RELAÇÕES INTERPESSOAIS E
EMPRESARIAIS
AULA – 7
A ATRAÇÃO DE
COMPETÊNCIAS PARA AS
ORGANIZAÇÕES
Prezado(a) aluno(a),
A atração de competências é uma forma de alinhar as pessoas certas
para as organizações com base em seus conhecimentos, atitudes,
capacidades e habilidades para gerar melhores resultados para a
organização.
Para implementar esse modelo de gestão, é necessário entender o
conceito de capacidade, descobrir maneiras de mapear e medir os resultados.
Neste capítulo, você aprenderá a distinguir entre habilidades para
gerenciamento de competências, avaliação de resultados para a empresa e
identificação de lacunas de competências.
Bons estudos!
7 A ATRAÇÃO DE COMPETÊNCIAS PARA AS ORGANIZAÇÕES.
Fonte: [Link]
Certamente você já leu uma oferta de emprego com as funções de cargo, onde
são descritas as competências exigidas para o perfil do candidato a fim de desenvolver
tais atividades. Este modelo está sendo aplicado cada vez mais pelas empresas que
buscam melhores resultados para fazer a diferença no mercado.
Segundo Chiavenato (2014), as competências são as aptidões e habilidades
que as pessoas possuem e são percebidas pelos outros com base nos resultados que
foram alcançados. No entanto, para que a qualificação das pessoas seja considerada
competência, é fundamental que esses resultados sejam alcançados em um nível
superior ao padrão normal.
A gestão de competências trata das práticas de gestão de recursos humanos,
ou seja, se volta para como a empresa gere as competências que apresentou.
Gerenciamento de habilidades vinculadas aos processos de recrutamento e seleção
de talentos na organização dos processos de trabalho, avaliação e treinamento destes
e políticas de carreira na organização(ZARIFIAN, 2003) (ZARIFIAN, 2003) .
À medida que as competências se tornam essenciais na gestão de pessoas, os
autores adicionaram e expandiram esses elementos. Chiavenato (2014) colaborou
para a formação do conceito de juízo, antes das atitudes. Em termos de habilidades,
você precisa distinguir entre as coisas, associar-se com pessoas que trabalham na
organização e com habilidades necessário, referindo-se ao crescimento e
desempenho da organização.
As capacidades organizacionais representam processos, sistemas e práticas
de negócios, o que fazem com sabedoria e destaque em relação a seus concorrentes
(KOPS; COSTA E SILVA; ROMERO, 2013). Chiavenato (2014) apresenta algumas
habilidades da organização. Veja abaixo:
➢ Competências essenciais: são as habilidades básicas para trabalhar
de forma eficaz organização. Vinculado ao resultado e ao processo das
operações da empresa.
➢ Competências de gestão: refere-se à gestão dos recursos da empresa,
seja financeira ou humana, etc. Relacionado aos elementos internos,
funcionamento que sustenta o sucesso fora da empresa para clientes,
fornecedores e sociedade em geral. São as competências que dão
suporte a eficácia dos processos internos da organização.
➢ Competências organizacionais: estão associados à cultura da
organização e como a empresa se organiza para operar. São as
habilidades de integração e relacionamento que auxiliam pela atmosfera
do ambiente de trabalho e pela fluidez das relações.
➢ Competências pessoais: são as habilidades dos talentos que
constituem a firma de uma forma que resulte em desempenho e
operações de negócios. Eles se referem ao que as pessoas aprendem
e desenvolvem dentro do local de trabalho que através destes os outros
se guiam, pois são os trabalhadores que constituem a organização.
Gerir competências torna-se um modelo inclusivo de organização por meio de
uma visão sistêmica. É fundamental que as estratégias estejam adaptadas às
competências individuais dos trabalhadores que realizam atividades, bem como
estejam alinhadas com as necessidades e capacidades da organização. Desta forma,
todas as decisões de estratégias têm a mesma finalidade, que é o sucesso
organizacional frente aos seus concorrentes no mercado cada vez mais disputado.
Há algumas distinções e interações entre o gerenciamento de competências e
o gerenciamento por competências. Ambos estão relacionados e visam aprimorar as
habilidades dos colaboradores em prol do sucesso organizacional e dos resultados
previstos. O gerenciamento de competências concentra-se no conhecimento que trará
resultados para a organização, enquanto o gerenciamento por competências foca em
como as habilidades serão gerenciadas dentro da organização e vinculadas aos
requis
Entende-se, assim, que a principal distinção entre ambas está no complemento
necessário para alcançar os resultados desejados. Enquanto o gerenciamento de
competências envolve a seleção das principais habilidades e a atribuição de valores
a elas, o gerenciamento por competências diz respeito à forma como essas
habilidades são organizadas e geridas na prática.
