EDP
Marketing e Estratégia
Ana Teixeira nº35432
Sofia Magalhães nº35447
André Lopes nº30284
• O Grupo EDP está entre as 500 maiores empresas do mundo e tem como
visão ser o mais competitivo e eficiente produtor e fornecedor de serviços e
soluções energéticas de eletricidade e gás na Península Ibérica. Enquadra-se
no maior grupo industrial português e um dos maiores produtores mundiais
de energia eólica.
• Ao longo da sua existência a empresa cresceu, conquistou mercados, alargou
a atividade e expandiu negócios. É o único grupo empresarial do setor
energético da Península Ibérica com atividades de produção e distribuição
nos dois países, Portugal e Espanha.
• Atualmente, a EDP, o maior comercializador em Portugal e um dos maiores
da Península Ibérica, é uma sociedade emitente de ações, cuja sede se
encontra em Portugal. Desempenhando um grande papel no setor energético
a nível global, a empresa é responsável pela distribuição de energia elétrica
(no que conta com cerca de 9,7 milhões de clientes) e gás (com 1,4 milhões
de clientes neste campo).
Análise SWOT
• Podemos definir a análise SWOT como uma ferramenta que permite fazer
um diagnóstico estratégico da empresa.
• Na análise SWOT, o que se faz não é mais do que diagnosticar os pontos
fortes e os pontos fracos da empresa, mas não apenas olhando para o seu
próprio umbigo. Será preciso relacioná-los com a envolvente, seja a nível
de legislação, da conjuntura económica ou do mercado em que opera.
• Assim, a análise SWOT é feita a dois níveis: interno e externo.
Internamente, são diagnosticados os pontos fortes e fracos. Já as
oportunidades e as ameaças resultam de uma análise à envolvente
externa à empresa.
•“S” de strenghts, a versão inglesa de pontos fortes. Aqui deve enumerar as vantagens que
encontra dentro da sua organização face aos seus concorrentes.
•“W” de weaknesses, que traduzimos como pontos fracos. Aqui inclui o oposto do ponto
anterior: o que está a falhar internamente em relação à concorrência.
•“O” de opportunities, ou seja, oportunidades. Descubra, e registe, o que o meio
envolvente tem para aumentar o potencial da sua empresa e torna-la economicamente
mais competitiva.
•“T” de threats, isto é, ameaças. Neste caso, enumere os aspetos negativos que possam
comprometer o objetivo mencionado no ponto anterior: maior competitividade.
Análise SWOT da EDP
Pontos Fortes Pontos Fracos
•Empresa Multinacional; •A maior parte do seu
financiamento é feito através de
•Vasta experiência no mercado; obrigações de longo e médio prazo
•Preço reduzido; e papel comercial. Isso pode ser
Internos •Possui um Web site com muita arriscado caso os mercados se
informação.
tornem voláteis;
•Focalizado principalmente na
Península Ibérica e com menor
presença em outras partes da
Europa ou na África.
Oportunidades Ameaças
•Oportunidades em outras partes •Aumento do preço do carvão;
da Europa e em outros países; •Consolidação de empresas de
Externos •Sempre crescente necessidade de energia na Europa.
poder na Europa.
5 Forças de Porter
• As 5 forças de Porter são parte de um modelo de análise competitiva por
Michael Porter, professor de estratégia e competitividade da Harvard
Business School.
• Muitas empresas usam esta metodologia, que consiste em considerar 5
“forças” que, segundo Porter, podem determinar a posição de qualquer
empresa no seu respetivo mercado.
• Posto isto, as 5 forças de Porter são as seguintes:
• Rivalidade entre concorrentes
• Poder de negociação dos fornecedores
• Poder de negociação dos clientes
• Ameaça de novos concorrentes
• Ameaça de novos produtos ou serviços
Rivalidade entre concorrentes (Elevado):
• Setor em expansão;
• Não existem concorrentes;
• Custos elevados;
• Não há diferenciação da oferta;
• Baixa diversidade dos concorrentes;
• Barreiras à saída, legislação específica;
• Forte identidade da marca.
Poder de negociação dos fornecedores
(Baixo):
• Não existem produtos substitutos;
• Baixo número de fornecedores;
• Elevados custos de mudança;
• Não existe capacidade de integração a montante;
• Baixa capacidade de integração a jusante;
• Não há grande concentração de fornecedores.
Poder de negociação dos clientes (Médio):
• Elevada dimensão dos clientes;
• Grande conhecimento e informação dos clientes;
• Existência de poucos produtos substitutos;
• Baixa sensibilidade ao preço;
• Diferenciação da oferta é baixa;
• Forte identidade da marca;
• Peso dos clientes: distribuído;
• Não existe capacidade de integração a montante.
Ameaça de novos concorrentes (Baixa):
• Não existem retaliações;
• Elevados obstáculos à entrada;
• Fortes imposições legais.
Ameaça de novos produtos ou serviços
(Baixa):
• Desempenho elevado;
• Altos custos de mudança;
• Baixa propensão para a substituição;
• Baixo poder financeiro dos setores substitutos.
