S&OP

S&OP

O que é o S&OP;
Visão Geral do S&OP;
A Estrutura e a Lógica do S&OP
Entradas de Informações no

S&OP;
Processo Mensal do S&OP;
 O QUE É O S&OP
PLANEJAMENTO DE VENDAS E OPERAÇÕES

 É um processo aprimorado de tomada de decisões

que ajuda as pessoas nas empresas a
proporcionarem excelente atendimento aos
clientes e a conduzir melhor os negócios. É uma
excelente ferramenta quando executada
corretamente;
 Tem como objetivo manter a Demanda e a Oferta
de produto em equilíbrio através de decisões
integradas;
 A base do S&OP é a tomada de decisões com
relação às metas de atendimento ao cliente, aos
volumes de vendas, aos índices de produção, aos
níveis de inventário de produtos acabados, e aos
 O QUE É O S&OP
PLANEJAMENTO DE VENDAS E OPERAÇÕES

 O bom gerenciamento possibilita as pessoas a

visualizarem o negócio holisticamente –
enxergar a interação entre a demanda e a
oferta, entre os pedidos dos clientes e os
inventários e tomar decisões sólidas e bem
informadas;
 A visão das diferentes partes do negócio
separadamente pode levar as pessoas a
tomarem decisões abaixo do ideal;
 Uma visão orgânica, holística, dos negócios
torna muito mais fácil evitar decisões com base
no “achismo”.
 REFLEXÃO

Os fatos são nossos

amigos!
 O QUE É O S&OP
PLANEJAMENTO DE VENDAS E OPERAÇÕES

 O Processo S&OP é a evolução natural do

Programa Mestre de Produção (MPS),
preconizado pelos tradicionais modelos dos
sistemas MRP/ERP (Manufacturing Resources
Planning / Enterprise Resources Planning), na
medida em que incorpora mais participação e
transparência entre as áreas;
 O balanceamento da demanda e oferta é

essencial na boa condução dos negócios e deve

ocorrer tanto em nível de volume agregado
como em nível detalhado de mix.
 O QUE É O S&OP
PLANEJAMENTO DE VENDAS E OPERAÇÕES

 Por que prever vendas?

 Para o planejamento de materiais, devido ao
leadtime dos fornecedores.
 Para ser competitivo com o prazo de entrega.
 Oferecer mais do que o cliente espera.
 Gerar soluções para os clientes.
 Reduzir o nível de estoque.
 O planejamento de vendas do departamento
comercial em sincronismo com o departamento
industrial.
 O histórico de vendas poderá ser uma
referência a ser considerada na previsão de
demanda.
 O QUE É O S&OP
PLANEJAMENTO DE VENDAS E OPERAÇÕES

 É um processo com equipes multidisciplinares

(Comercial, Marketing, PCP, Produção, Compras,
Financeiro, Logística, entre outras.);
 Trabalho em equipes!

 Efeito Halo;  Favoritismo;  Delegar;

 “Justo”;  Preconceito;  Confiança;

 Decisão;  Racismo;  Intolerância;

 Negócio;  Percepção;  Estímulo;

 Respeito;  Clareza;  Presença;

 Calúnia  Uniformidade;  Feedback;

 Reconhecimento;
 Harmonia;  Conflito;
 Empatia.
 Comunicação;  Ritmo.
 REFLEXÃO

Se vocês desejam que as

pessoas brilhem, comecem
a tratá-las como estrelas!
AMAURI DE ALMEIDA
AÇÕES PARA OS CLIENTES /
CONSUMIDORES
Preço Lead time

Praça Limitações
•Previsões; •Restrições
•Riscos; •Riscos; Capacidad
Produto •Benefícios; •Custos;
•Flexibilidad e
•Alternativa
s e
Serv
Promoção
cliente

Oferta Demanda

S&OP
 S&OP

O que é o S&OP;
Visão Geral do S&OP;
A Estrutura e a Lógica do S&OP
Entradas de Informações no

S&OP;
Processo Mensal do S&OP;
 VISÃO GERAL DO S&OP
PLANEJAMENTO DE VENDAS E OPERAÇÕES

4 Fundamentos

 Demanda X Oferta;

 Volume X Mix;
 VISÃO GERAL DO S&OP
DEMANDA E OFERTA

DEMANDA E OFERTA NÃO BALANCEADAS!

Demanda > Oferta

Oferta
Demand
a

A empresa não entrega o produto aos seus

clientes nas datas desejadas;
 VISÃO GERAL DO S&OP
DEMANDA E OFERTA

DEMANDA E OFERTA NÃO BALANCEADAS!

Demanda > Oferta

Oferta
Demand
a

 Os prazos de entrega aos clientes se

estenderão à medida que os pedidos
pendentes crescem;
 VISÃO GERAL DO S&OP
DEMANDA E OFERTA

DEMANDA E OFERTA NÃO BALANCEADAS!

Demanda > Oferta

Oferta
Demand
a

 Negócios serão perdidos à medida que os

clientes procuram outros fornecedores;
 VISÃO GERAL DO S&OP
DEMANDA E OFERTA

DEMANDA E OFERTA NÃO BALANCEADAS!

Demanda > Oferta

Oferta
Demand
a

 Aumento dos custos: as horas extras não

planejadas aumentam. Os fretes com ágio
aumentam. As variações dos custos de
compras tornam-se desfavoráveis.
 VISÃO GERAL DO S&OP
DEMANDA E OFERTA

DEMANDA E OFERTA NÃO BALANCEADAS!

Demanda > Oferta

Oferta
Demand
a
 A qualidade muitas vezes perde-se na confusão, à medida que a
empresa aplica todos os esforços para que o produto seja
entregue. As especificações ficam comprometidas ou
abandonadas. As subcontratações temporárias rendem um
produto menos robusto. O material de diferentes fornecedores
muitas vezes não processa tão bem.
 VISÃO GERAL DO S&OP
DEMANDA E OFERTA

DEMANDA E OFERTA NÃO BALANCEADAS!

Demanda > Oferta

Oferta
Demand
a

 Impacto direto QCD (Quality, Cost & Delivery)

 VISÃO GERAL DO S&OP
DEMANDA E OFERTA

DEMANDA E OFERTA NÃO BALANCEADAS!

Oferta > Demanda

Demand
Oferta a

O inventário aumenta, os custos de

estocagem aumentam e o fluxo de caixa se
torna-se um problema;
 VISÃO GERAL DO S&OP
DEMANDA E OFERTA

DEMANDA E OFERTA NÃO BALANCEADAS!

Oferta > Demanda

Demand
Oferta a

 Os índices de produção diminuem;

 VISÃO GERAL DO S&OP
DEMANDA E OFERTA

DEMANDA E OFERTA NÃO BALANCEADAS!

Oferta > Demanda

Demand
Oferta a

 As variações de volume tornam-se

desfavoráveis. Há a possibilidade de
demissões, e o moral é prejudicado. As
pessoas diminuem o ritmo e os números de
 VISÃO GERAL DO S&OP
DEMANDA E OFERTA

DEMANDA E OFERTA NÃO BALANCEADAS!

Oferta > Demanda

Demand
Oferta a

 Asmargens de lucro tornam-se apertadas. Os

preços caem. Os descontos aumentam. Os
fornecimentos especiais e promoções tornam-
se freqüentes;
 VISÃO GERAL DO S&OP
DEMANDA E OFERTA

DEMANDA E OFERTA NÃO BALANCEADAS!

