Capítulo 1

SEIS SIGMA: estratégia

gerencial para aumentar a
lucratividade
O que é Seis Sigma?
O Seis Sigma, considerado a “metodologia da
qualidade para o século 21”, está, cada vez mais,
ganhando evidência:
 Na imprensa, publicações como Wall Street
Journal, Business Week e Fortune têm veiculado
artigos sobre os ganhos financeiros que as
empresas estão obtendo por meio do Seis Sigma.
 Vários livros sobre o tema foram lançados nos
Estados Unidos a partir do final de 1999.
 Em congressos e conferências sobre qualidade, o
Seis Sigma vem sendo o grande destaque,
registrando recordes de audiência em todas as
sessões.
 Os analistas de Wall Street definem o Seis Sigma
Todo esse interesse resultou da
divulgação dos enormes ganhos
financeiros alcançados por empresas
como Motorola, AlliedSignal, ABB e
General Electric, atribuídos pelos CEOs
dessas organizações à implementação,
com sucesso, do Programa Seis Sigma. Ou
seja, vem-se falando muito sobre o
programa porque o Seis Sigma funciona,
produzindo resultados financeiros
consideráveis para as empresas.
 Mas o que é o Seis Sigma?

É possível definir o Seis Sigma como uma

estratégia gerencial disciplinada e
altamente quantitativa, que tem como objetivo
aumentar drasticamente a lucratividade das
empresas, por meio da melhoria da qualidade de
produtos e processos e do aumento da
satisfação de clientes e consumidores. No
entanto, o programa deve ser entendido de
forma mais ampla, como mostrado abaixo:
 A escala

É usada para medir o nível de qualidade

associado a um processo, transformando a
quantidade de defeitos por milhão em um
 A meta

O objetivo do Seis Sigma é chegar muito

próximo a zero defeito – 3,4 defeitos para cada
milhão de operações realizadas.

 O benchmark
É utilizado para comparar o nível de qualidade
produtos, operações e processos..

 A estatística
É uma estatística calculada para avaliação do
desempenho das características críticas para a
qualidade em relação às especificações.
  A filosofia
Defende a melhoria contínua dos processos
e da redução de variabilidade, na busca de
zero defeito.
 A visão
O programa visa levar a empresa a ser a
melhor em seu ramo.
O entendimento da meta do Seis Sigma pode
ser facilitado se fizermos uma comparação
entre o padrão atual, no qual grande parte das
empresas vem operando (Quatro Sigma ou
99,38% conforme), e a performance Seis Sigma
 6
C o mpar ação entre o padrão atual (Q uatro Sigma) e a per fo r mance SEIS SIG M A
TA BELA 1.1

Q uatro Sigma (99,38% conforme) Seis Sigma (99,99966% confor me)

Sete hor as de falta de ener gia U ma hora de falta de energia

elétrica por mês elétrica a cada 34 anos

5.000 operaçõ es cirúrgicas 1,7 oper ação cirúrgica incorreta

incorretas por semana por semana

3.000 car tas extraviadas para cada U ma car ta extr aviada para cada
300.000 car tas postadas 300.000 car tas postadas

Q uinze minutos de for necimento U m minuto de for necimento de

de água não potável por dia água não potável a cada sete meses
 Outros exemplos de performances na Escala Sigma
são apresentados na figura 1.1.

Exemplo s de per fo rmances na Escala Sigma

FIG U RA 1.1

Sigma
Seis Sigma Taxa de mo r talidade
6 3,4 ppm 0,52 ppm em vô o s do méstico s
C inco Sigma no s EU A
5 233 ppm
Q uatro Sigma
6.200 ppm
4
Três Sigma Taxa de mo r talidade ho spitalar devida a erros
66.807 ppm C o ntas de restaurantes
3
Erro s no R eceitas médicas
atendimento Pro cessamento de fo lhas de pagamento
telefô nico do IRS 2 D o is Sigma M anuseio de bagagens em viagens aéreas
(Internal Revenue 308.733 ppm
Service) 1

Bo m
0
100.000 10.000 1.000 100 10 1
Par tes por milhão
Na tabela a seguir, os benefícios resultantes de se
alcançar o padrão Seis Sigma são traduzidos do nível
da qualidade para a linguagem financeira.
Tradução do nível da qualidade para a linguagem financeira
TA BELA 1.2

N ível da qualidade D efeitos por m ilhão C usto da não-qualidade

(ppm) (percentual do faturamento da empresa)
D ois sigma 308.537 N ão se aplica
Três sigma 66.807 25 a 40%
Q uatro sigma 6.210 15 a 25%
C inco sigma 233 5 a 15%
Seis sigma 3,4 < 1%
Resultados gerados pelo Seis
Sigma

O Seis Sigma nasceu na Motorola, em 15 de janeiro

de 1987, com o objetivo de tornar a empresa capaz
de enfrentar os concorrentes estrangeiros, que
estavam fabricando produtos de melhor qualidade
a um custo mais baixo.

