, se oferă dreptul la replică celui atacat. Membrii echipei trebuie să devină conştienți de
aportul ascultării active, a feedback-ului şi a întrebărilor în instaurararea unui climat de colaborare. Etapa
10
dezacordurilor este una crucială în desfăşurarea activității echipei, dacă liderul nu poate gestiona această
fază, munca în grup nu o să mai fie una eficientă şi astfel se poate ajunge chiar la destrămarea echipei.
Liderul trebuie să fie capabil să aplaneze conflictele pentru a realinia membrii la obiectivele comune, să
aprecieze punctele forte ale fiecăruia şi să creeze oportunități pentru îmbunătățirea punctelor slabe.
Oamenii trebuie să înțeleagă că dezacordurile sunt normale, însă trebuie să învețe cum să le gestioneze
pentru a avea consecințe pozitive respectând punctele de vedere ale colegilor. Pentru a transforma
conflictele neproductive în unele productive putem să apelăm la exercițiul: ”Mineritul”. Membrii echipei
care tind să evite divergențele trebuie să îşi asume rolul de „miner al conflictelor” - să extragă problemele
îngropate în cadrul echipei şi să arunce lumină asupra lor. Aceştia trebuie să aducă în discuție toate
situațiile dificile întâmpinate şi să forțeze echipa să le analizeze. Aceasta presupune un grad de
obiectivitate ridicat şi luarea angajamentului de a rezolva conflictul (Lencioni, 2010, 190).

Normarea

Normarea este etapa coeziunii de grup. O dată cu rezolvarea conflictelor întrun mod constructiv
se instaurează un climat de colaborare (Rujoiu, 2013). Această etapă se caracterizează prin:
• Comunicarea deschisă;
• Recunoaşterea şi aprecierea contribuțiilor celorlalți membri;
• Focalizarea pe rezultat şi pe obiectivele de îndeplinit;
• Sentimentul de apartenență la grup;
• Identitatea comună;
• Angajamentul față de sarcinile de îndeplinit şi asumarea responsabilităților;
• Respectarea rolurilor în echipă;
• Respectarea regulilor;
• Ascultarea activă şi sprijinul reciproc;
• Feedback-ul constant;
• Viziune şi creativitate;
• Creşterea productivității. În această etapă ne confruntăm cu un moment de cumpănă în momentul în
care, pentru a nu deteriora starea de echilibru şi armonie din cadrul echipei, unii membri îşi inhibă
nelămuririle, nerealizând că astfel se întorc la starea de neîncredere şi lipsă de deschidere în abordarea
dezacordurilor. Astfel, se poate retrograda la etapa de agitație, liderul trebuind să intervină în restabilirea
colaborării. Pentru a creşte gradul de coeziune al echipei, în această etapă se poate apela la traineri
specializați în team building-uri pentru organizarea unor activități sociale.

Funcționarea

Funcționarea este etapa muncii eficiente în echipă, este etapa maturizării. Membrii recunosc şi
apreciază realizările individuale şi de grup, conştientizează cât de indispensabil este aportul adus de
ceilalți membri, interdependența dintre ei. Se caracterizează prin calitate, dinamism, loialitate, abordare
deschisă şi constructivă a conflictelor, focalizare atât pe rezultat cât şi pe oameni. În această etapă
colaborarea între membri este mai relaxată, se poate pune mai mult accent pe asumarea responsabilităților
şi pe dezvoltarea continuă individuală şi la nivel de echipă prin adoptarea de către lider a unei organizări
de tip empowerment. Membrii echipei se simt responsabili şi mândri în acelaşi timp de rezultatele echipei
şi dat fiind că au înțeles importanța feedback-ului intern în realizarea cu succes a obiectivelor, în această

11
etapă îşi focalizează atenția pe dezvoltare continuă prin cererea feedback-ului din exteriorul echipei.
Funcționarea este etapa în care toți membrii împărtăşesc aceeaşi viziune. Liderul se poate defocaliza de
pe atingerea rezultatelor şi se poate canaliza pe dezvoltarea lui ca şi organizator şi coordonator de echipă.
Pentru a putea mulțumi mai multe persoane trebuie înțeles cum percepe fiecare munca şi rolul lui în
echipă şi prin ce mijloace poate fi responsabilizat şi ataşat de scopul comun. Toate aceste elemente le
putem analiza rugând membrii echipei să îşi amintească un moment când s-au simțit mândri că fac parte
din echipă şi o situație când echipa a atins „superlativul”.

