Unitatea de învățare 4.

ORGANIZAREA STRUCTURALĂ
A ÎNTREPRINDERII

Cuprinsul unității de învățare:

4.1. Componentele organizării structurale
4.2. Test autoevaluare 1
4.3. Structura organizatorică a întreprinderii
4.4. Test autoevaluare 2
4.5. Procesul de delegare a autorității
4.6. Rezumat
4.7. Termeni cheie
4.8. Bibliografie

Obiectivele unității de învățare:

 însușirea arhitecturii generale a unei structuri
organizatorice;
 cunoașterea caracteristicilor tipurilor de structură organizatorică;
 înțelegerea necesității delegării autorității.

Durata medie de parcurgere a unității de învățare: 4 ore

4.1. Componentele organizării structurale

Structura organizatorică a unei întreprinderi reprezintă totalitatea

posturilor, funcțiilor și compartimentelor de muncă, modul lor de constituire
și grupare pe linii și niveluri ierarhice, precum și legăturile ce se stabilesc
între toate aceste componente în vederea îndeplinirii în cât mai bune condiții
a obiectivelor stabilite.
Structura organizatorică este diferită de la o întreprindere la alta, chiar
și în cadrul aceleași ramuri de activitate. Dar, cu toate deosebirile existente,
unele elemente constitutive ale structurii organizatorice sunt comune, astfel:
 postul (locul de muncă);
 funcția;
 sfera de autoritate;
 compartimentul de muncă;
 nivelul ierarhic;
 linia ierarhică;
 relațiile dintre compartimentele de muncă.

Postul de muncă este cea mai simplă subdiviziune organizatorică și

cuprinde totalitatea obiectivelor, sarcinilor, competențelor și
responsabilităților care revin în mod permanent spre executare unui angajat.

46
 Elementele care descriu un post trebuie să se regăsească în fișa
postului. Nu există un act normativ care să reglementeze conținutul unei
fișe de post. În general, se consideră că elementele constitutive principale
ale oricărei fise de post sunt1:
 identificarea postului;
 descrierea postului;
 specificația postului.
În prima parte, identificarea postului, ar trebui să includă:
 denumirea postului;
 poziția din COR2;
 compartimentul/locația (biroul, atelierul, secția, biroul,
departamentul, serviciul, biroul în care angajatul își desfășoară în mod
constant activitatea);
 nivelul postului (locul ocupat de post în cadrul organigramei
firmei);
 relațiile organizatorice (ierarhice, funcționale și de reprezentare).
Descrierea postului conține informații referitoare la:
 scopul general al postului;
 obiectivele postului;
 sarcinile și responsabilitățile (grupate în funcție de importantă și
frecvența lor);
 condițiile de lucru;
 indicatorii de performanță și perioada de evaluare a performanțelor.
Specificația postului se referă la caracteristicile de care trebuie să
dispună angajatul pentru a îndeplini corespunzător cerințele postului, și
anume:
 nivelul de studii;
 calificarea/specializarea necesară;
 competentele postului (cunoștințele, aptitudinile, trăsăturile de
personalitate, motivațiile, atitudinile, interesele);
 experiența de lucru necesară (vechimea în specialitatea cerută de
post).

Pentru fiecare post de muncă managerii compartimentelor de muncă

întocmesc fișa postului în care se precizează: denumirea postului,
obiectivele, sarcinile, competențele, responsabilitățile, relațiile cu alte
posturi și condițiile necesare unei persoane pentru a ocupa postul (pregătire,
aptitudini, deprinderi, experiență etc.)3.

Funcția constituie factorul de generalizare al unor posturi de muncă

asemănătoare din punctul de vedere al ariei de cuprindere a competenței

1 [Link]
2 COR (acronimul de la Clasificarea Ocupațiilor din România) este un nomenclator
cuprinzând
3 Conform OUG 37/2021, Fișa postului nu mai este obligatorie pentru salariații
microîntreprinderilor care au până la 9 salariați și realizează o cifra de afaceri anuala netă
sau dețin active totale de până la 2 milioane euro, echivalent in lei. În acest caz, specificarea
atribuțiilor postului se poate face verbal. ([Link]
codul-muncii-pentru-microintreprinderile-cu-pana-la-9-angajati-nu-mai-este-obligatorie-
fisa-postului-21099/)

47
(autorității) și responsabilității. De exemplu, funcției de „șef de serviciu” îi
corespunde un număr variabil de posturi de muncă, în raport de
dimensiunile și caracteristicile activității. Aceasta înseamnă că funcția
exprimă „întinderea” autorității și responsabilității unui manager, iar postul
le individualizează la nivelul fiecărui loc de muncă prin intermediul
obiectivelor și sarcinilor.
Posturile de muncă și funcțiile, în raport de elementele care le
definesc, pot fi împărțite în două categorii:
 posturi de management, respectiv funcții de management, au o sferă
largă de responsabilități și autoritate, implicând sarcini de coordonarea a
altor posturi;
 posturi de execuție, respectiv funcții de execuție, au responsabilități
și autoritate limitate, restrânse la executarea unor lucrări sau rezolvarea unor
probleme, neimplicând coordonarea altor posturi.

