Capítulo 1 – Introdução

A motivação constitui um dos fatores determinantes para o desempenho eficaz dos

trabalhadores em qualquer organização, seja pública ou privada. No contexto da
Administração Pública, esse aspecto adquire uma relevância ainda maior, pois o
comprometimento e a dedicação dos funcionários influenciam diretamente a qualidade
dos serviços prestados à população e a eficiência das políticas públicas. Assim,
compreender os fatores que motivam ou desmotivam os trabalhadores é fundamental para
garantir um funcionamento institucional produtivo, sustentável e voltado ao interesse
público.

De acordo com Chiavenato (2010), a motivação é um processo interno que impulsiona o

indivíduo a agir em busca da satisfação das suas necessidades e da realização dos
objetivos organizacionais. Nesse sentido, a motivação não se restringe apenas aos
incentivos salariais, mas envolve também fatores psicológicos, sociais e ambientais,
como o reconhecimento, o bom clima organizacional, as oportunidades de crescimento e
a valorização profissional. Robbins (2016) acrescenta que a motivação está intimamente
ligada ao comportamento humano dentro das organizações, influenciando o nível de
esforço, dedicação e comprometimento dos trabalhadores com as metas institucionais.

Em Moçambique, o setor público enfrenta desafios estruturais significativos que

dificultam a criação de ambientes de trabalho motivadores. Estudos de Machado (2004)
e Mahumane (2012) apontam que muitos órgãos públicos carecem de políticas eficazes
de incentivo e valorização profissional, o que resulta em desmotivação, absenteísmo e
redução da produtividade. Esses desafios são particularmente visíveis no setor da saúde,
onde os profissionais lidam com sobrecarga de trabalho, escassez de recursos humanos e
materiais, baixos salários e condições laborais precárias.

O Hospital Distrital de Mandimba, localizado na província do Niassa, representa um caso

emblemático dessa realidade. A instituição desempenha um papel essencial na prestação
de cuidados de saúde à população local, mas enfrenta dificuldades que afetam diretamente
a motivação e o desempenho dos seus funcionários. Durante o período de 2020 a 2024,
marcado pela pandemia da COVID-19, esses desafios intensificaram-se, aumentando a
carga de trabalho e a pressão psicológica sobre os profissionais de saúde, sem que
houvesse contrapartidas adequadas em termos de reconhecimento e incentivos (OMS,
2021; MISAU, 2023).

Diante desse cenário, torna-se imprescindível analisar a relação entre a motivação e o

desempenho dos funcionários públicos, procurando compreender até que ponto os fatores
motivacionais influenciam a produtividade e a qualidade dos serviços prestados. O
presente estudo tem como foco o Hospital Distrital de Mandimba, buscando identificar
os principais fatores motivacionais e desmotivacionais que afetam o desempenho dos seus
trabalhadores. Pretende-se, com isso, oferecer subsídios científicos e práticos para a
implementação de políticas de gestão mais eficazes, capazes de promover o bem-estar
dos profissionais e o fortalecimento da Administração Pública moçambicana.

1.1. Justificativa

Abordar o tema da motivação dos recursos humanos revela-se pertinente num contexto
em que a competitividade e a busca por eficiência dominam o mundo das organizações.
No setor público, os trabalhadores representam uma vantagem estratégica, pois o seu
comprometimento e desempenho influenciam diretamente a qualidade dos serviços
prestados à sociedade.

Apesar da relevância da motivação para o desempenho individual e organizacional,

observa-se que, muitas vezes, os gestores públicos priorizam o alcance de metas
institucionais em detrimento das necessidades e do bem-estar dos funcionários.
Compreender os motivos que levam os gestores a não atribuir a devida importância à
motivação, privilegiando o cumprimento de objetivos administrativos, constitui uma das
razões centrais para a elaboração deste estudo.

Do ponto de vista académico, este estudo é relevante por contribuir para a compreensão
do processo motivacional no setor público moçambicano, particularmente no Hospital
Distrital de Mandimba. Os resultados poderão auxiliar na formulação de estratégias de
incentivo e valorização profissional, fundamentais para o aumento da produtividade e
melhoria da qualidade dos serviços de saúde.

A escolha do Hospital Distrital de Mandimba justifica-se pela proximidade geográfica,

pela facilidade na recolha de informações e pela relevância da instituição na prestação de
serviços públicos de saúde na província do Niassa. O período de 2020–2024 foi
selecionado por abranger a implementação de medidas estratégicas de melhoria dos
serviços públicos e por coincidir com os impactos da pandemia da COVID-19, que
trouxeram novos desafios à motivação dos funcionários.