Întreruperea activității

Această ultimă etapă din viața unei echipe poate fi planificată având un impact mai mic asupra
membrilor, sau neplanificată când anumite evenimente interne sau externe determină întreruperea
activității: organizația din care face parte echipa dă faliment sau nu mai are nevoie de îndeplinirea
scopului echipei, membrii cheie părăsesc grupul, sau în situațiile de nedepăşire a etapei de agitație. În
cazul încheierii activității planificate, liderul nu îşi mai asumă responsabilitatea pentru membrii echipei,
în schimb, în cazul întreruperii neplanificate, anumiți membri ai echipei pot simți un sentiment de
pierdere, o totală lipsă de interes față de ei ca indivizi şi pot să îşi piardă încrederea în munca în echipă.
În acest caz liderul trebuie să poarte discuții particulare cu fiecare membru în parte, să îi explice care sunt
motivele obiective pentru care activitatea trebuie să fie întreruptă şi să îi acorde tot sprijinul necesar
pentru a se reintegra în alt grup. O echipă trebuie să treacă prin toate etapele de mai sus pentru a-şi
asigura gradul de maturitate necesar depunerii unei munci eficiente în echipă. Cum recunoaştem o echipă
eficientă? După următoarele caracteristici:
• Direcții şi responsabilități clare;
• Viziune şi angajament față de scop;
• Mediu confortabil care încurajează comunicarea;
• Apartenență
la grup;
• Membri capabili, deschişi, dinamici, unici, interesați de perfecționare, care îşi asumă acțiunile şi
rezultatele;
• Reguli clare şi stricte;
• Relații de colaborare care încurajează creativitatea;
• Participarea la activități sociale împreună.
Echipele eficiente sunt o resursă importantă a organizațiilor care îşi doresc să aiba succes.

CAP III REZOLVAREA CONFLICTELOR

12
 Câți dintre noi nu am avut cel puțin un conflict cu un coleg sau chiar cu superiorul direct? Cum am
putea, însă, să trecem cu bine peste dispută și să rezolvăm acest conflict? Sylvia Hepler, consilier de
carieră pentru manageri şi directori, oferă o metodă eficientă pentru a rezolva conflictele de la locul de
muncă.

1. RECUNOAŞTE CĂ EXISTĂ UN CONFLICT ŞI CLARIFICĂ-L

Când vezi sau simţi că există o problemă, confrunt-o, te sfătuieşte Hepler, citată de Cariere. Nu te
preface că nu există acea problemă. Un conflict există deja sau urmează să se declanşeze şi ar fi înţelept
să-l defineşti. Conflictele au de-a face cu aşteptări, lipsuri sau nevoi.

2. EVALUEAZĂ IMPORTANŢA CONFLICTULUI

Determină dacă problema necesită o confruntare. Evaluează, cât mai obiectiv posibil, cât de grav e
conflictul şi cât de important e să-l rezolvi. Unele conflicte nu merită timpul, energia şi efortul necesar
pentru a periclita liniştea de la locul de muncă. Doar tu hotărăşti asta.

3. IA ÎN CONSIDERARE CEALALTĂ PERSOANĂ

Ia în calcul poziţia lui în interiorul organizaţiei, relaţia cu tine şi cât de influent e. Evaluează modul în
care abordează conflictele, personalitatea lui, ce îi declanşează stresul şi ce stil are. Identifică urmările
inerente acţiunii de a spune sus şi tare ce ai pe inimă şi urmările tăcerii. Află care e miza acestui conflict
pentru toţi cei implicaţi.

4. STABILEŞTE O BAZĂ A CONFRUNTĂRII

Majoritatea indivizilor şi relaţiilor au câteva elemente pozitive înainte de declanşarea unui conflict.
Află care sunt acestea. Când îţi e clar care sunt, ai o întâlnire cu adversarul. Elementele pozitive pot
forma o bază amicală şi solidă pentru o discuţie provocatoare şi solicitantă. Vorbește întâi despre
elementele pozitive, despre ce aveţi în comun, înainte să discuți despre diferențele care cauzează
conflictul.

5. DISCUTĂ CONFLICTUL ÎN PRIVAT

Discutarea lui în privat scuteşte ambele părţi de situaţii jenante şi le face să fie sincere. Atenţia nu le
e distrasă de mimica altor oameni, limbajul lor corporal şi comentariile lor verbale. Păstrarea unui
conflict în spatele uşilor închise e primul pas pentru rezolvarea lui viabilă.

6. RĂMÂI LA PROBLEMA ACTUALĂ

Există o tendinţă umană de a scoate la iveală probleme din trecut şi de a le integra în conflictul
prezent. Nu proceda astfel, e un comportament contraproductiv. Fă ca discuţia să fie relevantă apropo de
dezacordul de acum. Aşa ai mai multe şanse să pleci de la masa negocierilor cu răspunsuri satisfăcătoare
pentru amândoi. Ai şi mai multe şanse să pleci mai repede de acolo.

