PLANEJAMENTO E GESTÃO EM

GASTRONOMIA

CAPÍTULO 4 – GASTRONOMIA E MERCADO:

QUAL A NECESSIDADE DE PROJEÇÃO?
James Luiz Venturi

-1-
Introdução
O profissional de gastronomia, ao assumir a gerência de um restaurante, precisa ter em mente que suas
atribuições vão além da definição do cardápio e aquisições de insumos. Um dos desafios deste profissional é
desenvolver e demonstrar uma visão sistêmica e holística do mercado gastronômico. Identificar e prever
variáveis que podem influenciar positivamente ou negativamente o empreendimento. Estas variáveis nem
sempre são claras, umas dependerão da ação do gestor e outras não. Por isso a importância de identificá-las e, ao
mesmo tempo, classificá-las e dimensionar o impacto delas sobre a rentabilidade, a sustentabilidade e a
competitividade da operação.
Qualificar e quantificar as potenciais influências é um exercício que exige maturidade, experiência e inteligência
matemática. Habilidades que são desenvolvidas com informação, conhecimento e vivências. Perguntas como:
Qual o cenário em que o restaurante está inserido? Para onde vamos em termos de crescimento empresarial? O
que nos impede de crescer? Quanto estamos realmente ganhando? Qual nossa rentabilidade? Temos condições
de seguir em frente? São questões difíceis, mas que com organização, empenho e conhecimento, o gerente do
restaurante poderá responder ao longo do tempo, aperfeiçoando assim seu modelo de gestão e suas
competências.
Nesse sentido, apaixone-se também pelos números, assim como você se apaixonou pela arte de cozinhar. A
sustentabilidade de um restaurante é definida pelo cardápio e pelos serviços, bem como pela gestão da
informação e pelos controles financeiros, portanto é importante dominar estes temas.
Bom estudo!

4.1 Gestão de estoque

Gestão de estoques é um processo que vai deste a definição do insumo a ser comprado, incluindo a qualidade do
insumo, a quantidade e o preço; o procedimento de escolha do fornecedor e da compra em si; o recebimento e
conferência dos produtos; o armazenamento adequado dos itens; os controles dos estoques; a retirada via
almoxarifado, o registro de controles; a entrega ao sistema de produção e o pedido de compra, fechando assim o
ciclo.
O desafio é estar atento às mudanças dos desejos dos clientes, aos novos produtos e às tecnologias. E perguntar-
se, sempre: O que comprar? Quanto comprar? Quando comprar? Onde armazenar? As respostas você encontrará
na sequência.

4.1.1 Visão estratégica da gestão de estoques

Gerenciar estoques no contesto dos estabelecimentos de alimentos e bebidas vai além da compra pura e simples
de insumos, pois é função do gerente de compras acompanhar as tendências do setor, dos produtos lançados e
das tecnologias disponíveis. Também deve estar alinhado com a gerência de marketing para avaliar as
tendências de consumo e hábitos dos clientes.
Segundo afirmam Payne-Palacio e Theis (2015, p, 161):

[...] o mercado é dinâmico e está sempre mudando e o comprador de alimentos deve estar alerta para
as tendências e condições que o afetam, por exemplo, políticas governamentais, tendências
econômicas e condições climáticas são fatores que exigem atenção.

Daí a importância da qualificação do profissional responsável pelas compras do restaurante.

-2-
Figura 1 - O processo de compra e armazenamento de produtos é uma das tarefas principais de chef de cozinha,
pois este processo garante a qualidade final do prato.
Fonte: d13, Shutterstock, 2018.

O responsável pela decisão de aquisição dos insumos é sempre do chef ou daquele a quem ele indicar. O
armazenamento e acondicionamento pode ser por outra pessoa responsável, sob orientação do chef. De acordo
com Wanke (2011), as principais políticas de gestão de estoques estão pautadas nas seguintes questões: quando
pedir; quanto pedir e como manter.
Basicamente, o gerente de compras de um restaurante possui duas formas de administrar os estoques, sendo
(WANKE, 2011):
• Reagir à demanda ou planejar por provisões; este é, por sua vez, um modelo reativo, ou seja, compra-se
apenas se houver demanda ou em função do planejamento pelo histórico de compras. O ponto falho é que
este modelo, embora menos custoso, pode causar perdas de venda por falta de produto.
• Antecipar ou postergar a compra, de acordo com o consumo; entretanto, neste caso, poderemos ter um
alto custo com estocagem se a antecipação for longa ou se não se confirmar o consumo – e a postergação
pode causar perda de vendas.
Observe a dificuldade da gestão de estoques, sempre buscando atender três variáveis, ou seja: reduzir custos de
aquisição e manutenção dos estoques; reduzir os custos financeiros pelo volume de compras e evitar perdas de
venda pela falta de produtos, repercutindo para a insatisfação dos clientes.

-3-
VOCÊ QUER VER?
O filme francês Como um chef (2012) retrata um conflito entre chefs com habilidades distintas.
Na obra dirigida por Daniel Cohen destacam-se a busca de oportunidade, a visão sistêmica do
mercado e as dificuldades de aquisição de insumos, levando a uma reflexão sobre como
conseguir ingredientes para receitas inovadoras. Para assistir, acesse o endereço: <
[Link]

Em relação aos estoques, o ciclo de pedidos é representado por um fluxo de atividades a serem observadas pela
gerência de compras e estoques, podendo ser assim descritas, segundo Wanke (2011):
• identificação das necessidades de compra;
• preparação do pedido;
• avaliação de fornecedores e cotação de preços;
• transmissão do pedido que pode ser manual, por central de compras ou pela internet;
• confirmação do pedido, via disponibilidade e prazo de entrega;
• recebimento do pedido;
• registros de controles e alterações de preços na ficha técnica;
• armazenamento e manutenção do estoque;
• solicitação de retirada do estoque, baixa no almoxarifado.
Observe que o fluxo do processo respeita uma ordem lógica e contínua, na qual cada etapa precisa ser atendida
adequadamente.
Estas preocupações são específicas do profissional responsável pelas compras e pelos estoques. Como afirma
Paoleshi (2014, p, 34), a gestão de estoques “[...] deve zelar pela qualidade dos materiais adquiridos e pela
acuracidade do estoque do restaurante”.