Sfera de autoritate reprezintă numărul de persoane sau de

compartimente conduse nemijlocit de către o persoană care îndeplinește o
funcție de management.
Sfera de autoritate este variabilă atât pe verticală cât și pe orizontală în
cadrul structurii organizatorice și depinde de:
 încărcarea cu sarcini;
 saturarea cu sarcini;
 complexitatea activității manageriale;
 apropierea geografică față de salariați;
 capacitățile salariaților;
 gradul de delegare a autorității.
Sfera de autoritate a unui manager M situat pe nivelul ierarhic N (nN),
exprimat în echivalent posturi de execuție, care să ia în considerare influența
primilor doi factori este:

n N  5M N  X N  0,2M N 1  0,04 X N 1 ,
în care:
MN reprezintă numărul managerilor subordonați direct managerului de
la nivelul ierarhic N;
XN  numărul executanților subordonați direct managerului
de la nivelul ierarhic N.
MN+1  numărul managerilor subordonați indirect managerului
de la nivelul ierarhic N;
XN+1  numărul executanților subordonați indirect managerului
de la nivelul ierarhic N.

Compartimentul de muncă reprezintă un grup de persoane,

subordonate unui manager, care efectuează cu caracter relativ permanent
sarcini omogene sau complementare contribuind la realizarea acelorași
obiective. În cadrul structurilor organizatorice ale întreprinderilor din țara
noastră, compartimentul de muncă poate fi reprezentat de: atelier, secție,
birou, serviciu, departament, direcție etc.
Canalele pe care sunt vehiculate deciziile de la locul de adoptare la cel
de implementare, precum și informațiile de la locul de culegere la organele
de decizie, se numesc linii sau filiere ierarhice. Liniile ierarhice corespund
funcțiunilor întreprinderii.

48
 Nivelul ierarhic redă poziția pe care o ocupă un angajat față de
patronul sau primul manager al întreprinderii. Ordonarea compartimentelor
și funcțiilor de management în raport cu poziția lor față de șeful executiv al
întreprinderii nu înseamnă în mod obligatoriu că cele situate pe același nivel
ierarhic sunt echivalente și din punctul de vedere al competenței lor
decizionale.
Structura organizatorică a unei întreprinderi, în funcție de factorii care
o determină, poate fi reprezentată printr-o piramidă înaltă, când conține un
număr mare de niveluri ierarhice sau o piramidă aplatizată, când cuprinde
un număr redus de niveluri ierarhice. Caracteristicile celor două tipuri de
piramidă sunt prezentate în tabelul 4.1.

Tabelul 4.1
Configurația
piramidei Avantaje Dezavantaje
Asigură posibilitatea studierii Conduce la prelungirea
Înaltă aprofundate a problemelor ce circuitelor informaționale și
trebuie rezolvate. distorsionează informațiile.
Deciziile adoptate sunt de calitate Contribuie la reducerea
superioară. responsabilităților.
Asigură un grad sporit de Determină încetinirea
delegare a autorității. procesului de luare a deciziilor.
Creează compartimente și funcții Ocazionează cheltuieli mari cu
de management specializate. aparatul de management.
Conduce la creștere birocrației.
Asigură comunicații directe și Personalul de management este
Aplatizată operativitate în informare. încărcat excesiv.
Apropie managementul de Problemele de rezolvat sunt mai
execuție. greu de cuprins.
Determină operativitate în luarea Adoptarea deciziilor se bazează,
deciziilor și facilitează controlul într-o mai mare măsură, pe
aplicării lor. elemente subiective.
Ocazionează cheltuieli reduse cu Determină o centralizare
aparatul de management. excesivă în procesul de adoptare
Asigură o creștere motivațională a a deciziilor.
salariaților și promovarea unor
stiluri de management participativ

Relațiile dintre compartimentele de muncă sunt legăturile ce se

stabilesc între compartimentele situate pe același nivel ierarhic sau pe
niveluri ierarhice diferite, cu scopul realizării anumitor obiective. În cadrul
unei întreprinderi se desfășoară o varietate de relații care pot fi evidențiate și
structurate conform unor criterii (Tabelul 4.2).
Tabelul 4.2
Criteriul de clasificare Tipuri de relație
Din punct de vedere juridic Relații formale
Relații informale
Sensul transmiterii informațiilor Relații unilaterale
Relații bilaterale
Relații de autoritate:
- ierarhică
- funcțională
După conținutul informațiilor Relații de cooperare:
- colaborare
- furnizor-beneficiar
- informare

49
 Relațiile formale (reglementate) sunt legături stabilite prin
prevederile regulamentului de organizare și funcționare a întreprinderii sau
prin alte acte normative. Aceste relații constituie coordonata esențială pe
baza căreia își desfășoară activitatea un compartiment în raport cu celelalte
compartimente.
Relațiile informale sunt legături care apar spontan în cadrul sau între
compartimentele de muncă; astfel de relații nu sunt prevăzute în
regulamente sau acte normative.