Oferta > Demanda

Demand
Oferta a

 Margens menores, custos mais altos,

produtividade comprometida, e possibilidade
de demissões. 18
 VISÃO GERAL DO S&OP
DEMANDA E OFERTA
Perguntas que abordam o que se deseja fazer
com cada família de produto em termos de
demanda e oferta:
 A família é de produtos para estoque ou sob

encomenda?
 Qual o nível de serviço desejado para o

atendimento ao cliente desta família de

produtos?
 Se a família for de produtos para estoque,

qual é o nível desejado de inventário de

produtos acabados? (Quanto de inventário é
necessário para garantir o nível desejado de
 VISÃO GERAL DO S&OP
DEMANDA E OFERTA
 Se a família for de produtos sob encomenda,
qual é a tolerância de pedidos pendentes /
atrasados dos clientes?
 No mundo da produção sob encomenda, a

ocorrência de pedidos pendentes / atrasados –

inventário negativo – é um fator-chave, pois
determina quanto tempo levará para que os
clientes recebam seus produtos.
As estratégias de demanda e oferta, simples
descrições de metas e objetivos, explicam com
detalhes o que é preciso fazer para manter os
clientes satisfeitos e para gerenciar com eficiência os
inventários de produtos acabados e ocorrências de
pedidos pendentes/atrasados. Orientam no
 VISÃO GERAL DO S&OP
VOLUME E MIX

4 Fundamentos

 Demanda X Oferta;

 Volume X Mix;
 VISÃO GERAL DO S&OP
VOLUME E MIX

 Se o volume for controlado com

eficiência, será muito menos difícil lidar
com os problemas do mix, à medida que
eles forem surgindo;
 Volume é a situação geral e o mix está

relacionado aos detalhes;

 Os problemas de volume antecedem as

do mix;
 Em primeiro lugar planejar os volumes e

gastar muito tempo e esforço para fazê-

los bem.
 VISÃO GERAL DO S&OP
VOLUME E MIX

 Volume
 Situação ideal;
 Quanto?
 Índices;
 Famílias de Produtos.
 Mix
 Quais:
 Sequência;
 Produtos Específicos e Pedidos de Clientes
 VISÃO GERAL DO S&OP
VOLUME E MIX

O mix de produtos individuais é o que as

empresas enviam aos seus clientes e é aí
onde está a pressão;
 O mix é visto como importante e urgente;

 O planejamento efetivo dos futuros

volumes pode ser visto como importante,

porém, com menos urgência;
 Quantas vezes o volume precisa ser

alterado durante um ano normal?

 Para a maioria das empresas é mais do que

uma vez por trimestre.

 VISÃO GERAL DO S&OP
VOLUME E MIX

 A entrega dos produtos aos clientes com

confiabilidade e velocidade, exige que a demanda
e a oferta, o volume e o mix sejam bem
gerenciados e controlados.
 A missão do S&OP é a de balancear a demanda

com a oferta em nível de volume.

 Volume = índices globais de vendas, índices de

produção, inventários e pedidos pendentes ou em

atraso.
 O S&OP interliga os planos estratégicos e o plano

de negócios da empresa aos processos (entrada

do pedido, programação e ferramentas de
compras utilizadas para a condução dos negócios
 VISÃO GERAL DO S&OP
VOLUME E MIX
BENEFÍCIOS DO PLANEJAMENTO EFETIVO DE VENDAS E
OPERAÇÕES
 Para as empresas que produzem para

estoque: melhor atendimento ao cliente e,

ao mesmo tempo, inventários de produtos
acabados quase sempre menores;
 Para as empresas que produzem sob

encomenda: melhor atendimento ao

cliente e, ao mesmo tempo, prazos de
entrega quase sempre mais curtos;
 Ritmos de produção mais estáveis e menos

horas extras, aumentando a produtividade.

 VISÃO GERAL DO S&OP
VOLUME E MIX
BENEFÍCIOS DO PLANEJAMENTO EFETIVO DE VENDAS E
OPERAÇÕES
 Trabalho em equipe aprimorado entre o
pessoal da média administração de Vendas,
Operações, Finanças, e Desenvolvimento de
Produtos.
 Trabalho em equipe aprimorado entre o

grupo de executivos.
 Maior responsabilidade com relação ao
desempenho real do plano.
 Atualização mensal do Plano de Negócios,

levando a uma visibilidade antecipada e

menos surpresas mais tarde, no resultado
 VISÃO GERAL DO S&OP
VOLUME E MIX
BENEFÍCIOS DO PLANEJAMENTO EFETIVO DE VENDAS E
OPERAÇÕES
 Maiorcapacidade de se efetuar mudanças
com rapidez, fora de um curso de ação
esperado;
O S&OP proporciona uma "janela para o
futuro“, pois o processo quando bem feito,
capacita as pessoas a prever melhor o futuro;
O S&OP aprimora as tomadas de decisões
pró-ativas.
 O S&OP pode ser considerado com o controle

dos negócios da alta administração. 20

 POSICIONAMENTO DO S&OP
Objetivos Processo Supply Chain
•Sustentabilidade S&OP
•Redução de •Previsão de
; Custos; Demanda;
1 2
•Gestão da Marca; •Diferenciação •Plano de
de Produto; Produção;

•Aquisições;
•Serviço ao •Inventário;
Cliente;
•Suprimentos; 4 3
•Lucratividade. •Preço.
•Market Share.
(grau de
1 – Estabelecimento
participação) dos objetivos que serão convertidos na estratégia
da empresa;

2 –Alavancas que podem ser ajustadas pelos atributos da cadeia de

suprimentos;

3 – Estes atributos trazem as respostas se a estratégia é ou pode ser

atendida;
BENEFÍCIOS DE UM BOM PLANEJAMENTO

É possível Custos
obter ao Nível de operacionai
mesmo serviço ao s e de
tempo! cliente inventários

 Trabalho em equipe entre Logística, Comercial,

Marketing, Operações, Finanças e outros deptos
(gerência média e diretores)
 Melhor visibilidade: comparação de volume

planejado X realizado;
 Atualização mensal do plano evitando surpresas no

final do ano.
 O S&OP possibilita decisões pró-ativas.
PARA ASSEGURAR O SUCESSO DO S&OP É
NECESSÁRIO

 Apoio e concordância da Alta Administração;

 Tomada de decisões nas reuniões de

processo;

 Alinhamento entre o S&OP e Orçamento

através de ações com impacto em volumes;

 Número único;

 Tomada de decisões para quem fizer parte do

processo.
PARA ASSEGURAR O SUCESSO DO S&OP É
NECESSÁRIO

Por Que é Necessária a Alta Administração?

 Liderança ativa, envolvida, e a participação do

diretor da unidade de negócios é essencial

para que o S&OP funcione em qualquer lugar
próximo do seu potencial total;
 Muitas das decisões tomadas no S&OP afetam

o plano financeiro e a alta administração é

quem "manda" no plano de negócios;
 A participação dos diretores da empresa cria

uma forte afirmação de liderança de que o

S&OP é o processo utilizado para gerenciar o
plano de integração operacional e financeira, o
balanceamento entre a demanda e a oferta, e
 S&OP

O que é o S&OP;
Visão Geral do S&OP;
A Estrutura e a Lógica do S&OP
Entradas de Informações no

S&OP;
Processo Mensal do S&OP;
ENTRADAS DE INFORMAÇÕES NO
S&OP
 As duas principais entradas de
informações no S&OP são: a demanda
e a oferta;

 Poiso trabalho do S&OP é conseguir o

balanceamento da demanda e da
oferta. 40

Oferta Demanda
ENTRADAS DE INFORMAÇÕES NO
S&OP
Por que se aborrecer com as Previsões!

 Todos os negócios podem ter um significativo

grau de previsão?
 Os únicos negócios que não podem ter
previsão, são aqueles cujo tempo de
execução dos pedidos aos clientes é mais
longo que o tempo total de espera para a
aquisição dos materiais e da capacidade.
 A maioria das equipes de operações não está

próximo aos clientes e desconhecem os planos

de vendas referentes às promoções, preços,
incentivos às equipes de vendas, entre outros.
ENTRADAS DE INFORMAÇÕES NO
S&OP
 Quem Manda na Previsão?
 Quem é o responsável por ela?

 Quem realmente faz as previsões?

 Vendas e Marketing! – É o trabalho deles!

 Uma das melhores formas de aumentar os

níveis de atendimento aos clientes e reduzir os
inventários simultaneamente é fazer um
trabalho de previsão com alta qualidade.
ENTRADAS DE INFORMAÇÕES NO
S&OP

 Com que precisão deverá ser feita a Previsão?

41

 Se o pessoal de vendas pudesse prever o

futuro com grande precisão, você acha que
eles estariam trabalhando para viver? 41

 Falar sobre precisão obscurece e

emocionalmente muda a questão. 43
ENTRADAS DE INFORMAÇÕES NO
S&OP
 Os quatro ‘R’s das Previsões”:

 Racionais;

 Razoáveis;

 Revisadas com freqüência;

 Representem a demanda total. 42

ENTRADAS DE INFORMAÇÕES NO
S&OP
ENTRADAS DE INFORMAÇÕES NO
S&OP
 A que nível você deve efetuar a previsão?
A previsão
 Alternativas! no topo da
pirâmide
não
funciona,
A previsão pois não é
na base específico o
contém bastante.
todos os
detalhes,
mas não
concluir que
é a melhor Pode haver
muitos
detalhes e
carregam
mais erros.
ENTRADAS DE INFORMAÇÕES NO
S&OP
 Com que frequência as Previsões devem ser
feitas?