1.2. Problema de Pesquisa

A motivação constitui uma componente essencial para que os trabalhadores se

comprometam com os objetivos organizacionais, garantindo, deste modo, a qualidade dos
produtos e serviços prestados. Na ótica de Pereira (2004:1), “a motivação das pessoas tem
uma relação direta com a excelência da qualidade dos produtos e serviços das
organizações”. Apesar da relevância da motivação humana para o alcance dos objetivos
institucionais, nem sempre ela é encarada como uma ferramenta estratégica de gestão.

No contexto moçambicano, observa-se que a motivação dos funcionários públicos nem

sempre recebe a atenção necessária por parte dos gestores, o que pode comprometer o
desempenho organizacional. Estudos realizados em diferentes órgãos do setor público
confirmam essa realidade. Machado (2004) constatou que “há falta de motivação pela
maioria dos funcionários” do Ministério do Turismo, devido à ineficácia dos incentivos
e benefícios previstos. De forma semelhante, Mahumane (2012) verificou, no Ministério
da Saúde, que os sistemas de incentivos são deficientes e não são aplicados de forma
efetiva, o que gera descontentamento e reduz o comprometimento dos trabalhadores.
Pedro (2007), por sua vez, concluiu que os benefícios sociais espontâneos na Faculdade
de Economia da UEM são insuficientes e restritivos para motivar e reter docentes.

No caso específico do Hospital Distrital de Mandimba, verifica-se a existência de

esforços para motivar os funcionários, através da criação de instrumentos como o prémio
Funcionário do Mês e Guarda do Mês, que visam reconhecer e recompensar o bom
desempenho. Contudo, apesar dessas iniciativas, têm sido reportadas situações de
descontentamento e conflitos entre os trabalhadores, motivadas pela falta de clareza e
transparência nos critérios de atribuição dos prémios. Existem casos em que funcionários
contemplados não cumpriam plenamente os requisitos ou encontravam-se em períodos
de ausência, o que levanta dúvidas sobre a justiça e a credibilidade do processo.

Essa situação, ao invés de promover a motivação, pode gerar frustração, sentimento de

injustiça e diminuição do empenho entre os demais trabalhadores. Assim, torna-se
necessário compreender até que ponto os fatores motivacionais aplicados no hospital
influenciam o desempenho dos funcionários e contribuem, de fato, para a melhoria da
produtividade e da qualidade dos serviços prestados.

Questãodepesquisa: Até que ponto os fatores motivacionais influenciam o

desempenho dos funcionários do Hospital Distrital de Mandimba no período de 2020
a 2024?

1.3. Hipóteses

H1: A motivação dos funcionários do hospital constitui um fator determinante na

realizaçãodasatividades.
H2: A motivação dos funcionários é uma condição necessária na realização das atividades
no hospital, mas não determinante.

1.4. Objetivos

1.4.1. Objetivo Geral

Analisar a influência da motivação no desempenho dos funcionários do Hospital Distrital

de Mandimba no período de 2020 a 2024.

1.4.2. Objetivos Específicos

• Identificar os instrumentos usados na motivação dos funcionários do hospital;

• Verificar o grau de adequação desses instrumentos às necessidades dos
funcionários;
• Analisar a relação entre a motivação e o desempenho profissional dos
trabalhadores;
• Propor medidas que contribuam para o aumento da motivação e da produtividade
no hospital.
CAPÍTULO 2 – REVISÃO DE LITERATURA

A revisão de literatura constitui o pilar teórico que dá sustentação ao presente estudo. É

através dela que se estabelece o diálogo com o conhecimento já produzido, permitindo
compreender conceitos, teorias, paradigmas, práticas e evidências que fundamentam a
investigação. No campo da gestão de recursos humanos, a motivação é um dos temas
mais amplamente discutidos, porque influencia de maneira decisiva o comportamento
humano e o desempenho profissional. A motivação determina não apenas a vontade de
executar tarefas, mas também a qualidade, intensidade, persistência e dedicação com que
as mesmas são realizadas.

Num contexto organizacional, especialmente no setor público, a motivação assume uma

complexidade adicional. Por um lado, existem limitações estruturais como falta de
recursos, baixos salários e infraestruturas deficitárias. Por outro lado, existem fatores
psicossociais como reconhecimento, liderança, justiça organizacional e participação, que
têm impacto profundo sobre o moral e o desempenho dos trabalhadores. A literatura
enfatiza que a ausência de motivação não resulta apenas em fraco desempenho, mas
desencadeia um conjunto de consequências negativas, como aumento do absentismo,
conflitos, negligência no atendimento e baixa qualidade dos serviços prestados.

