DPPD

Nivelul II
Curs: Proiectarea şi managementul programelor educaţionale
Cadru didactic: Lector univ. dr. Alexandra Silvaş

Descriere:
Nevoia de eficienţă în activitate a condus la relevarea importanţei proiectării corecte a
demersurilor necesare pentru atingerea unui scop stabilit. Cursul Proiectarea şi
managementul programelor educaţionale abordează elementele constitutive ale proiectelor,
încercând să ofere informaţiile cele mai utile şi să dezvolte competenţe în proiectarea,
derularea şi evaluarea proiectelor educaţionale. Astfel, cursul se constituie într-o introducere
în cultura managementului prin proiect, ca instrument util de abordare a activităţilor curente
din domeniul educaţiei.

Obiective:
La finalul cursului, participanţii vor putea:
- să definească şi să utilizeze corect termenii specifici managementului de proiect;
- să identifice şi să descrie elementele cheie ale unui proiect;
- să elaboreze un proiect educaţional utilizând instrumente specifice de planificare;
- să evalueze un proiect educaţional cu ajutorul unei grile date.
Grup ţintă: cadre didactice
Conţinuturi:
1. Introducere în managementul de proiect/ program
2. Elementele cheie ale proiectului/ programului
3. Instrumentele de planificare ale proiectelor/ programelor
4. Realizarea unui buget. Estimarea costurilor
5. Implementare. Gestionarea resurselor. Calităţile managerului. Comunicarea.
6. Evaluarea proiectelor/ programelor

Evaluare:
- formativă – probe practice: elaborarea unei schiţe de proiect educaţional; prezentarea
succintă a proiectului realizat; evaluarea proiectelor cu ajutorul unei grile date.
 Proiectarea şi managementul programelor educaţionale

Ce este un proiect?
Termenii: proiecte şi lucrul la un proiect sunt de obicei opuşi termenului proces: procesul descrie
activităţile normale de zi cu zi ale unei organizaţii, în timp ce cuvântul proiect este de obicei folosit
pentru a descrie ceva făcut pe lângă munca obişnuită de zi cu zi. Proiectele sunt atât de diferite aşa
încât este dificil să fie definite.
Definiţii ale proiectului date de diferiţi autori:
Proiectul este o întreprindere cu un început şi un sfîrşit, condusă de oameni să atingă obiectivele
stabilite încadrându-se în parametrii de cost, program si [Link] şi Boddy (1992)
Proiectul este un mecanism format din oameni şi alte resurse asamblat temporar cu scopul de a obţine
obiectivele stabilite, de regulă cu un buget fix şi cu o perioadă de derulare fixată. Proiectele sunt de
obicei asociate cu produsele sau procedurile realizate pentru prima dată, sau cu procedurile
cunoscute dar [Link] (1985)
Un proiect are alocate resurse, o singură răspundere, limite clare în care resursele se mişcă, o durată
limitată, este o temă unică şi are obiective. Este o metodă folositoare de organizare a muncii.
Proiectele nu apar fără o intervenţie deliberată. Gray (1994)
Care sunt termenii cheie ai definiţiilor proiectului?
- un proiect este o abordare unică: fiecare va diferi de celelalte dintr-un anumit punct de vedere;
- proiectele au obiective specifice ( sau scopuri) de atins;
- proiectele necesită resurse;
- proiectele au bugete ;
- proiectele au câte un program;
- proiectele necesită efort din partea oamenilor;
- măsoară calitatea aplicată.
Definiţia proiectului
Pentru atingerea scopurilor, se poate defini proiectul ca fiind munca organizată pentru atingerea
scopurilor sau obiectivelor propuse care necesită resurse şi efort, o răspundere unică (şi deci riscantă)
care are un buget şi o programare prealabilă, şi proiectul este o abordare unică (şi uneori riscantă) care
are un buget şi un program de implementare.
Odată proiectul terminat, el ia sfârşit, lucrul la proiect este caracterizat prin durată limitată.
Indicatorii succesului unui proiect, pot fi atinsi daca:
A atins proiectul termenele, costul şi calitatea obiectivelor ?
A atins proiectul cererile specifice ale clienţilor?
Rezultatele proiectului îl determină pe client să dorească să coopereze în continuare cu cei ce l-au
realizat?
Proiectul tocmai realizat lasă organizaţia care l-a făcut capabilă să-şi continue munca?
În ce condiţii derularea unui proiect ar fi cel mai potrivit aranjament organizaţional?
Actunci :
Când schimbarea este necesară (dorită);
Când structurile organizaţionale sunt neclare;
Când se introduc noi programe, legi, politici, sisteme;
Când se încearcă sau probează ceva nou;
Când se alocă fonduri specifice sau diferite;
Când activităţile sau obiectivele necesită o echipă disciplinată din mai multe puncte de vedere;
Când procesul este complex şi necesită o planificare făcută cu grijă.
Majoritatea proiectelor sunt precedate de o examinare a dezideratelor şi fezabilităţii proiectelor.
Aceasta se numeşte faza de definire.
Criterii de fezabilitate
Identificaţi criteriile care ar putea să justifice de ce un proiect este necesar, dorit sau fezabil.
Un proiect poate fi justificat atunci cand:
Va rezolva o problemă;
Va îmbunătăţi condiţiile unui anumit grup care are nevoie de ajutor;
Va realiza schimbările dorite;
Beneficiul proiectului va depăşi costurile;