VOCÊ QUER LER?

Sugerimos a leitura do livro “Para seu restaurante lucrar mais: gestão estratégica para a
eficiência nos negócios com real entrega de valor”, que aborda a gestão estratégica e eficiência
nos negócios gastronômicos. Apresenta temas como ficha técnica, estrutura organizacional,
estoques, compras, recebimento de mercadorias, análises gerenciais e formação do preço
(CRUZ, 2018).

Assim, devemos entender que a gestão de estoques é um processo interdepartamental ou intersetorial, ou seja,
envolve outras áreas do restaurante, por exemplo:
• visão estratégica da gestão, ou seja, depende da visão do proprietário, como ele enxerga os estoques,
muitos gostam de mantê-los altos, dinamizando as compras; outros, por sua vez, preferem aumentar as
quantidades der aquisições, pagando mais caro, mas reduzindo custos financeiros de estocagem;
• proposta das preparações, isto é, definição do cardápio, origem dos insumos, quantidades demandadas,
padronização de receitas;

• recursos disponíveis, neste caso, de capital para investir em estoques e mantê-los sem incorrer em

-4-
 • recursos disponíveis, neste caso, de capital para investir em estoques e mantê-los sem incorrer em
gastos financeiros;
• infraestrutura disponível, que se refere aos espaços físicos para recebimento e armazenamento de
insumos;
• equipe disponível, que significa ter pessoas qualificadas para atuar nas operações de compra e
manutenção de estoques;
• tendências de mercado, que se refere às possibilidades de compra, qualidade e agilidade dos
fornecedores e perfil de consumo;
• controle de custos, no caso, se o restaurante possui um sistema de controles de custos e de controles de
estoques, que seja realmente funcional e correto;
• políticas de preços, que diz respeito aos estudos das curvas de elasticidade da demanda, preços de
mercado e políticas de penetração de mercado ou de diferenciação.
Estas abordagens demonstram a dimensão que a gestão de estoques representa no contexto da administração de
um restaurante.

4.2 Gestão estratégica de serviços de alimentação

Neste tópico, a ênfase está em discutir o mercado da gastronomia, as tendências e as potencialidades que
existem para este segmento que vive constantemente de mudanças e transformações, com base nas culturas dos
povos; no processo criativo dos novos chefs, no reinventar-se constante dos chefs renomados.
Além disso, abrange a descoberta de ingredientes e combinações entre eles, e as tecnologias dos equipamentos e
utensílios. Esta constante transformação faz com que o setor seja admirado e altamente competitivo. Quem não
souber identificar as tendências, analisar a influência e adaptar-se ao que vai surgindo, terá muita dificuldade em
manter-se no mercado. Mas, como fazer? Como mensurar os impactos das tendências no restaurante? Veja a
seguir.

4.2.1 Análise SWOT

Uma das principais ferramentas gerenciais utilizadas em todo e qualquer planejamento estratégico, ou desenho
de cenários, chama-se Análise SWOT.
Zogbi (2013) diz que a Análise SWOT é o acrônimo das expressões em inglês que significam: a) Strengths (as
forças); b) Weakness (as fraquezas); Opportunities (as oportunidades) e Threats (as ameaças). Na versão em
português, é chamado também de Análise FOFA, ou seja, (F) Forças; (O) Oportunidades; (F) Fraquezas e (A)
Ameaças.

-5-
 Figura 2 - Matriz de relações de análise de mercado de um restaurante, com base nas forças, fraquezas,
oportunidades e ameaças.
Fonte: Kheng Guan Toh, Shutterstock, 2018.

É importante destacar nesta questão da análise do ambiente do estabelecimento, que é considerado forças ou
fraquezas, todas aquelas variáveis das quais o gestor do restaurante tem poder de melhorias, como por exemplo:
decisão de localização, treinamento, tipos de serviços, diversidade de cardápio, limpeza e manutenção,
estratégias de marketing, políticas de preços etc. Ou seja, o que for positivo no estabelecimento e que pode ser
decisão do gestor é uma característica a ser desenvolvida e comunicada ao cliente, à qual chamamos de forças.
Por sua vez, aquelas situações citadas que são negativas, por serem falhas ou não existirem, são as fraquezas e
devem ter prioridade na eliminação das mesmas. Por exemplo, capacitar os profissionais das brigadas, fazer a
manutenção do espaço físico, adquirir produtos de qualidade, enfim, aquilo que não está bom, deve ser corrigido.

-6-
VOCÊ O CONHECE?
Uma das principais e mais notórias chefs do país é Helena Rizzo, premiada em várias situações
e proprietária do restaurante Mani Manioca, em São Paulo. Ela percebe as mudanças do
cenário gastronômico utilizando uma cozinha contemporânea com ingredientes brasileiros,
em especial de produtores de pequenas propriedades rurais (CISCATI, 2018).

Já em relação às oportunidades e fraquezas, devemos considerar que são variáveis sobre as quais o gestor do
restaurante não tem poder. Por exemplo, políticas de governo para o desenvolvimento do turismo, segurança
pública na área do estabelecimento, mudanças de sentido das vias, iluminação pública, possibilidades de
estacionamento, legislação sanitária, cooperativismo ou guerra de preços são situações que o gerente pouco
pode influenciar. E se for positivo torna-se uma oportunidade e deve ser aproveitada ao máximo; se for
negativo, o gestor deve pensar em alternativas para minimizar as ameaças.
Vamos construir um exemplo. Supondo um restaurante self-service, poderíamos ter a seguinte configuração,
conforme nos mostra o quadro a seguir.