Relațiile unilaterale sunt legături care se stabilesc între două

compartimente și constau în obligația unei părți să transmită informații
celeilalte părți fără ca cea din urmă să fie obligată să răspundă mesajului.
Relațiile bilaterale sunt legăturile care se realizează în ambele sensuri.
Fiecare compartiment este când furnizor când beneficiar de informații.

Relațiile de autoritate se stabilesc între două sau mai multe

compartimente și provin din autoritatea pe care una din părți o are față de
cealaltă parte. Astfel de relații, în raport de felul cum se exercită autoritatea,
sunt relații de autoritate ierarhică și relații de autoritate funcțională.
Relațiile de autoritate ierarhică reprezintă legăturile dintre două
compartimente situate la niveluri diferite, dar pe aceeași linie ierarhică. În
cadrul relațiilor de autoritate ierarhică se poate manifesta fenomenul de
scurtcircuitare, apreciat, în general, ca un fenomen negativ care afectează
unitatea de management. In cazuri de urgență, fenomenul de scurtcircuitare
poate fi admis. Un exemplu de manifestare a fenomenului de scurtcircuitare
este redat în figura 4.1.
Lini ierarhică resurse
umane

Director resurse
umane

Decizie Raportare
scurtcircuitată Șef Birou Salarizare scurtcircuitată

Referent resurse
umane

Fig. 4.1. Fenomenul de scurtcircuitare

Relațiile de autoritate funcțională sunt legăturile ce se stabilesc între

două compartimente situate pe același nivel ierarhic. În cadrul acestor relații
se poate manifesta fenomenul de pasarelă, când un compartiment funcțional
transmite recomandările sale direct unui compartiment de nivel ierarhic
inferior, aflat pe o altă linie ierarhică, și nu prin intermediul
compartimentului ierarhic situat pe același nivel. Un exemplu de relație de
tip pasarelă (oblică) este redat în figura 4.2.

50
 Linia ierarhică
producţie
Nivel
ierarhic Recomandări Director
Manager de secţie resurse umane

Decizii date pe baza Recomandări

recomandărilor directe = fenomen
de pasarelă
Nivel
ierarhic Manager de
atelier

Fig. 4.2. Fenomenul de pasarelă

Relațiile de cooperare sunt legături ce se stabilesc între

compartimente de muncă diferite ca profil, situate de regulă la același nivel
ierarhic. Aceste legături sunt determinate de necesitatea elaborării în comun
a unor lucrări, prestării de servicii sau consultării cu privire la modul de
rezolvare a unor probleme. Relațiile de cooperare, în funcție de scopul
urmărit, pot fi: de colaborare, de tip furnizor-beneficiar, de informare.

4.2. Test de autoevaluare 1

1. Enumerați elementele comune ale oricărei structuri organizatorice.

2. Descrieți pe scurt elementele constitutive ale unei fișe de post.

3. Autoritatea managerului de compartiment de muncă se exercită mediat

asupra subordonaților în cazul:
a) compartimentelor de stat-major;
b) compartimentelor ierarhice;
c) compartimentelor funcționale;
d) compartimentelor elementare;
e) compartimentelor de ansamblu.

4. Pentru o structură organizatorică de tip ierarhic esențial este:

a) asigură centralizarea controlului strategic al rezultatelor;
b) conferă coerență în toate activitățile desfășurate;
c) conține compartimente de muncă de tip staff care ajută liniile ierarhice
sub diferite forme;
d) deciziile adoptate se fundamentează pe elemente științifice;
e) comunicațiile se realizează prin contacte directe între manageri și
executanți.

51
5. Structura de management a unui compartiment de muncă de ansamblu
este următoarea:

Legendă:
A, B, C – manageri;
E1 - E24 – executanți.
Folosind organigrama compartimentului de muncă, precizați care este
sfera de autoritate a managerului A în funcție de saturarea cu sarcini
(include încărcarea cu sarcini)?
a) 12,28 echivalent persoane de execuție;
b) 27,28 echivalent persoane de execuție;
c) 26,68 echivalent persoane de execuție;
d) 57 echivalent persoane de execuție;
e) 127 echivalent persoane de execuție.

