PLANEJAMENTO E GESTÃO EM

GASTRONOMIA

CAPÍTULO 3 – GESTÃO DE ESPAÇO, PESSOAS

OU TALENTOS?
James Luiz Venturi

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Introdução
Considerando todas as variáveis inerentes à gestão de um restaurante, temos nas pessoas o principal ativo da
organização. A determinação de produtos e serviços; a organização do salão e da cozinha; a aquisição de
materiais e equipamentos e até mesmo o dimensionamento dos espaços passam necessariamente pelos aspectos
relacionados às pessoas. Construir relacionamentos, definir papéis e funções, criar ambientes motivadores e
desenvolver a liderança são atribuições de um chef bem-sucedido e alinhado com o que há de novo no contexto
da gestão de restaurantes.
Tudo isso se resume ao que chamamos de gestão de pessoas, ou gestão do capital humano, e se inicia no
momento em que se decide recrutar e selecionar pessoas para trabalhar no restaurante. E vai além da
contratação, uma vez que continua no treinamento e desenvolvimento destas pessoas e na capacidade de
desenvolver ambientes propícios à motivação de cada colaborador.
O maior desafio, após preparar a equipe do restaurante, é a retenção deles e a manutenção da equipe já treinada
em harmonia uns com os outros. Então devemos nos perguntar: como identificar o profissional correto? Como
preparar uma equipe funcional eficaz? Como construir relacionamentos e níveis de confiança capazes de
influenciar positivamente o serviço ao cliente? Essas questões nos remetem à gestão de pessoas e ao
desenvolvimento de talentos, e serão esclarecidas ao longo deste capítulo.
Bom estudo!

3.1 Dimensionamento de espaços em empreendimentos

gastronômicos
Neste tópico você compreenderá a importância e a complexidade de organizar a gestão de pessoas no ambiente
gastronômico, pois cada processo, cada etapa da gestão de um restaurante passa necessariamente pela gestão de
pessoas.
Esse grupo de pessoas que atuam de maneira individualizada deve ser conduzido para a criação de uma unidade,
ou de um time, e juntos poderão desenvolver todas as atividades inerentes ao negócio gastronômico com
primazia e competitividade, mediante uma relação de confiança na liderança do estabelecimento e na construção
de um ambiente notoriamente de respeito, harmonia e motivador. Para tanto, identificar competências e talentos
será a chave do sucesso.

3.1.1 A gestão de pessoas nos espaços dos empreendimentos gastronômicos

Se considerarmos a concepção geral da gestão de pessoas, poderemos presumir que o ser humano é o
responsável direto pelos resultados em qualquer organização, e sem dúvidas, nos restaurantes.
Por mais complexo e moderno, todo restaurante depende dos seus recursos humanos, pois são essas pessoas
que de fato dão vida aos processos e aos serviços ao cliente. Por essa razão, o indivíduo é visto como estratégico
na construção de vantagens competitivas.
Foi a partir dos anos de 1990 que houve grandes e profundas transformações no cenário nacional e
internacional em relação à gestão de pessoas. O marco foi a globalização, havendo a necessidade de buscar novas
formas de gestão, e o modelo burocrático (recursos humanos) foi gradativamente substituído por um modelo
gerencial (gestão de pessoas).
Estas mudanças se deram em vários aspectos, tais como:
• redução constante e radical das hierarquias;
• implementação de instrumentos de avaliação de desempenho individual;

• avaliação de clima organizacional;

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 • avaliação de clima organizacional;
• implementação de planos de carreira;
• determinação de política de cargos e salários;
• inclusão da medicina ocupacional e segurança no trabalho;
• participação nos lucros;
• desenvolvimento de práticas de treinamento e desenvolvimento do capital humano.
Assim, pode-se dizer que a gestão de pessoas é a maneira pela qual o restaurante se organiza para gerenciar e
orientar o comportamento humano no trabalho.
Em primeiro lugar devemos entender que o planejamento físico-funcional dependerá das pessoas. Muitas vezes,
ao planejar um restaurante, o chef responsável dedica maior parte do tempo às decisões sobre estrutura física,
decoração, equipamentos e utensílios – e acaba relegando a contratação de pessoal a uma segunda fase. O
problema relacionado a isto é que nem sempre encontramos as pessoas ideais para as funções que temos
disponíveis.
Payne-Palacio e Theiss (2015, p. 226) dizem que “[...] o planejamento cuidadoso minimiza os problemas do
restaurante”, em especial os problemas de produção, além disso pode maximizar a qualidade dos produtos, e
esta etapa é muito importante, pois vários itens de um cardápio são produzidos durante o dia.
E por falar em cardápio, devemos levar em consideração que a escolha dele dependerá da equipe disponível, e
um cardápio, para Payne-Palacio e Theiss (2015, p. 125) deve ser “[...] feito para atrair clientes e gerar vendas”.
Nesse sentido, a equipe interna precisa planejar, implementar e avaliar detalhadamente os cardápios, alinhando
recursos disponíveis com preferências e necessidades dos clientes.
Podemos aprender com isso que para o chef ou o gerente executivo do restaurante, a definição e a montagem do
cardápio influenciarão os diversos aspectos relacionados à operação do restaurante. Ter uma equipe apta para
desenvolver as preparações do cardápio e competente para trabalhar em equipe é desafio constante no setor de
gastronomia.

VOCÊ QUER VER?

