Docente

Gilvane Lolato
 JORNADA ACADÊMICA

• Mestre em Gestão e Metodologias da Qualidade e Segurança da Atenção em

Saúde - Instituto Avedis Donabedian na Espanha.
• Especialista em Qualidade e Segurança do Paciente pela Universidade Nova
de Lisboa, Portugal.
• MBA Gestão em Saúde, Controle de Infecção pelo INESP.
• Graduada em Administração de Empresas UGF.

JORNADA PROFISSIONAL

•Experiência na Gestão da Qualidade em Serviços de Saúde.

•Consultora dos Serviços de Saúde com foco na preparação para acreditação e
implantação de Sistemas de Gestão da Qualidade.
•Gerente Operacional ONA.
•Coordenadora e docente de MBA, Pós-Graduação e Cursos de Curta Duração,
com temas voltados para a gestão da qualidade, segurança do paciente e
acreditação.
CURIOSIDADES

• Fellowship ISQua (International Society for Quality and Health Care).

Gilvane • Membro da Sociedade Brasileira para a Qualidade do Cuidado e

Segurança do Paciente – SOBRASP.

Lolato
Pauta
A história do Sistema De Gestão da Qualidade
História da Qualidade

Alta confiabilidade
História da Qualidade em saúde
 Evolução do Conceito da
ÉPOCA
Qualidade
EVENTOS MARCANTES
CARACTERÍSTICAS DA GESTÃO DA
QUALIDADE
▣ Guerra da secessão (EUA) ▣ Padronização
1860-1865
▣ fabricação de fuzis e equipamentos ▣ Intercambialidade de componentes

militares
▣ Padronização/controle metrológico
▣ Início da produção em massa ▣ Intercambialidade de peças e
1908 componentes
▣ Linhas de montagem fixa e móvel (FORD)

INSPEÇÃO FINAL
▣ Cartas de controle de média e amplitude

▣ Controle do processo de produção (Shewart)

(Laboratórios Bell) ▣ Qualidade média fornecida
Anos 30 ▣ Métodos de controle de recepção

INSPEÇÃO POR LOTES

▣ Confiabilidade (probabilidade do
cumprimento de uma função no tempo)
▣ Reconstrução da Europa] ▣ Controle estatístico de processos
▣ Desenvolvimento da eletrônica ▣ Controle estatísitco de
▣ Início da corrida espacial processo através do ciclo PDCA
Anos 50 ▣ Início da reconstrução do Japão ( 1946)

▣ seminários Deming (1950) 1. CONTROLE POR PROCESSOS

▣ Qualidade da administração das empresas 2. ENVOLVIMENTO DE TODAS AS
UNIDADES NA QUALIDADE FINAL
3. “SATISFAÇÃO” DO CLIENTE
 Evolução do Conceito da
Qualidade
▣ Dilema do custo do defeito x
custo da produção
▣ Guerra Fria ▣ Zero Defeito (Crosby, 1961)

▣ Lançamento da Revista/JUSE ATENDIMENTO ÀS EXIGÊNCIAS

Anos 60 “Quality control for the foreman” DO CLIENTE
(Ishikawa, 1962) ▣ Círculos de Controle da

Qualidade
▣ Desenvolvimento de técnicas e

“ferramentas” operacionais

▣ Sofisticação dos mercados ▣ Projeto de experimentos (Taguchi)

▣ Diversificação dos produtos ▣ “Sedução” do cliente

Anos 60 ▣ Inovação tecnológica

▣ Atendimento a segmentos de QUALIDADE PASSA DO PROCESSO

mercado AO PROJETO

▣ Desenvolvimento da ISSO 9000,

ISSO 10000 e ISSO 14000
▣Mudança dos paradigmas
▣ Difusão ampla da qualidade total e
econômico, tecnológico e industrial
Anos 80 - 90 de ferramentas avançadas

▣ Globalização dos mercados

UNIFICAÇÃO DOS MODELOS
SISTÊMICOS COM A QT
 As 4 Principais eras da
Qualidade CONTROLE GARANTIA DA ESTRATÉGIA
DIMENSÃO INSPEÇÃO
ESTATÍSTICO QUALIDADE DA QUALIDADE
Preocupação
Verificação Controle Coordenação Impacto Estratégico
Básica
Oportunidade para
Resolução dos Resolução dos Resolução pró-ativa
Visão aumentar a
problemas problemas dos problemas
competitividade
Impedir falhas ao
Uniformidade do Necessidades do
Uniformidade do longo da cadeia de
Ênfase produto com menos mercado e do
produto produção: do
inspeção consumidor
projeto ao
mercado
Planejamento
Instrumentos de Instrumentos e Programas e estratégico e
Métodos medição técnicas estatísticas sistemas mobilização da
organização

Estabelecimento
de objetivos,
Mensuração da educação e
Inspeção, Aplicação de
Papel dos qualidade, treinamento,
classificação, métodos estatísticos
Profissionais da planejamento da trabalho consultivo
contagem e na solução de
Qualidade qualidade, projeto de com outros
avaliação problemas
programas departamentos e
delineamento de
programas
Conceit
o

”Um estado de completo bem-estar físico, mental e social e não apenas

a ausência de doença ou enfermidade”

Fonte: Organização Mundial

da Saúde (OMS) 1947
Determinantes da
saúde
DETERMINANTES DA SAÚDE

Meio Ambiente Física, química, cultural e biologia

Estilos de vida Hábitos e tomada de decisão

Biologia Humana Crescimento e envelhecimento, sistemas internos

complexos, hereditário

Sistema de atenção a saúde Cura e restauração

Fonte: Adaptação de “The new perspective on the

heath of Canadians (lalonde M 1974)
Determinantes da
saúde
DETERMINANTES DA SAÚDE

Meio Ambiente Água, ruído, vibração, radiação, contaminação

Estilos de vida Consumo de drogas legais (cigarro, bebida, etc), falta

de exercício físico, estresse, falta de prevenção,
condutas imprudentes, alimentação, má utilização
dos serviços de saúde

Biologia Humana Sexo, raça, idade, herança

Sistema de atenção a saúde Qualidade, segurança, acessibilidade

Fonte: Adaptação de “The new perspective on the

heath of Canadians (lalonde M 1974)
Determinantes da
saúde IMPACTO DOS DETERMINANTES DA
SAÚDE
11 19
% %
27
%

43
%

Meio Estilos de Biologia Sistema de atenção a

Ambiente vida Humana saúde

Fonte: Adaptação de “The new perspective on the

heath of Canadians (lalonde M 1974)
Dimensões da
Qualidade
QUALIDA
DE
Eficáci Efetivida Eficiênci Otimizaçã Aceitabilida Legitimida Equidad
a de a o de de e

Fonte: Avedis
Donabedian
Dimensões da
Qualidade
QUALIDA
DE
Atenção
Seguranç Efetivida centrada Oportunida Eficiênci Equidad
a de no de a e
paciente

Fonte:
IOM
 Reflex
ão
DIMENSÕES QUESTÕES Cite uma prática

Segurança O paciente se sente seguro na sua

organização?

Efetiva Estão conseguindo fazer a coisa certa para

quem precisa? Sem exageros, mas o
suficiente e seguro?
Centrada no paciente A necessidades e expectativas do
paciente
estão sendo atendidas?

Oportuna Esta acontecendo perda ou atraso de

tempo?

Eficiente A assistência esta racional, sem

desperdícios, sem excessos e segura?

Igualitária A assistência prestada esta sendo igual

para qualquer ser humano?
Visão geral
do Sistema
de Gestão da
Qualidade em
Saúde
Princípios e Fundamentos
da Qualidade
Princípio:
Enfoque no Paciente
• Definição:
O enfoque no paciente coloca as necessidades, expectativas e segurança do paciente no
centro das decisões e ações dos serviços de saúde.

• Importância:
Melhoria da Satisfação do Paciente
Melhoria dos Desfechos Clínicos
Segurança do Paciente

• Aplicação Prática:
Comunicação Eficaz
Participação Ativa do Paciente
Ambiente de Cuidado Humanizado
 • Definição:
A liderança em qualidade envolve a capacidade dos líderes de inspirar e guiar a organização na
implementação e manutenção de práticas de qualidade.

Princípio: • Importância:
Direcionamento Estratégico

Liderança Cultura de Qualidade

Motivação e Engajamento
• Aplicação Prática:
Visão e Missão Claras
Exemplo a Ser Seguido
Desenvolvimento de Equipes
Princípio:
• Definição:
O envolvimento das pessoas refere-

Envolvimento se ao engajamento de todos os

colaboradores da organização nos
esforços de melhoria da qualidade.
das Pessoas
• Importância:
Conhecimento e Criatividade
Responsabilidade e
Comprometimento
Melhoria Contínua

• Aplicação Prática:
Participação em Decisões
Feedback e Comunicação
Treinamento e Capacitação
Princípio:
Abordagem por Processos
• Definição:
A abordagem por processos envolve a gestão e a melhoria dos processos organizacionais de forma sistemática e
estruturada.
• Importância:
Clareza e Consistência
Identificação de Melhoria
Otimização de Recursos
• Aplicação Prática:
Mapeamento de Processos
Análise de Processos
Ciclo PDCA
 Fundamento:
Planejamento da
Qualidade
• Definição:
Planejamento da qualidade envolve a definição dos objetivos
de qualidade e a especificação dos processos operacionais e
dos recursos necessários para atingir esses objetivos.

