Treinamento MASP

UMA DEFINIO DE INSANIDADE

CONTINUAR FAZENDO O QUE SEMPRE FIZEMOS E ESPERAR RESULTADOS DIFERENTES

ALGUMAS PREVISES (E DECISES ASSOCIADAS)

Quem, diabos, vai querer ouvir um ator falar Harry Warner Warner Brother Pictures, 1927 Creio que no mundo existe mercado para uns cinco computadores Thomas J. Watson, Presidente da IBM, 1943 No h qualquer razo para as pessoas terem um computador em casa Ken Olsen, Presidente da Digital Equipment Corporation (DEC), 1977

MASP
Metodologia de Anlise e Soluo de Problemas

PORQUE A TOMADA DE DECISES UM DESAFIO CADA VEZ MAIOR

SOBRECARGA DE INFORMAES UM RITMO DE MUDANAS ACELERADSSIMO INCERTEZA CRESCENTE POUCOS PRECEDENTES HISTRICOS DECISES FREQENTES DECISES MAIS IMPORTANTES METAS CONFLITANTES MAIS OPORTUNIDADES PARA FALHAS DE COMUNICAO MENOS OPORTUNIDADES DE CORRIGIR ERROS APOSTAS MAIS ALTAS

FATORES QUE INFLUENCIAM OS RESULTADOS

A S M A I R E S C H A N C E S D E S E O B T E R U M B O M R E S U LTA D O , A PA R T IR D E U M A D E C IS O , P O R M E IO D E O U M B O M PROCESSO DE DECISO . PARA SE COMPREENDER MELHOR O DILEMA DO PROCESSO VERSUS RESULTADO, DEVE-SE ANALISAR DE ONDE VM OS BONS RESULTADOS. H TRS ASPECTOS QUE INFLUENCIAM OS RESULTADOS:

POSSIBILIDADES DECISO

FATORES INCONTROLVEIS, A SORTE

etc

O PENSAMENTO E O PROCESSO DE DECISO

EXECUO

IMPLEMENTAO E OUTROS FATORES SOB SEU CONTROLE

PENSAMENTO LINEAR

UMA

CAUSA

UM

PROBLEMA

UMA

SOLUO

PENSAMENTO SISTMICO

VRIAS

CAUSAS

UM

PROBLEMA

VRIAS

SOLUES

QUESITOS DE UMA INFORMAO

QUALIDADE ADEQUAO OPORTUNIDADE CLAREZA RELATIVIDADE CUSTO

INFORMAO

CICLO DO APRENDIZADO
IGNORNCIA

CONFLITO

CONHECIMENTO

SABEDORIA

PROCESSO DE DECISO
ETAPAS: 1. 2. 3. 4. 5. 6. ANLISE E IDENTIFICAO DA SITUAO E DO PROBLEMA DESENVOLVIMENTO DE ALTERNATIVAS COMPARAO ENTRE ALTERNATIVAS CLASSIFICAO DOS RISCOS DE CADA ALTERNATIVA ESCOLHA DA MELHOR ALTERNATIVA EXECUO E AVALIAO

Problemas no foco do MASP

Problema o resultado indesejvel de um trabalho. Todas as organizaes e empresas possuem problemas que privam de obter melhor qualidade e produtividade de seus produtos e servios.

CONCEITOS CONCEITOS

13

MASP Metodologia de Anlise e Soluo de Problemas

ETAPAS: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. ESTUDO DO PROCESSO IDENTIFICAO DO PROBLEMA OBSERVAO DA SITUAO ANLISE DO PROBLEMA AO VERIFICAO NORMALIZAO CONCLUSO

Problemas COM O USO da MASP

A fase de anlise, quando no desprezada, feita s pressas; A identificao das causas razes do problema a etapa da fase de anlise que menos elaborada; Para se chegar soluo, o mtodo mais usado ainda o emprico ou de tentativa e erro; A implementao da soluo feita de modo a atender prazos.