O filme A 100 passos de um sonho (2014) retrata o conflito entre chefs de culturas diferentes.
Baseada na história original de Richard C. Morais, a obra dirigida por Lasse Hallström mostra
profissionais de cozinha que trabalham com processos distintos, cardápios completamente
diversificados, e os embates entre eles pela busca e manutenção de clientes.

E a partir do momento em que existe a contratação ou a formação de uma equipe, é preciso um ambiente de
trabalho adequado. Pessoas trabalham em ambientes físicos, assim, conforme afirma Mezomo (2015, p. 82): “[...]
o planejamento físico-funcional precisa garantir que as instalações assegurem a operacionalização da operação”.
Nesse sentido, destacamos que essas instalações devem seguir as normas de segurança e de higiene, e que
possam servir produtos de qualidade, com o envolvimento de cada indivíduo na organização.
Ambientes de trabalho são um espelho para a organização, ou seja, se o ambiente de trabalho é harmonioso,
produtivo, agradável e suficientemente adequado para a execução das tarefas, as pessoas responderão de outra
maneira às demandas do restaurante e dos clientes. Por esta razão que não podemos ignorar a importância das
pessoas, a necessidade de fazermos contratações seguras e adequadas, de capacitarmos a equipe e de
promovermos um ambiente construtivo.

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 Figura 1 - As pessoas passam a maior parte de seu tempo nos locais de trabalho, motivo pelo qual o
gerenciamento de pessoas deve incluir a otimização, a segurança e o conforto do ambiente profissional.
Fonte: mangostock, Shutterstock, 2018.

Enfim, outro ponto a considerar na gestão de pessoas, é que os colaboradores em geral, conforme apontam
Chesser e Cullen (2016, p. 135), “[...] estão interessados em como são vistos pelo chef executivo”, assim sendo,
torna-se importante o feedback individualizado, para que eles possam se alinhar aos propósitos do restaurante e
desempenharem sua atividade com mais segurança. Uma máxima na gestão de pessoas é sempre elogiar em
público e chamar a atenção em particular, para, deste modo, criar níveis de relacionamento e de confiança.
Um canal aberto e constante deve existir entre a gerência e a equipe, assim como, políticas de avaliação
atitudinal e técnica para que, em conjunto, se possa desenvolver um clima organizacional dinâmico e positivo.
Reuniões constantes são canais que podem amenizar os impactos da insegurança e da necessidade de retorno e
aperfeiçoamento da equipe. Além dessas questões relacionadas ao planejamento físico-funcional e à
determinação de cardápios, não podemos ignorar a importância das pessoas na aquisição, controle e
manutenção de produtos, materiais e equipamentos.
Payne-Palacio e Theiss (2015) advertem que, independentemente do dimensionamento físico-funcional, existe a
necessidade de uma extensa rede de comunicação, em especial a necessidade de comunicar ao comprador o que
cada pessoa necessita, de acordo com suas responsabilidades, para que o processo de compras possa resultar na
entrega da quantidade efetivamente necessária, no momento correto e com a qualidade desejada.
Desse modo as áreas de compras, armazenamento e produção são fundamentais, devendo ser muito bem
coordenadas por pessoas altamente capacitadas, com conhecimento técnico, habilidades de negociação e
profundo compromisso ético e moral com o restaurante.

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VOCÊ QUER LER?
Sugerimos a leitura do livro “Cozinha confidencial: uma aventura nas entranhas da culinária”,
no qual Anthony Bourdain (2016) faz uma abordagem romântica, perspicaz e humorística da
profissão de chef. Constrói um texto rico em detalhes sobre a essência de um restaurante, que
não é comum aos olhos dos clientes. Sem dúvida uma leitura motivadora.

Tudo nos leva a crer que desde a formulação de receitas e cardápios, passando pela previsão da possível
demanda e pelo controle de estoque, são etapas do planejamento da produção conduzidas por um chef.
Entretanto, para o sucesso da empreitada, é fundamental a participação dos demais profissionais, para assim
organizar e providenciar a programação correta de cocção dos ingredientes.
Dessa forma, a comunicação entre as pessoas, de acordo com suas atribuições, facilitará a decisão sobre a
atividade de preparo dos alimentos. Ou seja, uma postura democrática e de inclusão, que socialize os problemas,
é a melhor alternativa na prática de uma gestão de pessoas.
Colaboradores satisfeitos respondem com maior eficiência ao trabalho, repercutindo nos serviços aos clientes e
no desempenho geral da brigada.

Figura 2 - Integração e participação de toda a equipe são cruciais para o desenvolvimento de um clima adequado
de trabalho e para a otimização dos processos.
Fonte: CandyBox Images, Shutterstock, 2018.

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Assim, conforme Payne-Palacio e Theiss (2015, p. 226): “[...] o objetivo da programação da produção é assegurar
um uso eficiente do tempo, dos equipamentos e do espaço”. E poderíamos acrescentar também o uso eficiente do
tempo das pessoas. Por exemplo: o que será preparado? Qual a quantidade a ser preparada? Quem deve
preparar? O que deve ser usado no preparo?
Estas decisões podem ser muito bem compartilhadas e tomadas em conjunto, para que exista um sentimento de
pertencer ao lugar, cria vínculos emocionais entre os colaboradores e a organização.

VOCÊ SABIA?
De acordo com Gramigna (2007), o segredo é desenvolver o CHA – Competências, Habilidades
e Atitudes, resultado dos comportamentos e das capacitações de cada indivíduo na
organização. Você precisa identificar e desenvolver estas competências, treinar para ter
habilidades e tomar a atitude de proatividade.

