O Paradoxo do Tempo em Projetos de Software

Conteudista: Prof. Me. Artur Marques

Revisão Textual: Prof.ª Dra. Selma Aparecida Cesarin

Objetivos da Unidade:

Apresentar novos paradigmas de desenvolvimento de software;

Fundamentar a programação de atividade;

Fundamentar a Gestão do Tempo em Projetos.

ʪ Material Teórico

ʪ Material Complementar

ʪ Referências
1 /3

ʪ Material Teórico

Introdução
Independentemente de qual coletânea de corpos de conhecimento em Gestão de Projetos, quais boas práticas serão utilizadas, que framework ou
workflow devem ser seguidos, que ISO normatiza o Gerenciamento de Projetos e até mesmo de qual instituto vem o livro de Gerenciamento de
Projeto e certificação, que devem ser obtidos por quem quer se especializar, um termo criado por Kerzner (2011) permanece funcional até os dias
atuais, o Triângulo de Ferro ou Triângulo das Restrições (escopo, tempo e custos).

São importantes, porém, algumas distinções sobre a Gestão de Projetos de Software, até porque, software é um produto intangível.

O desenvolvimento de software é um tipo de fluxo totalmente novo (ainda) nos negócios mundiais, e há pouca experiência na construção de
produtos de software (apesar de haver fábricas gigantescas de software na China, na Índia, nos EUA e na Europa).

A maioria dos produtos de software são feitos sob medida para atender aos requisitos do cliente (interno ou externo a uma Organização).

O mais importante é que a tecnologia subjacente muda e avança com tanta frequência e rapidez que a experiência de um produto pode não ser
aplicada ao outro.

Todas essas restrições de negócios e ambientais trazem riscos no desenvolvimento de software e, portanto, é essencial gerenciar Projetos de
software com eficiência, e é aí que se torna cada vez mais relevante e importante entender o Triângulo de Ferro das restrições.

Não interessa aqui se o Projeto será Ágil ou Tradicional, os componentes do triângulo não mudam, apenas se invertem.

Veja:

Figura 1 – Triângulo de ferro impulsionado por planejamento ou por valor

Interessante notarmos que os elementos constituintes dos vértices dos triângulos da figura anterior são os mesmos: Escopo, Tempo
(Cronograma), Custos (Orçamento) e um outro elemento que está oculto ou subentendido, que chamamos de Qualidade.

O próprio termo “impulsionado pelo valor” usado no triângulo laranja gera controvérsias até hoje entre os teóricos, sendo visto mais como uma
“jogada de marketing” do que algo analisado com maior profundidade.

Senão vejamos: como um Projeto impulsionado pelo Planejamento não gera valor?!

Não é porque ele não tem um escopo variável ao sabor dos eventos no tempo devido ao tipo de negócio que não gera valor.

Gera muito valor!

Mas, a Figura anterior tem essa definição no triângulo laranja (impulsionado pelo valor) por causa do volume de mudanças e adaptabilidade
exigidos da equipe ágil em cumprir os requisitos gerados pelos clientes no decurso do Projeto, e com isso entregar aquilo que os clientes
enxergam diretamente, ou seja, valor.

É parte essencial de um Projeto de Software entregar um produto de qualidade, mantendo o custo dentro do orçamento do cliente e entregando o
Projeto conforme programado (Cronograma).

Existem vários fatores, internos e externos, que podem impactar esse triângulo de restrição tripla.

Qualquer um dos três fatores pode afetar severamente os outros dois. Portanto, o Gerenciamento de Projetos de Software é essencial para
incorporar os requisitos do usuário juntamente com as restrições de orçamento e tempo.

Vamos aprender sobre um desses pilares e suas técnicas: o Cronograma.

Introdução ao Cronograma
Vez que o tamanho e os esforços são estimados, o tempo necessário para produzir o software pode ser estimado.

Os esforços necessários são segregados em subcategorias de acordo com as especificações de requisitos e a interdependência de vários
componentes do software.

As tarefas de software são divididas em atividades ou eventos menores pela Estrutura Analítica de Projetos.

As tarefas são agendadas diariamente ou em meses do calendário. A soma do tempo necessário para concluir todas as tarefas em horas ou dias é
o tempo total investido para concluir o Projeto.

Apenas lembrando mais uma vez: isso independe de ser uma Abordagem Ágil ou tradicional (sequencial).

O tempo é estimado sempre.

As atividades são programadas sempre!

Muitas Organizações agora empregam alguma combinação de Gerenciamento de Projetos tradicional e ferramentas de Gerenciamento de
Projetos Ágeis.
Embora as Técnicas Ágeis forneçam muitos indicadores de progresso úteis, os aspectos de um Cronograma mestre integrado tradicional são
muito importantes para o sucesso do gerenciamento de Projeto de Software.

Portanto, a melhor maneira de comunicar custo, Cronograma e Escopo com outras partes interessadas e o time do Projeto é um Cronograma
mestre.

Primeiramente, devemos revisitar nosso escopo e quebrá-lo em atividades e agrupá-las em tarefas.