2
Proiectul ia în considerare scopurile finanţatorului;
Proiectul are şanse mari de succes;
Există obiective clare ale proiectului care pot fi măsurabile;
Proiectul este cea mai bună soluţie de rezolvare a problemelor;
Proiectul este fezabil;
Odată cu terminarea studiului de fezabilitate si prezentarea proiectului comitetului de coordonare şi
apoi stabilirea ariei de cuprindere a proiectului, se intră în procesul de realizare a proiectului.
Proiectul are un ciclu de viaţă, afirmaţie bazată pe analogia cu lucrurile vii care se nasc, îşi petrec
timpul consumând mâncare şi apă, respiră, se mişcă şi apoi mor.
Unii autori includ studiile de fezabilitate elaborate în faza de definire (de iniţiere) ca parte a ciclului de
viaţă a proiectului, alţii consideră că proiectul începe cu adevărat numai după ce studiile de fezabilitate
au fost realizate şi propunerile acceptate, sau numai după ce principalele costuri au fost definite.
Principalele etape ale proiectului:
PLANIFICARE,
ORGANIZARE,
EXECUŢIE,
FINALIZARE.
Faza de iniţiere (de definire) include identificarea problemelor, a variantelor de soluţii, evaluarea
opţiunilor potenţiale.
În această fază, managerul de proiect se familiarizează cu membrii echipei sale de proiect, le evaluează
potenţialul şi începe să iniţieze responsabilităţi.
Activităţile specifice fazei de iniţiere sunt:
analiza cerinţelor;
studiul de fezabilitate;
specificaţii funcţionale;
dezvoltarea unui scenariu;
analiza cost beneficiu;
stabilirea de obiective; şi compararea de alternative.
Odată luate deciziile, proiectul trece în faza de planificare. Anumite planuri sau estimări
generale vor fi generate din examinarea fezabilităţii, dar va fi necesară multă finisare a acestor planuri
în faza de planificare. Planurile şi estimările de costuri din fazele de început vor trebui în mod necesar
să fie mai elaborate pentru a decide dacă se va avansa mai departe în proiect, nu pentru a planifica
execuţia în detaliu propriu-zisă.
Unele planuri şi calcule asupra costurilor vor rezulta din faza de iniţiere, dar vor fi necesare detalieri şi
clarificări în această fază, pentru a defini modul de implementare.
Aceasta este etapa în care riscurile proiectului devin aparente. Este important ca toate riscurile să fie
identificate şi înregistrate. În continuarea cursului, participanţii vor învăţa anumite tehnici necesare
acestui scop.
Sarcinile principale în faza de planificare:
identificarea şi planificarea sarcinilor;
identificarea activităţilor critice pentru succes şi a riscului;
estimarea bugetului;
organizarea echipelor de lucru;
identificarea riscurilor.
Faza de organizare
Până la sfârşitul fazei de planificare, munca poate începe cu faza de organizare.
Scopurile fazei de organizare sunt cele referitoare la stabilirea echipelor, a controlului, a
instrumentelor necesare şi a modului de comunicare necesare fazei următoare. În timpul acestei faze
este necesară multă muncă de negociere.
Faza de execuţie sau implementare:
Activităţile importante ale acestei faze sunt:
Comunicarea cu clientul, utilizatorul şi cu managementul;
Revizuirea progresului;
Monitorizarea costurilor;
Controlul calităţii; şi