Lembre-se de que, segundo Payne-Palacio e Theiss (2015, p. 245), as “[...] necessidades de mão de obra e as
competências exigidas variam de acordo com os diferentes negócios gastronômicos, equipamentos utilizados,
sistemas de entrega e cardápios”. Esta é uma razão para a necessidade de definir papéis, funções e atribuições às
pessoas, monitorando as ações e o comportamento da equipe.
Nesse sentido, um chef ou gerente de restaurante precisa avaliar sempre as competências de sua equipe,
considerando as disponibilidades. Para tal, deve promover um bom programa de treinamento e
desenvolvimento, pois, sem dúvidas, isso é fazer gestão de pessoas.
Entende-se que são muitas as dificuldades na gestão de pessoas de um restaurante, e dentre estas dificuldades
podemos citar:
• a grande diversidade de pessoas, hábitos e costumes;
• as barreiras culturais e os valores individuais;
• o perfil do egresso das universidades e escolas técnicas;
• a possibilidade de ter funcionários estrangeiros;
• a legislação trabalhista e sanitária em constantes mudanças;
• a política de responsabilidade social (e-social);
• os avanços tecnológicos de processos e equipamentos;
• a redução das estruturas hierárquicas (downsizing);
• o desenvolvimento de equipes multifuncionais;
• as políticas de terceirização;
• as práticas de qualidade de vida.
Todas estas variáveis nos levam a uma reflexão sobre a importância da gestão de pessoas para um restaurante, e
o quanto é complexa esta ação. Para finalizar, devemos ter em mente que tanto o processo de planejamento
físico-funcional do estabelecimento, quanto a gestão de recursos materiais, a preparação e montagem de
cardápios, o controle de custos, a aquisição e manutenção de equipamentos e utensílios, passam
necessariamente pela gestão de pessoas.

3.2 Gestão de pessoas

Neste tópico, a ênfase está em dois pontos essenciais, o desenvolvimento da liderança e a percepção de sua
existência; e seu reconhecimento e motivação como fator de desenvolvimento humano. Evidentemente outras
variáveis são tão importantes quanto, mas, dependendo da natureza da liderança exercida pelo chef ou pelo

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variáveis são tão importantes quanto, mas, dependendo da natureza da liderança exercida pelo chef ou pelo
gerente executivo do restaurante, os resultados poderão ser eficazes ou desastrosos. Daí a importância de
discutirmos o tema.
Por outro lado, a questão da motivação, embora intrínseca ao indivíduo, precisa encontrar na organização um
ambiente propício para que ela, a motivação, possa aflorar e contaminar a equipe. Estas variáveis são
influenciadas pelo perfil do gestor do estabelecimento e até mesmo do chef executivo, por isso, a necessidade de
você estudar e conhecer o que pode ser feito – e como fazer.

3.2.1 Liderança
A liderança pode ser entendida como o modelo, o estilo, a eficácia, de levar uma pessoa ou um grupo delas, para
atingirem os objetivos organizacionais. Ser líder é ser catalizador dos desejos das pessoas, despertando nelas a
admiração e o respeito.
Segundo Payne-Palacio e Theiss (2015, p. 384) “[...] a liderança é, essencialmente, a atividade por meio da qual se
busca influenciar as pessoas e se disporem a lutar para alcançarem os objetivos e planos da organização”. Dessa
maneira, compreende-se que a liderança é a forma de trabalhar com pessoas para que elas voluntariamente
atinjam os resultados desejados, ou necessitados, pelo líder.
A eficácia dessa liderança se dará conforme for o perfil e a atuação do líder. Mas nem sempre essa liderança é
formal, ou seja, nem sempre a pessoa com a atribuição de liderança de fato lidera. Isso porque as pessoas podem
não aceitá-lo ou não respeitá-lo como um líder. Entretanto, existe a liderança informal, aquela exercida por
qualquer indivíduo do grupo que conquistou confiança e notoriedade.
Em primeiro lugar, devemos ter claro que a liderança nunca é imposta, ela advém da equipe, as pessoas
respeitam o líder, seguem suas orientações. A liderança é algo conquistado, vem através dos outros, não dela
mesmo, mas é sua responsabilidade se fazer conhecida, admirada e considerada uma liderança.
Chesser e Cullen (2016, p. 245) afirmam que “[...] os líderes desempenham um papel na qualidade, pois criam um
ambiente do qual a equipe possa se orgulhar”. Tecnicamente seus esforços levam a equipe a desempenharem
suas tarefas corretamente. Os autores ainda seguem afirmando que os líderes tendem a assumir riscos com base
em suas experiências, e aprendem com isso, libertando-se das amarras e dos bloqueios que impedem a
aprendizagem.

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 Figura 3 - O bom líder reúne habilidades e competências de um gestor e atua para desenvolver pessoas a irem
além de suas capacidades.
Fonte: Grasko, Shutterstock, 2018.