Quadro 1 - Exemplo de Análise SWOT para restaurantes.

Fonte: Elaborado pelo autor, 2018.

Esta ferramenta é muito útil e você pode utilizar o exemplo do quadrante e pontuar os pontos fortes, fraquezas,
oportunidades e ameaças.

4.2.2 O mercado de alimentação

O mercado de alimentação fora do lar é um dos mais dinâmicos da atualidade, estimulado pela tecnologia, pelas
viagens e pela crescente curiosidade das pessoas por pratos diferentes.
Payne-Palacio e Theis (2015) apresentam uma ampla gama de variáveis que caracterizam o atual momento do
mercado de alimentação, descritas a seguir.

• Tendências socioeconômicas e mudanças demográficas, tais como a mudança do status das mulheres,

-7-
 • Tendências socioeconômicas e mudanças demográficas, tais como a mudança do status das mulheres,
que saem de casa e assumem papéis nas organizações; o aumento de lares solteiros; o aumento de idosos
em circulação e com recursos para investir na qualidade de vida e crescimento do setor tecnológico em
detrimento do setor industrial.
• Interesse das pessoas pelos temperos e cultura culinária, bem como, para a saúde e o bem-estar através
dos alimentos.
• Tendências devidas decorrentes da falta de pessoas qualificadas para atuarem no segmento, ou por falta
de aptidão ou por não quererem se submeter aos horários de trabalho.
• Tendências relacionadas à sustentabilidade, alimentos orgânicos, nutrição funcional, elaboração de
porções menores e utilização de vinhos e cervejas artesanais e de produção local.
• Utilização de equipamentos com uso racional de energia, opção de self-service em máquinas e a
construção de restaurantes menores.
• Adoção da gestão eletrônica de estoques, otimizando recursos e potencializando os espaços e softwares
de gestão.
• Utilização de equipamentos de preparos rápidos e uso do sous vide (pronuncia-se “suvid”), ou seja,
produtos à vácuo, para conservação dos alimentos.
• Utilização de embalagens para viagens, alimentos integrais e óleos livres de gorduras trans.
• Outra tendência é a capacitação dos colaboradores no próprio local e a adoção de sabores mais ousados.
Estas são algumas das tendências observadas e certamente novas tendências surgirão com uma rapidez
extraordinária.

Figura 3 - O gerente de restaurante precisa estar alinhado às tendências de mercado, aos novos produtos e
tecnologias, buscando inovação, criatividade com vistas ao encantamento dos clientes.
Fonte: Tyler Olson, Shutterstock, 2018.

Percebe-se um aumento considerável de pessoas que se alimentam fora do lar e buscam basicamente

-8-
Percebe-se um aumento considerável de pessoas que se alimentam fora do lar e buscam basicamente
diversidade de preparações; sabores e combinações não convencionais; agilidade, rapidez e preços competitivos,
que caibam em seus bolsos.

VOCÊ SABIA?
O maior percentual de consumo de alimentos fora de casa é em lanchonetes e restaurantes. E o
gasto médio, por semana, é de R$33,20 nos restaurantes, enquanto com comida de rua se gasta
R$5,00 por semana, em média. Já o gasto médio com frutas fora do lar, por semana, é de
apenas R$4,10 (BEZERRA et al., 2017).

Procure pesquisar mais sobre as tendências do mercado gastronômico, em especial, naquelas que são mais
evidenciadas na sua realidade de negócio, sua região, estado ou município. Avalie o perfil de seu cliente, sé é
empresário, famílias, casais, turistas ou pessoas nativas da região, pois cada perfil possui características muito
bem definidas de seus desejos e preferências.

4.3 Gestão financeira e orçamentária em serviços de

alimentação
É natural que profissionais de gastronomia, normalmente com alta inteligência visual e criatividade tendem a
não se identificar muito com os números e cálculos. Mas é só uma percepção, pois todos somos capazes de
calcular, analisar e avaliar resultados financeiros. O segredo está na compreensão de indicadores capazes de
auxiliar neste processo de decisão.
Um pouco de esforço adicional nos ajudará a identificar os indicadores e utilizá-los de maneira matemática para
gerar informações importantes na tomada de decisões quanto à eficácia financeira de nosso negócio, à
capacidade de pagamento de nossas obrigações e da sustentabilidade financeira do empreendimento
gastronômico. Devemos saber utilizar as informações contábeis a nosso favor, não apenas relegando-os a
atender requisitos legais, mas que sejam efetivas para análise e decisões.

4.3.1 Atividade financeira de serviços de alimentação

Os registros contábeis sintetizam todas as operações financeiras realizadas pelo restaurante, e para cada
atividade existe um tipo de formulário de controles que são depois compilados em relatórios contábeis e
gerenciais. Assim, em primeiro lugar você deve estar convencido da importância dos registros financeiros e
contábeis para melhor gestão de seu restaurante. Converse sempre com seu contador e descubra quais são as
informações que ele precisa para lhe ajudar na gestão eficaz do estabelecimento.
Os registros financeiros tentam avaliar a lucratividade e o risco do restaurante, sob a forma de índices
financeiros; além disso, busca também avaliar o desempenho passado e a posição financeira atual da empresa,
bem como projetar o desempenho e a posição financeira futuros. Dessa forma estuda os lucros passados para
entender seu desempenho operacional e obter subsídios para projetar sua lucratividade.