• Importância:
Definição Clara de Metas
Alocação de Recursos
Prevenção de Problemas

• Aplicação Prática:
Identificação de Necessidades
Definição de Objetivos e Metas
Desenvolvimento de Planos de Ação
Fundamento:
Controle da
Qualidade
• Definição:
Controle da qualidade é o processo de monitoramento e
medição de vários aspectos dos serviços ou produtos
para garantir que eles atendam aos padrões de
qualidade estabelecidos.

• Importância:
Conformidade com os Padrões
Detecção de Erros
Melhoria da Eficiência

• Aplicação Prática:
Inspeções e Testes
Monitoramento Contínuo
Ações Corretivas
Fundamento: Garantia da
Qualidade
• Definição:
Garantia da qualidade é um conjunto de atividades planejadas e sistemáticas implementadas dentro do sistema de
qualidade para proporcionar confiança de que um produto ou serviço atenderá aos requisitos de qualidade.

• Importância:
Confiança do Cliente
Prevenção de Defeitos
Conformidade Regulatória

• Aplicação Prática:
Desenvolvimento de Procedimentos
Auditorias Internas
Revisões e Melhorias
 • Definição:
Melhoria contínua é o processo de continuamente buscar formas de melhorar os produtos, serviços e processos.
• Importância:
Inovação e Competitividade

Fundamento:
Satisfação do Cliente
Eficiência Organizacional
• Aplicação Prática:

Melhoria Contínua
Ciclo PDCA
Feedback do Cliente
Capacitação e Treinamento
Implementação de um
Sistema de Gestão da
Qualidade com foco na
Acreditação
Diagnóstico Inicial

• Definição:
O diagnóstico inicial é o primeiro passo para implementar um sistema de gestão da qualidade. Envolve a avaliação
detalhada do estado atual dos processos, identificação de problemas, pontos fortes e áreas de melhoria.

• Objetivos:
Compreender o desempenho atual e a conformidade com os padrões de qualidade.
Identificar lacunas e áreas que necessitam de melhorias.
Estabelecer uma base para medir o progresso e os impactos das mudanças.

• Etapas:
Coleta de Dados
Análise de Dados
Mapeamento de Processos
Avaliação de Conformidade
Planejamento Estratégico

• Definição:
O planejamento estratégico é o processo de definir objetivos de longo prazo e desenvolver planos para alcançar
esses objetivos, considerando os recursos disponíveis e as restrições organizacionais.

• Objetivos:
Definir uma visão clara e objetivos de qualidade.
Alinhar os esforços de melhoria com a missão e os valores da organização.
Priorizar iniciativas de melhoria e alocar recursos de forma eficaz.

• Etapas:
Definição de Objetivos
Desenvolvimento de Estratégias
Alocação de Recursos
Elaboração de Planos de Ação
Treinamento e Capacitação

• Definição:
O treinamento e a capacitação são essenciais para assegurar que todos os colaboradores tenham as habilidades e
conhecimentos necessários para implementar e manter os padrões de qualidade.

• Objetivos:
Desenvolver as competências necessárias para a implementação eficaz de melhorias.
Garantir a compreensão e adesão aos novos processos e procedimentos.
Promover uma cultura de qualidade e melhoria contínua.

• Etapas:
Identificação de Necessidades
Desenvolvimento de Programas de Treinamento
Implementação do Treinamento
Avaliação do Treinamento
Envolvimento da Equipe

• Definição:
O envolvimento da equipe é crucial para o sucesso de qualquer mudança organizacional. Envolve engajar todos os
níveis da organização no processo de mudança, garantindo que todos compreendam e apoiem as iniciativas de
melhoria.

• Objetivos:
Promover a aceitação e o apoio às mudanças.
Utilizar o conhecimento e as ideias dos colaboradores para melhorar os processos.
Reduzir a resistência às mudanças e aumentar o comprometimento.

• Etapas:
Comunicação Transparente
Participação Ativa
Reconhecimento e Incentivo
Suporte Contínuo
Comunicação Eficaz

• Definição:
A comunicação eficaz é fundamental para o sucesso da gestão de mudanças. Envolve a troca clara, consistente e
transparente de informações entre todos os envolvidos no processo de mudança.

• Objetivos:
Garantir que todos os colaboradores estejam informados sobre as mudanças.
Facilitar a compreensão e a adesão aos novos processos.
Reduzir incertezas e mal-entendidos.

• Etapas:
Desenvolvimento de um Plano de Comunicação
Utilização de Múltiplos Canais
Feedback Contínuo
Mensagens Claras e Consistentes
Superação de Resistências

• Definição:
A superação de resistências é o processo de identificar, compreender e abordar as objeções e preocupações dos
colaboradores em relação às mudanças organizacionais.

• Objetivos:
Minimizar a resistência e aumentar a aceitação das mudanças.
Abordar preocupações e medos de forma construtiva.
Garantir uma transição suave e eficaz para os novos processos.

• Etapas:
Identificação de Resistências
Compreensão das Causas
Abordagem das Preocupações
Incentivo à Participação
Diretrizes
Estratégicas para
a Política Nacional
da Qualidade
• Baseado nas Diretrizes da
Organização Mundial da Saúde (OMS)
Cobertura
universal de saúde
significa que todas
as pessoas e
comunidades
podem utilizar
medidas
promocionais,
preventivas,
serviços de
saúde curativos,
de reabilitação e
paliativos de que • Fonte: Handbook for national quality policy and
necessitam, de strategy: a practical approach for developing
qualidade policy and strategy to improve quality of care
ISBN 978-92-4-156556-1 © World Health
suficiente para Organization 2018
serem eficazes.
Política e
Estratégia
Nacional de
Qualidade
(NQPS)

• Handbook for
national quality
policy and strategy:
a practical approach
for developing policy
and strategy to
improve quality of
care ISBN 978-92-4-
156556-1 © World
Health Organization
2018
Visão e
Estratégia de
Qualidade
• Descrição:
Uma visão clara e uma
estratégia abrangente são
fundamentais para guiar os
esforços de qualidade em
todo o sistema de saúde.

• Componentes:
Declaração de Visão
Objetivos Estratégicos
Plano de Ação
Liderança
e
Governanç
a
• Descrição:
Uma liderança forte e um
sistema de governança
eficaz são essenciais
para implementar e
sustentar iniciativas de
qualidade.

• Componentes:
Compromisso Político
Estrutura de Governança
Responsabilidade e
Transparência
Atividade
Tarefas
Avaliação Externa na tomada de decisão
 Avaliação Externa na tomada de decisão
 A gestão de serviços de saúde é uma prática administrativa complexa em função da
amplitude desse campo e da necessidade de conciliar interesses individuais,
corporativos e coletivos nem sempre convergentes.
 Nesse contexto, a avaliação necessita ter características particulares para poder cumprir
com o seu papel.
 Utilidade, oportunidade, factibilidade, confiabilidade, objetividade e direcionalidade
constituem o conjunto de princípios que deve ancorar essa avaliação.

Fonte: TANAKA, Oswaldo Yoshimi; TAMAKI, Edson Mamoru. O papel da avaliação para a tomada de decisão na gestão de serviços de saúde. Ciência & Saúde Coletiva,
Rio de Janeiro, v. 17, n. 4, p. 821-828, abr. 2012. Disponível em Scielo
 Avaliação Externa na tomada de decisão
 Utilidade. A avaliação para a gestão de serviços de saúde tem como fundamento central
a sua utilidade no funcionamento dos serviços de saúde. Ela tem que subsidiar tomadas
de decisão que tragam soluções aos problemas dos serviços que estão impedindo atingir
os objetivos fixados ou que estão dificultando a obtenção de um maior impacto na saúde
da população.
 Oportunidade. A avaliação tem que ser feita em tempo para que os seus resultados
possam ser utilizados na tomada de decisão, ou seja, o prazo para a sua execução vai ser
o tempo existente entre a demanda da avaliação e o momento da tomada de decisão.

