Capítulo 3

Seleção de projetos SEIS

SIGMA
Como selecionar projetos Seis
Sigma

A definição dos projetos é uma das atividades

mais importantes do processo de
implementação do Seis Sigma. Projetos bem
selecionados conduzirão a resultados rápidos
e significativos e, consequentemente,
contribuirão para o sucesso e a consolidação
da cultura Seis Sigma na empresa. Por outro
lado, projetos inadequados implicarão
ausência ou atraso de resultados e frustração
As principais características que um bom
projeto Seis Sigma deve apresentar são:
 Forte contribuição para o alcance das
metas estratégicas da empresa.
 Grande colaboração para o aumento da
satisfação dos clientes/consumidores.
 Chance elevada de conclusão dentro do
prazo estabelecido.

>>
 Grande impacto para a melhoria da performance
da organização (ganho mínimo de 50% em
qualidade, ganho financeiro mínimo relevante
para o porte e tipo de negócio da empresa,
desenvolvimento de novos produtos ou novos
processos, por exemplo).

 Quantificação precisa, por meio do emprego de

métricas apropriadas, dos resultados que devem
ser alcançados no projeto.

 Elevado patrocínio por parte da alta

Durante a fase de treinamento, o desempenho
do candidato a Black Belt ou a Green Belt no
desenvolvimento desses projetos será avaliado
para balizar a decisão quanto à certificação, ou
não, de cada candidato.

A figura 3.1, na página seguinte, apresenta um

fluxograma do processo para seleção de
projetos Seis Sigma, a serem desenvolvidos por
equipes lideradas por candidatos a Black Belts
A primeira etapa do processo para seleção de
projetos Seis Sigma consiste na
determinação, por parte da alta
administração da empresa, dos objetivos (ou
metas) estratégicos do negócio e do grau de
importância de cada um deles. Os projetos
deverão contribuir para o alcance de pelo
menos um desses objetivos. A seguir, deverá
ser estabelecida uma relação de potenciais
projetos Seis Sigma.
>>
Cont./ fig.3.1
Os potenciais projetos Seis Sigma podem ser
obtidos a partir das seguintes fontes:

 Indicadores referentes a desperdícios, como

índices de refugo e retrabalho (hidden factory), e
índices de produtividade.

 Problemas referentes à qualidade dos produtos.

 Custos que exercem um alto impacto no

orçamento da empresa.

 Reclamações, sugestões e resultados de

pesquisas realizadas junto a
 Reclamações, sugestões e resultados de
pesquisas realizadas junto aos empregados da
empresa.

 Resultados de estudos de benchmarking.

 Extensões de projetos em andamento.

 Resultados de pesquisas sobre tendências de

mercado e estratégias ou habilidades dos
concorrentes.

 Oportunidades para melhoria de produtos ou

processos com elevado volume de produção,
O próximo passo consiste na elaboração de
uma Matriz de Priorização para avaliação do
impacto dos potenciais projetos Seis Sigma
sobre os objetivos estratégicos da empresa. A
tabela 3.1 apresenta um exemplo dessa
matriz.
Para a avaliação do impacto dos potenciais projetos
sobre os objetivos estratégicos, as seguintes etapas
deverão ser executadas (durante o Seminário para
a Alta Administração):

 Para cada potencial projeto relacionado,

identificar a intensidade com que cada objetivo é
atendido, de acordo com a seguinte escala:

5 = O objetivo é fortemente atendido.

3 = O objetivo é moderadamente atendido.

1 = O objetivo é fracamente atendido.

0 = O objetivo não é atendido.

 Para cada projeto, multiplicar o número
resultante da etapa anterior pelo grau de
importância (peso) do objetivo estratégico
correspondente e somar os resultados das
multiplicações.

 Registrar o resultado da soma na coluna

“Impacto estratégico”, na linha correspondente
ao projeto considerado.

 Transformar cada soma em um número na

escala 0 - 1 - 3 - 5 e registrar o resultado na
coluna “Contribuição para o alcance dos
objetivos estratégicos”.
A próxima etapa consiste na elaboração de uma
Matriz de Priorização para seleção de projetos
Seis Sigma, conforme o exemplo apresentado na
tabela 3.2.
Cada coluna da Matriz de Priorização para
seleção de projetos apresenta um critério ou filtro
que a empresa utiliza para definir um bom
projeto Seis Sigma. O grau de importância
atribuído a cada critério (escala de 5 a 10) é uma
conseqüência das estratégias e necessidades da
empresa.

