Análise de riscos e qualidade

Os principais conceitos sobre riscos, a análise qualitativa de riscos, os conceitos da qualidade e a

qualidade em projetos.
Prof. Luis Vandick Fajardo
1. Itens iniciais

Propósito
Compreender os conceitos de gestão de riscos e da análise qualitativa dos riscos, obtendo conhecimentos
sobre os conceitos básicos da qualidade e entender como lidar com a qualidade em projetos.

Objetivos
• Compreender os conceitos e a análise qualitativa de riscos
• Compreender o plano de resposta a riscos
• Compreender os conceitos básicos de qualidade
• Compreender o que é lidar com a qualidade em projetos

Introdução
Considerando que há riscos de diversas naturezas em todo projeto, abordaremos as principais causas de
falhas, os conceitos sobre riscos e o processo de análise qualitativa e sua aplicação para entender este tema.
Adicionalmente, discutiremos o Plano de Resposta aos Riscos.

Uma vez que a qualidade do projeto é algo fundamental no processo de desenvolvimento, até mesmo para
evitar retrabalho, trataremos dos conceitos importantes e da forma como lidar com a qualidade no projeto.
1. Análise qualitativa de riscos

O que é risco?
Falhas em projetos
Por que os projetos falham? Neste vídeo, entenderemos melhor a influência dos riscos no escopo, qualidade,
custo e prazo de um projeto.

Conteúdo interativo
Acesse a versão digital para assistir ao vídeo.

Risco é um efeito ou uma condição incerta que, se ocorrer, causará um efeito positivo ou negativo para a
organização ou projeto.

Vamos clarear alguns pontos:

1
Condição incerta
Incerta, pois todo risco está associado a uma probabilidade percentual. Exemplo: 70% de chance de
chuva. Então, neste caso, não há 100% de certeza de que vai chover, pois há 30% de chance de não
chover.

2
Se ocorrer
Aqui, é importante entender que sempre estamos falando de algo futuro. Em outras palavras, se já
ocorreu, não é mais risco; trata-se de uma questão a ser resolvida.

3
Efeito positivo ou negativo
Normalmente, o risco é associado a um efeito negativo, mas não é bem assim. Há os riscos
positivos, que também devem ser identificados e tratados.

Cabe ressaltar a diferença entre risco e questão.

Questão
Risco
É um evento conhecido, um fato que já
É sempre associado a uma incerteza,
ocorreu, podendo ser um risco que se
podendo afetar positiva ou negativamente
materializou ou algo não previsto que
o projeto.
aconteceu e afetará o projeto.

Entendido o que é risco, abordaremos, na sequência, a questão de riscos positivos e negativos.

Riscos positivos e negativos
Riscos positivos ou oportunidades
São riscos que, caso se concretizem, trarão
efeitos positivos para a organização ou projeto.
Note que há possibilidade, mas não há certeza.

Exemplos:

• Possibilidade de subida das ações na bolsa

de valores; logo, compra-se mais ações.

• Perspectiva de aumento nas vendas; desse

modo, como ação, adquire-se um concorrente
para aumentar o market share.

Riscos negativos ou ameaças

Em contraposição aos positivos, estes, caso se
concretizem, trarão efeitos negativos para a organização ou
o projeto. Mais uma vez, perceba que, por se tratar de
riscos, há possibilidade, mas não certeza.

Exemplos:

• Possibilidade de um subcontratado não dar conta do

contrato e, assim, impactar o prazo do projeto. Como ação,
pode-se identificar um fornecedor em potencial que será
acionado de imediato, se necessário.

• Possibilidade de dificuldades logísticas face a uma greve que planeja fechar a rodovia principal. A ação
poderia ser mapear rotas alternativas que garantam a continuidade do transporte.

Entendidos os riscos positivos e negativos, discutiremos, em seguida, os motivos pelos quais os projetos
falham.

