ASPECTELE TEORETICO-TIINIFICE ALE MANAGEMENTULUI

PERFORMANEI N CONDIIILE ECONOMIEI DE PIA

1
1.1 Stadiul actual al cu!a"t#$ii %$i&id 'aa(#'#tul %#$)!$'a*#i + !$(ai,a*ii
n scopul de a controla activitatea subalternilor, conductorii i salariaii dezvolt
indicatori de evaluare, dar nu ntotdeauna reuesc s aib ingeniozitate, originalitate i
iniiativ. De regul, exist foarte muli indicatori care pot evalua performana.
Multiplicitatea indicatorilor de performan este adesea nsoit ntr-o organizaie de
absena evident a unui tablou de bord ecilibrat i integrat i pe deasupra i totodat lipsa
coordonrii obiectivelor de performan. !ltimii ani sunt marcai de apariia a numeroase
concepii n ceea ce privete definirea, clasificarea i evidenierea modalitilor de
amplificare a performanelor ntr-o organizaie, mai cu seam ntr-o firm.
"erformana este creat de o ntreprindere prin raportarea la mediu, urmrind modul
de creare a valorii. "erformana global se refer la ecilibrul i la relaia de cauzalitate
existent ntre forele interne i externe, construindu-se prin continua mbuntire a
proceselor interne, prin inovare i formarea personalului, prin satisfacia clienilor i a
acionarilor, prin protecia mediului.
#onceptul de performan este un concept ambiguu i integrator. "erformana
nseamn succes, competitivitate, reuit, aciune, efort continuu, este optimizarea
prezentului i protecia viitorului. De exemplu, indicatorii-ceie de msurare a
performanei au fost$ n anii %& mrimea firmei, n anii '& rentabilitatea i profitul obinut,
iar n anii (& trezoreria.
n literatura de specialitate exist diverse opinii ce vizeaz noiunea de performan.
n general, performana este dificil de definit) este un *cuv+nt-burete,, care poate avea cel
puin trei semnificaii sau conotaii$ un succes, rezultatul unei aciuni sau aciunea n sine
-engl$ to perform..
/stfel, conform Dicionarului explicativ al limbii rom+ne, performana este *un
rezultat deosebit, obinut ntr-un anumit domeniu de activitate,. Din aceast definiie, care
nu are deloc conotaii economice sau manageriale, rezult c performana nu poate fi
asociat cu orice rezultat obinut, ci doar cu unul deosebit. #e nseamn *deosebit,0 n
primul rnd, net superior a ceea ce s-a obinut ntr-o perioad anterioar) n al doilea rnd,
superior rezultatelor obinute de *alii, -competitori etc.. i, n al treilea rnd, diferite de
obiectivele asumate evident, n sens favorabil.
"rin analiza etimologic i de semantic general, conceptul de performan
genereaz n c+mpul de gestiune multiple semnificaii care se articuleaz cu trei sensuri
2
primare$ -1. performana este succes. "erformana nu exist n sine, ea este o funcie a
reprezentrilor de reuit, variabile potrivit firmelor i actorilor ei) -2. performana este
rezultatul aciunii. n mod tradiional msura performanei se extinde ca valoare a
rezultatelor obinute) -3. performana este aciune. n acest sens, performana este un
proces i nu un rezultat care apare la un moment.
#uv+ntul performan reprezint succesul unui cal la o curs sau cel al unui sportiv.
/stfel, performana sportiv, ca i performana organizaional, arat capacitatea
individului de a progresa, graie eforturilor constante. #uv+ntul performan este purttorul
unei ideologii de progres, de efort, de a face ntotdeauna mai bine.
!nii specialiti consider c ideea performanei rm+ne imprecis n ceea ce
privete rspunsul la funciile politice, ea are o noiune multidimensional care implic trei
tipuri de semnificaii$ de succes, de rezultate msurabile i de proces organizaional, care
permite s se a4ung la rezultatele dorite 526, p.1(7. Dup M.8iculescu i 9.:avalette
*performana este o stare de competitivitate a ntreprinderii, atins printr-un nivel de
eficacitate i eficien care i asigur o prezen durabil pe pia, 5'6, p.2;%7. < alt
abordare o nt+lnim la <. Messonnet, care subnelege prin termenul performan *o
multitudine de termeni cu sensuri nvecinate$ de exemplu, rentabilitatea, eficacitatea sau
competitivitatea, 5%27.
"rofesorii #.=rbulescu i #.=gu arat c performana este *un anumit nivel al celor mai
bune rezultate obinute de aceasta, 51>,>;7. /ceiai autori citeaz modelul unei firme de
nalt performan, bazat pe urmtorii factori, conform teoriei lui /.D.:ittle$
? @esursele de producie ale ntreprinderii -tenice, energetice, materiale, umane, financiare
etc..)
? "rocesele de munc derulate n cadrul su)
? :atura organizatoric a ntreprinderii -structura organizatoric i cultura ntreprinderii.)
? =eneficiarii afacerii -staAeolders, adic deintorii de interese economice, ce se
manifest din interiorul i din afara firmei..
n opinia lui Bon Cerboncu, reputat specialist n management, *performana este un
rezultat deosebit obinut n domeniul managementului, economic, comercial etc. #e
imprim caracteristici de competitivitate, eficien i eficacitate a organizaiei i
componentelor sale procesuale i structurale 5>;, p.%67. /ta+ndu-se la relaiile particulare
ntre indivizii i situaiile de gestiune, se pune accentul pe urmtoarele puncte$ :e Moigne
susine c o ntreprindere este performant nu numai prin raportarea la mediul su ci i prin
micrile i complexitatea generate de strategie i uneori ciar de ctre aciunea unor
3
principii intempestive) pe de alt parte, B.9. Marce consider c resursele umane au
obiective de natur organizaional, individuale sau de cuplare ntre oameni i organizaii.
5(1, p.127. n gestiune, termenul de performan este definit -#./lazard, [Link], 1>>()
/.=urlaud, #.Dimon, 1>>') M.8iculescu, 9.:avalette, 1>>>., ca o asociere, un ecilibru
instabil ntre eficacitate i eficien.
/stfel, efectund analiza critic a mai multor definiii de performan, putem
concide c o parte din economiti -#.=rbulescu i #.=gu, [Link] etc.. consider c
performana este un rezultat deosebit, un succes ntr-un anumit domeniu, iar ali economiti
-M.8iculescu i 9.:avalette, <. Messonnet etc.. percep performana n termeni de
competitivitate, eficien, rentabilitate. n realitate, performana este o noiune complex,
care ntrunete sensurile generate de oportunitile generale i specifice. De are n vedere
procesul performanei nsoit de o gam larg de efecte posibile prezentate sub form de
competitivitate, adaptare permanent la mediu, ecilibre socio-politice interne sau
rentabilitate financiar.
9eneraliz+nd definiiile prezentate mai sus, dup prerea noastr, prin performan, ca o
dimensiune managerial, se subnelege o stare de competitivitate, atins printr-un nivel
de eficacitate i eficien. Cestitul specialist n management ".DrucAer afirma c
*obiectivele de performan ale unei organizaii trebuie fixate n opt domenii$ poziionare
pe pia, inovare, productivitate, resurse financiare i logistice, profitabilitate, dezvoltare i
performana managerilor, atitudinea i performana salariailor, responsabilitatea public,
51&, p.1&17. Determinanii performanei organizaiilor au preocupat de mai mult timp muli
specialiti n management.
n *"remiul Excelenei,, Fom "eters identific apte determinani ai performanei.
n 1>;3, "eter DrucAer fcea cunoscut nou determinani pentru a a4unge la succes. n
1>(;, !niversitatea din Cirginia, sub conducerea lui Dcott DinA, a artat care este legtur
dintre performan i productivitate. Frebuie reinut observaia c nici una din cele trei
opinii nu exprim o realitate a organizaiilor. "entru o mai corect nelegere a
performanei organizaionale, va trebui s lum n considerare o combinaie a
determinanilor$ calitate, productivitate i inovaie. Dup prerea noastr, performana unei
organizaii este determinat de$
? nivelul su de coeren i stabilitate)
? capacitatea sa de a procura i utiliza resursele)
? reputaia i imaginea sa)
4
? sinergia multiplicrii unor determinai, cum ar fi relaiile cu salariaii, comunicarea,
misiunea, filosofia i stilul de conducere, recunoaterea, calitatea proceselor
organizaionale. 9rup+nd determinanii performanei n cele patru dimensiuni$ identitatea
social, eficiena organizaiei, legitimitatea i reputaia precum i mplinirea, se poate
nelege mai bine interdependena i rolul lor n nivelul de dimensiuni, determinani i
criterii de msurare a performanei unei firme Dimensiuni Determinani Criterii de
msurare
[Link]#titat#a -!cial.
8ivelul de coeren i de stabilitate a organizaiei
G relaiile salariailor cu mediul
G coeziunea relaiilor interpersonale
G desciderea comunicaiilor
G satisfacia muncii
G nivelul motivaiei n munc
G AnoH-oH
G climatul organizaiei
G comunicarea
PERFORMANA ORGANI/AIONAL
@ezultate ale ndeplinirii -realizrii. misiunii i obiectivelor
IDENTITATEA SOCIAL
8ivelul de coeren i stabilitate al organizaiei
EFICIENA ORGANI/AIEI
#apacitatea de a utiliza resursele eficient i eficace
LEGITIMITATEA I REPUTAIA ORGANI/AIEI
Calori pe care le emite n mediul ncon4urtor$ clieni, acionari, colectivitate
0.E)ici#*a !$(ai,a*i#i
#apacitatea de a atrage i utiliza resursele necesare
G claritatea misiunii
G filosofia de conducere
G planificarea i previziunea
G valoarea resurselor umane
G calitatea informaiei n procesul de decizie
G mputernicirile i sistemul de recunoatere
G capacitate de adaptare
5
G calitatea bunurilor i serviciilor oferite
G calitatea tenologiei
G calitatea proceselor organizaionale
G creterea
G productivitatea
G rentabilitatea
G calitatea produsuluiIserviciului
G climatul organizaional
G inovaia
G cota de pia
1.L#(iti'itat#a "i $#%uta*ia !$(ai,a*i#i
G valoarea perceput de client, acionar i de comunitate
G satisfacia clienilor
G nivelul de fidelitate
G reputaia
2. P#$)!$'a*a !$(ai,a*i#i
G evaluarea global, combin+nd mai multe criterii de performan
G tabloul de bord integrat al performanei
G indicii globali de ameliorare a calitii i a productivitii
G indicele global al performanei
n acelai timp, mbuntirea performanei implic o scimbare de valori de
conducere i aceasta este un bun prile4 de a elabora un sistem de indicatori ca valene
proprii organizaiei, dar care au totui dimensiuni cvasicoerente pentru toi actorii care se
circumscriu n prezent i n viitor evoluiei acestei organizaii. "rovocarea este de a asigura
conductorului ntreprinderii i ecipei sale ncrederea n munca n ecip pentru
rezultatele care urmeaz.
n zilele noastre, complexitatea conducerii organizaiilor oblig conductorii s
priveasc performana sub diferite ungiuri de vedere$ fie de rentabilitate, fie de
productivitate, satisfacia clienilor sau salariailor. / trece de la un sistem de msurare
axat pe parametri financiari la un altul nu este dec+t un aspect al scimbrii) trebuie trecut,
de asemenea, la un nou stil de conducere al performanei J mai participativ. "rin aceasta
subliniem obiectivul scimbrii ce trebuie fcut.
Mai mult, n ultimul timp nu se pot arta ntreprinderile care pot fi rentabile fr a fi
productive i la care este un risc de a evalua performana pornind de la criteriile de profit.
6
Fotodat, trebuie extinse perspectivele conducerii performanei de o manier care
face o alocare 4udicioas a tuturor resurselor. ntr-o nou perspectiv, ameliorarea
performanei trece prin ameliorarea calitii i a productivitii.
#onductorul ntreprinderii, a crui mar4 de eroare este din ce n ce mai limitat, trebuie
s rspund tot timpul la urmtoarele ntrebri$
G Cum percep clienii produsele/serviciile oferite?
G Salariaii sunt satisfcui i se simt ei agreai?
G Suntem noi inovatori pentru a crea valoare adugat?
G Extragem noi cea mai bun parte posibil din resursele puse la dispoziia noastr?
G Cum ne percep acionarii notri?
n demersul de msurare a performanei se pot avea n vedere trei maniere de lucru.
n primul r+nd, demersul multifactorial, care const n a determina efectul
diferiilor factori asupra productivitii i calitii sau de a msura efectul lor con4ugat. De
msoar calitatea i productivitatea pentru a putea ameliora performana, iar aceste
msurri devin marginale. n al doilea r+nd de a aborda msurarea performanei din punct
de vedere normativ, prin msurarea calitii i a productivitii. /cest demers a fost lansat
de !niversitatea <io prin [Link] Morris n anul 1>'', mai ales pentru servicii care
rspund la urmtoarele nevoi$
G Dezvoltarea altor norme de msurare dec+t cele create de experi i impuse de
conducerea superioar)
G Lavorizarea unei mari participri a tuturor salariailor)
G Determinarea specialitilor s 4oace rolul de facilitatori)
G Dezvoltarea sistemului de msurare a calitii i a productivitii care s fie
suplu, eficace i mai puin costisitor.
n al treilea r+nd, performana nu se poate exprima dec+t ca un ansamblu ecilibrat
de parametri complementari, uneori contradictorii, care descriu rezultatele i procesele de
atingere a acestor rezultate. #onstruirea performanei firmei se realizeaz prin ecilibrarea
i intercondiionarea a minimum patru fore$
? Eficiena proceselor de producie)
? Datisfacerea acionarilor)
? Datisfacerea clienilor)
? #apacitatea firmei de cretere i dezvoltare - capacitile personalului -formare,
satisfacie., de gradul de inovare, de utilizarea oportunitilor.
7
/ceasta este dimensiunea structural a firmei format de oameni, sisteme i
proceduri.
/nalizarea performanei presupune cutarea cauzelor, adic a tuturor acelor factori care o
influeneaz -termene, cost, calitate. J acetia sunt inductorii de performan.
8orma de performan trebuie s fie dinamic. Dac ar fi stabil, realizarea sa ar
nceta mobilizarea intern i progresul. !n obiectiv trebuie s fie un punct de trecere, nu o
referin durabil. /cest demers se constituie n cultura mbuntirii, a progresului
continuu, numit la 4aponezi Aaizen. "entru ".:orino -1>>'., diagnosticul performanei se
desfoar pe baza relaiei cauz-efect, n urmtoarele etape$
? Bdentificarea factorilor-ceie de succes pe baza strategiei)
? Lactorii-ceie de succes reprezint obiective de performan referitoare la o ieire
-output. din ntreprindere -de exemplu, dac outputMprodus livrat, obiectivul de
performanMtimpul dup comand.)
? /cetia se traduc n obiective pentru activiti -de exemplu, se identific
activitile dintre comand i livrare.)
? De aleg activitile critice -cu rol semnificativ n realizarea factorilor-ceie de
succes. pentru care se monitorizeaz performana)
? :a nivelul activitilor critice se caut cauzele performanei -inductorii de
performan. 5;'7)
@eieind din cele expuse mai sus, msurarea i diagnosticarea performanei
favorizeaz participarea personalului printr-o mare responsabilitate i l motiveaz pentru a
urmri obiectivele realizate i estimabile pentru care ei sunt recunoscui i precizeaz mai
bine progresele realizate de la o perioad la alt. #eea ce caracterizeaz msurarea
performanei nu este at+t numrul i tipul de criterii utilizate, ct mai ales pertinena lor i
modul participativ la realizarea obiectivelor, de a obine performan de la o perioad la
alta.
<binerea performanei n cadrul firmei impune ca managementul acesteia s in
seama de factorii care condiioneaz acest lucru i de modalitile eficiente de abordare i
anume$
? Abordarea firmei ntr-o concepie sistemic. /ceasta presupune ca n procesul de
management s se analizeze interdependena dintre diferite elemente componente ale
firmei i ale procesului de conducere i nu n mod izolat, precum i comensurarea
cantitativ i calitativ a fiecrui factor pentru a putea desprinde n final influena acestora
asupra activitii firmei luate n ansamblul ei.
8
? Luarea n consideraie a pieelor crora se adreseaz firma. /ceasta presupune
cunoaterea pieelor i a necesitilor lor, identificarea preului acceptat de pia pentru o
calitate dat a proceselor i luarea n consideraie a constr+ngerilor mediului ncon4urtor
pentru a asigura un ecilibru dinamic firmei.
? mbuntirea relaiilor umane n cadrul firmei constituie un alt factor important
care poate influena decisiv performana firmei. /ceast perfecionare a relaiilor umane i,
pe un plan mai larg, a managementului resurselor umane presupune o bun structurare i
organizare a aciunilor i mobilizarea personalului prin stabilirea unor sarcini de munc
mai atractive.
? Perfecionarea managementului n raport cu noile evoluii ale acestuia
reprezint un factor de prim ordin n realizarea performanei. /ceast perfecionare trebuie
s aib ca obiect componente de baz cum sunt structura, strategia, personalul, stilul de
management, precum i forele actuale i dorite care pot dinamiza activitatea firmei.