Problemas COM O USO do MASP

Efeitos: Problemas recorrentes, seno crnicos; Custos elevados com correes de problemas; Stress pelo acmulo de problemas e sensao de impotncia diante deles; Corte de cabeas.

Contrariando o paradigma
Se voc no faz parte da soluo, no seja parte do problema.

Se

voc no faz parte do problema, no pode ajudar a obter a soluo.

Problemas: sintomas
Sintomas da existncia de problemas - Baixa produtividade - Baixa qualidade dos produtos e servios - Menor posio competitiva no mercado

Problemas: sintomas
Sintomas da existncia de problemas - Nmero elevado de acidentes - Desperdcios em geral - Nmero elevado de horas de mquina parada - Pessoal desmotivado - Alto ndice de absentesmo - Etc.

Deming nos Processos

85% das razes das falhas que

comprometem a expectativa do cliente so relatadas por deficincia em sistemas e processos...

ao invs de falhas de funcionrios. O papel da adminsitrao mudar os sistemas e os processos ao invs

de molestar o funcionrio para fazer melhor.

Problemas no foco do MASP

Os problemas geram perdas e afetam a sobrevivncia da empresa

No existem culpados para os problemas da empresa - existem causas

A maior parte dos problemas gerada pelo prprio sistema

No Qualidade: Os verdadeiros Custos

Custos Tradicionais da Qualidade
(Facilmente Identificados) Inspeo Sucata Garantia Rejeies
(tangvel)

Retrabalho Penalidades & Danos

Custos da Qualidade Acordos de vendas escondidos

Tempo de ciclo longo
(Difceis de mensurar)

Perda de vendas Insatisfao do cliente Hora extra Entrega parcial

Mais setups

Custos de remessas extras Desgaste com o cliente

Perda de oportunidades

Viagens desnecessrias Excesso de inventrio Adiamento de instalaes Perda da lealdade do cliente

Alteraes de engenharia

Moral do empregado, produtividade, retorno

O iceberg encoberto 10X maior que a parte visvel...

MASP Metodologia de Anlise e Soluo de Problemas

ETAPAS: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. ESTUDO DO PROCESSO IDENTIFICAO DO PROBLEMA OBSERVAO DA SITUAO ANLISE DO PROBLEMA AO VERIFICAO NORMALIZAO CONCLUSO

Os dados devem ser:

Coletados Analisados Agrupados Estratificados Apresentados como informaes

ESTRATGICO ESTRATGICO EFICAZ EFICAZ

& TTICO/OPERACIONAL & TTICO/OPERACIONAL & EFICIENTE (1) & EFICIENTE (1)

EFICINCIA (Associado a TTICA) (FAZER CERTO) EFICCIA (Associado a ESTRATGIA) (FAZER A COISA CERTA)

ESTRATGICO & TTICO/OPERACIONAL ESTRATGICO & TTICO/OPERACIONAL EFICAZ & EFICIENTE (1) EFICAZ & EFICIENTE (1)
EFICINCIA (TTICA)
nfase nos Meios Resolver Problemas Salvaguardar os Recursos Cumprir Tarefas e Obrigaes Presena nos Templos Rezar

EFICCIA EFICCIA (ESTRATGIA) (ESTRATGIA)

nfase nos Resultados nfase nos Resultados Atingir Objetivos Atingir Objetivos Otimizar a Utilizao dos Recursos Otimizar a Utilizao dos Recursos Obter Resultados Obter Resultados Prtica dos Valores Religiosos Prtica dos Valores Religiosos Ganhar o Cu Ganhar o Cu

BLOQUEIOS MENTAIS
ISSO NO TEM LGICA BRINCAR FALTA DE SERIEDADE A RESPOSTA CERTA PROIBIDO ERRAR SIGA AS NORMAS SEJA PRTICO EVITE AMBIGIDADES NO SEJA BOBO ISSO NO DA MINHA REA EU NO SOU CRIATIVO

FERRAMENTAS DE APOIO

 O brainstorming uma rodada de idias, destinada busca de sugestes atravs do trabalho de grupo. usada para gerar idias rpidas e em quantidade, que podemos utilizar em diversas situaes.