Riscos em projetos – falhas e suas causas

Antes de discutirmos falhas, vamos entender o que caracteriza um projeto exitoso. Para dizermos que um
projeto foi um sucesso, é necessário que tenha sido realizado o objeto do contrato (escopo) no prazo e dentro
do custo estabelecido. Associa-se a isso também a qualidade das entregas; afinal, sem essa parte, o escopo
não poderia ser considerado como realizado.

Tradicionalmente, existem algumas falhas que trazem risco ao projeto e que, basicamente, são causadas por:
 Escopo mal definido ou incompleto
Como o escopo é exatamente o objeto a ser trabalhado no projeto, ou, em outras palavras, diz
exatamente o que deve ser entregue, é fundamental que ele seja definido com precisão desde o
início. Infelizmente, muitas vezes, na prática, o projeto é iniciado sem que haja completa definição, ou
então o escopo é adicionado ou alterado ao longo do desenvolvimento do projeto.

Ciente de que o trabalho do projeto será desdobrado a partir do escopo, é fácil entender que haverá
aumento nos riscos e em seus possíveis efeitos sobre prazo, custo e qualidade devido a estas
questões. Finalmente, cabe afirmar que a definição completa e precisa do escopo no momento exato
diminui os riscos, sendo um fator fundamental para o êxito do projeto.

Estimativas mal feitas de prazo e custo

Quando um cronograma é elaborado, é normal que se adote, por exemplo, premissas de
produtividade, ou seja, considera-se que uma tarefa será concluída em determinado número de horas.
Quando isso, na prática, não acontece – por exemplo, não foi levada em consideração a curva de
aprendizado (efeito da aprendizagem na produtividade de uma da tarefa) e, assim, verificou-se que,
de fato, foi gasto o dobro das horas estimadas –, trará como consequências diretas o não
atendimento no prazo e aumento do custo.

Ao preparar um orçamento, também são adotadas estimativas de custo que, caso se mostrem
incorretas, estourarão o orçamento do projeto.

Então, as estimativas mal feitas trazem riscos diretamente, em termos de prazo e custo, ao projeto.

Premissas irrealistas
Tal condição ocorre quando se conta com algo como certo, mas que, na prática, mostra-se como
inviável. Por exemplo, adotar a premissa de que não vai chover durante todo o mês e, assim, assumir
que o processo de pintura poderá ser feito sem interrupções. Outro exemplo poderia ser entender
como certa a liberação de um financiamento que, de fato, não vai ocorrer. Nestes casos, a decisão foi
ir à frente e “correr” os riscos.

Desconsideração quanto aos riscos envolvidos

É importante entender que, quando não se consideram os riscos e, consequentemente, não se
estabelecem ações e contingências, quando o problema ocorre, não há mais o que fazer.

Exemplos:
Risco de incêndio, que, se ocorrer, poderá trazer prejuízos catastróficos, mas que deveria ter sido
tratado por meio de seguro.

Risco de ter um único subcontratado identificado para determinada atividade. Se este subcontratado
apresentar problemas, deve-se acionar outro, que já deveria ter sido identificado se este “risco”
tivesse sido tratado devidamente.

Identificação dos riscos

Este é o processo no qual os riscos positivos e
negativos devem ser identificados. Tem como
propósito relacionar os riscos para, na
sequência, fazer a análise qualitativa dos riscos.

De modo a facilitar o processo de identificação,

recomenda-se a elaboração e utilização de um
diagrama intitulado Estrutura Analítica de
Riscos (EAR), que será apresentado na
sequência.

Estrutura Analítica dos Riscos (EAR)

A EAR objetiva agrupar e organizar os riscos em categorias.

EAR – um agrupamento de riscos do projeto orientado para a origem que organiza e define a exposição
total ao risco do projeto. Cada nível descendente representa uma definição cada vez mais detalhada de
fontes de risco para o projeto.