Para Payne-Palacio e Theis (2015, p. 461), o “[...] planejamento financeiro e a contabilidade de uma empresa de

-9-
Para Payne-Palacio e Theis (2015, p. 461), o “[...] planejamento financeiro e a contabilidade de uma empresa de
alimentação são as principais responsabilidades do administrador, pois a relação custo-eficácia é um fator
essencial para o sucesso da operação”. Este planejamento passa por uma série de controles, que podem ser assim
exemplificados (PAYNE-PALACIO; THEIS):
• registros de controles de compra e recebimento: pedidos, faturas, requisições;
• registros de armazenamento e almoxarifado: requisições ou registros emitidos pelo almoxarifado,
estoque permanente e inventário físico;
• registro da produção de alimentos: cardápio, receitas padronizadas, padrão de controles de porções,
cronograma de produção e relatório de sobras e previsões;
• registros financeiros: informes de receitas e despesas, venda e recebimento em dinheiro e outras
formas, contagem de refeições, demonstrativos de resultado.
Observe que são alguns exemplos, mas o gestor pode criar mecanismos de registro e controle para auxiliar na
tomada de decisões.

Figura 4 - O gestor de restaurante precisa compartilhar seus registros com a equipe, com o proprietário e com o
contador da empresa, a fim de melhorar o desempenho gerencial.
Fonte: Shutterstock, 2018.

Um dos principais registros de controle financeiro é o Demonstrativo de Resultado do Exercício (DRE). Existem
vários modelos disponíveis, todos com um único objetivo, deixar claro as operações financeiras e que se possa
analisá-las para poder decidir investimentos, cortes de gastos, políticas de venda e de cobrança e análise da
performance financeira do gerente.
Um modelo que podemos utilizar pode ser assim descrito, baseado em Venturi (2010):
= Receita
+ Receita referente aos alimentos
+Receita referente às bebidas
(–) Custo da Mercadoria Vendida

- 10 -
+Receita referente às bebidas
(–) Custo da Mercadoria Vendida
= Margem de Contribuição
(–) Custo da mão de obra
+ Salários e benefícios
+ Gorjetas
+ Recolhimento do INSS
(–) Despesas Operacionais
+ Despesa com administração
+ Lavanderia e uniformes
+ Gastos com água, energia elétrica, gás
+ Reparos e manutenção
+ Anúncios
+ Impostos e seguros
+ Outras despesas
= Receita Líquida
Estas informações são obtidas do livro-caixa, que contém os registros de entrada e saída diárias do
estabelecimento, sempre com comprovação de notas, recibos ou outros documentos.

VOCÊ QUER VER?

O filme indiano Chef (2017) é uma adaptação do filme norte-americano de mesmo nome
(2014). A partir de espetacular abordagem sobre relações familiares, viagens e cozinha, busca
destacar o equilíbrio entre a vida pessoal e profissional de um chef. Dirigido por Raja Krishna
Menon, traz memoráveis imagens da Índia, seus costumes e sua gastronomia.

A gestão financeira é de extrema importância na gestão de um estabelecimento de alimentos e bebidas, serve

para ajudar o empreendedor a estimar a viabilidade de seu negócio e principalmente acompanhar sua evolução.
Além do Demonstrativo de Resultado, existe também o Balanço Patrimonial que é feito no final do ano,
registrando todas as movimentações do restaurante e trazendo uma representação real dos ativos (bens e
direitos), do passivo (obrigações) e do patrimônio líquido (resultado e patrimônio dos sócios). Um modelo de
Balanço Patrimonial (BP) é apresentado a seguir, de acordo com Venturi (2010):
Ativo
Ativo circulante (dinheiro em caixa, contas a receber, estoques, entre outras contas de direito que vencem em
menos de um ano).
Ativo não circulante (realizável em longo prazo, mais de um ano, imobilizado, intangível, investimento).
Passivo
Passivo circulante (contas a pagar para fornecedores, financiamentos, impostos e salários em até um ano).
Passivo não circulante (exigível em longo prazo, mais de um ano).
Patrimônio Líquido (capital social, reserva de capital, reservas de lucro, prejuízos acumulados).
Para o fechamento de um Balanço Patrimonial a soma do Passivo mais (+) o Patrimônio Líquido deve ser
igual (=) ao Ativo.
É muito difícil tentar avaliar os lucros de um restaurante apenas pelo lucro líquido apurado em um determinado
exercício; deve-se, pelo menos, compará-lo com a evolução dos períodos anteriores e com o ativo total e com o
patrimônio líquido, pois pode ser que o resultado seja tão pífio que seria mais vantajoso vender o restaurante e
aplicar em outros negócios.

- 11 -
VOCÊ QUER LER?
Sugerimos a leitura do livro “Tecnologias gerenciais para restaurantes”. Trata do processo de
alimentos e bebidas, dos índices de desempenhos gerenciais e financeiros, dos métodos
gerenciais e da abordagem financeira. E, ainda, apresenta o tema de revenue management
(conceito de gestão para calcular a melhor política de preços) para restaurantes (FONSECA,
2018).

A busca constante dos indicadores financeiros auxiliará o gerente do restaurante a avaliar a sustentabilidade da
operação.

4.3.2 Viabilidade financeira em serviços alimentação

A viabilidade financeira é obtida através da análise e comparação de vários indicadores provenientes dos
registros contábeis e financeiros organizados pela contabilidade gerencial. Basicamente o objetivo de
estudarmos a viabilidade financeira serve para:
• avaliar a situação econômico-financeira do restaurante;
• avaliar a capacidade de liquidez do restaurante;
• verificar a sua capacidade de solvência (se irá ou não falir);
• ter dados para a tomada de decisão de investimentos do restaurante;
• avaliar como o restaurante está sendo administrado;
• avaliar se o restaurante é (ou tende a ser) lucrativo ou não.
E, por fim, ter condições de tomar decisão sobre o futuro do restaurante.

