Estudo de Caso

Gestão de processos: um estudo de caso em uma

empresa de eletroeletrônicos
Prof. Dr. Marcos de Oliveira Morais

RESUMO
A gestão por processos passa a ser de extrema relevância permitindo que as empresas
reestruturem seus sistemas de trabalho com o objetivo de alcançar uma melhoria em seus
resultados potencializando o seu desempenho, fazendo uso dos recursos organizacionais de
modo eficiente e propiciando a maximização do valor entregue ao cliente. A organização
analisada foi uma empresa de médio porte do ramo de eletroeletrônicos, fabricante de
pinos para lâmpadas. Dentre os principais fatores para o crescimento organizacional, estão
a abertura do mercado, as inovações tecnológicas, o conhecimento e a gestão de processos
cada vez mais voltados para as pessoas e o crescente nível de exigência do cliente.

PALAVRAS-CHAVE
Gestão de Processos; Melhoria Contínua; Mapeamento de Processos; Sistema de Trabalho.

Em meados de junho de 1982, é fundada a empresa SOCRAM Componentes, sediada em

São Paulo Capital, fruto do sonho de dois amigos, um engenheiro e um economista, que
embora em uma época conturbada economicamente, resolveram apostar e criar a própria
empresa. Embora tendo em vista a criação de somente um produto denominado pino para
lâmpada, decidem desenvolver o ferramental próprio necessário para a construção do seu
primeiro produto, sendo este vendido para empresas fabricantes de lâmpadas, que anos mais
tarde teria uma linha completa nesse segmento, com reatores, isolantes, interruptores e
calhas de iluminação.

A empresa incialmente ficava em um galpão de 300 m2 com algumas máquinas operatrizes:

um torno, duas fresadoras, uma furadeira, três bancadas e uma retífica, além de um pequeno
escritório e uma cozinha. Foi contratado um profissional do setor de ferramentaria que
iniciava os processos de produção da ferramenta que produziria o produto final.

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 Nessa época, os acionistas ainda trabalhavam em suas respectivas empresas, visto que
ainda não era possível deixar os seus empregos para se dedicarem exclusivamente para a sua
própria empresa.

Em agosto do mesmo ano, é contratado o segundo funcionário também para o setor de

ferramentaria para agilizar o processo de construção do ferramental. Em outubro de 1982, é
lançado o primeiro produto da empresa SOCRAM Componentes no mercado de componentes
eletrônicos (o pino para lâmpada), e para o espanto positivo de todos, teve boa aceitação
no mercado. Daí em diante, a empresa começa a se estruturar com os novos departamentos
e com a contratação de mais funcionários e, em abril de 1983, seus acionistas passam a
integrar o quadro de colaboradores da empresa que passa a ter o seguinte organograma,
conforme Figura 1.

Figura 1: Organograma inicial da SOCRAM.

Tendo em vista o bom andamento da empresa e o aumento da linha de produtos, os

acionistas, em janeiro de 1984, decidem ampliar a empresa adquirindo outra também do
ramo de componentes eletrônicos de pequeno porte, porém a sua linha de produtos estava
homologada para o comércio internacional, potencializando, assim, as vendas, e com isso,
aumentando a visibilidade e o faturamento da organização.

Com a expansão da organização, o aumento considerável de seus produtos, bem como

de seus processos, e o aumento cada vez maior das exigências de seus clientes, é criado o
departamento de Gerência Geral (Engenharia) responsável por elaborar e administrar todos
os processos produtivos alterando, assim, o organograma inicial, apresentado na Figura 2.

Figura 2: Atualização do organograma da SOCRAM.

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 O primeiro ponto desenvolvido pelo departamento de Engenharia estava em estabelecer,
juntamente com a diretoria, a visão, os valores e a missão da empresa, mesmo que esta
já estivesse com dois anos de funcionamento, porém agora com uma nova estrutura
organizacional elevando o seu patamar, conforme Quadro 1.

Quadro 1: Visão estratégica da organização

Visão

Ser reconhecida como a mais competente empresa no segmento de componentes

eletrônicos no Brasil.