Fonte: TANAKA, Oswaldo Yoshimi; TAMAKI, Edson Mamoru. O papel da avaliação para a tomada de decisão na gestão de serviços de saúde. Ciência & Saúde Coletiva,
Rio de Janeiro, v. 17, n. 4, p. 821-828, abr. 2012. Disponível em Scielo
 Avaliação Externa na tomada de decisão
 Factibilidade. A avaliação tem que ser não somente viável em termos técnicos,
econômicos e políticos, mas também tem que ter a capacidade de produzir os efeitos
esperados das decisões tomadas, ou seja, tem que ser pragmática em termos de fazer
escolhas viáveis e sobre as quais tenha governabilidade.
 Confiabilidade. Como um processo que visa subsidiar tanto a tomada de decisão como a
sua implementação, a avaliação tem que ser revestida de racionalidade, coerência e
consistência a fim de que ela possa ser considerada válida e aceita por todos aqueles
que estão envolvidos na decisão e na sua execução.

Fonte: TANAKA, Oswaldo Yoshimi; TAMAKI, Edson Mamoru. O papel da avaliação para a tomada de decisão na gestão de serviços de saúde. Ciência & Saúde Coletiva,
Rio de Janeiro, v. 17, n. 4, p. 821-828, abr. 2012. Disponível em Scielo
 Avaliação Externa na tomada de decisão
 Objetividade. Considerando a existência de limites para a sua realização, a avaliação
para a gestão deve buscar o melhor conhecimento e o maior aprofundamento possível
dentro do tempo e dos recursos disponíveis. Isso significa que, nessas condições, a
obtenção da maior contribuição possível para a tomada de decisão é mais importante
que a busca de uma maior validade da avaliação.
 Direcionalidade. A avaliação para a gestão de serviços de saúde tem que conduzir, em
todos os espaços possíveis, as escolhas na direção da resolução dos problemas que
deram origem ao processo avaliativo, da satisfação das necessidades da população e da
implementação das políticas do setor.
Fonte: TANAKA, Oswaldo Yoshimi; TAMAKI, Edson Mamoru. O papel da avaliação para a tomada de decisão na gestão de serviços de saúde. Ciência & Saúde Coletiva,
Rio de Janeiro, v. 17, n. 4, p. 821-828, abr. 2012. Disponível em Scielo
 Avaliação Externa na tomada de decisão
 Uma avaliação que conduza a decisões que garantam não somente a sua eficiência e
eficácia, mas também a sua implementação.
 O processo avaliativo deve buscar que as decisões tomadas levem em consideração as
necessidades de saúde da população, as metas definidas pelos serviços e que envolvam
todos os interessados de forma a tornar viável a implementação das decisões tomadas.
 A avaliação constitui um instrumento essencial de apoio à gestão pela sua capacidade
de melhorar a qualidade da tomada de decisão.

Fonte: TANAKA, Oswaldo Yoshimi; TAMAKI, Edson Mamoru. O papel da avaliação para a tomada de decisão na gestão de serviços de saúde. Ciência & Saúde Coletiva,
Rio de Janeiro, v. 17, n. 4, p. 821-828, abr. 2012. Disponível em Scielo
 Avaliação Externa na tomada de decisão
 Um obstáculo é que a sua implementação requer recursos e tempo, o que dificulta a
sua utilização para problemas que necessitem de soluções imediatas.
 A capacidade da avaliação de contribuir para o aperfeiçoamento do processo de decisão
na saúde se confronta com a complexidade do campo, caracterizado pelos múltiplos
fatores que condicionam a saúde e a doença.
 A avaliação externa precisa subsidiar a tomada de decisão. O papel da avaliação no
processo de gestão é o de fornecer elementos de conhecimento que subsidiem a
tomada de decisão, propiciando o aumento da eficiência, eficácia e efetividade das
atividades desenvolvidas pelo serviço ou pela organização.
Fonte: TANAKA, Oswaldo Yoshimi; TAMAKI, Edson Mamoru. O papel da avaliação para a tomada de decisão na gestão de serviços de saúde. Ciência & Saúde Coletiva,
Rio de Janeiro, v. 17, n. 4, p. 821-828, abr. 2012. Disponível em Scielo
 Avaliação Externa na tomada de decisão
 A tomada de decisão na gestão em saúde é complexa e permeada de subjetividade. Há
momentos em que faltam conhecimentos para a tomada de decisões, outros em que há
conhecimentos suficientes, mas as decisões são adiadas e, ainda, existem aqueles em
que as decisões são necessárias mesmo diante de escassas evidências.
 A avaliação externa deve ser compreendida como um instrumento ou ferramenta da
gestão para enfrentar e resolver um problema do serviço ou do programa de saúde, ou
seja, tem por finalidade propiciar um processo de decisão oportuno no tempo, com
confiabilidade e abrangência de informações, segundo objetivos das distintas
audiências.
Fonte: TANAKA, Oswaldo Yoshimi; TAMAKI, Edson Mamoru. O papel da avaliação para a tomada de decisão na gestão de serviços de saúde. Ciência & Saúde Coletiva,
Rio de Janeiro, v. 17, n. 4, p. 821-828, abr. 2012. Disponível em Scielo
 Avaliação Externa na tomada de decisão
 A construção de um processo avaliativo onde todos aqueles que participam ou que
serão afetados pelas ações desencadeadas pela tomada e implementação da decisão,
tornem-se partícipes e interessados pelos resultados da avaliação.
 A incorporação da lógica da avaliação no cotidiano de todos aqueles que têm o poder de
decidir e de implementar ações será condição essencial para a institucionalização da
avaliação na gestão dos serviços de saúde.

Fonte: TANAKA, Oswaldo Yoshimi; TAMAKI, Edson Mamoru. O papel da avaliação para a tomada de decisão na gestão de serviços de saúde. Ciência & Saúde Coletiva,
Rio de Janeiro, v. 17, n. 4, p. 821-828, abr. 2012. Disponível em Scielo
Resultados positivos da Avaliação Externa
 Resultados positivos da Avaliação Externa
Alguns resultados positivos:
Aprimoramento da gestão: estes modelos introduziram, de diferentes maneiras, a ideia
do planejamento estratégico como instrumento de gestão e, ao mesmo tempo, de
sobrevivência num contexto externo de grande dinamismo. A necessidade de instrumentos
mais precisos para a gestão, sobretudo de dados quantitativos, privilegia o uso de
indicadores para orientar a tomada de decisão.

Fonte: Schiesari LMC. Avaliação externa de organizações hospitalares no Brasil: podemos fazer diferente?. Ciência saúde coletiva [Internet]. 2014Oct;19(Ciênc. saúde
coletiva, 2014 19(10)):4229–34. Available from: [Link]
 Resultados positivos da Avaliação Externa
Alguns resultados positivos:
Padronização dos processos: de modo geral, o uso destes modelos permite explicitar os
padrões esperados para processos considerados prioritários e/ou críticos e assim aos
poucos reduzir a variação de certos processos e das práticas clínicas e administrativas
relacionadas.
Treinamento do pessoal: o desenvolvimento ou aprimoramento de competências é
preocupação central de toda iniciativa da qualidade. Assim sendo, hospitais envolvidos com
estes modelos tendem a aumentar a oferta de cursos, levando em muitos casos ao
aumento do número de horas de treinamento por colaborador.
Fonte: Schiesari LMC. Avaliação externa de organizações hospitalares no Brasil: podemos fazer diferente?. Ciência saúde coletiva [Internet]. 2014Oct;19(Ciênc. saúde
coletiva, 2014 19(10)):4229–34. Available from: [Link]
 Resultados positivos da Avaliação Externa
Alguns resultados positivos:
Trabalho em equipe: o bom funcionamento da equipe multiprofissional e interdisciplinar
em torno da assistência ao paciente é preocupação constante destes e, ao que parece,
permanece grande desafio e por vezes mesmo um sonho.
Cuidado focado no paciente: Muitas instituições estão hoje mais atentas às expectativas
e necessidades dos pacientes, ainda que tenham dificuldade em colocá-los no centro de
suas preocupações.

Fonte: Schiesari LMC. Avaliação externa de organizações hospitalares no Brasil: podemos fazer diferente?. Ciência saúde coletiva [Internet]. 2014Oct;19(Ciênc. saúde
coletiva, 2014 19(10)):4229–34. Available from: [Link]
 Resultados positivos da Avaliação Externa
Alguns resultados positivos:
Motivação: num momento inicial, todos estes modelos podem motivar parte importante
dos trabalhadores, sobretudo quando a busca por melhoria da qualidade se faz de forma
voluntária e num ambiente agradável. A dificuldade é manter essa motivação depois da
avaliação externa e não são raros os casos de “traumatismo institucional” relacionados a
este tipo de experiência ou de “depressão pós acreditação.

Fonte: Schiesari LMC. Avaliação externa de organizações hospitalares no Brasil: podemos fazer diferente?. Ciência saúde coletiva [Internet]. 2014Oct;19(Ciênc. saúde
coletiva, 2014 19(10)):4229–34. Available from: [Link]
 Resultados positivos da Avaliação Externa
Alguns resultados positivos:
Reconhecimento externo: é muitas vezes a razão inicial de se buscar um ou outro tipo de
avaliação externa. Demonstra esforço importante em ser reconhecido por especialistas.
Ainda que boa parte da população não saiba ao certo o que isto significa, muitos usuários
estão hoje atentos a “detalhes” que os auxiliem na escolha de um hospital e não de outro.
Algumas operadoras começaram, apenas recentemente, a reconhecer o esforço dos
estabelecimentos acreditados por meio de pagamento diferenciado.