13
7. EVITĂ LIMBAJUL INADECVAT

Folosirea unui limbaj denigrator, obscen şi peiorativ în timp ce încercaţi să rezolvaţi un conflict e de
nescuzat şi complet lipsită de profesionalism. Dacă faci asta îţi pui în pericol imaginea şi reputaţia. Mai
mult, îi dai muniţie adversarului. Să-l faci cu ou şi cu oţet blochează şansele tale de a ajunge la o
rezolvare de orice fel a conflictului. Păstrează-ţi demnitatea şi alege-ţi cu grijă cuvintele.

8. ASCULTĂ CU CAPUL ŞI CU INIMA

Explică-ţi opiniile cu calm şi convingere şi invită-ţi superiorul să facă la fel. Arată cu eşti cu adevărat
deschis şi doritor să înţelegi de ce are nevoie şi de ce îţi cere ceea ce îţi cere. Nu monopoliza conversaţia
şi nu întrerupe. Lasă-ţi adversarul să simtă că e realmente ascultat. Concentrează-te asupra a ceea ce
spune pentru a vedea ce e adevărat.

9. CAUTĂ CREATIVITATEA

Rezolvarea unui conflict nu înseamnă mereu că o parte renunţă şi cealaltă câştigă. Poate cea mai bună
cale de rezolvare e să vă uniţi forţele într-un mod creativ. De ce să nu inventaţi ceva nou? Poate ideea ta
merita o medalie de argint şi a colegului una de bronz, dar, împreună, puteţi genera o idee demnă de
medalia de aur. Acesta ar fi un adevărat câştig.

10. RECUNOAŞTE VALOAREA AMBELOR CONTRIBUŢII

Dacă tu şi adversarul tău sunteţi inteligenţi, talentaţi şi vă doriţi un rezultat pozitiv, ambii aduceţi ceva
de valoare la masa negocierilor, chiar dacă e ceva diferit. Amândoi aveţi ceva de oferit. Rezolvarea
conflictului nu implică minimalizarea valorii cuiva sau excluderea acelei persoane, ci să foloseşti ce are
fiecare mai bun de oferit pentru binele tuturor.

Seful vine la tine si-ti spune ca nu se mai poate. Trebuie sa faci ceva altfel risti sa-ti periclitezi
serviciul. Fie ca este vorba de modul in care te porti in sedinte, fie de modul in care raspunzi atunci cand
esti delegat cu o noua sarcina, atunci cand ti se cere ajutorul la o anumita problema sau modul cum te
comporti cu colegii.
Instinctul uman de aparare se activeaza de cele mai multe ori in astfel de situatii. Acesta se manifesta
prin criticarea sefului si/sau a colegilor, prin opunerea la schimbare si nu in ultimul rand prin conceperea
a tot felul de teorii despre cum noi avem dreptate si nu seful/sefa sau colegii din jurul nostru.
Care este modalitatea optima de a raspunde intr-o astfel de situatie? In primul rand trebuie sa ne
punem o serie de intrebari care sa ne ajute sa clarificam si sa percepem realitatea cat mai aproape de
adevar. Spun asta pentru ca realitatea perceputa de noi nu este neaparat realitatea pe care o vad si ceilalti.
Perceptia noastra este influentata de multi factori, printre ei aflandu-se valorile noastre, nevoile, ambitia,
personalitatea, si nu in ultimul rand scopul nostru principal.
Sa luam un exemplu pentru a ma face mai bine inteles. Sa spunem ca pentru mine respectul este foarte
important, acesta concretizandu-se in a petrece mult timp cu oamenii din jurul meu astfel incat sa-i
cunosc foarte bine si invers. Daca seful meu, desi lucreaza in companie de 2 ani, nu ma cunoaste si nu
stie nimic despre familia mea si totusi imi da un avertisment sau imi face o critica severa la adresa muncii
mele, eu voi percepe aceasta critica drept una superficiala si nefondata.
Pentru a ne clarifica validitatea acestei realitati sau situatii, ne putem pune noua si colegilor in care
avem incredere, urmatoarele intrebari:

14
1. Care sunt lucrurile pe care le fac cel mai bine?
2. Care sunt situatiile in care am cele mai bune rezultate?
3. Care sunt lucrurile pe care le pot face si mai bine in viitor?
4. Care sunt situatiile in care pot pot avea rezultate si mai bune in viitor?
5. Ce ar trebui sa nu mai fac in viitor astfel incat sa am rezultate mai bune?
6. Cu ce pot contribui eu cel mai mult la performanta echipei?
7. Care sunt cele mai importante valori pentru mine la serviciu?
8. Ce trebuie sa se intample ca aceste valori sa fie demonstrate sau satisfacute?
9. Care dintre regulile de la intrebarea 8 nu ma ajuta sa obtin cele mai bune rezultate in situatii dificile,
complexe sau de conflict?
Avand in vedere ca autocunoasterea este primul pas necesar pentru a rezolva orice conflict sau
problema, uneori schimbarea perceptiei asupra realitatii sau a situatiei respective poate amortiza
conflictul prin abordarea unui nou stil de comunicare sau a unei noi atitudini.
In cazul in care autocunoasterea nu reuseste sa aplaneze conflictului, atunci raman urmatoarele
alternative de rezolvat problema:
• partile implicate pot vorbi deschis despre solutia optima, sprijinul necesar si agrearea unui termen pana
la care comportamentul sau performanta dorita sa fie realizate
• tu poti initia comunicarea activa si frecventa cu cealalta parte, astfel incat sa-i intelegi cat mai bine
nevoile si asteptarile. Deseori aceasta abordare se intalneste cu rezistenta data de atitudinea “Dar de ce
eu? De ce sa ma cobor eu si sa-i fac pe plac celuilalt?” Daca te regasesti in situatia aceasta, atunci iti poti
clarifica nevoile tale prin raspunsul la urmatoarea intrebare: “Sunt dispus sa risc distrugerea acestei relatii
astfel incat sa-mi pastrez valorile si regulile, indiferent de valabilitatea lor?”
• partile implicate pot vorbi deschis despre solutia de a intrerupe relatia astfel incat sa nu se produca mai
multe daune de ambele parti. Aceasta abordare este uneori necesara astfel incat sa nu ramai marcat de
efectele secundare produse de un conflict care poate dura luni de zile.
Rezolvarea conflictelor este o competenta fara de care nu putem progresa in cariera. Imperfectiunea
umana va persista sa contribuie la crearea conflictelor pe parcursul carierei noastre. Ca urmare,
capacitatea noastra de a naviga cu succes in apele tulburi produse de conflicte va determina masura in
care ne vom construi cariera si realiza potentialul.

Cum aplanezi un conflict la locul de munca?

Intrucat problemele exista pentru a fi rezolvate, pentru orice conflict exista in mod sigur si o solutie.
De cele mai multe ori, autocunoasterea constituie primul pas pentru a rezolva un conflict. Digerand bine
problema, analizand parerile celorlalti si pe cele personale, poti influenta pozitiv perceptia asupra situatiei
respective.
Un prim pas si poate cel mai important in rezolvarea problemei il constituie identificarea problemei.
Nu este atat de simplu pe cat pare! Nu intotdeauna problema reala este si cea care declanseaza conflictul.
Uneori factorul declansator al conflictului este total diferit de problema. Tensiunile se acumuleaza in
timp si la cea mai mica provocare tind sa capete amploarea unui conflict.
De aceea, pentru a rezolva conflictul, incearca mai intai sa descoperi problema!
Comunicarea este cel de-al doilea pas pe care trebuie sa-l urmezi in rezolvarea conflictelor. Asadar:
invata sa comunici! Foloseste legile de aur ale comunicarii. Cea mai buna modalitate de comunicare este
aceea de a stii cum gandeste celalalt si de a intelege ce anume l-a determinat sa actioneze in consecinta.
Expune-ti parerile si felul in care vezi tu rezolvarea problemelor si relatiile post conflictuale.