? Asigurarea unui bun sistem de comunicare n cadrul firmei reprezint un alt
factor care influeneaz n mod direct la obinerea performanei.
mbuntirea comunicrii trebuie s asigure o bun informare a conducerii superioare i a
compartimentelor de producie i funcionale cu privire la evenimentele care au loc n viaa
firmei.
? una organizare i funcionare a refle!iei strategice reprezint un alt factor de
realizare a performanei. /ceasta trebuie s se bazeze pe metode i tenici de analiz
adecvate, care s permit analiza cuplurilor produse-pia i s permit o bun poziionare
a firmei pe diferite piee, pe baza adoptrii unor strategii adecvate.
? "olosirea unor te#nologii superioare i asigurarea cunotinelor necesare de a
ti s se e!ecute anumite produse, lucrri sau servicii i a le putea e!ecuta reprezint, de
asemenea, factori de prim ordin pentru realizarea performanei. Calorificarea acestui
factor necesit efectuarea n permanen a unei analize critice care s permit evidenierea
faptului c se folosete sau nu se folosete tenologia cea mai potrivit n raport cu
strategia adoptat.
n final, trebuie s menionm c organizaia modern este o reea de relaii ntre
firm i partenerii interesai. /cetia sunt interesai de performana ntreprinderii i pot
aciona asupra acesteia. <rice firm trebuie s trateze cu cel puin cinci categorii de
parteneri$ clienii, anga4aii, furnizorii, proprietarii i comunitatea. !n bun sistem de
gestionare a performanei are n centrul ateniei acordurile, relaiile, cunotinele
partenerilor si. "rin urmare, strategia i structura determin amploarea relaiilor cu fiecare
9
grup, determin+nd c+mpul gestionrii performanei. Fotodat, trebuie de subliniat c dat
fiind faptul c termenul de performan este str+ns legat de eficien economic, conceptul
respectiv va fi prezentat n tez anume prin prisma managementului performanelor.
n lumea actual a afacerilor, fora concurenial a unei firme izvorte din crearea
sau identificarea unui sistem managerial adecvat pentru realizarea unei performane
ridicate. "rin concepie, constituire i manifestare, managementul performanei presupune
un ansamblu esenial i complet teoretic pus direct n serviciul rezolvrii problemelor
complexe nt+lnite n practica atragerii pentru cucerirea i dezvoltarea clientelei.
"entru firmele romanesti managementul performanei reprezint un domeniu ma4or
nu numai n planul teoretic i practic. "rin referire direct la obinerea de performane
economice i sociale, managementul reprezint cel mai important factor. Este evident c
pentru a obine performane nalte, unitile economice trebuie s fie diri4ate, ceea ce i a
contribuit la apariia unei astfel de tiine ca *managementul performanei,.
Managementul performanei a nceput s se dezvolte la nceputul anilor (& ai
secolului NN ca o reacie la aspectele negative ale evalurii performanelor nregistrate la
timpul respectiv. "erformana nu trebuie doar urmrit i msurat, ci trebuie gestionat.
/stfel, managementul performanei presupune i nglobeaz msurarea performanei.
@ezultatul -performana vzut ca rezultat, ca *scor,. nu poate fi separat ns de aciune
-de modul de obinere a *scorului,.) prin urmare, managementul performanei depete n
importan msurarea performanei. Managementul performanei trateaz n mod analitic
legturile ntre costuri, randamente i riscurile cilor alternative de aciune propuse pentru
ndeplinirea scopurilor n materie. /tributul eficient regsit n managementul performanei
trebuie privit ntr-o accepiune nuanat, prin luarea n considerare a efectelor indirecte, a
factorului-timp i a *costurilor sociale,. "rincipiul minimei aciuni *scop dorit cu efort
minim, sugereaz una din ntrebrile fundamentale n definiia managementului
performanei. n viziunea sistemic, putem vorbi de grade de obiectivitate n
managementul performanei, n funcie de gradul de reflectare de ctre scop a necesitilor
funcionale obiective ale sistemului.
ntr-o abordare general, managementul performanei se refer la ambele sfere ale
activitii umane J productiv i neproductiv J la ntreaga via social-economic i
vizeaz aciunile de obinere a efectului maxim cu minimum de efort. Managementul
performanei vizeaz efectele socialmente utile, fizice, valorice i sociale obinute n
activitate. Drept urmare, abordarea sistemic a managementului performanei este o
problem de importan nu numai teoretic ci i practic. "ractic, n toate activitile i
10
procesele manageriale se consum munc, resurse materiale i bneti i ca urmare n
scopul de a se obine rezultatele ateptate trebuie s fie analizate prin prisma performanei.
Managementul performanei trebuie abordat ca o conformare cu specificaii sau standarde.
/ceast abordare are la baz noiunea de controlul performanei activitii, iar termenul
*standard, descrie caracteristica produselor sau serviciilor oferite. n acest fel, performana
produsului sau serviciului oferit este definit n termeni de conformitate cu specificaiile,
iar controlul performanei vizeaz testarea produsului sau serviciului pentru a se constata
dac acesta satisface standardele stabilite, urmrindu-se ca cele ce nu satisfac cerinele s
fie respinse ca neconcordante cu standardele respective.
Dezvoltarea managementului performanei a fost accelerat de urmtorii factori$
G @ecunoaterea faptului c performana poate fi evaluat i msurat doar n
termenii unui model de *intrri-proces-ieiri-efecte, i ca orice supraconcentrare a ateniei
doar asupra unuia dintre aceste aspecte va diminua rezultatele scemei de evaluare)
G /tenia sporit acordat conceptelor de perfecionare continu i organizaia
care nva)
G #ontientizarea faptului c managementul performanei este un proces ce trebuie
realizat de ctre managerii ieraric superiori pe parcursul anului i nu un eveniment anual
diri4at de departamentul de resurse umane)
G #reterea accentului pus pe stabilirea de acorduri ntre anga4ai i organizaie,
prin integrarea intereselor individuale ale acestora n cele ale organizaiei.
/stfel, managementul performanei ncorporeaz filosofia managementului prin
obiective, deoarece ambele accentueaz importana stabilirii obiectivelor i a revizuirii
periodice a performanei n funcie de obiectivele acceptate. Dup prerea noastr,
managementul performanei poate fi definit n felul urmtor$
$anagementul performanei reprezint un proces strategic i integrat a asigurrii
succesului de durat n activitatea organizaiei, prin mbuntirea performanei
anga%ailor i activelor acesteia.
<biectivul general al managementului performanei const n ntemeierea unei culturi a
performanei, n care indivizii sau grupurile de indivizi s-i asume responsabiliti pentru
mbuntirea continu at+t a activitii, ct i a propriilor abiliti i contribuii. n
continuare vom prezenta principalele direcii de preocupare ale managementului
performanei$
1. mbuntirea performanei ca mod de a asigura eficacitatea organizaional,
colectiv i individual)
11
2. Dezvoltarea anga4ailor. mbuntirea performanei nu se poate realiza dec+t
dac exist procese eficiente de dezvoltare continu. /cest aspect abordeaz competenele
de baz ale organizaiei i capacitile indivizilor i ale ecipelor.
3. Datisfacerea necesitilor i ateptrilor tuturor grupurilor de persoane interesate
de buna funcionare a organizaiei$ manageri, anga4ai, clieni, furnizori etc.
6. #omunicarea i implicarea, cre+nd un climat continuu ntre manageri i membrii
ecipelor lor, pentru a se putea defini ateptrile reciproce i pentru a folosi n comun
informaii despre misiunea, valorile i obiectivele organizaiei.
Este de menionat faptul c managementul performanei utilizeaz ; tipuri de diagnostic.
1. Diagnosticul abaterilor /naliza rezultatelor raportate la obiectivele de progres
2. Diagnosticul aciunilor tactice /precierea capacitii de autoreglare a firmei
3. Diagnosticul strategiei Estimarea nivelului de coeren a mixului de mi4loace
6. Diagnosticul mi4loacelor Cerificarea bunei utilizri a resurselor
;. Diagnosticul managementului #unoaterea capacitii de a exploata rezultatele
obinute pentru a dota firma cu noi mi4loace de dezvoltare
n acest context trebuie de menionat c managementul performanei se dezvolt pe
baza anumitor principii, care se impun a fi respectate pentru a se realiza cu succes ceea ce
se dorete i anume$
G Fraduce obiectivele corporative n termenii unor obiective individuale, de ecip
i de departament)
G /4ut la clarificarea obiectivelor corporative)
G Este un proces continuu i evolutiv, n care performana se mbuntete cu
timpul)
G De bazeaz pe consens i cooperare, nu pe control sau coerciie)
G ncura4eaz autogestiunea performanei individuale)
G Bmpune un feed-bacA continuu)
G Msoar i evalueaz toate performanele n comparaie cu obiectivele convenite
de comun acord)
Managementul performanei poate fi privit ca un proces ciclic continuu care trebuie
abordat cu maxim atenie i luate n consideraie toate aspectele pentru a evita unele
situaii incerte n desfurarea acestuia. Bmplementarea managementului performanei
presupune luarea n consideraie a mai multor aspecte.
? &nde i cum trebuie introdus managementul performanei0 De obicei,
managementul performanei se introduce la nivelul ntregii organizaii. !nele organizaii
12
descentralizate aplic o abordare intermediar, n sensul c conducerea managerial de v+rf
solicit tuturor unitilor de activitate s introduc managementul performanei n
conformitate cu anumite principii generale, discutate i convenite cu ecipele manageriale
locale i cu colectivele de anga4ai. Metoda de introducere cea mai reuit const n
nfiinarea unei ecipe de proiect care s se ocupe de aceast problem.
? 'ine trebuie s intre sub incidena procesului de management al performanei0
Bniial, managementul performanei se limita doar la manageri, ulterior a fost extins la un
nivel mai general, cuprinz+nd toate categoriile de personal.
? '(nd trebuie realizate e!aminrile0 "ractica managerial n domeniu a
demonstrat c pe parcursul anului trebuie s aib loc o examinare anual oficial i mai
multe examinri intermediare.
? 'e fel de e!aminri trebuie organizate0 De obicei, organizaiile realizeaz dou
examinri separate. !na se refer la stabilirea obiectivelor i a planurilor de dezvoltare
personal, n timp ce a doua se refer la luarea deciziilor de recompensare, dac aceasta se
realizeaz n funcie de performan.
? 'e aran%amente de informare sunt necesare0 De impune emiterea unei descrieri
globale a managementului performanei ctre toi anga4aii n care s fie explicate
obiectivele i metodele de funcionare, precum i beneficiile care vor fi aduse organizaiei,
managerilor i anga4ailor n urma implementrii. 8umeroi factori vor impulsiona n
secolul al NNB-lea dezvoltarea performanei i a managementului performanei. Com reda
n continuare pe cei mai semnificativi$
? Dpiritul antreprenorial, relaiile interpersonale intense i pronunata coeziune de
grup, supleea, flexibilitatea i dinamismul organizaional)
? #ongruena dintre caracteristicile firmelor viitorului i economia bazat pe
performan, care va cuprinde sectoarele economice de v+rf, n care nnoirea permanent i
pe toate planurile este condiia supravieuirii i ceia performanei)
? #reterea nivelului de pregtire a personalului firmei n domeniul
managementului performanei i noua cultur economico-social, ceea ce va avea un
impact pozitiv asupra performanei firmelor, ca mplinire profesional i implicit uman)
? "rocesul de demasificare a produciei face s apar imense oportuniti n
favoarea performanei i a satisfacerii cerinelor consumatorilor, prin individualizarea i
personalizarea celei mai mari pri a produselor i serviciilor solicitate de consumatori)
? Dezvoltarea tenico-tiinific va determina numeroase i eseniale scimbri de
natur tenic i tenologic care, la r+ndul lor, vor favoriza dezvoltarea performanei i a
13
managementului performanelor. /cestea sunt principalele aspecte care trebuie luate n
consideraie la implementarea sistemului de management al performanei n vederea
obinerii unor rezultate dorite, astfel s-ar putea cauza pre4udicii substaniale organizaiei,
deoarece, prin complexitatea sa, managementul performanei implic resurse financiare
substaniale pentru organizaie. De aceea, este necesar ca n procesul implementrii
managementului performanelor s fie analizate, cu mare responsabilitate, toate
oportunitile financiare i s se in seama de faptul n ce msur este pregtit personalul
organizaiei, ncep+nd cu managerii superiori i termin+nd cu personalul de execuie,
pentru implementarea acestuia.
1.0 A3!$da$#a #)ici#*#i #c!!'ic# %$i %$i-'a 'aa(#'#tului %#$)!$'a*#i
"erformana poate fi definit ca o stare de competitivitate a firmei, atins printr un
nivel de eficacitate i productivitate care-i asigur o prezen durabil pe pia.
"erformana reclam prezena simultan i complementar a celor dou ingrediente care
sunt, luate n parte, condiii necesare, dar nu i suficiente de performan. /cest lucru este
important, deoarece o viziune global asupra performanei este posibil doar prin corelarea
dinamicilor celor doi indicatori. n acelai timp, eficacitatea i productivitatea sunt cauze
care determin performana.
/stfel, n expresie matematic apare sugestiv formula$
!erformana"!roductivitate#Eficacitate
De tie c resursele au un caracter limitat, ceea ce presupune c, astzi, c+nd volumul
bunurilor i serviciilor necesare este n continu cretere, folosirea eficient a acestora s
fie pus cu mai mult acuitate. Bat de ce producia necesar trebuie realizat prioritar, pe
seama creterii eficienei utilizrii factorilor de producie i nu prin sporirea volumului de
resurse atrase i consumate. De altfel, realitatea dovedete c rile care nregistreaz
ritmuri nalte de cretere economic sunt tocmai acelea care reuesc s foloseasc c+t mai
raional resursele, deci, care obin o nalt eficien economic. Dpre deosebire de
economia centralizat, de comand, caracterizat prin ineficien, economia de pia este
un sistem al eficienei, fiecare ntreprinztor fiind interesat nu s produc oricum, ci n
condiii de profitabilitate maxim, eficiena sau ineficiena fiind otr+toare n trierea
agenilor economici.
14
/stfel, studierea eficienei activitii economice n ramurile economiei naionale
constituie un obiectiv principal al tiinei economice. Eficiena economic este un element
de caracterizare a calitii activitii sistemelor mari sau mici. Ea se afl la baza dezvoltrii
progresului economic i a societii n ansamblu.
Eficiena este legat de toate domeniile de activitate, ns, forma sa fundamental o
constituie eficiena produciei i aceasta deoarece dat fiind rolul su determinant
consecinele ei se regsesc n toate componentele vieii economico-sociale. /v+nd n
vedere importana cu totul deosebit a eficienei, problematica acesteia ocup n cadrul
teoriei i practicii economice un loc central.
n continuare vom efectua o analiz critic a definiiilor *eficienei economice,,
prezentate de diferii savani i economiti, inclusiv cei autotoni. Este de menionat faptul
c definirea conceptual, principiile i modalitile de msurare a eficienei economice
p+n n zilele noastre nu au gsit un consens deplin i, din aceast cauz, n literatura de
specialitate nt+lnim diferite abordri ale conceptului.
nc din timpuri strveci exist noiuni precum *efficiens$ -care produce
realmente un efect.) *efficax, -care produce efectul dorit.) *efficere, -a produce efecte
sigure. ce converg la definirea eficienei ca potena resurselor consumate -celtuite. de a
produce efecte -rezultate. utile,.
n dicionarul DEN eficiena economica este definit drept *calitatea de o obine
efecte economice utile,, iar n dicionarul de economie politica eficiena este definit ca *o
expresie a raportului dintre efectele sau rezultatele obinute i efortul sau celtuiala fcut
pentru obinerea lui,. Bn domeniul economic, referiri la eficien pot fi nt+lnite la mari
g+nditori ai secolului trecut, cum sunt /dam Dmit sau Oarl Marx. #u toate c unele
referiri privind eficiena se nt+lnesc nc la clasici, la /dam Dmit cu precdere, acest
concept se impune mai t+rziu, n sec. NN, un rol important av+ndu-l n aceast direcie,
studiile i concluziile la care a4unge Kasili :eontieff, bazate pe metoda input-output,
cercetrile sale remarc+ndu-se prin compararea permanent a efectelor -rezultatelor. cu
eforturile -celtuielilor..
n condiiile economiei de pia o formulare mai reuit, ce d posibilitate de a
invoca o definiie mai ampl a eficientei economice, a fost dat de economistul italian
Cilfredo "areto, care prin formalizare matematic definete eficiena ca raport de ecilibru
ntre optimul consumului i optimul produciei. #onform acestui Poptim paretianP,
creterea eficienei uneia dintre pri se poate face numai prin nrutirea situaiei
celeilalte pri.