Após a definição dos critérios e respectivos graus

de importância, a matriz deverá ser aplicada aos
potenciais projetos Seis Sigma que estão sendo
A aplicação da matriz consiste nas seguintes etapas:
 Para cada projeto listado, identificar a intensidade
com que cada critério é atendido, utilizando a
seguinte escala:
5 = O critério é fortemente atendido.
3 = O critério é moderadamente atendido.
1 = O critério é fracamente atendido.
0 = O critério não é atendido.
 Para cada projeto, multiplicar o número resultante
da etapa anterior pelo grau de importância do
critério correspondente e somar os resultados das
multiplicações.
 Registrar o resultado da soma na coluna Total, na
linha correspondente ao projeto considerado.
Também é importante fazer uma avaliação
dos potenciais projetos Seis Sigma em
relação aos seguintes indicadores:

 Disponibilidade de dados

 Facilidade de transferência dos

resultados do projeto para outras áreas
da empresa

 Grau de complexidade

 Contribuição para a integração

multifuncional da empresa.
Esses indicadores devem ser introduzidos
na Matriz de Priorização para seleção de
projetos Seis Sigma, conforme é
apresentado na tabela 3.3. Para cada
potencial projeto relacionado na matriz,
deve ser identificada a intensidade com que
cada indicador é atendido, com base na
escala 0 - 1 - 3 - 5.
Os números resultantes da ação anterior
não são utilizados em cálculos para
priorização dos potenciais projetos. Esses
números têm a função de auxiliar os
gestores na tarefa de monitoramento da
execução dos projetos. Por exemplo, se um
projeto foi caracterizado como de
complexidade elevada e com baixa
disponibilidade de dados, poderá haver
algum atraso durante o seu
A tabela 3.3 (uma versão para os projetos de
médio prazo e outra para os de longo prazo)
também deverá ser preenchida durante o
Seminário para a Alta Administração.
É importante enfatizar que os gestores da empresa
são responsáveis por:

 Preencher as Matrizes de Priorização para

seleção de projetos (tabelas 3.1e 3.3).

 Definir os projetos que serão executados pelos

candidatos a Black Belts e Green Belts.

 Definir o Champion e os candidatos para cada

projeto.

 Definir um plano para garantir a dedicação dos

candidatos aos projetos.

 Listar possíveis ameaças ao sucesso do Seis

Cuidados durante a seleção de
projetos
Seis Sigma
Complexidade dos projetos

O erro mais freqüentemente cometido na seleção de

projetos consiste na escolha de um problema muito
complexo como um único projeto Seis Sigma, que é
alocado a uma única equipe.

Um projeto Seis Sigma deve ter complexidade

suficiente para que seja significativo para a
empresa, mas não deve ser tão complexo que não
possa ser concluído em um período de quatro a seis
meses (médio prazo) ou de oito a doze meses (longo
Um projeto muito amplo poderá ser desdobrado
em diversos projetos menores, que poderão ser
desenvolvidos por outros candidatos a Black ou
Green Belts.

Note que é importante estabelecer metas

ambiciosas, mas atingíveis, para os projetos
Seis Sigma. Se as metas forem extremamente
agressivas, as equipes tenderão a pular etapas
do método na tentativa de atingir o resultado
no prazo estabelecido, o que poderá
Tipos de ganhos resultantes dos projetos

O objetivo de se alcançarem elevados ganhos

financeiros por meio dos projetos é muito
positivo, mas também é importante que a
empresa perceba que o retorno financeiro a
curto prazo é apenas uma parte dos ganhos
resultantes do Seis Sigma

Projetos que resultem em conhecimentos para o

fortalecimento da competitividade da
organização e de sua imagem no mercado
podem ter retorno financeiro mais demorado,
A empresa deverá executar projetos que
resultem tanto em benefícios externos quanto
internos: aumento da satisfação dos
clientes/consumidores e incremento da
eficiência e eficácia dos processos internos.