3
Modul de acceptare al schimbării.
Aceasta este etapa când apar produsele proiectului, esenţiale pentru succesul proiectului.
Etapa de final
Acestei etape de obicei nu i se acordă prea mare atenţie. Oamenii se pregătesc pentru alte treburi.
Oricum, această etapă este crucială pentru succesul pe termen lung al proiectului.
Importanţa evaluării finale pentru proiect:
clientul acceptă că proiectul este satisfăcător;
documentaţia proiectului trebuie încheiată;
trebuie întocmit un raport referitor la proiect, pentru ca alţii să poată învăţa din el;
trebuie introduse aranjamentele pentru continuitate;
bugetul trebuie închis; şi
personalul proiectului trebuie realocat.
Comitetul de coordonare al proiectului
Fazele ciclului de viaţă sunt revizuite de un Comitet de Cooordonare al proiectului care se stabileşte în
momentul în care este luată decizia de realizare a proiectului.
Acest comitet răspunde pentru implementarea cu succes a proiectului.
Componenţa comitetului de coordonare:
un reprezentat experimentat al beneficiarului;
un reprezentat experimentat al finanţatorului ;
managerul de proiect;
alţi deţinători de interese importanţi; şi
reprezentanţii tehnici importanţi.
Activităţile unui bun comitet de proiect
Ce ar trebui să facă un bun comitet de coordonare al unui proiect?
Răspunsuri:
ajută managerul de proiect în rezolvarea tuturor aspectelor nesigure referitoare la domeniul de acţiune
al proiectului;ia în considerare acele aspecte ale proiectului care implică riscuri, sunt dificile sau prea
costisitoare şi sunt esenţiale pentru proiect; supune analizei gradul de realism al planurilor; stabileşte
noi termene fără să accepte ca domeniul de acţiune sau obiectivele proiectului să fie afectate; acordă
managerului de proiect autoritate de a lua decizii în cadrul domeniului de autoritate stabiliţi de
comitetul de coordonare; caută aspectele negative şi le investighează; se consultă rapid şi ia decizii
prompte;
sprijină proiectul dacă se desfăşoară bine şi îl anulează dacă este nesatisfăcător; şi îşi ia rolul în serios.
Managementul riscului
În lumea reală lucrurile nu se întâmplă întotdeauna aşa cum ne aşteptăm sau dorim noi. La fel se
întâmplă în management şi în proiecte.
O tehnică importantă cu ajutorul căreia se face faţă riscului este “Managementul riscului”.
Ce înţelegeti prin cuvântul “risc” în contextul managementului de proiect.
“lucruri care merg prost”;
“resurse insuficiente”;
“manageri care nu se implică suficient în proiect”;
“persoane fără talent în domeniu implicate în proiect”; şi
“persoane care nu îşi respectă promisiunile”.
Definirea riscului
“Riscul este o posibilă barieră către succes – toate lucrurile care pot merge prost”
Diferenţa dintre cuvintele risc şi problemă. O problemă este o întrebare fără răspuns. Dacă nu se
găseşte răspunsul pentru întrebare, atunci problema poate deveni un risc pentru proiect.
Identificarea riscului
Pentru identificarea riscurilor unui proiect, oamenii trebuie să participe la un exerciţiu de
“brainstorming” şi să gândească profund toate lucrurile susceptibile să meargă prost. Este important
ca acest exerciţiu să fie unul creativ fără a se face judecăţi referitoare la sugestiile oamenilor.
Obiectivul este să se realizeze o listă substanţială de riscuri posibile, evaluarea fiecărei sugestii se va
face mai târziu în cadrul procesului.
Registrul de risc
Registrul este o parte esenţiala a documentaţiei de proiect. El listează riscurile identificate:

4
probabilitatea de a avea loc;
consecinţele asupra proiectului.

Circumstante in care riscul are probabilitate mare

CÂND CEVA SE FACE PENTRU PRIMA DATĂ (NU EXISTĂ EXPERIENŢĂ PRACTICĂ).
CÂND SE FOLOSEŞTE TEHNOLOGIE DE ULTIMĂ ORĂ (EA NU ESTE TESTATĂ SAU
CUNOSCUTĂ).
CÂND SCOPUL PROIECTULUI NU ESTE FOARTE CLAR.
CÂND EXISTĂ MAI MULŢI FURNIZORI AI PROIECTULUI.
CÂND LANŢUL DE APROVIZIONARE ESTE LUNG.
CÂND NU EXISTĂ UN FINANŢATOR SIGUR SAU O STRUCTURĂ MANAGERIALĂ.