- 12 -
Figura 5 - O gerente de restaurante precisa entender que não basta fazer um prato de altíssima qualidade e com
serviço impecável se a operação não for sustentável financeiramente.
Fonte: Filipe B. Varela, Shutterstock, 2018.

Lembramos que os índices são relações que se estabelecem entre duas grandezas e são os resultados das
relações estabelecidas entre os grupos ou contas do Balanço Patrimonial (BP) e da Demonstração do Resultado
do Exercício (DRE). Os principais indicadores financeiros que podem atestar a viabilidade de um negócio
gastronômico, com base em Payne-Palacio e Theis (2015), estão descritos a seguir.
• Indicador de Liquidez: atesta se o restaurante terá condições de pagar suas contas. É calculado pelo
Índice de Liquidez Corrente (ILC), que mede a capacidade de pagamento em curto prazo do restaurante, e
pelo Índice de Liquidez Seca (OLS), que mede a capacidade de pagamento do restaurante supondo que o
mesmo se desfaça dos estoques. Desta forma: ILC = ativo circulante / passivo circulante e ILS = (ativo
circulante – estoques) / passivo circulante. Quanto maiores estes indicadores, maior será a capacidade de
pagamento.
• Indicador de Solvência: refere-se à capacidade de cumprimento das obrigações financeiras em longo
prazo. Calcula-se pelo Índice de Solvência (IS), sendo que IS = total do ativo / total do passivo.
• Indicador de Atividade: corresponde ao nível de eficiência com que o restaurante utiliza seus ativos, e é
representado pelo Índice de Rotatividade de Estoque (IRE), calculado da seguinte forma: IRE = custo dos
alimentos vendidos / estoque médio, sendo que o estoque médio é a soma do estoque inicial menos (–) o
estoque final, divido por dois (2), ou seja: EM = (Ei – Ef) / 2. Outros indicadores de atividade são: Prazo
Médio de Estoques: Estoque Médio x 360 / CMV; Prazo Médio de Pagamento: Fornecedores Médio x 360 /
Compras; e Prazo Médio de Recebimento: Duplicatas a Receber Média x 360 / Vendas Líquidas.
• Indicador de Rentabilidade: refere-se à eficiência da gestão administrativa do restaurante atestada pelo
Lucro Líquido (LL), e é representada pelos Índice de Lucratividade (IL), Índice de Retorno sobre o
Patrimônio (IRP) e Índice de Retorno sobre o Ativo (IRA). O cálculo é da seguinte forma: IL = LL / vendas
totais; IRP = LL / patrimônio líquido e IRA = LL / ativo total.
• Indicador de Endividamento: refere-se ao comprometimento de endividamento do restaurante, medido
pelo índice de Capital de Terceiros sobre Capital Próprio (ICT) = (passivo / patrimônio líquido), e revela

quanto a empresa possui de dívidas em relação aos recursos pertencentes aos acionistas; Índice de

- 13 -
 quanto a empresa possui de dívidas em relação aos recursos pertencentes aos acionistas; Índice de
Endividamento Geral= (total do passivo / total do ativo), mostra a dependência de recursos de terceiros
no financiamento dos ativos.

VOCÊ O CONHECE?
Vilfredo Pareto (1848-1923), célebre economista e sociólogo, com grandes contribuições para
a economia neoclássica, desenvolveu o teorema que leva seu nome, no qual classifica as
informações em itens de maior e menor importância, sendo que em tese, 20% das informações
são importantes e representam 80% dos resultados (PARETO, 1996).

Existem ainda os Indicadores Operacionais que avaliam a eficiência para gerar receitas e controlar as despesas
do restaurante, e também são indicadores muito importantes para a tomada de decisão. Com base em Payne-
Palacio e Theis (2015), podemos citar como Indicadores Operacionais os seguintes índices:
• Mix de Vendas de Alimentos = total das vendas de alimentos / vendas totais.
• Mix de Vendas de Bebidas = total das vendas de bebidas / vendas totais.
• Ticket Médio de Vendas = total das vendas / número de clientes atendidos em determinado período.
• Rotatividade de Assentos = total de refeições servidas / número de assentos disponíveis.
• Custos dos Alimentos = custo dos alimentos utilizados / total das vendas de alimentos.
• Custos das Bebidas = custo das bebidas vendidas / total das vendas de bebidas.
• Custo da mão de obra = custo da mão de obra (salários e benefícios) / total das vendas.
• Giro do Ativo = vendas / total do ativo, mostra quantas vezes minha atividade superou as minhas
aplicações.
Estes são alguns exemplos, mas você pode determinar muitos outros índices para avaliar a sustentabilidade de
seu negócio e poder tomar decisões. Uma destas decisões é a definição do orçamento do restaurante, que
segundo Payne-Palacio e Theis (2015, p. 485) “[...] é um plano financeiro que visa a contribuir para a realização
dos objetivos futuros”.
Observe a importância dos registros, dos controles e dos indicadores financeiros e veja a seguir como realizar a
gestão dos custos em estabelecimentos gastronômicos.

4.4 Gestão dos custos em serviços de alimentação

A gestão de custos é um dos maiores desafios do gestor de um restaurante, pois envolve serviços, tendências,
percepções de preços, altos investimentos, produtos perecíveis, mão de obra qualificada, sazonalidade, enfim,
uma série interminável de variáveis que afetam a definição dos custos e, por sua vez, a precificação dos itens
produzidos.
Em tese podemos precificar os pratos de acordo com os concorrentes aplicando um índice que se multiplica pelo
custo do prato específico ou calculando os custos considerando as variáveis que de fato fazem parte do
estabelecimento. Entretanto sempre será um desafio, mas o adequado é saber exatamente os valores, não só dos
insumos utilizados na preparação, mas todos os custos do processo de preparação de uma refeição.