Depois que a Motorola recebeu o Prêmio Nacional

de Qualidade Malcolm Baldrige, em 1988, o Seis
Sigma passou a ser conhecido como o responsável
pelo sucesso alcançado pela organização. Entre o
A partir da divulgação do sucesso da Motorola,
outras empresas, como Asea Brown Boveri,
AlliedSignal, General Electric e Sony, passaram
a utilizar o Seis Sigma. Na ABB foi obtido um
ganho médio de US$ 898 milhões/ano em um
período de dois anos, com redução de 68% nos
níveis de defeitos e de 30% nos custos de
produção. Também houve uma diminuição de
87 milhões de dólares no custo de material
comprado, por meio da extensão do Programa
Já a AlliedSignal, desde a implementação do
programa (em 1994) até maio de 1998,

obteve ganhos de 1,2 bilhões de dólares e

treinou seis mil pessoas. Um grupo de três
Black Belts em um site da empresa executou
um projeto cujo retorno foi de 25 milhões de
dólares.
Segundo Harry e Schroeder, “de modo
diferente dos programas de qualidade
anteriormente adotados pela AlliedSignal, o
Seis Sigma permitiu que o foco da empresa
fosse, simultaneamente, no aumento da
lucratividade (através da redução de custos) e
na redução de defeitos (através de melhoria
dos produtos, diminuição do tempo de ciclo e
otimização de estoques). Na AlliedSignal, a
priorização do aumento da lucratividade
permitiu que a empresa fabricasse produtos
Jack Welch, o CEO da GE, começou a se
interessar pelo Seis Sigma a partir da
experiência da AlliedSignal. Em 1996, o
primeiro ano do programa na empresa, a GE
investiu 200 milhões de dólares para treinar
200 Master Black Belts e 800 Black Belts na
metodologia Seis Sigma. Em 1997, a GE
investiu 250 milhões de dólares para treinar
cerca de 4 mil Black Belts e Master Black Belts
e mais de60 mil Green Belts, dentre uma força
No entanto, o investimento foi recompensado:
somente em 1997, a GE aumentou sua receita
operacional em 300 milhões de dólares. Em
1998, os 500 milhões de dólares investidos no
Seis Sigma foram recompensados por ganhos
da ordem de 750 milhões de dólares. Em 1999,
foram obtidos ganhos de 1,5 bilhão de dólares.

Segundo Jack Welch, “esses resultados

financeiros são conseqüência do aumento de
market share, à medida que os consumidores,
cada vez mais, ‘sentem’ os benefícios do
Programa Seis Sigma da GE em seus próprios
No Brasil, o interesse pelo Seis Sigma
também está crescendo a cada dia. Já há
alguns anos, as empresas cujas unidades de
negócio no exterior estavam implementando
este programa o conhecem. A pioneira na
implementação do Seis Sigma com tecnologia
nacional foi o Grupo Brasmotor, que, em
1999, obteve mais de 20 milhões de reais de
retorno, a partir dos projetos Seis Sigma.
Atualmente, várias outras empresas no Brasil
Um resumo da história do Seis Sigma é mostrado
na figura 1.2.

Resumo da histó r ia do Seis Sigma

FIG U RA 1.2
Pr êmio N acio nal de Q ualidade M alco lm Baldr ige

G rupo G anho s superio res a

Brasm otor R$ 20 milhões em 1999.

G eneral G anho s o btido s em

Electric 1999: U S$ 1,5 bilhões.
G anho s o btido s até maio
A lliedSignal
de 1998: U S$ 1,2 bilhõ es.

A sea B rown
G anho médio de U S$ 898 milhões/ano em um período de do is ano s.
Boveri - A B B

Motorola G anho s de U S$ 2,2 bilhõ es entre o final da década de 80 e o início da década de 90.

