FACILITATI

ON
DESIGN
TOOLKIT
2

FACILITATI
ON
DESIGN
TOOLKIT
um guia para a facilitação
de projetos de inovação
por meio da abordagem
do design
SUMÁR
1.
IO &
FA
LIDERANÇA
DESIGN
CILITAÇÃO,

(estamos aqu
)i
Introdução
Por que Facilitação?
O Papel da Facilitação em Design na

2.
Liderança Princípios da Facilitação

FA CILI T A NDO O
(em b re v e )
PROCESSO

3. FA
ORMA
TCILI

PESS OA S
Ç Ã
A NDO

E
O

DE ( em TIMESF
A
breve)

4. SITUA
CILI
ÇÕES
TA
DESAFIADORAS
(em

breve)ÇÃOFANA

5. P E N SA M E N TO
v e )b r e( e m

VISUAL
6

FACILITAÇÃ
design
O, &
rança
l i d e
 Como a facilitaçào e o design podem
nos ajudar a transformar as dinâmicas
de interaçào dos grupos e
organizações para um trabalho mais
efetivo, ampliando a colaboraçào, a
sinergia e o potencial
do alcance de resultados?
A facilitação pelo design fornece às pessoas
e aos grupos dos quais fazem parte princípios,
estruturas e ferramentas para transformar
modelos mentais e criar novas formas de
trabalhar juntos, evoluindo para modelos
organizacionais mais colaborativos, diversos e
orientados à inovação, características

INTR
essenciais para sobreviver aos desafios
contemporâneos.
O principal elemento da facilitaçào

DUÇÃ nào sào ferramentas – sào as

O O
pessoas que dào vida a elas
10

Neste toolkit vamos abordar o papel do

facilitador de ajudar as pessoas a trazerem o
melhor delas para um grupo, e não apenas
instruções sobre como preencher ferramentas.
Na Facilitação, a ferramenta é um meio e não um
fim.

Criamos este manual de facilitaçào a

partir da abordagem do design para
reunir um conjunto de princípios e
habilidades que nos ajudarào a chegar
em novos lugares a partir de uma
crença profunda no poder existente nos
grupos.

O conteúdo e as ferramentas presentes aqui

pretendem ajudar líderes na difícil tarefa de fazer
as pessoas traba- lharem juntas de formas mais
construtivas e produtivas.

Compartilhamos uma curadoria de ferramentas e

insights reunidos ao longo de quase 12 anos de
experimentação com nossos clientes para criar
ações participativas, efe- tivas, dar vida a projetos
significativos com potencial de gerar mudanças
12

Com a facilitação, você pode ser muito habilidoso em criar

experiências que conduzam a objetivos. Os aspectos técnicos
da facilitação você pode dominar rapidamente. Estes não são
misteriosos.
O que se torna misterioso é fazer com que as pessoas
confiem em você e que confiem umas nas outras,
permitindo que expressem suas vozes autênticas,
levando-as a correr riscos. Esse é o outro nível de
–prática
Sunni Autora, Fundadora da SB Ink & TED
Speaker
Brown
14

facilitação

DESIGN?
pelo

Don Norman – um dos maiores especialistas em

design e professor das Universidades da Califórnia
e Stanford, fala que o Designer tem habilidades
especiais:

o aprender fazendo

e o foco nas pessoas, e nào só na tecnologia, conceito ou ferramenta

Uma das grandes contribuições do design thinking é

fazer com que as pessoas construam umas com as
ideias das outras. Fomos ensinados a partir de um
modelo competitivo, em que construir junto gerava
muitos conflitos. Cada um traz sua ideia com a
tendência de querer vencer, e o design thinking propõe
outro modelo. Não é um ou outro. É um e o outro.
16

O processo do
design

e
d e

im
r o efi a nt
e

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ni re
b

fo fo

vo
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ir p
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ex
d
foco foco
no
problem na
soluçà
a o

Design Council UK - Double Diamond

Fonte:
[Link]/designprocess
18

Facilitação de design é o processo de ajudar uma equipe

capturar, avaliar e
multifuncional a

mesclar ideias diferentes para

criar uma soluçào geral melhor
20

Um forte aspecto que o design thinking também

pro- porciona é de desenvolver confiança
criativa, ou seja, recuperar a criatividade inerente
a todos nós, seres hu- manos, mas que ao
decorrer da vida é desestimulada
— seja no processo de escolarização ou o
desencoraja- mento de pais, irmãos, amigos e o
próprio ambiente de trabalho.