BRAINSTORMING ( Tempestade de Idias)

Brainstorming

Trabalho em grupo fundamental

BRAINSTORMING FASE 1
FLORESCIMENTO DAS IDIAS

FASE 2
ANLISE PARA CERTEZA DA COMPREENSO

FASE 3
ANLISE CRTICA E CONSENSOS

Brainstorming
Etapas: Encontrar os fatos; Gerao de idias; Encontrar a soluo.

Regras: Crticas rejeitadas; Criatividade bem vinda; Quantidade necessria; Combinao e aperfeioamento so necessrios.

Brainstorming
Composio do grupo de brainstorming:

Lder; Membros; Secretrio.

Brainstorming
Linhas de conduo na reunio de Brainstorming: Desenvolver um enunciado para o problema; Selecionar um grupo de 6 a 12 participantes; Enviar uma nota informando aos participantes da reunio, inclusive informando o enunciado do problema; Escrever o enunciado do problema num quadro visvel ao grupo; Reforar as regras do brainstorming; Solicitar idias de forma ordenada; Secretariar a reunio, anotando os elementos principais e as idias; Tempo limitado em 30 minutos; Selecionar o grupo avaliador; Fornecer ao grupo a lista de idias e pedir a eles que faam a seleo; Voltar ao grupo original e pedir a eles que filtrem as idias remanescentes e refaam a lista se necessrio; Entregar a lista final equipe de projeto ou equipe que solicitou o trabalho.

Diagrama de Disperso
Permite a identificao do grau de relacionamento entre duas variveis consideradas numa anlise. Quando observamos uma forte correlao podemos estabelecer a regresso entre as variveis e atravs de frmulas matemticas utilizadas para fazer estimativas de uma varivel em funo da outra.

Diagrama de disperso
Diagrama de Disperso

.
. .

.. . ..

Varivel A

.. . .

Varivel B

.. . . .. .

. . . . . . . . . . . .. .

..

Diagrama de fluxo
Elipse: marca o ponto de incio do processo.

Retngulo: em seu interior descreve-se objetivamente uma operao Setas: indicam as seqncias do Losango: determina pontos onde sero sobre o processo processo tomadas decises vitais

Terminao: indica o limite final do processo

Modelo de Fluxo
Exemplo do cotidiano: ligar a tv
Ligar a tv

Imagem Aparece?

no

O fio esta conectado? no Conectar o fio

sim

sim

sim Imagem boa?

sim

Imagem aparece?

no

Chamar um tcnico

no Operar ajustes Imagem boa? sim

no

Assistir a tv

Coleta de dados
Conjunto de tcnicas que, com o emprego de umafolha de verificao apropriada permite a obteno de dados para um tratamento estatstico especifico.

Folha de verificao
Caractersticas Lotes 1 Rugosidade Manchas Quebra na extrao Falha de injeo Falha de soldagem 2 3 4 5 6 7 8

x x

Uma lista de verificao pode dar origem a um diagrama de disperso.

Mtodo G.U.T.
Valor Gravidade Causa: Elevao de custos Insatisfao Atrasos Desorientao Poucas reclamaes Urgncia Exige: Ao imediata Ao rpida Ao pausada Acompanhar Pode esperar Tendncia: GxUxT Mximo 125 64 27 8 1

5 4 3 2 1

Agravar rapidamente Aumentar Estabilizar Ajustar Acomodar

Exemplo de aplicao do GUT

PROBLEMA Falta de motivao dos funcionrios Alto ndices de atrasos Deficincia na comunicao Falta de padres na execuo de tarefas semelhantes Baixa disponibilidade de informtica Altos ndices de insatisfao G 3 5 3 5 5 5 U 3 4 4 3 5 4 T 3 4 4 4 5 2 GxUxT 27 6 80 2 48 4 60 3 125 1 40 5