15
 Fii tu prima care începe sau initiaza o comunicarea activă cu diverse subiecte puse în discuție.
Vorbeste deschis si expune-ti cat mai obiectiv problema. Cand propui o solutie pentru rezolvarea
problemei, vino si cu argumente viabile. Sustine-ti opiniile si inarmeaza-te cu multa rabdare si stapanire
de sine. Pregateste-te sa discuti in contradictoriu si incearca sa asculti si parerea celuilalt. Foarte probabil
sa aiba dreptate. Si acolo unde gresesti tu, s-ar putea sa aiba dreptate el. In situatiile de acest gen te
gandesti: “de ce sa joc dupa cum imi canta altul?” Un sfat totusi: inainte de a lua o decizie, gandeste-te
bine cat de mult ai putea sa lasi de la tine si cat de dispusa esti sa distrugi o relatie profesionala.
Daca te afli intr-o pozitie in care nu esti parte implicata, dar esti persoana cea mai in masura sa
potoleasca spiritele trebuie sa tii cont de unele sfaturi. Incearca sa fii impartiala, nu asocia problema cu
persoanele, nu abuza de putere, ci bazeaza-te pe corectitudine in deciziile pe care le iei. Trateaza
problema cu duritate si subordonatii cu blandete, nu alege solutiile cele mai comode, ci pe cele mai
ingenioase. Formeaza-ti o parerere abia dupa ce vei fi ascultat si parerile celorlalti pentru ca fiecare
persoana are propria versiune asupra adevarului. Actioneaza proactiv si vino cu propuneri ferme de
rezolvare a conflictului. Fii atenta la modul in care decurg relatiile intre subordonatii tai si actioneaza
chiar si in cazul celor mai mici probleme. Astfel, le vei putea rezolva inainte ca acestea sa degenera in
conflict.
Problemele de la locul de munca nu se vor rezolva niciodata de sine. Daca le evitam, le ignoram sau
nu le acordam atentia cuvenita, ele vor recidiva.
La cel mai mic semnal de alarma, incearca sa iei masurile necesare si aplaneaza conflictul inca din
fasa.

16
 CAP. IV NORME DE SĂNĂTATE ŞI SECURITATEA MUNCII ŞI P.S.I.

4.1. MĂSURI DE PROTECŢIA MUNCII

Directiva stabileşte normele de bază în materie de protecţie a sănătăţii şi securităţii lucrătorilor.

Măsurile prevăzute sunt menite, în special, să elimine factorii de risc pentru bolile profesionale şi
accidentele de muncă.
Aceste măsuri se aplică tuturor sectoarelor de activitate publice sau private, cu excepţia anumitor
activităţi specifice ale administraţiei publice (armată, poliţie etc.) şi a serviciilor de protecţie civilă.
Obligaţiile angajatorilor
Angajatorii trebuie să garanteze securitatea şi sănătatea lucrătorilor sub toate aspectele care ţin de
activitatea profesională, inclusiv atunci când apelează la persoane sau servicii din exteriorul
întreprinderii. Statele membre pot limita această responsabilitate în caz de forţă majoră.
Astfel, angajatorul instituie mijloace şi măsuri de protecţie a lucrătorilor. Este vorba de activităţi de
prevenire, de informare şi de formare a lucrătorilor, în special pentru:

 evitarea riscurilor sau gestionarea riscurilor care nu pot fi evitate;

 instruirea adecvată a lucrătorilor, cu accent pe măsurile colective de protecţie;
 adaptarea condiţiilor de muncă, a echipamentelor şi a metodelor de lucru, ţinând seama de
progresele tehnice.
Mijloacele şi măsurile de protecţie trebuie să fie adaptate în cazul în care se modifică condiţiile de
muncă. În plus, angajatorul trebuie să ţină seama de natura activităţilor întreprinderii şi de capacităţile
lucrătorilor.
În cazul în care, la acelaşi loc de muncă, sunt prezenţi lucrători ai mai multor întreprinderi,
angajatorii respectivi cooperează şi îşi coordonează activităţile de protecţie şi de prevenire a riscurilor.
În plus, activităţile de prim-ajutor, de stingere a incendiilor sau de evacuare a lucrătorilor în caz de
pericol grav trebuie să fie adaptate la natura activităţilor şi la mărimea întreprinderii. Angajatorul trebuie
să informeze şi să ofere formare lucrătorilor care pot fi expuşi unui pericol grav şi imediat.
Angajatorul instituie un serviciu de protecţie şi de prevenire a riscurilor în cadrul întreprinderii sau
unităţii respective, inclusiv în ceea ce priveşte activităţile de prim ajutor şi de reacţie la pericolele grave.
Astfel, acesta desemnează unul sau mai mulţi lucrători instruiţi pentru a asigura monitorizarea măsurilor
sau apelează la servicii externe în acest sens.
Controlul medical al lucrătorilor este asigurat prin măsuri stabilite în conformitate cu legislaţiile şi
practicile naţionale. Fiecare lucrător poate solicita un control medical la intervale regulate.
Grupurile de risc sau extrem de sensibile trebuie să fie protejate împotriva pericolelor care le pot afecta
în mod specific.
Consultarea lucrătorilor
Angajatorii consultă lucrătorii şi reprezentanţii acestora cu privire la orice chestiuni care afectează
securitatea şi sănătatea la locul de muncă.
Reprezentanţii lucrătorilor pot face propuneri pentru ca angajatorul să ia măsuri specifice. Aceştia pot
sesiza autorităţile naţionale competente în cazul în care angajatorul nu îşi respectă obligaţiile.