Observando a imagem anterior, percebemos uma lista de atribuições específicas de um bom líder, destacando:
• comunicação precisa, contínua, verdadeira e clara;
• bom exemplo, ser o protagonista das boas ações, exemplo aos demais;
• reconhecimento, ter o senso de humildade e reconhecer a participação da equipe;
• inspiração, motivando os demais a segui-lo;
• integridade, ser autêntico, zelar por aquilo que é bom e correto;
• trabalho estimulante, desenvolvendo um ambiente desafiador;
• visão, ser inovador, fazer com que as pessoas vejam com seus olhos um futuro melhor e diferente;
• foco no time, estar centrado em cada indivíduo e no grupo, avaliando e respondendo às demandas;
• apoio, que deve ser incondicional, orientativo, motivador e profissional;
• metas claras, definem o horizonte onde se pretende chegar, demostram como o colaborador pode ser
participante desta construção;
• encorajamento, sempre e de maneira positiva, fortalecendo cada pessoa para que supere seus próprios
medos, desafios e angústias.
A literatura disponível sobre o tema é enorme, mas podemos destacar que os líderes são altamente equilibrados
e situacionais, ou seja, são mais autoritários quando necessário, por exemplo, para atingir uma meta
emergencial. E são mais democráticos, quando possível, compartilhando ideias e definindo papéis e objetivos
com a equipe.
O que se pode dizer é que um bom líder desempenha diferentes papéis, que se manifestam de acordo com sua
percepção do ambiente de trabalho, por exemplo:
• papel de comunicar – estabelece um canal de comunicação e informação com a equipe;
• papel de selecionador – possui habilidades de identificar competências nas pessoas;
• papel de recrutador – compreende a importância de contratar pessoas eficientes;

• papel de treinador – sabe desenvolver a arte de ensinar, de orientar, de preparar as pessoas para o

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 • papel de treinador – sabe desenvolver a arte de ensinar, de orientar, de preparar as pessoas para o
trabalho;
• papel de avaliador – identifica potencialidades e fraquezas que devem ser trabalhadas em cada
indivíduo;
• papel de motivador – exerce sua influência para resgatar, estimular e proporcionar qualidade de vida
para as pessoas;
• papel de negociador – estabelece parâmetros de equidade e justiça nas relações de trabalho;
• papel de coach – sabe instruir e preparar a pessoa para exerceu sua atividade com confiança e
determinação.
Líderes não nascem prontos; tornar-se líder é um processo de aprendizado e exercício para o aprimoramento e o
desenvolvimento dessas habilidades.

VOCÊ O CONHECE?
O chef Jefferson Rueda comanda o bar A Casa do Porco, em São Paulo. Sobre estilo de liderança,
ele diz que o trabalho deve gerar resultados para o restaurante, e para que todos os
colaboradores trabalhem focados, devem receber um salário fixo e recompensas pelas metas
atingidas, inclusive os membros da família (NÓR, 2018).

Ser um líder no setor gastronômico é atuar em duas frentes, sendo que uma delas é exercer a liderança perante a
equipe de cozinha e de salão, e a outra é ser líder para os clientes. Perante a equipe, o líder é aquele que une, que
motiva, que compreende, que define os papéis e as atribuições de cada um, sendo justo, honesto e ponderado.
Liderar é inspirar, levar adiante, definir metas e ter o apoio das pessoas para o atingimento destas metas.
O líder não gera conflito na equipe, mas os ameniza ou os elimina. Todo comportamento positivo, que
harmoniza, que unifica, que constrói, é um comportamento de líder.

VOCÊ QUER VER?

O filme Fome de poder (2016) apresenta a incrível história da rede de fast food McDonald’s.
Mostra a trajetória e a visão do empreendedor, como identificou as necessidades dos clientes e
como envolveu a equipe na busca pela excelência. Uma biografia do estilo de liderar de Ray
Kroc, dirigida por John Lee Hancock.

E para ser líder perante os clientes, o chef precisa ser protagonista nas produções inovadoras e no serviço de
atendimento aos clientes, associado a uma boa estratégia de marketing pessoal. Lembre-se de que a liderança é
desenvolvida, estimulada, aperfeiçoada, não é imposta.

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3.2.2 Motivação
A motivação é intrínseca ao ser humano, é algo que vem de dentro de cada um, mas o chef ou o gerente executivo
do restaurante tem a função de preparar um ambiente acolhedor e que possa ser um lugar que motive as
pessoas. Mas motivar para quê? Motivar para que a pessoa desenvolva seu trabalho com alegria e eficácia;
motivar para que as pessoas interajam harmoniosamente no ambiente de trabalho e motivar para que a pessoa
esteja disposta a aprender e a buscar atingir as metas desejadas.
Payne-Palacio e Theiss (2015, p. 382) afirmam que a “[...] motivação é a soma das forças energéticas internas
(pessoas) e externas (organizacionais) a um indivíduo, que resulta em atitude”. Na prática ninguém motiva outra
pessoa a fazer algo de forma voluntária, pois a motivação surge de dentro da pessoa, por isso a importância de
criar ambientes capazes de favorecer a automotivação.
Um fator relevante na motivação e na gestão de pessoas em restaurantes é a possibilidade de permitir maior
autonomia aos colaboradores; com isso, torna-se necessário migrar do controle para o comprometimento dos
colaboradores. O controle normalmente dificulta a iniciativa, a criatividade e a parceria pela busca de melhores
resultados. Já o comprometimento permite o engajamento, a participação ativa e o surgimento de novas ideias.

Figura 4 - A motivação leva à superação, fazendo o impossível se tornar possível de maneira harmoniosa e eficaz.
Fonte: fotogestoeber, Shutterstock, 2018.