Camargo (2018)

Como apresentado no diagrama a seguir, cada categoria é subdividida para facilitar a identificação das fontes
de risco.
 Exemplo
Categoria: Perigos TérmicosFontes do Perigo – Risco:• Explosão• Incêndio• Objetos com alta ou baixa
temperaturaPossíveis consequências caso o risco se concretize:• Queimadura• Morte• Congelamento

Análise qualitativa de riscos

Uma vez identificados os riscos, deve ser feita uma análise qualitativa.

A análise qualitativa tem uma abordagem subjetiva, na qual a probabilidade e o impacto de cada risco são
avaliados.

Para cada um dos riscos identificados, serão avaliados a probabilidade e o impacto deste risco, sendo:

Impacto
Probabilidade
É o dano ou prejuízo se o risco se
É a chance de o risco se materializar.
concretizar.

O resultado da análise qualitativa é a priorização dos riscos a serem tratados por meio de
um plano de resposta aos riscos.

Para a realização desta análise, é utilizada a matriz de probabilidade e impacto, que trataremos em seguida.

Matriz de probabilidade e impacto

Esta matriz apresenta as escalas de probabilidade e impacto e o resultado em termos de nível da severidade
do risco na célula localizada no cruzamento da linha com a coluna para determinado risco.

Para cada risco identificado, deve ser feita uma avaliação da probabilidade de ocorrência e do impacto do
efeito, ou seja:
 Escala de probabilidade Escala de impacto

Onde 1 seria possibilidade mínima, e 5, a Onde 1 seria impacto mínimo, e 5, o máximo.

probabilidade máxima.

O produto do valor da probabilidade pelo do impacto resultará em um valor que traduz o nível de severidade
do risco.

Na tabela a seguir, foi adotado que:

• Nível de severidade baixo (células em verde): de 1 a 5.

• Nível de severidade médio (células em amarelo): de 6 a 12.
• Nível de severidade alto (células em vermelho): de 15 a 20.

Cada risco identificado deve ser registrado em uma planilha com as seguintes informações:

• Descrição do risco
• Descrição do impacto
• Probabilidade
• Impacto
• Severidade (produto da probabilidade pelo impacto)

Mapa com os resultados da análise qualitativa

A próxima etapa é a priorização dos riscos.

Riscos priorizados
Realizada a análise qualitativa e preenchido o mapa apresentado no tópico anterior, obteremos a priorização
dos riscos por nível de severidade. A título de esclarecimento, cabe completar que os prioritários serão
aqueles com maior pontuação quando da apuração da severidade.
A próxima etapa é elaborar um plano de resposta aos riscos que foram priorizados por meio da análise
qualitativa.

Verificando o aprendizado

Questão 1

Com base na compreensão dos conceitos de risco e questão, podemos afirmar que:

Questões são riscos que não se materializaram e, portanto, não devem ser consideradas.

Uma questão está sempre associada a uma incerteza, podendo ter resultado positivo ou negativo.

O risco está sempre associado a uma incerteza, podendo trazer efeitos positivos ou negativos ao projeto.

Uma questão, normalmente, é um evento futuro, que pode ou não ocorrer.

A alternativa C está correta.

O risco é sempre algo incerto; assim sendo, é associado a uma incerteza (probabilidade), podendo ou não
se materializar com consequências positivas ou negativas para o projeto. Questões são acontecimentos
que já ocorreram e sobre as quais não há mais incerteza.

Questão 2

De acordo com o que você compreendeu neste módulo, quando falamos da análise qualitativa
de riscos, podemos afirmar que:

A análise qualitativa objetiva calcular numérica e precisamente o impacto de cada risco.

Na análise qualitativa, devem ser tratados apenas os riscos que possam trazer mais impacto ao projeto.

C
A análise qualitativa, por ser abrangente, e não numérica, faz-se imprecisa quando se trata de priorizar os
riscos.