Essas tarefas podem ser feitas em sua totalidade ou seguindo Métodos Ágeis por sprint, sem declarar seu conteúdo, mantendo-as como um
pacote de trabalho que será aprofundado pelo time Scrum, por exemplo, quando chegar a hora daquela Sprint.

Isso faz parte da Execução Ágil.

Por outro lado, podemos, numa abordagem tradicional, desenvolver uma estrutura totalmente detalhada e, como já escrito, depende da natureza
do problema do Projeto e sua abordagem, ou seja, enquanto as Técnicas Tradicionais de Gerenciamento de Projetos planejam o Cronograma ao
máximo, uma Abordagem Ágil depende de um roteiro que é usado para comunicar visualmente os principais recursos planejados de alto nível.

Os recursos e as tarefas de nível inferior permanecem flexíveis (a serem planejadas e programadas e declaradas) em uma Abordagem Ágil, com
cada liberação sendo uma entrega utilizável para o cliente, que foi desenvolvida durante um ou mais períodos de tempo definidos, conhecidos
como sprints, no caso do Scrum ou iterações no caso de XP.

Compreender as diferenças nos Métodos de Agendamento pode permitir que uma Organização execute as práticas que funcionam melhor à luz
do conhecimento das partes interessadas e da cultura organizacional.

A natureza do Ágil permite que detalhes e atividades do Projeto sejam desenvolvidos para planos de curto prazo, à medida que os protótipos são
lançados e avaliados, mas as atividades de longo prazo são mais gerais.

Em um ambiente Ágil, o Cronograma geral é um reflexo do roteiro de alto nível com os recursos obrigatórios do cliente incorporados, com base
na priorização das entregas comunicadas pelo cliente.

Mas um componente chave aqui é a EAP – Estrutura Analítica do Projeto, de onde virá o sequenciamento das atividades.

Já vimos que o Gerenciamento do Escopo é um processo que ajuda a determinar e documentar a lista das metas, das tarefas, das entregas, dos
prazos e dos orçamentos do Projeto como parte do Processo de Planejamento.

Além disso, sabemos que é comum que um grande Projeto tenha modificações ao longo do caminho.

A estrutura apropriada para isso é a EAP – Estrutura Analítica do Projeto e foi originalmente inventada pela NASA, em 1968, atualizada em NASA
(2011). Fazia parte de uma especificação militar para sistemas de armas.

A estrutura analítica do Projeto EAP decompõe os fatores de um Projeto e é um princípio crítico.

O Projeto é decomposto em tarefas, em seguida, as tarefas são decompostas em itens de trabalho e, em seguida, os itens de trabalho são alocados
para as atividades diárias de todos até que a decomposição não possa continuar.

A EAP pode demonstrar como aproveitar a riqueza de informações disponíveis no Projeto por meio da declaração do escopo.

Decompomos da seguinte maneira: Projeto → Tarefa → Trabalho → Atividades diárias.

EAP nada mais é que um agrupamento de elementos do Projeto guiado pela entrega.

Ela resume e define todo o escopo de trabalho do Projeto sendo que cada nível de descida representa uma definição mais detalhada do trabalho
do Projeto.

Claro que, em uma Abordagem Tradicional, numa Abordagem Ágil, há itens de execução que devem ficar genéricos até o momento da definição
da sprint e depois é detalhado.

A EAP está sempre no centro do Processo de Planejamento e também é uma base importante para fazer planos de progresso, requisitos de
recursos, orçamentos de custos, Planos de Gerenciamento de Risco e Planos de Aquisição.

Além disso, é uma base importante para controlar as mudanças do Projeto.

Em essência, ela tem 4 usos principais:

É uma ferramenta de planejamento e design para descrever ideias. Ele ajuda os Gerentes de
Projeto e as Equipes de Projeto a identificar e gerenciar efetivamente o trabalho do Projeto;

É uma ferramenta de design de estrutura que pode mostrar claramente a relação entre o trabalho de cada Projeto;

É uma ferramenta de planejamento que mostra a imagem completa do Projeto e especifica o trabalho que deve ser feito para
concluí-lo;

Define eventos e entregas críticas chamadas de marcos do Projeto, que podem relatar o status de conclusão do Projeto para a
alta administração e clientes como uma ferramenta de relatório para o status dele.

Há princípios que devemos seguir durante a decomposição de tarefas para criarmos uma EAP competente (sequencial ou ágil):

O objetivo principal é gradualmente ir refinando e decompondo, e atribuindo as atividades

diárias inferiores diretamente aos indivíduos responsáveis para serem concluídas;

Em princípio, cada tarefa deve ser decomposta até que não possa ser subdividida (pense em 80h ou 2 semanas);

As atividades diárias devem corresponder a pessoas, tempo e orçamento/custos.

Vídeo
Elaborando a Estrutura Analítica do Projeto (EAP/WBS)
Vamos assistir ao vídeo a seguir para aprender a construir uma EAP tradicional na prática com uma das
pessoas que fazem parte do board do PMI.