17
Obligaţiile lucrătorilor

Fiecare lucrător trebuie să aibă grijă de securitatea şi sănătatea sa şi a persoanelor care pot fi afectate
de actele sau omisiunile sale la locul de muncă. În conformitate cu formarea urmată şi cu instrucţiunile
angajatorului, lucrătorii trebuie, în special:

 să utilizeze în mod corect echipamentele, uneltele şi substanţele care au legătură cu activitatea lor;
 să utilizeze în mod corect echipamentul individual de protecţie;
 să evite deconectarea, schimbarea sau mutarea arbitrară a dispozitivelor de securitate;
 să semnaleze imediat orice situaţie de muncă care reprezintă un pericol grav şi imediat.
Având în vedere absenţa legislaţiei privitoare la protecţia muncii în birou la noi în ţară, prezentăm
în continuare câteva norme de securitatea muncii cuprinse în legislaţie. În Legea din 1974 privind
sănătatea şi securitatea la locul de muncă se arată că angajaţilor trebuie să li se ofere:
- un loc sigur în care să îşi desfăşoare activitatea cu acces şi cu ieşire sigure;
- echipamente de siguranţă (cu întreţinere eficientă);
- sisteme de lucru stabile şi un mediu de lucru sigur;
- metode sigure pentru manevrarea, pentru depozitarea şi pentru transportul bunurilor;
- facilităţi de prim ajutor conform normelor Ministerului Sănătăţii;
- instruire şi supervizare a practicilor pentru asigurarea sănătăţii;
- consultaţii cu privire la punerea la punct şi la menţinerea unor măsuri eficiente de păstrare a
sănătăţii şi securităţii;
- declaraţii scrise în legătură cu sănătatea şi cu securitatea la locul de muncă şi motivele pentru
care este adoptată acea politică.
Acelaşi act conţine şi îndatoririle angajaţilor:
- să aibă grijă de propria lor sănătate şi de sănătatea celorlalţi, care poate fi afectată de acţiunile sau
de omisiunile lor;
- să respecte măsurile de securitate;
- să coopereze pentru menţinerea sănătăţii şi securităţii la locul de muncă;
- să nu modifice sau să nu folosească în mod greşit instrumentele necesare asigurării securităţii
locului de muncă.
Măsurile de securitate se extind şi dincolo de birou, deoarece uneori cei care lucrează în birouri
trebuie să se deplaseze în alte locuri cum ar fi depozite sau secţii de lucru. Faptul că personalul de birou
nu vizitează frecvent aceste spaţii de lucru măreşte riscul producerii accidentelor, dacă aceştia nu sunt
atenţi şi conştienţi de eventualele pericole. Firmele au obligaţia de a oferi angajaţilor următoarele:
- un spaţiu de lucru de minim 3,715 m2 pentru fiecare persoană;
- curăţenie cel puţin o dată pe săptămână;
- temperatura la începutul zilei de lucru, cel puţin 160C;
- lumină potrivită şi suficientă;
- ventilaţie adecvată;
- toalete adecvate, apă potabilă şi facilităţi pentru spălare şi pentru uscare;
- scaune solide şi comode;
- echipamente de protecţie în apropierea maşinilor periculoase;

18
 4.1. Măsuri de prevenire şi stingere a incendiilor

Asemenea norme sunt extrem de importante pentru birouri, mai ales că acestea deţin materiale

care se aprind şi ard foarte uşor, de aceea considerăm că este necesară şi în ţara noastră o lege privind

securitatea birourilor care să cuprindă astfel de reguli. În acest sens trebuiesc respectate următoarele

norme:

- Păstraţi căile de evacuare libere, pentru a putea fi folosite în caz de urgenţă;