Răspunsurile la toate exemplele testului de autoevaluare 1 se

regăsesc în Unitatea de învățare 4, pp. 46-51.

4.3. Structura organizatorică a întreprinderii

Elaborarea structurii organizatorice

În elaborarea unei structuri organizatorice trebuie să se pornească, de
la premisa că, în general, nu există o organizare ideală și nici reguli
universal valabile de aplicat. Cea mai bună structură organizatorică este
aceea care răspunde necesităților prezente ale întreprinderii și permite o
adaptare dinamică la schimbările esențiale ale mediului în care își
desfășoară activitatea. Structura organizatorică trebuie să fie orientată pe
activități - cheie pentru obținerea rezultatelor cheie.
Pentru a putea îndeplini obiectivele și misiunea pentru care
întreprinderea funcționează, structura organizatorică trebuie să satisfacă
următoarele cerințe:
 să cuprindă toate activitățile desfășurate de către întreprindere;
 să fie flexibilă, adică să poată fi adaptată operativ la modificările ce
apar în cadrul întreprinderii;
 să asigure respectarea unității de management la fiecare nivel
ierarhic, în sensul că fiecare executant să primească dispoziții de la un
singur manager;
 să asigure degrevarea managerilor de pe nivelele ierarhice superioare
de o serie de atribuții pentru care există toate elementele necesare delegării
de autoritate nivelurilor inferioare de management.

52
 Pentru elaborarea unei structuri organizatorice este necesar să se
parcurgă mai multe etape.
Într-o primă etapă se procedează la identificarea și inventarierea
tuturor activităților ce trebuie desfășurate în cadrul întreprinderii pentru
îndeplinirea obiectivelor și exercitarea atribuțiilor de management.
Activitățile sunt menționate într-o listă. Aici se individualizează informațiile
care atestă existența lor distinctă.
Într-o a doua etapă, pe baza inventarului activităților, se determină
conținutul lor și se stabilesc relațiile dintre activități în procesul de
funcționare al întreprinderii. Conținutul activităților va fi dat de totalitatea
sarcinilor ce le compun, a procedurilor de realizare, a informațiilor necesare
și a fluxurilor informaționale.
În a treia etapă se stabilește volumul de muncă și se determină
necesarul de resurse umane. Pe baza volumului de muncă necesar realizării
sarcinilor fiecărei activități, și prin folosirea unor evaluări analitice, se
calculează necesarul de resurse umane pe feluri de activități conturându-se
astfel modul de grupare a activităților pentru constituirea compartimentelor
și determinarea mărimii acestora.
În final se constituie compartimentele de muncă distincte. La
formarea compartimentelor de muncă trebuie să se aibă în vedere gruparea
activităților care, pe cât posibil, să fie omogene, complementare și
convergente. In situația în care o anumită activitate necesită un număr de
personal ce nu poate constitui un compartiment, vor fi grupate în același
compartiment mai multe activități care să aibă, într-un sens sau altul,
legături directe între ele. Pentru a realiza o cât mai eficientă grupare se va
analiza măsura în care activitățile strategice ale întreprinderii vor fi
individualizate prin compartimente distincte, vizibile în cadrul
organigramei, plasate în centrul structurii organizatorice.
După constituirea compartimentelor de muncă se procedează la
gruparea lor în raport de natura autorității exercitate (compartimente
ierarhice și compartimente funcționale), se ierarhizează și se precizează
funcțiile de management cărora le sunt subordonate.
În urma parcurgerii acestor patru etape, vor rezulta diferite variante de
structuri organizatorice, redate sub formă de organigrame, care vor fi supuse
analizei pentru a se alege varianta care corespunde cel mai bine obiectivelor
întreprinderii.

Tipuri de structură organizatorică. Modurile concrete de îmbinare a

elementelor funcționale și operaționale își găsesc expresia în patru tipuri
structurale de bază: ierarhică, funcțională, ierarhică-funcțională (staff and
line) și matriceală.

Structura ierarhică a fost propusă, experimentată și folosită de către

F.W. Taylor. Este o structură simplă, clară, directă cu un număr redus de
compartimente, predominante fiind cele cu caracter operațional. Esențial
pentru acest tip de structură este faptul că la orice nivel al managementului
un subordonat primește dispoziții de la un singur șef în fața căruia răspunde
pentru întreaga sa activitate. Un exemplu de structură ierarhică este
prezentat în figura 4.3. Caracteristicile principale ale structurii ierarhice sunt
redate în tabelul 4.3.