7.1 Gestão por competências e tecnologias.
Com a crescente inserção da tecnologia no mercado de trabalho desde a
década de 1980, impulsionada pela globalização, o cenário econômico tornou-se
muito mais competitivo. Isso tem levado as empresas a exigirem um comportamento
de gestão mais dinâmico, com o objetivo de apoiar seu desenvolvimento e regular
seus processos
Agora você deve se perguntar: Como a tecnologia afeta a competitividade de
mercado? Como cliente, você tem acesso instantâneo a computador ou celular para
procurar que produtos deseja comprar, tornando-a mais exigente em termos de
qualidade e rentabilidade do que seus pais ou avós viveram décadas atrás. Para
conquistar o grupo de clientes cada vez mais exigente, as empresas modificam a
conduta de gestão e buscam criar estratégias para potencializar os recursos com mais
destaque organizacionais: os indivíduos.
Como resultado, os trabalhadores participam do desenvolvimento das práticas
de trabalho, encontrando maneiras de resolver problemas na vida diária e melhoria de
processos. As empresas viram na gestão de competências uma oportunidade de
colocar pessoas certas nos locais certo para alcançar melhores resultados. Necessita
de sistematizar e desenvolver programas de identificação de perfis profissionais que
deverão atuar em cada local e função, para alcançar uma melhor produtividade de
cada trabalhador.
As empresas são como um indivíduo, onde cada setor precisa interagir-se com
outros que integram a empresa para fazê-lo funcionar. Imagine que a firma é um
corpo humano: para que os braços e pernas se movam, o cérebro tem que enviar
comandos, o sangue circula, levando os nutrientes aos músculos que precisam ter
energia e reagir aos estímulos. É como um negócio funciona, e cada uma das pessoas
que trabalha lá realiza suas atividades da melhor maneira possível,são os elementos-
chave para o seu funcionamento (SENGE, 2009).
Para que o gerenciamento de habilidades seja realizado, é necessário que o
setor estratégico da empresa atue em alguns momentos, tais como: debater e definir
as prioridades da empresa (visão de futuro); criar uma matriz de competências para
cada área do negócio (marketing, finanças, vendas etc.); conhecer os talentos e suas
posições na empresa; e definir metas e métricas.
Descrever claramente a matriz de habilidades para todos terem conhecimento.
Adequar para a área de recrutamento pessoal com treinamento e desenvolvimento
(educação corporativa). Para desenvolver a matriz de competências, é necessário
mapear os indivíduos e suas competências existentes. Graças a esta pesquisa, é
possível estabelecer um banco de dados de habilidades, pois é uma ferramenta
facilitadora. Identificar gaps (que são habilidades que a firma precisa e não tem) e
elabora para a distribuição de pessoas de uma área para outra de acordo com suas
propriedades. Como isso é feito?
➢ O primeiro passo é dado pela gestão estratégica da empresa. Ela
precisa descrever as habilidades que você acredita serem necessárias
para executar cargos e funções nas áreas (finanças, marketing, recursos
pessoas, etc.).
➢ O segundo passo é determinar quais ferramentas de pesquisa serão
usadas testes, questionários, software, etc.).
➢ O terceiro passo é realizar entrevistas com os implementadores, esses
cargos e funções para verificar se eles apresentam essas habilidades e
também ouvir das pessoas que fazem o trabalho quais competências
eles entendem que é importante corresponder.
➢ O quarto passo é organizar um seminário com todas as partes
interessadas, esquematizar os dados catalogados.
➢ O quinto passo é a distribuição dos resultados e feedback aos
departamentos de uma empresa, com objetivos científicos na forma de
gestão por competências da empresa e como ela é lucrativa para atingir
resultados.
➢ O sexto passo é a gestão de pessoas e recursos humanos cujo elaboram
um levantamento das prioridades de formação e coordena-o com o setor
de recrutamento e seleção, a demanda de admissões dentro das
habilidades identificadas, conforme necessário.
7.2 Gestão por competências, suas finalidades e atuação no mercado
consumidor.
Na seção anterior, foi mencionado que uma das etapas da gestão de
competências é a criação de metas e indicadores alinhados com a matriz de
habilidades de cada indivíduo. Para garantir um desempenho eficaz na gestão de
competências, é necessário desenvolver objetivos claros, mensuráveis e alinhados
com os treinamentos e avaliações de desempenho, de forma que possam ser
observados por meio dos resultados obtidos.
Os colaboradores que trabalham dentro de sua faixa de habilidades e recebem
treinamento e suporte para aprimorar ainda mais seus conhecimentos, competências
e atitudes, tendem a ter uma maior produção e comprometimento com os resultados.
Ruzzarin, Amaral e Simionovschi (2006) apresentaram os resultados de uma pesquisa
feita em 1993 com empresas pioneiras na implementação da gestão de competências.
Dessas empresas, 12% estavam na lista das 1.000 maiores empresas da revista
Fortune.