O conceito trazido por David Kelley, professor da

[Link]- ol em Stanford e fundador do renomado
laboratório de inovação IDEO, nos incentiva a
desenvolver essa habili- dade para trazer de
volta o prazer, muitas vezes perdido, no ambiente
de trabalho. Isso porque a confiança criati- va
pode ressignificar a atuação e expandir nossa
aber- tura para novos desafios.

Criar uma cultura de trabalho em que as

pessoas
conseguem construir umas com as ideias
das
outras a partir de perspectivas diversas e
se
sentir convidadas a manifestar sua
autenticidade
é a essência da
facilitaçào

E para isso precisamos operar a partir de três

valores centrais: empatia, colaboração e
experimentação.
22

É sobre diminuir o volume do nosso julgamento,

acolher perspectivas diferentes, compreender que
a colaboração existe independente do nível
hierárquico e que a expe- rimentação é a
condição de abraçar riscos e cometer erros sem
medo de aprender com eles. São ações que
garantem efetividade no alcance de resultados
em pro- jetos e reuniões.

As práticas que traremos aqui ajudarão as

organizações a funcionarem melhor, além de
influenciarem positiva- mente na cultura
organizacional: como as pessoas se comportam,
conversam, colaboram e trabalham juntas em
projetos.

A inovaçào é o resultado de um diálogo

frutífero entre pessoas com diferentes
habilidades, experiências e perspectivas. A
qualidade das interações entre as pessoas é
fundamental para o sucesso da inovaçào

– Linda Hill Professora de Administração de Empresas da Universidade de

Harvard

Durante o uso deste manual, talvez você sinta necessidade de

revisar
o processo de design. Para isso, acesse o nosso Design Thinking
Toolkit
24

o que é design pessoa

Em 1969, Herbert Simon definiu o
design como o processo de facilitadora
transformar as condições Um indivíduo que apoia grupos
existentes em condições e organizações a trabalhar mais
desejadas. efetivamente, a colaborar e
Aqui, o design será abordado a partir alcançar sinergia.
dessa perspectiva mais ampla, o que é Atua a partir da criação de
complexa e sofisticada, chamada de
design do invisível ou design inovaçào processos participativos com foco
no alcance do objetivo coletivo.
sistêmico. Isso porque nos últimos A ação ou efeito de inovar; aquilo Ajuda a manter o foco nas
anos, o design evoluiu e expandiu
seus horizontes; se antes era visto
que é novo, coisa nova, novidade. A
palavra tem origem no verbo latino
prioridades, trazer objetividade e liderança
clareza, traduzindo visões e
como o campo responsável por lidar innovare, que significa, em essência, ajudando a achar pontos de facilitadora
com a estética das coisas tangíveis, renovar ou restaurar, no sentido de convergência. Alguém que atua a partir de valores
hoje está sendo utilizado como uma melhorar ou substituir algo, por
Um facilitador também torna-se guia participativos, consciente das
abordagem estratégica para a exemplo, ao aplicar novos processos.
do aprendizado e diálogo, ajudando dinâmicas que regem grupos e
resolução de problemas complexos.
No contexto organizacional, a um grupo a refletir profundamente organizações.
Essa abordagem nos convida a inovação deve ser algo que resolve sobre suas suposições, crenças e Identifica e desenvolve as potencialidades
expandir nossa compreensão e nos um problema e satisfaz uma valores, promovendo uma visão de cada indivíduo para que eles cheguem
responsabilizar pelos impactos necessidade, gerando valor sistêmica do contexto para avançar no melhor resultado e colaborem de forma
daquilo que damos vida a partir de percebido por alguém - no desenho de culturas significativas. inteligente. Cria um espaço seguro e
nossas ações. O mundo normalmente, o cliente final ou o
processos para envolver toda a
contemporâneo exige melhores ator de um sistema impactado por
organização, permitindo aos seus
sistemas, soluções, organizações e uma solução.
membros investirem energia para articular
formas de fazer as coisas, nos
e alcançar visão e objetivos, tornando- se

Conceitos
desafiando a liderar a transição a
um guardião dos valores e cultura.
partir do uso de soluções mais
criativas para os negócios,
tecnologia, comunicação e serviços
que nos rodeiam.
26

O boom dos produtos digitais tem mudado a

natureza do trabalho e instigado um perfil
numeroso de gestores em busca de habilidades
de inovação e abertura a no- vas formas de ver
o trabalho.