- Asiguraţi-vă că ştiţi ce trebuie făcut în caz de incendiu:
-cum se declanşează alarma de incendiu;
- cum se foloseşte echipamentul de stingere a incendiilor;
- care este cea mai scurtă cale de evacuare şi ce alte căi pot fi folosite dacă aceasta este
blocată;
- Nu este permis fumatul în locuri din clădire unde există riscul incendiilor;
-Asiguraţi-vă că materialele inflamabile sunt depozitate în magazii ventilate sau în dulapuri
metalice;
- Verificaţi periodic dispozitivele de alarmă şi extinctoarele;
- Organizaţi periodic antrenamente pentru evacuare în caz de incendiu.
Utilizarea normelor de protecţie a muncii şi a măsurilor de prevenire şi stingere a incendiilor în
birouri au rolul de a contribui la îmbunătăţirea condiţiilor de muncă, la înlăturarea cauzelor care pot
provoca accidente şi îmbolnăviri profesionale, prin aplicarea unor procedee moderne de securitate, prin
folosirea rezultatelor cercetărilor ştiinţifice şi prin organizarea corespunzătoare a muncii. Legea din 1971
privind prevenirea incendiilor cuprinde următoarele norme de securitatea muncii în ceea ce priveşte
echipamentele:
- Citiţi şi înţelegeţi instrucţiunile de folosire;
- Închideţi butonul de pornire şi debranşaţi de la curent echipamentele nefolosite;
- Învăţaţi cum se întrerupe curentul electric în caz de urgenţă;
- Evitaţi îndoirea cablurilor de alimentare ale maşinilor;
- Stabiliţi şedinţe regulate de verificare şi de întreţinere pentru echipamente;
- Anunţaţi fără întârziere defectele apărute la echipamente;
- Verificaţi dacă părţile periculoase ale maşinilor sunt prevăzute cu dispozitive de protecţie,
în special maşinile de tăiat hârtie;
- Aşezaţi echipamentele în locuri sigure, pe birouri sau pe mese.
- Poziţionarea şi aşezarea echipamentelor să se facă astfel încât să se prevină blocarea căilor de
acces.

19
 BIBLIOGRAFIE

1. Guvernul României, Departamentul de Integrare Europeană (1998), Manual de managementul

proiectelor
2. ASRO. SR ISO 10006:2005, Sisteme de management al calității. Linii directoare pentru
managementul calității în proiecte. Ediția 1, noiembrie 2005
3. Asociația Project Management România.(2002), Managementul proiectelor: glosar. București,
[Link]ă
4. Lawrence [Link] (2000). Critical Chain Project Management (Artech House Professional
Development Library), ISBN 1-58053-074-5
5. ASRO(2006). SR EN ISO 9000 [Link] de management al calității. Principii și vocabular.
6. Enciclopedia calității (2005). București, Editura Oficiul de Informare Documentară pentru Industrie,
Cercetare, Management. ISBN 973-8001-44-7
7. Ionescu Luca, Cornelia (2007).Legislația și auditarea sistemelor calității. Editura Performantica,
Iași. ISBN 978-973-730-330-1

20
 ANEXA 1

Reguli necesare în vederea menţinerii unei echipe eficiente

 respectaţi-vă colegii, trataţi-i aşa cum aţi dori să fiţi voi trataţi, ca pe nişte oameni capabili, cu
calităţi, cu trebuinţe, aspiraţii şi scopuri la fel de legitime ca ale voastre;
 lucraţi bine şi intens, urmăriţi obţinerea performanţelor nu pentru a-i surclasa pe colegi, pentru a
le dovedi că sunteţi mai inteligent şi mai priceput decât ei, sau pentru a demonstra şefului că
sunteţi mai valoros decât oricine, ci din înţelegerea necesităţilor muncii, a nevoii de a îndeplini
bine îndatoririle de serviciu;
 comunicaţi, informaţi-vă reciproc, consultaţi-vă cu ceilalţi, ajutaţi-vă în procesul pregătirii şi
derulării unei acţiuni; în caz de succes, bucuraţi-vă împreună; în caz de eşec, păstraţi-vă calmul şi
luciditatea, nu vă învinuiţi unul pe altul; căutaţi împreună cauzele eşecului şi reluaţi cu încredere
acţiunea iniţială;
 nu transformaţi divergenţele de opinii şi soluţii în motive de ceartă sau acuze. Priviţi-le ca pe ceva
firesc, căutaţi să sesizaţi elementele comune, aveţi tăria de a recunoaşte şi a aprecia deschis ideea
celuilalt atunci când este mai bună;
 evitaţi denigrarea şi calomnia, nu comentaţi negativ diverşi colegi şi nu formaţi grupuleţe care să
dezbine echipa;
 ajutaţi-vă şi cooperaţi activ. Acceptaţi ideea că astfel vă completaţi reciproc nu din compasiune
sau pentru a acoperi, substitui nepriceperea celuilalt, ci pentru reuşita acţiunii, pentru îndeplinirea
activităţilor organizaţiei;
 indiferent de valoarea şi experienţa pe care o aveţi, de aportul personal la realizările grupului, nu
afişaţi aere de superioritate, evitaţi aroganţa şi trufia, ci promovaţi lauda sinceră şi îndemnul
prietenesc;
 apreciaţi cu francheţe şi onestitate rezultatul muncii colegilor, nu le subapreciaţi iniţiativele şi
strădaniile de a obţine performanţe. Discutaţi pe marginea lor, învăţaţi din experienţa celorlalţi,
cereţi-le ajutorul atunci când aveţi nevoie;
 nu-i învinuiţi pe alţii pentru greşelile personale; asumaţi-le, recunoaşteţi deschis în ce constă vina
voastră – acest lucru va consolida imaginea personală în ochii colegilor;
 dezvoltaţi şi consolidaţi sentimentul de prietenie, împărtăşiţi din trăirile, frământările şi
satisfacţia voastră, abordaţi cu tact şi discreţie şi problemele care depăşesc cadrul
profesional.