- 14 -
4.4.1 Ferramentas gerenciais e de controle de custos em serviços de
alimentação
É fundamental implementar um sistema de custos que permita conhecer o custo unitário de cada prato do
cardápio. Nos restaurantes, por exemplo, os recursos humanos são um custo muito importante no montante
total, e deve-se conhecê-los e considerá-los adequadamente. Na atividade gastronômica, as pessoas são os
artífices da venda do produto, pois o garçom precisa despertar o interesse do cliente, e o chef precisa atender a
expectativa deste cliente com pratos bem elaborados.

Figura 6 - A eficiência da operação, somada à qualidade do produto e do serviço, com a agilidade e a rapidez
necessárias, reduzem os custos e aumentam as receitas.
Fonte: bleakstar, Shutterstock, 2018.

Por outro lado, a atividade gastronômica é caracterizada pelo escasso ciclo de vida do produto, já que é perecível,
no qual, se somam a estas características as perdas que se produzem pelas sobras, cocção dos alimentos, limpeza
e outros. Assim, não ter uma análise exaustiva do custo unitário que considere todas estas variáveis para poder
incluí-las como um custo, poderá se obter margens de rentabilidade distorcidas.
Em um estabelecimento gastronômico, por menor que seja, existe uma quantidade de custos fixos que ocorrem
além da venda ou não dos itens, simplesmente por ter o estabelecimento aberto ao público. Desta forma, se não
houver um fluxo contínuo de consumo, será difícil cobrir estes custos, e diante desta situação, muitos
empresários do setor acabam aumentando os preços. O que pode ser ainda mais contraproducente, por isso a
importância de se conhecer os custos unitários, elaborando receitas de todos os pratos à venda, cujos custos
(variáveis e fixos) vão permitir ajustar os preços dos itens fazendo um mix de aumento que não encareça
demasiadamente o cardápio e continue sendo atrativo para o cliente.
Também é muito importante saber qual o nível de atividade e qual a estrutura de custos fixos que se tem, pois a
capacidade de atendimento que se pode ter por turno é limitada e muitas vezes não se faz um cálculo adequado
da estrutura. Isso porque, mesmo que se tenha uma rotação de clientes razoável e atendimento da capacidade ao

- 15 -
capacidade de atendimento que se pode ter por turno é limitada e muitas vezes não se faz um cálculo adequado
da estrutura. Isso porque, mesmo que se tenha uma rotação de clientes razoável e atendimento da capacidade ao
máximo, se a estrutura de custos fixos for inadequada, o preço final será alto para poder cobrir toda esta
estrutura de brigada e de manutenção do local.
Sendo assim, somente o conhecimento exato dos custos unitários de cada prato vai permitir ao gerente do
restaurante fixar preços razoáveis e obter rentabilidade, reorganizando a estrutura de custos fixos para adaptá-
la a sua demanda.
Outro ponto demasiadamente importante nos ajustes de custos são os estoques, que representam também um
custo altamente significativo, não só pela compra do insumo, mas pela manutenção e armazenagem, que por sua
vez geram novos custos relacionados a gastos com energia elétrica, desperdícios, vencimento do prazo de
validade e locação de espaços. Assim sendo, “[...] o custo de alimentos vendidos em um negócio de alimentação é
calculado pelo seguinte procedimento” (PAYNE-PALACIO; THEIS, 2015, p. 465):
Estoque Inicial do Período
+ Compras feitas durante o período
= Valor dos alimentos disponíveis
(–) Estoque final do período
= Custo dos alimentos vendidos no período
É função do gerente do restaurante manter registros e controles dos estoques e de todos os componentes da
planilha de custos, só assim poderá realmente obter resultados com a atividade gastronômica.

4.4.2 Ficha técnica e Curva ABC

Sabemos da importância das fichas técnicas, pois elas nos ajudam a ter com clareza os custos dos pratos, assim
como padronizam nossas receitas.
Segundo Carvalho (2014, p. 65): “[...] para o controle administrativo, as fichas técnicas fornecem o custo da
preparação, em que se verifica a viabilidade da receita para compor o cardápio”.
É imprescindível e necessário que o restaurante mantenha as fichas técnicas atualizadas e revisadas com os
custos dos insumos, evitando que se tenha um produto com preços tão baixos que não cubram seus custos ou
preços tão altos que inibam o cliente de adquiri-los. Por isso, Silva e Martinez (2014) dizem que é a partir da
ficha técnica que será possível fixar os custos e estipular os preços a serem apresentados aos clientes.
Em relação à Curva ABC, precisamos considerar que sua compreensão nos ajuda a definir quais os custos que
são efetivamente importantes de serem controlados, como custos de insumos, de mão de obra, custos
relacionados a desperdícios e sobras, e assim por diante. Esta análise está relacionada ao Teorema de Pareto
(PARETO, 1996).

- 16 -
 Figura 7 - A Curva ABC leva em consideração a relação 20/80 de Pareto, em que 20% das contas principais dos
custos representam 80% do total do que se gasta em um restaurante, e são estas contas que devemos monitorar.
Fonte: jojje, Shutterstock, 2018.

Este tema é complementado por Paoleshi (2014, p. 36) quando diz que a “[...] Curva ABC baseia-se no Teorema
de Pareto, trata-se de um método de classificação de informações onde se separam os itens de maior importância
que são normalmente em menor número”, digamos, uma relação 20/80.

VOCÊ QUER LER?