Facilitaçà
São profissionais muito competentes em suas
variadas especialidades, principalmente em
liderança, que, após anos em solo firme,
desco`brem um terreno aventureiro para pisar

o, Design
com cautela, mas que lhes causa a gostosa
sensação da descoberta: finalmente se sentir
desafia- do de verdade novamente.
A sensação é boa, mas é também nítido o

e
desconforto de tornar tão evidente a verdade de
que o controle nun- ca esteve presente, que o
comando nunca foi a ferra- menta ideal, e os

Lideranç
métodos que lhes vêm fáceis à mente para
resolver problemas complexos já não servem
mais para liderar o time jovem e astuto que se
apresenta nos novos modelos de negócios.

a
Andy Polaine concedeu uma entrevista à Echos
sobre o que pode significar a maturidade para
um líder de de- sign. Longe de se tornar a figura
temida por seus su- bordinados, aqui a busca
Por Natália Franzon Catarino, é por facilitar as pessoas em suas transições –
do início ao fim de um projeto, de viver um
Senior Design Lead na Echos
desafio pela primeira vez, de desenvolver novas
habilidades, de conquistar sua confiança criativa.
28

A facilitação é um lugar de escuta, de presença generosa;

muito mais preocupada em criar o contexto para que as
pessoas possam exercer suas potencialidades, do que
em preencher espaços com tarefas; mais conectada com o
que pode emergir da inteligência coletiva de um grupo,
do que preocupada em direcionar as pessoas a um resultado
predeterminado. A liderança pode
aprender tanto com a facilitação

– Natália Franzon Catarino, Senior Design Lead na Echos

30

Facilitar workshops é ter evidências imediatas se

as es- tratégias que você usou para direcionar
ou desafiar as pessoas funcionou ou se mais às
confundiu.

Você vê um grupo multidisciplinar fluindo super

bem na divergência, equilíbrio entre fala e escuta,
interesse, curiosidade. Você vê outro grupo que
ainda está se es- forçando para entender o que é
para fazer, encontran- do sozinhos rumos que
talvez sejam diferentes daquele que você
imaginou.

Você vê grupos em momentos de bloqueio total,

prestes a abandonar a coisa mais importante que
é a confiança de que o processo do design
sempre nos levará a algum lugar novo que
merece ser explorado. É tão evidente a conexão
direta com o que está acontecendo diariamen- te
nos negócios, que me parece urgente que líderes
co- mecem a se apropriar das técnicas e
habilidades de fa- cilitação para ajudar seus
times a fluir.

Então, trago aqui algumas dicas que entendo

serem im- portantes analogias do ambiente da
facilitação para a liderança que quer se orientar
pelo design.
32

3 habilidades

LÍDERE
que

podem aprender com a Todo ambiente

S ofacilitaçã é um
ambiente
de
aprendizagem
Se tratarmos nossos produtos / projetos como
oportunidades de aprendizagem, abriremos espaço para
Para
que as Humberto
pessoas Maturana,
explo- rem nossa
novashistória é uma
descobertas e
consequência
experimentemde desejos,
novas de vontades,
habilidades, e não muito
apenas antes que
estejam
de necessidades
preocupadas em -performar
as pes- soas precisam se
- ou podemos emocionar
dizer atuar? -
para elaborarem
em papéis processos
deslocados de seucogniti- vos potencial.
verdadeiro que realmente
as transformarão em melhores profissionais. E se o
vínculo fosse o valor mais importante a ser defendido
pelo líder? Vínculos entre as pessoas, do projeto com
suas trajetórias, de ações e seus impactos.