São vários os conceitos de motivação, mas seguem basicamente a mesma linha de raciocínio, como apresentado
por Chesser e Cullen (2016, p. 179) quando dizem que “[...] um motivo é algo que leva uma pessoa a agir, e o
motivador é aquele que oferece este motivo”. Os autores citam que, na cozinha, o chef é o elemento motivador, e
cabe a ele desenvolver um ambiente agradável, que motive os colaboradores. Mas como criar um ambiente
motivador em um restaurante?
Algumas das possibilidades são descritas como:
• compartilhamento de informações, ouvindo os colaboradores, informando, mostrando o futuro que o
estabelecimento está buscando;

• tomada de decisão em conjunto, com a participação de todos, buscando o envolvimento e o

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 • tomada de decisão em conjunto, com a participação de todos, buscando o envolvimento e o
comprometimento das pessoas;
• possibilidades de participação das pessoas em projetos do restaurante ou até mesmo em projetos
externos do estabelecimento, em questões sociais e ambientais;
• delegação de atribuições muitas vezes são motivadoras, pois as pessoas aguardam a oportunidade de
serem desafiadas e demonstrarem seu valor;
• promoção da capacitação não só em questões técnicas, mas também em questões motivacionais e
comportamentais;
• planejamento de planos de benefício para intensificar a retenção dos colaboradores, levando em
consideração as reais necessidades de cada um da equipe;
• construção de relacionamentos de confiança, relações amistosas, momentos de ócio e descontração que
possam ser compartilhados por todos;
• definição clara de papéis e atribuições, e isto é de extrema importância, pois cada pessoa deve saber o
que fazer e o que se espera delas;
• organização definida da cadeia de comando, ou seja, quem está subordinado a quem, com uma liderança
clara e objetiva;
• pagamentos justos e em dia são questões inquestionáveis.
Enfim, são várias as possibilidades, desde uma simples conversa e aperto de mãos aos mais elaborados
programas de motivação. Os colaboradores do restaurante devem ter o sentimento de pertencer a algo
importante, pois o sucesso do estabelecimento será também o sucesso do profissional. Motivar implica em criar
vínculos honestos e confiáveis com as pessoas, de maneira que elas se sintam pertencentes à organização.

VOCÊ SABIA?
O pesquisador Abraham Maslow constatou que as necessidades humanas apresentam
diferentes níveis de força e estabeleceu a seguinte hierarquia para nossas necessidades:
Fisiológicas (manutenção da vida – alimentos); Segurança (emprego/propriedade); Social
(amigos/relacionamentos); Estima (satisfação) e Autorrealização (GIL, 2014).

Lembre-se de que as pessoas são estimuladas à motivação através de suas ações, e cada pessoa tem suas
próprias razões e necessidades motivadoras. A descoberta disso dependerá de seu relacionamento com a equipe,
com uma conversa franca e aberta sobre aquilo com que a pessoa pode contribuir e sobre o que a impede de ser
eficiente. O alinhamento dos objetivos pessoais com os objetivos organizacionais está entre os principais fatores
de motivação e retenção de pessoas em uma organização.

3.3 Gestão de talentos

O conceito de que as pessoas são o alicerce de todo e qualquer empreendimento se aplica também aos
restaurantes. E ainda que cardápios, equipamentos, utensílios e campanhas de marketing possam ser copiados e
replicados pelos concorrentes, o perfil da equipe, o entrosamento, as competências, o estilo de liderança e as
motivações de cada pessoa não podem simplesmente ser reproduzidos. Contudo, nem todos os indivíduos estão
aptos, ou se ajustam, ao serviço de gastronomia, que exige, além do conhecimento técnico, também a capacidade
de interagir com pessoas, de seguir normas de conduta, de comprometer-se com o desempenho do
estabelecimento.

Assim sendo, é necessário e complexo o processo de identificar, recrutar e selecionar pessoas talentosas e, acima

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Assim sendo, é necessário e complexo o processo de identificar, recrutar e selecionar pessoas talentosas e, acima
de tudo, reter estes talentos. Dessa maneira, onde encontrar uma pessoa talentosa? Como identificá-la? E como
reter um indivíduo talentoso?
Para encontrar as respostas, leia o item a seguir.

3.3.1 Organização, recrutamento, seleção e retenção de talentos em

empreendimentos gastronômicos
O perfil de uma equipe de trabalho, suas características, atitudes e comportamentos são pautados no estilo do
chef ou do gerente executivo, pois são estes profissionais que normalmente fazem as contratações.
Conforme afirmam Payne-Palacio e Theiss (2015, p, 404), “[...] administrar os recursos humanos é uma atividade
que envolve a adoção de todos os métodos existentes para a para a compatibilização entre as tarefas a executar e
as pessoas disponíveis para assumir o trabalho”.
Nesse processo deve-se considerar (PAYNE-PALACIO; THEISS, 2015):
• contratação (análise de cargo, perfil da função, política de recrutamento e técnicas de seleção de
pessoal);
• desenvolvimento (orientação para o trabalho, treinamento técnico e atitudinal, e a avaliação de
desempenho individual e em grupo);
• recompensas (planos de benefícios, remuneração e política de promoção);
• manutenção (saúde e segurança no trabalho, medidas disciplinares e processo de demissão).
Enfim, a prática da gestão de pessoas exige do executivo, em um primeiro momento, a identificação de pessoas
para o trabalho – e para isto deve aplicar as técnicas de recrutamento e seleção, as quais incluem saber onde e de
que forma recrutar. Além do recrutamento interno, há a possibilidade de buscar novos talentos nas
universidades, utilizar os jornais e as redes sociais, ou agências de emprego virtuais e físicas. Após o
recrutamento, é preciso fazer a seleção das pessoas por meio de instrumentos aplicados pelo próprio
selecionador ou por uma empresa especializada. Tais técnicas podem incluir entrevistas, dinâmicas de grupo,
provas práticas ou teóricas, testes psicológicos ou a consideração do histórico de experiências em outros locais
de trabalho.
Feita a adequação da pessoa ao cargo, cabe agora ao executivo adequar o conhecimento da pessoa às
necessidades da empresa, orientando e treinando o colaborador. Após a etapa de avaliação, ou seja, da
confirmação de que as competências do indivíduo são consistentes com aquelas imprescindíveis à organização, a
fase seguinte é a retenção do funcionário, aplicando práticas justas de remuneração e políticas de benefícios e
promoção de cargo, bem como, a adoção correta das práticas de saúde e segurança do trabalho.