 Um bom número é uma vez por mês!

 Obviamente se a situação da demanda sofrer

mudanças importantes na metade do mês, a
previsão deverá ser atualizada nesse
momento.
ENTRADAS DE INFORMAÇÕES NO
S&OP
A Visão da Oferta: Capacidade
 O trabalho da equipe de Operações

é avaliar o novo Plano de

Operações com relação à
capacidade de execução
 Podemos alcançar os números
exigidos no plano, ou eles estão
muito além da nossa capacidade
instalada?
 Ou talvez estejam abaixo da nossa
ENTRADAS DE INFORMAÇÕES NO
S&OP
Recursos Alinhados

Subcontratado
ENTRADAS DE INFORMAÇÕES NO
S&OP
Estratégias de Demanda e
Oferta
 Definir uma abordagem
operacional para cada família de
produtos;
 Estas estratégias explicam com

detalhes se a família de produtos é

para estoque ou sob encomenda,
quais são os níveis de atendimento
ao cliente desejados, e qual é o
 REFLEXÃO

Tomar cuidado ao confiar

fortemente no histórico e
não na perspectiva futura
do mercado!
 S&OP

O que é o S&OP;
Visão Geral do S&OP;
A Estrutura e a Lógica do S&OP
Entradas de Informações no

S&OP;
Processo Mensal do S&OP;
 PROCESSO MENSAL DO S&OP

1° 2° 3° 4° 5°
PASSO PASSO PASSO PASSO PASSO
Atualização Planejament
Planejament Reunião
de dados o de Reunião
(relatórios das o de prévia (pré
produção e executiva
previsões de demanda S&OP)
vendas) suprimentos
 PROCESSO MENSAL DO S&OP
1 – Atualização dos
Dados

Atualização Planejament
Planejament Reunião
de dados o de o de
prévia (pré
Reunião
(relatórios das demanda produção e executiva
S&OP)
previsões de vendas) suprimentos

 Alimentação do sistema referente ao mês recém terminado

(nível de estoque, volume de produção, vendas reais);
 Geração de informações para o Comercial e Marketing para
cálculo da nova previsão de vendas (análise de dados de
vendas, relatórios estatísticos das previsões, planilhas para
vendedores);
 Disseminação da informações para quem faz parte do processo.
 PROCESSO MENSAL DO S&OP
1 – Atualização dos
Dados

Atualização Planejament
Planejament Reunião
de dados o de o de
prévia (pré
Reunião
(relatórios das demanda produção e executiva
S&OP)
previsões de vendas) suprimentos

 Para tornar o S&OP um processo efetivo, é

importante que este passo seja completado em
1 dia ou 2 no máximo, logo após o final do mês..
 PROCESSO MENSAL DO S&OP
2 – Planejamento de Demanda

Atualização Planejament Planejament Reunião

de dados o de Reunião
(relatórios das o de produção e
prévia (pré
executiva
previsões de S&OP)
vendas)
demanda suprimentos

 Revisão das informação da “Atualização dos Dados”;

 Análise e discussão, e ajuste da nova previsão de vendas de
produtos existentes ou novos para os próximos 12 meses ou mais;
 Combinação de previsões estatísticas (histórico, informações
qualitativas de mercado e planejamento de ações promocionais);
 Planilhas de vendas externas;
 Atendimento dos requisitos de outros setores que utilizam a
previsão de vendas.
 PROCESSO MENSAL DO S&OP
2 – Planejamento de Demanda

Atualização Planejament Planejament Reunião

de dados o de Reunião
(relatórios das o de produção e
prévia (pré
executiva
previsões de S&OP)
vendas)
demanda suprimentos

 Depois que os relatórios de previsões estatísticas são gerados, as

informações são revisadas pelas áreas de Vendas e Marketing;
 Fazer ajustes das previsões estatísticas onde for necessário;
 Quando seria necessário ou quais fatores a ser considerado?
 Informações do campo relativas aos grandes clientes (é necessário uma
comunicação eficiente destas informações);
 Novos Produtos, Plano de Promoções, Alterações de Preços;
 Atividade Competitiva, Dinâmicas Industriais, Condições Econômicas.
 REFLEXÃO
A previsão estatística é
baseada solidamente no
histórico passado e as
mudanças dos fatores
anteriormente citados podem
tornar o futuro diferente do
passado.
Existem algumas rotinas potentes de previsão estatística que
levam em conta fatores tais como indicadores econômicos,
atitudes dos consumidores, e tendências da indústria. Se
utilizarem alguma destas ferramentas, ótimo, vocês estarão em
vantagem. No entanto, a capacidade de avaliação do ser
humano por meio de pessoas bem informadas é essencial.
 PROCESSO MENSAL DO S&OP
2 – Planejamento de Demanda

Atualização Planejament Planejament Reunião

de dados o de Reunião
(relatórios das o de produção e
prévia (pré
executiva
previsões de S&OP)
vendas)
demanda suprimentos

 O envolvimento da área de Desenvolvimento de novos

Produtos é importante;
 Isto possibilita ao departamento de Suprimentos fazer os
planos adequados;
 Previsões futuras são bem feitas em unidades, seguidas
transformadas em $;
 A participação da área Financeira e Contábil é muito valiosa.
 PROCESSO MENSAL DO S&OP
3 – Planejamento de Produção e Suprimentos

Atualização
Planejament
Planejamento Reunião
de dados Reunião
(relatórios das o de de produção e prévia (pré
executiva
previsões de demanda suprimentos S&OP)
vendas)

 As planilhas de S&OP recém-atualizadas na fase anterior, são as

principais informações para a fase de Planejamento de
Suprimentos, de responsabilidade da área de Operações.
 O primeiro passo é modificar os Planos de Operações para
qualquer família ou sub-família que exija isto.
 As mudanças na Previsão de Vendas, nos níveis de inventário, ou
no tamanho dos pedidos pendentes/atrasados dos clientes
podem provocar uma mudança no Plano de Operações.
 PROCESSO MENSAL DO S&OP
3 – Planejamento de Produção e Suprimentos

Atualização
Planejament
Planejamento Reunião
de dados Reunião
(relatórios das o de de produção e prévia (pré
executiva
previsões de demanda suprimentos S&OP)
vendas)

 Em alguns casos, a demanda (conforme expressa na previsão)

simplesmente ultrapassa a oferta em uma margem muito
grande para ser alcançada; as restrições não podem ser
superadas dentro do tempo disponível.
 Às vezes estas restrições estão dentro dos recursos de
produção da empresa; outras vezes podem existir restrições
em qualquer outro lugar na cadeia de abastecimento, ou seja,
 PROCESSO MENSAL DO S&OP
3 – Planejamento de Produção e Suprimentos

Atualização
Planejament
Planejamento Reunião
de dados Reunião
(relatórios das o de de produção e prévia (pré
executiva
previsões de demanda suprimentos S&OP)
vendas)

 A aquisição dos recursos necessários para atender à demanda

pode ser possível, porém irá exigir custos que poderão ser
autorizados somente pela alta administração. Estes tipos de
problemas podem ser levados para a Reunião Prévia.
 PROCESSO MENSAL DO S&OP
3 – Planejamento de Produção e Suprimentos

Atualização
Planejament
Planejamento Reunião
de dados Reunião
(relatórios das o de de produção e prévia (pré
executiva
previsões de demanda suprimentos S&OP)
vendas)

 Elaboração de um ou mais planos alternativos de produção

que deem suporte ao planejamento de vendas (etapa
anterior).
 Geração dos níveis desejados de estoques para cada
família de produto;
 PROCESSO MENSAL DO S&OP
3 – Planejamento de Produção e Suprimentos

Atualização
Planejament
Planejamento Reunião
de dados Reunião
(relatórios das o de de produção e prévia (pré
executiva
previsões de demanda suprimentos S&OP)
vendas)

 Monitoramento das capacidades de produção e

suprimentos e identificação da falta de capacidade;
 Necessidade de ação corretiva (balanceamento de
demanda, aquisição de recursos adicionais [horas extras,
aquisição de materiais críticos em tempo reduzido, novos
fornecedores])
 PROCESSO MENSAL DO S&OP
3 – Planejamento de Produção e Suprimentos