Essas organizações buscaram na gestão de competências uma alternativa
para alavancar resultados por meio da valorização e avaliação das pessoas que
trabalham nelas, produzindo resultados para superar concorrentes e conquistar
posições estratégicas no mercado. Fleury e Fleury (2006) abordaram as habilidades
como uma sabedoria de comportamento responsável e admitido, incluindo mobilizar,
inserir e transmitir conhecimentos, recursos e competências, que aumentam o valor
econômico para a organização e o valor social para o colaborador.
Segundo Savory (2006), competência é a capacidade de usar os recursos da
instituição para atingir um nível de desempenho satisfatório e alcançar uma meta
específica. Conforme o autor, esses recursos podem ser elementos tangíveis ou
intangíveis, dentro do domínio ou comando da empresa. Por sua vez, Mills et al. (2002)
argumentaram que as competências devem ser compreendidas como circunstâncias
e não como características fixas, ou seja, não é algo que a organização tem ou não
tem, mas algo que funciona até certo ponto. Assim, em comparação com os
concorrentes, se a atividade que está sendo executada é de nível inferior, há uma
baixa competência; se realizada em um nível superior, estabelece uma operação
altamente qualificada.
Fleury e Fleury (2001) vinculam estratégia e competência, considerando as
capacidades individuais e organizacionais em suas análises, e apresentam o conceito
de organização como uma categoria de competências. De acordo com essa visão, o
desenvolvimento de competências organizacionais está diretamente relacionado ao
desenvolvimento de habilidades e condições organizacionais e àquelas fornecidas
pelo contexto em que a organização atua.
Para Lacerda et al. (2014), ao analisar o potencial de lucro dos recursos e
capacidades de uma empresa, pode-se concluir que os mais significativos são
aqueles duráveis, difíceis de identificar e compreender, inadequadamente
transferíveis, difíceis de reproduzir e sobre os quais a instituição possui posse e
controle claros. Os autores afirmam que o foco central na concepção da estratégia de
ter em vista:
➢ Fraquezas organizacionais — as fraquezas organizacionais são
áreas em que uma organização apresenta deficiências ou limitações
em seus recursos, capacidades ou estratégias, o que pode prejudicar
sua eficácia e competitividade. Essas fraquezas podem se tornar
problemas se os recursos ou capacidades da organização não forem
valiosos o suficiente para criar vantagem competitiva ou se as
estratégias adotadas para lidar com essas fraquezas forem
inaceitáveis ou ineficazes.
➢ Forças organizacionais — recursos ou capacidades exibem custos,
no entanto, não é incomum desvendá-los por meio de estratégias
representativas em uma competição justa. Todavia, nota-se que não
manusear este tipo de recurso pode ser prejudicial para a organização
competir.
➢ Força organizacional e competências distintas A força
organizacional refere-se ao conjunto de elementos que fortalecem a
capacidade de uma organização em alcançar seus objetivos e enfrentar
os desafios do ambiente externo. Isso pode incluir recursos financeiros,
capital humano, cultura organizacional, reputação, estratégias
competitivas, sistemas de gestão, entre outros fatores. Por outro lado,
as competências distintas são as habilidades, conhecimentos e recursos
específicos que uma organização possui e que a diferenciam das demais
no mercado. Essas competências podem ser desenvolvidas
internamente ao longo do tempo, e são consideradas ativos estratégicos,
pois proporcionam uma vantagem competitiva à organização. As
competências distintas podem incluir tecnologia patenteada, processos
exclusivos, expertise em determinada área, relacionamento com
clientes-chave, entre outros elementos que conferem à organização uma
posição única em relação aos concorrentes.
Esta é a situação real da competitividade associada à capacidade e recursos,
intervenção nas atividades da organização. Dito isto, uma vez identificadas as
competências essenciais, a organização pode seguir com a análise do ambiente
externo para identificar oportunidades onde essas habilidades podem criar novos
produtos ou mercados.
Casos de sucesso organizacional e estratégias correspondentes são baseados
em competências essenciais, são importantes para propiciar a aprendizagem e refletir
sobre o reconhecimento dessas competências em uma organização, para podermos
defini-los e depois aplicá-los a casos específicos. Outra contribuição diz respeito a
exemplos de interação entre estratégias competitivas e capacidades para obter
vantagem, é o estudo apresentado por Vasconcelos Neto, Iizuka e Padilha (2015) com
ênfase nas multinacionais brasileiras que lideram as cadeias de valor mundial.
Em síntese, para ter uma dessas competências, você deve promover
benefícios aos consumidores, tendo originalidade e fornecer acessibilidade a
mercados diversificados. Além disso, deve-se enfatizar a capacidade de combinar
diferentes habilidades que uma organização pode desenvolver, para projetar, fabricar
e distribuir produtos e serviços aos consumidores de diversos mercados. Outro fator
em destaque é que não são depreciados com o passar do tempo, pois quanto mais é
usado, mais perfeito ficam geralmente.
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