53
 Fig. 4.3. Exemplu de structură ierarhică
Tabelul 4.3
Avantaje Dezavantaje
Responsabilitățile fiecărui angajat sunt Necesită manageri polivalenți, cu o
precizate cu claritate. pregătire profesională diversă.
Permite comunicații rapide atât în sens Compartimentele de muncă integrează
ascendent cât și descendent. activități eterogene.
Asigură deplină unitate de management. Comunicațiile între compartimentele
Conferă coerență întreprinderii în toate de muncă situate pe același nivel
activitățile desfășurare. ierarhic se realizează cu dificultate.
Necesită cheltuieli de management Se poate aplica numai în cazul
reduse. întreprinderilor de dimensiune mică,
cu un grad redus de dotare tehnică și
un nivel scăzut de complexitate.

Structura funcțională a fost concepută de F.W. Taylor inspirat de

studiul lui H. Fayol despre abordarea funcțională a întreprinderii. Este un tip
de structură relativ complicată și confuză, alcătuită din compartimente
operaționale și funcționale. Esențialul pentru acest tip de structură este
faptul că la fiecare nivel ierarhic sarcinile sunt divizate între compartimente
specializate. Executanții primesc dispoziții atât de la șefii ierarhici, cât și de
la șefii compartimentelor funcționale. Un exemplu de structură funcțională
este prezentat în figura 4.4. Caracteristicile structurii funcționale sunt
sintetizate în tabelul 4.4.

Fig. 4.4. Exemplu de structură funcțională

54
 Tabelul 4.4
Avantaje Dezavantaje
Asigură un management mult mai Determină o dublă sau chiar multiplă
calificat prin existența compartimentelor subordonare, atât a compartimentelor
specializate funcțional. cât și a personalului.
Simplifică procesul de recrutare a Pune probleme de coordonare
personalului cu funcții de management. funcțională și creează conflicte și
Deciziile adoptate se fundamentează pe rivalități între funcții.
elemente științifice. Poate provoca superspecializarea și
Executanții și managerii sunt degrevați managementul limitat, îngust.
de sarcinile administrative, putându-se Contribuie la slăbirea unității de
ocupa, în exclusivitate de sarcinile management prin existența multor
posturilor respective. compartimente specializate funcțional.
Permite dezvoltarea funcțională pe Determină o rețea densă de comunicații
competențe distincte. oblice.
Asigură centralizarea controlului Nu se poate aplica cu bune rezultate
strategic al rezultatelor. decât în cazul întreprinderilor care
realizează o singură afacere (strict
specializate).
Necesită cheltuieli de management
mari.

Structura ierarhic-funcțională (staff and line) reprezintă o simbioză

a structurilor ierarhică și funcțională, conținând corective destinate să
asigure creșterea funcționalității cadrului organizatoric rezultat. Esențialul
pentru acest tip de structură este faptul că prevede existența atât a unor
compartimente ierarhice, caracterizate prin posibilitatea de a da ordine și
dispoziții denumite line, cât și compartimente funcționale, denumite state
majore sau staff, care ajută liniile ierarhice sub diferite forme, neavând
autoritatea de a emite ordine și dispoziții. Împărțirea compartimentelor
întreprinderii în ierarhice și funcționale se face în raport cu natura
activităților conținute. Un exemplu de structură ierarhic-funcțională este
prezentat în figura 4.5.

Fig. 4.5. Exemplu de structură ierarhic-funcțională

Existența compartimentelor funcționale generează apariția unor relații

speciale ca formă particulară a relațiilor funcționale. În cadrul structurii
organizatorice se creează o linie de consultanță sau de staff care face
propuneri, sugestii, fără a decide.

55
 Compartimentele ierarhice, depozitare de autoritate și cu putere de
decizie, formează în cadrul structurii organizatorice o linie de decizie.

Structura matriceală sau laticeală reprezintă o formă specifică de

organizare a întreprinderii moderne și are în componență două sau mai
multe canale de comandă, două sau mai multe linii de autoritate bugetară și
două sau mai multe surse de apreciere a performanțelor și recompenselor
salariaților.
În esență, matricea organizațională este un sistem de soluționare, prin
negociere, a conflictului dintre strategie și prioritățile operative ale
întreprinderii. În figura 4.6. este redată o structură organizatorică de tip
matricial.
Manager
general

Director Director Director

comercial finanțe personal Respon-
sabili-
Director tatea
produs A profesio-
nală
Director
produs B

Responsabilitatea față de managerii produselor

Fig. 4.6. Structura matriceală

Structură organizatorică matriceală prezintă avantajele și

dezavantajele redate în tabelul 4.4.