Fonte: Schiesari LMC. Avaliação externa de organizações hospitalares no Brasil: podemos fazer diferente?. Ciência saúde coletiva [Internet]. 2014Oct;19(Ciênc. saúde
coletiva, 2014 19(10)):4229–34. Available from: [Link]
 Resultados positivos da Avaliação Externa
Alguns resultados positivos:
Mudança da cultura: quem participa deste tipo de iniciativa institucional bem conduzida,
não tem muita dificuldade para constatar que houve sim mudança no comportamento das
pessoas e que muitos processos foram modificados. No entanto, manter o mesmo ritmo,
uma vez terminada a primeira empreitada, é tarefa árdua.

Fonte: Schiesari LMC. Avaliação externa de organizações hospitalares no Brasil: podemos fazer diferente?. Ciência saúde coletiva [Internet]. 2014Oct;19(Ciênc. saúde
coletiva, 2014 19(10)):4229–34. Available from: [Link]
Posicionamento OMS sobre a acreditação
 Posicionamento OMS sobre a acreditação
 Os programas de acreditação precisam estar alinhados as necessidades do cuidado em
saúde.
 Todos os processos de acreditação devem melhorar a qualidade do atendimento aos
pacientes e à população em geral.
 Abordagem centrada nas pessoas.
 Deve ser dada a uma avaliação cuidadosa dos custos e de oportunidade em relação aos
benefícios potenciais da acreditação versus outras melhorias de qualidade dos processos.
 Os responsáveis ​pelo financiamento da saúde precisam estar envolvidos na tomada de
decisões relacionadas com a acreditação.
Fonte: Health care accreditation and quality of care: exploring the role of accreditation and external evaluation of health care facilities and organizations. Geneva: World
Health Organization; 2022. Licence: CC BY-NC-SA 3.0 IGO.
 Posicionamento OMS sobre a acreditação
 Avaliar se a acreditação se enquadra no sistema de saúde mais amplo, garantindo a
integração de todos.
 Qualquer avaliação externa ou programa de acreditação deve ou incorporar os
processos mais fundamentais ou garantir que estes sejam cumpridos de outra forma
antes de desenvolver intervenções.
 A acreditação deve ser vista como uma intervenção para apoiar a melhoria contínua dos
processos.
 Devem ser estabelecidos padrões que descrevam metas e passos de melhoria, e ciclos
de recredenciamento devem medir melhorias ao longo do tempo.
Fonte: Health care accreditation and quality of care: exploring the role of accreditation and external evaluation of health care facilities and organizations. Geneva: World
Health Organization; 2022. Licence: CC BY-NC-SA 3.0 IGO.
 Posicionamento OMS sobre a acreditação
 A acreditação deve envolver todas as partes interessadas.
 Os programas de acreditação devem refletir a realidade local ou de onde os mesmos são
aplicáveis.
 A acreditação deve ser um processo de apoio, não punitivo.
 A saúde da força de trabalho deve ser apoiada durante todo o processo de avaliação
externa e mensurada.
 Os modelos de acreditação podem querer se concentrar na atenção primária, na
experiência do usuário dos serviços de saúde, cuidado clínico, comunidade ou públicos,
serviços de saúde, ou resiliência das unidades de saúde.
Fonte: Health care accreditation and quality of care: exploring the role of accreditation and external evaluation of health care facilities and organizations. Geneva: World
Health Organization; 2022. Licence: CC BY-NC-SA 3.0 IGO.
 Posicionamento OMS sobre a acreditação
 O corpo global de pesquisa sobre avaliação externa ou acreditação é incompleto.
 Notavelmente, faltam evidências sobre os impactos nos trabalhadores de saúde,
pacientes, público e comunidades e custo-benefício.
 É necessário gerar mais aprendizado sistemático com as experiências dos países em
design, redesenho e implementação de programas de acreditação e suas ligações com a
qualidade do cuidado é vital.
 A acreditação deve envolver todas as partes interessadas.

Fonte: Health care accreditation and quality of care: exploring the role of accreditation and external evaluation of health care facilities and organizations. Geneva: World
Health Organization; 2022. Licence: CC BY-NC-SA 3.0 IGO.
Esclarecendo o conceito de avaliação externa
ISQua
 Esclarecendo o conceito de Avaliação Externa - ISQua

Na área da saúde, a ideia da avaliação externa teve um início tranquilo quase 100 anos,
quando Ernest Codman, um pioneiro cirurgião americano vindo de Boston, Massachusetts,
teve a brilhante ideia de sugerir que médicos e hospitais acompanhassem os pacientes e
avaliassem se os resultados de seus tratamentos foram realizados. Esse “sistema de
resultados finais” garantiria a competência dos cirurgiões e permitiria que eles recebessem
feedback sobre o que funciona e o que não funciona. A parte triste da história é que a
ideia de Codman foi rejeitada por seu hospital e ele foi destituído de seus privilégios
clínicos. A explicação usual dada era que sua ideia era à frente de seu tempo.

Fonte: Clarifying the concept of external evaluation. Ellen Joan van Vliet, Jacqui Stewart e Carsten Engel. International Society for Quality in Health Care (ISQua). Dublin 2.
ISBN: 978-0-9955479-1-9. 2021. Jeffrey Braithwaite, PhD - Presidente, Sociedade Internacional de Qualidade em Cuidados de Saúde (ISQua) e Avaliação Externa ISQua
Associação (ISQua EEA).
 Esclarecendo o conceito de Avaliação Externa - ISQua

 A avaliação externa é uma abordagem sistemática para melhorar a qualidade e a

segurança nos sistemas de saúde. Baseia- se no princípio de avaliar o desempenho em
relação a um conjunto definido de padrões, usando avaliadores externos.
 Há um século, o American College of Surgeons, nos Estados Unidos, em parceria com o
Canadá, iniciou a avaliação externa. Desde então, as organizações de avaliação externa
e seus programas expandiram-se rapidamente para mais de 70 países.

Fonte: Clarifying the concept of external evaluation. Ellen Joan van Vliet, Jacqui Stewart e Carsten Engel. International Society for Quality in Health Care (ISQua). Dublin 2.
ISBN: 978-0-9955479-1-9. 2021.
 Esclarecendo o conceito de Avaliação Externa - ISQua

 A ISQua e a Associação de Avaliação Externa da ISQua (ISQua EEA) promovem a avaliação

externa há pouco mais de 20 anos, estabelecendo padrões de melhores práticas para
organizações de avaliação externa, seus programas de treinamento de avaliadores e
seus padrões e credenciando-os de acordo com esses padrões.
 Em janeiro de 2021, 68 organizações tinham uma ou mais acreditações ISQua EEA
atualmente válidas.
 A Organização Mundial da Saúde (OMS) definiu a avaliação externa como um
componente de uma estratégia global de qualidade e cooperou com a ISQua e o Banco
Mundial na produção de uma orientação sobre o desenho de tais programas.

Fonte: Clarifying the concept of external evaluation. Ellen Joan van Vliet, Jacqui Stewart e Carsten Engel. International Society for Quality in Health Care (ISQua). Dublin 2.
ISBN: 978-0-9955479-1-9. 2021.
 Esclarecendo o conceito de Avaliação Externa - ISQua

Propósito e resultados esperados da avaliação externa:

Visa contribuir para a prestação de atendimento de alta qualidade e seguro.
Fornece garantias de que as unidades de saúde possuem sistemas de qualidade
adequados.
Contribui para a melhoria da qualidade, mitigação de riscos, segurança do paciente, maior
eficiência e responsabilidade e sustentabilidade do sistema de saúde.
Garante que uma organização tenha processos para prevenir ou minimizar situações de
risco e que, se ocorrer um evento adverso, existem sistemas para permitir a aplicação de
aprendizados.

