Capítulo 2

Como implementar o SEIS

SIGMA
Patrocinadores e especialistas
do Seis Sigma
Para que o Seis Sigma tenha sucesso na
empresa, é necessário treinar pessoas com
perfil apropriado, que se transformarão em
patrocinadores do programa ou em
especialistas no método e nas ferramentas
Seis Sigma. Esses patrocinadores e
especialistas são apresentados a seguir:
 Sponsor do Seis Sigma
É o “número um” da empresa,
responsável por promover e definir as
diretrizes para a implementaçãodo Seis
Sigma.

 Sponsor Facilitador
É um dos diretores da empresa. Esse
gestor tem a responsabilidade de
assessorar o Sponsor do Seis Sigma na
implementação do programa.
 Champions
Gestores cuja responsabilidade é apoiar
os projetos e remover possíveis barreiras
para o seu desenvolvimento. São
diretores ou gerentes da empresa.

 Master Black Belts1 ou Coordenador do

Programa Seis Sigma e Consultoria
São profissionais que assessoram os
Sponsors e os Champions e atuam como
mentores dos Black Belts e Green Belts .
 Black Belts
Lideram equipes na condução de projetos
multifuncionais ou funcionais, alcançando
maior visibilidade na estrutura do Seis Sigma.
Perfil dos Black Belts:
 Iniciativa, entusiasmo, habilidades de
relacionamento interpessoal e
comunicação, motivação para alcançar
resultados e efetuar mudanças, influência
no setor em que atuam, habilidade para
trabalhar em equipe, raciocínios analítico e
quantitativo, capacidade de concentração.
 Elevado conhecimento técnico em sua

área de trabalho é uma característica

 Green Belts
São profissionais que participam das equipes
lideradas pelos Black Belts (projetos
multifuncionais ou funcionais) ou lideram
equipes na condução de projetos funcionais.
Perfil dos Green Belts:
 Similar ao dos Black Belts, mas com
menor ênfase nos aspectos
comportamentais.
 White Belts
São profissionais do nível operacional da
empresa, treinados nos fundamentos do
Seis Sigma para que possam dar suporte aos
A figura 2.2 apresenta a estrutura básica para
implementação do Seis Sigma, no que diz
respeito aos patrocinadores e especialistas.

O grupo formado pelo Sponsor do Seis Sigma,

mais o Sponsor Facilitador e o Coordenador do
Programa, é denominado Comitê-guia do Seis
Sigma.
 E strutura básica para im plem entação do SEIS SIG M A
FIG U RA 2.2

C om itê-guia do Seis Sigm a

Sponsor

Sponsor Facilitador C oordenador Champions

C andidatos a Black Belts e Green Belts

Etapas iniciais para a
implementação do Seis Sigma
O Seis Sigma é uma estratégia de negócio –
todas as pessoas da empresa, nos diferentes
níveis de aprofundamento do programa, são
responsáveis por conhecer e implementar seus
conceitos e sua metodologia.