Paşi necesari în evaluare

Pasii necesari pentru evaluare
Pentru a organiza un proces de evaluare, evaluatorul trebuie sa clarifice foarte bine care este misiunea
proiectului, care este grupul tinta al proiectului, valorile, si obiectivele proiectului.
Misiunea:
Este importanta determinarea misiunii unui proiect. Este foarte dificil sa ajungi la anumite rezultate
performante daca misiunea este neclara si nu este bine definita. O misiune bine definita/ declarata
identifica scopul general al proiectului, duce la identificarea nevoilor sau problemelor la care proiectul
se adreseaza, si identifica mai bine asteptarile detinatorilor de interese.. Intrebari utile: Care sunt
serviciile si functiile/ activitatile care ar trebui furnizate de catre proiect? Care sunt problemele si
nevoile la care se adreseaza proiectul si pentru care proiectul a fost dezvoltat? De ce exista acest
proiect?
Grupurile Tinta:
Identificarea detinatorilor de interese si a clientilor/ beneficiarilor (grupurilor tinta) din cadrul
proiectelor si a serviciilor te poate ajuta sa iti focalizezi mult mai bine atentia asupra misiunii si
obiectivelor. Intrebari utile: Cine primeste servicii sau beneficii in urma proiectului? Sunt mai multe
categorii de beneficiari? Care sunt clientii interni ai proiectului? Care sunt nevoile clientilor si ce isi
doresc de la organizatie?
Valori:
Valorile de baza descriu modul in care organizatia se autoorganizeaza/ se auto conduce pentru a-si
atinge misiunea. In mod general, valorile exprima atitudinea organizatiei asupra a trei aspecte: (1)
modul in care oamenii sunt tratati; (2) modul in care organizatia este condusa si sunt luate deciziile;
(3) Asteptatrile privind calitatea serviciului.
Scopuri:
Scopurile sunt rezultatele dorite a fi atinse la sfarsitul proiectului. Acestea sunt declaratii care descriu
ceea ce proiectul doreste sa realizeze; ele trebuie sa fie motivante si sa propuna o schimbare, destul de
realiste si realizabile. Intrebari utile: Cum dorim ca organizatia noastra sa fie in anul…./ peste un an?
Ce puncte dorim sa atingem?
( Discutia despre intrari/ inputs, proces, iesiri/ outputs si ceea ce s-a realizat/ outcomes este utila pentru
a intelege nevoia pentru indicator)
Punerea impreuna a “pieselor”
Intrari Proces Iesiri si Urmări Scop
Resurse Strategii si activitati Produse/Servicii Schimbarea dorita Viziunea
Metode de evaluare
Evaluarea se refera la impactul general al proiectului – a avut proiectul efectul care a fost stabilit a-l
avea?
Care sunt rolurile managerului de proiect?
Această secţiune se va referi la principalele domenii de care se ocupă managerul de proiect,
cunoştinţele, aptitudinile şi instrumentele de care are acesta nevoie.
Managementul de proiect este foarte diferit de managementul de linie (aşa numitul management de
"sistem").
Cum am menţionat mai devreme, proiectele au rostul de a schimba ceva: managerul trebuie să fie în
stare să facă faţă riscurilor inerente în managementul unor schimbări.

5
Cele trei dimensiuni principale ale managementului de proiect
Exista trei factori pe care trebuie să -i menţină managerul de proiect în echilibru: timpul, resursele şi
specificaţiile (calitatea).
O schimbare în oricare dintre aceste dimensiuni are impact asupra celorlalte două. De exemplu: dacă
resursele sunt reduse, devine necesar fie să se prelungeascã timpul de realizare, fie să se reducă din
specificaţii (calitate), fie ambele.
Rolul Managerului de Proiect
1 Estimarea şi planificarea
Managerul de proiect sau cineva de sub comanda sa trebuie să colecteze informaţii exacte despre ceea
ce trebuie făcut şi despre cum anume trebuie organizate lucrurile; cât de mult vor costa şi cât timp vor
dura; care sunt interdependenţele dintre diferitele sarcini, responsabilităţi şi resurse. Rezultatul unor
astfel de demersuri este planul şi bugetul proiectului.
2 Crearea echipei
De echipa de proiect depinde soarta bună sau rea a unui proiect. Adesea, managerul de proiect nu prea
are multe de spus în ceea ce priveşte persoanele implicate în proiect: echipa este alcătuită din
persoanele cu abilităţile necesare (dacă acestea există), care nu sunt ocupate la momentul respectiv cu
lucrări mai importante decât proiectul. Abilitatea unui manager de proiect stă în capacitatea lui de a
grupa oamenii astfel încât aceştia să formeze o echipă - să-i motiveze, să le aplaneze, să le asigure o
bună comunicare.
3 Raportarea şi contactele
Managerul de proiect este purtătorul de cuvânt al proiectului. Menţinerea legăturilor cu conducerea, cu
clienţii, cu autorităţile şi cu toţi cei care participă la proiect cade în responsabilitatea sa.
4 Folosirea instrumentelor adecvate
În efortul managerului de a gestiona şi controla proiectele şi de a întreprinde activităţi de estimare şi
raportare, există mai multe instrumente care se pot dovedi utile. Managerul trebuie să vegheze ca toate
instrumentele necesare pentru desfăşurarea activităţilor să fie disponibile.
5 Administrarea şi coordonarea activităţilor
Odată ce proiectul a început, sarcina managerului de proiect este de a administra activităţile
desfăşurate şi de a coordona eforturile diferiţilor membri ai echipei şi ale diferitelor grupuri din
organizaţiei, astfel încât să fie atinse obiectivele proiectului.
6 Managementul schimbării
Există foarte puţine proiecte care se încheie exact aşa cum s-a planificat iniţial. Pe parcurs, apar o serie
de probleme ce necesită modificări ale planurilor iniţiale: aceste modificări pot fi pe termen scurt (de
exemplu, întârzierea unei anumite activităţi, deoarece materialele sau resursele necesare nu au fost
disponibile la momentul potrivit) sau pe termen lung.
Utilizatorii sau clienţii îşi pot schimba cerinţele pe măsură ce se familiarizează cu produsul ce va fi
obţinut la sfârşitul proiectului. De asemenea, climatul legislativ şi financiar în care se desfăşoară
proiectul poate suferi schimbări pe durata derulării acestuia.
Principalele aptitudini pe care se pot identifica sunt:
capacitatea de a clarifica ţelurile;
capacitatea de a clarifica rolurile membrilor echipei;
capacitatea de a forma rapid echipa şi de a-şi câştiga respectul membrilor ei;
capacitatea de a motiva oamenii şi de a le menţine motivarea de-a lungul unor perioade lungi de timp;
capacitatea de a comunica cu persoane aflate la toate nivelurile;
capacitatea de a-i influenţa pe ceilalţi şi aptitudini interpersonale bune;
capacitatea de a-şi exercita aptitudinile politice;
aptitudini pentru managementul schimbării;
capacitatea de a adopta o perspectivă largă asupra locului ocupat de proiect în organizaţie;
capacitatea de a menţine ritmul desfăşurării proiectului;
răbdare.