1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000

Início do Seis Sigma G rupo Brasmo to r inicia o Seis Sigma no Br asil

Exemplos de sucesso do
Programa Seis Sigma na GE

Apresentamos a seguir alguns dos inúmeros

exemplos de sucesso do programa na GE.
 GE Capital - cartão de crédito Rewards:
 Aumento da produtividade, rapidez e
diminuição do custo por cartão de crédito:
 Redução do número de faturas erradas.
 O cliente passou a não precisar ligar para a
GE solicitando correções.
 Queda dos gastos com as verificações
solicitadas pelos clientes.
 GE (toda a empresa) - processo pelo qual
os clientes preenchem formulários de
pedidos de produtos:
 Os formulários de pedidos confundiam
os clientes e funcionários da GE (50%
de erro).
 Solução: criar um novo software, capaz
de elaborar formulários muito mais
inteligíveis para compradores e
vendedores, sem chance para falhas.
 GE Lighting - sistema de cobrança:
 Eletronicamente, o sistema não se entrosava

bem com o sistema de compras do Wal Mart,

um dos maiores clientes da GE Lighting.
 Conseqüências: discussões, atrasos nos
pagamentos e perda de tempo.
 Uma equipe de Black Belts utilizou a
metodologia Seis Sigma, a tecnologia da
informação e um investimento de 30 mil dólares
para resolver o problema, tendo como ponto de
partida a perspectiva do cliente.
 Em quatro meses, houve uma redução de

defeitos da ordem de 98%. O Wal Mart atingiu

produtividade e competitividade mais elevadas
e as discussões e atrasos diminuíram
drasticamente.
 GE Plastics - processo de produção de
policarbonatos:
 Os policarbonatos atingiam os padrões
internos extremamente altos
estabelecidos pela GE, considerados
satisfatórios pela maioria dos clientes.
 Problema: a GE Plastics ainda não havia
atendido às exigências de desempenho
da Sony para seus CD-ROMs e CDs de
densidade superior. Por isso, dois
fabricantes asiáticos estavam fornecendo
 Uma equipe de Black Belts atacou o
problema:
 Depois que ficou claro o que a Sony
esperava (características críticas para a
qualidade), a
equipe idealizou um método de filtragem
para o processo de produção, fazendo
com que o
policarbonato correspondesse exatamente
às especificações da Sony.
 A GE Plastics passou a ser a principal
fornecedora da Sony.
 GE Medical Systems - primeiro produto
projetado para a“Produção Seis Sigma”:
LightSpeed.
 O LightSpeed é um aparelho para
tomografia computadorizada, entregue aos
clientes em 1998.
 Uma tomografia completa do corpo de um
paciente, vítima de traumatismo (para
quem tempo significa vida ou morte), leva
32 segundos com o LightSpeed (versão
1998), enquanto um aparelho convencional
O que há de novo no Seis
Sigma?
O Seis Sigma parece não envolver nada novo:
são usadas ferramentas estatísticas
conhecidas há anos na busca da eliminação
de defeitos em todos os processos da
empresa. No entanto, apesar de as
ferramentas do Seis Sigma não serem
novidade, sua abordagem e a forma de
implementação são únicas e muito
A figura a seguir apresenta os principais
elementos responsáveis pelo sucesso do Seis
Sigma.
O segredo do sucesso do SEIS SIG M A
FIG U RA 1.3

Sucesso do Seis Sigm a $$$ - mensuração direta dos benefícios

do progr ama pelo aumento da
lucr atividade da empresa ( ”bottom-
line results” ).
D MA IC

C EEO
O
$$$

D M A IC - método estr utur ado par a alcance

de metas utilizado no Seis Sigma.

C EO - elevado comprometimento da alta

administr ação da empresa.
Outros aspectos fundamentais são:
 Foco na satisfação do consumidor (a partir das
“características críticas para a qualidade” -
Critical to Quality ou CTQs).
 Infra-estrutura criada na empresa, com papéis
bem definidos para os patrocinadores e
especialistas do Seis Sigma (Sponsors,
Champions, Master Black Belts, Black Belts e
Green Belts).
 Busca contínua da redução da variabilidade
 Extensão para o projeto de produtos e
processos (Design for Six Sigma – DFSS).
 Aplicação efetiva a processos administrativos,
O método DMAIC
Um dos elementos da infra-estrutura do Seis
Sigma é a constituição de equipes para
executar projetos que contribuam
fortemente para o alcance das metas
estratégicas da empresa. O
desenvolvimento desses projetos é realizado
com base em um método denominado
DMAIC .
 O método DMAIC (figuras 1.4 e 1.5) é constituído
por cinco etapas:
 D - Define (Definir):
Definir com precisão o escopo do projeto.
 M - Measure (Medir):
Determinar a localização ou foco do problema.
 A - Analyze (Analisar):
Determinar as causas de cada problema
prioritário.
 l - Improve (Melhorar):
Propor, avaliar e implementar soluções para
cada problema prioritário.
 C - Control (Controlar):
 M étodo D M AIC
FIG U RA 1.4