Atualização
Planejament
Planejamento Reunião
de dados Reunião
(relatórios das o de de produção e prévia (pré
executiva
previsões de demanda suprimentos S&OP)
vendas)

 Uma vez que a empresa divide seus resultados do S&OP com

seus fornecedores-chave, estes fornecedores sentirão:
 Maior cooperação e parceria;
 Ritmos de produção mais estáveis;
 Mudanças de volume feitas antecipadamente e menores, sem surpresas,
e assim mais econômicas - ao invés de tardias e maiores, e dessa forma
mais caras; e
 Maior capacidade de reação às mudanças do mix, pois a situação do
volume está sob controle.
 PROCESSO MENSAL DO S&OP
3 – Planejamento de Produção e Suprimentos

Atualização
Planejament
Planejamento Reunião
de dados Reunião
(relatórios das o de de produção e prévia (pré
executiva
previsões de demanda suprimentos S&OP)
vendas)

 Programação de Produção – Exemplos

 Mês atual - Sem mudança (em relação ao volume, não
ao mix);
 2° mês - ± 30%;
 3° e 4° mês - ± 30%;
 5° e 6° mês - ± 40%;
 7° mês e ... - em aberto. (detalhar na política do S&OP)
 REFLEXÃO
Os planejamentos de produção
“congelados” servem como
balizas para as tomadas de
decisões e evitar perda de
tempo na produção. Mas
quanto mais flexível este for,
melhor poderá responder
economicamente em relação as
mudanças. Como consequência
clientes satisfeitos, assim como
 PROCESSO MENSAL DO S&OP
4 – Reunião Prévia

Atualização Planejament Reunião

Planejament
de dados
(relatórios das o de
o de
produção e
prévia Reunião
executiva
demanda
(pré S&OP)
previsões de
vendas) suprimentos

Objetivos da Reunião Prévia

 Tomada de decisões com relação ao balanceamento da
demanda e da oferta;
 Solução de problemas e diferenças de modo que, onde for
possível, um único conjunto de recomendações possa ser
feito para a Reunião Executiva;
 PROCESSO MENSAL DO S&OP
4 – Reunião Prévia

Atualização Planejament Reunião

Planejament
de dados
(relatórios das o de
o de
produção e
prévia Reunião
executiva
demanda
(pré S&OP)
previsões de
vendas) suprimentos

Objetivos da Reunião Prévia

 Identificação daquelas áreas onde o consenso não pode ser
alcançado, e determinação de como a situação será apresentada
na Reunião Executiva;
 Criação, onde for necessário, de situações mostrando os cursos
alternativos de ações para a solução de um determinado
problema;
 Definição da pauta da Reunião Executiva.
 PROCESSO MENSAL DO S&OP
4 – Reunião Prévia

Atualização Planejament Reunião

Planejament
de dados
(relatórios das o de
o de
produção e
prévia Reunião
executiva
demanda
(pré S&OP)
previsões de
vendas) suprimentos

Os participantes normalmente são:

 As pessoas da fase de Planejamento da Demanda;
 Uma pessoa do Desenvolvimento do Produto;
 O pessoal da área de Operações do passo de Planejamento
de Suprimentos;
 Um ou mais representantes da área Financeira;
 O dono do Processo do S&OP
 PROCESSO MENSAL DO S&OP
4 – Reunião Prévia

Atualização Planejament Reunião

Planejament
de dados
(relatórios das o de
o de
produção e
prévia Reunião
executiva
demanda
(pré S&OP)
previsões de
vendas) suprimentos

O trabalho dos participantes é:

 Efetuar uma revisão família por família das Planilhas da
Segunda Etapa, incluindo as sub-famílias (onde houver), e
fazer os ajustes necessários;
 Verificar os limites de recursos utilizando as planilhas das
famílias/sub-famílias de produtos ou apresentações
separadas das capacidades.
 PROCESSO MENSAL DO S&OP
4 – Reunião Prévia

Atualização Planejament Reunião

Planejament
de dados
(relatórios das o de
o de
produção e
prévia Reunião
executiva
demanda
(pré S&OP)
previsões de
vendas) suprimentos

O trabalho dos participantes é:

 Efetuar uma revisão família por família das Planilhas da
Segunda Etapa, incluindo as sub-famílias (onde houver), e fazer
os ajustes necessários;
 Verificar os limites de recursos utilizando as planilhas das
famílias/sub-famílias de produtos ou apresentações separadas
das capacidades. Onde houver restrições, estabelecer as
prioridades da demanda.
 PROCESSO MENSAL DO S&OP
4 – Reunião Prévia

Atualização Planejament Reunião

Planejament
de dados
(relatórios das o de
o de
produção e
prévia Reunião
executiva
demanda
(pré S&OP)
previsões de
vendas) suprimentos

O trabalho dos participantes é:

 A revisão deve ser voltada para o desempenho real do
plano de vendas, de produção, dos inventários e pedidos
pendentes/ atrasados, e uma vez por trimestre uma
verificação nas estratégias de demanda e oferta para cada
família para as devidas alterações.
 PROCESSO MENSAL DO S&OP
4 – Reunião Prévia

Atualização Planejament Reunião

Planejament
de dados
(relatórios das o de
o de
produção e
prévia Reunião
executiva
demanda
(pré S&OP)
previsões de
vendas) suprimentos

Resultado esperado da Reunião Prévia:

 Visão financeira atualizada do negócio, incluindo a adequação
das últimas projeções de vendas em relação ao plano de
negócios de toda a empresa;
 Recomendação para cada família de produtos, contida nas
planilhas da Terceira Etapa, quanto ao curso de ação futuro
(Manter o curso sem alterações, Aumentar ou diminuir o Plano de
Vendas e Aumentar ou diminuir o Plano de Operações).
 PROCESSO MENSAL DO S&OP
4 – Reunião Prévia

Atualização Planejament Reunião

Planejament
de dados
(relatórios das o de
o de
produção e
prévia Reunião
executiva
demanda
(pré S&OP)
previsões de
vendas) suprimentos

Resultado esperado da Reunião Prévia:

 O lançamento de novos produtos não incluídos dentro da
revisão das famílias de produtos;
 Recomendação para cada recurso que requeira uma
mudança importante (aumento ou redução de pessoal,
adição ou redução de um turno, acréscimo de
equipamentos, terceirização, etc);
 PROCESSO MENSAL DO S&OP
4 – Reunião Prévia

Atualização Planejament Reunião

Planejament
de dados
(relatórios das o de
o de
produção e
prévia Reunião
executiva
demanda
(pré S&OP)
previsões de
vendas) suprimentos

Resultado esperado da Reunião Prévia:

 Áreas onde não se consegue chegar a um consenso, apresentar
situações alternativas (Plano A, Plano B, Plano C), com dados
indicados em valores e unidades para indicar o impacto em
termos financeiros.
 Recomendações para mudanças nas estratégias de demanda e
oferta, onde necessário;
 Pauta da Reunião do Executiva.
 PROCESSO MENSAL DO S&OP
5 – Reunião Executiva

Atualização Planejament
de dados
Planejament
o de
Reunião Reunião
o de prévia (pré
executiva
(relatórios das
produção e
previsões de demanda S&OP)
vendas) suprimentos

 Etapa final do processo;

 Encerra-se com todo o planejamento fechado e formalizado para
toda a empresa;
 É uma reunião de aprovações do consenso da reunião prévia,
decisões e acompanhamento;
 Os participantes são os mesmos da reunião prévia mais alta
direção;
 Uma reunião por mês, com duração de duas horas ou menos.
 PROCESSO MENSAL DO S&OP
5 – Reunião Executiva

Atualização Planejament
de dados
Planejament
o de
Reunião Reunião
o de prévia (pré
executiva
(relatórios das
produção e
previsões de demanda S&OP)
vendas) suprimentos

 As aprovações são referentes as decisões de consenso discutidas durante a

reunião prévia;
 As decisões referentes a questões pendentes são tomadas após a
apresentação das possíveis alternativas e de seus respectivos impactos em
custos, disponibilidade, receita ou qualquer outra conseqüência envolvida;
 O monitoramento é devido à oportunidade que existe de avaliar o
desempenho operacional, possibilitando o direcionamento de esforços de
melhoria, principalmente no que tange à atividade de planejamento
(cumprimento do orçamento de vendas, incidência de rupturas de estoque).
 PROCESSO MENSAL DO S&OP
5 – Reunião Executiva