15
Dup prerea noastr, cea mai cuprinztoare definiie a eficienei este dat de
economistul "etre Qica 5;3, p.117. /cesta atribuie noiunii de eficien patru sensuri, si
anume$
1. un sens foarte larg, n care eficiena este definit ca i calitatea unei activiti,
aciuni sau a unei resurse de a produce efecte economice pozitive care se exprim prin
compararea efectelor cu eforturile)
2. un sens larg, n cadrul cruia se include efectele directe si cele conexe, respectiv
efortul direct si conex. /vem de a face, deci, cu eficiena absolut, care nu presupune
comparaia cu alte alternative ale aciunii respective)
3. un sens restr+ns, care presupune ca raportul efectIefort sau efortIefect sa fie
acceptabil n comparaie cu alte raporturi ale activitii sau cu alte variante sau cu un regim
normat de eficien$
6. un sens forte restr+ns, care reprezint abordarea cea mai sintetic si mai complet
a noiunii de eficien, abordare ce presupune o corelare a eforturilor ecivalate ca natura i
timp cu efectele obinuite, de asemenea, ecivalate ca natura si timp.
!n alt economist rom+n, Rtefan Matei, definete eficiena economic a unei activiti ca *o
nsuire a acesteia exprimata de relaia de cauzalitate dintre efectele totale, ecivalate ca
natura si timp i resursele totale ecivalate ca natura si timp implicate de aceasta activitate,
relaie pozitiv n sine, n comparaie cu alte variante ale activitii si cu mrimile normate
ce exprima cerinele economiei naionale de economisire a resurselor, 5;>, p.1'7.
:a r+ndul su, profesorul Bon @omanu apreciaz c termenul de eficien poate fi nt+lnit
cu doua sensuri$
? intr-un prim sens, el definete eficiena ca fiind atributul unei aciuni, al unei
persoane sau al unui lucru de a produce efecte ct mai favorabile pentru societate)
? al doilea sens este mai restrictiv si compar rezultatele unei aciuni cu resursele
pentru realizarea acesteia.
Economistul Rtefan 9eorge afirm c *eficiena exprim capacitatea de a produce
rezultate utile c+t mai mari cu celtuieli c+t mai mici, 56', p.2(37.
n definiia lui <vidiu 8icolescu, specialist recunoscut n domeniul
managementului din @om+nia, 5'&, p.3;'7$ *Eficiena economico-social este definit prin
ansamblul efectelor economico-sociale utile nregistrate la toate nivelurile societii, n
raport cauzal cu eforturile depuse pentru obinerea lor,.
16
Dup /lbu 8. eficiena este *atingerea unui nivel de activitate - a unui rezultat. prin
consumul minim de resurse -mi4loace., msurat adesea prin productivitatea unui factor de
producie. /ceasta este expresia funcionrii interne a ntreprinderii, 51&, p.1&&7.
Drept cauze ale eficienei activitilor interne sunt$
? Efectul economiilor de scar J care apar atunci c+nd costul activitii crete mai
ncet dec+t volumul produciei sale)
? Efectul nvrii J care diminueaz volumul de timp consumat pentru efectuarea
unei sarcini odat cu rutinizarea acesteia)
? #onfigurarea utilizrilor capacitilor de producie.
Economistul rus C.C.8ovo4ilov ofer urmtoarea definiie$ eficiena economic, in
general, este corelaia dintre efectele utile i celtuielile efectuate pentru obinerea
acestora. < alt definiie a eficienei este propus de cercettorul @umeanev /. *Dub
eficiena produciei trebuie de neles efectul final al activitii colectivelor de munc.
Eficiena se caracterizeaz ca raportul ntre consumuri i rezultatele obinute. Ma4orarea
eficienei nseamn reducerea permanent a consumurilor de producie, sporirea calitii i
obinerea rezultatelor nalte de la activitatea de producieP 5116, p. '>7.
Este de menionat c asupra conceptului de eficien economic s-au expus i
economitii de vaz autotoni. De exemplu, n opinia academicianului B.=la4 *categoria
eficien economic exprim efectul obinut n raport cu celtuielile de resurse materiale i
umane.
Eficiena economic exprim sistemul de raporturi dintre efectele economice i celtuielile
totale pentru obinerea acestora,. 532, p. '>7.
n viziunea lui "etru @oca definirea eficienei economice e mult mai ampl$
*eficiena economic include rezultatele activitii economice, coraportul dintre rezultatele
social-economice i celtuielile de munc vie materializat i resurse 5(%, p.2>7.
/adar, reieind din definiiile de mai sus, termenul de eficien are n vedere n primul
r+nd rezultatul sau efectul unei aciuni. "rin prisma definiiilor de mai sus se poate
concluziona ca eficiena economic exprim un ansamblu complex de relaii de cauzalitate
ntre efectele economice -pozitive si negative. cu care o aciune se soldeaz, obinute at+t
de ntreprinztorul aciunii, ct si la alte niveluri, efecte aflate ntr-o anumit coresponden
cu nevoia social i celtuielile totale presupuse de desfurarea acestora, efectele si
celtuielile fiind comparabile, relaie ce duce la devansarea celtuielilor de ctre diferena
dintre efectele economice pozitive i cele negative.
17
!nii economiti formuleaz definiia eficienei economice ntr-o form original$ sub
form de ntrebare, care reflect principiile unei economii de pia performante orientate
spre eficien i satisfacerea consumatorului.
/stfel, [Link], fc+nd referiri la eficien economic, meniona c esena
acesteia se prezint sub forma urmtoarei ntrebri$ *#um se pot obine realizri maxime n
economia naional cu minimum celtuieli i n termenul cel mai scurt0,. Bar economitii
Mitru #. i [Link] propun urmtoarea definiie$ *"entru ca activitatea economic s fie
eficient, trebuie s se aib n vedere utilitatea at+t din punct de vedere al consumatorului,
c+t i din cel al productorului. "roductorul este cel care trebuie s afle rspuns la
ntrebrile *#e0 #+t s produc i s v+nd0 !nde s v+nd0 #ui s v+nd0 Ri cum s se
v+nd0P 5%6, p.2%7.
n opinia noastr, nea4unsul ma4or al definiiilor prezentate este c acestea trateaz
doar anumite aspecte ale eficienei economice, de exemplu, corelaia ntre efecte i
eforturi, utilitatea din punct de vedere a consumatorului i productorului, coerena ntre
rezultate i obiective. De aceea, autorul a ncercat s sistematizeze aceste aspecte i a
propus definiia proprie, in+nd cont de principiile economiei de pia.
'onceptul de eficien economic realizeaz legtura dintre resursele alocate
pentru desfurarea unei aciuni si rezultatele obinute de pe urma acesteia i orienteaz
distribuirea resurselor spre acele domenii de activitate unde se asigur folosirea cu
eficien ma!im a acestora n condiiile unei dezvoltri raionale a economiei de pia.
< expresie la modul general a eficienei economice este dat de relaia dintre efectele utile
obinute dintr-o anumit activitate economic i celtuielile, adic eforturile, realizate n
activitatea respectiv. n expresie matematic, eficiena economic se exprim sub forma$
Ee " Ef / Er maxim, adic maximizarea efectelor, sau
Ee " Er / Ef minim, adic minimizarea eforturilor,
unde$
Ef- efectul economic)
Er - efortul economic
Deci, nivelul eficienei este cu at+t mai ridicat cu c+t este mai mare efectul util pe
unitate de efort celtuit sau cu c+t este mai mic efortul consumat raportat la o unitate de
efect util. Eficiena economic, prin coninutul sau, exprim o relaie de dubla relativitate$
pe de o parte presupune obinerea unor efecte economice maxime cu un consum dat de
18
resurse, iar pe de alta parte presupune obinerea unui anumit volum de efecte cu un consum
minim de resurse.
#ompararea efectelor cu eforturile, pentru determinarea eficientei economice,
reprezint, ns, numai o formul de principiu. #onceptul de eficien economica asociaz
i alte elemente de 4udecat, fr de care eficiena ar fi definit incomplet, iar uneori ciar
eronat$
- structura resurselor consumate si structura rezultatelor obinute pot da indici de o
importanta esenial n adoptarea deciziilor cu caracter economic. < aciune considerat ca
fiind excelent prin prisma raportului dintre efecte si eforturi devine inoportun, daca
reclam consumul unor resurse neindicate, cum sunt materialele din import, sau daca
conduce la rezultate nedorite de societate, cum sunt produsele de care piaa este
suprasaturat.
- timpul acioneaz asupra eficienei ca un factor care pune n valoare o variant
cercetat. Este normal ca un procedeu tenologic sa fie preferat altuia, daca procesul de
producie se petrece ntr-un interval mai scurt, ceea ce nseamn ca societatea va beneficia
mai devreme de efectele sale utile.
- cea mai semnificativ faet a eficienei economice o constituie calitatea efectelor. <
activitate eficient se caracterizeaz prin rezultate dintre cele mai bune, produsele obinute
trebuind sa fie de performane ridicate, de o deosebit utilitate pentru societate la
momentul considerat.
/stfel, se poate spune c eficiena economic este str+ns legat de procesul de
folosire a resurselor n economie, iar trstura sa esenial este raportul de cauzalitate
efortIefecte. Fotodat, noiunea *eficien, este str+ns legat de noiunea *efect,. !ltima
este mrimea absolut a rezultatului procesului de producie exprimat n expresie natural
sau valoric, iar prima J mrimea relativ a rezultatului obinut al oricrui proces economic
n comensurare cu consumurile pentru realizarea lui
#onceptul de eficien nu trebuie confundat cu eficacitatea, care reprezint
atingerea obiectivelor fixate sau obinerea de rezultate care s se ncadreze n strategia
definit. < ntreprindere devine n mod operaional eficace, atunci c+nd tie s identifice,
s stp+neasc i s controleze interactivitatea ntre sursele interne i externe de dezvoltare,
rspunz+nd ct mai bine ateptrilor partenerilor externi. n literatura de specialitate se
delimiteaz dou forme$ eficiena activitii i eficiena economic a activitii. #eea ce
deosebete cele doua forme este sfera de cuprindere a efortului, respectiv a efectelor. n
cazul eficienei activitii se realizeaz comparaia ntre efectele economice si
19
extraeconomice, respectiv efortul economic si extraeconomic, iar in cel de al doilea caz
sfera se restr+nge la efectul, respectiv, efortul economic.
Eficiena economic a activitii se mparte n eficiena economic a formelor
activitii i eficiena economic a tipurilor de resurse dintr-o activitate. n cadrul primei
categorii se pot delimita eficiena economic a produciei, a repartiiei, a circulaiei sau a
scimbului, a consumului. n cea de a doua categorie avem de a face cu eficiena
economica a utilizrii resurselor naturale, eficiena economic a resurselor avansate,
eficiena economic a resurselor ocupate -utilizarea forei de munc, utilizarea mi4loacelor
fixe. i eficiena economic a resurselor consumate -costurile de producie..
n contextul celor expuse mai sus, eficiena ridicat apare ca determinant al
perfecionrilor tenice, organizatorice, profesionale i de management, componente
ma4ore ale progresului de care depinde, n ultim instan, nsi realizarea uneia dintre
dimensiunile eseniale i definitorii ale economiei de pia moderne, armonizarea eficienei
cu ecitatea i dreptatea social.
1.1 P#$)!$'a a #c!!'ic. +t$# #)ici# a 'aa(#'#tului i %#$)!$'a*a +
'aa(#'#t
[Link](#'#tul ca %$!c#- d# a-i(u$a$# a #)ici#*#i )i$'#l!$
De c+nd exist ca disciplin tiinific distinct, managementului i s-au atribuit o
mulime de definiii. n marea lor ma4oritate, toate aceste formulri nu sunt altceva dec+t
versiuni, care accentueaz anumite laturi particulare, ale definiiei date managementului de
SenrT LaTol nc n 1>1%$ *Managementul nseamn a prognoza i previziona, a organiza,
a conduce, a coordona i controlaU
1
. De la LaTol ncoace, ns, aproape nimic nou. Mai
conteaz oare o alt definiie0 #onteaz, pentru c modul n care este definit
managementul sugereaz un sistem de concepte derivate, cu a%utorul crora managerii i
pot clarifica modul de a g&ndi n legtur cu ceea ce au de ndeplinit'
Definia oferit de LaTol i definiiile mai recente nrudite cu ea permit clarificarea
dimensiunii procesuale a managementului, care este privit ca o succesiune logic de faze
interconectate - funciile managementului -prevederea sau planificarea, organizarea,
conducerea, coordonarea, controlul. - prin realizarea crora sunt atinse anumite obiective.
Mai exact, aceste definiii rspund la ntrebarea *#e anume face managementul0U,
furniz+nd destul de puine repere pentru a nelege de ce i cum anume procedeaz
1
LaTol S., (dministration )ndustrielle et *enerale, "aris, 1>1%.
20
managementul. n ali termeni, cele mai multe definiii evideniaz structura activitii
manageriale, fr a explica fenomenologia, natura acesteia. #ineva ar putea obiecta$ *Ri nu
este suficient0U 8u, nu-i suficient. / reduce managementul la dimensiunea sa procesual
ofer, fr ndoial, posibilitatea algoritmizrii i standardizrii lui$ *Laci aa, aa i-aa i
vei obine cutare lucruVU n pofida avanta4elor i a comoditii operaionale pe care le
asigur, aceast formalizare procedural atrage i un risc enorm evident$ ea nu este posibil
dec+t prin extragerea proceselor manageriale din contextul mai larg n care se deruleaz i
prin negli4area deliberat a implicaiilor i efectelor ce nu pot fi cuantificate i formalizate
riguros. < asemenea abordare ncura4eaz o optic managerial ngust, foarte focalizat$
managementul nu numai c vede local, el, de asemenea, vede numai ce vrea s vad, adic
numai lucrurile observabile i msurabile direct i cu precizie. =ineneles, acest miopie a
managementului nu este apt s gestioneze cu eficacitate dinamismul i complexitatea
cresc+nd a organizaiilor moderne. Miopia n cauz poate fi, ns, vindecat prin abordri
fenomenologice i calitative ale managementului, mai bogate din punct de vedere
epistemic.
D vedem ce ne pot sugera unele definiii de4a existente, care, totui, se difereniaz
substanial de accepiunea propus de LaTol.
< definiie *apocrifU, nu ntru-totul academic a managementului, l caracterizeaz
ca pe +atingerea unor obiective prin intermediul altor oameni,' @ecunosc c aceast
definiie nu este perfect, dar poate reprezenta un punct de plecare pentru studiul nostru.
Definiia sugereaz c managerii i determin pe alii s se anga4eze n ndeplinirea unor
sarcini pentru realizarea unor scopuri specifice. Dei imperfect, definiia rspunde perfect
la ntrebarea *#um anume acioneaz managementul0U @spunsul este urmtorul$ prin
diri4area altor persoane. n mod esenial, managementul organizaiei este managementul
persoanelor care o alctuiesc' /tenie$ n primul r+nd al oamenilor i abia apoi al
utila4elor, stocurilor, mainilor, finanelor, tenologiilor, pieelor, etc., care sunt foarte
importante pentru eficiena organizaiei, dar care, fr vreo excepie, sunt puse n
circulaie, exploatate i mbuntite de ctre oameni n cursul realizrii sarcinilor de
munc ce le revin -fig.1..
-ig'. /odul de func ionare a managementului
21
Management Membrii
organizaiei
@ezultate Darcini de
munc
@esurse$
-tenice,
-materiale,
-financiare,
etc.
/stfe, fig. 1 ne permite s lmurim natura activitii manageriale$ aceasta const n
a-i convinge pe ceilali membri ai organizaiei s se implice n realizarea unor sarcini de
munc, prin utilizarea anumitor resurse organizaionale, pentru a obine anumite rezultate.
Modelul ne mai arat c nivelul i calitatea rezultatelor pot fi influenate prin modificarea
volumului i a modului de combinare a resurselor organizaiei sau prin re-definirea i re-
organizarea sarcinilor de munc. ns impactul cel mai puternic asupra rezultatelor o are
aciunea asupra membrilor organizaiei, mai exact asupra motivaiilor i preferinelor
acestora, asupra atitudinilor i valorilor mprtite, asupra felului n care ei
interacioneaz. /ceast aciune atrage inevitabil scimbri n sarcinile de munc, n
resursele folosite i, mplicit, n rezultatele organizaiei.
D examinm acum o alt faet a managementului, pe baza definiiei date de nsui
"eter DrucAer$ managementul este organizarea sistematic a resurselor n vederea
creterii eficienei organizaiei' n aceast definiie elementul esenial este dat de ad4ectivul
*sistematicU. Este foarte limpede c atributul c0eie al managementului const n faptul de
a fi o activitate sistematic i nu una sporadic, discontinu sau urmrind interese
punctuale' Ea privete simultan elementele ce alctuiesc organizaia, modul de integrare i
interaciune a acestor elemente i relaia dintre ansamblul organizaional i mediu. 8u
numai organizaia este privit ca un sistem, ci, n interiorul ei, aciunea managementului
asupra oamenilor i, n continuare, asupra sarcinilor de munc, resurselor i rezultatelor
reprezint un sistem. Mai simplu, managementul nsui este un sistem distinct i, n acelai
timp, un subsistem nscris ntr-u sistem mai amplu - organizaia, av+nd funcia de reglare i
control a acesteia -fig. 2..