Valores

Transparência e integração entre clientes, fornecedores e funcionários; aprimoramento

do conhecimento; preservação do meio ambiente.

Missão

Colaborar para o desenvolvimento do país por meio da aplicação de novas tecnologias,

apostando na realização de novos processos, produtos e/ou serviços.

Com a estratégia de diminuir os custos internos, em 1992 seus acionistas resolvem fazer
mais uma aquisição, dessa vez, voltada aos processos industriais com a compra de um de
seus fornecedores, uma empresa de galvanoplastia, uma vez que esse serviço representava
trinta e cinco por cento dos gastos com terceiros. Para Lopes e Bezerra (2008), a gestão por
processos pode ser utilizada como base para a melhoria contínua dos processos produtivos,
ampliando os níveis de eficiência, reduzindo as perdas, e consequentemente, maximizando
os lucros.

Além de utilizar a galvanoplastia para os seus produtos, a empresa também passou a prestar
serviços de cromeação, visto que havia disponibilidade de hora máquina/equipamento.

Em maio de 1996, com as exportações em alta e vários processos produtivos sendo

realizados internamente, seus acionistas resolvem dar início ao processo de certificação ISO
9001/94, buscando assim uma melhor padronização de seus processos produtivos na busca
do atendimento as exigências de seus clientes e buscando novos mercados. Esse processo de
implementação teve treze meses de duração, e em julho de 1997 a empresa é certificada,
indo ao encontro com os seus princípios apontados no Quadro 1.

A certificação veio ao encontro do lançamento de uma nova linha de produtos para telefonia
móvel que começa a dar os seus primeiros passos, permitindo que a empresa, mesmo sendo
de pequeno/médio porte, almejasse grandes conquistas. Nesse momento, bem estruturada
com todos os processos industriais internalizados desde o projeto até a entrega do produto
final para o seu cliente, os sistemas de gestão da qualidade (SGQ) são uma interessante
alternativa para essa geração de vantagem, pois eles desenvolvem um padrão de melhoria a
partir da motivação do quadro de colaboradores, do controle de processos, da identificação
de requisitos e atendimento das necessidades dos clientes (CALARGE; LIMA, 2001).

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 Chega talvez o maior desafio a ser enfrentado pelos seus acionistas, que é a compra de uma
nova linha de produção, sendo esta adquirida de uma empresa multinacional. Com certeza,
esse evento fecha o ano de 2001 com chave de ouro. O Sistema de Gestão da Qualidade é uma
forma de gestão definida pela alta direção que se fundamenta na identificação de requisitos
dos clientes, padronização de processos e melhoria contínua (VALLS, 2004; UENO, 2008).

Em 2004, a organização passa por mais uma atualização em sua certificação, agora ISO
9000/2000, mantendo o seu patamar e promovendo o aperfeiçoamento constante de seus
processos, produtos e/ou serviços, bem como o de seus colaboradores.

Agosto de 2008 fica marcado pela troca de sistema, onde se implanta o ERP, permitindo
maior agilidade na tomada de decisão, nos pedidos, nas compras e no monitoramento dos
indicadores da qualidade de um modo geral. Em dezembro de 2010, a empresa é recertificada
agora com a ISO 9001/2008.

Em março de 2013, a empresa realiza sua primeira exportação para a China, promovendo assim
um exponencial ganho de visibilidade comercial e abertura de novas possibilidades tecnológicas.

No início de 2015, são adquiridas máquinas modernas de comando numérico (CNC) para
aumento de produção, melhorando, assim, a gestão dos processos industriais, uma vez que
alguns pedidos deixaram de ser entregues por falta de produtos acabados, principalmente
produtos para exportação, forçando a empresa a disponibilizar investimentos mesmo em
tempos econômicos não tão favoráveis. Porém, no final do mesmo ano, dá-se início a um
processo de nacionalização de alguns determinados produtos, tornando-se assim a maior
rentabilidade para a organização, tendo em vista a necessidade do mercado interno e as
condições econômicas do país. A gestão por processos refere-se a um conjunto de funções de
planejamento, direção e avaliação das atividades sequenciais, com a finalidade de minimizar
os conflitos interpessoais e atender as necessidades e expectativas dos clientes externos e
internos das empresas (OLIVEIRA, 2011).