Atualização Planejament
de dados
Planejament
o de
Reunião Reunião
o de prévia (pré
executiva
(relatórios das
produção e
previsões de demanda S&OP)
vendas) suprimentos

Seus objetivos são:

 Tomar decisões para cada família de produtos: aceitar as
recomendações da Equipe da Reunião Prévia ou escolher
um curso de ação diferente;
 Aprovar as mudanças dos ritmos de produção ou de
aquisição, onde são envolvidos custos significativos ou
outras conseqüências.
 PROCESSO MENSAL DO S&OP
5 – Reunião Executiva

Atualização Planejament
de dados
Planejament
o de
Reunião Reunião
o de prévia (pré
executiva
(relatórios das
produção e
previsões de demanda S&OP)
vendas) suprimentos
 PROCESSO MENSAL DO S&OP
5 – Reunião Executiva

Atualização Planejament
de dados
Planejament
o de
Reunião Reunião
o de prévia (pré
executiva
(relatórios das
produção e
previsões de demanda S&OP)
vendas) suprimentos

Seus objetivos são:

 Relacionar a versão financeira das informações do S&OP
com o Plano de Negócios, e onde eles divergirem decidir o
ajuste do Plano de Planejamento de Vendas e Operações
e/ou do Plano de Negócios, de forma adequada;
 “Quebrar os dilemas” dos aspectos onde a Equipe da
Reunião Prévia não foi capaz de chegar a um consenso.
 PROCESSO MENSAL DO S&OP
5 – Reunião Executiva

Atualização Planejament
de dados
Planejament
o de
Reunião Reunião
o de prévia (pré
executiva
(relatórios das
produção e
previsões de demanda S&OP)
vendas) suprimentos

Seus objetivos são:

 Revisar o desempenho do atendimento ao cliente, das
questões relativas a novos produtos, dos projetos
especiais, e outras questões – e tomar as decisões
necessárias.
 PROCESSO MENSAL DO S&OP
5 – Reunião Executiva

Atualização Planejament
de dados
Planejament
o de
Reunião Reunião
o de prévia (pré
executiva
(relatórios das
produção e
previsões de demanda S&OP)
vendas) suprimentos

 Os resultados da Reunião Executiva incluem as minutas da

reunião, que explicam com detalhes as decisões tomadas;
modificações no Plano de Negócios, se houver; e as Planilhas
da Quarta Etapa, que refletem as mudanças feitas na
Reunião Executiva.
 Recomenda-se que as minutas da reunião e as Planilhas da
Quarta Etapa sejam distribuídas até dois dias úteis após a
reunião.
PROCESSO MENSAL DO S&OP
 S&OP

O que é o S&OP;
Visão Geral do S&OP;
A Estrutura e a Lógica do S&OP
Entradas de Informações no

S&OP;
Processo Mensal do S&OP;
 S&OP
 Como fazê-lo funcionar!
 Visão Geral do Caminho para a

Implementação do S&OP;
 Resumo Inicial Breve, Treinamento e Decisão de

Continuar ou Parar;
 Designação das Responsabilidades;

 Estabelecimento das Famílias, Sub-Famílias, e dos

Recursos;
 Criação da Planilha do S&OP;

 Criação de Uma ou Duas Famílias para Teste

Piloto;
 Criação da Política do S&OP;
 S&OP
 Integrando Todas as Famílias no S&OP;
 Automatizar as Entradas de Dados nas Planilhas

do S&OP;
 Melhoria Contínua;

 Situações Especiais;

 O Que Vem Pela Frente;

 Plano Geral de Implementação do S&OP;

 A Diferença entre o Planejamento da Produção

e o Planejamento de Vendas e Operações.

VISÃO GERAL DO CAMINHO PARA A
IMPLEMENTAÇÃO DO S&OP
Pontos a serem considerados / Dificuldades
 É um processo novo para a empresa.
 Novos processos significam mudanças.
 Neste contexto, mudança significa que as pessoas

devem mudar certos aspectos na execução de seus

trabalhos.
 As pessoas precisam de uma compreensão sólida do

processo e uma visão do futuro para que façam as

mudanças necessárias com vontade e entusiasmo.
 A alta administração é normalmente muito ocupada e

por isso possui baixa tolerância em investir seu tempo

em atividades improdutivas. O progresso deve ser feito
de forma rápida e consistente. Se isso não acontecer, o
projeto de implementação poderá paralisar e nunca
VISÃO GERAL DO CAMINHO PARA A
IMPLEMENTAÇÃO DO S&OP
Embora haja muito trabalho
envolvido, já existe um caminho
de implementação provado,
desenvolvido ao longo dos anos;
Se for feito corretamente, poderá

obter uma garantia próxima de

100% de que a implementação do
S&OP será um sucesso.
VISÃO GERAL DO CAMINHO PARA A
IMPLEMENTAÇÃO DO S&OP
 Várias tarefas são completadas, algumas
em seqüência e outras em paralelo.
 O tempo médio necessário para uma

implementação completa é de cerca de

nove meses para uma organização
comum.
 Isto devido a natureza do processo do

S&OP que ocorre num ciclo mensal.

Durante a implementação, a experiência
e a especialização acumuladas são
adquiridas somente uma vez por mês.
VISÃO GERAL DO CAMINHO PARA A
IMPLEMENTAÇÃO DO S&OP
VISÃO GERAL DO CAMINHO PARA A
IMPLEMENTAÇÃO DO S&OP
 Os benefícios podem ocorrer
antes dos seis meses, se
implementado corretamente, pela
capacidade do S&OP de fornecer
uma janela para o futuro;
 Em torno do segundo ou terceiro

mês, as pessoas conseguem

enxergar coisas que não poderiam
sem o S&OP.
VISÃO GERAL DO CAMINHO PARA A
IMPLEMENTAÇÃO DO S&OP
 Dicas com relação à
implementação do S&OP:
Embora a lógica do S&OP seja simples, a
implementação não é. A implementação
exige que as pessoas mudem algumas
atividades de sua rotina, inclusive o
executivo sênior responsável pelo negócio.
Por causa do ciclo mensal, levará cerca de
oito meses para a implementação do
Planejamento de Vendas e Operações
básico.
RESUMO INICIAL BREVE, TREINAMENTO
E DECISÃO DE CONTINUAR OU PARAR
 Todos os processos de negócios
centralizam-se nas pessoas;
 As pessoas são os elementos

mais importante do S&OP, e por

isso o envolvimento das pessoas
no projeto deve ser muito bem
feito;
 RESUMO INICIAL BREVE
ABRINDO O PROCESSO DE NEGÓCIOS
 A melhor forma de iniciar com o
S&OP é realizar uma breve revisão
conceitual, a nível executivo, com
um especialista em S&OP, para
transferir informações suficientes
sobre o processo para capacitar o
grupo da gerência sênior;
 RESUMO INICIAL BREVE
ABRINDO O PROCESSO DE NEGÓCIOS
 Na capacitação o grupo da
gerência sênior precisa:
 Entender as capacidades do S&OP. Aprender o que ele
faz, como funciona (em termos bem gerais), e que tipos
de benefícios as empresas tiveram com a sua utilização;
 Adequar as capacidades do S&OP aos seus problemas de
negócios. É aqui onde o processo de negócios é iniciado
no S&OP. Que problemas a empresa está tendo para
embarcar com pontualidade, para conduzir as fábricas
com eficiência, e para manter baixos os inventários de
produtos acabados e manter os registros de pedidos
pendentes/atrasados dos clientes de acordo? (Quais
destes pontos poderiam melhorar se o S&OP fosse bem
utilizado?)
 RESUMO INICIAL BREVE
ABRINDO O PROCESSO DE NEGÓCIOS
 Na capacitação o grupo da
gerência sênior precisa:
Criar uma análise de viabilidade
econômica. Qual seria o impacto do S&OP
nos resultados financeiros?
Tomar uma decisão informada para
prosseguimento ou não do próximo passo
– o dia do treinamento.
 É “pular” esta fase do resumo inicial e
ir direto para o treinamento.
 TREINAMENTO