Gosto de pensar esse processo como a sensibilidade

para a poé- tica do ambiente. Assim, a gente não se
esquece que o material da liderança são pessoas e o
resultado é sempre linguagem.
34

Permitir o
comportament
o emergente
Coisas incríveis podem surgir do que Steven
Johnson chama de “inteligência emergente de
sistemas de au- to-organização” - ou - “coisas
mais incríveis só podem emergir quando as
coisas saem do trilho”. Encorajar
A mistura de caos e ordem necessária para que o
um grupo experimente o novo, exige um líder
que ceda o controle. Aqui, é claro que não pensamento
estamos falando de sair do rumo, perder o foco,
anarquia e loucura. Estamos falando da divergente
importância de se confiar no potencial da
cooperação, e que esse potencial pode nos levar Hoje, temos visto muitos autores aconselhando
a lugares que o líder sozinho seria incapaz de líderes a criar ambientes lúdicos para incentivar
projetar como futuro desejável. times a serem mais inovadores, mas o que muitos
não esclarecem é que essa ludicidade vai além do
E se os processos fossem mais co-criativos? ambiente físico, e tem muito mais a ver com
Menos teaching (ensino), menos entregas modelos mentais.
individuais e mais tempo para trocas e
colaboração. Abordagens lúdicas podem ser encontradas nos
ambien- tes mais entediantes, quando o time é
encorajado a explo- rar cenários hipotéticos,
suspender temporariamente res- trições e criar
ideias não-óbvias. O problema é que esses
diálogos ricos acontecem longe dos olhos do líder,
nos mo- mentos de fluxo criativo do time e,
36

Jon Kolko defende que a cultura corporativa deve

valo- rizar o que ele chama de "cultura da
síntese". E se hou- vesse mais abertura para
conexões criativas entre a pesquisa e a
construçào de soluções finais?

A liderança é como uma

facilitaçào em câmera
lenta
Assim como o papel de um facilitador vai muito
além de conduzir as pessoas em um processo
fechado, o papel da liderança deve também se
preocupar em não 'conformar' os diferentes
projetos nos mesmos modelos de atuação.

Em ambos os cenários, uma visão intencional

clara deve preceder a escolha dos modelos em
que as pessoas de- vem performar. Como líderes
facilitadores, temos a opor- tunidade de deixar
que os modelos de trabalho possam emergir da
própria inteligência coletiva. Assim, contribuí- mos
também para a mudança tão necessária dos
padrões de interação em nossos ambientes
produtivos.
 Reflita um pouco, com que frequência
você participa de reuniões
degenerativas?
a. uma vez a cada mês
b. uma vez por semana
c. na maioria das reuniões
d. todas reuniões

Um levantamento feito
pelo Asana, com mais de
10,6 mil trabalhadores na
Austrália, França,
Alemanha, Japão, 58
por que
organização para o
Cingapura, Reino Unido
%
trabalho*
e Estados Unidos,
concluiu que 58% do

FACILITAÇÃ nosso tempo

é gasto
trabalho
em de
reuniões e
mensagens. 29
13
O?
trabalho
*atividades paralelas como
reuniões, pesquisa de informações,
alternar entre aplicativos,
%
qualificado

%
administrar prioridades e checar
planejament
status das tarefas. o
e estratégia
40

Será que existe um modo

de direcionar melhor o
tempo "gasto" em reuniões
para conferir mais qualidade
e significado ao nosso
trabalho?

E se o único trabalho
que importa em uma
economia do conhecimento
como a que vivemos hoje
acontecer apenas quando
estivermos juntos?
42

Reuniões sào
experiências e O trabalho de conhecimento se

podem
ser
diferencia de outras formas de
trabalho pela ênfase na
resoluçào de problemas por
desenhadas meio de uma combinação de
Em 1966 Peter Drucker cunhou o termo pensamento convergente e
profissionais do conhecimento. Uma importante divergente.
característica do trabalho das organizações
desta era está centrado em uma boa tomada de O termo 'trabalho do
decisão: em vez de fazer as coisas do jeito certo, conhecimento' foi cunhado em
devemos saber como fazer as coisas certas, ou 1966, para definir quem trabalha
seja, aquilo que importa. primariamente com a informação,
Ao invés de nos fecharmos em nossas visões e ou quem desenvolve e usa
neces- sidades conflitantes para fazer o que conhecimento no trabalho.
achamos que pre- cisa ser feito, talvez o Em 1999, Drucker sugeriu que "o
caminho seja desenvolver práti- cas para ativo mais valioso de uma
melhorar nossas formas de conhecimento. instituição do século XXI, seja de
Este conceito foi trazido desde a época de negócios ou não, será seu
Aristóteles e está diretamente relacionado a um conhecimento e sua
ambiente de traba- lho saudável: um sistema produtividade."
que funciona bem e alcança um nível de
criatividade coletiva, que seria impossível Fontes:
DRUCKER. P.F. The Landmarks
alcançar individualmente. A capacidade de of Tomorrow. Harper and Row,
1959.
refletirmos juntos sobre o trabalho a ser feito e DRUCKER. P.F. Management Challenges
for the 21st Century. Harper Collins,
construir sobre a ideia do outro. 1999.
44