Modelo de Matriz de Relao

PESO DOS FATORES DE DECISO
Resistncia Segurana
P= Total

Benefcio

Alternativas

P=

P=

P=

P=

P=

Tempo
P=

Custo

Risco

Meta

Ordem

Pesos: Alta importncia Mdia importncia: Baixa importncia: Sem importncia:

5 2 1 zero

Pareto

Este principio tambm conhecido lei 20:80 pode ser detalhado das seguintes formas:

20% do tempo dispendido com itens importantes so responsveis por 80% dos resultados 20% dos clientes representam 80% do faturamento 20% das empresas detm 80% do mercado 20% dos defeitos so responsveis por 80% das reclamaes 20% dos problemas representam 80% dos custos de desperdcios

Diagrama de Pareto
Qtde de peas Defeitos encontrados em uma inspeo de processos
300 250 200 150 100 50 0 -

A= Excentricidade B = Forma C = Perfil D = Dimetro E = Largura F = Comprimento G = Outros

espessura

Causa e efeito
Tambm chamado de diagrama de espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa uma ferramenta destinada a relacionar as causas de desvios, tratando-se de um instrumento voltado para a analise de processos produtivos Um modelo especial de diagrama de causa e efeito o 6 Ms. (medida, mtodo, mo-de- obra, matria- prima, meio ambiente e mquina).

Diagrama de causa e efeito - 6 M

Meio Ambiente Mo-de-obra Mtodos

PROBLEMA

Matria-prima

Materiais

Medidas

CAUSAS PRINCIPAIS

5 Ws e 2 Hs
What? When? Where? Why? Who? How? How much? O que? Quando? Onde? Por Que? Quem? Como? Custo? O que deve ser feito? Quando deve ser feito? Quem deve fazer? Por necessrio fazer? Quem a equipe responsvel? Como vai ser feito? Quanto vai custar?

Pesquisa e coleta de dados

A pesquisa e coleta de dados histricos deve ser feita de forma confivel

A partir desses dados os caminhos da soluo dos problemas so priorizados

Soluo de problemas
Baseada em uma seqncia lgica, fundamentada em fatos e dados e tem por objetivo localizar a causa fundamental dos problemas

Deve ser uma prtica gerencial, sistemtica, documentada e acompanhada periodicamente aos vrios nveis da empresa

O Ciclo do MASP

Mudana na atitude Mudana nos resultados Controle demonstrado no novo nvel

Mudana na organizao

Reteno dos benefcios

Definio e organizao do projeto

Implementao da soluo

Declarao da misso e seleo do time

Jornada de remediao

Jornada de diagnstico

Identificao das causas primrias Controle demonstrado no novo nvel

Mudana no conhecimento

Mtodo PDCA
Refletir Iniciar aes: Corretivas Preventivas

A
Action Agir

P
Plan Planejar

Identificao Priorizao Anlise das causas Busca de alternativas Busca de referenciais Planos de ao Indicadores

C
Check Controlar

D
Do Executar

Comparar o previsto com o realizado

Executar padres Medir, coletar dados

Mtodo PDCA
PDCA P P P P P P Fluxograma 1 2 3 4 5 6 Fase Identificar os problemas Priorizar Analisar Objetivo Definir claramente os problemas e especificar a importncia. Hierarquizar os problemas em ordem de importncia. Descobrir as causas fundamentais (poucas e vitais).

Gerar alternativas Buscar o maior nmero possvel de sugestes de soluo. Refinar e selecionar Analisar cada alternativa e decidir por consenso qual mais vivel.

Elaborar Plano de Elaborar um plano para bloquear as causas Ao fundamentais.

Mtodo PDCA
PDCA P D C C A A Fluxograma 7 8 9 10 11 12 Fase Fazer Benchmarking Treinar e implementar Controlar Objetivo Estabelecer um processo de aprendizagem com um parceiro. Capacitar envolvidos e bloquear as causas fundamentais. Descobrir as causas fundamentais (poucas e vitais).