Elaborando a Estrutura Analítica do Projeto (EAP/WBS) - Videocast

EAP não é Cronograma. O Cronograma de Projeto é um instrumento de gestão, muitas vezes organizado em forma de quadro, que serve para
controlar o tempo de um Projeto.

Com essa visão de Cronograma, é possível identificar mais facilmente desvios que podem acontecer no Projeto e, assim, tomar ações para
corrigi-los.

O Cronograma contém:

Lista de atividades do Projeto;

Data de início de cada atividade;

Data de término de cada atividade;

Responsável por cada atividade;

Status de cada atividade.

 Figura 2 – Exemplo de EAP tradicional

Uma EAP tradicional reflete as crenças tradicionais na divisão funcional do trabalho, levando a um processo Waterfall e a suposição de que todo
Planejamento pode e deve ser feito antecipadamente.

Uma WBS, normalmente, será uma fase para Análise e outras para Design, Desenvolvimento, Teste, Liberação etc. Muitas dessas fases e
subtarefas produzem entregas provisórias e são de responsabilidade de um especialista, como vimos nas explicações anteriores.

Certo!

Então, como podemos, no caso de um Projeto Ágil, construir uma EAP. Primeiro, vamos conceituar algumas “coisas”.

Quando pensamos em Scrum ou XP, já temos um detalhamento de pacotes de trabalho e tarefas. Trata-se do confiável Plano de Liberação.

Qual a grande novidade disso?

O foco na funcionalidade entregue à produção de maneira colaborativa, em vez de entregas

intermediárias alinhadas com as responsabilidades da função do colaborador;

Deixar o trabalho para as profissões da Equipe, em vez de imprimir a descrição do trabalho em cada Plano de Projeto, ou seja,
ser prescritivo com relação a quem vai realizar;

A aceitação de que o Planejamento deve ser refinado ao longo do tempo, principalmente no detalhamento (sprints ou
iterações), em vez de tentar planejar tudo no início do Projeto (Waterfall).

Por exemplo, um plano de lançamento no estilo XP mapeia Épicos e Histórias de Usuário para fornecer uma lista de recursos a serem construídos
ao longo do tempo.
Isso é uma EAP de alto nível.

Em ágil, nós começamos uma EAP alto nível e terminamos com uma EAP detalhada, sendo que, cada vez mais detalhes, poderão ser adicionados
quando apropriado.

Isso, normalmente, acontece quando o time de Projeto, tanto Scrum quanto XP fazem num plano de Sprint/Iteração.

Aspectos de Agendamento de Atividades Ágeis

Pense no seguinte, o desenvolvimento iterativo é baseado na seguinte premissa: raramente acertamos na primeira vez, e leva tempo para acertar!
Portanto, itere.

Isso é especialmente verdadeiro em um ambiente em que a mudança é alta.

Os requisitos são altamente incertos e o escopo tem percepções diferentes entre as partes interessadas. Nesse caso, iteramos.

O foco no desenvolvimento iterativo é a otimização do aprendizado, em vez da velocidade de entrega.

Por outro lado, o desenvolvimento incremental é baseado na premissa de que é melhor construir parte de um produto, serviço ou resultado do
que construir tudo. Portanto, entregue de forma incremental.

O desenvolvimento ágil combina e aproveita o desenvolvimento iterativo com aprendizado aprimorado ou otimizado e desenvolvimento
incremental com velocidade de entrega.

Então, em uma EAP tradicional, estamos num modelo de ciclo de vida preditivo, os requisitos são totalmente conhecidos, a mudança é baixa e o
risco também é “baixo”.

Assim, as fases de um Projeto podem ser executadas sequencialmente.

Nas Abordagens Ágeis, o Escopo de um Projeto não é claramente conhecido desde o início.

Evolui ao longo do ciclo de vida. Todos os requisitos, recursos, épicos e histórias do Projeto fazem parte do Backlog do Produto.

O escopo de um Projeto Ágil é suportado pelo backlog.

No Desenvolvimento Ágil, os épicos são decompostos em histórias de usuários, assim como elementos de alto nível em uma EAP tradicional são
finalmente decompostos em pacotes de trabalho.

Além disso, como o pacote de trabalho representa o nível mais baixo em uma EAP, as histórias do usuário representarão o nível mais baixo de
uma WBS em um Projeto Ágil.
 Figura 3 – Exemplo de uma EAP ágil em nível estrutural

Em outras palavras, você pode dizer que os pacotes de trabalho em uma EAP Ágil serão as histórias do usuário.

Percebeu como nós expandimos o primeiro release?!

Só expandiremos o que faremos, isso permite que a EAP não seja um jogo de adivinhação, em Projetos com muitas mudanças e constante
aprendizado e, ainda, permite que a EAP seja um documento vivo e vibrante.