Sabe aquela E se as reuniões

reunião que forem a coisa mais
Sabe quando um
poderia ter
projeto fica parado ou importante a se
sido um e- saímos de uma fazer?
mail? reunião com a
Para encaixar estes conceitos nas estruturas
sensação de que não
corporati- vas existentes e manifestar
alcançamos os
intencionalidade em nosso trabalho criando algo
resultados
realmente novo, é preciso apren- der a abraçar o
esperados?
caos e a ambiguidade que significa tra- balhar
juntos. Este caos é o prelúdio da inovação.
faltou Trabalhar com a emergência é uma
facilitaç habilidade da liderança que usa
ào abordagens participativas para lidar
com a complexidade, gerando clareza,
acolhimento de diferentes
Mais uma perspectivas e conexào entre as
reuniào que nào pessoas a partir de uma nova
foi desenhada a definiçào dessas estruturas
partir
de um Como profissionais do conhecimento, integrar
nossas perspectivas e necessidades talvez seja
princípio
a única chance de fazer algo novo e melhor do
intencional que qualquer coisa que existia antes.
46

Quando as reuniões estào no piloto

automático, ninguém está
realmente facilitando; todos estão apenas
relaxando e participando
parcialmente – são nesses momentos que nossas equipes e
projetos
– Dana Brownlee, Contribuidor Sênior na
degeneram pouco a pouco
Forbes
48

Quando se deve
"facilitar"

A Facilitação a partir desta abordagem

instrumentaliza lideranças para projetos de sessões de co-
transformar as dinâmicas de interação inovaçào criaçào liderando
dos grupos e organizações. Associada reuniões times desafios
ao design thinking, que é um processo workshops complexos
de inovação centrado no ser humano,
nos coloca a serviço do grupo para
ajudá-los a canalizar a energia em
construções generativas.
planejamento de envolvimento das
futuros sensemaking partes
interessadas
design de serviços
conversas
estruturadas para
tomada de decisào
50

Não existem respostas certas nem

especialistas para solucionar os desafios que
estão emergindo como con- sequências das
escolhas que fizemos no passado, por- que eles
são intrinsecamente problemas sistêmicos
com diferentes ramificações.
Quando a complexidade se torna cada vez mais

o papel da emer- gente, não podemos prognosticar futuro e

tendências a partir de uma projeção do passado.

FACILITAÇÃ
Precisamos nos pre- parar para lidar com
situações à medida que acontecem.
É preciso promover um ambiente seguro e
oferecer condições para que as pessoas sintam-

O
se confiantes e autônomas no desenvolvimento
do desafio, através de experimentos realistas em
direção à visão de futuro de cada organização.
Um movimento que pede uma pos- tura

em propositiva, um ir e vir constante entre se

adaptar e propor novos caminhos para chegar
ao objetivo.
52

precisamos
de novas
lideranç
habilidades para
liderar pessoas,
a pelo
organizações e design
sociedades
54

Em um mundo
estável, ser líder
significa
gerenciar o
mundo existente
e estável
Em um mundo
volátil, incerto,
complexo e ambíguo,
ser líder significa
experimen
tar,
aprende
re
56

Liderança Em resumo, as
4 habilidades
na
fundamentais
complexida de facilitação são:
de
Abordagens tradicionais de liderança e
planejamento propõem um desenho linear, com
funções e uma lista de tarefas a serem
E quais sào as habilidades que nos ajudam a
cumpridas. Na facilitação, é preciso praticar uma I I
liderar nessa complexidade?
abordagem baseada em adaptabilidade. I
capacidade de adaptação
experimentar
escuta fazer
constantemente unir olhares
profunda sentido
diversos
criar contexto para as pessoas aprenderem
por si próprias, em um aprendizado que não
acontece
de cima pra baixo com base em comando e
controle, mas é construído coletivamente
II I
estar aberto a diferentes interpretações, nos livrar I V
das polarizações, como se só existisse um lado das
coisas
aplicação do pensamento sistêmico que
conecta as variáveis e enxerga a partir de trazer desenhar
diferentes pontos clareza conversas
inteligência emocional: para sermos autênticos, estruturadas
tomar decisões e arcar com consequências. Mais
do que nunca precisamos nos conhecer para dar
conta desse contexto incerto
58