Arii de aptitudine ale managerului de proiect:

Aptitudini interpersonale
Relaţiile cu oamenii - superiorii, colegii sau subordonaţii - presupun un număr de aptitudini speciale,
numite de regulă aptitudini interpersonale.

6
Într-o oarecare măsură, apelăm mereu la astfel de aptitudini, ori de câte ori avem de-a face cu oamenii:
când dorim să-i influenţăm să facă un lucru care ne interesează;
când negociem ceva cu ei;
când dorim să-i motivăm ca să ne ajute;
când încercăm să depăşim un conflict izbucnit între noi şi alţii.
Influenţarea
Managementul de proiect cuprinde şi o latură de influenţare a acţiunilor celorlalţi, chiar fără
exercitarea unei autorităţi directe. Puterea de convingere, influenţa şi ceea ce am putea numi "un bun
marketing" sunt, cu toatele, aspecte ale aptitudinilor interpersonale şi de conducere care îi impun
managerului de proiect o bună (dacă nu chiar excelentă) capacitate de comunicare.
Adesea, un manager de proiect are prea puţină autoritate formală. De multe ori, el trebuie să-şi câştige
autoritatea pe baza respectului impus de experienţa sa, de realizările cunoscute de ceilalţi, de
capacitatea sa de convingere sau chiar de determinarea sau îndârjirea de care poate da dovadă - pe
scurt, el trebuie să-şi folosească puterea de influenţă.
Delegarea
Ca şi capacitatea de influenţare, delegarea reprezintă, pentru un manager de proiect, o aptitudine
esenţială. Managerul unui proiect trebuie să-i clarifice şi să-i scoată în evidenţă ţelurile, să facă uz de
capacitatea sa de influenţă pentru a-şi atrage sprijinul echipei în realizarea acestora. Prin delegare, sunt
clarificate astfel rolurile membrilor echipei.
Câteva reguli simple care pot duce la reuşita delegării:
Delegarea unui subproiect, fază, etapă sau activitate trebuie să fie neapărat însoţită de atribuirea, către
persoana respectivă, a autorităţii asupra resurselor necesare acelui subproiect, fază, etapă sau
activitate. O responsabilitate fără autoritatea corespunzătoare înseamnă o poziţie extrem de ingrată!
Delegaţi, dar evitaţi apoi să vă amestecaţi prea mult în ceea ce face persoana respectivă. În practică,
delegarea înseamnă să discutaţi cu persoana vizată abordările pe care aceasta ar putea să le adopte dar,
după ce discuţiile s-au încheiat, trebuie să fiţi în stare să acceptaţi eventualele greşeli fără iritare şi
reproşuri.
Oamenii învaţă din greşelile pe care le fac - de aceea, trebuie să aibă libertatea să le facă. Ei pot trage
rapid concluzii din erorile comise şi, dacă sunt lăsaţi să şi le corecteze singuri fără să li se reproşeze, ei
pot câştiga încrederea de a adopta mai târziu abordări noi şi inovative. Desigur că dacă un membru al
echipei care răspunde de o anumită etapă a proiectului este pe cale să facă o greşeală serioasă,
managerul de proiect nu poate sta de-o parte, lăsând lucrurile să se agraveze.
Dar:
Nimeni nu poate delega întreaga responsabilitate. Până la urmă, răspunderea pentru succesul de
ansamblu al unui proiect o are managerul de proiect.
Negocierea
Negocierea este procesul prin care sunt îndeplinite cerinţele unui proiect (ale unei echipe sau ale unui
departament) pe calea obţinerii unei înţelegeri ori a unui compromis cu alte părţi interesate.
În cazul unui proiect, negocierea are loc atunci când, ca să obţină ceea ce are nevoie pentru realizarea
acestuia, managerul trebuie să se bazeze pe oameni asupra cărora nu are o autoritate directă - şi care, la
rândul lor, nu au autoritate asupra managerului de proiect.
Negocierea se petrece întotdeauna între două sau mai multe părţi. Când vine la negociere, fiecare parte
are o anumită poziţie de plecare (cu privire la un rezultat pe care îl consideră ideal) şi o poziţie de
rezervă (care, pentru cei care deţin controlul resurselor, reprezintă concesia maximă pe care o pot face,
iar pentru echipa de proiect, este minimum necesar de la care mai poate porni lucrările).
Relaţiile cu persoanele interesate de proiect
Un manager este aproape întotdeauna o persoană foarte ocupată.
Totuşi, încă de la început, el face foarte bine dacă îşi ia răgazul să se gândească cine sunt cei care ar
putea influenţa mersul şi succesul proiectului. Managementul oamenilor cuprinde, evident, relaţiile cu
toţi cei care au o miză în proiectul dvs.!
Identificarea persoanelor interesate de proiect
Persoanele interesate de proiect sunt persoanele (sau grupurile) care au o miză în proiect, sunt
afectate de acesta sau îi pot influenţa rezultatele. Printre aceste persoane se numără toţi cei cărora
proiectul le-ar putea schimba modul de muncă; toţi cei pe care proiectul îi atinge într-un fel sau altul;