Na análise qualitativa, para cada um dos riscos identificados, devem ser avaliados a probabilidade e o
impacto.

A alternativa D está correta.

A análise qualitativa objetiva identificar a severidade do risco; assim, para cada um dos riscos identificados,
devem ser avaliados a probabilidade de ocorrência e o impacto, se o risco se concretizar.
2. Plano de resposta aos riscos

Por que um plano de resposta aos riscos?

Planejamento do gerenciamento do risco
Neste vídeo, será abordado o planejamento do gerenciamento do risco com preparação do plano de resposta
aos riscos. Entenderemos a importância do acompanhamento para a implementação desse plano.

Conteúdo interativo
Acesse a versão digital para assistir ao vídeo.

Uma vez identificados e priorizados, faz-se

necessário elaborar um plano de respostas aos
riscos.

O objetivo deste plano é exatamente servir

como base e guia para as ações de execução,
monitoramento e controle que devem ser
tomadas ao longo de todo o ciclo de vida do
projeto.

Atenção
A ausência de um plano devidamente estruturado, nos moldes detalhados nos tópicos que se seguem,
torna o processo de gerenciamento de riscos confuso e ineficaz. Adicionalmente, cabe lembrar que a
ausência ou deficiência na tratativa dos riscos é uma das causas das falhas nos projetos, conforme já
apresentado no módulo anterior.

Para preparar o plano, é preciso estabelecer as estratégias de resposta, que é o que abordaremos em
seguida.

Estratégias de resposta a riscos

Riscos positivos ou oportunidades
Os riscos positivos podem ter as seguintes tratativas:

Explorar
Estratégia a ser adotada quando se quer garantir que o risco se materialize. Exemplo: certificar um
profissional da empresa para atuar em um contrato, caso este se concretize.
 Melhorar
Estratégia a ser adotada quando se busca aumentar a probabilidade de o risco ocorrer. Exemplo:
finalizar um projeto no prazo e com qualidade, na expectativa de ganhar um novo contrato com o
cliente.

Compartilhar
Estratégia usada quando se quer aumentar a probabilidade de êxito por meio de agregação, como,
por exemplo, montar um consórcio com uma empresa que já tenha a expertise no objeto do contrato.

Aceitar
Nesta linha de estratégia, a ação é aguardar, porém observando os seguintes casos:

• Aceitação ativa – deve ser elaborado um plano de contingência, normalmente reservando uma verba
para aproveitar a oportunidade, se ocorrer. Por exemplo, havendo possibilidade de mudança favorável
na legislação tributária, reservar a verba e aguardar para aplicá-la no momento oportuno.

• Aceitação passiva – significa não fazer nada, mas deve ser acompanhada, tomando as ações caso a
oportunidade se materialize.

Riscos negativos ou ameaças

No caso dos riscos negativos, as possíveis tratativas são:

Prevenir
É a estratégia adotada quando se quer “anular” o risco. Por exemplo, não embarcar em um voo.

Mitigar
É a estratégia a ser adotada quando se busca diminuir a probabilidade de o risco se materializar.
Exemplo: alterar o processo de soldagem para um que, historicamente, apresente menor quantidade
de defeitos.

Transferir
Esta é a estratégia usada quando se quer passar para outro os custos associados, se o risco se
concretizar. Exemplo: fazer seguro do carro.
 Aceitar
Nesta linha de estratégia, a ação é aguardar, porém observando os seguintes casos:

• Aceitação ativa – deve ser elaborado um plano de contingência, normalmente reservando uma verba
para lidar com o efeito, se o risco se materializar. Por exemplo: não fazer seguro do carro e ir
mensalmente poupando um valor para ser usado se o sinistro ocorrer.

• Aceitação passiva – significa não fazer nada, mas deve ser acompanhada, tomando as ações caso a
ameaça se materialize.

Veja este quadro-resumo:

Entendidas as estratégias, podemos, agora, falar sobre o plano de resposta aos riscos, que é o que faremos
na sequência.