DE
FI

N
E
IMPRO

SU R E
EA
VE

M
AN
A LY Z E
FIG U RA 1.5

D E FIN E: definir com M EASU RE: determ inar AN ALYZ E : determ inar IM PRO VE: propor
precisão
. o escopo do a localização ou foco do as causas de cada im plem entar solu
projeto. problem a. problem a prioritário. cada problem a p

? A nalisar o processo Identificar so

Validar a impor tância O s dados
gerador do problema prio ritári
do projeto. existentes são
confiáveis? prio ritário.
N ÃO SIM

C oletar novos
Testar em peque
dados.
Identificar e prior izar as soluções pr io
C onstituir a equipe
as causas potenciais do
responsável pelo projeto.
U sar dados existentes. problema prior itário.

Elaborar o
Project Charter .
Identificar os problemas
prio ritários.
Q uantificar a importância das
causas potenciais prior itárias. N ÃO
?M eta
alcançada

D esign for Six Sigma

(D FSS) ou retornar
à etapa M .

Voz do C liente: identificar Elaborar e executa

Estabelecer a meta de cada
as pr incipais necessidades para implementar
problema prior itário.
dos clientes/consumidores. em larga es

>
 V isão geral das etapas do D M AIC

rm inar IM PRO VE: propor, avaliar e C O N T RO L: garantir que

da im plem entar soluções para o alcance da m eta seja
itário. cada problem a prioritário. m antido a longo prazo.

cesso Identificar soluções A valiar o alcance da meta

oblema prio ritárias. em larga escala.
o.

?
Testar em pequena escala
M eta
ior izar as soluções pr ioritár ias.
alcançada?
ciais do
r itário. N ÃO SIM

?
D esign for Six Sigma
(D FSS) ou retornar
M eta à etapa M .
alcançada?
rtância das SIM
prior itárias. N ÃO
Padronizar as alter ações. M elhoria da rotina de tr abalho:
D esign for Six Sigma
(D FSS) ou retornar • TPM para o s equipamentos
à etapa M . crítico s.
• M istake-Proofing (Poka-Yoke ):
Transmitir os novos
detecção e co rreção de erro s
Elaborar e executar um plano padrões.
antes que se transformem em
para implementar as soluções defeito s. A tenção especial
em larga escala. à ameaça constante a todo
Implementar um plano processo: ERRO H U M A N O .
para monitoramento da • C EP: introduzir e/o u eliminar
perfor mance e tomada C ar tas de C ontro le/indicado -
de ações corretivas, res e implementar o O ut of
caso surjam anomalias. Control Action Plan (O C AP) .

Sumarizar o trabalho
e fazer recomendações.
 Sigm a
S eis Fer
t as r am
e n en
s
rr
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D M AIC
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Se is Sig
ma

Integração das fer r amentas Seis Sigma ao D M AIC

FIG U RA 1.6
 D A tividades Ferram entas A
M apa de R acio cínio
(M anter atualizado dur ante
to das as etapas do D M AIC .)

Analyze: determ inar as causas do problem a prioritário.

D escrever o pro blem a do pro jeto e

D efine: definir com precisão o escopo do projeto.

Project C harter
definir a meta.

Project C harter
M étricas do Seis Sigma
G r áfico Seqüencial
A valiar : histó r ico do pro blema, reto r no C ar ta de C o ntro le
eco nô mico , impacto so bre clientes/ A nálise de Sér ies
co nsumido res e estratégias da empresa. Tempo r ais
A nálise Eco nô mica
(Supor te do depar tamento
financeiro /co ntro lador ia)

A valiar se o pro jeto é prio r itár io para a

unidade de negó cio e se será patro cinado
pelo s gesto res envo lvido s.

?
O pro jeto
deve ser
desenvo lvido ?
SIM
NÃO Selecio nar
no vo
pro jeto.

D efinir o s par ticipantes da equipe e suas

respo nsabilidades, as po ssíveis restriçõ es e Project C harter
supo siçõ es e o cro no grama preliminar.