Bloqueio efetivo? Sim. Passar etapa 11. No. Retornar etapa 3. Padronizao Reflexo e concluso Prevenir contra o reaparecimento do problema. Recapitular todo processo e buscar melhorias incrementais.

Tpicos do Mtodo PDCA

1. Mtodo PDCA para gerenciamento de melhorias 2. Abordagem para identificao de problemas crnicos 3. Matriz GUT de priorizao 4. Anlise de causas e efeitos 5. Gerao de Alternativas 6. Plano de ao 7. Ferramentas de padronizao

Prtica do mtodo PDCA

Formar equipes 5 a 8 membros Identificar problemas crnicos ou de grande impacto e aplicar todas as etapas do mtodo

Aplicao e preocupaes
Aplicao e preocupaes com os dados levantados:
- Mostrar os dados sem distores (fidedignos) - Ter objetivos bem definidos - Revelar a substncia dos fatos - Permitir a comparao entre dados diferentes - Revelar os dados com vrios nveis de detalhes - Estar integrado linguagem estatstica e verbal

Remdio para o Problema

Aps definir e organizar o projeto de soluo de problemas, e realizar a jornada de diagnstico para identificar as causas primrias (fundamentais) do problema, necessrio passar para a prxima fase do mtodo:

- busca da soluo.

Considerar Solues Alternativas

Para cada causa primria identificada na etapa de diagnstico podem haver diversas alternativas que devem ser analisadas, antes de se escolher aquela ou aquelas que devem ser adotadas.

Considerar Solues Alternativas

Com o conhecimento dos sintomas (efeitos) e das causas primrias, importante tambm conhecer as diferenas entre os tipos de aes que podem ser tomadas: - Ao reativa - Ao corretiva - Ao preventiva

Tipos de Aes
Ao de correo:

- Trata o efeito no assegura que ele no possa re-ocorrer - Apenas dispe sobre o que fazer com o efeito indesejado - Deciso tipicamente operacional, no requerendo anlise por Times de Trabalho

Tipos de Aes
Ao corretiva:

- Elimina a causa real ou minimiza a influncia de uma causa isolada sobre o efeito indesejado - Atuao no processo com objetivo de impedir a re-ocorrncia do problema ou melhorar os ndices de desempenho planejados.

Tipos de Aes
Ao preventiva:

- Leva em considerao todas as causas potenciais que possam influenciar direta ou indiretamente o efeito (problema), em maior ou menor intensidade. - Atuao no sistema como um todo para bloqueio das causas potenciais, no apenas em um processo do sistema.

Escolha da alternativa
Tempo para implementao

Segurana e impacto no meio ambiente - Para considerar todos estes fatores em relao s solues alternativas, a utilizao da matriz de relao um bom caminho

Designar Solues e Controles

Comparadas as alternativas de solues com os fatores considerados relevantes, o Time de Trabalho deve designar os remdios mais adequados para o atendimento misso recebida, no que diz respeito ao problema, meta e ao prazo estabelecido Para cada soluo determinada, necessria a identificao de pessoas envolvidas e suas necessidades:
Aquelas que faro parte do remdio Aquelas que revisaro os processos Aqueles que sero servidos pelo remdio

Designar Solues e Controles

necessrio, para a implantao da soluo, a alocao de determinados recursos que devem ser previstos: pessoal, material, tempo e dinheiro Necessidades especficas:
Estabelecimento de novos Procedimentos Operacionais Treinamento e educao para aqueles que iro participar do processo de anlise e soluo de problemas e controle do processo.