Marca
• Definir e desenvolver a estratégia da marca, consistente com a visão e
valores da empresa, com vista à respetiva valorização;
• Definir a identidade corporativa e as suas aplicações, a arquitetura, os
valores e a estratégia da marca;
• Desenvolver novas marcas e identidades, gerindo o portefólio de marcas,
e as campanhas de comunicação institucionais;
• Acompanhar os indicadores da marca e comunicação propondo ações
corretivas.
Matriz BCG
• Esta matriz está associada à empresa americana de consultoria Boston
Consulting Group e foi para esta empresa que Bruce Henderson
desenvolveu, em 1970, esta Matriz BCG. Esta ferramenta de gestão é uma
análise gráfica utilizada para gerir recursos em atividades de marketing
(seja gestão de marcas ou de produtos), de planeamento estratégico ou
de análise de portefólio. Este modelo utiliza dois fatores para análise,
a taxa de crescimento do mercado e a quota de mercado relativa da
empresa, sendo que esta é dada pelo rácio entre a quota de mercado em
volume da empresa e a quota de mercado em volume do seu maior
competidor da indústria.
• Assim, consideramos que a área de negócio da eletricidade da EDP,
encontra-se no quadrante “Vaca Leiteira, uma vez que, tendo uma quota
de mercado absoluta de 45%, que representa uma quota de mercado
relativa de 2,42% em relação ao consumo anualizado.
• A taxa de crescimento do mercado livre de eletricidade foi de 0,3% em
Março de 2018 face a Fevereiro de 2018, apresentando um crescimento
relativo ao ano de 2017 em que o consumo de eletricidade em mercado
livre cresceu cerca de 2,4% em termos homólogos, o que corresponde a
uma taxa média mensal de 0,2%.
• Relacionando a Matriz BCG com o Ciclo de Vida do Produto,
percebemos que a eletricidade, estando no quadrante da vaca leiteira,
conforme o referido, encontra-se também numa fase de maturidade.
Estratégias de desenvolvimento
• Inovação e Desenvolvimento Tecnológico
▫ Criado em Outubro de 2014, o New Energy World constitui uma iniciativa
conjunta entre a EDP e a CTG, focada na I&D em novas tecnologias energéticas,
com a ambição de se tornar progressivamente uma referência neste sector.
Esta abordagem colaborativa para a I&D no sector da energia, baseada numa
participação consistente em estágios iniciais de desenvolvimento de
tecnologia/conhecimento, visa a criação de valor sustentável para ambas as
empresas
• Penetração de mercado
• Consideramos que nos mercados em que a EDP já está presente, deve optar por uma
estratégia de penetração de mercado, procurando crescer com base nos produtos já
existentes nos segmentos de mercado atuais com o objectivo de aumentar a sua quota
de mercado.
• Desenvolvimento de mercado
Por outro lado, considerando a forte possibilidade de expansão do seu
negócio para novos mercados a EDP deve optar por uma estratégia de
desenvolvimento de mercado, direccionando o seu portfólio atual de produtos
para os novos segmentos de mercado, nomeadamente aproveitando o forte
reputação internacional no âmbito da exploração das fontes de energia
renováveis ( edp renováveis ).
Âmbito de atuação: nacional e
internacional
• Como já tivemos oportunidade de referir, a EDP sendo o maior produtor
energético nacional, deve continuar a consolidar a sua posição no
mercado nacional liberalizado de energia.
• Contudo, a EDP tem já uma forte presença em Espanha e opera em vários
Países Europeus, Brasil, Estados Unidos e Canadá, presença essa que, deve
ser consolidada e ampliada para novos mercados na Europa e África,
aproveitando a dinâmica atual alcançada.
• A EDP, deve, então, desenvolver a sua posição nos mercados em que já
está presente e procurar uma diversificação geográfica, entrando em
novos mercados Europeus e Africanos.
Diversificação: Vertical
• A EDP, é uma empresa verticalmente integrada uma vez que a sua
estrutura visa o alargamento das operações da empresa dentro do seu
setor de atividade, em direção aos seus fornecedores e clientes.
Marketing
• Considerando o atual ambiente concorrencial do mercado liberalizado da
energia em Portugal, a EDP deve continuar a desenvolver investimentos
de marketing, dado sequência aos resultados alcançados em termos de
notoriedade de marca, cultivando o “ share of heart, share of mind” junto
dos consumidores.
Conclusão
• Efetivamente, estamos perante uma organização com grande
preocupação em relação à sua sustentabilidade, às suas pessoas, aos seus
resultados e aos seus clientes.
• Assim, dada a dimensão da organização estudada, concluímos que um
correto planeamento estratégico terá que ser elaborado ao nível de cada
área de negócio, tendo em conta a especificidade do produto, do mercado
e da própria envolvente contextual macroeconómica.
• Este caso de estudo, permitiu-nos aplicar os conhecimentos e
competências adquiridas não apenas no âmbito da unidade curricular
Marketing, mas também no âmbito de toda a licenciatura de
contabilidade e empresas que estamos agora a finalizar.