<bservm, n fig. 2, o entitate complex format din *sisteme imbricateU - mediul
ncorporeaz organizaia, determin+ndu-i structura i funciile, iar organizaia ncorporeaz
managementul, fix+ndu-i problematica i normele. Luncia managementului trebuie
raportat la responsabilitatea pentru asigurarea eficientei organizaionale, respectiv pentru
producerea rezultatelor. De aceea, managementul nu poate fi separat de organizaia pe care
o slu4ete, de misiunea i obiectivele acesteia
2
. 1rganizaia este c&mpul de manifestare i
exercitare a managementului' #oninutul i orientarea activitii manageriale sunt
condiionate de particularitile contextului organizaional n care este exercitat
managementul. 8umai n acest sens se poate discuta despre o funcie generic a
managementului, responsabil de obinerea unor rezultate specifice, n conformitate cu
misiunea i obiectivele organizaionale. Lig. > mai sugereaz c relaia *mediu -
2
Clsceanu M., 1rganizaii i comportament organizaional, Editura "olirom, Bai, 2&&3, p. 2(%.
22
organizaie J managementU nu este una unidirecional, ci una biunivoc$ i managementul
influeneaz condiiile de funcionare a organizaiei, care, prin comportamentele sale i
performanele obinute, i poate influena mediul.
-ig' 2 Subordonarea sistemic a managementului
/l treilea aspect pe care doresc s-l pun n discuie nu are n vedere o definiie
anume a managementului, ci se refer la coninutul muncii manageriale, aa cum l-a
descris SenrT Mintzberg. Mintzberg arat c managementul, n exercitarea atribuiilor sale,
ndeplinete o mare varietate de roluri, grupate n trei mari categorii
3
$
1. roluri interpersonale -de reprezentant al organizaiei sau grupului, de lider i de
stabilira a relaiilor i contactelor.)
2. roluri informaionale -de monitorizare, de difuzare a informaiilor i de purttor
de cuv+nt.)
3. roluri decizionale -de antreprenor, de soluionare a crizelor i conflictelor, de
alocare a resurselor i de negociator..
De observ uor c, n interpretarea acestor zece roluri, informaia este crucial.
/stfel, mai nt+i managerii identific prioritile informaionale, ca apoi, prin intermediul
rolurilor interpersonale s dob+ndeasc informaiile necesare, iar prin rolurile decizionale
s le utilizeze. /ici trebuie s introducem urmtoarea nuan$ managementul lucreaz n
realitate nu numai cu informaii i cunoatere de natur explicit, ci i cu informaii sau
cunoatere tacit, inclusiv cu o puternic ncrctur simbolic sau emoional' De fapt,
toate rolurile manageriale, nu doar cele informaionale, sunt de natur comunicaional.
Bnterpretrile lor reprezint, fr vreo excepie, comunicri - emiteri de mesa4e care produc
semnificaii ce urmresc influenarea comportamentelor actorilor din interiorul i din 4urul
organizaiei.
"+n acum am conturat trei imagini intercorelate ale managementului3
3
Mintzberg S., 40e 5ature of /anagerial 6or7, "rentice Sall, 1>(&.
23
Mediu
<rganizaie
Management
1. managementul diri4eaz n primul r+nd oameni)
2. managementul este sistem i, n acelai timp, subsistem al unui sistem mai complex
- organizaia)
3. activitile manageriale sunt, n esen, comunicri.
"utem folosi aceste trei elemente ca baz pentru conturarea unei viziuni alternative
asupra managementului, capabil s depeasc bloca4ele generate de abordrile
tradiionale.
/anagementul reprezint un proces de influenare a interaciunilor i
interdependenelor, care configureaz un context organizat, n vederea realizrii unor
obiective determinate' /ceast definiie sumar a managementului trimite la urmtoarele
noiuni eseniale$ context organizat sau sistem, influen sau modelare, obiectiv sau
finalitate. #u alte cuvinte, managementul genereaz interaciunile necesare pentru a
obine rezultatele necesare' /ceast aseriune relev coninutul conceptului de influenare.
De asemenea, acest precizare realizeaz conexiunea ntre ideea de sistem i ideea de
eficien, respectiv demersul praxiologic. #aracterul temporal al proceselor care susin
funcionarea sistemelor, n ali termeni natura lor mai mult sau mai puin dinamic, mai
mult sau mai puin orientat spre viitor, face legtura cu abordarea prospectiv.
4riada +sistemism 8 praxiologie 9 prospectiv, are de asemenea rolul de a indica
caracteristicile unui management performant' Franziia ctre sisteme manageriale cu astfel
de caracteristici implic, n principal, urmtoarele reconversii n g+ndirea managerial$
1. 1rientarea dinspre fragmentare, difereniere i izolare spre cutarea
interdependenelor, conexiunilor i interfeelor' /ceast reconversie exprim
necesitatea afirmrii g+ndirii sistemice n management n scopul identificrii i
valorificrii efectelor generative ale interaciunii, comunicrii i cooperrii.
2. :enunarea la optica ngust, restrictiv, strict economic asupra eficienei n
favoarea unei viziuni mai nuanae, mai bogate' Este scimbarea ce urmeaz s
promoveze atitudinea praxiologic complex care s prote4eze mai multe ecilibre
organizaionale importante ale sistemului.
3. ( nva din viitor n loc de a rm&ne dependeni de trecut i prezent' Este expresia
nevoii de a exercita un management care acioneaz i nu doar reacioneaz sau se
adapteaz pasiv, un management care creaz viitorul i nu doar l accept ca pe
ceva fatal, inevitabil.
:a acestea trebuie s adugm i faptul c la baza sistemelor economice, ca sisteme
sociale, stau numeroase dinamici i interaciuni umane' Dup Mielu Wlate, aceste
24
interaciuni determin manifestarea unor relaii intersubiective -de comunicare, de
intercunoatere, raporturi socio-afective sau de subordonare, de dependen, etc..,
fenomene de grup -cooperare, competiie, conflicte, solidarizarea membrilor, subgruparea
lor, consensul i coeziunea membrilor grupului. i structuri mentale colective -atitudini,
opinii, credine, mentaliti, pre4udeci.
6
. Duccesul abordrii sistemice, a demersului
praxiologic i a atitudinii prospective nu este posibil fr o serioas examinare i luare n
calcul a tuturor efectelor menionate. 8oile paradigme ale managementului necesit o
armonizare de profunzime i o integrare fin, organic a acestor elemente ntr-un sistem de
cunoatere unitar i coerent i nu doar o agregare mecanic a unei mulimi de teorii i
modele structurate pe baza unor ipoteze i variabile extrem de diferite.
/anagementul trebuie s creeze necontenit contexte i mpre%urri care s
faciliteze exploatarea competenelor, potenialitilor i resurselor sistemului n vederea
asigurrii unei evoluii eficiente pe termen lung a acestuia' /stfel, influenarea nu
nseamn doar constr+ngere, persuadare sau manipulare, dei acestea reprezint, n unele
situaii, elemente esenale ale influenrii manageriale. Modelarea contextelor constructive
sau productive este funcie de gradul i tipul de complexitate ce caracterizeaz sistemul
condus n diferite perioade ale existenei sale. @ezult c a nelege natura complexitii
sistemului este o condiie esenial pentru eficiena managementului' !rmrirea continu a
creterii eficienei sistemelor economice reprezint una dintre dimensiunile eseniale ale
managementului.
1.1.0.A-%#ct# %$a4i!l!(ic# al# 'aa(#'#tului
"erspectiva sistemic asupra eficienei organizaionale evideniaz at+t situarea
optim a individului n cadrul structurilor organizaionale, c+t i necesitatea sporirii
fiabilitii i funcionalitii acestor structuri.
/isiunea de baz a managementului const n a asigura toate condiiile necesare
pentru ca organizaia s8i poat realiza funciile' De aceea, eficacitatea poate fi definit
ca fiind gradul n care organizaia -sistemele economice n general. reuesc s satisfac
cerina lor funcional constitutiv. n continuare, subsistemele i demonstreaz
eficacitatea n msura n care, pe baza restriciilor instituite la nivelul ntregului, i
6
Wlate M., !si0ologia muncii' :elaii interumane, =ucureti, Editura Didactic i "edagogic, 1>(1.
25
armonizeaz i sincronizeaz reciproc cerinele funcionale ce rezult din obiectivul
-finalitatea. sistemului -organizaiei.
;
.
<rganizaiile reprezint, din perspectiv praxiologic, *ansambluri compoziteU
formate din subansambluri -structuri. funcionale de eficacitate diferit. /cest aspect
genereaz problema identificrii strilor de ecilibru ntre eficacitile particulare ale
diferitelor structuri, solicit+nd o bun cunoatere a factorilor care condiioneaz cerinele
funcionale, precum i a factorilor care pot declana tranziia unei cerine din starea de
laten la o stare activ, manifest. /ceti din urm factori pot fi grupai n trei categorii$
1. mi%loacele de satisfacere - identificarea posibilitilor operaionale de satisfacere a
unor nevoi de funcionare a sistemului poate genera presiuni n vederea creterii
eficacitii sistemului)
2. raportul cu celelalte necesiti - n situaiile c+nd satisfacerea unei nevoi de
funcionare perturb cerinele funcionale prioritare, eficacitatea de ansamblu a
sistemului put+ndu-se reduce considerabil)
3. existena resurselor - resursele materiale, umane, informaionale relaionale i
financiare, complementare mi4loacelor de satisfacere existente, contureaz posibilul
acional al tuturor structurilor organizaionale.
De regul, c+nd se pune problema estimrii eficacitii globale a sistemului, aceasta
este determinat prin stabilirea gradului de operaionalitate a funciei finale. /cest
procedeu reprezint o reducie care implic nu numai criterii de msurare, dar i confuzia
ntre eficacitatea real i eficacitatea realizrii obiectivului' De exemplu, obiectivul unei
firme, ntr-o anumit perioad, este c+tigarea celei mai mari cote -pri. de pia n raport
cu principalii concureni. @ealizarea acestei aspiraii n timpul dorit arat c firma este
eficace din punctul de vedere al obiectivului pe care i l-a propus. Este posibil ns ca
aceast cretere rapid a pieei s fi fost obinut printr-o dezecilibrare financiar grav -
ndatorare semnificativ, probleme acute de trezorerie, necorelri ntre volunul i structura
nevoilor de finanare i volumul i structura resurselor financiare, reducerea accentuat a
gradului de autofinanare etc. - rezult+nd c respectiva firm este n realitate ineficace. n
aceast situaie se impune reformularea obiectivelor astfel nc+t acestea s corespund
nevoilor i condiiilor reale de funcionare a firmei. Dau, n alt exemplu, firma i poate
propune o cretere rapid a rentabilitii. n acest scop, ea va proceda la reducerea drastic
a unor celtuieli considerate nerentabile pe termen scurt - celtuielile de marAeting,
cercetare-dezvoltare i inovaie, perfecionare a resurselor umane etc. "e termen scurt,
;
Wamfir #., Dezvoltarea uman a ntreprinderii, Editura /cademiei, =ucureti, 1>(&.
26
firma poate fi considerat eficace, ns pe termen mediu i lung ea poate nregistra o
deteriorare pronunat a potenialului de profitabilitate.
1ptimizarea simultan a tuturor elementelor organizaiei, n vederea creterii
eficacitii organizaionale globale, nu este posibil, ceea ce nsemn c fiecare
organizare este caracterizat printr8o limit principial a eficacitii, limit care nu poate
fi depit dec+t prin trecerea la un alt mod de organizare
%
. ncercrile de a stimula
eficacitatea n cadrul aceleiai structuri de organizare sunt limitate de factorii ce acioneaz
n sensul conservrii status-Xuo-ului organizatoric, bloc+nd creativitatea, dinamismul i
viabilitatea sistemului.
Eficacitatea este expresia absolut a performanei sistemului, raportat la
obiectivele de funcionare a acestuia' #u alte cuvinte, eficacitatea arat c&t s-a realizat din
obiectivul sistemului, fr a lmuri ns cum, cu ce efort s-a realizat. Distemul economic
poate fi vzut ca eficace dintr-un anumit ungi, fr a fi ns performant pe ansamblu. De
pild, o firm poate reui creterea v+nzrilor sale profit+nd de o faz de av+nt al pieelor
sau de poziia de monopol deinut, ciar dac produsele sale nu corespund ntocmai
standardelor de calitate sau sunt realizate la costuri unitare de producie peste nivelul
mediu al sectorului, cererea mai mare dec+t oferta determin+nd absorbia oricrei cantiti
fabricate. ns deteriorarea con4uncturii pieei sau intensificarea concurenei pot pune, n
cel mai scurt timp, problema desfacerii produselor firmei.
Eficiena poate fi definit ca fiind costul real al transformrilor material8
energetice i informaionale necesare funcionrii eficace a sistemului' De aceea, eficiena
de regul se determin ca raport ntre ieirile ;rezultatele sau efectele< funcionrii
sistemului i intrrile ;eforturile material8energetice i informaionale< acestuia, art&nd
ce efect este obinut la o unitate de efort consumat' "rin urmare, dac eficacitatea
reprezint dimensiunea cantitativ a performanei, eficiena este latura calitativ a
funcionalitii sistemului. Eficiena organizaional se formeaz prin aciunea con4ugat a
urmtorilor factori$
1. volumul i structura resurselor -mi4loacelor. organizaionale disponibile)
2. gradul de solicitare -utilizare. a acestor resurse)
3. natura cerinelor de funcionalitate a sistemului, dat de criteriile de acceptare a
rezultatelor -ieirilor. sistemului de ctre mediul su.
/bordarea sistemic determin ca proiectarea structurilor de organizare i
funcionare a sistemului, n acord cu obiectivul acestuia, s aib ca punct de referin
%
=uzrnescu Rt., Sociologia conducerii, Editura de Cest, Fimioara, 2&&3, p. >2.
27
necesitatea integrrii tuturor cerinelor funcionale ntr8un cadru unitar, care s permit
obinerea unei eficaciti i eficiene maxime la nivelul ntregului ansamblu organizaional
-sistemului.. /ici trebuie luat n considerare faptul c ntre cerinele funcionale ale
oricrui ansamblu organizat se fixeaz ntotdeauna o ierarie de prioriti, care implic
subordonarea inerent a cerinelor laterale n raport cu cele fundamentale. 8erespectarea
acestei subordonri produce zone perturbatoare i tendine divergente, purttoare ale unui
potenial disfuncional.
<ptimul funcional al sistemului presupune neutralizarea acestui potenial prin
impunerea necondiionat a unui cadru normativ unitar tuturor elementelor constitutive. n
toate situaiile, urmrirea optimului funcional al ntregului presupune o anumit selectare -
favorizarea i stimularea unor cerine funcionale i marginalizarea altora. /cest proces de
selecie se desfoar n concordan cu prioritile stabilite, fiind vorba nu de prioriti
axiologice - ale valorilor i normelor genesice pe care se bazeaz funcionarea sistemului -,
ci de prioriti funcionale ce decurg din natura i intensitatea solicitrilor integrative
specifice fiecrui element al sistemului.
)erar0ia prioritilor i caracterul unitar al cadrului normativ nu exclud ns
autonomia prilor sistemului' /ceast autonomie devine posibil n virtutea cerinelor
funcionale particulare specifice diferitelor zone ale organizaiei. Dubsistemele au tendina
de a se autonomiza n raport cu sistemul -ntregul. din care fac parte. (utonomizarea se
refer n principal la dezvoltarea i urmrirea unor obiective specifice ale subsistemelor,
puin legate de obiectivele sistemului care le integreaz' #ompartimentul de producie din
cadrul unei firme, de exemplu, tinde spre asigurarea ritmicitii i maximizarea volumului
produciei fabricate, deseori indiferent de vandabilitatea pe pia i costurile acesteia, iar
compartimentul de v+nzri i propune expansiunea pieei firmei uneori n detrimentul
restriciilor de ecilibru i pruden financiar etc. =a nivel local funcioneaz numeroase
condiii i factori ce nu sunt determinai de nivelele superioare de integrare a sistemului'
/ceste condiii i factori genereaz constr+ngeri particulare pentru obiectivele urmrite de
subsisteme. De aceea, n numeroase situaii, ciar i atunci c+nd obiectivele subsistemelor
reprezint subobiective -obiective derivate. pentru sistemul superior, logica funcionrii
acestor subsisteme poate s difere semnificativ de matricele comportamentale ale
ansamblului din care fac parte. n acest fel apar comportamentele oportuniste3 structura
ieraric a obiectivelor sistemului se dezagregeaz, iar cerinele funcionale locale ncep
s primeze asupra prioritilor de funcionare a ntregului. #ompatibilizarea perfect a
diferitelor seturi de cerine funcionale din aceast cauz niciodat nu este posibil.
28
@ezult c optimul funcional al sistemului are ntotdeauna un caracter incomplet,
provizoriu i circumstanial 8 el fiind posibil doar n anumite condiii concrete mereu
sc0imbtoare' <ptimul funcional trebuie privit mai cur+nd ca o micare, ca un proces, ca
o cutare permanent a soluiilor de perfecionare a modului de integrare i cooperare a
prilor sistemului, dec+t ca o stare. !rmrirea acestui optim reprezint, prin urmare, un
proces de analiz i revizuire continu a ierariei prioritilor funcionale ale sistemului, de
*ndeprtareU a unor cerine funcionale i *apropiereU a altora, de modificare continu a
gradelor de autonomie specifice elementelor componente n funcie de nevoile unei
evoluii performante a ntregului. >n esen, managementul, cu misiunea sa anti8entropic,
este demersul de explorare sistematic a condiiilor de realizare a optimului funcional al
organizaiei' n aceast conceptie, managementul este preocupat de urmtoarele probleme$
cum se scimb sistemele conduse pentru a genera o nou ordine -stare sau
calitate., respectiv noi regulariti, legiti i corelaii structurale i funcionale)
care sunt metodele i procedeele care permit orientarea scimbrilor n sensul dorit,
n condiiile meninerii controlului asupra evoluiilor de ansamblu ale sistemului.