Tabelul 4.4
Avantaje Dezavantaje
Permite acordarea unei atenții formalizate Relațiile ierarhice și funcționale sunt
pentru fiecare dimensiune a priorităților foarte complexe.
strategice. Este dificil de menținut balanța între
Face posibilă verificarea și balansarea cele două sau mai multe linii de
diferitelor puncte de vedere competitive. autoritate.
Promovează luarea deciziilor pe bază a ceea ce Pot să apară conflicte între managerii
este mai important pentru întreprindere și a diferitelor linii de autoritate.
managementului participativ. Este posibilă apariția unor decizii
Încurajează cooperarea, rezolvarea conflictelor contradictorii.
prin negociere și asigură coordonarea Personalitatea managerilor poate avea
activităților strategice. un rol prioritar în raport cu importanța
obiectivelor strategice.

Structurile organizatorice sunt sintetizate sub forma unor reprezentări

grafice numite organigrame. Organigrama este o reprezentare grafică a
modului cum au fost constituite, grupate și structurate compartimentele de
muncă și legăturile ierarhice și funcționale care se stabilesc între
componentele structurale. Organigrama răspunde la trei necesități:

56
informarea personalului, diagnosticul întreprinderii și reformele structurilor
organizatorice.
Informarea personalului din întreprindere și a altor terțe persoane
interesate se realizează în direcția cunoașterii compartimentelor de muncă și
persoanelor care fac parte din acestea, cât și a funcțiilor de management.
Diagnosticul întreprinderii  prin studiul structurilor, legăturilor și
procedurilor  , se face cu scopul identificării deficiențelor și propunerii
unor soluții de remediere. Deficiențele pot să indice, în general, diverse
omisiuni cu ocazia elaborării structurii organizatorice: o anumită sarcină nu
a fost încredințată spre executare unei persoane; o legătură necesară nu a
fost stabilită; un compartiment de muncă nu a fost creat. Totodată, cu ocazia
diagnosticării întreprinderii se pot depista și eventualele greșeli în
subordonarea compartimentelor de muncă, de echilibrare a încărcării
persoanelor cu funcții de management și se pot face aprecieri asupra
nivelurilor ierarhice existente.
Reformele structurilor organizatorice, se referă, printre altele, la
crearea unor compartimente noi, cuprinderea activităților ce trebuie
dezvoltate în întreprindere, crearea unor noi posturi de management și/sau
suprimarea altora.

Dimensionarea și evaluarea structurii organizatorice. În proiectarea

structurii organizatorice a unei întreprinderi se pot face unele greșeli care se
reflectă în modul de dimensionare a elementelor structurale componente.
Aceste greșeli sunt generate de calcule eronate privind volumul de muncă,
de resurse umane. Greșelile de dimensionare conduc la supradimensionarea
sau la subdimensionarea structurii organizatorice. Supradimensionarea
structurii organizatorice rezultă din crearea unor compartimente peste
nevoile desfășurării normale a activității economice. Subdimensionarea
constă în crearea unei structuri care integrează un număr insuficient de
compartimente de specialitate sau neasigurarea personalului necesar. În
ambele situații se recomandă efectuarea unei atente analize asupra
volumului și complexității tuturor activităților, pe de o parte, și evaluarea cât
mai corectă a volumului de muncă necesar realizării activităților, pe de altă
parte.
Evaluarea presupune compararea structurii organizatorice, așa cum
funcționează la un moment dat, cu prevederile proiectului de organizare, cu
structura organizatorică a altor întreprinderi de profil similar din țară si
străinătate, analiza abaterilor si cauzelor care le-au generat. Pentru evaluarea
structurii organizatorice se folosesc, de regulă, două căi: globală sau
sintetică și analitică.

4.4. Test de autoevaluare 2

1. Care sunt considerentele pentru care structura funcțională nu

poate fi aplicată în practică?
2. Ce avantaje reprezintă o structură matriceală?
3. Structura ierarhic-funcțională (mixtă) se caracterizează, în
esență, prin:
a) reprezintă o simbioză a structurilor ierarhice și funcționale;
b) este specifică unui număr mic de întreprinderi;

57
 c) se întâlnește în majoritatea întreprinderilor, mai ales cele mari;
d) compartimentele de muncă nu sunt nici ierarhice nici funcționale;
e) împărțirea compartimentelor nu ține cont de natura activității

4. Structura ierarhică prezintă următoarele dezavantaje:

a) comunicațiile între compartimentele de muncă situate pe același
nivel ierarhic se realizează cu dificultate;
b) compartimentele de muncă integrează activități eterogene;
c) necesită cheltuieli de management mari;
d) comunicațiile sunt lente atât în sens ascendent cât și în sens
descendent;
e) nu asigură deplină unitate de management.

Răspunsurile la toate exemplele testului de autoevaluare 2 se

regăsesc în Unitatea de învățare 4, pp. 52-57.