Sugerimos a leitura da dissertação “Gestão de custos em restaurantes: utilização do método
ABC” (LIPPEL, 2002), que aborda as atividades que agregam valor aos restaurantes. Trata da
gestão de custos, unidade de desempenho, dos princípios de custeio, da Curva ABC (Custo
Baseado em Atividade), além de discutir unidade de esforço de produção, estocagem,
distribuição e contabilização.

Esperamos que você compreenda a importância de ter as fichas técnicas atualizadas e que possam ser utilizadas
na gestão de custos, e que saiba como identificar os custos importantes por meio da Curva ABC.

4.4.3 Smith-Kasavanas, Miller e Pavesic como estratégia de gestão

Em qualquer restaurante o gerente deverá conhecer os custos reais de cada uma das produções do
estabelecimento, bem como saber definir os preços de venda que podem ser praticados – e isto, sem dúvidas,

será o indicador de sucesso ou fracasso do negócio. A engenharia de cardápios fornece instrumentos para ajudar

- 17 -
será o indicador de sucesso ou fracasso do negócio. A engenharia de cardápios fornece instrumentos para ajudar
nesta decisão, pois possibilita a formação do preço dos itens, levando em conta as particularidades do
estabelecimento.
Segundo Fonseca (2018), foram Smith e Kasavanas que propuseram uma matriz para análise dos custos e preços
de venda de restaurantes. O autor comenta que se trata de um sistema que tem, por base, análises reais para
avaliar o comportamento dos preços praticados.
O sistema é fundamentado em três pontos principais:
• demanda (total de vendas em determinado período);
• análise do mix (itens vendidos do mesmo grupo);
• margem de contribuição unitária.
O importante é que cada item pode ser classificado a partir da ficha técnica (custo real) até a margem de
contribuição, e com base nisso se define qual estratégia deve ser adotada para o item.
Em relação aos três pioneiros e principais modelos de engenharia de cardápio, Fonseca (2018) resume as
diferenças e semelhanças da seguinte forma:
• o modelo de Jack Miller (1980) é chamado de MAM – Menu Analysis Model – e tem como objetivo
classificar os itens do cardápio pela popularidade que eles têm diante dos clientes e o percentual do custo
que cada item representa no total dos itens do cardápio;
• o modelo de Donald Smith e Michael Kasavanas (1982) é chamado de MEM – Menu Engineering Model –
e utiliza a margem de contribuição de cada item e a popularidade (demanda) do item;
• o modelo de David Pavesic (1983) é chamado de CMAM – Cost Margin Analysis Model – que incorpora
um peso para a margem de contribuição e a popularidade do item.
No que se refere à engenharia de cardápio, devemos levar em conta que ela serve para que o gerente do
restaurante possa tomar decisões em relação aos itens deste cardápio. Por exemplo:
• manter o item no cardápio x retirar do menu;
• reduzir o custo, modificando a receita x promover o item;
• aumentar o preço x diminuir o preço;
• não fazer nada.
Estas são as principais estratégias para a decisão que o gerente deverá tomar, após a análise e classificação dos
itens.
A precificação sempre foi e será um desafio a ser decidido pelo gerente do restaurante, mesmo porque são
inúmeras as variáveis que influenciam. Para Payne-Palacio e Theis (2015, p. 477) a “[...] precificação em
restaurantes dá-se por: abordagem de mercado (expectativa do cliente) e abordagem de custos (custo e lucro)”.
Outra maneira é utilizar o Fator de Preço, no caso, convenciona-se que seja igual a 3. Assim, o preço de venda
será o custo do item x 3.

VOCÊ SABIA?
O Modelo Pavesic que avalia os itens pela popularidade, margem e contribuição ponderada,
volume de vendas e percentual de custo é resultado do Modelo de Miller, que enfoca a
popularidade e o menor custo; e do Modelo de Smith-Kasavanas, que enfoca a margem e a
contribuição (FONSECA, 2018).

O correto será sempre em primeiro lugar conhecer os custos reais de cada prato e o custo da estrutura, além de

- 18 -
O correto será sempre em primeiro lugar conhecer os custos reais de cada prato e o custo da estrutura, além de
definir um sistema de custeio capaz de assimilar os custos fixos. O ideal é custear estes custos fixos pelo
faturamento, ou seja, pelo preço de venda, proporcionalmente, dividindo o total dos custos fixos pela receita de
vendas totais, assim, você terá um percentual que será aplicado no custo de cada prato.
Desta forma, pratos com maior valor agregado são responsáveis por uma contribuição maior para cobrir os
custos fixos. Por isso, a importância de definir um mix de produtos que possam, de forma equitativa, cobrir os
custos fixos e gerar lucros.
Observe o exemplo descrito no caso a seguir:

CASO
Há algum tempo, um gerente de restaurante tentava descobrir por que, apesar de seus pratos
serem muito bem aceitos pelos clientes e de ter uma venda significativa, não conseguia manter
níveis de rentabilidade capazes de proporcionar o pagamento dos custos fixos e ainda obter
lucros. Diante deste desafio, contratou você para ajudá-lo a entender o que estava
acontecendo. Você então iniciou verificando e avaliando as fichas técnicas, comparando se
estavam realmente sendo respeitadas. Do mesmo modo, solicitou os registros de vendas e que
traziam, por exemplo, a venda diária e os principais pratos comercializados. Descobriu
também que o gerente utiliza o sistema de precificação por fator de preço, multiplicando por 3
o valor do custo do prato.
Não que esta metodologia seja incorreta, mas você percebeu que o cálculo da margem de
contribuição do prato mais vendido estava mal calculado e desatualizado. Ou seja, mesmo que
aplicado o fator de preço, se a margem de contribuição estiver errada ou for muito pequena, o
restaurante terá muito pouco resultado financeiro sobre as operações.
Outra variável identificada foi o não dimensionamento dos custos fixos, pois a estrutura
utilizada era ociosa na maioria das vezes, ou seja, se mantinha uma brigada com oito pessoas
durante todo o dia, sendo que a estrutura era utilizada apenas no almoço. Percebeu-se que
haveria de aumentar a oferta, por exemplo, no café da manhã e no jantar, ou reduzir a brigada
nos horários para a preparação e atendimento ao meio-dia, além da contratação de garçom
apenas para o horário de pico. Dessa maneira, o gerente concluiu que não basta multiplicar por
3 os custos, é necessário analisar os demais fatores de custos.