Figura 4 – A dinâmica do Projeto numa Abordagem Ágil

Uma forma de você abordar essa problemática é a seguinte:

 “Divida o Projeto em tarefas viáveis e defina a duração dos sprints: um Projeto ágil começa com uma lista de recursos a
serem implementados e várias iterações para implementar esses recursos. Um gerente de Projeto deve identificar essas
tarefas, priorizá-las com a ajuda de sua equipe e inseri-las no Cronograma. Cada recurso terá um período de tempo a ser
mapeado para uma iteração. Cada recurso e sprint também exigirá um status, por exemplo, não iniciado, em andamento
ou concluído;

Adicione as tarefas que devem ser concluídas como parte do sprint: o software de gerenciamento ágil pode ajudar os
gerentes de Projeto e suas equipes a visualizar as tarefas a serem concluídas e marcá-las como concluídas quando
estiverem prontas. Aplicativos como Jira, Trello, Monday e Zoho Sprints são apenas alguns exemplos de software de
gerenciamento ágil;

Defina o tempo estimado para cada questão no sprint: Cada seção ou iteração é revisada pela equipe do Projeto, que deve
incluir algumas das várias partes interessadas do Projeto. Os insights obtidos com o feedback são usados para determinar
as próximas etapas”.

- GORSKY, 2019, p. 3

Algo fundamental, cujo entendimento é mandatório, é que o Projeto Ágil é voltado para detectar falhas no planejamento, ou seja, se falhar,
falhamos cedo: corrigir o curso, aprender e melhorar.

Pense num exemplo simples de Projeto Ágil, o software em funcionamento é testado e integrado diariamente e demonstrado ao usuário a cada
duas ou quatro semanas, o que permite avaliações frequentes sobre se o programa está no caminho certo.

Vamos entender, então, o que é um Cronograma de Projeto.

O Cronograma é uma ferramenta de Gerenciamento de Tempo que identifica tarefas, eventos ou ações para um período inteiro com uma escala e
sequências de atividades.

Portanto, trata-se de uma lista de atividades planejadas a serem feitas mostrando os horários ou datas que são estimados por outras
informações, incluindo recursos, orçamentos, duração das atividades e vínculos de dependências.

Ele é uma ferramenta de controle e Gerenciamento de Tempo, custo e recursos que identifica atividades para todo o Projeto com escalas
(programação), orçamento e recursos.

É uma forma de antecipação, um plano para a conclusão de um Projeto, uma lista de atividades planejadas a serem realizadas dentro do prazo
permitido, geralmente, com datas de início e término previstas que auxilia o gerenciamento do Projeto a atingir as suas metas por meio do uso
eficiente dos recursos disponíveis.

O controle sobre o Cronograma é um método usado como regra ou procedimento padrão para orientar, verificar ou auditar a operação de ações
ou comportamentos.

Portanto, são um processo de trabalho dos Planos em Desenvolvimento (Execução), medindo o desempenho real e criando relatórios de suporte
para custos e recursos humanos, materiais, financeiros e tecnológicos, coletando dados, analisando o status, comparando o desempenho real
com o planejado e se comunicando com as Equipes do Projeto para apoiar uma tomada de decisão correta e eficaz.

Muitas técnicas e ferramentas são combinadas para existir um Cronograma:

 Cronograma de Marcos;

Gráfico de Gantt;

CPM (Método do Caminho Crítico) que é determinístico;

PERT (Técnica de Revisão de Avaliação de Programa) que é estatístico;

Relatório de Cronograma Detalhado.

A programação num Cronograma é o desenvolvimento dele por atividades de avaliação do plano de início e término, com a duração de cada
atividade, atividades predecessoras e sucessoras, relações de atividade ou lógica de agendamento, recursos necessários e data de conclusão
prevista.

Diagramas de Rede
A base prévia do desenvolvimento de um Cronograma está em pegar todas as atividades mapeadas na EAP e colocá-las numa ordem e sequência
correta de execução num Projeto tradicional.

Num Projeto Ágil, isso se dá em parte de acordo com o que será desenvolvido analiticamente em cada Sprint ou Iteração.

Para podermos criar o sequenciamento, utilizamos dois tipos de diagramas de rede (AOA e AON), ou seja, atividade na seta e ou último, atividade
no nó.

Tradicionalmente, os diagramas de sequência de atividades utilizam caixas ou mesmo retângulos para mostrar as atividades, que são conhecidas
como nós.

Esses nós são feitos para se conectarem com outros nós pelo uso de setas.

Isso indicaria as dependências que estão presentes entre as atividades conectadas.

A rede formada mostra a associação que está presente entre as tarefas dentro de um Projeto.

Quando se trata de diagramas AOA – atividade na seta, ele mostra as relações de término para início é um assunto limitado, o que isso significa é
que a seta representa o intervalo de tempo do evento no início da seta até o evento no final.

As atividades representadas como setas precisam ser adicionadas para ilustrar alguns dos relacionamentos e das dependências mais
complicados que estão presentes entre as atividades.

Você pode começar a editar o diagrama a seguir apenas clicando nele:

 Figura 5 – Diagrama de setas usado – Análise e elaboração de um trabalho escolar

Quando se trata de diagrama AON – Atividade no Nó, descrevemos um Método de Gerenciamento de Projeto para apresentar diagramas de
precedência que usa caixas para denotar atividades do Cronograma.