Vale ressaltar que a chance de um projeto ser

bem-sucedido será maior se o Champion for o
responsável pela performance da área que
será diretamente afetada pelos resultados do
projeto.
Qualificações básicas de um projeto Seis
Sigma

Segundo Pande, Neuman e Cavanagh, as três

qualificações básicas de um projeto Seis Sigma são:
 “Existe uma lacuna entre a performance atual
e a necessária:

Deve existir um problema ou uma

oportunidade. No caso do projeto de novos
processos, há uma nova atividade a ser
executada, para a qual não existe um processo
já estabelecido.
 A causa do problema não é conhecida:

Podem existir teorias, mas até o momento as

 A solução ótima para o problema não é
conhecida:

Se alguma solução paliativa já foi adotada, ainda

pode haver potencial para um projeto Seis
Sigma – esses paliativos podem nos ajudar a
ganhar tempo para a realização de uma análise
mais rigorosa da situação. Contudo, se já está
sendo executado um trabalho consistente para o
alcance da meta almejada, um projeto Seis
Sigma realizado em paralelo pode ser
redundante ou até mesmo prejudicial. Quando a
Portanto, projetos com a solução já
identificada – geralmente, o início do título de
projetos deste tipo é Implementar ...... –
devem ser executados de acordo com os
métodos para gerenciamento de projetos ou
precisam ser redefinidos. Caso ocorra a
redefinição desse tipo de projeto, devemos
omitir a solução proposta - isto é, voltar ao
problema - e permitir que a equipe use a
metodologia Seis Sigma para encontrar suas
A primeira tarefa do Champion:
elaborar o Business Case
Após a seleção dos projetos, deve ser criado o
Business Case de cada projeto Seis Sigma a ser
desenvolvido na empresa. O Business Case, que
deve ser elaborado pelo Champion, estabelece as
diretrizes para a constituição da equipe
responsável pelo projeto, além de ser a base para
que, posteriormente, esse grupo possa criar seu
próprio Project Charter.

O Business Case é constituído pelos elementos

>>
Cont/fig.3.2
 E xem plo de Business C ase de um p rojeto SE IS SIG M A

FIG U RA 3.3

PRO JETO SEIS SIG M A - BU SIN ESS C ASE

T ítulo:A ten d er à n ecessidade do s co n su m ido res en trega n o prazo . Pr azo: X Longo

M édio
D epar tamento: Champion: D ata:
DZ TP 7 A xel M ah ay an a 13/ 0 2 / 0 1
D eclar ação do problema:
A em presa pro m ete ao s co n su m ido res a en trega em 15 dias, a co n tar da d ata do pedido .
E m 2 0 0 0 , o ín dice m édio de pedido s aten dido s n o prazo fo i de 71,3%, co n tra 96,4 % em 1999.
O pro b lem a vem apresen tan do u m a ten dên cia para o agravam en to ( apen as 55,3% d o s pedido s fo ram
aten dido s n o prazo em dezem bro de 2 0 0 0 ) e o n ú m ero de reclam açõ es do s co n su m ido res e de
devo lu çõ es d e pro du to s vem au m en tan d o d rasticam en te ( gráfi co s seq ü en ciais an exo s a este
fo rm u lário ) . O s preju ízo s fi n an ceiro s deco rren tes d as devo lu çõ es, n o an o passado , fo ram da o rd em de
R $ 513.0 0 0 ,0 0 . A lém disso , a em presa arrisca- se a perder u m a parte sign ifi cativa de seu
“m ark et sh are”, em co n seq ü ên cia d a in satisfação d o s co n su m ido res.

A o fi n al d o Sem in ário para a A lta A dm in istração , o pro jeto fo i classifi cado , a partir da M atriz de
P rio rização para seleção de pro jeto s Seis Sigm a, co m o o segu n d o m ais im po rtan te para a em presa.
 A o fi n al d o Sem in ário para a A lta A dm in istração , o pro jeto fo i classifi cado , a partir da M atriz de
Cont/fig .3.3 para seleção de pro jeto s Seis Sigm a, co m o o segu n d o m ais im po rtan te para a em presa.
P rio rização

M eta:

R edu zir em 70 % as en tregas fo ra do prazo , até 30 / 11/ 0 1.