Conteúdo do plano de resposta aos riscos

1
Código identificador
Facilita a rastreabilidade e o controle, incluindo status.

2
Descrição do risco
Descreve o risco negativo ou positivo de modo claro.

3
Avaliação da probabilidade de ocorrência
Avalia a probabilidade e incluir o valor a partir da escala apresentada na matriz de probabilidade e
impacto.

4
Avaliação do impacto
Avalia o impacto que o efeito traria e incluir o valor a partir da escala apresentada na matriz de
probabilidade e impacto.
 5 Apuração do nível de severidade do risco
Multiplica a probabilidade pelo impacto de modo a obter a severidade.

6
Descrição da ação a ser tomada
Descreve a ação a ser tomada observando as estratégias para ameaças e oportunidades.

7
Categoria
Indica em qual categoria o risco se encaixa com base na EAR.

8
Indicação do responsável
Indica a pessoa que ficará responsável por monitorar o risco e as ações.

9
Status
Indica se o risco está ativo ou encerrado.

10
Contingência
Indica o valor da reserva atribuído como contingência para lidar com o risco, caso se materialize.

A par do plano de respostas para tratar os riscos, é preciso cuidar das questões, lembrando que estas podem
ser riscos que se materializaram. Assim, também é importante elaborar um plano que chamaremos de plano
de ação sobre as questões.

O plano de ação sobre as questões teria, então, os seguintes campos:

1
Código identificador
Facilita a rastreabilidade e o controle, incluindo status.
2 Descrição da questão
Descreve a questão de modo claro.

3
Descrição do impacto
Indica o impacto advindo da questão.

4
Avaliação da urgência
Avalia a urgência, atribuindo valores de 1 a 5, em que 5 seria o mais urgente.

5
Avaliação do impacto
Avalia o impacto atribuindo valores de 1 a 5, em que 5 seria o de maior impacto.

6
Apuração do nível de priorização da questão
Multiplica a urgência pelo impacto, de modo a obter a priorização para a tratativa.

7
Descrição da ação a ser tomada
Descreve ou faz referência à ação a ser tomada.

8
Data da identificação
Indica a data em que a questão foi identificada.

9
Quem identificou
Indica quem identificou a questão.

10
Responsável
Indica a pessoa que ficará responsável por monitorar a aplicação da ação determinada.

11
Previsão
Indica a data prevista para a ação relacionada.
 12 Status
Indica se a questão está em aberto, em andamento ou encerrada.

Dica
As questões devem ser registradas ao longo do desenvolvimento do projeto. Este registro será uma das
entradas para o processo de lições aprendidas, que objetiva exatamente analisar todos os problemas
ocorridos, para evitar sua repetição.

Reservas de contingência associadas aos riscos e o

orçamento do projeto
Neste vídeo, vamos explorar as reservas de contingência e as reservas gerenciais relacionadas aos riscos e
seus impactos no orçamento do projeto.

Conteúdo interativo
Acesse a versão digital para assistir ao vídeo.

O PMBOK define contingência como:

Um evento ou uma ocorrência que possa interferir na execução do projeto e que possa ser justificado
com uma reserva.

PMI (2017)

A reserva contingência serve para tratar riscos

conhecidos de custo ou prazo e, em geral, é
atribuída, sempre que pertinente, aos diversos
pacotes de trabalho que compõem o projeto.

A estratégia de aceitação ativa de um risco

positivo ou negativo pressupõe o
estabelecimento de um plano, ou uma reserva
de contingência, que será acionado caso o
risco se materialize.
 Saiba mais
Há também a reserva gerencial, que deve ser estabelecida para tratar riscos desconhecidos, ou seja,
aqueles que não foram mapeados.