O Seis Sigma permite que as empresas se vejam

de forma holística, percebendo como os
resultados coletivos de diversos trabalhos de
Portanto, os esforços para
implementação do Seis Sigma somente
podem ser liderados pelo CEO ou
“número um” da empresa. Isto é: o Seis
Sigma deve ser implementado “de cima para
baixo”.
A implementação do Seis Sigma, com suporte
de consultoria externa, envolve as seguintes
etapas:
 Visitas técnicas da consultoria, para
conhecimento da empresa, preparação do
lançamento do programa e identificação de
oportunidades que poderão originar projetos
Seis Sigma.
 Realização do “Seminário para a Alta
Administração” (definição de projetos, de
Champions e de possíveis candidatos a Black
Belts e Green Belts).
 Realização do processo para seleção de
candidatos a Black Belts e Green Belts e
identificação do candidato que conduzirá cada
projeto.
 Oferecimento do treinamento para Black Belts
e/ou Green Belts. Como parte do treinamento,
cada candidato conduzirá:
 Black Belt: dois projetos (médio prazo -
quatro a seis meses e longo prazo - oito a
doze meses).
 Green Belt: um projeto (médio prazo - quatro
Na fase de implementação, as principais
contribuições das consultorias para o sucesso do
programa são:
 Acompanhamento próximo e sistemático de
todas as etapas da implementação do Seis
Sigma:
 Orientação da definição dos projetos, de
modo focado nos objetivos estratégicos da
empresa.
 Definição dos melhores rumos para o
desenvolvimento do programa na
 Cumprimento rigoroso do cronograma
estabelecido, com profissionais de primeira
linha
 Valorização dos projetos práticos como
instrumentos fundamentais para a assimilação
dos conhecimentos adquiridos e para a
integração do Seis Sigma à cultura da
empresa.
 Estrutura de treinamento e orientação técnica
ao desenvolvimento dos projetos Seis Sigma,
adaptáveis às necessidades da empresa.
 Ênfase no desenvolvimento do raciocínio
crítico dos especialistas do Seis Sigma.
 V isão geral das etapas iniciais para a im plem entação do SE IS SIG M A
FIG U RA 2.3V isão geral das etapas iniciais para a im plem
(com entação
suporte dedo SE IS SIG
consultoria MA
externa)
FIG U RA 2.3 (com suporte de consultoria externa)
AT IV IDA D E
AT IV IDA D E
Lançamento do C omunicar à organização a decisão de se Sponsor do Seis Sigma,
Pro grama Seis Sigma ado tar o pro grama, info rmando o bjetivos, Sponsor Facilitador e
Lançamento do C omunicar à organização a decisão de se Sponsor do Seis Sigma,
fo rma C oo rdenado r do Programa
Pro grama Seis Sigma ado tar de implementação,
o pro expectativas
grama, info rmando de
o bjetivos, Sponsor Facilitador e
(co m supo rte da co nsulto ria).
participação e definição de papéis. C oo rdenado r do Programa
fo rma de implementação, expectativas de
participação e definição de papéis. (co m supo rte da co nsulto ria).
Entrevistas co m gesto res Identificar o s projeto s po tenciais e po ssíveis C onsulto ria, gestores e
Entrevistas co m gesto res candidato soas Black
Identificar Belts
projeto s poe tenciais
Green Belts
e po. ssíveis coonsulto
C o rdenado
ria,[Link] e
candidato s a Black Belts e Green Belts. co o rdenado r.
Reunião co m o Sponsor C onso lidar a estrutura de implementação do C onsulto ria, Sponsor do
do Seis Sigma Seis Sigma na empresa e o s resultado s das Seis Sigma, Sponsor
Reunião co m o Sponsor C onso lidar a estrutura de implementação do C onsulto ria, Sponsor do
do Seis Sigma entrevistas com os gesto res. facilitado r e co ordenador.
Seis Sigma na empresa e o s resultado s das Seis Sigma, Sponsor
entrevistas comdeosimpor
D efinir o grau gestotância
res. das metas facilitado r e co ordenador.
estratégicas da empresa.
D efinir o grau de impor tância das metas
estratégicas
D da empresa.
efinir o público -alvo do Seminário para a
A lta A dministração.
D efinir o público -alvo do Seminário para a
A lta A dministração.
Seminário para a
D efinir projeto s, Champions e possíveis C onsulto ria e par ticipantes
A lta A dministração
Seminário para a candidato s a Black Belts e Green Belts. do seminário.
D efinir projeto s, Champions e possíveis C onsulto ria e par ticipantes
A lta A dministração
candidato s a Black Belts e Green Belts. do seminário.
W orkshop para Formação A presentar ao s Champions: C onsulto ria e par ticipantes
de Champions do w orkshop .
W orkshop para Formação • O que é Seis Sigma.
A presentar ao s Champions: C onsulto ria e par ticipantes
 D efinir o público -alvo do Seminário para a
V isão geral das etapas iniciais para a im plem entação do SE IS SIG M A
A lta A dministração.
FIG U RA 2.3V isão geral das etapas iniciais para a im plem
Seminário para a
(com entação
suporte dedo SE IS SIG
consultoria MA
externa)
D efinir projeto s, Champions e possíveis C onsulto ria e par ticipantes
A lta2.3
A dministração (com suporte
FIG U RA candidato s a Black Belts e Green Belts. dodeseminário.
consultoria externa)
AT IV IDA D E
AT IVpara
W orkshop IDAFormação
DE
Lançamento do A presentar ao s Champions: C onsultodoriaSeis
e par ticipantes
de Champions C omunicar à organização a decisão de se Sponsor Sigma,
Programa Seis Sigma • O que é Seis Sigma. do w orkshop
Sponsor .
Facilitador e
Lançamento do adotar o pro grama, info rmando oe bjetivos, Sponsor do Seis Sigma,
C• omunicar
O s patrocinado res e especialistas
à organização a decisãoseusdepapéis.
se C oo rdenado r do Programa
Pro grama Seis Sigma forma
• Etapas
de implementação, expectativas de Sponsor Facilitador e ria).
ado tar oparapro agrama,
implementação
info rmando do pro grama.
o bjetivos, (co m supo rte da co nsulto
participação e definição de papéis. C oo rdenado r do Programa
fo• rma
C o modedefinir pro jeto s Seisexpectativas
implementação, Sigma e candidatode s
a Black Belts e Green Belts
participação e definição de papéis. . (co m supo rte da co nsulto ria).
• M éto do D M AIC .
Entrevistas co m gestores Identificar os projetos po tenciais e po ssíveis C onsultoria, gestores e
• A lgumas ferramentas Seis Sigma e sua
Entrevistas co m gesto res candidatos
integr açãooaao Black Belts
D M AIC .s poe Green Belts. co ordenado r.
Identificar s projeto tenciais e po ssíveis C onsulto ria, gestores e
• D ecisõ es resultantes do Seminário
candidato s a Black Belts e Green Belts par a. a co o rdenado r.
Reunião com o Sponsor A lta A dministração .
C onso lidar a estrutura de implementação do C onsultoria, Sponsor do
do Seis Sigma Seis Sigma na empresa e os resultado s das Seis Sigma, Sponsor
Reunião codom Business
Elaboração o SponsorCase CAonso lidar apara
presentar, estrutura
cada prode jeto,
implementação
uma descrição do CChampions
onsulto ria, Sponsor do
do Seis Sigma
de cada pro jeto entrevistas com os gesto res. facilitado r e co ordenador.
Seis
do pro Sigma
blemana empresa e o s resultado
o u o po r tunidade, da meta s das
a ser SeismSigma,
(co Sponsor
supo rte da co nsulto ria
entrevistas
Dalcançada
efinir o grauecom
dodes os gesto
ganho
impor res. das metas
s tância
resultantes. e do co ordenado
facilitado r ).
r e co ordenador.
estratégicas da empresa.
D efinir o grau de impor tância das metas
Reunião co m o Sponsor Aefinir
presentar e consolidar
estratégicas
D da empresa.
o público-alvo do aSeminário
estrutura parapara ao C onsulto ria, Sponsor do
do Seis Sigma
Adesenvo
lta
DSeis
lvimento do s primeiro s pro jetos
A dministração.
efinir
Seis Sigma, Sponsor
Sigmapúblico
o -alvo do Seminário para a
na empresa. facilitado r e co o rdenado r.
A lta A dministração.
Seminário para a
FoArmação do s Black Belts D efinir projetos, Champions e possíveis C onsultoria e par ticipantes
lta A dministração
Seminário para a A lcançar asametas do s projeto [Link]. To das as par tes envo lvidas
e Green Belts candidatos
D efinir projeto Black Belts
s, Champions e Green e possíveis do
C seminário.
onsulto ria eSeis
par ticipantes
A lta A dministração no programa Sigma
candidato s a Black Belts e Green Belts. do seminário.
(empresa e co nsulto ria).
W orkshop para Formação A presentar ao s Champions: C onsultoria e par ticipantes
de Champions doonsulto
w orkshop
W orkshop para Formação •O
A que é SeisaoSigma.
presentar s Champions: C ria .e par ticipantes
de Champions • O s patrocinado res e especialistas e seus papéis.
Treinamentos Seis Sigma
A seguir, apresentamos o modelo dos treinamentos
Seis Sigma que acreditamos ser o mais adequado ao
sucesso do programa.