7
toţi cei care ar putea avea posibilitatea de a-i obstrucţiona sau frâna cumva mersul; dar şi cei din
conducere, care pot asigura resursele necesare proiectului.
Relaţiile cu "şefii"
Succesul unui proiect poate depinde în mod decisiv de sprijinul şi asistenţa conducerii.
Acest lucru nu presupune doar resursele care trebuie obţinute, ci şi angajarea conducerii faţă de
scopurile proiectului, susţinerea şi promovarea acestora.
Pentru a obţine toate aceste lucruri, o componentă importantă a atribuţiilor managerului este să le ofere
celor din conducere atât informaţiile necesare despre mersul lucrărilor, cât şi argumente care să-i
convingă de beneficiile pe care proiectul le poate aduce întregii organizaţii.
Relaţiile cu finatatorul/sponsorul
Pentru a avea relaţii bune cu sponsorul, managerul de proiect trebuie să se gândească ce anume doreşte
acesta să obţină de la proiect şi ce anume trebuie să i se ceară.
Există 5 documente importante pe care orice proiect ar trebui să le aibă:
Descrierea Proiectului
Acesta este documentul care descrie proiectul. El defineşte, printre alte lucruri, domeniul de
asistenţă pe care doriţi să îl acoperiţi, intervalele de timp pe care se va desfăşura, şi resursele
solicitate. El ar trebui să definească şi justificarea financiară a activităţilor desfăşurate de
proiect.
Planul Proiectului
Planul Proiectului ar trebui să ofere o descompunere a proiectului în componente realizabile,
denumite ‘Produse’. Plan permite o monitorizare a progresului şi o identificare a acelor domenii
care trebuie supravegheate pe durata proiectului (aflate pe drumul critic).
Registrul de Riscuri
Registrul de Riscuri conţine riscurile identificate ca rezultat al analizei de riscuri, şi care sunt
propunerile pentru managementul acestora incluzând cine este responsabil de aceasta.
Registrul de Probleme
Registrul de Probleme este evidenţa tuturor problemelor care apar pe durata proiectului şi a
deciziilor luate pentru rezolvarea lor. Problemele care nu sunt rezolvate pot deveni riscuri.
Problemele unui proiect sunt acele lucruri care nu sunt abordate corespunzător. De exemplu:
Întrebări la care trebuie răspuns;
Noi idei sau preocupări;
Schimbări posibile;
Noi riscuri potenţiale.
Acest registru ar trebui folosit pentru a înregistra probleme pe măsură ce sunt identificate de la
începutul proiectului, oferind un sistem de înregistrare unică a tuturor aspectelor nerezolvate.
Această evidenţă ar trebui să includă o descriere a problemei, stadiul său actual şi persoana
responsabilă. Managerul de proiect ar trebui să asigure că Registrul de Probleme este revizuit
periodic ca o parte a procesului regulat de trecere în revistă a planului.
Raportul Asupra Lecţiilor Învăţate
Raportul asupra lecţiilor învăţate este unul dintre cele mai importante documente pe care
proiect îl va produce deoarece înregistrează lucrurile care au mers bine şi acele lucruri care ar
trebui efectuate diferit în viitor. Acest raport permite dezvoltarea unei bune practici şi ajută la
evitarea problemelor din proiectele viitoare.