Ao falar sobre design e liderança, estamos

combinando essas habilidades para conseguir
Bons
criar possibilidades nas organizações. São
habilidades que partem da ótica do design, uma
facilitadores de
área de conhecimento que lida com incer- tezas,
permite experimentações, nos ajuda a navegar na
design trazem:
complexidade e liderar times em direção aos conhecimen
resultados que eles buscam. to
E para coordenar esse processo, vamos precisar compreens
cada vez mais criar condições para que diálogos
específico
da indústria ào
vitais e, às vezes difíceis, possam florescer. Fazer
intervenções para que conversas e cocriação O que está contextual
possam transcender as abordagens acontecendo na da cultura
indústria e no negócio? Cultura da empresa ou
convencionais, vencer o status quo e criar
Quais disrupções a do país: Eles são mais
ambientes mais generativos.
indústria está sofrendo? falantes? Hierárquicos?
Que desafios estão Informais?
enfrentando? Como se
Quais são as startups comunicam e
Liderar é visualizar o futuro entrando no mercado? interagem?

e um trabalho sistemático Elas usam

terminologia
para concretizar a visào específica?
especialidades do
– Bruce MAU design
Qual camada do design você está
facilitando no projeto?
Liderar a partir do design requer disciplina,
Qual é o produto do projeto?
facilitação e engajamento. Influenciar e
Você está criando uma estratégia de
manifestar a visão do que é possível é o nosso
papel quando estamos liderando desse lugar de design? Você está criando um produto
incerteza. digital?
Você está fazendo inferências na
cultura?
60

Enquanto a gestão consiste em "conseguir que as

coisas
a liderança consiste em criar
sejam feitas",
e cultivar o contexto mais amplo - o
terreno e o solo fértil comum - no qual
as coisas possam acontecer
– Otto Scharmer
Existe uma diferença sutil: enquanto a gestão
cobra execução e impõe limites, o líder gera
campo fértil, dá condições, ferramentas,
provoca, instiga pessoas e grupos para que
coisas aconteçam.
Então, a entrega acontece a partir de outro
lugar.
62

apontar visào
criando estrela norteadora
permitindo que todos os indivíduos
contribuam
ajudando as equipes a ter
autonomia

articular trazer as
o líder agindo como pessoas
diplomata, advogado, o papel da pra junto
arquiteto manifestando o melhor da
de situações liderança equipe interna e dos
usando uma linguagem facilitadora parceiros
para criar entendimento fomentando colaboração
comum
promovendo inclusão e
equidade

navegar na complexidade
ajudando a equilibrar pontos de vistas
complementares para chegar em momentos
cocriativos – porque sistemas
e problemas complexos precisam de
cocriação
 Os princípios trazidos aqui derivam do

PRINCÍPIO
livro Facilitator's Guide to Participatory
Decision- Making, de Sam Kaner, que os
considera valores centrais da tomada de
decisão participativa.

S
São princípios que têm a intenção de
fortalecer pessoas, grupos e os acordos
que guiam a forma como se relacionam.

de facilitação
 Fomentar
Encorajar a soluções
participaçào integral inclusivas
Um princípio que fortalece o grupo, convida os No escopo mais amplo da palavra, e não só em
mem- bros a estarem presentes em sua relação à inclusão e diversidade, mas para que
integralidade, cria estrutura para todos possam trazer seu ponto de vista e
compartilharem ideias, entendendo como chegar a um lugar novo. Muitas vezes, em
etapa na construção de soluções para os desa- processos de cocriação, temos hie- rarquias na
fios comuns. O resultado é uma maior sala e o líder ou sênior no grupo, sem que- rer,
diversidade de perspectivas para navegar em acaba dominando a conversa e cria um
problemas complexos. monólogo. O facilitador tem o papel de
neutralizar as influências de poder para dar
espaço às diversas vozes presentes.