Fonte: Clarifying the concept of external evaluation. Ellen Joan van Vliet, Jacqui Stewart e Carsten Engel. International Society for Quality in Health Care (ISQua). Dublin 2.
ISBN: 978-0-9955479-1-9. 2021.
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 Por quê: Resultado esperado: planejar, controlar, garantir e melhorar a qualidade

Fonte: Clarifying the concept of external evaluation. Ellen Joan van Vliet, Jacqui Stewart e Carsten Engel. International Society for Quality in Health Care (ISQua). Dublin 2.
ISBN: 978-0-9955479-1-9. 2021.
 Esclarecendo o conceito de Avaliação Externa - ISQua

 Como: componentes de um programa de avaliação externa: Princípios de avaliação

externa
 A avaliação externa é um processo de avaliação formal realizado por uma terceira parte externa
e independente.
 O terceiro pode ter autoridade específica (por exemplo, reconhecimento legal) para realizar
avaliações.
 O objeto avaliado pode ser uma organização, sistema, processo, programa ou pessoa individual.
 A avaliação é feita de acordo com os requisitos pré-determinados disponíveis.
 Os requisitos pré-determinados podem ser estabelecidos em normas, diretrizes, indicadores ou
outras medidas.
 O processo de avaliação é projetado para determinar o grau em que os requisitos são atendidos
ou não.
Fonte:Clarifying the concept
Existem of external evaluation.
mecanismos objetivosEllen Joan
paravan tomar
Vliet, Jacquiou
Stewart
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[Link]ão.
International Society for Quality in Health Care (ISQua). Dublin 2.
ISBN: 978-0-9955479-1-9. 2021.
 Esclarecendo o conceito de Avaliação Externa - ISQua
Hierarquia entre as normas e
maturidade crescente na
gestão da qualidade:

Os padrões de um programa de
avaliação externa podem estar
relacionados a um dos quatro
níveis de maturidade da
estrutura de gestão da
qualidade.

Fonte: Clarifying the concept of external evaluation. Ellen

Joan van Vliet, Jacqui Stewart e Carsten Engel.
International Society for Quality in Health Care (ISQua).
Dublin 2. ISBN: 978-0-9955479-1-9. 2021.
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Evolução ao
longo do
tempo

Resultado
Alcançado

Fonte: Clarifying the concept of external evaluation. Ellen

Joan van Vliet, Jacqui Stewart e Carsten Engel.
International Society for Quality in Health Care (ISQua).
Dublin 2. ISBN: 978-0-9955479-1-9. 2021.
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Componente 2: Metodologia de avaliação

A forma como os padrões são usados durante a avaliação externa, a metodologia de
avaliação, é parte integrante do 'como'. A avaliação externa da prestação de cuidados de
saúde não é uma avaliação de um produto, é uma avaliação de um serviço. Portanto, ela é
sempre realizada em um determinado momento, sem garantias de que o próximo
momento de avaliação gerará o mesmo resultado. Assim, é essencial avaliar os serviços
prestados a vários pacientes e envolver a triangulação, usando vários métodos.

Fonte: Clarifying the concept of external evaluation. Ellen Joan van Vliet, Jacqui Stewart e Carsten Engel. International Society for Quality in Health Care (ISQua). Dublin 2.
ISBN: 978-0-9955479-1-9. 2021.
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Componente 2: Metodologia de avaliação

Os avaliadores externos analisam:

A triangulação dessas três áreas permitirá identificar se existem

lacunas entre o trabalho imaginado, feito de fato e a experiência dos
clientes e funcionários.

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ISBN: 978-0-9955479-1-9. 2021.
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Componente 2: Metodologia de avaliação

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ISBN: 978-0-9955479-1-9. 2021.
 Esclarecendo o conceito de Avaliação Externa - ISQua
 O quê? A complexa intervenção de avaliação externa

 A avaliação externa nunca é uma intervenção de qualidade independente.

 Deve ser um componente integral do plano de melhoria de qualidade da organização.
 Para uma organização, preparar-se para uma avaliação externa e atender aos requisitos
requer um investimento sério.
 A motivação para se candidatar à avaliação externa pode ser voluntária – “desejada” ou
obrigatória – “imposta”.

Fonte: Clarifying the concept of external evaluation. Ellen Joan van Vliet, Jacqui Stewart e Carsten Engel. International Society for Quality in Health Care (ISQua). Dublin 2.
ISBN: 978-0-9955479-1-9. 2021.
 Esclarecendo o conceito de Avaliação Externa - ISQua
 O quê? A complexa intervenção de avaliação externa: Consequências importantes da
complexidade
 A avaliação externa é uma intervenção complexa, num sistema adaptativo complexo.
 O efeito de um programa de avaliação externa resulta da interação entre o próprio programa e o
provedor.
 O programa de avaliação externa pode expressar expectativas quanto às ações do provedor.
 Não é possível generalizar a experiência de um programa em um ambiente para outro programa em
outro ambiente sem levar em consideração o contexto.
 Os padrões geralmente são confundidos com um requisito de padronização, mas é importante entender que
> Embora alguma padronização seja útil, um sistema complexo não pode ser totalmente padronizado
(“capturado em um algoritmo ou conjunto de regras”).
 Em um sistema complexo, a execução costuma ser mais adequada para a padronização do que para a
tomada de decisão.
Fonte: Clarifying the concept of external evaluation. Ellen Joan van Vliet, Jacqui Stewart e Carsten Engel. International Society for Quality in Health Care (ISQua). Dublin 2.
ISBN: 978-0-9955479-1-9. 2021.
 Esclarecendo o conceito de Avaliação Externa - ISQua
 O quê? A complexa intervenção de avaliação externa: O ciclo da avaliação

 Inicialmente três fases são consideradas importantes:

 Serviço de entrega.
 Aceitação organizacional.
 Ação organizacional em resposta a observações, feedback ou auto-reflexão
resultantes do processo de acreditação.

Fonte: Clarifying the concept of external evaluation. Ellen Joan van Vliet, Jacqui Stewart e Carsten Engel. International Society for Quality in Health Care (ISQua). Dublin 2.
ISBN: 978-0-9955479-1-9. 2021.
 Esclarecendo o conceito de Avaliação Externa - ISQua
 O quê? A complexa intervenção de avaliação externa: O ciclo da avaliação

 Normalmente um ciclo de avaliação externa pode ter duração de 3 a 5 anos.

 O ciclo é composto pela avaliação externa e avaliações de revisão periódica.
 Ao final de cada avaliação externa é emitido um relatório com as principais lacunas.
 A organização atendendo aos requisitos e a nota de corte da metodologia em questão, a
avaliação é tomada e válida por um determinado período de tempo.

Fonte: Clarifying the concept of external evaluation. Ellen Joan van Vliet, Jacqui Stewart e Carsten Engel. International Society for Quality in Health Care (ISQua). Dublin 2.
ISBN: 978-0-9955479-1-9. 2021.
 Esclarecendo o conceito de Avaliação Externa - ISQua
 O quê? A complexa intervenção de avaliação externa: O ciclo da avaliação

A qualidade das observações, relatórios e feedback do

inspetor/avaliador influencia a experiência final da

organização com o programa.

No entanto, é na fase de preparação e acompanhamento que se

determina a habilitação ou inibição do crescimento de

qualidade.
Fonte: Clarifying the concept of external evaluation. Ellen Joan van Vliet, Jacqui Stewart e Carsten Engel. International Society for Quality in Health Care (ISQua). Dublin 2.
ISBN: 978-0-9955479-1-9. 2021.
Desafios e perspectivas para o futuro
 Desafios e perspectiva para o futuro

 Desde o início da acreditação em saúde, o mundo mudou significativamente e,

consequentemente, tanto as organizações de avaliação externa quanto seus clientes
identificaram desafios importantes que devem ser vencidos para que a acreditação
permaneça relevante.
 A saúde está e estará cada vez mais sob pressão, devido ao envelhecimento maciço e
comorbidade em países desenvolvidos com múltiplas cargas de doenças, aumento de
doenças não transmissíveis e pobreza em países em desenvolvimento e enormes
desafios em encontrar e manter os recursos humanos necessários.

Fonte: Clarifying the concept of external evaluation. Ellen Joan van Vliet, Jacqui Stewart e Carsten Engel. International Society for Quality in Health Care (ISQua). Dublin 2.
ISBN: 978-0-9955479-1-9. 2021.
 Desafios e perspectiva para o futuro
 Ao mesmo tempo, mudanças técnicas em rápido desenvolvimento oferecem soluções e
desafios extras.
 Para fazer face a estes desafios, são identificadas três áreas-chave de resposta à
avaliação externa:
 adaptação;
 engajamento da equipe;
 e avaliando a jornada do paciente por todo o sistema.

Fonte: Clarifying the concept of external evaluation. Ellen Joan van Vliet, Jacqui Stewart e Carsten Engel. International Society for Quality in Health Care (ISQua). Dublin 2.
ISBN: 978-0-9955479-1-9. 2021.
 Desafios e perspectiva para o futuro

Busca pela melhoria contínua da qualidade: um tamanho não

serve para todos

 Os recursos de saúde estão sob pressão.

 As atividades não relacionadas diretamente ao cuidado do paciente devem se esforçar
para oferecer o mesmo ou melhor efeito por menos custos.
 Nem todo tempo longe dos pacientes é desperdiçado.
 Um sistema precisa rastrear e entender seu desempenho de qualidade para poder
mantê-lo e melhorá-lo continuamente.
Fonte: Clarifying the concept of external evaluation. Ellen Joan van Vliet, Jacqui Stewart e Carsten Engel. International Society for Quality in Health Care (ISQua). Dublin 2.
ISBN: 978-0-9955479-1-9. 2021.
 Desafios e perspectiva para o futuro

 Com o tempo, espera-se que o foco da avaliação externa mude da estrutura e do

processo para o resultado.
 Por outro lado, sustentamos que o resultado não pode ser compreendido e melhorado,
se você não entender os drivers que o determinam.
 Consequentemente, a estrutura e, em particular, o processo nunca deixarão de ser
incluídos na avaliação externa destinada a promover a melhoria da qualidade.