Seminário para a Alta Administração

Objetivo
O seminário tem como objetivo apresentar os
conceitos básicos do Seis Sigma à alta
administração da empresa e produzir os seguintes
resultados:
 Definição dos projetos Seis Sigma a serem
conduzidos e seus respectivos Champions.
Treinamento para Champions
Objetivo
 Apresentar os conceitos básicos e
algumas das principais ferramentas Seis
Sigma aos gestores que acompanharão
diretamente a execução de projetos por
candidatos a Black Belts ou Green Belts.
Treinamento para Black Belts

Fases do treinamento:
 Fase I

O treinamento para Black Belts de áreas

industriais é inicialmente constituído por
quatro sessões de curso, tendo cada uma a
duração de uma semana, abrangendo um
período total de quatro meses.

Para Black Belts de áreas administrativas, de

vendas ou de serviços, o treinamento é
Entre as sessões há um espaçamento de
aproximadamente 30 dias, para que os
participantes possam aplicar em suas empresas os
conhecimentos adquiridos no curso. Essa aplicação
consiste no desenvolvimento de dois projetos
estratégicos, que impliquem um retorno financeiro
significativo para a organização.
Quanto ao tempo de duração, os projetos são
classificados da seguinte forma:
 Projetos de médio prazo: quatro a seis meses;
 Projetos de longo prazo: oito a doze meses.
Cada candidato desenvolve seus dois projetos sob
 Esquem a para orientação dos projetos dos candidatos a Black Belts e G reen Belts
FIG U RA 2.4 (com suporte de consultoria externa)

O r ientação dos projetos práticos pelo consultor especialista em Seis Sigma, com utilização de "tollgates"
que asseguram que todas as etapas da metodologia estão sendo cumpr idas.