Razões para se investir um dia de

treinamento sobre S&OP:
As pessoas precisam aprender muito a
respeito deste processo antes que possam
tomar uma decisão informada sobre
implementá-lo;
O treinamento estabelece uma estrutura,
um ponto de vista, e uma terminologia
comuns para as pessoas envolvidas na
operação do S&OP.
 TREINAMENTO
 Envolver
todas as pessoas que irão “colocar
a mão na massa” no S&OP:
A alta administração;
 A média administração; e
 Outros (analistas de previsão, pessoal de
vendas, planejadores e programadores).
 Não se surpreenda pela simplicidade da
lógica do S&OP e não cometa o erro de
pensar que porque ele não é complicado as
pessoas não precisam aprendê-lo.
 TREINAMENTO
 Objetivosfundamentais do treinamento:
Transferência dos fatos e instrumentos.
 Aprender a lógica do S&OP e como ele funciona
- Fácil;
Mudança de comportamento – Mais difícil:
 O Planejamento de Vendas e Operações é um
novo processo para a empresa;
 A implementação de novos processos implica

mudanças;
 Mudança significa as pessoas, inclusive a alta

administração, mudando a forma com que

fazem os seus trabalhos.
 TREINAMENTO
O objetivo principal do treinamento é para que
as pessoas adquiram um sólido conhecimento
do processo de S&OP e enxerguem as razões
prementes do negócio, para que façam as
mudanças necessárias com vontade e
entusiasmo, incluindo alguns aspectos de como
elas fazem seus trabalhos. Tanto para a alta
administração quanto para qualquer outro
nível.
 A razão é para a tomada de decisões. Tomar as

decisões certas hoje é mais difícil do que

nunca, por causa do ritmo frenético das
mudanças.
 TREINAMENTO
 Os executivos e todos os envolvidos precisam
entender que o S&OP é um processo
aprimorado de tomada de decisões;
 Para a preparação do treinamento é
recomendado verificar com antecedência se os
participantes:
 Se envolveram em uma ou mais implementações de S&OP;
 Se positivo, se as implementações foram bem sucedidas;
 Qual o papel destas pessoas nas implementações;
 Onde foram as implementações (tipo de empresa, etc);
 Se possuem um processo, uma metodologia para a
implementação do S&OP.
DECISÃO DE CONTINUAR OU PARAR
 Após o treinamento, recomenda-se que a
equipe do S&OP Executivo e outras pessoas
envolvidas, se reúnam para tomar uma
decisão formal de continuar ou parar com o
S&OP. Se a decisão for parar, o caso está
encerrado;
 Na maioria das vezes, a resposta é
continuar, onde a razão principal é que a
lógica inerente do S&OP é válida e
convincente. Para a maioria das pessoas da
alta administração, ele exerce uma forte
atração.
 DESIGNAÇÃO DAS
RESPONSABILIDADES
 Executivo Patrocinador (Presidente ou Diretor) -
Manter a atenção da alta administração focada no
projeto, remover os obstáculos, prover os recursos
necessários, e apoiar o “Dono” do Processo do
S&OP e outros colaboradores;
 Dono do Processo do S&OP - Alguém que
gerencie o projeto de implementação e na
maioria das vezes continue no papel de líder
do processo ao longo do tempo.
 DESIGNAÇÃO DAS
RESPONSABILIDADES
 Criador de planilhas – Responsável pelo
desenvolvimento e manutenção das planilhas
(pode ser o dono do processo de S&OP).
 Equipe de Planejamento da Demanda (Gerente de

vendas, novos produtos, adm. de vendas, ...);

 Equipe de Planejamento de Suprimentos (Gerente

de fábrica, compras, ...);

 Equipe Executiva do S&OP (Presidente, Diretores,

Gerente Geral);
 Apoio de Consultorias - ensinar, estimular,
interceptar os problemas antes que ocorram,
ajudar na solução dos problemas ocorridos,
manter o projeto sob controle.
ESTABELECIMENTO DAS FAMÍLIAS,
SUB-FAMÍLIAS, E DOS RECURSOS
 Criador
 VISÃO


FATORES CRÍTICOS DE
SUCESSO
1. Comprometimento da empresa;
2. Planejamento das reuniões;
3. Definição de responsabilidades;
4. Horizonte de planejamento;
5. Ferramentas de apoio;
6. Grau de agregação;
7. Acompanhamento financeiro;
8. Documentação do processo;
9. Monitoramento de desempenho;
10. Fluxo de informações – comunicação;
FATORES CRÍTICOS DE
SUCESSO
1. Comprometimento da empresa
 Grau de legitimidade do processo

(envolvimento efetivo da alta administração.

Assiduidade de presença nas reuniões e
interação das decisões tomadas)

 Envolvimento de todas as áreas afetadas

direta ou indiretamente pelo processo de
planejamento de materiais.
 Área com relação indireta podemos citar a
manutenção (paradas programadas de produção
para manutenção).
FATORES CRÍTICOS DE
SUCESSO
1. Comprometimento da empresa;
2. Planejamento das reuniões;
3. Definição de responsabilidades;
4. Horizonte de planejamento;
5. Ferramentas de apoio;
6. Grau de agregação;
7. Acompanhamento financeiro;
8. Documentação do processo;
9. Monitoramento de desempenho;
10. Fluxo de informações – comunicação;
FATORES CRÍTICOS DE
SUCESSO
2. Planejamento das reuniões
 Devido as reuniões estarem sujeitas à perda de

foco e discussões sobre pontos de menor

relevância, o planejamento das reuniões deve ser
feito com uma pauta voltada para os principais
pontos de discussão e evitar que questões
menores ganhem importância indevida.
 Comunicação prévia da pauta da reunião para os
que estarão presentes para que todas as áreas
que estarão envolvidas em alguma decisão a ser
tomada possam se preparar previamente,
traçando cenários e identificando alternativas.
FATORES CRÍTICOS DE
SUCESSO
1. Comprometimento da empresa;
2. Planejamento das reuniões;
3. Definição de responsabilidades;
4. Horizonte de planejamento;
5. Ferramentas de apoio;
6. Grau de agregação;
7. Acompanhamento financeiro;
8. Documentação do processo;
9. Monitoramento de desempenho;
10. Fluxo de informações – comunicação;
FATORES CRÍTICOS DE
SUCESSO
3. Definição de responsabilidades
 Deixar claras as responsabilidades dos representantes
de cada área dentro do processo;
 É aconselhável a definição de um sponsor (padrinho / patrocinador);
 Estar nos principais níveis hierárquicos da empresa;
 Manutenção da atenção de toda a empresa ao processo;
 Remoção de possíveis impedimentos;
 Incorporação de recursos adicionais necessários (novas
pessoas, aquisição de alguma ferramenta);
 Suporte geral ao processo (gerenciar conflitos entre
diferentes áreas e manter a empresa comprometida com o
processo.
 Definir um responsável pelo processo de S&OP como um
todo para gerenciar a execução de cada uma das etapas
do processo, incluindo o cumprimento dos prazos
definidos, e conduzir as reuniões de planejamento.
FATORES CRÍTICOS DE
SUCESSO
1. Comprometimento da empresa;
2. Planejamento das reuniões;
3. Definição de responsabilidades;
4. Horizonte de planejamento;
5. Ferramentas de apoio;
6. Grau de agregação;
7. Acompanhamento financeiro;
8. Documentação do processo;
9. Monitoramento de desempenho;
10. Fluxo de informações – comunicação;
FATORES CRÍTICOS DE
SUCESSO
4. Horizonte de planejamento
 Não apenas ao período total de planejamento, mas
também ao momento a partir do qual o planejamento se
torna mais detalhado (planejar para 6 meses - Master,
porém detalhar o mix de produção apenas para o mês
seguinte – mensal/diário) e à presença ou não de um
período congelado de planejamento.
 A importância destas definições é devido a necessidade
específica de planejamento por parte de cada área
envolvida.
 Ex: A área de compras necessita de uma previsão de consumo
de matéria-prima de 2 meses, devido a restrições de aquisição,
mas que não seja afetada pelo mix de produtos. Já para a área
de produção pode ser indiferente à previsão de longo prazo,
porém exigir que a previsão para o mês seguinte seja fixa, de
forma a evitar alterações na programação e seqüenciamento da
produção.
FATORES CRÍTICOS DE
SUCESSO
1. Comprometimento da empresa;
2. Planejamento das reuniões;
3. Definição de responsabilidades;
4. Horizonte de planejamento;
5. Ferramentas de apoio;
6. Grau de agregação;
7. Acompanhamento financeiro;
8. Documentação do processo;
9. Monitoramento de desempenho;
10. Fluxo de informações – comunicação;
FATORES CRÍTICOS DE
SUCESSO
5. Ferramentas de apoio
 Para que as decisões tomadas considerem de forma
adequada todos os trade-offs envolvidos no problema.
 Nas atividades isoladas do planejamento;
 Nas etapas de previsão de vendas e de planejamento da produção;
 Na etapa de resolução de possíveis conflitos entre os planos.
 Dispor de ferramenta que propicie uma visão de todo o
seu fluxo de materiais, englobando todo o planejamento
integrado;
 Avaliar o impacto das possíveis alterações em cada uma das áreas
envolvidas, bem como de toda a empresa.
 Ferramentas de apoio para as atividades de
planejamento não dependem da existência de um
processo de S&OP, podendo se dar prévia ou
posteriormente à implantação deste.
 A utilização das ferramentas em conjunto com o processo de S&OP tem
como efeito a amplificação de suas potencialidades, migrando da
obtenção de ganhos locais para um ganho integrado de eficácia no
FATORES CRÍTICOS DE
SUCESSO
FATORES CRÍTICOS DE
SUCESSO
1. Comprometimento da empresa;
2. Planejamento das reuniões;
3. Definição de responsabilidades;
4. Horizonte de planejamento;
5. Ferramentas de apoio;
6. Grau de agregação;
7. Acompanhamento financeiro;
8. Documentação do processo;
9. Monitoramento de desempenho;
10. Fluxo de informações – comunicação;
FATORES CRÍTICOS DE
SUCESSO
6. Grau de agregação
 Talvez um dos pontos mais polêmicos com