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 Figura 5 - A gestão de talentos desenvolve habilidades, competências e atitudes para a eficácia na realização do
trabalho e na interação com a equipe.
Fonte: ESB Professional, Shutterstock, 2018.

Lembre-se de que o padrão de desempenho e competências que você definir para sua equipe de trabalho serão
determinantes para a qualidade do serviço e do clima organizacional. Mezomo (2015, p. 160) chama a atenção
para um aspecto muito importante quanto à função do colaborador quando “[...] dimensionado o quantitativo de
pessoal, passa-se a qualificá-lo por meio da descrição de cargos e funções, que deve ser feita de maneira concisa
para facilitar a compreensão, e exata, para evitar interpretações ambíguas”. Conclui dizendo que a descrição de
cargos define o papel do colaborador no contexto da organização; a natureza hierárquica; atribuições e
delegação de poderes.
A definição de cargos e funções é expressa por meio de um organograma, ou seja, a cadeia hierárquica de uma
organização, definindo com clareza quem é subordinado a quem, clarificando responsabilidades e o caminho que
o colaborador pode construir na empresa.
No mercado da gastronomia, a competitividade ocorre não somente entre os estabelecimentos, mas também
entre outras fontes e formas de oferecer alimentos de bebidas, como as lojas de conveniências em postos de
gasolina e os food trucks. Assim, definir objetivos para o estabelecimento implica em alinhar as estratégias para
alcançá-los. Nesse sentido, a estratégia traduz o posicionamento do estabelecimento no mercado onde atua e
define suas vantagens competitivas, resultado – na maioria das vezes – da gestão de pessoas adotada.
Assim sendo, é lógico pensar que a gestão de pessoas em um restaurante faz parte da estratégia, pois dessa
forma pode-se otimizar os resultados da operação e a qualidade dos talentos que compõem a brigada de serviço.
O sucesso da estratégia do restaurante depende diretamente das pessoas que ali trabalham, e não há
possibilidade de uma organização exitosa sem que as os colaboradores estejam aptos e motivados, engajados,
em sinergia e comprometidos com a equipe.
É evidente que a gestão estratégica de pessoas tem foco no negócio e nos resultados do restaurante, melhorando
o desempenho da operação; retendo os talentos e tornando-se uma força competitiva, voltada à inovação e à
flexibilidade.

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Figura 6 - É função do chef definir e orientar o trabalho de cada membro da brigada para a efetiva realização das
atividades.
Fonte: Shutterstock, 2018.

Enfim, todo novo funcionário deve saber qual a real definição de seu cargo, qual sua autoridade, a quem deve
reportar-se; quais os limites de suas decisões. A falta deste esclarecimento poderá gerar conflitos entre os
colaboradores.
Ainda nesse contexto, Chesser e Cullan (2016) afirmam que o recrutamento envolve a busca e a atração de um
grupo diversificado de pessoas qualificadas para um cargo, e a reputação do restaurante, do chef e o ambiente de
trabalho são fatores determinantes que afetam a qualidade dos candidatos às vagas disponíveis.

VOCÊ O CONHECE?
O chef Rodrigo Oliveira é proprietário do restaurante Mocotó, em São Paulo. Sobre motivação,
afirma que como gestor ele está sempre presente no restaurante, cumprimentando os
colaboradores pelos progressos e orientando sobre dúvidas e não conformidades, de maneira
positiva e profissional (NÓR, 2018).

O mais adequado, quando possível, é tentar selecionar funcionários que possuam certas habilidades para

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O mais adequado, quando possível, é tentar selecionar funcionários que possuam certas habilidades para
identificar e compreender as diversas e complexas necessidades dos clientes, em tempo real, surpreendendo-os.
Este tipo de atitude faz com que o cliente tenha uma percepção de serviço de alta qualidade, de atendimento
superior – e seguramente comentará, divulgando para outras pessoas.
Não esqueça de que muitas vezes dentro do próprio estabelecimento já existem pessoas aptas para uma
promoção ou troca de função. Nesse sentido, busque sempre manter comunicação com a brigada para identificar,
compreender e avaliar possibilidades de otimizar e desenvolver talentos, recrutando e selecionando
colaboradores para atividades desafiadoras dentro da própria empresa.
É importante considerar que as pessoas não são apenas um número e um nome na estrutura organizacional do
restaurante, mas são partes vivas e dinâmicas, que vitalizam os processos, uma vez que podem criar, inovar e
desenvolver ações capazes de encantar os clientes. São iniciativas como essas que caracterizam e posicionam o
restaurante de maneira competitiva, oferecendo aos clientes diferenciais que os distinguem de outros
estabelecimentos.
Dessa maneira, compreende-se que o fator humano é um dos principais atrativos de todo estabelecimento – e a
real contribuição para que se possam atingir os objetivos organizacionais, através de serviços de qualidade
superior.
Portanto, pode-se dizer que a qualidade do serviço gastronômico ainda continuará a ser uma percepção
subjetiva do cliente, a qual será sempre positiva se o serviço for realizado por funcionários capacitados.