N ão
O s candidatos Esclarecimento e correção.
estão utilizando a
metodologia Seis Sigma
corretamente?
É necessár ia a
introdução de conhecimentos
Sim técnicos específicos? N ão C ontinuação do
desenvolvimento do projeto.

Sim
Incorporação de recur sos de consultor ia complementares, Logística e movimentação
se necessário. de materiais
TPM
D esign for Six Sigma
C ontinuação do desenvolvimento do projeto.
Pesquisa O peracional
Durante a fase 1, ocorrem:
 Pelo menos um site visit (visita técnica do
consultor orientador ao local de trabalho de
cada participante, para discussão dos projetos
e realização de observações quanto ao
desempenho e motivação dos candidatos e à
existência de possíveis falhas no
gerenciamento do programa).
 Orientações à distância (e-mail, telefone, fax,
videoconferência), de acordo com a demanda
dos candidatos.
 Duas ou mais reuniões entre os Sponsors, o
Fase 2
A fase 2 é constituída pelo acompanhamento do
desenvolvimento dos projetos, que consiste na
realização das seguintes atividades:
 Pelo menos dois site visits.
 Orientações à distância, de acordo com a

demanda dos candidatos.

 Duas sessões de apresentação dos projetos

nas unidades de negócio da empresa.

 Duas avaliações dos relatórios dos projetos

elaborados pelos candidatos.

 Quatro ou mais reuniões entre os Sponsors, o

Coordenador do Programa e a consultoria,

para avaliação e ajuste do Programa Seis
Sigma na empresa.
A fase 2 é encerrada com a indicação de
 Comprometimento da empresa
É responsabilidade da empresa criar
condições para que os candidatos tenham,
durante a fase 1pelo menos 80% de
dedicaçãoao treinamento. Na fase 2 são
necessários, no mínimo, 50% de
dedicação.
 C ronogram a do treinam ento para Black Belts
C ronogram a do treinam ento para Black Belts
FIG2U RA 2.5 Primeiro site visit (após as etapas iniciais para implementação do Seis Sigma)
FIG
M ÊUSRA 2.5 (apósDasEetapas iniciais para implementação do Seis Sigma)
AT IV IDA
2 Reunião para avaliação do programa
MÊ 1S Sessão 1 AT IV IDA D E
MÊ S AT IV IDA D E
23 1 Sessão
Sessão 21 3
1 Sessão 1
24 Pr imeiro2 sitepara
Reunião
Sessão visit avaliação do programa
2 Sessão 2
2 Reunião
Pr imeiro par
sitea visit
avaliação do progr ama
2
4 Sessão 4 (apenas
Primeiro site visit para Black Belts de áreas industriais)
32 Sessão
Reunião3 par a avaliação do progr ama
5-72 C onclusão
Reunião do projeto
para avaliação de médio prazo
do programa
43 Reunião
Sessão 3 par a avaliação do progr ama
35 Segundo
Sessão 3 site visit
4 Reunião4 par
Sessão a avaliação
(apenas do progr
para Black Beltsama
de áreas industriais)
4 Reunião para avaliação do programa
5-746 Reunião
CSessão
onclusão dopara
4 (apenas
avaliação
projeto de médio
para Black
do programa
Belts prazo
de áreas industriais)
4 Sessão 4 (apenas para Black Belts de áreas industriais)
56
5-7 Segundo
C Sessão
onclusão site
dedovisit
apresentação
projeto de médio dos projetos nas unidades de negócio da empresa
prazo
5-7 C onclusão do projeto de médio prazo
67 5 Segundo par
Reunião siteavisit
avaliação do progr ama
Entrega dos
Segundo site visit
relatório s dos projetos (primeira versão)
5
6 Sessão
Reuniãodepar apresentação
a avaliação do dosprogr
projetos
ama nas unidades de negócio da empresa
68 Reunião
Reunião para para avaliação
avaliação do programa
do programa
76 Entrega
Sessão de dosapresentação
relatório s dos dosprojetos
projetos(pr imeir
nas a versão)
unidades de negócio da empresa
9-136 C onclusão
Sessão do projeto
de apresentação dos de longonasprazo
projetos unidades de negócio da empresa
87 Reunião
Entrega dospar arelatório
avaliaçãos dos
do progr ama (pr imeir a versão)
projetos
7 Entrega dos site
relatório
9-138
9 Terceiro
CReunião
onclusão pardo
visit s de
projeto
a avaliação
dos projetos (primeira versão)
do longo
progrprazo
ama
8 Reunião para avaliação do programa
99
9-13 C Reunião
Terceiro
onclusão para
sitedovisit avaliação
projeto de longodo prazo
programa
9-13 C onclusão do projeto de longo prazo
9
10 Reunião
Sessãopar
Terceiro deavisit
site avaliação
apresentação do progr dosamaprojetos nas unidades de negócio da empresa
9 Terceiro site visit
109 Sessão
Reuniãodepar apresentação
a avaliação do dosprogr
projetos
ama nas unidades de negócio da empresa
119
Reunião para avaliação do programa
Reunião para avaliação do programa
11
10 Reunião
Sessão depar a avaliação dodos
apresentação progr ama nas unidades de negócio da empresa
projetos
12-13
10 Entrega dos relatório
Sessão de apresentação dos projetos s dos projetos (versão
nas unidades de final)
negócioe indicação
da empresa de Black Belts para cer tificação.
12-13
11 Entrega
Reunião dospar arelatório
avaliaçãos dos projetos
do progr ama(versão final) e indicação de Black Belts par a cer tificação.
11 este
N ota: Reunião para avaliação do programa
cro nograma não é rígido e pode ser adaptado de acordo com as necessidades da empresa.
Treinamento para Green Belts
Fases do treinamento:
 Fase 1
O treinamento para Green Belts é
inicialmente constituído por duas sessões
de curso, tendo cada uma a duração de
uma semana, abrangendo um período total
de quatro a seis semanas. Entre as duas
sessões há um espaçamento de 15 a 30
dias, para que os candidatos possam iniciar
a aplicação, em suas empresas, dos
Essa aplicação consiste no
desenvolvimento de um projeto prático de
médio prazo (quatro a seis meses), que
implique um retorno financeiro significativo
para a organização.