Portanto, avalie com cuidado todas as informações relacionadas aos custos, tanto aquelas variáveis, quanto os
custos fixos; identifique os pratos com maior participação de mercado e melhores margens de contribuição e
atue com eles para aumentar as vendas do seu restaurante.

Síntese
Concluímos este estudo, que aportou basicamente conhecimento e reflexão sobre a gestão dos insumos, sob o
aspecto dos processos administrativos e suas variáveis, tendências de mercado e sua influência na gestão
estratégica do restaurante. Além disso, apresentou indicadores financeiros que podem e devem ser utilizados na
gestão de um restaurante. Estes indicadores são formados por índices que auxiliam na tomada de decisões e na
compreensão da atividade econômica do estabelecimento. Outro ponto de destaque é a importância da gestão

dos custos, pois não identificá-los nem considerá-los nos cálculos do preço de venda pode reduzir

- 19 -
dos custos, pois não identificá-los nem considerá-los nos cálculos do preço de venda pode reduzir
consideravelmente as margens de lucro e até levar o restaurante à falência. Destaca-se, assim, a importância de
gerenciar e controlar os indicadores financeiros e os custos, como uma das principais variáveis para o sucesso da
operação.
Neste capítulo, você teve a oportunidade de:
• compreender a relação da economia com o mercado gastronômico através da gestão de insumos;
• verificar as tendências de mercado e as mudanças que estão acontecendo e que influenciaram (e
influenciam) os restaurantes;
• aplicar uma Análise SWOT em um restaurante;
• compreender as variáveis que influenciam o mercado de alimentação;
• conhecer os aspectos da atividade financeira nos serviços de alimentação;
• verificar os indicadores financeiros que ajudam a determinar a viabilidade de um negócio gastronômico;
• identificar e aplicar índices de registros e controles financeiros como indicadores de gestão e tomada de
decisões;
• entender a aplicação de algumas ferramentas gerenciais para a gestão dos custos de um restaurante;
• conhecer o Teorema de Pareto e a Curva ABC e sua importância para a tomada de decisões;
• saber um pouco mais sobre classificação de itens em função de popularidade, margem de contribuição e
custos relativos;
• observar estratégias da engenharia de cardápio;
• entender a gestão estratégica de custos aplicados em restaurantes.

Bibliografia
BEZERRA, I. N. et al. Consumo de alimentos fora do lar no Brasil segundo locais de aquisição. Revista de Saúde
Pública, v. 51, n. 15, 2017. Disponível em: <[Link]
[Link]>. Acesso em: 14/09/2018.
CARVALHO, R. de. Cozinha fria: da ornamentação à execução do cardápio. São Paulo: Érica, 2014.
CISCATI, R. Helena Rizzo: ‘Não sei se é machista não haver mais mulheres com estrelas Michelin’. O Globo, 01
ago. 2018. Disponível em: <[Link]
mais-mulheres-com-estrelas-michelin-22937785>. Acesso em:14/09/2018.
CHEF. Direção: Raja Krishna Menon. Produção: Bhushan Kumar et al. Índia, 2017, DVD, 133 min.
COMO um chef. Direção: Daniel Cohen. Produção: Gaumont. Roteiro: Daniel Cohen; Olivier Dazat. França, 2012,
DVD, 85min. Disponível em: <[Link]
Acesso em: 14/09/2018.
CRUZ, C. V. Para seu restaurante lucrar mais: gestão estratégica para a eficiência nos negócios com real
entrega de valor. São Paulo: Sesi, 2018.
FONSECA, M. T. Tecnologias gerenciais de restaurantes. 7. ed. São Paulo: Senac, 2018.
LIPPEL, I. L. Gestão de custos em restaurantes: utilização do método ABC. Dissertação (Mestrado em
Engenharia da Produção) – Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2002. Disponível em: <
[Link] Acesso em: 14/09
/2018.
PAOLESHI, B. Almoxarifado e gestão de estoques: do recebimento, guarda e expedição à distribuição do
estoque. 2. ed. São Paulo: Érica, 2014.
PARETO, V. Manual de economia política. Tradução de João Guilherme Vargas Netto. (Coleção Os
Economistas). São Paulo: Nova Cultural, 1996.

PAYNE-PALACIO, J.; THEIS, M. Gestão de negócios em alimentação: princípios e práticas. Barueri, SP: Manole,

- 20 -
PAYNE-PALACIO, J.; THEIS, M. Gestão de negócios em alimentação: princípios e práticas. Barueri, SP: Manole,
2015. Disponível em Minha Biblioteca: <[Link]
/pageid/0>. Acesso em: 25/08/2018.
SILVA, S. M. C. S.; MARTINEZ, S. Cardápio: guia prático para elaboração. 3. ed. São Paulo: Roca, 2014.
VENTURI, J. L. Gerenciamento de bares e restaurantes. Porto Alegre: Bookman, 2010.
WANKE, P. Gestão de estoques na cadeia de suprimentos: decisões e modelos quantitativos. 3. ed. São Paulo:
Atlas, 2011.
ZOGBI, E. Como fazer uma Análise SWOT com números – guia prático de marketing para comércio e serviços.
v. 3. São Paulo: Salta, 2013.

- 21 -