Essas várias caixas ou nós são conectados com setas do início ao fim para representar uma sequência lógica de dependências entre as atividades
do Cronograma.

Cada nó é codificado com uma letra ou número que corresponde a uma atividade da EAP que será refletida no Cronograma do Projeto.

Para que esse tipo de diagrama funcione, muito usado no método CPM – Método do Caminho Crítico, há alguns aspectos e peculiaridades
relacionados ao diagrama que cria uma tipologia, a saber:

Atividade Crítica: uma atividade é considerada crítica no método CPM quando uma atividade
do Cronograma não tiver folga ou sua folga for igual a zero em unidades de tempo;

Caminho Crítico: sequência contínua de atividades críticas no Cronograma entre o início e o término do Projeto. A soma das
durações das atividades no Caminho Crítico é igual à duração do Projeto. Portanto, um atraso em qualquer Atividade Crítica
resultará em um atraso na Data de Conclusão do Projeto;

Duração: retrataremos com sendo a quantidade de unidades de tempo necessárias para completar uma atividade do
Cronograma;
 Situações e Tempos relativos ao início e fim das atividades:

ES: Data mais cedo em que a atividade pode começar;

EF: Data mais cedo em que a atividade pode terminar;

FF: É a chamada flutuação livre, ou seja, o número máximo de dias que a atividade pode ser
atrasada sem atrasar nenhuma atividade sucessora;

TF: É a chamada flutuação total, o número máximo de dias que a atividade pode ser
atrasada sem atrasar a data de conclusão do Projeto;

Atraso: Tempo de espera planejado entre as atividades, normalmente, usa-se o termo em

inglês na área (lag);

LF: Última data em que a atividade pode terminar sem causar atraso na data de conclusão
do Projeto;

LS: Última data em que a atividade pode iniciar sem causar atraso na data de conclusão do
Projeto;

No Método de Diagrama de Precedência, a Atividade Crítica é uma atividade considerada crítica no método CPM quando uma
atividade do Cronograma não tiver folga ou sua folga for igual a zero em unidades de tempo;

Tipos de Atividades

Antecessora: A atividade que vem antes, ou seja, que precede imediatamente a próxima;

Sucessora: A atividade que vem depois segue imediatamente a anterior;

Finish to Start ou Finalizar para Começar ou FS: A tarefa predecessora termina antes que a sucessora possa começar;

Figura 6

Start to Start ou Começar para Começar ou SS: a tarefa predecessora começa antes que a
sucessora possa começar;
 Figura 7

Finish to Finish ou Finalizar para Finalizar ou FF: a tarefa predecessora termina antes que a
sucessora possa terminar;

Figura 8

Start to Finish ou Começar para Começar ou SF: a tarefa predecessora começa antes que a
sucessora possa terminar.

Figura 9

Sequenciamento e Estimativas
É nesse ponto que podemos fazer a transição do escopo do Projeto, ou seja, a divisão de alto nível do trabalho a ser executado, para a definição e
Planejamento das atividades de Cronograma menores e mais gerenciáveis.
Quando pensamos no sequenciamento e nas dependências entre as atividades, devemos levar em consideração os dois tipos de dependências
num diagrama de sequência:

As dependências obrigatórias que são exigidas legal ou contratualmente ou, simplesmente,

uma parte necessária do trabalho;

Dependências discricionárias que são quando você tem um recurso fazendo várias atividades, não porque tem de ser feito
nessa ordem, mas porque você escolheu fazê-lo nessa ordem.

É importante poder distinguir as dependências obrigatórias das discricionárias, pois as discricionárias podem ser alteradas. Normalmente, você
não pode alterar as dependências obrigatórias.

Um dos grandes produtos que devemos preparar antes do Cronograma é o sequenciamento dessas atividades detalhadas na EAP, reforçando que
o sequenciar atividades é o processo de identificar e documentar as relações entre as atividades do Projeto.

“A maioria das práticas recomendadas de agendamento tradicionais podem ser mantidas no nível de lançamento para

metodologias ágeis. A seguir estão maneiras de desenvolver Cronogramas ao usar estilos de gerenciamento de Projetos ágeis

ou combinados:

Atividades de captura e sequenciamento: A natureza do ágil permite que detalhes e atividades do Projeto sejam
desenvolvidos para planos de curto prazo, à medida que os protótipos são lançados e avaliados, mas as atividades de
longo prazo são mais gerais. Em um ambiente Ágil, o Cronograma geral é um reflexo do roteiro de alto nível com os
recursos “obrigatórios” do cliente incorporados, com base na priorização das entregas comunicadas pelo cliente.
As atividades para Projetos ágeis devem ser novamente sequenciadas no nível de lançamento. As características do
produto são classificadas de acordo com as necessidades do cliente, resultando na “sequência” das atividades. Os
recursos são desenvolvidos por meio de um ou mais sprints nos quais as equipes executam tarefas que podem ser
concluídas dentro do período de tempo definido;