Cada candidato desenvolve seu projeto

sob orientação de um consultor, de acordo
com o esquema da figura 2.4.
 Fase 2
A fase 2 é constituída pelo acompanhamento do
desenvolvimento do projeto prático, que consiste
na realização das seguintes atividades:
 Pelo menos dois site visits.

 Orientação à distância, de acordo com a

demanda dos candidatos.

 Uma sessão de apresentação dos projetos nas

unidades de negócio da empresa.

 Uma avaliação dos relatórios dos projetos

práticos.
 Quatro ou mais reuniões entre os Sponsors, o

Coordenador do Programa e a consultoria,

para avaliação e ajuste do Programa Seis
Sigma na empresa.
 Comprometimento da empresa

É responsabilidade da empresa criar condições

para que os participantes tenham pelo menos
40% de dedicação ao treinamento até a
conclusão do projeto.

 Upgrade de formação: como passar de Green

Belt a Black Belt.

Candidatos certificados como Green Belts

poderão fazer o treinamento para Black Belts,
com início do curso a partir da sessão 3 e
 C ronogram a do treinam ento para G reen Belts
FIG U RA 2.7 (após as etapas iniciais para implementação do Seis Sigma)

MÊ S AT IV IDA D E
1 Sessão 1
1 Sessão 2
2 Pr imeiro site visit
2 Reunião par a avaliação do progr ama
3 Reunião par a avaliação do progr ama
4 Segundo site visit
4 Reunião par a avaliação do progr ama
5-6 C onclusão do projeto de médio prazo
6 Sessão de apresentação dos projetos nas unidades de negócio da empresa
7 Reunião par a avaliação do progr ama
7 Entrega dos relatório s dos projetos e indicação de Green Belts par a cer tificação
N ota: este cro nograma não é rígido e po de ser adaptado de aco rdo co m as necessidades da empresa.
Características dos cursos para formação de
Black Belts e Green Belts
O modelo mais efetivo para os cursos que formam
BlackBelts e Green Belts apresenta as seguintes
características:
 Realização de atividades práticas durante mais
de 50% da carga horária.
 Utilização de um software estatístico
(usualmente o MINITAB) para solução de
exemplos, exercícios e estudos de caso (o ideal
é que cada participante disponha de um
notebook para uso durante as sessões de
treinamento).
 Condução do curso por um instrutor e dois
 Utilização de material didático de alto nível,
desenvolvido especialmente para o programa.
 Condução do curso de modo a desenvolver o
raciocínio crítico dos participantes.
 Apresentação da metodologia e das
ferramentas estatísticas de forma simples e
com ligação direta ao trabalho que os
participantes executam em seu dia-a-dia.
 Integração das ferramentas Seis Sigma ao
método DMAIC.
 Realização de trabalhos em equipe.
 Oferecimento do curso em um local que
permita a imersão total dos participantes no
Treinamento para White Belts
Objetivo
Treinar os profissionais de nível operacional da
empresa nos fundamentos do Seis Sigma, para que
possam dar suporte aos Black Belts e Green Belts
na implementação dos projetos e na manutenção
das melhorias alcançadas.