21
 ANEXA 2

Modalităţi de selectare a personalului:

completarea unei scrisori de intenţie şi a unui curriculum vitae

completarea unui chestionar elaborat de întreprindere
participarea la interviul de angajare organizat de întreprindere
analiza experienţei profesionale pe baza recomandărilor primite de la locurile
de muncă anterioare
analiza nivelului de pregătire pe baza rezultatelor înscrise în diplomele de
absolvire şi/sau atestate obţinute
testarea candidaţilor folosind teste de inteligenţă, de abilitate, de cunoştinţe, de
personalitate, medicale etc.
efectuarea probelor practice
Pentru efectuarea unei cât mai bune selectări a personalului este necesară utilizarea
simultană a mai multor modalităţi dintre cele enumerate mai sus.

22
 ANEXA 3

Drepturi şi obligaţii privind relaţiile de muncă

DREPTURILE SALARIATULUI OBLIGAŢIILE SALARIATULUI
 Dreptul la salarizare pentru munca depusă  Obligaţia de a realiza norma de muncă, sau
 Dreptul la repaus zilnic şi săptămânal după caz, de a îndeplini atribuţiile ce îi revin
 Dreptul la concediul de muncă anual conform fişei postului
 Dreptul la egalitate de şanse şi de tratament  Obligaţia de a respecta disciplina muncii
 Dreptul la demnitate în muncă  Obligaţia de a respecta prevederile cuprinse în
 Dreptul la sănătate şi securitate în muncă regulamentul intern, în contractul colectiv de
 Dreptul de acces la formarea profesională muncă aplicabil, precum şi în contractul
 Dreptul la informare şi consultare individual de muncă
 Dreptul de a lua parte la determinarea şi  Obligaţia de fidelitate faţă de angajator în
ameliorarea condiţiilor şi a mediului de muncă executarea atribuţiilor de serviciu
 Dreptul la protecţie în caz de concediere  Obligaţia de a respecta măsurile de securitate
 Dreptul la negocierea colectivă şi sănătate a muncii în unitate
 Dreptul de a participa la acţiuni colective  Obligaţia de a respecta secretul de serviciu
 Dreptul de a construi sau de a adera la un sindicat
DREPTURILE ANGAJATORULUI OBLIGAŢIILE ANGAJATORULUI
 Dreptul să hotărască organizarea şi funcţionarea  Obligaţia să informeze salariaţii asupra
societăţii comerciale condiţiilor de muncă şi asupra elementelor
care privesc desfăşurarea relaţiilor de muncă
 Obligaţia să asigure permanent condiţiile
tehnice şi organizatorice avute în vedere la
elaborarea normelor de muncă
 Dreptul să stabilească atribuţiile corespunzătoare  Obligaţia să acorde salariaţilor toate drepturile
pentru fiecare angajat, în condiţiile legii ce decurg din lege, din contractul colectiv de
muncă aplicabil şi din contractele individuale
de muncă
 Obligaţia să comunice periodic salariaţilor
situaţia economică şi financiară a unităţii
 Dreptul să dea dispoziţii cu caracter obligatoriu  Obligaţia să se consulte cu sindicatul sau cu
pentru salariat, sub rezerva legalităţii lor reprezentanţii salariaţilor în privinţa
deciziilor susceptibile să afecteze substanţial
drepturile şi interesele acestora
 Obligaţia să plătească contribuţiile şi
impozitele aflate în sarcina sa, precum şi să
 Dreptul să exercite controlul asupra modului de reţină şi să vireze contribuţiile şi impozitele
îndeplinire a sarcinilor de serviciu datorate de salariaţi , în condiţiile legii
 Obligaţia să înfiinţeze registrul general de
evidenţă a salariaţilor şi să opereze
înregistrările prevăzute de lege
 Obligaţia să elibereze, la cerere, toate
 Dreptul să constate săvârşirea abaterilor documentele care atestă calitatea de salariat a
disciplinare şi să aplice sancţiunile solicitantului
corespunzătoare, potrivit legii, contractului  Obligaţia să asigure confidenţialitatea datelor
colectiv de muncă aplicabil şi regulamentului cu caracter personal a salariaţilor
intern

23
24