Fonte: Clarifying the concept of external evaluation. Ellen Joan van Vliet, Jacqui Stewart e Carsten Engel. International Society for Quality in Health Care (ISQua). Dublin 2.
ISBN: 978-0-9955479-1-9. 2021.
 Desafios e perspectiva para o futuro

Busca de pessoal: envolvimento da equipe por meio de

avaliação contínua, causando sobrecarga mínima

 A avaliação precisa ser mais dependente do contexto, específica da região, com padrões
flexíveis e níveis variados de realização, dependendo do contexto.
 Os profissionais de saúde estão intrinsecamente motivados para oferecer o melhor
cuidado possível aos seus pacientes.
 Os padrões de avaliação externa devem, portanto, refletir itens que ajudarão a equipe a
prestar cuidados seguros e a buscar a melhoria contínua da qualidade.
Fonte: Clarifying the concept of external evaluation. Ellen Joan van Vliet, Jacqui Stewart e Carsten Engel. International Society for Quality in Health Care (ISQua). Dublin 2.
ISBN: 978-0-9955479-1-9. 2021.
 Desafios e perspectiva para o futuro

 Em um artigo publicado no International Journal for Quality in Health Care em

dezembro de 2020, prevê-se que a avaliação externa em 2030 ocorra de maneira
contínua, coletando e avaliando medidas de resultados e realizando pesquisas curtas
sem aviso prévio, possivelmente estendidas com pesquisas virtuais. Isso resulta em um
programa de avaliação externa que gera uma grande amostra de informações
atualizadas, sem sobrecarregar a organização.

Fonte: Clarifying the concept of external evaluation. Ellen Joan van Vliet, Jacqui Stewart e Carsten Engel. International Society for Quality in Health Care (ISQua). Dublin 2.
ISBN: 978-0-9955479-1-9. 2021.
 Desafios e perspectiva para o futuro

Foco na jornada do paciente: avaliação externa além das

organizações

 Do ponto de vista dos clientes e pacientes, a questão importante não é se cada

prestador de cuidados 'faz o seu trabalho', mas se a qualidade da continuidade dos
cuidados prestados está assegurada.
 A avaliação externa deve ser capaz de avaliar isso e direcionar seu foco para as
transições na jornada de saúde da pessoa e incorporar a opinião e o julgamento dos
usuários finais na avaliação.

Fonte: Clarifying the concept of external evaluation. Ellen Joan van Vliet, Jacqui Stewart e Carsten Engel. International Society for Quality in Health Care (ISQua). Dublin 2.
ISBN: 978-0-9955479-1-9. 2021.
 O futuro da Acreditação
 É necessário levar em consideração a humanidade, equidade e diversidade;
 Os custos para a acreditação se tornaram grandes desafios nos últimos anos;
 Foco no cuidado integrado e continuidade do cuidado;
 Trabalho com colaboração e coprodução;
 Paciente como centro do cuidado;
 Engajamento da sociedade e diferentes partes interessadas;
 Engajamento das mais diversas organizações;
 Desenvolvimento do time de avaliadores;
 Envolvimento e comprometimento dos órgãos governamentais e regulatórios;
 Entrega de valor para as organizações de saúde.
O futuro da Acreditação
 Acreditação em 2030
 A transferência do conhecimento;
 Mudança de comportamento;
 É necessário que haja coerência da acreditação com as organizações e contexto local;
 Trabalhar a barreira de não interferir na autonomia;
 Melhoria contínua;
 Conquista;
 Mudança de cultura;
 Propósito;
 Ouvir as partes interessadas;
 O paciente como centro do cuidado;
 O olhar para os times de cuidado e as organizações.
Acreditação em 2030
Acreditação em 2030
 Acreditação em 2030
 Os programas de avaliação externa do futuro não devem ser concebidos com base em
dogmas sobre como devem ser os programas de avaliação externa, mas sim com base na
finalidade para a qual serão utilizados e no contexto em que são utilizados.

 Os programas de avaliação externa devem refletir a era digital, o crescimento da

inteligência artificial e da telessaúde com novos padrões e metodologias,
integrando os resultados ao processo e incorporando os julgamentos do paciente
ao processo de avaliação.
ATIVIDADE
Cenário 1
Cenário 2
Cenário 3
Tarefas

• Escolha um cenário
• Cada grupo deve identificar pontos de controle no processo
onde a qualidade pode ser medida e monitorada.
• Desenvolver um plano de inspeção e testes para garantir que
o processo está conforme os padrões de qualidade
estabelecidos.
• Planejar ações corretivas a serem tomadas em caso de
desvios dos padrões de qualidade.
Metodologia
de
acreditação
em saúde
Organizaç
ão
Nacional
de
Acreditaçã
o (ONA)
Informações e
Padrões de
Acreditação
 • A Organização Nacional de
Acreditação (ONA) é responsável
pelo desenvolvimento e gestão
Posicionamento dos padrões de segurança e
qualidade em saúde no Brasil.

Entidade não governamental e sem fins

lucrativos que certifica a qualidade de
serviços de saúde no Brasil, com foco na
segurança do paciente.
 • Missão:
• Aprimorar a gestão, qualidade e
segurança da assistência no Setor
Saúde, por meio do Sistema
Brasileiro de Acreditação.
• Visão:
• Tornar a Acreditação ONA
reconhecida pela sociedade
brasileira como sinônimo de
Identidade segurança, qualidade e
credibilidade no Setor Saúde.
• Valores:
• Transparência em suas ações,
Respeito individual e coletivo,
Confidencialidade,
Aperfeiçoamento contínuo,
Desenvolvimento participativo,
Credibilidade e Sustentabilidade.
 Entidades
Fundadoras
e Associadas
 Instituições
Acreditadoras
Credenciadas
 A metodologia de
segurança e qualidade da
ONA
é reconhecida
internacionalmente pela
Sociedade
Internacional para a
Qualidade nos Cuidados de
Saúde (ISQua)
 Linha do
tempo
Lançamento 1° Manual Manual Serviços Certificação Programa
ONA é eleita Membro 5º SISPAS
para Des. de Avaliadores
Serviços de Saúde de Saúde do Conselho da ISQua Participação no Comitê de
ISQua Revisão do Manual da ISQua
Lançamento 1° 1° Manual para Acreditado pela Revisão manual OPSS Board conselho ISQua ISQua’s 39th International
Manual Estruturação SBA Serviços Odontológicos ISQua 2018 Manual Selo Qualificação Conference

1998 1999 2000 2002 2012 2013 2014 2016 2018 2019 2020 2021 2022 2023

Recertificação ISQua: 25 Anos da ONA

Constituição da ONA Lançamento 1° ONA membro da ONA Acreditada ONA é eleita como Metodologia Recertificação ISQua: Programa
Manual ISQua pela ISQua sede para o eventoPrograma Avaliadores
Manutenção ISQua :
e Metodologia
Avaliadores
Manutenção ISQua: Metodologia e
OPSS Hospital da ISQua 2025 ISQua’s 38 International
th
Organização
Conference ISQua’s 40th International
Conference

123
 1.235
Organizações Acreditadas

17%
Crescimento por ano

3ª
Maior Certificadora do Mundo em termos de volume

Fonte: [Link]. Portal ONA. Atualizado em 21/01/2024

 24
Anos de história

4.500
Certificados emitidos

50.000
Pessoas capacitadas

Fonte: [Link]. Portal ONA. Atualizado em 21/01/2024

 1
1

6
19 36
11 4 6

7
1
0 13

12
3
84 56 09

9
27 149

55
468
21
80
58

42

57
Fonte: [Link]. Atualizado em 21/01/2024
Fonte: [Link], CNES, ONA, Qmentum, ACSA e JCI – atualizado em 21/01/2024
Fonte: [Link], CNES, ONA, Qmentum, ACSA e JCI – atualizado em 21/01/2024
 • Níveis de Acreditação:
- Nível 1 (Acreditado): Certificação de que a
organização atende aos padrões
fundamentais de qualidade e segurança.

Níveis de - Nível 2 (Acreditado Pleno): Reconhecimento de

que, além de atender aos padrões
fundamentais, a organização apresenta

Acreditação e gestão integrada com processos interligados

e coerentes.

Prazo de - Nível 3 (Acreditado com Excelência):

Reconhecimento de que a organização possui
uma cultura organizacional de melhoria
Validade contínua e gestão da qualidade plena.