Finalmente, o orçamento do projeto pode ser entendido conforme figura a seguir:

Esclarecendo a obtenção do orçamento do projeto, considerando os riscos mapeados e os desconhecidos:

Estimativa consolidada dos custos Reserva de contingência

Significa somar o orçamento de cada “pacote Valor obtido quando se totaliza as reservas de
de trabalho” que compõe o projeto, não se contingência atribuídas no plano de resposta
esquecendo de incluir os custos gerenciais aos riscos.
necessários ao desenvolvimento.

Linha de base de custo Reserva de gerenciamento

Este é o valor obtido quando são somadas a Valor estimado para ser atribuído a riscos
estimativa consolidada dos custos do projeto e desconhecidos e que, portanto, não foram
a reserva de contingência. mapeados.

Orçamento do projeto

Valor final obtido a partir da soma do valor da

linha de base com a reserva gerencial.

Monitoramento dos riscos e a aplicação do plano de

resposta
Uma vez elaborados os planos de resposta aos
riscos e o de ação sobre as questões, deve ser
iniciada a etapa de monitoramento e controle.

A etapa de monitoramento e controle é tão

importante quanto a de planejamento, que a
antecede, pois de nada adianta fazer todos os
levantamentos e planos se não houver efetiva
aplicação. Este processo é contínuo e ocorre
durante todo o desenvolvimento do projeto. A
dificuldade reside exatamente na falta ou na
pouca priorização (ou seria determinação?) para manter o processo vivo, como se faz necessário.

A experiência nos mostra que, na fase inicial, há participação e interesse, mas estes vão se esvaindo com o
tempo, sempre com a justificativa (desculpa?) de que existem outras prioridades.

Voltando ao início do modulo 1 – Por que os projetos falham? –, uma das razões é exatamente a
desconsideração quanto aos riscos envolvidos.

Então, como fazer?

A primeira e mais importante etapa é o apoio e comprometimento da alta administração para este processo.
Sem isto, a atividade ficará relegada a um segundo plano, e de nada adiantarão os controles, por mais bem
feitos que sejam.

Entendida esta parte e havendo o efetivo comprometimento, sugere-se que, em projetos de médio e grande
portes, seja indicada uma pessoa para tratar exclusivamente do processo de riscos e questões. Caberia,
então, a este responsável liderar as ações junto aos demais relacionados nos planos, realizando reuniões de
cobrança, atualizando os controles e elaborando relatórios gerenciais a serem apresentados e discutidos em
reuniões com a alta administração.

Dinamismo ao longo do projeto e atualização do plano de

resposta aos riscos
Pode-se afirmar que o processo de riscos e questões é um organismo vivo, uma vez que se trata de algo
extremamente dinâmico. Riscos novos podem surgir a qualquer momento, cabendo, então, inclui-los no plano,
assim como riscos já mapeados podem ser encerrados por não terem mais probabilidade de ocorrer. À
semelhança disto, riscos podem se materializar e se transformar em questões, e estas também podem ser
tratadas e encerradas. Finalmente, pode-se dizer que o processo de acompanhamento e atualização dos
planos é fundamental.

Verificando o aprendizado

Questão 1

Com base na compreensão das estratégias para lidar com os riscos, podemos afirmar que:
 A

As tratativas devem ser feitas apenas sobre os riscos negativos, uma vez que são estes que podem impactar
o projeto.

Melhorar a probabilidade da materialização do risco significa tomar ações para garantir que o risco se
materialize e, assim, possa-se aproveitar a oportunidade.

Quando digo que mapeei um risco e indiquei uma ação de mitigação, significa que estou anulando a
probabilidade de que este venha a se materializar.

Transferir o risco é uma das estratégias para lidar com ameaça ou risco negativo, por meio da qual posso
passar o ônus para terceiros, caso o risco se materialize.

A alternativa D está correta.

As estratégias para riscos negativos ou ameaças são: prevenir, mitigar, transferir e aceitar. Adicionalmente,
transferir, como o nome já está dizendo, significa passar para outro o ônus do risco.