4.5. Procesul de delegare a autorității

Delegarea autorității este procesul prin care un manager cedează o

parte din sarcinile sale subordonaților. Aceștia, odată cu sarcinile, primesc
autoritate și își asumă responsabilitatea în vederea realizării lor. Ca orice
proces, delegarea autorității reprezintă un ansamblu de etape care trebuie
parcurse în aproximativ următoarea ordine:
 atribuirea sarcinii și descrierea, în amănunt, a rezultatului scontat și a
termenului de obținere;
 expunerea contextului prin explicarea motivului pentru care sarcina
trebuie îndeplinită;
 precizarea eventualelor complicații ce pot apărea în timpul efectuării
sale;
 fixarea criteriilor de evaluare;
 investirea de autoritate atât cât este necesar pentru îndeplinirea
sarcinii;
 oferirea susținerii prin indicarea resurselor necesare îndeplinirii
sarcinii
(un anumit buget, o formare, un sfat sau alte resurse);
 obținerea unui angajament sau accept din partea celui care primește
sarcina;
 verificarea măsurii, a gradului în care sarcina a fost înțeleasă.
Nevoia de delegare apare pentru că un manager nu poate să ducă la
îndeplinire toate sarcinile grupului. Orice sarcină posibilă de delegat pe care
un manager întârzie să o delege subordonaților, este nevoit să o efectueze
personal. Delegarea este importantă pentru cel puțin câteva motive. Primul,
extinde capacitatea și capabilitatea managerului. Prin delegarea unor
sarcini variate angajaților cheie, un manager este capabil să lucreze la mai
multe proiecte și să își asume și alte responsabilității față de cele prezente.
Prin intermediul delegării, el este capabil să se concentreze asupra
obiectivelor strategice, iar subordonații de activitățile curente. În al doilea
rând, delegarea oferă un antrenament excelent și testează potențialii
manageri. Când superiorul lor le deleagă anumite sarcini manageriale,

58
subordonații au o oportunitate de a învăța mai mult despre operațiile
întreprinderii și de a-și dezvolta îndemânările manageriale. Un al treilea
motiv pentru delegare există când subordonatul are o experiență mai mare
într-un anumit domeniu decât managerul. Un al patrulea motiv al
importanței delegării este acela că oferă o cale de a introduce specializarea
în management. Cu alte cuvinte, delegarea oferă o cale de a separa
responsabilitățile managerului și de a le repartiza câtorva manageri
subordonați, în funcție de specializarea acestora.
Delegarea autorității de la manager la subordonat implică trei
elemente esențiale:
 încredințarea responsabilităților subordonaților imediați;
 acordarea autorității subordonaților pentru a îndeplini aceste
responsabilități;
 asumarea responsabilității subordonaților pentru sarcinile primite.
Încredințarea responsabilităților este primul pas al procesului de
delegare. Responsabilitățile pot fi încredințate doar persoanelor subordonate
direct. Este important de realizat că un manager nu poate ceda definitiv o
responsabilitate însărcinată unui subordonat. Mai degrabă, managerul, deși
obține acceptul de responsabilitate al subordonatului, rămâne responsabil
până în ultimul moment pentru ca sarcina sa fie îndeplinită.
Al doilea pas în delegare este că managerul acordă autoritate
subordonatului care își asumă responsabilitățile delegate. Subordonatul
trebuie să aibă autoritatea de a lua decizii și de a extinde resursele care sunt
necesare pentru îndeplinirea noilor responsabilități. Echilibrul dintre
autoritate si responsabilitate este un element central pentru delegarea
efectivă. Acest echilibru este adesea menționat ca principiu de paritate care
exprimă că responsabilitatea și autoritatea trebuie să fie egale.
Responsabilitatea, al treilea element al delegării, este conștiința
clară din partea subordonaților că rezultatele sarcinilor delegate vor fi
atribuite eforturilor lui. Două aspecte sunt importante de a fi reamintite în
înțelegerea responsabilităților. Primul, subordonații înțeleg că sunt
răspunzători pentru succesul sau insuccesul executării sarcinii repartizate.
Acest simț al obligației ajută la focalizarea subordonaților asupra a ceea au
de efectuat, îi încurajează să pună întrebări care clarifica „domeniile gri” ale
responsabilității sau autorității. Managerul, la rândul lui, are posibilitatea să
măsoare nivelul de încredere și control al subordonaților. Un al doilea
aspect este că managerii nu pot să delege complet responsabilitatea. Un
manager poate delega responsabilitate pentru o sarcină unui subordonat și să
considere acea persoană răspunzătoare, dar managerul nu poate să abdice
responsabilitate.
De reținut:
Deși importanța delegării pare evidentă, mai multe obstacole
împiedică delegarea efectivă. Sursele acestor obstacole includ supervizarea,
subordonarea și organizarea.
Managerii au numeroase motive să nu delege autoritatea. În
continuare vom puncta câteva dintre acestea:
Managerul nu are încredere în subordonați. Fără îndoială,
managerul a recrutat o parte dintre subordonați și a constatat că aceștia au
un potențial interesant sau mai puțin interesant. A ales acele persoane pe
care le-a considerat competente și demne de încredere. Acum trebuie să le
acorde încredere. Bineînțeles, unii dintre ei nu vor fi capabili să