Reguli pentru un bun management de proiect

Menţine aria şi obiectivele clare
Înţelege cum vor fi cerinţele satisfăcute în termeni de rezultate finale. Descompunerea fiecărei etape în
trepte şi sarcini acoperă toate activităţile care trebuie efectuate
Comunicare eficientă şi continuă. Aceasta va implica oamenii în proiect, ei vor avea acces la
informaţii precise pentru înţelegerea a ceea ce se întâmplă şi ce au de făcut în proiect în diferite etape
de dezvoltare. Chiar şi ştirile proaste ar trebui împărtăşite cu echipa de proiect.
Estimări detaliate sunt necesare pentru a monitoriza progresul proiectului şi a realiza sarcinile mai
eficient.

8
O echipă de proiect motivată şi valoroasă.
Utilizarea planificării pentru a asigura că personalul este în mod constant “re-motivat” prin indicarea
unor ţinte pe termen scurt care pot fi realizate fără întârziere. Îndeplinirea sarcinilor alocate va
consolida auto-încrederea oamenilor implicaţi în proiect.
Realismul planificării. O condiţie esenţială a unui bun management de proiect este să pună în relaţie
resursele disponibile cu activităţile care ar trebui efectuate cu scopul realizării obiectivelor stabilite şi
scopurilor.
Riscuri şi probleme controlate în mod activ pe durata întregii durate a proiectului. Resursele adecvate
nu vor trebui diluate prin alocarea de prea multe responsibilităţi.
În relaţie cu aceste Reguli, trebuie să cunoaştem care sunt rolurile unui ‘’bun‘’ comitet de coordonare
al proiectului şi ale unui ‘’bun’’ manager de proiect.

BIBLIOGRAFIE

Burton, C., A Practical Guide to Project Management, Kogan Page, London, 1997

Davidson, F., Le nouveau management de project, AFNOR, Paris, 1994

Marian, L., Strategii manageriale de firmă, Editura Universităţii „Petru Maior” Tg.
Mureş, 2001

Măţăuan, G., Evaluarea programelor sociale, Editura Expert, Bucureşti, 1999

Raynal, S., Le management par project, Les Editions d’Organisation, Paris, 1996

Thiel, D., Curs de Managementul Proiectelor, Program Tempus Jep 11243/96, Tg. Mureş,
1998

AFNOR, Le management de project. Principies et practique, 1991

9
 BIBLIOGRAFIE

Antonesei, L., - Management universitar, Editura Polirom, Bucureşti, 2000

Arcaro, J. S., - Quality in Education – And implementation, Handbook, St. Lucie Press,
Delray Beach, Florida, 1995
Atanasiu, G. M. - Managementul internaţional şi asigurarea calităţii în învăţământul
superior, Editura Economică, Bucureşti, 2000
Bârzea, C., - Reforma învăţământului din România. Condiţii şi perspective,
Ministerul Învăţământului, Institutul de Ştiinţe ale Educaţiei, Bucureşti,
1993
Boboc, I., - Psihosociologia organizaţiilor şcolare şi managementul educaţional,
Editura Didactică şi Pedagogică, R.A., Bucureşti, 2002
Burdus, E.,Căprărescu, G.,- Fundamentele managementului organizaţiei, Editura Economică,
Bucureşti, 1999
Cotton, K., - Applying Total Quality Management Principles To Secondary
Education, Mt. Edgecumbe High School Sitka, Alaska, 2001
Cristea, G., - Reforma învăţământului. O perspectivă istorică (1864-1944), Editura
Didactică şi Pedagogică, R.A., Bucureşti, 2001
Cristea, S., - Metodologia reformei educaţiei, Editura Didactică şi Pedagogică
Bucureşti, 1994
Cristureanu, C., - Economia invizibilului. Tranzacţiile internaţionale cu servicii, Editura
All Beck, Bucureşti, 2004
Drăgulănescu, N.,- Standarde pentru evaluarea calităţii în învăţământul superior din
Romania, UPB, Bucureşti, 2003
Goldberg, J., S., - Quality Management in Education: Building Excellence and Equity in
Student Performance, în Quality Management Journal, USA, nr. 10, 2002
Hedouin, J., P., - La question du diagnostic dans un project qualite a l’universite: un outil
inadpte, a reconstruire, L’Institut d’etudes Economique, Paris, 2001
Hele, J., - Cele opt principii ale managementului calităţii – o abordare practică,
în Standardizarea, nr. 4, Bucureşti, 2004
Juran, J. M., - Planificarea calităţii, Editura Teora, Bucureşti, 2000
Juran, J. M., - Supremaţia prin calitate, Editura Teora, Bucureşti, 2002
Lisievici, P., - Evaluarea în învăţământ – teorie, practică, instrumente, Editura
Aramis, 2002
Malinschi, V., - Din trecutul învăţământului economic, Editura Academiei, Bucureşti,