A motivação no setor da saúde requer ainda mais atenção, dado o carácter humano,
emocional e crítico da atividade hospitalar. Profissionais da saúde lidam diariamente com
sofrimento, urgência, pressão psicológica e responsabilidade sobre vidas humanas.
Assim, compreender os fatores que os motivam ou desmotivam é essencial para garantir
uma prestação de serviços eficaz, humana e ética. No caso de Moçambique, a situação é
agravada por desafios estruturais, falta de recursos humanos qualificados, sobrecarga
laboral e condições de trabalho muitas vezes precárias. O Hospital Distrital de Mandimba
enquadra-se nesse quadro e representa um caso relevante para análise.

Este capítulo apresenta uma revisão extensiva e aprofundada sobre a motivação,

englobando conceitos fundamentais, principais teorias clássicas e contemporâneas,
fatores que influenciam a motivação, relação entre motivação e desempenho, estudos
empíricos realizados em Moçambique e no contexto africano, bem como o papel da
liderança como elemento chave na dinâmica motivacional. O objetivo é construir um
enquadramento teórico robusto e abrangente que permita sustentar a análise empírica
realizada neste estudo.

2.2 Conceito de Motivação

A motivação é um fenómeno psicológico complexo que tem despertado interesse de

estudiosos ao longo de várias décadas, envolvendo diferentes correntes teóricas, escolas
de pensamento e áreas do saber, como a psicologia, a sociologia, a administração e as
ciências comportamentais. A etimologia da palavra “motivação” remete ao termo latino
movere, que significa “mover”, sugerindo que o comportamento humano é sempre
impulsionado por alguma força, necessidade ou estímulo que orienta o indivíduo a agir
em direção a um objetivo.

Ao longo da literatura, a motivação é entendida como um processo dinâmico e

multifacetado. Para Chiavenato (2014), a motivação é “uma força interior que energiza,
direciona e sustenta o comportamento humano”, apontando para três componentes
essenciais: a energia (ou impulso), a direção (ou orientação para determinado objetivo) e
a persistência (ou continuidade do esforço ao longo do tempo). Esta força não surge de
forma isolada; ela manifesta-se quando o indivíduo identifica uma necessidade —
consciente ou inconsciente — que exige satisfação. As necessidades humanas podem ser
de ordem fisiológica, psicológica, social ou emocional, e variam conforme o contexto, o
ambiente e as experiências de vida de cada pessoa.

De forma semelhante, Robbins e Judge (2016) explicam que a motivação envolve três
elementos-chave: intensidade, direção e persistência.

• A intensidade refere-se ao nível de esforço despendido pelo indivíduo na

execução de uma tarefa.
• A direção indica se esse esforço está canalizado para objetivos produtivos e
alinhados com os interesses da organização.
• A persistência corresponde ao tempo durante o qual o indivíduo mantém o
comportamento motivado, mesmo diante de obstáculos ou dificuldades.

Esse entendimento reforça que a motivação não é um atributo estático, permanente ou

uniforme entre os indivíduos. Pelo contrário, trata-se de um estado psicológico que oscila
e se transforma de acordo com os estímulos internos e externos que rodeiam o trabalhador.
Isto significa que a motivação pode ser fortalecida ou enfraquecida pelas práticas de
gestão, pela cultura organizacional, pelas relações de trabalho, pela liderança e pelas
políticas internas. Assim, uma organização que valoriza os seus trabalhadores e oferece
condições favoráveis tende a promover maior motivação; enquanto ambientes marcados
por injustiça, favoritismo, falta de recursos ou ausência de reconhecimento provocam
queda na motivação e no desempenho.

Bergamini (2009) reforça que a motivação é profundamente subjetiva. Cada trabalhador

possui uma história de vida, valores pessoais, necessidades específicas, formas próprias
de interpretar o mundo e expectativas distintas em relação ao trabalho. Assim, um
estímulo pode ser altamente motivador para um indivíduo e irrelevante para outro. Por
exemplo, um enfermeiro pode sentir-se profundamente motivado pelo reconhecimento
público do seu trabalho, enquanto outro pode dar mais importância à estabilidade
financeira, oportunidades de formação ou autonomia na execução das suas atividades.
Isso mostra que motivação não pode ser tratada de forma generalizada: a gestão deve
conhecer as diferenças individuais para criar estratégias eficazes.