O treinamento deve possuir um conteúdo

programático básico, que será adaptado à realidade
e às necessidades de cada empresa. Ou seja: para
que este treinamento obtenha sucesso, ele deverá
ser desenvolvido de tal maneira que sejam
Na realização do treinamento, é possível optar
entre duas modalidades:
 Totalmente estruturado e ministrado pela
consultoria em Seis Sigma.
 Totalmente elaborado e ministrado pelos
próprios Black Belts e/ou Green Belts da
empresa, com assessoria inicial da consultoria.
Acreditamos que a segunda modalidade seja mais
recomendada, pois estabelece a linguagem do Seis
Sigma na comunicação interna da empresa,
fazendo com que os conceitos e fundamentos do
programa sejam realmente incorporados à rotina de
trabalho, de modo a sustentar os ganhos obtidos e
Certificação de Black Belts e
Green Belts

A formação de Black Belts e Green Belts

envolve o cumprimento integral das etapas de
desenvolvimento e conclusão, com resultados,
dos projetos práticos.

A avaliação de desempenho de cada

candidato a Black Belt ou Green Belt deverá
ser feita em conjunto pelos consultores e
gestores envolvidos nos projetos
Essa avaliação ocorrerá de acordo com os
critérios definidos para certificação e seu
resultado implicará, ou não, a certificação do
[Link] deverão ser considerados os
seguintes aspectos:
 Compreensão do método e das ferramentas
Seis Sigma (desempenho nos cursos e no
desenvolvimento dos projetos práticos).
 Conclusão dos projetos práticos (a avaliação
do retorno econômico dos projetos deverá ser
validada pela diretoria
financeira/controladoria da empresa).
 Raciocínio crítico e capacidade de síntese e
Exemplos de matrizes para avaliação de
Black Belts e Green Belts são apresentados
nas páginas seguintes (figuras 2.10 a 2.12).
A matriz para avaliação de candidatos a Black Belts
deve ser preenchida em dois momentos:
 Após a análise da primeira versão dos relatórios
dos projetos.
A primeira avaliação tem como objetivo identificar
a necessidade de tomada de ações corretivas
e não visa indicar candidatos a Black Belts para
certificação.
 Após a análise da versão final dos relatórios dos
projetos.
A segunda avaliação tem como objetivo indicar
(ou não) candidatos a Black Belts para
 Matriz para avaliação de candidatos a Black Belts
FIG U RA 2.10 Elaborada por Jorge C ardoso *

A valiação de candidatos a Black Belts Tur ma: A valiação nº: D ata da avaliação pelo
consultor :
N ome do candidato: Ramal:
Empresa/unidade: Champion: D ata da avaliação pelo
C hampion :
C onsultor or ientador :

Champion C onsulto ria

1. C om petência técnica na aplicação das ferram entas
(-)1 a 5 (+)
1.1 Pensamento crítico (M apa de Raciocínio)
1.2 D omínio técnico das ferr amentas
1.3 A plicação apropr iada da metodologia
1.4 A spectos do desenvolvimento dos projetos
1.4.1 Resultados sustentáveis no tempo
1.4.2 G anhos da empresa resultantes dos conhecimentos gerados pelo projeto
Subtotal
T O TA L

Champion C onsulto ria

2. H abilidades com portam entais
(-)1 a 5 (+)
2.1 C apacidade de tr abalhar em equipe
2.2 D idática para orientar terceiros na aplicação da metodologia Seis Sigma
2.3 Facilidade de relacionamento com pares/super iores/subordinados
2.4 H abilidade para influenciar super iores
2.5 H abilidade de questionamento
2.6 C apacidade par a apresentar resultados dos projetos de maneira clara e
objetiva aos pares/superiores/subordinados
Subtotal
T O TA L
 Matriz para avaliação de candidatos a G reen Belts
FIG U RA 2.11 Elaborada por Jorge C ardoso *

A valiação de candidatos a G reen Belts Tur ma: A valiação nº: D ata da avaliação pelo
consultor :
N ome do candidato: Ramal:
Empresa/unidade: Champion: D ata da avaliação pelo
Champion :
C onsultor or ientador :

Champion C onsulto ria

1. C om petência técnica na aplicação das ferram entas
(-)1 a 5 (+)
1.1 Pensamento crítico (M apa de Raciocínio)
1.2 D omínio técnico das ferr amentas
1.3 A plicação apropr iada da metodologia
1.4 A spectos do desenvolvimento dos projetos
1.4.1 Resultados sustentáveis no tempo
1.4.2 G anhos da empresa resultantes dos conhecimentos gerados pelo projeto
Subtotal
T O TA L