3.4 Treinamento e desenvolvimento de funcionários

Treinar pessoas talvez seja uma das maiores dificuldades dos empresários do setor de gastronomia. Percebem-
se resistências quando se fala em capacitação, pois envolve investimentos e abre possibilidades para a pessoa
inferir com propriedade nas atividades da organização, o que seria de fato muito importante, mas nem sempre
compreendido pelo chef ou pelo gerente executivo.
O treinamento exerce um papel além do repasse de conteúdo; é um elemento motivador, uma vez que alavanca
competências, habilidades e comprometimento das pessoas. Também evita falhas e estimula a criação e a
inovação. Cada pessoa é única e exclusivamente responsável pela sua capacitação, mas cabe ao gestor, ao líder da
organização, proporcionar possibilidades de treinamento e desenvolvimento pessoal.

3.4.1 Treinamento, desenvolvimento e retenção de talentos em

empreendimentos gastronômicos
As necessidades de mão de obra devem estar alinhadas com as competências para o cargo, de acordo com as
atribuições de cada função. E quando se estabelecem estes requisitos, o chef ou gerente executivo precisam
avaliar se a pessoa possui efetivamente as competências exigidas.
Assim sendo, para Payne-Palacio e Theiss (2015, p. 245), “[...] um programa de treinamento deve, então, ser
projetado para assegurar que os funcionários sejam bem treinados nas características de uso, cuidado e
segurança de todos os equipamentos e procedimentos a serem utilizados”.
Nesse contexto, é muito importante que os procedimentos operacionais sejam estabelecidos e apresentados pela
gerência, e que “[...] o trabalhador passe por um treinamento completo para a familiarização com as políticas e os
procedimentos operacionais para estimular o novo funcionário a sentir-se autoconfiante” (PAYNE-PALACIO;
THEISS, 2015, p. 413).
Dessa maneira, o treinamento efetivo, sistemático e constante é fundamental para desenvolver as habilidades
dos colaboradores para que estejam sempre atentos às necessidades e às expectativas dos clientes e também à
busca por melhorias nos processos internos.

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 Figura 7 - O treinamento leva à perfeição na realização de um serviço, aprimorando técnicas e habilidades
fundamentais para a brigada de cozinha.
Fonte: Denis Cristo, Shutterstock, 2018.

Normalmente os programas de treinamento reduzem a rotatividade de funcionários, assim como diminuem o

absenteísmo, os acidentes de trabalho e o custo da operação, elevando a moral e a satisfação das pessoas.
Chesser e Cullen (2016, p. 72) afirmam que o “[...] treinamento é um processo que envolve a aquisição de
habilidades, conceitos, regras e atitudes destinadas a elevar o nível de desempenho de cada membro da equipe”.
O treinamento é sistêmico e holístico, deve acontecer de forma integral e sistemática, agindo nos espaços onde
ocorrem deficiências operacionais, espaços entre o que a pessoa sabe e o que deveria saber para atingir os
objetivos organizacionais. O “[...] treinamento lida com os interesses imediatos da equipe de cozinha; o
desenvolvimento, por sua vez, subentende o reconhecimento daqueles dotados de talento para desenvolver
papéis de liderança” (CHESSER; CULLEN, 2016, p. 114).
Para que o restaurante valorize seus colaboradores, é fundamental que o executivo do estabelecimento
compreenda as tarefas destinadas a cada pessoa. Tendo esse discernimento, o gestor poderá otimizar a maneira
como organiza as atividades, diminuindo sobrecargas de uns em detrimentos de outros e melhorando
consideravelmente a satisfação da equipe.
Uma questão muito importante é que, como potenciais manipuladores de insumos, os profissionais de
restaurantes precisam ser supervisionados, instruídos e treinados quanto à higiene e à conservação dos
alimentos.

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VOCÊ QUER LER?
O livro “Chef Profissional” provoca reflexões sobre os hábitos de cozinhar e comer. Além disso
discute as competências, habilidades e atribuições do chef e da brigada de cozinha, incluindo a
prática de preparações e informações diversas sobre a gastronomia (INSTITUTO AMERICANO
DE CULINÁRIA, 2012).

Considerando esse contexto, quando devemos implementar os treinamentos nos restaurantes, bares e similares?
Normalmente diante de uma das seguintes situações:
• expansão do estabelecimento, não só na questão de novas unidades, mas também de novos processos;
• baixa produtividade da equipe, demora na execução das atividades;
• baixa qualidade das preparações, equívocos nos processos de corte, cocção ou uso de fornos;
• existência de falhas e desperdícios de tempo e de matéria-prima;
• ocorrência de acidentes de trabalho, que neste setor são de alto risco, pois envolve facas, fogões, fornos e
serras;
• elevado número de queixas feitas pelos clientes e pela equipe, relacionadas ao atendimento, ao
relacionamento interno ou a aspectos técnicos;
• baixa cooperação e integração da equipe, gerando um ambiente desestimulante e conflituoso;
• alto índice de absenteísmo, por problemas de saúde física ou mental.
Entretanto, devemos levar em consideração a diferença entre treinamento e desenvolvimento. O treinamento
deve ser utilizado quando o colaborador não sabe fazer uma tarefa – ou pensa que sabe e faz errado –, e o
desenvolvimento ocorre para aprimorar competências e estimular o colaborador que já tem domínio sobre sua
atividade.
Nesse sentido, as empresas que terão melhores níveis na qualidade dos serviços ofertados serão aquelas que
priorizam o treinamento, o trabalho em equipe e a motivação de seus colaboradores, utilizando programas de
recompensa justa; as que prezam por uma comunicação eficiente e democrática, e as que estão, de fato,
orientadas para os clientes, para o mercado e para o bem-estar de seus funcionários.
Observe o exemplo descrito no caso a seguir.