2.3. Motivação no Serviço Público

No contexto do setor público, a motivação assume características particulares e é

influenciada por fatores diferentes daqueles que predominam no setor privado. Perry e
Wise (1990) apresentaram o conceito de Motivação para o Serviço Público (MSP),
defendendo que muitos trabalhadores do Estado são movidos por motivos intrínsecos
como dever cívico, altruísmo, responsabilidade social, ética profissional e a satisfação de
contribuir para o bem-estar coletivo. Ou seja, vários funcionários públicos entram para o
setor motivados por valores morais e não apenas por incentivos materiais.

Contudo, essa motivação intrínseca pode ser facilmente minada quando a realidade
institucional se mostra desfavorável. Problemas como falta de recursos materiais,
infraestruturas precárias, atrasos salariais, favoritismo nas promoções, liderança
autoritária ou ausência de reconhecimento tornam-se fontes de frustração. Quando o
trabalhador percebe que o ambiente institucional não valoriza o seu esforço ou não
oferece condições mínimas para cumprir devidamente o seu papel, ocorre uma quebra
profunda entre o “ideal” e o “real”. Essa dissonância conduz à desmotivação, à
diminuição do compromisso e, consequentemente, ao declínio do desempenho
profissional.

Além disso, no serviço público moçambicano, a burocracia excessiva, a carência de

incentivos meritocráticos, a limitação de oportunidades de progressão na carreira e a falta
de políticas claras de valorização profissional agravam ainda mais o cenário. Assim,
mesmo trabalhadores com forte motivação intrínseca podem acabar desiludidos ao longo
do tempo.

2.4. Motivação no Setor da Saúde

No setor da saúde, a motivação torna-se ainda mais sensível devido às particularidades

da profissão. O ambiente hospitalar é caracterizado por elevada tensão emocional,
necessidade de atenção constante, decisões rápidas que envolvem vidas humanas,
contacto diário com sofrimento, risco de contaminação, sobrecarga laboral e muitas vezes
falta de condições adequadas de trabalho. Isso exige dos profissionais não apenas
competências técnicas, mas também estabilidade emocional, empatia, ética e resiliência.

Diferentemente de outras áreas, os profissionais de saúde enfrentam um conjunto de

pressões simultâneas:

• pressão psicológica decorrente da responsabilidade sobre vidas humanas;

• pressão emocional resultante do contacto com dor, perda e sofrimento;
• pressão física devido a longas horas de trabalho e ritmos intensos;
• pressão organizacional causada pela falta de recursos, conflitos ou má liderança.

Por isso, a motivação neste setor não depende apenas de bons salários ou promoções.
Depende também — e muitas vezes principalmente — de fatores como:

1. Apoio emocional

Profissionais de saúde expostos a sofrimento humano precisam de apoio psicológico e

institucional. A ausência deste apoio leva a burnout, stress e exaustão.

2. Reconhecimento
O reconhecimento, seja formal ou informal, ajuda o profissional a sentir que o seu esforço
é valorizado. A falta de reconhecimento é uma das principais causas de desmotivação.

3. Liderança eficaz

A liderança hospitalar deve ser participativa, comunicativa e empática. Líderes

autoritários geram medo, insegurança e conflitos.

4. Condições mínimas de trabalho

Para que um profissional execute bem as suas tarefas, necessita de materiais,

equipamentos, tempo adequado e equipa suficiente. A falta destes recursos causa
frustração profunda.

5. Equilíbrio emocional

Trabalhadores sem apoio emocional acumulam stress que prejudica a tomada de decisões
e reduz o desempenho.

6. Ambiente colaborativo

O trabalho em saúde exige cooperação constante. Ambientes conflituosos afetam

diretamente a qualidade dos serviços.

A ausência de qualquer um desses elementos compromete o desempenho profissional,

aumenta o risco de erros, afeta o relacionamento com os utentes e diminui a qualidade da
assistência. Assim, a motivação é um dos principais pilares para o bom funcionamento
das unidades sanitárias.
2.5 Principais Teorias da Motivação

A motivação no contexto organizacional tem sido objeto de estudo de diversos autores

que, ao longo do tempo, formularam teorias com o intuito de compreender aquilo que
move os indivíduos a desempenharem determinadas ações no ambiente de trabalho. As
teorias da motivação constituem ferramentas essenciais para gestores e instituições, uma
vez que fornecem bases sólidas para a criação de estratégias que promovam maior
produtividade, satisfação e compromisso por parte dos colaboradores.