Doluionarea ambelor probleme implic un permanent efort de nvare i
dezvoltare a cunoaterii organizaionale n scopul inovrii structurilor i practicilor de
management. #ele mai cunoscute modaliti de mbuntire a structurilor manageriale
sunt$
adaptarea continu a principiilor i valorilor care stau la baza sistemelor de
management la dinamica real a cerinelor funcionale)
repartizarea raional i utilizarea n module flexibile a tuturor resurselor
organizaionale n conformitate cu prioritile prezente i viitoare)
sporirea gradului de operaionalitate a structurilor n scopul mbuntirii
reactivitii fa de solicitrile integrative ale contextului de aciune)
descoperirea i stimularea resurselor manageriale latente)
pentru c managementul nseamn mai nt+i de toate modelarea comportamentelor
umane i a structurilor de interrelaionare i aciune colectiv, integrarea
conceptelor psiosociologice n munca managerial poate contribui la creterea
performanelor implicrii i participrii)
depirea empirismului prin identificarea sistematic a alternativelor posibile,
analiza acestora pe baza unor criterii explicite de eficien i determinarea efectelor
pe termen scurt, mediu i lung a fiecrei opiuni)
29
construirea de modele necesare analizei de sistem, care s faciliteze studiul metodic
al relaiilor dintre certitudine i incertitudine i s ofere soluii de restr+ngere a
efectelor negative induse de subiectivismul decidenilor care se confrunt cu o
complexitate tot mai mare a spaiilor de intervenie decizional.
[Link]&#l# d# a3!$da$# "i cau,# al# #)ici#*#i !$(ai,a*iil!$ #c!!'ic#
[Link].O %#$-%#cti&. %$!c#-ual. a-u%$a #)ici#*#i
ntr-un model de larg notorietate, eficiena organizaiei este determinat indirect
de intrrile din mediu i direct de configuraia organizaiei i a proceselor organizaionale
-fig. 1&.
'
.
-ig' ? Eficien i comportament organizaional
Bntrrile organizaionale din mediu sunt, pentru o firm, de exemplu, urmtoarele$
capitalul, resursele umane, tenologiile i procedurile, informaiile i cunoaterea, materiile
prime, reglementrile publice, condiiile economice generale, con4unctura pieei etc.
Elementele care descriu configuraia organizaiei sunt$ indivizii i grupurile de
munc, sarcinile de munc i tenologiile utilizate, structura organizatoric i sistemele de
management.
'
Dteers @.M., 1rganizational @e0aviour, Sarper #ollins "ublisers, 8eH YorA, 1>>1, p. 21.
30
Bntrri din
mediu
#onfiguraia
organizaiei
Eficien
organizaional

"rocese
organizaionale
#onfiguraia organizaiei modeleaz comportamentele i procesele organizaionale
i anume$ stilurile manageriale, comunicarea, luarea deciziilor, dinamica puterii i
politicile organizaionale, caracterul conflictelor i negocierilor etc.
"ot fi individualizate trei dimensiuni ale eficienei organizaionale$ performanele
individuale ale membrilor organizaiei, performanele de grup i eficiena organizaional
global. Dei ntre aceste eficiene exist numeroase interdependene pozitive i
complementarieti evidente, n anumite situaii - n absena optimului funcional al
organizaiei - ele pot deveni concurente, ceea ce nseamn c prin maximizarea unui tip de
eficien este posibil afectarea celorlalte tipuri de eficien.
Comportamentul organizaional apare aa8dar ca o condiie primar a eficienei
organizaiei i poate fi definit n felul urmtor$ este ansamblul comportamentelor realizate
de ctre indivizi i grupuri, n calitatea lor de membri ai organizaiei, n raport cu poziiile
i rolurile lor n cadrul organizaiei i n conformitate cu cerinele -normele. funcionale ale
organizaiei. ntr-un alt model este prezentat o viziune mai nuanat privind impactul
comportamentului organizaional asupra eficienei -fig. 6.
(
.
(
/daptat dup$ Selbriegel D., Dlocum Q., Koodman @., 1rganizational @e0aviour, Kest "ublising
#ompanT, :os /ngeles, 1>>2, p. 2(.
31
"rocese
individuale
/ctivizarea
individului
"rocese
interpersonale
C!'%!$ta'#t !$(ai,a*i!al
Fi(. 2 R#%#$#l# c!'%!$ta'#tului !$(ai,a*i!al
"rocesele individuale -la nivel de membri ai organizaiei. sunt structurate n funcie
de diferenele i atitudinile individuale, modul de formare a acestor atitudini, capacitile
de nvare i adaptare ale indivizilor, motivaiile i valorile acestora.
"rocesele interpersonale se formeaz la confluena aciunii unor factori ca dinamica
grupurilor, dinamica relaiilor dintre grupuri, exercitarea lideranei i a influenei, evoluia
conflictelor i modelele de comunicare interpersonal practicate n organizaie.
/ctivizarea individului n cadrul organizaiei are loc prin stabilirea obiectivelor
individuale, proiectarea locului de munc, participare, evaluarea performanelor i
acordarea recompenselor sau sanciunilor, modalitile de luare a deciziilor
-centralizareIdescentralizare., creativitatea individual etc.
#ontextul managerial este compus din mecanismele i procedeele de management
al oamenilor i proceselor organizaionale.
"rincipalele caracteristici organizaionale sunt structura i cultura organizaiei,
dimensiunea i profilul organizaiei, mediul ei, tenologiile folosite.
Bntegrarea indivizilor, grupurilor i organizaiei este expresia proceselor de
scimbare i dezvoltare organizaional, de configurare a relaiilor organizaiei cu mediul
su, dinamica carierelor av+nd i ea un rol important.
/ceti factori 4aloneaz comportamentele organizaionale i, n ultim instan,
determin eficiena organizaiei.
/a cum am vzut, pot fi identificate trei nivele de analiz a eficienei organizaiei$
individual, de grup i organizaional. Lactorii generatori ai acestor eficiene sunt de natur
32
#ontext
managerial
E)ici#*.
!$(ai,a*i!a
l.
#aracteristici
organizaionale
Bntegrarea
indivi-dului,
grupului i
organizaiei
diferit. !rmrirea optimului funcional solicit corelarea i armonizarea acestor factori
-fig. ;.
>
.
-ig' A Dimensiunile eficienei
n acest model eficiena individual o determin pe cea de grup, care, la r+ndul su,
o condiioneaz pe cea organizaional. ns aceast relaie unidirecionat este posibil
numai dac factorii -cauzele. de influen a eficienelor sunt compatibilizai astfel nc+t
sunt eliminate situaiile n care ceterea eficienei individuale sau de grup, n anumite zone
ale organizaiei, s aib loc n detrimentul eficienei organizaionale globale. De asemenea,
modelul scoate n relief rolul central revenit eficienei de grup ca interfa ntre eficiena
individual i cea organizaional' #erinele de funcionare eficient a grupurilor trebuie
s constituie punctul de referin n dimensionarea i structurarea tuturor factorilor de
influen a eficienei.
[Link].C!'%!$ta'#t#l# !$(ai,a*i!al# ca-u$-. a #)ici#*#i
Bndiscutabil, eficiena organizaiei este dat de combinaia de resurse
organizaionale. ns aceast concepie strict economic privind eficiena trebuie
completat cu urmtoarea precizare$ combinaia de resurse nsi este rezultatul
comportamentelor organizaionale.
(tunci c&nd este evaluat managementul sunt de fapt evaluate opiunile pe care
acesta le formuleaz' #u alte cuvinte, sunt 4udecate mai nt+i valorile pe care
>
/daptat dup$ 9ibson Q., Bvancevic Q., DannellT Q., 1rganizations, @e0aviour, Structures, !rocesses,
=usiness "ublications, "lano, Fexas, 1>((, p. 22.
33
)ficiena
individual
)ficiena
de grup
)ficiena
organizaional
Cau,#5
abiliti)
calificare)
cunoatere)
atitudini)
motivaii
Cau,#5
coeziune)
lideran)
structuri)
statusuri i
roluri)
norme
Cau,#5
mediu)
tenologii)
strategii)
procese)
cultur
managementul vrea s le promoveze sau s le impun, iar apoi este 4udecat msura n care
deciziile luate i msurile ntreprinse de management contribuie la obinerea acestor valori.
Este motivul pentru care, n demersul de estimare a eficienei, trebuie s ne interogm
asupra faptului ale cui sunt valorile urmrite de organizaie, adic s stabilim care sunt
grupurile sau influenele care au determinat configurarea viziunii i strategiei manageriale.
@ezult c problema eficienei este indisolubil legat de cea a responsabilitii. :a
r+ndu-i, dimensiunea responsabilitii trimite direct la alt aspect al eficienei
organizaionale i anume cel al evalurii raionalitii deciziilor i aciunilor n funcie de
capacitatea lor de a realiza valorile urmrite. Lr precizarea clar a valorilor vizate de
organizaie nu este posibil formularea unor afirmaii pertinente privitoare la eficien.
Datorit capacitii umane limitate de cunoatere i predicie, n orice situaie nu se poate
analiza eficiena organizaiei la modul absolut, ci doar n anumite limite ale efectelor care
pot fi anticipate i sunt previzibile. De aceea, estimarea eficienei presupune, n numeroase
situaii, omisiunea deliberat a unor efecte imposibil de anticipat.
De asemenea, n analiza eficienei se recurge i la alt gen de simplificare si anume
la mprirea efectelor deciziilor i aciunilor n urmtoarele clase$
efecte dorite sau care trebuie limitate)
efecte neutre)
efecte alternative sau ceea ce economitii numesc *costuri de oportunitateU.
Distinciile ntre aceste efecte nu sunt de natur logico-raional, ci mai cur+nd
psiologic. ncadrarea efectelor n una din aceste clase este subiectiv i va depinde n
totalitate de valorile analistului. "rin urmare, unul i acelai efect, n funcie de perspectiva
analizei, poate fi nscris n categorii diferite.
Dimon consider c eficiena ar putea fi definit ca nsemn+nd maximizarea
proporiei rezultatului net pozitiv -efecte dorite minus efecte ce trebuie evitate. asupra
costurilor de oportunitate
1&
. n ali termeni, eficiena este devansarea efectelor nedorite de
ctre cele dorite sau, mai exact, o aciune este eficient dac reuete, n condiiile unor
costuri de oportunitate determinate, s asigure cele mai bune rezultate posibile sau dac
asigur un anumit nivel al rezultatelor cu cele mai mici costuri de oportunitate posibile.
9rafic, aceste concluzii pot fi ilustrate n felul urmtor -fig. %..
1&
Dimon S. -coord.., (dministraia public, Editura #artier, #iinu, 2&&3, p. %33.
34
)fecte, costuri
Efecte dorite
Efecte nedorite
Won de ineficien
Won de eficien
#osturi de oportunitate
Activitate, timp
-ig' B Condi iile eficcien ei organiza ionale
:a baza modelului prezentat n figura % st ipoteza variaiei lineare a efectelor
dorite i nedorite. #osturile de oportunitate ale deciziei sau aciunii au un caracter
nescimbat, fix, deoarece, indiferent de faza de desfurare a deciziei sau aciunii
considerate sau defectele generate, alternativele la care s-a renunat rm+n aceleai. Laptul
c n model efectele nedorite i costurile de oportunitate pleac din acelai punct arat c
ultimele, prin natura lor, reprezint constr+ngeri pentru eficien - reducerea costurilor de
oportunitate este o condiie important a creterii eficienei i invers. /t+t timp c+t dreapta
efectelor nedorite se afl deasupra dreptei efectelor dorite, aciunea sau decizia se
desfoar ntr-o zon de ineficien. /tunci c+nd efectele dorite devin mai mari dec+t cele
nedorite aciunea sau decizia intr n zona eficienei. #obor+rea dreptei costurilor de
oportunitate n condiiile unor efecte dorite i nedorite nescimbate duce la restr+ngerea
zonei de ineficien. De asemenea, micorarea pantei dreptei efectelor nedorite duce la
aceleai rezultate. Dporirea efectelor dorite, ca urmare a urcrii dreptei lor, este cea de-a
treia cale de cretere a eficienei. n cadrul organizaiilor efectele sau costurile de
oportunitate pot mbrca diferite forme, cea financiar fiind doar una dintre ele i care are
avanta4ul de a se preta mai bine msurrii i cuantificrii. "utem identifica, de asemenea,
efecte i costuri de oportunitate de natur social, psiologic, relaional, moral sau
informaional. De aceea, eficiena unei decizii sau aciuni trebuie %udecat prin luarea n
considerare a tuturor tipurilor de efecte i costuri de oportunitate implicate' "ragul de
rentabilitate al firmei este o versiune, strict economic, a corelaiilor ce contureaz
modelul.
35
Mintzberg a demonstrat caracterul complementar al obiectivelor globale -sistemice.
ale organizaiei, insist+nd asupra faptului c ntre obiectivul supravieuirii i cel al
maximizrii eficienei legtura este deosebit de str+ns
11
. Dupravieuirea sau ecilibrul
organizatoric este posibil doar n anumite condiii. Membrii organizaiei periodic vor
compara avanta4ele cu dezavanta4ele participrii lor la viaa organizaional. Dac
avanta4ele sunt superioare dezavanta4elor implicarea lor va continua, dac nu, ei vor
renuna. /ceast 4udecat este realizat n funcie de valorile, interesele i perspectivele
membrilor, care, n cadrul aceleeai organizaii, pot s difere considerabil. 1rganizaia va
supravieui numai dac va fi capabil s ofere membrilor si o sum total de satisfacii
;avanta%e sau recompense< mai mare dec&t insatisfaciile ;dezavanta%ele< totale ale
participrii' /cest demers presupune numeroase balansri, inclusiv acceptarea pierderii
unor membri p+n la restabilirea ecilibrului sau ncorporarea unor membri noi.
*LondulU din care organizaia ofer membrilor si avanta4e sau stimulente este
format din totalitatea contribuiilor pe care membrii le aduc prin participarea lor
sistematic la viaa organizaiei. Liecare membru sau grup va depune eforturi n vederea
sporirii eficienei n funcie de modul n care o percepe conform propriilor criterii de
estimare i 4udecat. "roblema este c de multe ori aceste eficiene particulare nu sunt
compatibile. Ecilibrarea lor reprezint marea provocare pentru asigurarea eficienei
organizaionale globale. Dac fiecare membru ar fi suficient stimulat pentru a putea reine
integral contribuia sa n cadrul organizaiei, sporirea continu a eficienei urmrite de el -
o eficien particular - ar duce inevitabil la scderea eficienei celorlali membri, fapt care
ar putea determina retragerea lor, cu posibile efecte nefaste nu numai asupra eficienei, ci
ciar asupra anselor de supravieuire ale organizaiei. "entru a supravieui organizaia
trebuie s ofere un surplus net de avanta4e pentru cei mai muli membri. /ceste
recompense, oferite celor mai muli membri, ar putea fi uor reduse fr a atrage
consecine dezastruoase asupra anselor de supravieuire i eficien. Bdentificarea acestor
limite pentru diferite grupuri de interese -de contribuii. din cadrul organizaiei este un
aspect de importan primar. Lorarea acestor limite va slbi inerent funcionalitatea
organizaiei.
/odul n care este mprit surplusul de avanta%e n interiorul organizaiei este
determinat semnificativ de capacitatea i puterea de negociere a diverselor grupuri care l
disput. n afar de aceasta, distribuia surplusului depinde de valorile i normele morale
care contureaz cultura respectivei organizaii.
11
Mintzberg S., =e !ouvoir dans les 1rganisations, :es Editions dZ<rganisations, "aris, 1>(%, pp. 3%;-3(%.
36
>n numeroase situaii organizaionale, cauza apariiei comportamentelor
oportuniste este ndeprtarea unor membri sau grupuri de la repartiia avanta%elor' n
aceste cazuri, ecilibrul organizaional nu mai poate funciona. "entru a menine eficiena
organizaiei la un nivel ridicat managementul are responsabilitatea de a pstra un ecilibru
favorabil prin luarea n considerare a intereselor i valorilor diferitelor grupuri de
participani n organizaie.
Comportamentele membrilor organizaiei reprezint mi%loace de realizare a
obiectivelor i, n consecin, de asigurare a eficienei. #u c+t valorile diferitelor grupuri
de interese sunt mai convergente cu valorile managementului, cu at+t comportamentele
organizaionale dob+ndesc un caracter *neutruU. Din aceast perspectiv, eficiena poate fi
privit ca maximizare a realizrii obiectivelor prin folosirea unor mi4loace neutre i
limitate.