Designar Solues e Controles

necessrio estabelecer os procedimentos para assegurar o controle do processo dentro das novas condies de operao:
Determinar itens de controle da qualidade e itens de verificao Prover medies necessrias ao longo do processo Tratar corretamente os dados e resultados do processo Estabelecer novos padres para aferio dos itens de controle e itens de verificao Estabelecer de forma clara o que fazer caso o processo no esteja sob controle ou no alcance o padro pr-definido Estabelecer informaes necessrias s pessoas que iro aferir e controlar o processo dentro das novas condies de operao. preciso incorporar o remdio na nova forma de fazer para

se alcanar a eficincia necessria

Identificar as Resistncias s Mudanas

Falta de vontade do usurio para modificar as rotinas; a lei da inrcia, natural em todos os sistemas Falta de habilidades especficas para atender s novas condies; pode ser difcil, trabalhoso Falta de vontade de adotar o remdio por no ter sido gerado aqui; ameaa ao poder estabelecido Negao ao reconhecer que o problema existe Custos elevados para a soluo.

Identificar as Resistncias s Mudanas as barreiras e Identificar facilitadores da soluo problema:

os do

A necessidade de participao a implantao sem acordo no gera implementao A necessidade de tempo suficiente a pressa inimiga da perfeio A eliminao dos excessos contidos nas propostas de solues O tratamento das pessoas com dignidade, respeitando as variveis tcnicas, polticas e culturais A negociao constante e a reviso de posies para obteno de acordos A forma de lidar com as resistncias de forma direta, sria e profissional, baseado em fatos.

Implementar Solues e Controles

A implementao de uma soluo requer planejamento. A regra bsica : Toda soluo deve ser validada antes de ser implementada, para
comprovar sua eficcia

A participao da gerncia fundamental para auxiliar o Time de Trabalho nas seguintes decises: Qual o teste ou ensaio a ser desenvolvido? Quanto tempo deve durar o teste? Como o teste deve ser aplicado? Quais as limitaes existentes?

Implementar Solues e Controles

Comprovada a eficcia dos resultados, em relao s metas estabelecidas na misso, deve ento ser estabelecido um plano de ao para implementao definitiva da soluo O plano deve prever as definies ligadas aos 5W + 2H, e deve ser tanto mais detalhado quanto maior for o risco envolvido O plano tambm deve prever as aes de continuidade que devero ser desenvolvidas aps a implementao definitiva da soluo:
Como manter o controle do processo Como medir novos indicadores Como assegurar o cumprimento dos novos procedimentos

Implementar Solues e Controles

Para atender a implementao definitiva da soluo:
Conscientizar, envolver e educar as pessoas ligadas aos problema Estabelecer com clareza os novos padres atravs de documentao que se torne base para avaliao confivel Definir com clareza autoridade e responsabilidade daqueles envolvidos no processo Identificar a adequao dos equipamentos, dos materiais, do ambiente de trabalho Monitorar os resultados

Verificar o Desempenho
H necessidade de aplicao de controles efetivos, com o objetivo de verificar se:

desempenho esperado est sendo alcanado Est sendo feita a coisa certa de forma certa, conforme os novos padres estabelecidos Esto sendo tomadas aes corretivas, em funo de no conformidades ou desvios observadas no processo.

Padronizar as Atividades
Confirmada a eficcia da soluo, deve-se buscar a reteno dos ganhos e benefcios alcanados. Consegue-se isto com a elaborao de Procedimentos Operacionais Padro Padronizao Os padres de produo devem conter: Nveis de autoridade e responsabilidade Descrio clara das atividades Conter novos itens de controle e de verificao Atividades necessrias para monitoramento do processo nos nveis planejados

Monitorar o Sistema de Controle

Tem por objetivo assegurar o controle efetivo, em tempo real, permitindo ao imediata caso ocorram desvios. O processo deve ser re-avaliado constantemente para anlise de problemas remanescentes ou verificao da possibilidade de obteno de nveis de desempenho mais audaciosos preciso buscar sempre o aprimoramento a melhoria contnua atravs da prtica do Kaizen.