Dentro da literatura clássica e contemporânea sobre motivação, destacam-se cinco teorias

fundamentais: a Teoria da Hierarquia das Necessidades (Maslow), a Teoria dos Dois
Fatores (Herzberg), a Teoria das Expectativas (Vroom), a Teoria do Reforço (Skinner) e
a Teoria da Equidade (Adams). Cada uma delas oferece uma perspetiva distinta sobre os
fatores que influenciam o comportamento humano, permitindo analisar a motivação sob
diferentes ângulos psicológicos, sociais e organizacionais.

2.4.1 Teoria da Hierarquia das Necessidades – Maslow

A Teoria da Hierarquia das Necessidades proposta por Abraham Maslow em 1954 é uma
das mais conhecidas e aplicadas no campo da gestão e da psicologia. Maslow argumenta
que os seres humanos possuem necessidades organizadas em forma de pirâmide, indo das
mais básicas e urgentes às mais elevadas e complexas.

Os Cinco Níveis da Pirâmide de Maslow

1. Necessidades fisiológicas

São necessidades básicas para a sobrevivência humana, incluindo alimentação, descanso,

respiração, abrigo e conforto físico. No contexto de trabalho, estas exigências
correspondem à remuneração suficiente para prover sustento, intervalos adequados,
ambiente limpo e condições mínimas de segurança.

2. Necessidades de segurança
Referem-se à estabilidade no emprego, proteção contra riscos físicos, previsibilidade no
ambiente e garantia de continuidade laboral. Incluem salários pontuais, contratos estáveis,
equipamentos adequados e políticas claras.
3. Necessidades sociais
Relacionam-se com o desejo de pertença, amizade, integração em equipa, cooperação e
boas relações interpessoais. Organizações que promovem relações harmoniosas tendem
a satisfazer melhor este nível.
4. Necessidades de estima
Envolvem reconhecimento, respeito, valorização das capacidades, competência e status.
Funcionários precisam sentir que são importantes e que seu trabalho é apreciado.
5. Necessidade de autorrealização
Representa o nível mais elevado: desenvolvimento máximo do potencial humano,
realização plena, criatividade, inovação e crescimento pessoal ou profissional

Princípios Fundamentais da Teoria de Maslow

Maslow postula que:

• As necessidades mais básicas devem ser parcialmente satisfeitas antes de surgirem

as superiores;
• A motivação humana é dinâmica e contínua;
• Cada indivíduo progride de acordo com a sua realidade social, cultural e
económica.

Críticas à Teoria

Wahba e Bridwell (1976) argumentam que não existe evidência empírica suficiente para
sustentar a rigidez da hierarquia. Pessoas de diferentes culturas podem priorizar
necessidades de maneira distinta. Por exemplo, em contextos de pobreza, necessidades
sociais ou espirituais podem ser mais valorizadas do que necessidades fisiológicas.

Aplicação ao Contexto Moçambicano e ao Hospital de Mandimba

Nos hospitais de Moçambique, incluindo o Hospital Distrital de Mandimba, constata-se

que muitas necessidades básicas não estão plenamente satisfeitas:
 • falta de equipamentos,
• carga horária elevada,
• escassez de recursos humanos,
• condições físicas deficitárias,
• remunerações insuficientes.

Diante dessa realidade, torna-se difícil que os profissionais alcancem níveis superiores de
motivação, como autorrealização. A ausência de condições básicas impede que os
trabalhadores se sintam plenamente motivados, o que pode refletir-se na qualidade do
serviço prestado.

2.3.2 Teoria dos Dois Fatores – Herzberg

A Teoria dos Dois Fatores, desenvolvida por Frederick Herzberg em 1959, procura
explicar a satisfação e a insatisfação no ambiente de trabalho. Para o autor, existem dois
grupos distintos de fatores:

1. Fatores Higiênicos (ou Extrínsecos)

Estes fatores não motivam diretamente, mas sua ausência causa insatisfação. São eles:

• salário,
• condições físicas e ambientais,
• supervisão,
• políticas organizacionais,
• relações com colegas,
• segurança e estabilidade no trabalho.

Mesmo quando presentes, estes fatores não produzem satisfação duradoura; apenas
evitam conflitos e desmotivação.

2. Fatores Motivacionais (ou Intrínsecos)

São os que realmente geram motivação, entusiasmo e desempenho elevado:

• reconhecimento,
• responsabilidade,
 • realização pessoal,
• oportunidades de crescimento e formação,
• autonomia,
• promoção profissional.

Herzberg defende que a motivação genuína surge do conteúdo do trabalho e não das
condições externas.

Críticas à Teoria de Herzberg

Alguns autores apontam que:

• A distinção entre fatores higiênicos e motivacionais nem sempre é clara;

• Em certos contextos, salário e condições de trabalho podem ser motivadores,
contrariando Herzberg.