Deciziile i msurile organizaionale nu au aceeai semnificaie pentru toi membrii
organizaiei. Liecare membru sau grup de interese urmrete un set de valori distincte. n
virtutea acestui fapt, at+t mi4loacele neutre, c+t i costurile de oportunitate, regsite n
cadrul organizaiei, sunt variate, fiecare membru sau grup determin+ndu-i eficiena ntr-o
manier specific. Supravieuirea organizaiei necesit meninerea unui nivel suficient al
tuturor acestor +eficiene particulare,, astfel nc&t mai muli membri s aib motive
pentru o implicare sistematic i constructiv' n situaiile c+nd anumite *eficiene
particulareU depesc acest nivel satisfctor, anumite grupuri vor ncerca s mpart
surplusul de rezultate n detrimentul celorlalte. Managementul ecilibrat al organizaiei va
urmri ns alocarea surplusurilor pentru a promova i alte obiective dec+t supravieuirea i
eficiena, cum sunt, de exemplu, creterea organizaiei sau extinderea controlului su
asupra mediului.
< anumit aciune este eficace atunci c+nd prin nfptuirea ei se reuete atingerea
obiectivului urmrit. Dac efectele neurmrite ale aciunii sunt nesatisfctoare i mai
importante dec+t proporia n care a fost realizat obiectivul propus, aciunea n cauz este
eficace, dar ineficient. ns atunci c+nd efectele neurmrite sunt neimportante, iar
obiectivul dorit a fost realizat, aciunea este i eficace i eficient. @ezult c o aciune este
eficace dac prin ea este realizat obiectivul dorit i este eficient dac satisface motivele
acelui obiectiv, fr a genera insatisfacii compensatorii
12
.
< aciune este ineficient dac motivele obiectivului vizat nu sunt satisfcute sau
insatisfaciile compensatorii nu pot fi evitate, indiferent de faptul dac aciunea este eficace
12
=arnard #., -unciile executivului, Editura #artier, #iinu, 2&&3, p. 36.
37
sau nu. Eficacitatea eforturilor organizaionale este dat de msura n care au fost
realizate obiectivele sistemului i depinde de cerinele funcionale ale acestuia' Eficiena
ns este determinat de gradul de satisfacere a unor motivaii individuale sau de grup,
fiind consecina eficienei indivizilor sau a grupurilor care particip la viaa
organizaional' Dac un membru sau un grup apreciaz c, prin ceea ce face, motivaiile
lui sunt compensate, el i va continua efortul de participare, n caz contrar l va ntrerupe.
"rin urmare, eficiena ntregului sistem organizaional rezult din capacitatea lui de
a-i menine ecilibrul prin avanta4ele care le acord membrilor sau grupurilor
componente. Este vorba de un ecilibru ntre contribuiile aduse i stimulentele oferite.
/cest ecilibru generator de eficien poate fi instaurat prin scimbarea motivaiilor
membrilor sau grupurilor sau prin asigurarea unor rezultate pozitive care pot fi distribuite.
@estriciile de eficien a sistemului sunt date de faptul c *stoculU de stimulente materiale,
morale i psiologice este ntotdeauna limitat, astfel nc+t eficiena este condiionat de ce
anume se produce sau de c+t de mult se produce -eficacitatea., dar i de ce sau c+t revine
pentru fiecare contribuie individual.
!entru membrii organizaiei eficiena este o tranzacie care le satisface motivaiile'
Din aceast perspectiv, funcionarea organizaiei trebuie privit ca un proces de scimb i
distribuie. n ultim instan, eficiena sistemului organizaional este dat, n egal msur,
de ceea ce este produs, pe de o parte, i de faptul cum sunt distribuite resursele sale i cum
modific aceast distribuie motivaiile membrilor i grupurilor din cadrul organizaiei, pe
de alt parte. Luncionarea organizaiei este posibil prin aplicarea unor fore fizice,
biologice, psiologico-morale, sociale, informaionale, financiare asupra unor factori
particulari - fizici, biologici, psiologico-morali, informaionali, financiari - ntr-un context
organizat i ordonat, abordat ca ntreg. Dtimulentele sau satisfaciile implicrii n
funcionarea organizaiei rezult din modificarea situaiei -strii. de ansamblu a sistemului
organizaional, iar distribuirea acestor stimulente este, la r+ndul su, o aplicare a forelor
menionate pentru modificarea situaiei sistemului. Luncionarea organizaiei are, de aceea,
un caracter dinamic, const+nd n a4ustri periodice, mai mult sau mai puin frecvente, a
resurselor i condiiilor interne ale sistemului organizaional.
)neficiena organizaiei i are originea n urmtoarele disfuncii sau probleme$
capacitatea cognitiv-decizional limitat a membrilor organizaiei)
tendina decidenilor de a simplifica analitic contextul acional, urmrind doar
anumite obiective i select+nd doar anumii factori sau criterii n detrimentul altora)
38
funcionarea organizaiei are un caracter integrat i cooperativ, iar procedeele de
comunicare i interactiune organizaional trebuie descoperite i puse n aplicare,
fapt care necesit timp i costuri)
interaciunea diferitelor pri ale organizaiei modific interesele i motivaiile
tuturor celor implicai, modificare care poate determina oscilaii n nivelul
eficienei)
dorina i intensitatea implicrii membrilor i grupurilor fluctueaz cvasi-
permanent)
existena unor interdependene str+nse ntre funcionarea ansamblului
organizaional, ca un tot ntreg n raport cu mediul i evoluiile acestuia, pe de o
parte, i procesele interne de creare i distribuire a avanta4elor ntre membri i
grupurile din cadrul organizaiei, pe de alt parte.
1.1.2.O3i#cti&#l# -t$at#(ic# al# )i$'#i ca i&#l# d# a-%i$a*i# + d!'#iul #)ici#*#i
[Link].F!$'a$#a !3i#cti&#l!$ !$(ai,a*iil!$ #c!!'ic#
<are maximizarea este singurul comportament economic *raionalU0 De fapt,
raionalitatea incomplet i nivelele *satisfctoareU ale rezultatelor definesc
comportamentele economice reale. /ceasta ntruc+t obiectivele organizaiilor economice,
de la cele mai globale p+n la cele mai detaliate, sunt formulate pe baza unor *proceduriZ
doar parial raionale i puternic marcate de interaciunile dintre forele organizaionale,
exponente ale unor interese, valori i aspiraii specifice.
<rientarea preferenial spre anumite obiective n detrimentu altora, cu alte cuvinte
stabilirea *mixuluiU de obiective, precum i modalitile de urmrire a obiectivelor
selectate se localizeaz n *iulU de relaii, interese, atitudini, comportamente, strategii
individuale i de grup, care definesc dinamica puterii din cadrul organizaiilor economice.
8ici mcar obiectivul maximizrii valorii acestor organizaii nu constituie o excepie
13
.
<rganizaiile economice urmresc de regul o multitudine de obiective. #ele mai
multe din aceste obiective sunt considerate n procesele decizionale numai sub form de
constr+ngeri - nivele *rezonabileU de performan economico-financiar - care, probabil,
rm+n oarecum stabile n timp. Exist, ns, i o alt categorie de obiective i aceasta din
cel puin dou motive. n primul r+nd, pentru c, dup ce au fost satisfcute toate
13
Dumitracu C., Dumitracu @., Fudoran 9., Elemente de evaluarea firmelor, Editura Qunimea, Bai, 2&&2,
p. 1%2.
39
constr+ngerile, n luarea deciziilor apare o anumit mar4 de libertate. n al doilea r+nd,
pentru c actorii organizaionali influeni sunt dispui s exploateze aceste mar4e de
libertate sub forma propriilor obiective. n ali termeni, toate posibilitile ce exced nivelul
restriciilor decizionale sunt *apropriateU de grupurile de influen puternice pentru a-i
promova interesele i a-i fortifica poziiile de control n cadrul organizaiei. <biectivele
din aceast categorie au, n principiu, un caracter *insaiabilU. Din momentul n care unul
din obiectivele de acest gen ncepe s predomine i toi actorii organizaionali se
concentreaz asupra lui, toate celelalte obiective devin, practic, constr+ngeri. n aceste
situaii se poate vorbi de organizaii economice care maximizeaz.
Cn comportament maximizator devine posibil atunci c+nd
1. un manager sau un grup de interese domin forele organizaionale interne printr-un
control personal sau de coaliie)
2. atunci c+nd o cultur organizaional puternic garanteaz un efort concertat al
tuturor deintorilor de influen n vederea atingerii unui scop comun)
3. atunci c+nd un factor de putere din afara organizaiei este capabil s controleze
forele organizaionale interne determin+nd caracterul preferenial al unui obiectiv
n sistemul de obiective ale organizaiei. <biectivul care se maximizeaz este de
natura unei performane al crei standard este ridicat tot mai sus pe msur ce este
atins. n situaiile c+nd un anumit numr de obiective organizaionale i disput
preeminena - cum este n general cazul coaliiilor externe divizate sau al coaliiilor
interne profesionale ori politizate - este absolut necesar elaborarea unui mecanism
de conciliere a obiectivelor.
Modalitatea cea mai fireasc i logic de ecilibrare a obiectivelor const n
abordarea lor secvenial - fiecare obiectiv este urmrit ntr-o anumit perioad de timp.
Beraria prioritilor poate fi aleas i la nt+mplare, dar anumite indicii pot facilita
ordonarea scopurilor organizaionale. n anumite situaii pot fi urmrite simultan dou sau
mai multe obiective, fiind posibil i alternarea lor n *cicluri de performan specificU.
#+teodat, anumite obiective sunt tratate pe baza unei ordini ierarizate, fiind mprite n
obiective primare i secundare n funcie de necesitile i stadiul de dezvoltare
organizaional. De poate spune, pentru ultimele dou cazuri, c organizaia tinde s obin
maximul pentru fiecare obiectiv, dar numai ntr-o perioad de timp limitat.
Multitudinea de obiective ale organizaiei poate fi prezentat sub forma unui
continuum, care avanseaz de la obiectivele cele mai coerente spre cele mai puin coerente$
40
Maximizarea continu a unui singur obiectiv situat n *v+rfulU arborelui de
obiective ale firmei. /cesta este obiectivul av+nd coerena cea mai mare n sistemul
de obiective organizaionale.
ierarie n care anumite obiective exist ntr-o ordine prestabilit, astfel nc+t
fiecare dintre ele este maximizat o anumit perioad de timp, dup care organizaia
trece la urmtorul obiectiv.
#iclurile de obiective alternante, n care fiecare obiectiv este maximizat ntr-o
manier intermitent, la anumite intervale de timp.
!rmrirea secvenial a unor obiective, dar nu ntr-o anumit ordine, ci fr o
scem precis. #oerena acestui sistem de obiective este sczut.
#el mai puin coerent sistem de obiective exist atunci c+nd organizaia nu
urmreste nici un obiectiv *insaiabilU, din a doua categorie, limit+ndu-se doar s
satisfac un ansamblu de constr+ngeri.
!romovarea unui sistem de obiective depinde de configuraiile de putere din
interiorul i din afara organizaiei' De poate afirma c sistemul de obiective i modul de
repartiie a puterii nuntrul i n 4urul organizaiei se afl n stare de ecilibru dinamic. #u
alte cuvinte, el prezint simultan caracteristici de stabilitate i dinamism. <rganizaia are
anumite obiective, unele dintre ele rm+n+nd stabile n timp. n acelai timp, organizaiile
reprezint arene ale unor 4ocuri de putere complexe ntre diveri deintori de influen, n
urma crora distribuia puterii variaz, provoc+nd scimbri n sincretismul obiectivelor.
"rincipalele fore de stabilizare care opereaz n sistemele de putere i de obiective
ale organizaiei sunt cultura organizaional i sistemele de control i evaluare a
performanelor. /ceste fore exercit rolul de factori de securitate organizaional,
facilit+nd totodat desfurarea proceselor manageriale oficiale. n sf+rit, exist o
predispoziie *naturalU a sistemului de putere spre cutarea i meninerea unui ecilibru
-omeostaz..
Existena unui ansamblu de tradiii, concepii, idei i atitudini comune - ceea ce n
general se numete cultur sau ideologie organizaional - tempereaz tendinele de
modificare a obiectivelor urmrite. < cultur organizaional solid acioneaz n sensul
conservrii modului de funcionare al organizaiei n special prin meninerea finalitilor
acesteia, adic a obiectivelor urmrite. n aceste situaii obiectivele organizaionale au un
caracter mai stabil, deoarece sunt urmrite mai mult sau mai puin continuu, suscit+nd
numeroase i importante anga4amente financiare, precum i mobilizri durabile ale
41
celorlalte resurse organizaionale. #ultura organizaional puternic acioneaz astfel nc+t
cea mai mare parte a obiectivelor sau criteriilor decizionale s fie acceptat ca atare.
*8egocierileU anterioare de obiective servesc n calitate de antecedente pentru structurarea
situaiilor prezente. #u a4utorul unor mecanisme cunoscute, acordurile anterioare sunt
instituionalizate i integrate n practicile curente ale organizaiei, dob+ndind statutul unor
dispoziii cvasi-permanente.
Distemele oficiale de control i evaluare de asemenea funcioneaz ca factori de
stabilizare a obiectivelor, acion+nd cu a4utorul unor tenici de *consolidareU a
antecedentelor prin elaborarea explicit i oficializarea unor anga4amente de performan
viitoare. /ceste efecte stabilizatoare ale bugetelor i ale altor forme de control formal
fixeaz obiective pentru perioade relativ scurte, n general p+n la un an.
/cumularea unor rezerve de resurse economice i de alt natur este i ea o
modalitate de sporire a capacitii organizaiei de a rezista presiunilor n vederea
scimbrii sistemului de obiective. !n deintor de influen poate fi *cumpratU cu
mi4loacele provenite din aceste rezerve nainte s poat promova scimbri serioase n
sistemul de obiective etc.
n poziia sa de coordonator general al organizaiei, top-managementului i revine
sarcina asigurrii stabilitii organizaionale prin configurarea unui ecilibru ntre
deintorii de influen ce formeaz sistemul de putere. n aceast postur top-
managementul funcioneaz ca o for de stabilizare, ncerc+nd s se asigure c presiunile
n vederea modificrii obiectivelor sunt exercitate n contextul unui ecilibru de putere. n
general, top-managementul va ncerca s se opun noilor factori de influen. Dac ns
presiunea persist, insist+nd s fie recunoscut, se va ncerca ncorporarea -cooptarea. ei n
coaliiile de putere existente pentru a nu provoca tulburri importante ale ordinii
constituite.
< alt for generatoare de stabilitate n sistemul de obiective se refer la faptul c
nii deintorii de putere prefer un gen de ecilibru inerial - situaie n care poziiile lor,
dei poate nu cele mai avanta4oase, sunt mai mult sau mai puin fixe i n relativ siguran.
"rin aciunea acestor factori stabilizatori, sistemul de obiective ale organizaiei
poate fi considerat omeostatic, adic aflat ntr-o stare stabil, n care orice factor intern
sau extern, orientat spre dezecilibrarea sistemului, este contracarat de ali factori care fac
posibil restaurarea strii iniiale. n acelai timp, sistemele de obiective i de putere ale
organizaiei, pe l+ng tendina natural de ecilibrare, manifest i o nclinaie spre
scimbare. Ele sunt dinamice, n continu micare. /ceasta ntruc+t la nivel
42
microeconomic apar n permanen constr+ngeri noi i se produc scimbri n ordinea de
preferine, n interesele deintorilor de influen i n relaiile dintre acetia. De asemenea,
se produc scimbri n mediul organizaiei, care pot provoca reaezri semnificative i de
durat n sistemele de putere i de obiective.
n general, cu c+t perioada de timp considerat este mai ndelungat, cu at+t latura
dinamic a sistemelor de putere i de obiective este mai pronunat. Emergena unui nou
sistem de obiective este rezultatul combinrii a numeroase elemente ce alctuiesc +arena
politic, a organizaiei - deintorii de influen interni i externi, mi4loacele i strategiile
de influen utilizate de ei, tipurile de coaliii interne i externe formate etc.
[Link].C!)lict# d# it#$#-# "i c!)lict# d# !3i#cti&# + cad$ul )i$'#i
< modaliate direct de a nelege care sunt obiectivele organizaiei const n
examinarea aciunilor ei, mai precis a modului n care acestea satisfac interesele diferitelor
grupuri de influen fie prin orientarea strategiilor i practicilor organizaionale n funcie
de nevoile lor, fie prin acordarea unor retribuii -avanta4e. marginale, fie prin distribuirea
excedentelor create.
Exist urmtoarele categorii de obiective al organizaiei$
obiective sistemice generice - supravieuirea, eficiena, controlul i creterea - sunt
uor de identificat ntruc+t reprezint expresia unei largi varieti de aciuni
organizaionale)
obiective formale, la fel de uor de identificat, deoarece sunt criterii de eficien
operaional, st+nd la baza sistemelor oficiale de control i evaluare)
obiective ideologice, asociate n general unei misiuni organizaionale i care, ciar
dac nu sunt riguros formalizate, au de regul rdcini ad+nci n tradiiile
organizaiei, n ceea ce se numete *cultur organizaionalU)
obiective personale urmrite de diferii deintori de putere din cadrul organizaiei
sau de grupuri ale acestora. / discerne aceste obiective este destul de greu pentru
c ele au un caracter dinamic i deseori *invizibilU, fiind exteriorizate indirect prin
intermediul *4ocurilor de putereU din perimetrul organizaional.