Atribuindo recursos e estabelecendo durações: A atribuição de recursos se aplica a sprints ágeis na forma de equipes de
desenvolvimento estáveis. O tamanho da equipe deve permanecer entre cinco a nove pessoas. Várias equipes podem
estar trabalhando em paralelo e puxarão o trabalho de uma lista de pendências priorizada. Cada equipe deve ser liderada
por um Scrum Master ou um Ágil coach.
Métricas ágeis são usadas para medir o progresso e estimar o esforço restante. A duração do Cronograma pode ser
modificada adicionando mais equipes ágeis ou pelo cliente redefinindo ou eliminando recursos;

Verificando o Cronograma e o caminho crítico: A verificação de um Cronograma mestre integrado também se aplica ao
nível de liberação de um Projeto Ágil. A integração e a verificação das atividades podem ser determinadas usando
quadros de sprint que listam as tarefas como “concluídas”, “a fazer” e “em andamento”. Os gráficos de burn down são
usados para mostrar uma representação simples do trabalho restante em comparação com o tempo.
Se o roteiro ou Cronograma de alto nível refletir apenas os recursos “obrigatórios”, o caminho crítico será prontamente
identificado e simples de rastrear;

Atualizando o Cronograma: O progresso da liberação pode ser atualizado em um Cronograma mestre ou roteiro
integrado. Os sprints também usam várias outras ferramentas para acompanhar o progresso, incluindo reuniões diárias,
gráficos de burndown/burn-up (integração vertical/horizontal) e o número de tarefas concluídas de complexidade
variável;

Manutenção de um Cronograma de linha de base: Em uma configuração de gerenciamento de Projetos Ágil, o tempo é
fixo e o nível de esforço é monitorado.
No final de cada sprint, os dados são analisados para determinar se as estimativas de tarefa foram sub ou
superestimadas. Melhorias na capacidade de estimar o nível de esforço permitem um planejamento mais preciso dos
 sprints subsequentes.
Uma versão modificada de um Cronograma mestre integrado pode ser combinada com metodologias ágeis para se
comunicar com as partes interessadas que podem não estar familiarizadas com o Agile. Um Cronograma pode auxiliar
no desenvolvimento de estimativas de custos e na representação visual do escopo por meio de recursos “obrigatórios”
em um caminho crítico.

- INNOVATEGOV, 2020, p. 4-5

Uma sequência lógica de eventos deve ser realizada pelo time de Projeto para chegarmos ao Cronograma e podem ser mapeadas da seguinte
maneira:

Planejar o gerenciamento do Cronograma;

Definir atividades;

Sequenciar atividades;

Estimar recursos de atividade;

Estimar as durações das atividades;

Desenvolver Cronograma.

As estimativas são partes muito importantes do desenvolvimento do Cronograma, porque existem métodos diferentes que podem ser aplicados
conforme o porte e a complexidade do Projeto.

Existem três Métodos Tradicionais e um Ágil que você pode utilizar para determinar a duração das atividades:

Estimativa Análoga: Neste método, você consulta os dados reais de um Projeto anterior ou
relacionado. Mesmo que haja algumas diferenças em relação ao Projeto atual, você pode
analisar essas diferenças e aplicar um fator de correção;

Estimativa Paramétrica: Nesse método, você divide o Projeto em suas unidades fundamentais, que têm taxas unitárias bem
conhecidas e compreendidas. Por exemplo, a metragem quadrada de uma casa;

Estimativa de três pontos: Quando você não tem dados realmente bons para usar, pode estimar
o número mais otimista e ou o mais pessimista, bem como o mais provável. Então, você pode
usar uma distribuição triangular, que é um tipo de média normal ou uma ponderada, conforme
as fórmulas a seguir:

Distribuição Normal – Estimativa = (Otimista + Mais Provável + Pessimista) / 3;

Distribuição Beta – Estimativa = (Otimista + 4 x Mais Provável + Pessimista) / 6.

Estimativa por meio do jogo do planejamento: Trata-se de um jogo de consenso de complexidade no qual o time
desenvolvedor de Projetos utiliza cartas com números da sequência de Fibonacci 0,1,2,3,5,8,13,21,34... para traduzir
numericamente a complexidade de uma história de usuário diante de outros colegas e poder debater seu ponto de vista.
Leitura
Planning Poker – Como usar? O que é Planning Poker?
Para aprendermos sobre esse Método importante originário da XP e usado também em Scrum, indicamos a
leitura a seguir.

Clique no botão para conferir o conteúdo.

ACESSE

Método com CPM e Método PERT

A conclusão de um Projeto no prazo é um dos objetivos e expectativas mais importantes das partes interessadas.

O Método do Caminho Crítico é usado para preparar o Cronograma otimizado do Projeto envolvendo todas as atividades dele.

Ele se vale do próprio diagrama de sequência e atividades no nó para ser realizado.