Aplicação no Hospital de Mandimba

O prémio “Funcionário do Mês” teoricamente um fator motivacional deveria promover

reconhecimento e reforçar a autoestima dos trabalhadores. No entanto, quando o processo
é percebido como injusto ou pouco transparente, transforma-se num fator higiênico
negativo. Isso leva a:

• conflitos entre colegas,

• perceção de favoritismo,
• queda na moral da equipa,
• redução da motivação.

Herzberg prevê exatamente esse fenómeno: reconhecimento mal administrado gera forte
desmotivação.

2.3.3 Teoria das Expectativas – Vroom

Victor Vroom (1964) desenvolveu uma das teorias mais racionais e cognitivas da
motivação. Para ele, as pessoas decidem o nível de esforço que irão empenhar baseando-
se em três variáveis:
1. Expectativa
É a crença de que o esforço levará a um bom desempenho.
Ex.: “Se eu me esforçar, consigo realizar bem o trabalho?”
2. Instrumentalidade
É a crença de que o bom desempenho será recompensado.
Ex.: “Se eu trabalhar bem, a organização irá reconhecer?”
3. Valência
Refere-se ao valor que o indivíduo atribui à recompensa.

Ex.: “A recompensa oferecida é importante para mim?A motivação só é elevada quando

as três variáveis são altas. Se qualquer uma delas falhar, a motivação cai
significativamente.

Aplicação no Hospital de Mandimba

Quando os trabalhadores observam favoritismo ou falta de critérios nas recompensas,

especialmente no prémio “Funcionário do Mês”, a instrumentalidade desaparece.
Se não acreditam que o desempenho conduz a reconhecimento, não se esforçam.
Logo, a motivação tende a baixar radicalmente.

2.3.4 Teoria do Reforço – Skinner

B. F. Skinner (1953), a partir da psicologia comportamental, afirma que o comportamento

humano é moldado por reforços obtidos no ambiente.

Tipos de Reforços

1. Reforço positivo

São estímulos que incentivam a repetição de comportamentos desejados, como:

• elogios,
• prémios,
• reconhecimento público,
• oportunidades de formação.

2. Reforço’negativo
São consequências que desencorajam comportamentos indesejados, como:
 • punições,
• advertências,
• críticas severas,
• falta de oportunidades.

Skinner enfatiza que o reforço positivo é mais eficaz para manter a motivação ao longo
do tempo.

Aplicação no setor da saúde

Num ambiente emocionalmente exigente como o hospitalar, o reforço positivo

desempenha papel essencial para manter o moral profissional. Trabalhadores que
recebem elogios ou reconhecimento mostram:

• maior satisfação,
• menor rotatividade,
• mais dedicação,
• melhor qualidade de atendimento.

Já o reforço negativo, quando excessivo, pode provocar medo, tensão e queda no

desempenho.

2.3.5 Teoria da Equidade – Adams

A Teoria da Equidade, desenvolvida por John Adams em 1963, sustenta que os indivíduos
avaliam a justiça das relações dentro da organização. Essa avaliação baseia-se na
comparação entre:

• o esforço que despendem (input)

• as recompensas que recebem (output)

comparando-se com outros colegas.

Quando os trabalhadores percebem injustiça, tendem a:

• reduzir o esforço,
• criar conflitos,
 • resistir a tarefas,
• demonstrar frustração,
• apresentar absentismo,
• diminuir produtividade.

Aplicação no Hospital de Mandimba

Quando alguns trabalhadores recebem prémios ou reconhecimento sem critérios claros,

os demais sentem que existe desigualdade. Essa perceção de injustiça gera:

• desmotivação coletiva,
• quebras na cooperação,
• ambiente hostil,
• queda no desempenho geral da equipa.

A teoria de Adams explica perfeitamente os conflitos e descontentamentos associados à

atribuição do prémio “Funcionário do Mês”.

2.4 Motivação no Contexto Organizacional

A motivação no contexto organizacional tem sido um dos temas mais relevantes para a
administração moderna, pois influencia diretamente os resultados institucionais, o bem-
estar dos trabalhadores e a sustentabilidade das operações. Para Chiavenato (2014), a
motivação deve ser compreendida como um processo contínuo, dinâmico e
interdependente, que envolve necessidades individuais, condições de trabalho e relações
sociais. O autor enfatiza que, no ambiente corporativo ou público, a motivação não surge
espontaneamente: ela precisa ser promovida por políticas organizacionais adequadas, que
alinhem metas institucionais às expectativas dos trabalhadores.