<ricum, nici o organizaie nu se concentreaz asupra unui singur obiectiv. /ctorii
interni, accept+nd obiectivele formale i sistemul de autoritate oficial, asimil+nd cultura
organizaional i obiectivele ideologice ce deriv din ea, supun+ndu-se normelor i
43
exigenelor profesiei lor, rspund n sens larg ateptrilor formulate de organizaie. #u
toate acestea, actorii interni niciodat nu sunt complet +aservii, i nu funcioneaz doar
ca nite simple +rotie, ale mecanismelor organizaionale
16
. Liecare actor intern,
individual sau colectiv, deine un anumit potenial de putere, o capacitate de a-i influena
pe ali membri ca i organizaia n ansamblu. De asemenea, actorii interni sunt cei spre care
este delegat autoritatea decizional i funcional pentru a ntreprinde aciunile necesare
obinerii unor rezultate determinate. Bar delegarea implic o anumit mar4 de libertate
individual, care permite desfurarea unei dinamici particulare a puterii - o putere de tip
*politicU.
Distemul de autoritate formal i cultura organizaional ndeplinesc funcia de
integrare, de liant al activitilor individuale ale actorilor organizaionali, acion+nd n
sensul realizrii unei coordonri unitare i a consensului. "uterea bazat pe aceti doi
factori are un caracter legitim. #ompetenele profesionale specializate nu asigur
consensul, dar servesc la coordonarea i controlul sarcinilor de munc. De aceea, ciar
dac puterea asociat competenelor profesionale specializate este una informal, ea are de
asemenea un caracter legitim.
/flate n opoziie fa de sistemele legitime de exercitare a puterii, compor-
amentele politice corespund unor aciuni individuale sau de grup, informale i ilegitime,
care urmresc satisfacerea unor nevoi i interese particulare n general n detrimentul
ansamblului organizaiei. /ceste comportamente organizaionale sunt, prin nsi natura
lor, generatoare de conflicte, semn+nd discordie i slbind coerena intern a organizaiei.
Ele nu sunt recunoscute nici de autoritatea formal, nici de cultura organizaional, nici de
competenele profesionale specializate, dar le pot exploata pe fiecare dintre acestea pentru
a promova anumite interese nguste. n consecin, comportamentele politice apar ca efecte
ale disfunciilor din celelalte trei sisteme de influen, considerate legitime.
*Distemul politicU se nate n interiorul organizaiei pentru a deplasa puterea
legitim atunci c+nd exist probleme sau defecte n alte sisteme de influen sau atunci
c+nd ateptrile i interesele actorilor interni nu gsesc nici un rspuns satisfctor n
cadrul acestor sisteme. Exist c+teva motive fundamentale care determin +alunecarea,
puterii legitime spre un comportament politic3
1. Deformarea obiectivelor' <rice sistem de obiective ale organizaiei este inadecvat.
n primul r+nd, obiectivele sunt inevitabil incomplete, deoarece n ma4oritatea
16
Dumitracu C., Dumitracu @., Fudoran 9., Elemente de evaluarea firmelor, Editura Qunimea, Bai, 2&&2,
p. 1%'.
44
cauzelor un statut organizaional activ nu-l dob+ndesc dec+t anumite obiective,
organizaia ocup+ndu-se numai de acestea, negli4+ndu-le pe celelalte. n al doilea
r+nd, oricare ar fi mix-ul de obiective urmrite, realizarea lor ntotdeauna va
decurge imperfect. n consecin, ntr-un fel sau altul, obiectivele formale ale
organizaiei vor fi treptat deplasate.
2. 1ptimizarea secundar' <rganizaia este conceput ca o nlnuire de mi4loace i
scopuri ierarizate. <rice organizaie care are o misiune complex i obiective
multiple i utilizeaz suprastructura - mecanismele de organizare, coordonare i
control - pentru a repartiza responsabilitile i sarcinile asociate fiecrui obiectiv
ntre posturile i compartimentele de munc. n acest fel, se a4unge la situaia c+nd
fiecare post de munc sau subunitate organizatoric este orientat spre atingerea
propriilor obiective, excluz+ndu-le din sfera ateniei pe celelalte. /ceasta este
optimizarea secundar. <ric+t de bine elaborate ar fi elementele suprastructurii,
unitile de munc specializate vor pierde perspectiva asupra funcionrii
ansamblului, performanele generale ale organizaiei scz+nd. n consecin,
puterea se va concentra n favoarea unor zone ale organizaiei, optimizarea
secundar duc+nd la deformarea percepiilor privind obiectivele urmrite de
organizaie.
3. )nversarea scopurilor i mi%loacelor' Dac optimizarea secundar reprezint o
modificare involuntar a obiectivelor, inversarea este o scimbare deliberat a
obiectivelor$ actorii interni i ndeplinesc sarcinile oficiale, care sunt de fapt nite
mi4loace, ca i cum ar fi vorba despre scopuri n sine. "uterea organizaional se
deplaseaz deoarece acest lucru convine intereselor anumitor actori interni.
"rocedurile de munc trebuie ntotdeauna interpretate i aplicate cu o anumit doz
de suplee. /tunci c+nd reglementrile oficiale devin un scop n sine aceast suplee
dispare, iar funcionarea organizaiei i scimb *punctele de ancorareU.
6. !resiunile exercitate de anumite grupuri' <rganizaia este fragmentat, vertical i
orizontal, n grupuri de interese -influen. specifice. Liecare din ele i dezvolt un
anumid mod de g+ndire, cliee i stereotipuri cognitive i comportamentale.
/ceast divizare provoac diverse conflicte distribuionale, duc+nd la devierea
puterii legitime spre zona politic.
;. =egturile directe cu factori de influen din afara organizaiei' !nii membri sau
uniti de munc din cadrul organizaiei lucreaz direct cu factori de putere externi,
a4ung+nd, n anumite condiii, mandatari ai intereselor acestora, asigur+ndu-se de
45
faptul c aceti *clieniU vor beneficia de un tratament preferenial. Drept urmare,
obiectivele organizaiei pot fi *deturnateU.
%. 5evoile intrinseci ale actorilor interni ai organizaiei' Este forma cea mai cinic a
comportamentului politic$ unii actori interni erodeaz sistemele de putere legitime
pur i simplu n virtutea faptului c interesele lor personale dicteaz acest lucru.
"entru cei mai muli actori interni organizaia reprezint contextul cel mai favorabil
satisfacerii propriilor nevoi i interese prin intermediul resurselor i poziiilor la
care au acces sau a sarcinilor de munc realizate. #u alte cuvinte, sursele legitime
ale puterii organizaionale sunt folosite n avanta4 personal.
/rgumentele prezentate ne permit s afirmm c eficiena organizaiei nu numai c
are un caracter multidimensional, ci i unul relativ' De aceea, estimarea eficienei doar n
termeni financiar-economici poate duce la concluzii gretite privind adevrata viabilitate a
organizaiei.
[Link].O3i#cti&#l# -t$at#(ic# al# )i$'#i5 i'%ica*ii "i c!t$adic*ii

!na dintre responsabilitile fundamentale ale managementului este formularea
unor obiective financiare astfel nc+t acestea s devin un punct de referin tangibil pentru
misiunea i strategia ntreprinderii. n teorie, aceste obiective sunt impuse de ctre
acionarii ntreprinderii, care urmresc maximizarea randamentului investiiei lor. n
practic, ns, ele sunt ad+nc nrdcinate n valorile i filozofia afacerii mprtite de
ctre manageri, trg+ndu-i fora persuasiv din convingerile i credinele profunde ale
acestor actori organizaionali importani.
Datorit faptului c obiectivele financiare sunt at+t de vizibile i tangibile, nu este
de mirare c ele, adesea, se transform n centrul unor tensiuni i dispute la cele mai nalte
nivele ierarice ale ntreprinderii
1;
. D examinm, de exemplu, cum dou cifre -
rentabilitatea investiiilor -@<B. i rata de cretere a cifrei de afaceri - pot deveni, n cadrul
ntreprinderii, simboluri ale unor concepii antitetice privind strategia i mediul. D ne
imaginm, de asemenea, c managerii de v+rf ai ntreprinderii sunt divizai n dou tabere.
/titudinea uneia dintre ele poate fi rezumat n felul urmtor$ *Dai-ne leadersip-ul
tenologic i garania unei @<B c+t mai ridicate i creterea cifrei de afaceri va veni de la
sineVU n scimb, atitudinea celeilalte tabere poate fi exprimat n aa$ *Dai-ne o rat
1;
/vram C., /anagementul procesului de creare a valorii n contextul guvernrii ntreprinderii' De la
separarea funciilor de proprietate i de decizie la guvernarea ntreprinderii3 influena sistemului de
guvernare asupra procesului de creare a bogiei, Editura Economic, =ucureti, 2&&3, pp. %>-'1.
46
ridicat de cretere a cifrei de afaceri i creterea @<B va veni de la sineVU D-ar prea c
ambele grupuri au, n felul lor, dreptate, susin+ndu-i poziiile cu argumente solide.
Fotui, ntreprinderea trebuie s opteze doar pentru una din direcii, cci urmrirea
simultan a unor obiective contradictorii nu este posibil. :s+nd la o parte ecilibrul
puterii din s+nul ntreprinderii, cum se poate face o alegere raional0
"entru a putea rspunde la aceast ntrebare, trebuie s lum n calcul c+teva
caracteristici ale sistemului de obiective financiare ale ntreprinderii, care sunt, n mod
frecvent, negli4ate, fapt care contribuie la crearea unor ecivocuri n procesul de definire a
strategiei$
n pofida a ceea ce se crede curent, ntreprinderile nu privesc maximizarea
profitului ca pe o prioritate absolut. n practic, nu exist prioriti financiare
absolute sau eterne, ieraria lor scimb+ndu-se odat cu scimbrile survenite n
mediul economic i concurenial)
ntreprinderile mature realizeaz un arbitra4 periodic ntre obiective financiare
multiple, susinute de fora relativ a diverselor grupuri de presiune economic,
care reprezint obiective singulare)
ntreprinderile nu au dreptul unilateral de a stabili orice obiectiv. Din momentul n
care ntreprinderea decide s intre pe un segment particular al pieei produselor sau
al pieei de capital, concurena i va impune limite i i va stabili condiii n ceea ce
privete obiectivele pe care ea le va putea urmri ntr-o manier realist)
gestiunea sistemului de obiective financiare ale ntreprinderii reprezint un proces
continuu care presupune realizarea unui arbitra4 ntre prioriti aflate, adesea, n
conflict. n orice moment, acest sistem i poate pierde stabilitatea din cauza
scimbrilor produse n mediul ntreprinderii sau a modificrilor survenite n
ecilibrul relaiilor de putere ntre diferite grupuri de presiune)
fiecare obiectiv este caracterizat printr-un anumit tip al ecilibrului financiare spre
care va tinde ntreprinderea, deoarece fiecare obiectiv poate fi realizat n condiiile
unei structuri financiare specifice, diferit de cele pe care le solicit alte obiective,
asigur+nd, prin urmare, un anumit mod de corelare a nevoilor de finanare cu
fluxurile de resurse financiare)
sistemul de obiective financiare ale ntreprinderii, privit n ansamblu, este greu de
neles. #iar dac obiectivele financiare par precise i clare, multe dintre ele sunt,
n realitate, relative i instabile. /ceast caracteristic a obiectivelor financiare
47
ngreuneaz trasarea unor repere operaionale bine definite pentru nivelele de
execuie ale ntreprinderii, fiind percepute de ctre muli dintre managerii de pe
aceste nivele ca arbitrare sau incoerente.
/ceste trsturi sugereaz c exist constr+ngeri obiective n opiunile managerilor,
c obiectivele financiare sunt interdependente, iar scimbarea unuia dintre ele aproape
ntotdeauna va atrage i revizuirea celorlalte.
"rin procesul de planificare financiar este stabilit un anumit numr de obiective, ca
rspunsuri la diferite prioriti i presiuni. /tunci c+nd managementul de v+rf i pretinde
ntreprinderii s-i creasc n mod agresiv principalele segmente ale pieei, s rm+n lider
n domeniile calitii i inovaiei tenologice, s se diversifice, s asigure un constant i
consistent flux de rezultate, s promoveze, n acelai timp, o atent politic de ndatorare,
etc. trebuie ca fiecare dintre membrii sau compartimentele organizaiei s se recunoasc n
cel puin unul din aceste obiective.
1biectivele economico8financiare trebuie formulate astfel nc&t s susin misiunea
ntreprinderii, pe de o parte, i s rspund nevoilor investitorilor, managerilor,
anga%ailor, clienilor i comunitii, pe de alt parte' #um poate fi realizat acest lucru
ntr-o lume cu resurse finite i orizonturi limitate, n care nu prea exist loc pentru
altruism0 Exist o singur posibilitate$ ntreprinderea trebuie s nvee s fac
compromisuri. Compromisul este singurul mecanism care poate asigura o eficacitate
durabil a sistemului de obiective financiare ale ntreprinderii' Desigur, aceste
compromisuri vor adopta expresiii financiare exacte. <rice obiectiv financiar urmrete, n
linii mari, un anumit nivel al rentabilitii n condiiile unui anumit tip de ecilibru
financiar, care poate fi privit, la r+ndul su, ca partea *licidU a rentabilitii, respectiv
surplusurile monetare obinute peste nevoile de finanare ale ntreprinderii. ntre
rentabilitate i ecilibrul financiar relaia este, de regul, negativ$ cu c+t este mai nalt
nivelul de rentabilitate spre care aspir obiectivul, cu at+t mai fragil va fi ecilibrul
financiar spre care va tinde ntreprinderea i invers. De exemplu, obiectivul maximizrii
cotei de pia, urmrind creterea v+nzrilor i rezultatelor, foarte rar poate fi realizat doar
pe baz de autofinanare, investiiile masive necesare promovrii lui fiind susinute de cele
mai multe ori prin creterea ndatorrii. <r, investiiile de cretere i ndatorarea aferent
vor diminua fluxurile monetare, slbind ecilibrul financiar prin afectarea fondurilor
rmase la dispoziia firmei. #apcanele creterii prea rapide sunt bine cunoscute. "e de alt
parte, urmrirea ndelungat a unei politici financiare prudeniale, bazat preponderent pe
autofinanare i care vizeaz rate limitate de cretere, poate asigura o anumit perioad
48
surplusuri monetare consistente, ns refuzul durabil al unor investiii serioase n
modernizare i dezvoltare va ubrezi poziia strategic a ntreprinderii i avanta4ele
concureniale deinute de ea. /rmonizarea perfect a acestor dou obiective - creterea
rentabilitii i ntrirea ecilibrului financiar - nu este posibil, dar efectuarea unui arbitra4
periodic ntre ele este necesar. ntrebarea ceie este c+nd trebuie acordat prioritate unui
sau altuia dintre aceste obiective0 "entru a rspunde la ntrebare, managementul trebuie s
analizeze cu atenie portofoliul de activiti -afaceri. ale ntreprinderii n termenii
conceptului *cuplu produs-piaU
1%
. "e scurt, o asemenea analiz poate avea n vedere
urmtoarele situaii generale3
1. pia dinamic aflat n faza de construcie i structurare va solicita, n vederea
c+tigrii de ctre ntreprindere a unor poziii strategice solide, un efort susinut de
inovare a produselor i tenologiilor, de perfecionare a sistemului tenic de
fabricaie, de extindere a infrastructurii de marAeting, de organizare a fluxurilor de
activitate i de aciziionare a competenelor de operare distinctive. Foate nseamn
investiii importante n scopul acaparrii unei cote de pia c+t mai mari. n aceast
faz a ciclului strategic, ntreprinderea va manifesta o preferin pentru cretere.
2. pia matur, structurat, cu poziii i relaii concureniale bine definite, dar care,
periodic, este frm+ntat de mutaii con4uncturale oarecum previzibile sau de mic
anvergur. /ceast pia nu mai poate asigura rate de cretere importante,
dezvoltarea sistemului de productie i a infrastructurii de marAeting nemaifiind o
prioritate absolut. "rioritar devine optimizarea exploatrii angrena4elor de afaceri
existente. De impune o mai mare pruden n efectuarea investiiilor, managementul
ncerc+nd n primul r+nd s fac c+t mai *licidU rentabilitatea investiiilor de4a
realizate.
3. pia n restr+ngere. Dac poziiile ntreprinderii sunt solide, prioritatea ei va fi
efectuarea unor dezinvestiii. @edimensionarea sistemului de afaceri n funcie de
volumul de activitate i va permite stabilizarea randamentelor resurselor i a
celorlali indicatori de performan economico-financiar. <rientarea spre
dezinvestiii va consolida ecilibrul financiar al ntreprinderii ntruc+t intrrile de
liciditi vor fi importante. Fotui, ntreprinderea nu poate persista mult timp n
aceast situaie purttoare de riscuri semnificative. Ea trebuie s se reorienteze c+t
mai rapid spre zone care asigur rate de cretere mai ridicate, n caz contrar va
aluneca treptat spre o poziie strategic total defavorabil, descris n punctul -6..
1%
Bstocescu /., Strategia i managementul strategic al firmei, Editura /DE, =ucureti, 2&&3, p. 3>.