Promover Cultivar
entendimento mútuo responsabilidade
Um dos principais desafios da facilitação está na
comu- nicação e reconhecimento de s compartilhadas
necessidades e objetivos diversos que existem Para gerar senso de pertencimento, é
em um grupo. O facilitador ajuda a desconstruir preciso compartilhar responsabilidades. Ao
conceitos, como a tendência em achar que se sentirem parte da solução, as pessoas
estamos falando algo óbvio. Para o grupo dedicam mais aten- ção e uma
conseguir criar entendimento mútuo, é preciso consequente maior compreensão do que
criar um ponto de vista em comum e assim se espera de resultados e foco na entrega.
gerar ideias que servem a todos.
68

O papel essencial de um facilitador antes de

qualquer habilidade técnica e conceitual é
oferecer ao grupo escuta e presença. Ouvir
verdadeiramente, estar pre- sente para sentir o
que está acontecendo em todos os momentos e
levar as pessoas a construir umas sobre as
ideias das outras.

O facilitador precisa criar estrutura para a

escuta e compreensào.

Significa desenhar uma forma para as pessoas

se com- prometerem com o que está sendo
criado, dando aten- ção máxima e se
esforçando para compreender o outro a partir de
uma escuta ativa.

Escuta ativa nào é apenas

escutar. É escutar para entender
o outro, fazer perguntas e ajudar
as pessoas a se expressarem

O líder facilitador se preocupa em cultivar o terreno

e o am- biente que vai permitir às pessoas
alcançarem seu poten- cial máximo e fazerem
entregas para além do esperado.
70

Mapa de Empatia Pessoal

Como você se vê como facilitador(a) hoje? Quais
são seus principais desafios?

O que é?
O mapa da empatia é uma ferramenta
colaborativa que ajuda as equipes a obter uma
visão mais profunda de seus clientes. O mapa cria
um perfil que representa um grupo de usuários
relevante para o negócio, buscando desen- volver
uma compreensão empática e mais profunda so-
bre seus comportamentos e necessidades.

Objetivo da Atividade
Experimentar o Mapa da Empatia consigo mesmo
com o objetivo de se entender e se desenvolver
como facilitador. Identificar as dicotomias, os
paradoxos, os pontos cegos. Identificar as dores
para vislumbrar as oportunidades de
desenvolvimento.

Onde gasto meu tempo?

eu
Uma compreensào mais profunda de si mesmo(a)
Quem influencia minhas opiniões?
Quais são minhas crenças e aspirações mais
profundas?
Quais sentimentos e crenças REALMENTE orientam

facilitador
meu comportamento?
Meu Crie um mapa de empatia sobre
você. Como você se vê como
mapa de facilitador(a) hoje? Quais são seus
principais desafios?
empatia
Como funciona

Diz Quais citações e palavras

normalmente falo?

Faz Que ações e comportamentos

Pensa O que
percebo penso sobre o tema em questão? O
em mim?
que isso diz sobre minhas crenças?

Sent Que emoções sinto com relação ao

Pensa e tema?
e
sente Necessidade Emocionais ou físicas, são universais e
Ouv V
s estão conectadas diretamente com
e ê nossos desejos.
Insights Comportamentos notáveis a partir das
contradições percebidas em você enquanto
Diz e
faz facilitador.

Dicas
Use o seu mapa de empatia como ferramenta de
autopercepção e revisite-o após determinados
períodos ou experiências significativas.
Observe o que mudou e quais desafios você
venceu. O que ainda precisa de sua atenção
para transformar?
Dore Ganho Quais oportunidades de desenvolvimento
s s
você está aproveitando para aprimorar sua
facilitação?