Robbins e Judge (2016) reforçam que organizações eficazes são aquelas capazes de
identificar as necessidades dos seus colaboradores e implementar incentivos —
financeiros e não financeiros que dialoguem com essas necessidades. O comportamento
humano no trabalho não é apenas determinado por salário, mas pelo conjunto das
perceções que o trabalhador tem sobre justiça, reconhecimento, segurança, autonomia e
oportunidades de crescimento.
No setor público, a motivação enfrenta desafios particulares. Perry e Hondeghem (2008)
argumentam que administrações públicas de países em desenvolvimento lidam com
escassez de recursos, falta de incentivos competitivos, estruturas rígidas e sistemas de
gestão pouco meritocráticos. Esses fatores tornam a motivação dependente, sobretudo, de
elementos intangíveis como liderança, cultura organizacional e reconhecimento
simbólico.

Em países africanos, estudos demonstram que fatores psicossociais têm maior peso do
que incentivos monetários na determinação da motivação. Agyeman e Ponniah (2019),
num estudo no Gana, concluíram que trabalhadores do setor público respondem mais
positivamente a práticas de reconhecimento, participação e formação do que a
recompensas salariais isoladas. Isso tem implicações diretas para contextos como
Moçambique, onde a capacidade fiscal é reduzida e a política salarial limitada.

A motivação organizacional, portanto, emerge da interação complexa entre fatores

individuais (como valores e expectativas), fatores organizacionais (como liderança e
clima) e fatores sociais (como cultura e relações grupais). No caso de organizações
hospitalares, essa interação é ainda mais sensível, uma vez que os trabalhadores
enfrentam pressão emocional, risco profissional e carga laboral elevada (Franco, Bennett
& Kanfer, 2002).

2.5. Motivação e Desempenho Profissional no Setor Público

A relação entre motivação e desempenho tem sido alvo de investigação em várias áreas
do conhecimento, desde a psicologia até à administração pública. Latham (2012)
argumenta que a motivação é o mecanismo que converte o conhecimento e as capacidades
dos trabalhadores em ação eficaz. Em outras palavras, motivação não é apenas um
complemento ao desempenho ela é a condição necessária para que o desempenho ocorra.

No setor público, onde os salários raramente são competitivos e as oportunidades de

promoção são limitadas, a motivação assume forte componente intrínseca. Perry e Wise
(1990) introduziram o conceito de Public Service Motivation (PSM), ou motivação para
o serviço público, que descreve a predisposição psicológica dos trabalhadores para servir
o bem comum. Essa forma de motivação é especialmente importante na saúde, onde o
sentido de missão, a empatia e o compromisso social são elementos determinantes do
comportamento profissional.

Mafini e Dlodlo (2014) demonstraram que funcionários públicos motivados tendem a

exibir maior assiduidade, cooperação com colegas, menor resistência às mudanças e
maior dedicação às tarefas. No entanto, quando a motivação é baixa, surgem
comportamentos como absenteísmo, negligência, conflitos e queda drástica no
desempenho.

Em Moçambique, Machado (2004) identificou que a ausência de reconhecimento, a falta

de meritocracia e a fraca supervisão constituem os principais motivos da desmotivação
no setor público. Mahumane (2012) reforça que, no Ministério da Saúde, muitos
trabalhadores percebem os mecanismos de prémio como injustos e ineficientes, o que
mina os efeitos motivacionais que deveriam produzir.

Durante a pandemia da COVID-19, o MISAU (2023) constatou que a exaustão física e

emocional dos profissionais aumentou substancialmente, sobretudo devido à falta de
recursos, aumento da carga de trabalho e riscos elevados de contaminação. Esse contexto
reforça a necessidade de políticas de motivação que ultrapassem a dimensão financeira e
incluam suporte emocional, reconhecimento efetivo, condições mínimas de trabalho e
liderança de qualidade.

Por outro lado, experiências bem-sucedidas mostram que programas de incentivo

baseados em critérios claros e transparentes melhoram consideravelmente a motivação e
o desempenho (MISAU, 2023). Em unidades sanitárias que adotaram prémios
meritocráticos, observou-se maior dedicação, redução de faltas injustificadas e maior
colaboração entre os profissionais.

2.6. Fatores que Influenciam a Motivação no Trabalho

A motivação profissional depende de um conjunto diversificado de fatores, que podem

ser classificados em intrínsecos (originados no interior do indivíduo) e extrínsecos
(resultantes do ambiente). Chiavenato (2014) e Robbins (2016) ressaltam que esses
fatores atuam simultaneamente e que a ausência de qualquer deles pode comprometer
todo o sistema motivacional.
2.6.1. Remuneração e Benefícios Adequados

Embora a literatura reconheça que o salário não gera motivação contínua (Herzberg,
1959), ele é essencial para garantir sobrevivência, dignidade e segurança. Quando a
remuneração é inadequada, surgem frustração, stress financeiro, busca de empregos
paralelos e redução do foco no trabalho institucional (Mathauer & Imhoff, 2006).