relação ao processo de S&OP;

 Até que ponto de desagregação de
produtos deve-se chegar às discussões de
planejamento?
 Uma discussão de planejamento baseada
apenas em famílias de produtos pode
tornar as reuniões muito mais objetivas e
concentradas em grandes tópicos, porém
deixar margens ao surgimento de
inviabilidades no plano definido em função
de detalhes não considerados.
FATORES CRÍTICOS DE
SUCESSO
6. Grau de agregação
 Uma abordagem de planejamento por SKU (Stock
Keeping Unit –Manutenção de Unidade de
Estoque), que pode ser considerado como um RG
do produto, elimina a possibilidade de
inviabilidades em função do mix de vendas e
produção. Porém tem como ponto negativo o
aumento considerável na carga necessária de
trabalho para o planejamento, podendo inclusive
tornar inviável o processo de discussão entre as
diversas áreas;
 Neste sentido é necessário identificar
previamente a real necessidade de fragmentação
de planejamento de cada área ao longo de cada
etapa do horizonte de planejamento;
FATORES CRÍTICOS DE
SUCESSO
[Link] de agregação
 O processo de discussão do S&OP deve se

basear sempre no grau de informações o

mais agregadas possível, porém que atenda
a todas as necessidades de planejamento do
negócio;
 Qualquer atividade de planejamento com

foco desagregado, mas que afete apenas

uma área, deve ser mantida fora do processo
de S&OP.
FATORES CRÍTICOS DE
SUCESSO
1. Comprometimento da empresa;
2. Planejamento das reuniões;
3. Definição de responsabilidades;
4. Horizonte de planejamento;
5. Ferramentas de apoio;
6. Grau de agregação;
7. Acompanhamento financeiro;
8. Documentação do processo;
9. Monitoramento de desempenho;
10. Fluxo de informações – comunicação;
FATORES CRÍTICOS DE
SUCESSO
7. Acompanhamento financeiro
 Durante as reuniões de S&OP pode ser feito o

acompanhamento e revisão do orçamento

geral, não apenas em relação aos volumes,
mas também receita e lucratividade.
 A influência no aspecto financeiro se dá através

das possíveis mudanças de planejamento do

mix de vendas resultantes do S&OP.
 É aconselhável que se avalie o impacto de

todas as alternativas de planejamento

discutidas ao longo das reuniões. Esta
avaliação pode ser realizada antes da reunião
em si, ou mesmo durante a reunião.
FATORES CRÍTICOS DE
SUCESSO
1. Comprometimento da empresa;
2. Planejamento das reuniões;
3. Definição de responsabilidades;
4. Horizonte de planejamento;
5. Ferramentas de apoio;
6. Grau de agregação;
7. Acompanhamento financeiro;
8. Documentação do processo;
9. Monitoramento de desempenho;
10. Fluxo de informações – comunicação;
FATORES CRÍTICOS DE
SUCESSO
8. Documentação do processo
 O grau de formalização de um processo S&OP possui
forte relação com o nível de documentação do mesmo.
 Processos de S&OP de sucesso têm documentados a
política detalhada de planejamento, os participantes,
responsabilidades, prazos e objetivos de cada etapa
do processo.
 As reuniões de S&OP não devem ter papel informativo
de comunicação dos planos de produção e vendas.
Devem possuir o objetivo fundamental de serem
fóruns de discussão e de tomada de decisão. É
esperada a participação ativa de todas as áreas
presentes, com questionamentos e validação por
parte de todos da alternativa de planejamento
escolhida.
FATORES CRÍTICOS DE
SUCESSO
1. Comprometimento da empresa;
2. Planejamento das reuniões;
3. Definição de responsabilidades;
4. Horizonte de planejamento;
5. Ferramentas de apoio;
6. Grau de agregação;
7. Acompanhamento financeiro;
8. Documentação do processo;
9. Monitoramento de desempenho;
10. Fluxo de informações – comunicação;
FATORES CRÍTICOS DE
SUCESSO
9. Monitoramento de desempenho
 KPI’s (Key Performance Indicators / Indicadores-Chave
de Desempenho)
 Sempre em sintonia com o aspecto de
acompanhamento financeiro (resultado da empresa
como um todo);
 Abordar o desempenho como um todo e também o
das atividades de cada área envolvida no processo
que possam ter impacto no desempenho final do
mesmo;
 Disponibilidade de produtos para vendas e os níveis
de estoque;
 Acurácia da previsão de vendas, cumprimento do
plano de produção e a produtividade final do período.
 FATORES CRÍTICOS DE
SUCESSO
9. Monitoramento de desempenho
Precisão da previsão
de vendas
Alterações no plano
de produção Planejado X Realizado
Comercial Nível de utilização das linhas de
produção

Manufatur
PCP
a

S&OP
Inventário total
Pontualidade na
Acurária de
entrega
Inventário
Nível de
Estoque
Serviços
FATORES CRÍTICOS DE
SUCESSO
1. Comprometimento da empresa;
2. Planejamento das reuniões;
3. Definição de responsabilidades;
4. Horizonte de planejamento;
5. Ferramentas de apoio;
6. Grau de agregação;
7. Acompanhamento financeiro;
8. Documentação do processo;
9. Monitoramento de desempenho;
10. Fluxo de informações – comunicação;
FATORES CRÍTICOS DE
SUCESSO
10. Fluxo de informações – Comunicação
 Para o S&OP se tornar um planejamento integrado em toda
a empresa, é necessário um eficiente fluxo de informações
entre todas as áreas envolvidas (durante as etapas de
elaboração do planejamento e após sua realização);
 O fluxo de informações durante o planejamento se dá
através do envio da previsão de vendas para a área
responsável pelo planejamento de produção;
 Posteriormente, destes dois planos para o responsável pelo
planejamento da reunião prévia de S&OP;
 Comunicação da pauta da reunião para que todos os
participantes estejam preparados para as discussões.
 A comunicação do plano, após sua finalização, é essencial
para que o mesmo seja efetivamente utilizado por todos
na empresa.
FATORES CRÍTICOS DE
SUCESSO
 Apesar de aparentemente simples, o S&OP pode
se tornar um processo de difícil implementação.
 Até que ponto é necessária a efetiva
consideração de todos os fatores críticos de
sucesso para que o S&OP atinja seus objetivos?
Será possível um processo que englobe apenas
uma combinação parcial destes fatores e que,
mesmo assim, seja efetivo?
 Baseado nesta pergunta, Larry Lapide, professor

do Massachusetts Institute of Technology,

estruturou um modelo de evolução para o
processo de S&OP composto por 4 estágios:
FATORES CRÍTICOS DE
SUCESSO
1° Estágio

 Processo Marginal: empresas que

possuem algum tipo de processo de
planejamento, que tende a ser não
formalizado e esporádico, freqüentemente
apresentando uma natureza caótica.
FATORES CRÍTICOS DE
SUCESSO
2° Estágio

 Processo Rudimentar: empresas que

possuem processos formais de planejamento,
mas não totalmente participativos ou
integrados, possuindo apenas elementos
básicos e rudimentares do processo de S&OP
FATORES CRÍTICOS DE
SUCESSO
3° Estágio