Suplemento

Transferir para Operaes

Desenvolver Controles de Processo

Propsito
Como desenvolver os controles necessrios para se manter um processo em estado estvel, para que ele continue operando de forma a alcanar as metas da qualidade para o produto e para as operaes.

Projetar o Controle do Processo

Controle do processo consiste nas seguintes atividades: Avaliar o desempenho real do processo Comparar o desempenho real com as metas Tomar providncias a respeito de desvios Estas atividades ocorrem em uma seqncia sistemtica chamada ala de feedback.
P R O C E S SO

SE N S O R

M E TA

A C IO N A D O R

C O M P AR A D O R

Estgios do Controle do Processo

Controle de partida Controle de operao Controle do produto Controle das instalaes

Controle de Partida
Tem por objetivo fornecer informaes para a tomada de deciso de se apertar ou no o boto de partida
Contagem regressiva listando os passos necessrios para deixar o processo pronto para produzir Avaliao das caractersticas do processo para verificar se, aps seu incio, este conseguir alcanar as metas pr-estabelecidas Critrios a serem satisfeitos pelas avaliaes Verificao para saber se os critrios foram satisfeitos Atribuio de responsabilidade.

Controle da Operao
Esta forma de controle ocorre periodicamente durante a operao do processo

Tem por finalidade fornecer informaes sobre tocar ou parar se o processo deve continuar produzindo ou deve ser interrompido Caso haja uma no conformidade ou mudana significativa (mudana real), ento deve ser tomada uma medida corretiva.

Controle do Produto
Ocorre aps alguma quantidade do produto ser produzida.
Possui finalidade de decidir se o produto est ou no em conformidade com as metas da qualidade do produto (especificaes) Os tomadores de deciso devero estar treinados de forma que:
Compreendam as metas da qualidade Avaliem a qualidade real Decidam se existe ou no conformidade.

Controle das Instalaes

A maior parte dos processos inclui vrias instalaes fsicas: equipamentos, instrumentos e ferramentas. A tendncia de utilizao de processos automatizados, computadores, robs e assemelhados. Esta tendncia torna a qualidade do produto cada vez mais dependente da manuteno das instalaes Para assegurar o controle e a qualidade das instalaes, necessrio: Estabelecer uma programao para a realizao da manuteno das instalaes Estabelecer uma lista de verificao uma lista de tarefas a serem executadas durante uma ao de manuteno Treinar as foras de manuteno para executar as tarefas Designar responsabilidades claras para a obedincia programao .

Projeto para avaliao do Desempenho

Em todos esses estgios de controle de processos, existe a necessidade de se seguir e analisar dados para avaliao do desempenho do produto e do processo. Esta necessidade d origem a ainda outras reas de planejamento do processo: Inspeo e teste: metodologia de amostragem Controle da medio: definio dos sensores e nveis de atuao Anlise e interpretao de dados: conhecer o que realmente est acontecendo com o processo Controle Estatstico do Processo e conhecer a significncia estatstica.

Autocontrole
Idealmente, a responsabilidade pelo controle deve ser entregue a indivduos Em termos de controle de variao dos processos, quanto mais manual mais crtico.
Objetos do Controle
Caractersticas do produto Parmetros do processo.

Planilha de Controle
Responsabilida de pela deciso Operador Operador Critrios para a tomada de deciso 260 a 265C 4 a 5 mts/min Tipo de Sensor Freqncia de medio Tamanho da amostra Irrelevante Irrelevante Unidade de Medida Objeto de Controle

Condies de soldagem: temperatura de solda

Termopar

262C

Meta

Contnua

anlise em % de Pureza da liga laboratrio impurezas qumico

1,5% mximo

1/ms

ao atingir 1,5%, Engenheir drenar o banho 15 gramas o do e substituir a Processo solda

Velocidade do transportador

mts/min

velocmetro

4,5 mts/min

1/hora

Aristteles 384 322 AC

l

S fazemos melhor, aquilo que repetidamente insistimos em melhorar. lA busca da excelncia no deve ser objetivo e sim um hbito