2.6.2. Condições Físicas e Psicológicas de Trabalho

Hospitais moçambicanos enfrentam desafios estruturais como falta de equipamentos,

sobrecarga laboral, escassez de materiais e más condições físicas. A OMS (2021) sublinha
que ambientes de trabalho degradados reduzem a eficácia dos profissionais e afetam sua
saúde mental.

2.6.3. Reconhecimento e Valorização

Brun e Dugas (2008) afirmam que o reconhecimento é uma das formas mais eficazes de
reforçar motivação, atuando sobre autoestima e pertença. Reconhecimentos injustos,
contudo, são contraproducentes e geram conflitos (Herzberg, 1959).

2.6.4. Oportunidades de Crescimento e Formação

A ausência de desenvolvimento profissional causa estagnação e descompromisso.

Agyeman e Ponniah (2019) demonstram que a formação contínua aumenta a
autoconfiança e a motivação.

2.6.5. Participação na Tomada de Decisão

Vroom (1964) explica que participar aumenta a perceção de valor e influência.

Trabalhadores que se sentem ouvidos demonstram maior empenho.

2.6.6. Clima Organizacional Positivo

Schein (2010) define o clima como o “humor emocional” da instituição. Ambientes

tóxicos geram medo e resistência; ambientes saudáveis promovem cooperação.

2.6.7. Liderança Eficaz

Bass e Riggio (2006) sustentam que a liderança transformacional aumenta motivação,
confiança e desempenho. Liderança autoritária, pelo contrário, gera silêncio
organizacional e desmotivação.

2.7. Estudos Empíricos sobre Motivação em Moçambique e África

As pesquisas sobre motivação em Moçambique revelam problemas persistentes.

Machado (2004) identificou que a ausência de reconhecimento formal e a falta de
transparência na progressão de carreira são fatores críticos de frustração entre
funcionários públicos. Mahumane (2012) reforça que, no Ministério da Saúde,
trabalhadores sentem que os prémios institucionais raramente refletem mérito real,
enfraquecendo sua eficácia motivacional.

O relatório do MISAU (2023) mostra que a pandemia agravou níveis de burnout,

ansiedade e insatisfação entre profissionais de saúde devido a aumento da demanda e falta
de equipamentos de proteção individual.

Na África, estudos reforçam padrões semelhantes:

• África do Sul: Mutsvunguma & Mufudza (2020) concluíram que liderança

transformacional aumenta motivação e reduz conflitos.
• Gana: Agyeman & Ponniah (2019) observaram que motivação intrínseca é mais
determinante que incentivos salariais.
• Zimbabué: Mafini & Dlodlo (2014) mostraram que reconhecimento e boas
condições de trabalho explicam grande parte do desempenho.
• Nigéria: Eze & Nnaji (2021) demonstraram que avaliação justa e feedback
constante são essenciais para manter o moral.

A evidência africana sugere que, em contextos de escassez, a motivação depende mais de

fatores psicossociais liderança, justiça organizacional, reconhecimento — do que de
incentivos financeiros isolados.

2.8. Síntese Crítica e Conclusão da Revisão

A literatura analisada demonstra que a motivação é um fenómeno complexo, que envolve

necessidades humanas, perceções de justiça, condições de trabalho, liderança e cultura
organizacional. As teorias clássicas continuam relevantes, mas, como argumentam
Franco, Bennett e Kanfer (2002), é necessário adaptá-las às condições reais dos sistemas
de saúde africanos.

O caso do Hospital Distrital de Mandimba exemplifica desafios comuns em Moçambique:

• sistemas de prémio sem critérios claros,

• favoritismo percebido,
• falta de reconhecimento,
• escassez de recursos humanos e materiais,
• liderança por vezes centralizadora ou ausente.

Estes fatores reduzem a eficácia das iniciativas motivacionais e dificultam o desempenho

profissional. Ao mesmo tempo, a literatura mostra que pequenas melhorias — como
reconhecimento transparente, formação contínua e maior participação — podem produzir
efeitos significativos mesmo com limitações orçamentais.

Há também uma lacuna evidente em estudos recentes sobre motivação no setor de saúde
moçambicano, o que reforça a pertinência científica da presente pesquisa.