• Prazo de Validade:
- A acreditação da ONA é válida por dois anos
para os níveis 1 e 2. Já para o nível 3 são 3
anos.
- Durante este período, as organizações devem
manter a conformidade com os padrões e
podem ser submetidas a avaliações
intermediárias para garantir a continuidade
da qualidade.
Como Funciona a Acreditação ONA
 • A ONA opera no Brasil, mas a
metodologia e os padrões podem
Países Onde se servir de referência para
organizações de saúde em outros
Aplica países da América Latina que
buscam melhorar a qualidade dos
seus serviços.
 Total de • Atualmente, a ONA possui mais de
Organizações 1.300 de organizações de saúde
acreditadas no Brasil, incluindo
Acreditadas hospitais, clínicas, laboratórios e
outros tipos de instituições de
saúde.
Organizações que se Aplicam

• A acreditação da ONA é aplicável a uma ampla gama de organizações

de saúde, incluindo:
- Hospitais gerais e especializados
- Clínicas e centros de saúde ambulatorial
- Laboratórios médicos
- Centros de reabilitação
- Serviços de saúde mental
- Serviços de saúde domiciliar
- Unidades de emergência e atendimento ambulatorial
Principais Padrões da ONA
Etapas da acreditação
 •O processo de acreditação é
pautado por três princípios
fundamentais:

• É voluntário, feito por escolha

da Organização de saúde;

Decisão de • É periódico, com visitas

Acreditação realizadas de acordo com os

prazos do nível de
Certificação;

• É reservado, as informações
coletadas em cada
Organização de saúde no
processo de avaliação não são
divulgadas.
  As IACs são instituições de direito
privado, com ou sem fins
econômicos, credenciadas pela
ONA, responsáveis por realizar as
Escolha de avaliações e as acreditações das
uma IAC organizações, de acordo com os
procedimentos e metodologia
definidos nas Normas
Orientadoras e pelo Manual
Brasileiro de Acreditação (ONA).
Critérios de elegibilidade gerais
Auto Avaliação

• Após a ONA validar a

elegibilidade, a organização
receberá um e-mail para
preenchimento da auto
avaliação, conforme exemplo a
seguir:
 Auto
Avaliação
 • O plano de visita que deverá ser
anexado deve incluir:

• Os dados do cliente;
• Tipo de avaliação;
• A data de início e fim da avaliação;
• O avaliador líder e os avaliadores
indicados para a visita;

Programação • Outras pessoas que acompanharão

a visita (se existir);

da visita • Área/unidade/processo que será

avaliado com data, horário e
avaliador(es) responsável(is) pela
visita;
• Representante(s) da organização
de saúde ou serviço de saúde
avaliado;
• Nas avaliações remotas ou híbridas
o planejamento de visita deverá
contemplar avaliadores diferentes,
avaliando de forma simultânea
subseções diferentes
 Avaliação para Acreditação

Avaliação presencial

Avaliação remota

Avaliação híbrida
Avaliação
 • A avaliação é baseada no Manual Brasileiro de Acreditação
específico, que é dividido em seções e subseções, compostas
por requisitos que poderão ser classificados.

Classificação dos requisitos

 Resultado da Avaliação

 O resultado final de uma determinada subseção será dado pela relação entre a
soma da pontuação alcançada em todos os requisitos avaliados da própria
subseção.
 Níveis de Acreditação

Segurança Gestão Integrada Excelência em Gestão

 Etapas do Relatório de Avaliação
20 dias
consecutivos
(12 + 3 + 5)

15 dias
consecutivos
(10 + 5)

TOTAL DE 35 DIAS PARA EMISSÃO DO CERTIFICADO CONTANDO DO

ÚLTIMO DIA DA VISITA
 Manutenção da Acreditação
Rebaixamento ou perda

Perda do certificado
Atividade
Perguntas
Propósito
Razão de existir

• Tenha o propósito de forma clara

• Por que implantar a acreditação?
• Como será?
• O que será feito?

156
 Modelo de Gestão
Características

Fonte: Fundação Nacional da Qualidade 157

 Sistema de Gestão da
Qualidade
Parte da estratégia

• Como parte da estratégia

• Comprometimento de todas as partes
interessadas
• Sistemática definida

Adicionar um rodapé 158

Segurança do
Paciente
DIRETRIZ
PARA A PLANO DE
SEGURANÇA SEGURANÇA DO
DO PACIENTE
DIRECIONAMENT PACIENTE
O
ESTRATÉGICO

Estratégicos Tático Operacional

 GOVERNANÇA
Componentes da Governança Clínica:
CLÍNICA Estrutura por meio da qual as organizações são responsáveis por melhorar
• Efetividade clínica, que procura mensurar a extensão que uma intervenção alcança. Inclui a análise do quanto
continuamente a qualidade de seus serviços e salvaguardar altos
a intervenção é apropriada, considerando seus custos. Nos serviços de saúde atuais, a prática clínica precisa ser
padrões de atendimento, criando um ambiente favorável a excelência em
redefinida à luz das evidências de efetividade, bem como considerar os aspectos da eficiência e segurança na
atendimento clínico. A governança clínica destina-se a consolidar,
perspectiva individual (do paciente e do trabalhador da saúde) e da comunidade;
codificar e universalizar abordagens políticas capazes de criar
• Auditoria clínica – buscando a revisão do desempenho clínico, para melhora da prática assistencial, com base
organizaçõeseem
na comparação entre resultados e medidas de desempenho que a responsabilidade
os padrões final paraem
acordados – inserida a governança repouse
um processo
cíclico de melhoria contínua da qualidade; nos executivos da organização com essa visão da qualidade assistencial.

• Gerenciamento de riscos para os pacientes eCada

acompanhantes, paratrabalhar,
organização deve os colaboradores e para
além da sua a instituição; pelos
responsabilidade

• Transparência com a comunicação clara e disseminada

resultadossobre os procedimentos
(outcomes), relativos
com a construção a todas
de pactos as dimensões
e acordos entre as

daTERMOS
Fonte: assistência ao paciente
E CONCEITOS MANUAL OPSS e -aos processos de
NO.023 atenção à saúde;
diversas corporações (lideranças e profissionais) dos profissionais de
Manual para Organizações Prestadoras de Serviços de Saúde- Versão
2022 - ONA
• Pesquisa, desenvolvimento e inovação com disseminação
saúde dasapráticas
que compõem profissionais
organização, com comunicados
devidamente base em evidências
a toda a
provenientes de pesquisas e gestão do conhecimento, com o objetivando
organização, desafio de reduzir as limitações
a adequada assistênciade qualidade
aos e
pacientes.
efetividade por meio do uso de protocolos; gerenciamento de projetos, análise crítica
• Segurança do Paciente.
• Gestão da qualidade.
Diretrizes internas
• Comunicação institucional. alinhadas para obter
• Gestão das informações da organização. melhores resultados e
• Gestão de pessoas.
com foco na segurança
do paciente
• Gestão ambiental.
• Gestão de fornecedores de serviços e produtos.
• Gestão Financeira.
• Cuidados paliativos e terminalidade.
• Atendimento de pacientes com dignidade, respeitando suas
crenças, diferenças, limitações e escolhas.
•Definições operacionais dos protocolos de segurança do
paciente/prevenção;
•Metas no período;
•Operacionalização ações de gestão de riscos; PLANO DE
SEGURANÇA DO
•Fluxo de Notificação e tratativa de incidentes e eventos adversos.
PACIENTE

Operacional
 • O escopo (escopo) e os objetivos da gestão de risco;
GERENCIAMENTO • Os critérios de identificação, avaliação e tratamento dos riscos;

DE RISCOS • Avaliação da eficácia da gestão de risco e eficácia da educação;

• Envolvimento das partes interessadas e sistemática de comunicação;
• Lista de todos os riscos identificados;
• Classificação de cada risco de acordo com a sua gravidade (estratégico,
operacional, financeiro, empresarial, recursos humanos, ambiental, gestão da
informação e prestação de serviços);
• Frequência e gravidade dos danos e perdas incorridos;
• Responsabilidades e funções da gestão em cada risco;
• Treinamento da equipe;
• Resumo das ações de prevenção para os principais riscos;
• Processos de comunicação para as partes interessadas.
• Ações para controlar / mitigar riscos e prazos para cumprimento;
• Acompanha mento dos riscos organizacionais;
• Cultura de Segurança;
• Implantação de melhorias.
Segurança do
Paciente
•Os doentes e as famílias
devem ser envolvidos em
todos os níveis dos cuidados
de saúde , desde o
consentimento plenamente
informado e a tomada de
decisões partilhada no local
da prestação de cuidados,
até à elaboração de políticas
e ao planejamento
terapêutico.
 • Estabelece e comunica os direitos e

deveres do paciente/cliente a todas as

CUIDADO CENTRADO partes interessadas.

• Política para atendimento de pacientes

com dignidade, respeitando suas crenças,

diferenças, limitações e escolhas.