Método do Caminho Crítico nos ajuda em:

Determinar o tempo mínimo em que o Projeto pode ser concluído;

Determinar a sequência de atividades que devem ser concluídas no prazo para concluir o Projeto a tempo;

Determinar quais tarefas podem ser atrasadas sem atrasar o tempo de conclusão do Projeto;

Determinar o início antecipado e tardio das tarefas;

Acompanhar o progresso do Projeto em relação ao Cronograma acordado e tomar ações corretivas proativas se o Projeto
parecer estar atrasado.

As etapas que utilizamos para desenvolver uma resolução de sequência de atividades de um Projeto usando CPM para determinar o caminho
crítico são:

“Identifique as atividades para todos os pacotes de trabalho da Estrutura Analítica do Projeto (EAP);

Sequencie todas as atividades identificando todas as dependências entre as atividades;

 Desenvolva um diagrama de rede do Cronograma envolvendo todas as atividades do Projeto, garantindo que cada
atividade tenha pelo menos um predecessor e um sucessor, exceto a primeira atividade que não terá um predecessor e a
última atividade que não terá um sucessor;

Estimar a duração de cada atividade no diagrama de rede do Cronograma;

Realizando o processo de “Forward Pass” onde no “Early Start” (ES) e “Early Finish” (EF) para cada atividade são
calculados a partir do início do diagrama de rede;

Realizando o processo de “Backward Pass” onde no “Late Finish” (LF) e “Late Start” (LS) para cada atividade são
calculados a partir do final (Finish) do diagrama de rede;

Identificando o “Caminho” que tem a maior duração no Diagrama de Rede. O caminho mais longo também terá o ES e
LS e EF e LF de todas as atividades da mesma forma;

O caminho mais longo é denominado como o “Caminho Crítico”. A duração desse caminho determinará o menor tempo
necessário para concluir o Projeto. Qualquer atraso neste caminho atrasa o tempo de conclusão do Projeto. Portanto,
eles são críticos do ponto de vista da restrição de Cronograma do Projeto;

A duração do caminho “Não-crítico” será menor que o “Caminho Crítico” e, portanto, esses caminhos terão
flexibilidade para atrasar o início das tarefas neles;

A quantidade de tempo que uma tarefa pode atrasar em um “caminho não crítico” é conhecida como “float” ou “slack”,
que é calculada pela diferença entre “LS-ES” ou “LF-EF”;

A flutuação no caminho crítico será zero para começar e os caminhos não críticos terão um tempo de flutuação positivo;

Pode haver mais de um caminho crítico em uma rede. Mas ter mais de um caminho crítico aumenta o risco de atrasos
no Cronograma, pois há mais tarefas que, se atrasarem, o Projeto será atrasado”.

- PROJECT MANAGEMENT TUTORIAL, 2021, p. 2

Vamos ver um exemplo no qual ficarão claras essas etapas e itens.

Reflita no diagrama e rede de um Cronograma fictício de Projeto a seguir:

Figura 10 – Exemplo de diagrama de sequência de um Projeto

Perceba que, em um diagrama de sequenciamento, temos sempre uma atividade inicial (I) e uma atividade final (F), as setas indicam a direção da
atividade sucessora e, assim, sucessivamente até a atividade final.

As unidades de tempo da atividade (I) são zero, pois são as iniciais e a (F) tem a soma dos tempos das atividades do Projeto.

Elas não têm serventia porque não realizarão trabalho, são totalizadoras de início ou de fim.

As unidades de tempo estão com seus números expostos sobre a caixa com o nome das atividades em seu interior.

A linha vermelha com as setas em suas extremidades indica o caminho crítico, ou seja, o caminho mais longo do Projeto e, por conseguinte, a
sua duração total.

Esse exemplo se concentrou em mostrar, de forma simples, como se calcula o caminho crítico, e não se trata da aplicação do método CPM.

É importante notarmos que as estimativas envolvem tentar prever tempo, recurso e/ou dinheiro necessários para produzir um produto, um
serviço ou um resultado específico.

Assim como elas se beneficiam de experiências anteriores (bancos de estimativas comerciais ou experiência da equipe ou na opinião de
especialistas) para serem calculadas, como os quatro tipos que conhecemos anteriormente, neste conteúdo.

É fundamental que quem elabora uma estimativa tenha de fato experiência no trabalho estimado e envolva, quando possível, quem o realizará.

É mandatória a documentação de todo referencial utilizado para embasar uma estimativa, incluindo data e fonte de consulta.

É comum o uso de reservas de contingência numa estimativa, por exemplo (+10% ou +20% ou o valor definido pelo apetite de risco da Empresa).

É imperativo considerar:

Datas impostas pelo negócio (time-to-market);

Datas acordadas com o patrocinador, o cliente ou outras partes interessadas;

Restrições externas (clima, governo, regulatório);

Fornecedores (tramites contratuais e de aquisição);

Especificar a escala de tempo.

CPM envolve calcular datas teóricas de início e término mais cedo, e de início e término mais tarde, de todas as atividades do Cronograma, sem
considerar quaisquer limitações de recursos, realizando análise do caminho de ida e análise do caminho de volta pelos caminhos de rede do
Cronograma do Projeto.

Agora vamos ver como ele se aplica.