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CASO
Considere que você é um gerente executivo de um restaurante. As demandas têm sido
constantes, e você precisa contratar mais um chef para a brigada. Atualmente 11 pessoas já
estão trabalhando na cozinha, em média, há dois anos, sendo que dois são chefs, e os demais
são auxiliares de cozinha. Um amigo seu indicou um chef recém-formado, e como havia
urgência, você o contratou.
Pois bem, você apresentou a equipe a ele, explicou os procedimentos internos e o colocou na
cozinha. Não demorou mais que uma semana, e você percebeu algo de estranho no
comportamento da equipe. Passou a observar por mais uns dias, chamou o chef responsável e
o questionou sobre o que estava acontecendo.
Para sua surpresa, ele contou que o novo chef assumiu uma postura individualista, desenvolvia
suas preparações de acordo com sua experiência, ignorando muitas vezes a própria ficha
técnica, e não fazia questão de relacionar-se com os demais. Contudo, ele é um bom chef, então
o que você deveria fazer?
Em situações como essa, muitas vezes falta maturidade para a pessoa trabalhar em equipe. O
mais adequado é chamá-lo para uma conversa, perguntar como está se sentindo e como vê os
demais colegas. Nesta conversa, dê um feedback ao novo chef, colocando as necessidades em
relação ao trabalho e o que você espera dele. Também seria importante promover um curso ou
uma palestra sobre relações humanas no trabalho e equipes multifuncionais.

Também não é suficiente apenas realizar treinamentos ou políticas de desenvolvimento se não existir uma
avaliação destes treinamentos. Cabe ao executivo fazer com que o conhecimento transmitido/adquirido se
converta em ações e resultados para o estabelecimento.
A realização de palestras e oficinas, apresentadas por aqueles que participaram dos programas, é uma maneira
eficaz de socialização do aprendizado aos demais membros da equipe. Ressaltamos que os treinamentos podem
ser presenciais, por meio da leitura de livros ou ministrados em ambientes virtuais de aprendizagem. E
possibilitam abordar desde aspectos pontuais e operacionais, até programas que trabalhem a motivação, o
relacionamento interpessoal e a dinâmica de grupo.
O importante é sempre ter em mente a necessidade da capacitação constante, e ainda que cada profissional seja
responsável por sua formação, é estratégico que o chef ou gerente executivo articule e promova as capacitações
necessárias.

Síntese
Concluímos o estudo sobre a gestão de pessoas em um restaurante, o qual destacou a importância de gerenciar
pessoas como principal variável na integração dos processos organizacionais e sua influência em todos os
setores da empresa. Também foram abordados os conceitos e atitudes de um líder nas estratégias motivacionais,
os aspectos do recrutamento e seleção, além da capacidade de retenção de talentos.
Neste capítulo, você teve a oportunidade de:
• compreender o papel e a importância das pessoas no contexto sistêmico de um restaurante;

• conhecer o perfil e o comportamento de pessoas que exercem a liderança nos estabelecimentos de

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 • conhecer o perfil e o comportamento de pessoas que exercem a liderança nos estabelecimentos de
alimentos e bebidas;
• identificar ações que podem criar um ambiente favorável ao desenvolvimento motivacional nos
restaurantes;
• compreender o significado, a complexidade e a importância da gestão de talentos nos estabelecimentos
de alimentos e bebidas;
• observar e discutir políticas de recrutamento;
• observar e discutir estratégias de seleção;
• entender os programas de treinamento e desenvolvimento.

Bibliografia
A 100 passos de um sonho. Direção: Lasse Hallström. Produção: DreamWorks Pictures; Amblin Entertainment.
Roteiro: Steven Knight. Estados Unidos, 2014, DVD, 123 min.
BOURDAIN, A. Cozinha confidencial: uma aventura nas entranhas da culinária. São Paulo: Companhia das
Letras, 2016.
CHESSER, J. W.; CULLEN, N. C. Gestão em serviços de alimentação: liderança e desenvolvimento de recursos
humanos para a gastronomia. 5. ed. Barueri, SP: Manole, 2016.
FOME de poder. Direção: John Lee Hancock. Produção: The Combine et al. Roteiro: Robert D. Siegel. Estados
Unidos, 2016, DVD, 115 min. Disponível em: <[Link] Acesso
em: 10/09/2018.
GIL, A. C. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, 2014
GRAMIGNA, M. R. Modelo de competência e gestão de talentos. 2. ed. São Paulo: Pearson, 2007.
INSTITUTO AMERICANO DE CULINÁRIA. Chef Profissional. 4. ed. São Paulo: Senac, 2012.
MEZOMO, I. de B. Os serviços de alimentação: planejamento e administração. 6. ed. Barueri, SP: Manole, 2015.
Disponível em Minha Biblioteca: <[Link]
>. Acesso em: 25/08/2018.
NÓR, B. O que os chefs de cozinha têm a ensinar sobre liderança. Exame, 28 fev. 2018. Disponível em: <
[Link] Acesso em: 10
/09/2018.
PAYNE-PALACIO, J.; THEIS, M. Gestão de negócios em alimentação: princípios e práticas. Barueri, SP: Manole,
2015. Disponível em Minha Biblioteca: <[Link]
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