• Estabelece estratégias para envolver e

integrar os pacientes/acompanhantes

e/ou a comunidade nas políticas

institucionais de qualidade e segurança

do paciente.
 GESTÃO POR PROCESSOS

• Gestão baseada na melhoria contínua dos processos críticos alinhados a visão e as

estratégias da organização,focando constantemente nas necessidades dos clientes

• Identificação e mapeamento dos processos estratégicos e suas interações com demais

processos. Acompanha e gerencia os resultados dos processos estratégicos .
Fonte: Handbook for national quality policy and strategy: a practical approach for developing policy and strategy to improve
quality of care ISBN 978-92-4-156556-1 © World Health Organization 2018

167
 Política e Estratégia Nacional de Qualidade (NQPS)
Handbook for national quality policy and strategy: a practical approach for developing policy and strategy to improve quality of care
ISBN 978-92-4-156556-1 © World Health Organization 2018

Adicionar um rodapé 168

 Políticas para eliminar danos evitáveis nos cuidados de
saúde

Organizações de alta confiabilidade

Segurança dos processos clínicos

Envolvimento do paciente e da família

Formação, habilidades e segurança dos profissionais de

saúde

Informação, pesquisa e gestão do risco

Sinergia, parceria e solidariedade

Fonte: Global Patient Safety Action Plan 2021–2030 - OMS

Adicionar um rodapé 169

 Resultados

ESTRATÉGICOS PROCESSOS ASSISTENCIAIS SEGURANÇA DO

Definição e monitoramento Desenho consistente do Monitoramento do PACIENTE
dos resultados estratégicos processo para Redesenho do processo à
desempenho e desfecho
para o alcance da visão. monitoramento do seu partir da experiência do
dos procolos e linhas de
desempenho e desfecho. paciente, resultados dos
cuidado.
protocolos, gestão dos

Melhoria Contínua riscos, etc,

Estratégias e
Planos
Compliance

Garantir o cumprimento de
todas as leis, regras e
regulamentos aplicáveis,
nas diferentes atividades
exercidas na organização
(cumprimento de normas
de regulação de serviços
de saúde, ética em
compras de
suprimentos/medicamentos
e equipamentos
monitoramento de
atividades, prevenção de
conflitos de interesses,
etc.).
Satisfação

Ação ou efeito de satisfazer,

contentamento, prazer resultante da
realização daquilo que se espera ou do
que se deseja.

Experiência

Soma de todas as interações,

moldadas pela cultura da organização,
que influenciam a percepção do
paciente através da continuidade do
cuidado.
Fonte: The Beryl Institute. [Link].
Manifestações
dos Clientes
Sistemática estabelecida, com
canais divulgados para
recebimento das manifestações
dos pacientes/acompanhantes,
classifica por criticidade com
foco na segurança do paciente.
Canais de comunicação, tais
como telefone, SAC, ouvidoria,
site, redes sociais, dentre outros.
Registros de Manifestações dos
pacientes/clientes.
Sistema ou planilhas com os
dados das manifestações dos
pacientes/acompanhantes;
registros das respostas dadas
aos pacientes/acompanhantes.
 Experiência do
Cliente
• Segurança e Qualidade
Assistencial;
• Atenção Centrada no
Paciente;
• Excelência na Jornada.

Fonte:
[Link]
default_html5.aspx
 Planos de
Contingência

Planos de contingência
definidos (Exemplos:
(aumento inesperados da
demanda, atrasos incomuns
para acesso aos serviços,
falta de recursos, entre
outros).

Divulgação e disponibilização
dos planos às partes
interessadas.
Plano
Comunicação
Público interno e
Externo

Plano de comunicação
periódico contendo,
minimamente:
objetivos de
comunicação, públicos,
argumentos, ações e
estratégias, meios e
canais, cronograma e
orçamento.
 Protocolo de
comunicação
efetiva
A comunicação efetiva deve
ser eficiente, clara, objetiva,
concisa e oportuna. O
protocolo deve assegurar
adequação da linguagem
técnica dos profissionais
garantindo a compreensão
do paciente/ cliente,
familiares e acompanhantes,
reduzindo riscos e danos
desnecessários. O
treinamento dos profissionais
deve ser planejado a fim de
assegurar o cumprimento do
protocolo.
Diagnósticos e
desfechos
críticos
Estratégias de comunicação
adequadas para reportar de
forma digna e humana as
situações de
diagnósticos/desfechos
críticos. O fluxo de
comunicação pode também
considerar outras situações
sensíveis, por exemplo:
cuidados paliativos, autópsia,
doação de órgãos etc. Vale
ressaltar que não se trata de
uma sistemática de
notificação de eventos
adversos, mas de um fluxo de
comunicação aos pacientes.
Comunicação
em Situações
de Crise
São considerados situações de crises
atendimento a múltiplas vítimas,
epidemias, atendimento a grandes
eventos, catástrofes ambientais e
sanitárias, tentativa de invasão de
sistemas, sequestro de dados ataques
cibernéticos, dados corrompidos, etc.
O Plano de comunicação deve definir
o fluxo de ações para abordar as
catástrofes, responsáveis pela
comunicação com as partes
interessadas e a transparência e
clareza da comunicação.
Gerencia o
protocolo de
comunicação
efetiva

Refere-se a avaliação da
adesão e adequação do
protocolo de comunicação
efetiva. O gerenciamento
deve considerar a
comunicação em diversos
meios (físico e eletrônico) na
assistência ao paciente,
transferências internas e
externas.
 Disclosure
Processo de comunicação
dos desfechos imprevistos,
quais as medidas tomadas
para atenuar ou reverter a
situação e o que será feito
para que não volte a
acontecer.
O processo de comunicação
honesto e transparente.
Fornecer informações
suficientes para facilitar a
tomada de decisão,
construir um senso de
inclusão entre os afetados e
auxiliar a interação com as
partes interessadas.
Descrever documento
institucional.
 Auditoria Clínica

Sistemática que busca avaliar

se os cuidados de saúde, estão
sendo fornecidos de maneira
segura e efetiva, permitindo
saber como estão os
resultados e onde pode haver
melhorias.

O objetivo é permitir que a

melhoria da qualidade ocorra
onde for mais útil e melhore os
resultados para os pacientes.
Plano de Melhoria da
Qualidade:

Plano documentado de
melhoria da qualidade
(considerar os resultados das
avaliações internas e
externas, indicadores,
eventos em saúde e
gerenciamento de protocolos
a fim de identificar e priorizar
as necessidades e/ou
oportunidades de melhoria. )

Evidências de treinamento
focado no processo de
melhoria da qualidade.

Registro das ações

desenvolvidas.
 Fases da Mudança

MUDAR CONGELAR
DESCONGELAR
Introdução novo Estabelecer o novo
Motivar.
processo. processo como
Identificar
Treinamento. norma
resistências.
Combater Gerenciamento.
impedimentos. Combater
resistências.

Fonte: [Link]
 Mudança e Melhoria

Gestão de mudança tem por objetivo

requer
auxiliar no processo de implantação
melhoria de mudanças dentro de uma
organização.

mudança Ciclos de Melhoria: Esforço contínuo

para melhorar produtos, processos ou
serviços, reduzindo riscos,
Nem sempre resulta em
desperdícios e aumentando a
qualidade e a segurança.

Exemplos de ferramentas de melhoria contínua: PDCA (Planejamento, Desenvolvimento,

Checagem e Ação Corretiva), Lean Thinking, Six Sigma, método Kaisen.
 Auditorias Internas:

Definição de um documento
institucional norteador
(procedimento, rotina, instrução
de trabalho ou outro);

Planos de auditoria;

Relatórios de auditoria;

Planos de ações corretivas e

preventivas;

Relatórios de acompanhamento
de auditoria.
 Padrões Assistenciais

Mudanças estruturais
Maior
flexibilidade + Mais trabalho
em grupo
Mudanças comportamentais

Maior eficiência
Menos
hierarquia

189
 Entrega de Valor

Avaliação do Dimensionamen Planejamento Prevenção e Preparo e

perfil assistencial Diagnostico
to de recursos das atividades monitoramento tratamento

Valor aos Pacientes

Recuperação e Monitorament
reabilitação o e gestão

190
 Planejamento da Alta

Sugestões Evidências:
•Previsibilidade da alta/plano
terapêutico.
•Planejamento dos
atendimentos/procedimentos
“Ineficiência eletivos. Sistemática adotada para
gerenciamento dos leitos.
operacional compromete •Sistemática adotada para gestão de
todo o hospital!” agendas.
•Sistemática adotada para gestão de
atendimentos.
ADMISSÃO Condição Início dos
clínica de esforços
alta de alta

TRATAMENTO ESPERA

ALTA

191
 Apoio ao Diagnóstico

entrada
saída

192
193
Muito obrigada e
sucesso a todos!

• Obrigada!!
• Gilvane Lolato
• 19-82823852
• lolato25@[Link]
• Gilvane Lolato