Identificar as necessidades do s pr incipais Vo z do C liente - VO C

clientes do pro jeto. ( Voice of the C ustom er )

D efinir o pr incipal pro cesso envo lvido

no pro jeto . SIPO C
 M A tividades Ferram entas I
D ecidir entre as alternativas de co letar no vo s A valiação de Sistemas de

Improve: propor, avaliar e im plem entar soluções para o problem a prioritário.

dado s o u usar dado s já ex istentes na empresa. M edição/Inspeção ( M SE ) G er ar idéi
eliminação

M easure: determ inar a localização ou foco do problem a.

Identificar a fo r ma de estratificação para o Estratificação pro blema p
pro blema.
Plano para C o leta de
D ado s Prio r izar a
Planejar a co leta de dado s.
Fo lha de Verificação
A mo stragem
A valiar e m
Preparar e testar o s Sistemas de A valiação de Sistemas de prio r itár ias
M edição /Inspeção . M edição/Inspeção ( M SE )
Plano p/ C oleta de D ados
C o letar dado s. Folha de Verificação Testar em
A mostragem selecio nad
A nalisar o impacto das várias partes do Estratificação
problema e identificar o s pro blemas prioritários. D iagrama de Pareto
G r áfico Seqüencial Identificar
C ar ta de C o ntro le ajustes par
A nálise de Sér ies caso neces
Estudar as var iaçõ es do s pro blemas Tempo r ais
prio r itár io s identificado s. H isto gram a
Boxplot
Índices de C apacidade A me
M étricas do Seis Sigma alcan
A nálise M ultivar iada
Estabelecer a meta de cada problema prio ritário. C álculo M atemático

?
A meta A tribuir à área Elabo rar e
NÃO responsável e
per tence à área aco mpanhar o implem ent
de atuação da projeto para o
equipe? alcance da meta.
SIM
 A A tividades Ferram entas C
Fluxo gr ama
A nalisar o pro cesso ger ado r do pro blema M apa de Pro cesso
prio ritário ( Process D oor ). M apa de Pro duto
A valiar o a

Analyze: determ inar as causas do problem a prioritário.

C ontrol: garantir que o alcance da m eta seja m antido a longo prazo.

A nálise do Tem po
de C iclo
FM EA
FTA
A valiação de Sistemas de
M edição/Inspeção ( M SE ) A me
A nalisar dado s do pro blema prio r itár io e H istograma alcan
de seu pro cesso ger ado r ( D ata D oor). Boxplot
Estratificação
D iagrama de D ispersão
C artas "M ulti-Vari" Padro nizar
Brainstorming pro cesso e
D iagrama de C ausa ado tadas.
Identificar e o r ganizar as causas po tenciais
e Efeito
do pro blema prio r itár io . D iagrama de A finidades Transmitir
D iagrama de Relaçõ es o s envo lvid
Prio r izar as causas po tenciais do pro blema D iagrama de M atriz
prio r itár io . M atr iz de Prio r ização

A valiação de Sistemas de D efinir e im

M edição/Inspeção ( M SE ) mo nito ram
C arta de C ontrole e do alcanc
D iagrama de D ispersão
A nálise de Regressão
Q uantificar a impo r tância das causas Testes de H ipó teses
po tenciais prio ritárias A nálise de Variância
(deter minar as causas fundamentais). Planejamento de D efinir e im
Experimentos de açõ es c
A nálise de Tempo s no pro cess
de Falhas
Testes de Vida Sumar izar
A celerados reco menda
entas I A tividades Ferram entas
Sistemas de Brainstorming

Improve: propor, avaliar e im plem entar soluções para o problem a prioritário.

ção ( M SE ) G er ar idéias de so luçõ es po tenciais para a D iagrama de C ausa
eliminação das causas fundamentais do e Efeito
pro blema prio r itár io . D iagrama de A finidades
D iagrama de Relaçõ es
o leta de
Prio r izar as so luçõ es po tenciais. D iagrama de M atriz
ficação M atr iz de Prio r ização

A valiar e minimizar o s risco s das so luçõ es FM EA

Sistemas de prio r itár ias. Stakeholder Analysis
ção ( M SE )
a de D ados
cação Testes na O per ação
Testar em pequena escala as so luçõ es
Testes de M ercado
selecio nadas (teste pilo to ).
Simulação

Pareto
encial Identificar e implementar melho rias o u O per ação Evo lutiva
ntro le ajustes para as so luçõ es selecio nadas, ( EVO P )
r ies caso necessário. Testes de H ipó teses