Adaptado do Mapa de Empatia, ferramenta

criada por Dave Gray, fundador
da XPLANE
74

Habilidades de facilitaçào
podem ser o segredo de
liderança mais bem guardado
– Dana
Brownlee
FONTE
S
KANER, Sam. Facilitator's Guide to Participatory Decision-Making. O poder do design por Juliana Proserpio
2007 [Link]
Três habilidades que líderes podem aprender com a facilitaçào lp-new
por Natália Franzon The Double Diamond - Design Council https://
[Link] l [Link]/our-work/skills-learning/the-double-
%25C3%25ADderes-podem-aprender-com-franzon-catarino/? diamond/
trackingId=b wb%2BqRJbSJiCSSCI%2F7sFFQ%3D%3D
Design Thinking Toolkit - Echos
Asana Anatomy of Work 2022 [Link]
[Link] toolkit
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Meetings *are* the work por Elizabeth Ayer
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Bruce Mau Know How – A Methodology to Inspire Action
mais-bem-guardado-dana- brownlee-8c46b9c4d793
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methodology- to-inspire-action/
Desenvolva a confiança criativa e seja um profissional melhor! por
Echos
SCHARMER, Otto. Theory U: Learning from the Future as It
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Emerges. 2009
Art of Hosting Curitiba 2018
(apostila)
HILL, Linda. Collective Genius: The Art and Practice of
O Zen e a Arte da Facilitaçào por Douglas Ferguson
Leading Innovation. 2014
[Link]
facilitation- 9728cf5085f2
nosso
CURSO
s ficha técnica
CONCEPÇÃO

S
Isis de Aragào
FACILITATION DESIGN Sr Design Thinker & Facilitation Design Lead na
Echos
Desenvolva habilidades e técnicas fundamentais e se prepare para entregar uma
experiência completa, engajadora e impactante
CONTEÚDO
Isis de Aragào
Sr Design Thinker & Facilitation Design Lead na
DESIGN THINKING ESSENTIALS Echos
Uma trilha gratuita com o conteúdo essencial de Design Thinking para você se Juliana Proserpio
preparar para os desafios do seu negócio Co-Fundadora da Echos
Reinaldo Campos
Designer de Experiências de Aprendizagem e
DESIGN THINKING EXPERIENCE Facilitador
Aprenda como criar produtos, experiências e serviços inovadores colocando o ser Natália Franzon
Product Lead na Echos
humano no centro das decisões

APOIO
Bea Alcantara
BUSINESS DESIGN EXPERIENCE
Futures Design Lead na Echos
Entenda como acelerar a inovação nos negócios utilizando experimentação rápida e
Rodrigo Rangel
profundo entendimento do usuário
Business Design Lead na Echos
Maressa Bessa
Business Designer na Echos
DESIGN DE FUTUROS
Fabiane Wolff
Aprenda criar futuros desejáveis, novas formas de pensar e caminhos Product Owner na Echos
estratégicos para o seu negócio
Cleber Sant’Anna
Design Lead na Echos

DESIGN LEADERSHIP REVISÃO

Aprenda com os principais líderes globais e alcance o próximo patamar de sua liderança Valentina Sandri
em design Designer Estratégica
Sandra Medeiros
STRATEGIC DESIGN SPECIALIZATION Jornalista & Designer Instrucional
Prepare-se para atuar em posições estratégicas e potencializar a inovação nos negócios Isabella Cirello
Designer Estratégica

DESIGN E DIAGRAMAÇÃO
Thalita Munekata
Strategic Designer & Visual Designer na Echos
Chesca Perez
Visual Designer
80

A Echos é um laboratório de
futuros desejáveis orientado
pelo design
Design é a nova liderança. Ela oferece uma abordagem completa e
prática para a inovação e é fundamental para organizações bem-
sucedidas.
Ao invés de prever o futuro, especulamos, projetamos e ajudamos a
ativar futuros estratégicos desejáveis. Nossa abordagem combina as
melhores estratégias de negócios, futurismo e tecnologias
emergentes com o melhor design centrado no ser humano, a partir de
uma perspectiva ética e inclusiva na construção de novas
possibilidades para o futuro.
Usamos a tecnologia para unir o mundo digital e o mundo físico
para fornecer experiências interativas únicas e harmoniosas para o
usuário.
A Echos oferece uma resposta completa ao campo da inovação
e do design. No laboratório, fazemos parcerias com diferentes
indústrias e organizações para fomentar a inovação, transformar
realidades
e projetar produtos e serviços centrados no ser humano.
Na Echos School, ensinamos inovação e design na prática,
formando os próximos inovadores e ajudando os líderes a se
destacarem.

echos_desirablefutureslab_br
Boas vindas à Echos, e venha junto para
criar/[Link]
um futuro desejável e diversificado
para todos
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inovação

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