Pense na seguinte sequência de atividades:

 Tabela 1 –Sequência de atividades fictícias

Atividade Sucessora Duração

A B, C, D 7

B– E 15

C F 10

D G 3

E G 1

F G 12

G – 5

Uma vez convertida a Tabela anterior em um diagrama de sequência COM, terá a seguinte resolução:

Figura 11 – Resolução do caminho crítico com método COM

Colocamos cada atividade em sua sequência correta, criando uma caixa com algumas divisões, a saber:

Ativ: representa o código ou leta da atividade extraída da EAP já na sequência correta de

execução;
 Dur: indica a quantidade de unidades de tempo para sua execução. Esta unidade deve ser unificada para todo o restante do
Projeto. Portanto, se for em horas, dias, semanas ou meses, essa nomenclatura se mantém para todas as outras atividades,
mesmo que se utilizem frações de tempo;

PDI: é a primeira data de início da atividade. Será zero quando se tratar da atividade inicial, ou será o valor da soma de PDI + Dur
= PDT. A PDT da atividade passa seu valor como PDI para a próxima atividade, ou seja, sua(s) sucessora(s);

UDI: é um campo de resultado para calcular o caminho de volta a partir da atividade final. Ele é calculado subtraindo UDT - Dur
partindo da atividade final para a inicial e colocando o valor dessa subtração em UDI, ou seja, na última data de início;

PDT: é a primeira data de término para uma atividade;

UDT: é a última data de término de uma atividade;

f: é a folga, que nada mais é que o atraso total permitido para a data de início mais cedo de uma atividade do Cronograma sem
atrasar a data de término do Projeto ou violar uma restrição do Cronograma. Seu cálculo é simples. Depois do cálculo para
frente de toda a rede e o cálculo para trás de toda a rede a diferença entre (UDI-PDI) ou (UDT-PDT) nos dá a folga de
Cronograma de uma atividade para outra conforme seu sequenciamento no diagrama de rede;

Caminho crítico: é o caminho mais longo de um diagrama de rede. Possui folga total nula e, portanto, determina o menor
tempo para conclusão do Projeto. As atividades do Cronograma em um caminho crítico são chamadas de “atividades críticas”.
A sequência de caixas contornadas em vermelho mostra o caminho crítico da Figura acima. Se alguma dessas atividades
atrasar, vai impactar na data final de entrega, ou seja, comprometerá o Cronograma.

Métodos de Gestão de Cronograma

Um Cronograma deve se ajustar a um prazo especificado e usar os recursos disponíveis com as habilidades certas.

Dadas muitas incertezas, variáveis e a possibilidade de que a disponibilidade de recursos ou o escopo do Projeto possam mudar, é difícil criar um
Cronograma que dure.

Com as técnicas corretas de Agendamento, você também pode ajustar algumas atividades e tarefas em caso de atraso de um Projeto ou se ocorrer
alguma alteração no escopo.

Compressão do Cronograma
Procura alternativas para reduzir o Cronograma do Projeto sem alterar o seu escopo (atua nas atividades do caminho crítico).

Geralmente, resultam em retrabalhos e riscos para o Projeto:

Compressão (Crashing): Alocar mais recursos às atividades do Caminho Crítico;

Paralelismo (Fast Tracking): Realizar atividades em paralelo que normalmente deveriam ser executadas em sequência.

Nivelamento de Recursos (Resource-based Method)

Serve para efetuar mudanças no Cronograma em função da disponibilidade dos recursos com o
objetivo de diminuir os custos do Projeto;
Buscar o equilíbrio no uso dos recursos atenuando “picos” e os “vales” de utilização, minimizando, respectivamente, a
necessidade de recursos adicionais e a ociosidade de recursos alocados;

Podem ser utilizadas regras heurísticas ou modelos de otimização automática no nivelamento de recursos.
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ʪ Material Complementar

Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:

Vídeos

Cálculo do Caminho Crítico

Cálculo do caminho crítico

Como Reduzir o Cronograma

Como reduzir o cronograma

Como Utilizar Kanban na Gestão do seu Projeto

Como utilizar Kanban na gestão do seu projeto

Cronograma no Scrum

Cronograma no Scrum
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ʪ Referências

KERZNER, H. Gerenciamento de Projetos: uma abordagem sistêmica para planejamento, programação e controle. São Paulo: Blucher, 2011.

NASA. MIL-STD-881C. Department of defense standard: work breakdown structures (wbs) for defense materiel items. 2011. Disponível em:
<[Link] Acesso em: 10/02/2022.

GORSKY, E. Agendamento e monitoramento de Projetos Ágeis. 2019. Disponível em: <[Link]

project-scheduling-monitoring/>. Acesso em: 10/02/2022.

INNOVATEGOV. Disponível em: <[Link]

environment/#:~:text=In%20an%20Agile%20environment%2C%20the,sequenced%20at%20the%20release%20level>. Acesso em:
10/02/2022.

PROJECT MANAGEMENT TUTORIAL. Método de Caminho Crítico (CPM). 2021. Disponível em:
<[Link] Acesso em: 11/02/2022.