49
6. "oziie de licidare, caracterizate at+t prin rate foarte sczute sau ciar negative de
cretere, c+t i printr-o situaie nesatisfctoare a ecilibrului financiar.
ntreprinderea nici nu crete i nici nu este licid. /ceast poziie atrage un risc
aproape inevitabil al dezastrului financiar.
"rincipala concluzie este c ntreprinderile care nu dispun de suficiente rezerve
lic0ide sau care sunt instabile din punct de vedere financiar nu vor putea opera pe piee cu
rate de cretere superioare' Mai cur+nd sau mai t+rziu ele vor fi constr+nse s-i reduc
deficitul de resurse financiare prin creterea raportului ntre ndatorarea total i
capitalurile proprii. Doluia poate fi fezabil doar n msura n care ntreprinderea reuete
s rentabilizeze c+t mai repede investiiile de cretere realizate pe baza ndatorrii
1'
.
@m+ne ns permanent riscul deteriorrii ecilibrului financiar. (utosuficiena financiar
a ntreprinderii reprezint, prin urmare, o precondiie natural a independenei
managementului n stabilirea opiunilor strategice'
<biectivele financiare ale ntreprinderii nu se elaboreaz i nu se urmresc n vid.
Bnevitabil, ele se confrunt cu realitatea mediului ntreprinderii i cu rigorile strategiei de
afaceri globale care reflect aceste presiuni ale mediului. =ipsa coerenei ntre obiectivele
financiare i constr&ngerile mediului reprezint una dintre principalele cauze ale eecului
financiar' ntr-un fel, obiectivele financiare pe termen scurt sunt mai degrab impuse
managementului de ctre mediu dec+t adoptate voluntarist.
Mar4a de libertate decizional apare abia n cazul obiectivelor financiare pe termen
lung. <rizontul de timp ndeprtat ofer posibilitatea pregtirii manevrelor strategice. "e
termen scurt, ns, impactul mediului este, de regul, dur i nu poate fi absorbit dec+t
printr-o subordonare necondiionat a ntreprinderii. n procesul de elaborare a obiectivelor
financiare pe termen lung este important compararea obiectivelor pe termen scurt cu
rezultatele financiare concrete.
@ezultatele financiare satisfctoare pe termen scurt vor exercita presiuni n sensul
*cronicizriiU obiectivelor care le-au generat, conform logicii *#e a fost bun ieri i azi va fi
bun i m+ine.U 8umai c obiectivele pe termen scurt sunt reacii la presiunile imediate
venite din partea mediului. ntr-o perspectiv durabil pot rezulta ns constr+ngeri mult
diferite de cele actuale
1(
. Dac managementul nu va reui s asigure coerena
principalelor obiective financiare i compatibilitazea lor cu tipul de semnale venite
1'
"raalad #. O., @amasHamT C., )l futuro delle competizione' Co8creare valore eccezionale con i clienti,
Edizione Bl Dole 26 <re D. p./., Milano, 2&&6, p. 131.
1(
MontgomerT #., "orter M., Strategia' )l vantaggio competitivo secondo i maestri della Darvard @usiness
Sc0ool, Bl Dole 26 <re D.p./., Milano, 2&&3, pp. 6&'-63& .
50
dinspre piee, aceste obiective nu vor fi capabile s impun ntreprinderii o disciplin
operaional eficace'
[Link].Ada%ta$# "i %#$)!$'a*. + -i-t#'#l# #c!!'ic#
Distemele economice reale sunt dominate de aos, instabilitate, dezecilibru,
nelinearitate i temporalitate. Luncionarea lor este tot mai dificil de reprezentat i analizat
cu a4utorul unor concepte cum ar fi ecilibrul, staionaritatea, continuitatea sau stabilitatea.
Mai mult, fenomenul economic este afectat continuu de informaie imperfect,
iraionalitate, turbulen, raporturi de putere asimetrice. #omportamentul sistemelor
economice reale este prin excelen nelinear, aceste sisteme conin+nd numeroase
discontinuiti i nglob+nd o instabilitate inerent. De aceea, ele sunt tot timpul expuse
ocurilor, crizelor i perturbaiilor exogene i endogene. De foarte multe ori aceste
caracteristici se datoreaz nu doar stoasticitii sistemelor respective, ci i naturii lor
aotice i turbulente. n virtutea proceselor entropice, ciar i sistemele conservatice - cele
care reuesc s-i menin structura pentru perioade durabile - intr, mai cur+nd sau mai
t+rziu, ntr-o faz de instabilitate accentuat care determin dizolvarea sau disiparea
strcturii iniiale, aceste sisteme devenind disipative
.E
' "ractic, dinamica lumii economice
este cldit din astfel de evenimente, micarea de la structuri conservatice la structuri
disipative, de la stabilitate la instabilitate fiind n mod cert o legitate economic
fundamental. Dimetria, ordinea ngeat, determinismul absolut sunt trsturi care se
regsesc extrem de rar n interiorul sistemelor dinamice complexe.
Dcimbrile interne din sistemele economice, trecerea acestora de la o ordine la alta
sunt toate inerent aotice. Saosul i autoorganizarea se transform n mecanisme specifice
utilizate de sisteme pentru a promova scimbarea, a se adapta i a inova. Distemele
deterministe, perfect ordonate nu sunt capabile de inovare, nefiind n stare s produc ceva
nou. Esena universului economic nu este regularitatea i ordinea stabil, perfect, ci
neregularitatea i dezordinea. De aici rezult c, pe termen lung, comportamentul
sistemelor economice este inerent aotic, numrul de alternative comportamentale posibile
fiind practic infinit, fiecare din aceste variante de evoluie put+nd fi activat de perturbaii
minore. <ric+te comportamente posibile ar fi simulate, este improbabil ca vreunul din ele
s semene, ciar i n linii mari, cu ceea ce are loc n realitate.
1>
"rigogine Y., =a t0ermodFnamiGue de la vie, n :ec0erc0e, nr. 26, 1>'2.
51
#ele enunate mai sus nu sugereaz c+tui de puin c n sistemele economice
aotice nu exist posibiliti de cunoatere i decizie. #iar dac n aparena sistemele
aotice sunt rvite de azard i nt+mplare, ele au o ordine *ascunsU ca expresie a
mecanismului productor de comportament aotic
2&
. Descifrarea acestei ordini *ascunseU
descide posibilitatea orientrii sau ciar modelrii evoluiilor pe termen scurt, dar acest
comportament va fi irepetabil pe termen lung.
#oncluzia ma4or ce se desprinde este urmtoarea$ restructurrile radicale,
scimbrile profunde, inovaiile importante dorite nu pot fi controlate i cu at+t mai mult
impuse sistemelor economice pe termen lung pentru c acestea sunt inerent impredictibile.
Dcimbarea profund sau restracturarea radical devine posibil numai dac sistemul
ecnomic parcurge preventiv o stare de instabilitate limitat, adic o stare departe de
ecilibru. Dtrile aproape de ecilibru, de *ecilibru stabilU nu sunt capabile s induc
transformri semnificative.
< alt concluzie ce se impune se refer la faptul c nu se poate face deosebire ntre
o scimbare n sistemul economic i o scimbare n mediul acestuia. @ezult c este o
cestiune de probabilitate, de ans, care din scimbrile mici vor fi amplificate p+n vor
produce mutaii importante, iar comportamentul adoptat va reprezenta o consecin a
opiunilor stoastice, nt+mpltaore pe care sistemul le face n anumite momente critice, n
cursul strilor aotice pe care le traverseaz.
Mediul de funcionare a sistemelor economice nu este un dat, ci un rezultat al
interaciunilor cu alte sisteme economice i non-economice. ntruc+t orice sistem este un
mediu pentru alt sistem care, la r+ndu-i, poate fi parte a mediului primului sistem,
sistemele economice, prin comportamentele lor, pot determina perturbaii mici care s aib
efecte semnificative asupra sistemelor din mediul lor. De aceea, este destul de greu de
stabilit care sistem se adapteaz la care. Dtructurile *ascunseU care asigur tranziia
sistemului de la ordine la aos i invers sunt compuse din mecanisme feed-bacA neliniare
interconectate. /nsamblul mecanismelor feed-bacA care configureaz strctura sistemului
economic nu poate funciona ntr-o stare de ecilibru stabil. #onexiunea invers
permanent ntre sistem i mediu determin imposibilitatea unui ecilibru dinamic prin
adaptri continui ale sistemului la scimbrile din mediu. ntr-un anumit fel, sistemele
economice i *alegU mediul sau i *creazU propriul lor mediu. n virtutea acestui fapt
problema sensului adaptrii deseori este neclar. De exemplu, stabilizarea
macroeconomic nu poate fi durabil i solid fr restructurri ale comportamentelor
2&
Ferente @., @oman E., Hirtu ole 0aosului, Editura /::, =ucure ti, 1>>(.
52
microeconomice, la nivel de firm. :a r+ndul lor, firmele i aleg partenerii, clienii,
pieele, furnizorii, etc. n interiorul firmelor, lipsa accesului la anumite competene,
tenologii sau deficitul n anumite calificri, determin acceptarea celor la *ndem+nU cu
repercusiunile corespunztoare n materie de productivitate, organizare i management,
climat intern, etc. /ceste efecte, prin cumulare, se rsfr+ng asupra performanelor i
ecilibrelor macroeconomice.
<rdinea intern a sistemelor economice, abordat din perspectiva ecilibrului, nu
face ca scimbrile radicale i rapide s fie atrgtoare i indicate. De aceea, eficiena
maxim este atins de sistemele economice la limita dintre stabilitate i instabilitate, ntr-o
stare de instabilitate limitat, departe de ecilibru. Dar ntr-o astfel de stare, fluctuaiile
mici ale mediului sau scimbrile nesemnificative n strategia decizional se pot traduce
n scimbri nesemnificative ale mecanismelor feed-bacA, care pot fi accentuate de
caracterul neliniar ala acestora, evideniind variante comportamentale foarte diferite.
"rincipalii factori de configurare a mecanismelor feed-bacA sunt strategia -regula. de
decizie aplicat n sistem i particularitile relaiilor sistemului cu mediul su
21
. n funcie
de aciunea cumulat a acestor factori, comportamentul sistemului poate fi stabil, limitat
stabil sau instabil -aotic..
Dtrategiile decizionale ale sistemelor economice au, de regul, un pronunat caracter
empiric i mai puin raional-analitic, fiind stabilite de cele mai multe ori pe baza
experienei practice care duce la o relaie de proporionalitate ntre strile reale ale acestor
sisteme i comand -decizie.. @eferindu-se la relaia stare a sistemului-comand,
mecanismul feed-bacA prin regula de decizie practicat poate determina o sensibilitate mai
mare sau mai mic a deciziei n raport cu starea real. Dac relaia stare real-decizie este
supraproporional evoluia sistemului va fi instabil n timp. Dac relaia stare real-
decizie este caracterizat ptintr-o proporionalitate direct comportamentul sistemului va fi
limitat stabil. Dac relaia stare real-decizie este subproporional comportamentul
sistemului va fi stabil.
8atura relaiilor sistemului cu mediul su de funcionare influeneaz legtura
dintre comand i starea real. #u c+t mediul este mai fluctuant, cu at+t i legtura
comand-stare este mai sensibil, mai predispus ctre variaii, respectiv cu at+t abaterile
dintre starea real i cea dorit vor fi mai mari, iar comportamentul sistemului mai instabil.
/ceste dou relaii sunt fundamentale n determinarea sensibilitii mecanismului
conexiunii inverse neliniare, respectiv a *graduluiU de neliniaritate a comportamentului
21
:ange <., )ntroducere n ciberenetica economic, Editura tiin ific, =ucure ti, 1>%'.
53
sistemului. #u c+t sensibilitatea mecanismului conexiunii inverse neliniare este mai mare,
cu at+t comportamentul sistemului va fi mai predispus ctre instabilitate -aos.. n afar de
regula de decizie i mediul de funcionare, mecanismul conexiunii inverse neliniare este
condiionat i de anumite constr+ngeri care i fixeaz anumite limite, al cror rol const n
amplificarea neliniaritii mecanismului conexiunii inverse.
Eficiena oricrui sistem economic este dat de mecanismele feed-bacA neliniare pe
care se spri4in funcionarea sa. #aracteristicile acestor mecanisme determin natura stabil
sau instabil n timp a performanelor sistemului. #u c+t mai sczute sunt valorile
parametrilor ce caracterizeaz mecanismele conexiunii inverse, cu at+t mai stabil este
performana sistemului economic. Calori mari ale acelorai parametri cauzeaz evoluii
instabile ale performanelor. n ali termeni, sistemul economic este mai sensibil fa de
regulile decizionale i n raport cu scimbrile din mediu, iar instabilitatea sa este mai
accentuat.
n sistemele economice exist o mobilitate reversibil i una ireversibil, o
mobilitate lent, evolutiv i una rapid, catastrofal, revoluionar. ns factorii eseniali
ai mobilitii sunt interaciunea i interferena ntre elementele i relaiile sistemice care
genereaz situaii n care proprionalitatea dintre cauz i efect capt o importan
secundar, prim+nd conexiunile inverse pozitive sau negative i pragurile dincolo de care
raporturile de cauzalitate dob+ndesc o cu totul alt configuraie i calitate
22
. n aceste
situaii apare aosul. "aradigma aosului este caracterizat prin preferina sistemului
economic pentru complex, care nu se transform ns n *olismU, ci se orienteaz spre
reliefarea relaiilor dintre *globalU i *localU, accentu+nd semnificaia interaciunilor
neliniare. /ceast orientare se completeaz cu dispariia obsesiei factorului decizional de a
cuta ordinea, simetria, coerena, non-contradicia, claritatea, cci n aos aceste trsturi
apar spontan, i cu dispariia obsesiei managementului pentru instaurarea ierariilor, care
n aos sunt de regul foarte fragile n virtutea caracterului lor relativ. "aradigma aosului
mpinge spre o *democratizareU a sistemelor economice i spre valorizarea tuturor
potenialitilor interne - condiie esenial pentru evoluia i eficiena lor. Bnstabilitatea i
dezordinea la nivelul unor elemente ale sistemelor economice pot amortiza pericolele
provenite din mediu, salv+nd n acest fel stabilitatea sau cel puin asigur+nd supravieuirea
ntregului
23
.
22
/sbT @., !rinciples of t0e Self 1rganization of DFnamic SFstems, n Iournal of *eneral !sFc0ologF, nr.
3', 1>6'.
23
SaAen S., Sinergetics, Dpringler Cerlag, =erlin, 1>''.
54
n acest ordine de idei, evoluia unui sistem economic ne apare ca o succesiune de
crize i ncercri, mai mult sau mai puin reuite, de a le soluiona. #e reprezint, de fapt,
o criz0 #riza este o cretere a dezordinii i incertitudinii n sistem. /ceast explozie a
deordinii este determinat sau determin, la r+ndu-i, *gripareaU mecanismelor
organizaioale ale sistemului economic, mai ales a circuitelor reglatoare -feed-bacA-ul
negativ. ale acestuia
26
. !n asemenea bloca4 provoac pe de o parte apariia rigiditii i, pe
de alt parte, stimuleaz deblocarea unor potenialii inibate p+n la acel moment. #riza
const n dezvoltarea exagerat a acestor potenialiti, dezvoltare ce duce la transformarea
diferenelor n opoziii acute, iar a complementarietilor n antagonisme greu de conciliat.
Luncionarea *normalU a unui sistem complex este ntotdeauna la limita crizei,
nsemn+nd c acest sistem funcioneaz cu dezordine i la limita dezordinii. #ompetenele
sale organizaionale i mecanismele de integrare i control pot fi afectate de perturbaii
interne sau externe. :inia de rezisten pe care sistemul economic o opune dezordinii este
fragil i poate fi strpuns oric+nd, pentru c, n orice moment, sistemul se confrunt cu
stimuli contradictorii de for egal sau cu alternative ale cror termeni sunt n aceeai
masur recomandabili i n aceeai msur inacceptabili.
< criz poate fi soluionat prin revenirea sistemului la starea de dinaintea ei. ns o
propietate special a sistemelor complexe este de a cuta noi descideri. #riza n egal
masur poate fi o surs de progres prin care sunt depite contradiciile i sporit
complexitatea sistemului, sau de regres, respectiv o soluie *dincoaceU de contradicii prin
care sistemul sufer un recul ctre o complexitate inferioar. Saosul este unul dintre
mecanismele cele mai eficiente ale acestei scimbri
2;
. El trebuie privit ca un efect
imprevizibil, mare ca proporii, ale unor perturbaii iniiale mici, nsemn+nd printre altele o
sensibilitate sporit a sistemului la variaii sczute. Saosul poate fi definit cu a4utorul legii
lui :orenz - *efectul aripioarei de flutureU$ nu se poate ti cu certitudine ce consecine
importante i la mare distan poate avea o variaie iniial aparent nesemnificativ.
26
@estian /., Cnitatea lumii sau integrarea tiin elor sau integronica, Editura tiin ific i Enciclopedic,
=ucure ti, 1>(>.
2;
Fonoiu C., >n cutarea unei paradigme a complexit ii, Editura B@B, =ucure ti, 1>>'.
55
56