Em 2018, a empresa passa novamente por outro processo de recertificação e passa a

utilizar a chancela ISO 9001/2015, reforçando assim todo o empenho de seus acionistas,
gestores e colaboradores, possibilitando que a organização continue produtiva e competitiva
para os dias atuais.

Os benefícios da certificação estão diretamente relacionados com as características

das motivações para a implantação do SGQ, ou seja, quando as empresas se certificam
principalmente devido a motivações externas, as melhorias obtidas são, em geral, de
natureza externa (SAMPAIO; SARAIVA; RODRIGUES, 2009).

Atualmente, a empresa SOCRAM Componentes conta com 170 colaboradores diretos e

uma linha de produtos com mais de 60 itens próprios e 38 itens de terceiros, proporcionando
a empresa a sua manutenção no mercado cada vez mais competitivo, sempre primando
pela excelência em seus produtos, processos e/ou serviços, com foco no atendimento as
necessidades do mercado e de seus clientes, criando parcerias com seus fornecedores, e
principalmente, apoiando e valorizando o seu bem mais precioso que está no capital humano
existente dentro da organização.

Embora a empresa já esteja consolidada no mercado, a busca por novas tecnologias,

mercados e crescimento organizacional estimulam os seus acionistas a estarem sempre em

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busca de novos desafios e inovações. Algumas metas foram estipuladas para 2019/2020 e
uma delas foi a contratação de um gestor para a área de processos com vistas a melhorar o
desempenho organizacional, potencializando a lucratividade da empresa e tornando-a cada
vez mais competitiva.

Você, como gestor responsável, deverá:

• Relatar quais estratégias para a melhoria da gestão de processos serão realizadas, bem
como qual(is) plano(s) de ação(ões) serão desenvolvidos.
• Propor indicadores para monitoramento da qualidade, produtividade e descrição das
possíveis melhorias.
• Elaborar estratégias para a gestão de processos visando às novas tecnologias aplicadas
na atualidade, bem como as possíveis variações no mercado, tais como: exportação e
crescimento do mercado interno.
Uma informação importante é que o tempo para implementação das ações é 6 meses.

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 REFERÊNCIAS

CALARGE, F. A.; LIMA, P. C. Da abordagem do TQM (Total Quality Management) ao GQM

(Global Quality Management): a inserção e utilização da metodologia do projeto axiomático
no desenvolvimento de modelos de gestão sistêmica da qualidade. Gestão & Produção, v. 8,
n. 2, p. 196-213, 2001.

SAMPAIO, P.; SARAIVA, P.; RODRIGUES, A. G. ISO 9001 certification research: questions,
answers and approaches. International Journal of Quality & Reliability Management, v. 26,
n. 1, p. 38-58, 2009.

SLACK, N.; CHAMBERS, S.; HARLAND, C.; HARRISON, A.; JOHNSTON, R.. Administração da
produção. São Paulo: Atlas SA, 2002.

UENO, A. Which management practices are contributory to service quality? International

Journal of Quality & Reliability Management, v. 25, n. 6, p. 585-603, 2008. Disponível em:
<[Link] Acesso em: 10 mar. 2020.

VALLS, V. M. O enfoque por processos da NBR ISO 9001 e sua aplicação nos serviços de
informação. Ciência da Informação, v. 33, n. 2, p. 172-178, 2004. Disponível em: <http://
[Link]/10.1590/S0100-19652004000200018>. Acesso em: 10 mar. 2020.

OLIVEIRA, D. P. R. Sistemas, organizações e métodos: uma abordagem gerencial, 7ª ed.,

Atlas, São Paulo, SP, 2011.

LOPES, M. A. B.; BEZERRA, M. J. S. Gestão de processos: fatores que influenciam o sucesso

na sua implantação. In: XXVIII ENEGEP: Encontro Nacional de Engenharia de Produção, Rio
de Janeiro, 13-16 de outubro, 2008.