Champion C onsulto ria

2. H abilidades com portam entais
(-)1 a 5 (+)
2.1 C apacidade de tr abalhar em equipe
2.2 D idática para orientar terceiros na aplicação da metodologia Seis Sigma
2.3 Facilidade de relacionamento com pares/super iores/subordinados
2.4 C apacidade par a apresentar resultados dos projetos de maneira clara e
objetiva aos pares/superiores/subordinados
 objetiva aos pares/superiores/subordinados
Matriz para avaliação de candidatos a G reen Belts
Subtotal
T O TA L
FIG U RA 2.11 Elaborada por Jorge C ardoso *
Champion C onsulto ria
3. H abilidades no gerenciam ento de projetos
A valiação de candidatos a G reen Belts Tur ma: A valiação nº: D ata(-)1
da aavaliação
5 (+) pelo
3.1 C apacidade par a elabor ar projetos de for ma or ganizada e racional consultor :
N ome do candidato: Ramal:
3.2 H abilidade para conduzir e concluir projetos
Empresa/unidade: Champion: D ata da avaliação pelo
Subtotal
Champion :
C onsultor or ientador : T O TA L
T O TA L G ERA L
Champion C onsultoria
1. C om petência técnica na aplicação das ferram entas
(-)1 a 5 (+)
Fraco R egular Bo m Ó timo Ó timo
1.1 Pensamento crítico (M apa de Raciocínio) co m lo uvo r
14 28 42 54 70
1.2 D omínio técnico das ferr amentas
1.3 A plicação
C omentár apropr iada
ios da consultor ia: da metodologia
1.4 A spectos do desenvolvimento dos projetos
1.4.1 Resultados sustentáveis no tempo
1.4.2 G anhos da empresa resultantes dos conhecimentos gerados pelo projeto
Subtotal
C omentár ios do Champion :
T O TA L

Champion C onsultoria
2. H abilidades com portam entais
(-)1 a 5 (+)
2.1 C apacidade de tr abalhar em equipe
* A utilização desta m atriz foi devidam ente autoriz ada pelo autor.
A figura 2.12 mostra quais são os profissionais
responsáveis pelo preenchimento das matrizes
de avaliação dos Black Belts e Green Belts.
 Responsáveis pelo preenchim ento da m atriz para avaliação dos candidatos
FIG U RA 2.12
Black Belts G reen Belts
1 C O N SU LTO RIA 1 C O N SU LTO RIA
2.1 C O N SU LTO RIA + CH AM PIO N 2.1 C O N SU LTO RIA + CH AM PIO N
2.2 CH AM PIO N 2.2 CH AM PIO N
2.3 CH AM PIO N 2.3 CH AM PIO N
2.4 CH AM PIO N 2.4 CH AM PIO N
2.5 C O N SU LTO RIA + CH AM PIO N
2.6 CH AM PIO N
3 C O N SU LTO RIA + CH AM PIO N 3 C O N SU LTO RIA + CH AM PIO N
Black Belts e o Design for Six
Sigma (DFSS)
Neste tópico, recomendamos o modelo adotado
pela GE. Fazendo uma tradução livre de Gerald
Hahn, Necip Doganaksoy e Roger Hoerl, é possível
dizer que “na GE, o treinamento em DFSS pode
ser realizado como um módulo complementar
para os especialistas que já foram treinados no
método DMAIC ou como uma área alternativa de
ênfase para o início do treinamento em Seis
Sigma”. No contato da consultoria com a empresa
Pontos críticos para o sucesso do
Seis Sigma
As condições descritas a seguir são fundamentais
para o sucesso do Seis Sigma nas organizações.
 Patrocínio da alta administração da empresa
A alta administração é responsável por:
 Garantir que o Seis Sigma esteja fortemente
ligado às estratégias da organização.
 Criar sistemas para medição e
gerenciamento da satisfação de
clientes/consumidores.
 Alocar recursos suficientes para a
consolidação do programa.
 Criar planos de reconhecimento e
recompensa, atrelados aos resultados obtidos
no âmbito do Seis Sigma.
 Destacar os ganhos resultantes do programa
nos relatórios anuais e em outros
instrumentos de divulgação.
 Instituir o Comitê-guia (Sponsor, Sponsor
Facilitador e Coordenador) do programa e
definir suas atribuições.
 Promover a expansão do Seis Sigma –
envolver todas as áreas da empresa,
fornecedores e clientes.
 Gerenciamento estratégico processo de
mudança associado à implementação do
Seis Sigma
 A necessidade da mudança –
representada pelos novos conceitos,
ferramentas e modo de pensar e agir do
Seis Sigma deve ser informada e
entendida pelas pessoas da organização.
 A possível resistência à mudança, isto é, ao
gerenciamento fundamentado em fatos e dados
que caracteriza o Seis Sigma, deve ser analisada
e bloqueada por meio das seguintes ações:
 Avaliação da intensidade da resistência.
 Diagnóstico dos tipos de resistência existentes
na empresa.
 Identificação das estratégias adequadas para
combater cada tipo de resistência.
 A empresa deve promover treinamentos em
gerenciamento da mudança, tanto para os
 Os sistemas e estruturas da empresa (processos
de contratação, treinamento, reconhecimento e
recompensa, por exemplo) devem ser
gradualmente modificados para refletir e
incentivar a nova cultura Seis Sigma:
 A empresa deve associar uma parte do bônus
que compõe a remuneração variável dos
gestores (Champions e Sponsors) a resultados
obtidos no âmbito do Seis Sigma.
 Os Black Belts, Green Belts e demais membros
das equipes de projetos Seis Sigma também
devem possuir alguma forma de remuneração
 Também é importante que seja criada, para
os profissionais envolvidos no Seis Sigma, a
oportunidade de realização de treinamentos
específicos, principalmente para o
desenvolvimento de habilidades
comportamentais e gerenciais.
 Resultados dos projetos traduzidos para a
linguagem financeira.