10
1978
Marga, A., - Învăţământul şi negocierile de aderare a României la Uniunea
Europeană, Bucureşti, 2000
Marinescu, C., - Educaţia – perspectivă economică, Editura Economică, Bucureşti, 2001
Militaru C. - „Cercetarea calităţii învăţământului superior din România”, în „Public
şi privat în economie, învăţământ-cercetare şi drept”, Editura Oscar Print, Bucureşti, 2002
Militaru C. - „Managementul educaţional în contextul intergrării europene” în
„Stefan cel Mare şi Sfânt – 500 de ani”, Editura Sylvi, Bucureşti, 2004
Militaru C. - „Procesul de la Bologna şi învăţământul superior”, în „Analele
Universităţii, Facultatea de Relaţii Economice Internaţionale”, Editura
Sylvi, Bucureşti, 2005
Militaru C. - „Managementul Calităţii şi procesul de la Bologna în învăţământul
superior românesc” în „Analele Universităţii, Facultatea de Relaţii
Economice Internaţionale”, Editura Sylvi, Bucureşti, 2005
Novak, C., - Cartea albă a reformei învăţământului, MEN, Bucureşti, 1998
O’Hanlon, T., - Auditarea în conformitate cu standardul ISO 9001:2000 trebuie să
furnizeze valoare adăugată afacerilor, în Standardizarea, nr. 3,Bucureşti, 2004
Stanciu C., - Sisteme de asigurare a calităţii, Ed. Oscar Print, Bucureşti, 2002
Stanciu, S., - Pedagogia modernă şi contemporană, Editura Didactică şi Pedagogică,
Bucureşti, 2001
Stronach, I., - Calitatea este cheia dar oare învăţământul este lacătul? Transformarea
radicală a învăţământului prin diverse proceduri de asigurarea calităţii, Conferinţa
internaţională de la Brno pri Kranju, Slovenia, 2000
Suciu, M-C., - Investiţia în educaţie, Editura Economică, Bucureşti, 2000
*** - Manualul sistemului calităţii, Editura Tehnică, Bucureşti, 1997
*** - Spaţiul European al Învăţământului Superior – Realizarea obiectivelor,
comunicat al Conferinţei Miniştrilor Europeni Responsabili cu Învăţământul Superior, Bergen,
2005
*** - Explorarea dimensiunilor sociale ale spaţiului european de învăţământ,
Atena, 2003
*** - Analiza politicii naţionale în domeniul educaţiei: Ministerul Educaţiei
Naţionale, Bucureşti, 2000
*** - Raport de ţară, Conferinţa Europeană a miniştrilor educaţiei, MEN,
Berlin, 2003
*** - Enseignement supérieur en Europe, UNESCO-CEPES, 2001

11
*** - Memorandum asupra Învăţării Permanente, Comisia Comunităţii
Europene, Bruxelles, 2000
*** - Private education in the European Union, Eurydice, 2000
*** - Reforma învăţământului în anul 2000, MEC, Bucureşti, 2000
*** - Orientări strategice pentru învăţământul superior din România,
Conferinţa Naţională a Învăţământului Superior, Bucureşti, 2003
*** - Educaţia Economică – actualitate şi perspective, Editura Economică,
Bucureşti, 2003
*** - Standardul ISO 9004-2 – Managementul Calităţii şi elemente ale
sistemului calităţii: Partea 2: Ghid pentru servicii - Ministerul Educaţiei şi Cercetării, Reforma
învăţământului obligatoriu din România, Bucureşti, 2003
- Raport periodic privind progresul realizat de România în procesul de
aderare, Comisia Comunităţilor Europene, Bruxelles, 2002

12