R eto rnar à etapa

apacidade A meta fo i M o u implementar
Seis Sigma alcançada? o D esign for Six
var iada Sigma (D FSS)
mático 5W 2 H
D iagrama de Á r vo re
Elabo rar e executar um plano para a D iagrama de G antt
implem entação das so luçõ es em lar ga escala. PERT/CPM
D iagrama do Pro cesso
D ecisó r io ( PD PC )
ntas C A tividades Ferram entas
A valiação de Sistemas de
sso M edição/Inspeção ( M SE)
to D iagrama de Pareto
A valiar o alcance da m eta em larga escala. C arta de C o ntrole

C ontrol: garantir que o alcance da m eta seja m antido a longo prazo.

po
H istograma
Índices de C apacidade
M étricas do Seis Sigma
temas de R eto rnar à etapa
ão ( M SE ) A meta fo i M o u implementar
alcançada? o D esign for Six
Sigma (D FSS) .
spersão
ari" Padro nizar as alteraçõ es realizadas no Pro cedimento s Padrão
pro cesso em co nseqüência das so luçõ es Poka-Yoke
ausa ado tadas. (M istake-Proofing)
M anuais
finidades Transmitir o s no vo s padrõ es a to do s R euniõ es
elaçõ es o s envo lvido s. Palestras
O JT ( O n the Job Training )
atriz A valiação de Sistemas de
ização M edição/Inspeção ( M SE)
Plano p/ C oleta de D ado s
temas de D efinir e implementar um plano par a Fo lha de Verificação
ão ( M SE ) mo nito ramento da perfo rm ance do pro cesso A mo stragem
ole C arta de C o ntrole
e do alcance da meta. H istograma
spersão Índices de C apacidade
essão M étricas do Seis Sigma
eses A ud. do U so dos Padrões
ncia
e D efinir e implementar um plano par a to mada R elató rio s de A no malias
de açõ es co rretivas caso sur jam pro blem as O C AP
po s no pro cesso. ( O ut of C ontrol Action Plan)
Sumar izar o que fo i aprendido e fazer
reco mendaçõ es par a tr abalho s futuro s.
A análise das figuras de 1.4 a 1.7 mostra que
existe uma correspondência entre o método
DMAIC e o Ciclo do PDCA, que pode ser
visualizada nas figuras 1.8 e 1.9. C iclo PD C A 25
FIG U RA 1.7

1 . Em caso de sucesso, padro nizar 1 . Identificar o pro blema.

as co ntramedidas efetivas, 2 . A nalisar as causas.
para impedir a recorrência 3 . Fo rmular as contramedidas.
do pro blema.
2 . Em caso de insucesso,
iniciar no vamente o giro
do PD C A .
A P
3 . Em caso de sucesso AC T PLAN
parcial, realizar 1 e 2.

1 . Elaborar um plano para

1 . M o nito rar o pro gresso C H EC K DO implementar as
da implementação do
plano.
2 . M o nito rar e avaliar os
resultado s das co ntramedidas.
C D co ntramedidas.
2 . D ivulgar o plano.
3 . Executar o plano.
 C o rrespo ndência entre o M éto do D M AIC e o C iclo PD C A
FIG U RA 1.8 Primeira forma de visualização

D E FIN E

E
A P CO

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AC T NT PLAN

AS
RO Z E
LY

ME
=
AC T PLAN L N A
A
O VE
I M PR

C H EC K DO L IM
O PR
TR
C D C H EC K
C ON
OV
E
DO
 C o rrespo ndência entre o M éto do D M AIC e o C iclo PDC A
FIG U RA 1.9 Segunda fo rma de visualização

e
Co

fin
D C

nt

De
ro
l
I m p rove M easure

A na ly ze
P

A figura 1.9 mostra claramente a grande ênfase

dada pelo método DMAIC ao planejamento,
antes que seja executada alguma ação. No
capítulo 5, as etapas do DMAIC serão
No Seis Sigma são utilizadas métricas
apropriadas para quantificar como os
resultados da empresa podem ser classificados,
no que diz respeito à variabilidade e geração
de defeitos ou erros. Essas métricas são:
 Defeitos por Unidade (DPU – Defects per
Unit);
 Defeitos por Oportunidade (DPO – Defects
per Opportunity);
 Defeitos por Milhão de Oportunidades
(DPMO – Defects per Million Opportunities)