Um dos principais fatores responsáveis pelo

sucesso do Seis Sigma é a mensuração direta
dos benefícios do programa na lucratividade
da empresa (bottom-line results). Esse é
também um dos mais evidentes diferenciais
em relação aos tradicionais programas para
melhoria da qualidade.
No cálculo dos ganhos financeiros, devem ser
levados em conta os custos da não-qualidade
reduzidos ou eliminados como resultado dos
projetos Seis Sigma. Alguns exemplos são os
custos de retrabalho, refugo, desperdícios,
capacidade não utilizada, inspeções e testes,
devoluções de produtos pelos consumidores e
recalls. Também devem ser considerados os
ganhos associados a custos difíceis de se calcular
(soft savings), como os decorrentes da perda de
clientes ou de novas oportunidades de negócio
em conseqüência da deterioração da imagem da
marca do produto e/ou da empresa. Para que a
 Projetos Seis Sigma associados às metas
prioritárias da empresa
Os projetos devem exercer um elevado
impacto sobre os objetivos estratégicos da
organização. Essa condição é um pré-
requisito para se obter o verdadeiro
envolvimento da alta administração e,
consequentemente, para o sucesso do
programa.
 Elevada dedicação dos especialistas do Seis
Sigma ao desenvolvimento dos projetos

Para que o programa seja bem-sucedido, os

especialistas devem ter o tempo de dedicação
necessário ao desenvolvimento dos projetos Seis
Sigma. Essa dedicação é obtida de modo mais
natural quando a empresa valoriza a execução de
atividades para melhoria como parte integrante
do trabalho de cada pessoa. Além disso, a seleção
adequada dos projetos – escolha de trabalhos
prioritários, de elevado impacto sobre as metas
estratégicas e integrados à própria área de
 Primeiros resultados dos projetos concretizados
no curto prazo

Os primeiros projetos (com duração entre

quatro e seis meses) desenvolvidos na empresa
devem produzir resultados significativos, dentro
do cronograma estabelecido. Para isso, além da
escolha apropriada dos projetos, será
necessário um acompanhamento muito próximo
dos Champions e também do Comitê-guia do
Seis Sigma. Se os primeiros projetos não
resultarem em casos de sucesso, dificilmente
 Integração do Seis Sigma à realidade da empresa,
especialmente a outros programas de qualidade
vigentes

Os programas de qualidade anteriormente

adotados pela organização devem ser levados em
conta e integrados ao Seis Sigma, para que fique
claro que eles não foram “abandonados” em
função de uma “nova moda”. Isto é: o Seis Sigma
deve ser visto como um aprimoramento desses
programas, que tornou-se necessário para garantir
à empresa o alcance de metas mais desafiadoras.
 Especialistas com perfil adequado
Este quesito é fundamental para o sucesso dos
projetos e, por extensão, do Seis Sigma. Veja
os detalhes no capítulo 4.

 Ampla divulgação, em todos os níveis da

empresa, das etapas da implementação e dos
resultados alcançados com o programa
A divulgação das atividades já realizadas e a
realizar, das dificuldades enfrentadas e dos
sucessos obtidos é fundamental para a
 Uso de ferramentas de análise apropriadas

Uma das características do Seis Sigma é a

tomada de decisões a partir de conclusões
resultantes do estudo de fatos e dados, de
acordo com as etapas de um método
estruturado de análise, em lugar das decisões
baseadas no “achismo” e na “experiência”.
Neste contexto, as ferramentas estatísticas
são muito importantes para a coleta e análise
No entanto, as empresas devem tomar cuidado
para evitarem cair na armadilha de considerar
que, para garantir a abordagem disciplinada e
altamente quantitativa do Seis Sigma, devem
passar a usar um número cada vez maior de
ferramentas estatísticas, cada vez mais
complexas – o que denominamos “overdose de
estatística”.

Também é importante considerar que outras

ferramentas, além das técnicas estatísticas,