59
îndeplinească toate sarcinile delegate. Acestora li se încredințează o nouă
sarcină care se adaptează mai bine la experiența lor.
Din momentul în care autoritatea este delegată, managerul nu mai
controlează. Dacă autoritatea a fost corect delegată, controlul devine inutil.
Cea mai bună soluție pentru a nu ține seama de acest mit este ca rolul
managerului să se rezume la a descrie rezultatele pe care le așteaptă și să-i
lase pe subordonați să aleagă modul în care le vor atinge.
Managerul consideră că este singurul care deține toate
răspunsurile. Subordonații reprezintă o sursă de experiențe și cunoștințe.
Cunosc bine problemele și cele mai intime amănunte ale întreprinderii. Mai
mult, adesea sunt mai apropiați de clienți decât managerul. Ignorarea
sugestiilor și sfaturilor lor este nu numai o lipsă de respect, dar și contrar
intereselor întreprinderii.
Managerul are iluzia că lucrează mai repede singur. Este adevărat
că încredințarea sarcinii unui subordonat necesită timp prima dată, dar, dacă
autoritatea este delegată în mod corect, procesul va dura mai puțin timp data
viitoare. În schimb, dacă furnizăm subordonatului instruirea necesară și îi
transmitem responsabilitățile sarcinii, îi dăm posibilitatea să se
perfecționeze. Astfel, subordonatul va deveni mai rapid, iar dumneavoastră,
managerul, veți avea timp pentru realizarea unor probleme mai complexe.
Managerul suspectează subordonații că nu au o viziune de
ansamblu. Subordonații sunt, în general, specializați într-un anumit
domeniu și dezvoltă o viziune redusă pe măsură ce îndeplinesc sarcini de
rutină. Rolul managerului este să atragă subordonații în executarea de
sarcini cât mai complexe, delegându-le autoritate. În acest mod, managerul
motivează subordonații să învețe, să evolueze continuu. Din nefericire,
numeroși manageri evită să recurgă la astfel de provocări din dorința de a
avea un control mai mare. Ținând subordonații la distanță, managerul
anulează capacitatea angajaților de a învăța, de a evolua și de a deveni parte
integrantă a întreprinderii.

4.6. Rezumat

Structura organizatorică este diferită de la o întreprindere la alta, chiar

și în cadrul aceleași ramuri de activitate. Dar, cu toate deosebirile existente,
unele elemente constitutive ale structurii organizatorice, denumite
componentele organizării structurale, sunt comune, astfel: postul de
muncă, funcția, sfera de autoritate, compartimentul de muncă, linia
ierarhică, nivelul ierarhic și relațiile dintre persoane și compartimentele de
muncă.
Modurile concrete de îmbinare a elementelor funcționale și
operaționale, preponderența acordată în ansamblul structural unui element
sau altuia, precum și particularitățile care li se imprimă, permit să constatăm
că în teoria și practica organizării întreprinderilor, se disting patru tipuri
structurale de bază: ierarhică, funcțională, ierarhică-funcțională (staff and
line) și matriceală.
Delegarea autorității este procesul prin care un manager cedează o
parte din sarcinile sale subordonaților. Aceștia, odată cu sarcinile, primesc
autoritate și își asumă responsabilitatea în vederea realizării lor. Delegarea
este importantă pentru cel puțin patru motive. Primul, extinde capacitatea și

60
capabilitatea managerului. În al doilea rând, delegarea oferă un antrenament
excelent și testează potențialii manageri. Un al treilea motiv pentru delegare
există când subordonatul are o experiență mai mare într-un anumit domeniu
decât managerul. Un al patrulea motiv al importanței delegării este acela că
oferă o cale de a introduce specializarea în management.

[Link] cheie
Structura organizatorica, post, funcție, sferă de autoritate,
compartiment de muncă, nivel ierarhic, linie ierarhică,
relații organizatorice, organigrama, delegare de autoritate

[Link] unității de învățare 4

 Bateman T., Snell S., Management, McGraw Hill Irvin, 2013
 Burduș E. Popa I., Fundamentele managementului organizației,
Editura Pro Universitaria, București, 2013
 Constantinescu, D., Management: Funcții. Structuri. Procese, Editura
Universitaria, Craiova, 2008.
 Nicolescu O., Verboncu I., Fundamentele managementului organizației,
Editura Universitară, București, 2008
 Popa M. și colectiv, Management: concepte, tehnici, abilități, Editura
Risoprint, Cluj Napoca, 2015

61