Questão 2

No seu entendimento, quando falamos de plano de resposta aos riscos, podemos afirmar que:

Trata-se de um documento dinâmico, que pode ser atualizado a qualquer momento em função, por exemplo,
da identificação de novos riscos.

Deve contemplar apenas aqueles que forem ameaças ou riscos negativos, pois podem trazer prejuízos ao
projeto.

Uma vez mapeados os riscos e elaborado o plano de respostas, teremos um documento que deverá ser
acompanhado ao longo de todo o projeto, mas que, em nenhuma hipótese, precisará ser revisado para
inclusões e exclusões.

Quando falamos de incluir uma contingência para determinado risco, estaríamos falando de um valor para ser
utilizado, caso o risco se materialize. Ficando claro que tal valor de contingência caberia apenas para riscos
negativos.
A alternativa A está correta.
A qualquer momento, riscos podem ser encerrados e novos riscos podem surgir. Por exemplo, quando um
equipamento é transportado por navio a partir da China, há, certamente, o risco associado a este
transporte. Este risco cessa depois que o equipamento é descarregado do navio; porém, um novo risco
surge: o armazenamento do equipamento na empresa.
3. Conceitos básicos de qualidade

O que é qualidade?
Requisitos e especificações de qualidade em um projeto
Neste vídeo, será abordado o atendimento aos requisitos e especificações de qualidade em um projeto.
Veremos como o mapeamento dos requisitos de qualidade pode evitar falhas no projeto.

Conteúdo interativo
Acesse a versão digital para assistir ao vídeo.

De uma maneira direta, pode-se dizer que

qualidade é o atendimento aos requisitos. Cabe
afirmar que qualidade em projetos compreende
a documentação e as ações para assegurar que
as entregas estão de acordo com as
especificações contratuais. Agora, é importante
entender os principais conceitos da qualidade,
que é o que abordaremos na sequência.

Fundamentos e
principais conceitos da
qualidade
Não conformidade
Não conformidade é a expressão utilizada para denotar que
não foi atendido um requisito, independentemente de ser
especificação, regulamento, norma, padrão, procedimento
ou outro documento que determine ou regule a atividade ou
o objeto.

Exemplos de não conformidades

• Uma peça com comprimento fora da tolerância

• O não atendimento a um regulamento ou uma legislação

Causa raiz
Trata-se da causa dita como fundamental, a
qual, uma vez eliminada, impede que a não
conformidade volte a ocorrer.

Exemplo: a causa raiz está na regulagem da

máquina

Ação corretiva
Ação corretiva é a ação a ser tomada para
eliminar a causa de uma não conformidade que
já ocorreu, evitando sua repetição.

Exemplo: regular a máquina para impedir peças fora da

tolerância e, assim, evitar a repetição do problema.

Ação preventiva
Trata-se da ação a ser tomada para eliminar a causa de uma
não conformidade que ainda não ocorreu e, por isso,
chamada de potencial, evitando sua ocorrência.

Exemplo: verificar a pertinência de estender o processo de

regulagem para outras máquinas antes que a

não conformidade ocorra

Inspeção
Inspeção é a atividade de avaliar contra o
requisito estabelecido.

Exemplo: medir uma peça para avaliar se está

dentro dos limites de tolerância.

Indicadores da qualidade
Os indicadores da qualidade apresentam, de
modo numérico e preciso, como está o
desempenho de um processo que se quer
monitorar.

Uma planilha com o mapa de indicadores deve

ter, entre outros campos, espaços para o
lançamento das seguintes informações:

• Título do indicador.
• Requisito a ser medido.
• Periodicidade (frequência) da medição.
• Fórmula para cálculo do índice.
• Meta.
• Forma de divulgação.
• Responsável pela apuração do índice.

Com base no mapa anterior, devem, então, ser emitidos os indicadores, em geral, sob forma de gráfico, com a
apuração dos respectivos índices.