 Processo Clássico: empresas que possuem

processos formais de planejamento e que
seguem a maioria das diretrizes do processo
de S&OP.
FATORES CRÍTICOS DE
SUCESSO
4° Estágio

 Processo ideal: Estágio que é difícil de ser

atingido na sua totalidade por uma empresa,
englobando todos os fatores críticos de
sucesso no mais alto nível. Este estágio deve
ser utilizado para o direcionamento de
melhorias do processo utilizado.
FATORES CRÍTICOS DE
SUCESSO
 A implantação de S&OP deverá ser vista como
um processo evolutivo e as ações necessárias
para se atingir um estágio satisfatório
(resultados) não são complexas;
 Não há motivos de receio para a implantação
do S&OP, podendo ser iniciada de forma bem
simples e evoluir, em termos de complexidade
e investimentos, à medida que os resultados
forem sendo atingidos e a confiança da
empresa no processo como um todo for
aumentando;
 Pensemos na implementação de S&OP como
uma pós-graduação da empresa.
 S&OP

O que é o S&OP;
Os 4 Fundamentos do S&OP;
Entradas do S&OP;
Processo de S&OP;
Fatores Críticos de Sucesso;
Ações para evoluir.
 AÇÕES PARA EVOLUIR

 O objetivo de S&OP é contribuir para a

empresa atingir sua estratégia de negócio,
com base em diferenciação de produto e de
serviço ao cliente, redução de custos e
lucratividade.
 AÇÕES PARA EVOLUIR

Do básico para o sucesso

 Estabelecer um princípio de demanda:
 Gerenciar sempre pensando no cliente.
 Sempre melhorar a precisão da previsão de
vendas:
 O mês subsequente terá que ser mais preciso.
 Introduza planejamento com restrições:
 Limitação de capacidade é realidade nas empresas.
 Investir em treinamento para obter as melhores
análises:
 O S&OP é também uma questão de pessoas e não
apenas tecnologia
 AÇÕES PARA EVOLUIR

Do básico para o sucesso

 Comparar o planejado com o executado:
 Aprendercom as falhas leva a um melhor
planejamento.
 Avaliar se as mudanças de curto prazo
impactam no planejamento:
 Não existe plano perfeito.
 Estabelecer um calendário anual de reuniões e
cumpri-las:
É a maneira de garantir com que as pessoas com
poder de decisão participem efetivamente do
processo.
 AÇÕES PARA EVOLUIR

Do intermediário para o sucesso

 Incluir lançamentos e descontinuação de

produtos:
 Ciclo de vida cada vez mais curtos;
 Alinhar o planejamento com os objetivos
financeiros:
 Garantir a presença de finanças nas reuniões;
 Procurar reagir rapidamente a eventos não
planejados:
 Plano
mensal pode não ser suficiente para
acompanhar as variações;
 Investir para melhorar as competências da
equipe:
 AÇÕES PARA EVOLUIR

Do avançado para o sucesso

 Introduzir estratégias de preço e resultado:
 Oportunidade de ajustar preços e otimizar as
margens;
 Criar cenários negativos para avaliação:
 Técnicas formais para gerenciar riscos financeiros;
 Dar uma visão financeira para o S&OP:
 Expressar o resultado em termos de faturamento e
margem;
 Utilizar o S&OP como base para o orçamento e
planejamento estratégico:
 Trabalhar
em conjunto - Finanças e Supply Chain
podem gerar benefícios significativos.
 PLANEJAMENTO Antecipação –
ORGANIZACIONAL
Planejamento
Estratégia
Visão de longo prazo - 5
Estratégico anos (Ciclos anuais)
Previsão e
Mercado Planejamento de
Negócios
Vendas e
Faturamento
Previsão – Tática
Visão de médio prazo -

Planejamento de Capacidade - Oferta

Vendas
Volume Operaçõe 6 a 12 meses (Ciclos
Recursos e S&OP s
Planejamento de Previsões de

mensais)
Capacidade
Coordenação –
Cadeia de Operacional
Plano de Produção
Abastecimento Mix - Plano Mestre Diária -
Demanda

de Produção (MPS) 1 a 4 semanas (Ciclos

semanais)

Plano de Recursos de
Manufatura – MRP/ERP

Ordem de Ordem de
Fornecedores Fábrica
Compras Produção
 EXEMPLO DE CENÁRIO (EM 1000 UM)

 Demanda e Oferta não estão balanceadas e são acompanhadas pela

projeção do inventário (que é a variação da relação demanda / oferta).
 Cada função administrativa pode ver não somente os seus próprios
números mas também os das outras áreas, ou seja, visualização do
negócio como um todo.
 No exemplo, o crescimento do inventário muito acima do plano.
POR QUE A PLANILHA MOSTRA SOMENTE O
INVENTÁRIO DE PRODUTOS ACABADOS? E AS
MATÉRIAS-PRIMAS E OS MATERIAIS EM
PROCESSO?
 Estes não são parte integral da lógica do S&OP,

que foca na integração entre a demanda, oferta,

e o nível de produtos acabados;
 Existem outras ferramentas disponíveis para o

controle dos inventários de matéria-prima e dos

materiais em processo:
 Programação Mestre;
 MRP;
 Programação da fábrica;
 Programação do fornecedor.
 Estes processos recebem suas ordens de partida
no S&OP, que naturalmente foca na demanda e
oferta dos produtos.
 S&OP

Para Estoque Sob encomenda

 Vendas;  Reservas;

 Operações/  Produção/Entregas;
Produção;
 Pedidos pendentes;
 Inventário;  Pedidos atrasados;
 Estoquede produtos  Back orders.
acabados.
 BENEFÍCIOS / RESULTADOS DO
S&OP
 Melhor atendimento ao cliente;
 Níveis baixos de inventários;

 Redução dos prazos de entrega aos clientes;

 Estabilização dos índices de produção;

 Dar à alta administração um real controle sobre

os negócios;
 Criação de uma equipe de trabalho entre

Vendas, Operações, Finanças e Desenvolvimento

de Produtos.
 Visão sistêmica da situação da família de

produtos.
 O S&OP mostra no mesmo relatório os dados
 CONCLUSÃO

 O S&OP implica no gerenciamento de

mudanças;
 Se as coisas nunca mudassem, ou mudassem
apenas uma vez por ano, não haveria a necessidade
do S&OP. Ele está lá porque as coisas mudam.
 O S&OP dá a capacidade de efetuar as
mudanças com muita rapidez, porque já existe
um plano de ação em consenso.
 Sem o S&OP, raramente existe um plano total,

pois cada departamento tem o seu próprio

plano.
 P&D
COMEX
Financeir
S&OP o
Manutençã
Vendas o
Marketing
S&OP
RH
Expedição

S&OP Almoxarifado de Gol

peças e insumos

Compras Produção
S&OP
PCP
TI Logística

S&OP Eng. de Produto

Estoque de
produtos acabados
Suprimento Eng. de
s Processo
 3 Pontos para
Atenção
[Link] (Primeira vez)
Novos eventos (novos modelos, novos colaboradores, novas regras, etc.)

2. Hisashiburi (Evento não usual)

Eventos que ocorrem eventualmente (mensal, semestral, anual)

3. Henka (Ponto de mudança)

Mudança efetiva ou temporária (regras internas, regulamentação, etc)
 REFLEXÃO

O melhor não será aquele

que chegar primeiro, mas
sim aquele que chegar
trazendo o maior número de
outros em seu abraço!
 REFLEXÃO
É identificando o erro que se
aprende a melhor maneira de não o
repetir. O que denominamos como
erro, no entanto, trata-se de uma
experiência incorreta, aquela que
encina a como não mais proceder
dentro dos seus parâmetros,
terminando por ser valiosa a
contribuição a evolução!
 BIBLIOGRAFIA
 WALLACE, Thomas F.. Sales & Operations Planning,
The How-To Handbook. T. F. Wallace & Company, 1999
 CORRÊA, Henrique L.; GIANESI, Irineu G. N.; CAON,
Mauro. S&OP – Planejamento de Vendas e Operações
(Sales and Operations Planning), Planejamento,
Programação e Controle da Produção. Editora Atlas,
2001
 LAPIDE, Larry. Sales and Operations Planning Part III: A
Diagnostic Model. The Journal of Business Forecasting,
Spring, 2005