G anhos resultantes do projeto:

A em presa deixará d e ter preju ízo s deco rren tes d as devo lu çõ es de pro d u to s, do s cu sto s adicio n ais
para en trega rápida e do s gasto s co m h o ras- extras d e fu n cio n ário s ( para recu peração de pro d u çõ es
perd idas, n a ten tativa de cu m prir o prazo de en trega) . O au m en to da satisfação do s co n su m ido res será
fu n dam en tal para qu e a o rgan ização po ssa m an ter o u gan h ar “m ark et sh are”.

 mbito e restrições:

D everão ser co n siderad o s n o pro jeto to do s o s m o delo s do pro du to e as en tregas em to do o

territó rio n acio n al. A s d espesas de distribu ição , deco rren tes das so lu çõ es pro po stas pela equ ipe, n ão
po derão su perar o valo r- lim ite previsto n o o rçam en to de 2 0 0 1.
Como estabelecer as metas dos projetos:
desdobrando Ys em ys.
Nas palavras de Breyfogle III, Cupello e Meadows,
“muitos projetos Seis Sigma são definidos a partir
de metas muito amplas. Quando isso ocorre, os
candidatos a Black Belts e Green Belts podem
sentir-se esmagados pelo peso do trabalho –
podem atrapalhar-se, voltando à etapa Measure do
DMAIC várias vezes, o que resulta em frustração e
diminuição do nível de confiança e motivação da
equipe responsável pelo projeto. Essa frustração é
conseqüência de a equipe estar trabalhando em
Portanto, é necessário reduzir o escopo dos
projetos e focar, em primeiro lugar, os
trabalhos que resultarão nos maiores ganhos.
Sendo assim, freqüentemente, a meta inicial
do projeto (Y), estabelecida pela alta
administração da empresa, funcionará como o
ponto de partida para a definição de vários
outros projetos cujas metas são mais
específicas (y)”.

Esses projetos de menor escopo, quando

As etapas para o desdobramento do Y de um
projeto inicial em vários ys são:
 Definir e mapear o processo gerador do
resultado ao qual a meta está associada
(usar um fluxograma e manter a visão
inicial em um nível macro).
 Definir as métricas para o projeto (devem
ser simples e diretas).
 Redefinir a meta inicial (se necessário) e
estabelecer metas específicas (usar
Estratificação e Diagramas de Pareto,
 A seguir é apresentado um exemplo de como
desdobrar um Y em vários ys:
 Meta inicial Y:
Melhorar em 50% o atendimento à
necessidade dos consumidores entrega no
prazo, até 30/12/01.
 Definir e mapear o processo:
Previsão de vendas C ompra de insumos Inspeção de recebimento Produção

Embalagem Envio para a alfândega Liber ação pela alfândega Envio para o consumidor
 Definir as métricas para o projeto:
Entregas ao consumidor fora do prazo (em
número de caixas do produto).
 Redefinir a meta inicial (se necessário) e
estabelecer metas específicas.
 Meta inicial redefinida Y:
Reduzir em 50% as entregas ao
consumidor fora do prazo (em número de
caixas),
até 30/12/01.
 Metas específicas ys (resultantes da
Estratificação e construção de Diagramas
O desdobramento do Y de um projeto em
vários ys é similar à execução da atividade
“analisar o impacto das várias partes do
problema e identificar os problemas
prioritários”, que faz parte da etapa Measure
do DMAIC (veja capítulo 5). O desdobramento
da meta inicial Y deve ser realizado por meio
do uso de dados já existentes na empresa.
Para encerrar este tópico, é bastante
apropriado citar o comentário de Geoff
Tennant, constante em seu livro Six Sigma,
SPC and TQM in Manufacturing and Services:
“a escalada até o pico do Monte Everest
sempre ocorre em uma série de estágios,
com paradas em acampamentos que dividem
a escalada completa em etapas menores e
mais prováveis de serem concluídas com
 C om o desdobrar os Y s dos projetos em y s.
FIG U RA 3.4

M elhorar em 50% o atendimento à necessidade

dos consumidores “ entrega no prazo ”, até 30/12/01.

Reduzir em 50% as entregas ao consumidor

for a do prazo, até 30/12/01.

Reduzir em x% as entregas for a Reduzir em t% as entregas for a Reduzir em w % as entregas fo ra

do prazo por diferenças entre as do prazo por perda de produção, do prazo por demor a na liberação
vendas previstas e as vendas reais, até 30/12/01. pela alfândega, até 30/12/01.
até 30/12/01.

Projeto 4
Projeto 1

Reduzir em v% as perdas de Reduzir em z% as perdas de

produção por falta de mater ial, produção por parada de equipa-
até 30/12/01. mentos, até 30/12/01.

Projeto 2 Projeto 3