Métricas da qualidade
As métricas da qualidade servem basicamente para medir e
monitorar o resultado da organização ou de processos e
são obtidas por meio dos indicadores da qualidade.

Para melhor compreensão, seguem alguns exemplos de

indicadores da qualidade:

• Indicador da quantidade percentual de documentos

aprovados.
• Indicador de soldas aprovadas.
• Indicador de atendimento ao prazo.
• Indicador de desempenho do fornecedor.

Retrabalho
Retrabalho é a ação de reprocessar uma
atividade ou objeto não conforme, de modo a
torná-lo conforme o requisito estabelecido.

Exemplo: ao medir uma peça, verifiquei que

está 5cm maior; logo, vou cortá-la (retrabalho),
para que fique na dimensão correta.

Requisito
 Normalmente, o requisito é obrigatório, algo que deve ser
seguido ou atendido. Como exemplo, podemos citar uma
especificação de projeto.

Matriz de requisitos
Planilha que relaciona todos os requisitos a serem
atendidos, de modo a permitir o seu monitoramento e
controle.

Na planilha, devem ser lançados os seguintes tipos de

requisitos:

• Do cliente.
• Do contrato.
• Técnicos do projeto.
• Estatutários e regulamentares.
• Outros.

É importante que a planilha tenha campos para

lançamento das seguintes informações:

• Descrição do requisito.
• Tipo.
• Critério de aceitação.
• Prazo previsto para atendimento.
• Status do atendimento – ativo, em andamento ou concluído.
• Responsável pelo monitoramento.
• Outros em função da especificidade do projeto.

Especificação
A especificação é o documento que apresenta o requisito.

Uma vez entendidos os conceitos, segue a apresentação

das principais ferramentas da qualidade e sua aplicação.

Ferramentas e técnicas da
qualidade
Neste vídeo, vamos explorar as principais ferramentas e
técnicas da qualidade que podem ser aplicadas no
gerenciamento de qualidade do projeto.
 Conteúdo interativo
Acesse a versão digital para assistir ao vídeo.

Na sequência, apresentaremos algumas ferramentas da qualidade que podem ser usadas para analisar
problemas, controlar processos, elaborar planos de ação e estabelecer ações de melhoria.

Benchmarking
Técnica utilizada para comparar métodos e
padrões utilizados em determinado projeto,
comparando-os com outros da mesma ou de
outra organização, com o objetivo de
confrontar o desempenho e gerar melhorias.

Brainstorm
Técnica para gerar sugestões a partir da
expressão livre de ideias de um grupo de
pessoas sobre um “problema” real ou em
potencial, ou até mesmo para melhoria de um
processo.

Aqui, cabe uma explicação sobre a distinção entre real e em potencial:

Problema real Problema em potencial

Trata-se de um problema ou uma questão que Trata-se de um problema que tem a

já ocorreu e para o qual deve ser tomada uma probabilidade de ocorrer e para o qual deve ser
ação corretiva. tomada uma ação preventiva justamente com o
objetivo de impedir que se transforme em um
problema real.
 Dica
Para ambas as situações, é preciso investigar a causa.

Folha de verificação
O objetivo da folha de verificação ou folha de
resultados é facilitar a coleta de dados sobre
um possível problema. Basicamente, as
informações, objeto do levantamento, são
listadas nas linhas, e as informações colhidas,
lançadas nas colunas. Na sequência, deve ser
feita a análise com base nos dados apurados.

Lista de verificação
O objetivo da lista de verificação é exatamente
apoiar a verificação (controle) da qualidade de
forma estruturada, a fim de garantir que nada
foi esquecido, por meio de uma planilha onde
todos os itens / requisitos relevantes são
previamente listados.

5W1H
O diagrama 5W1H é utilizado na preparação de um plano de ação.

5W1H significa:

What (o quê?), Why (por quê?), Who (quem?), Where (onde?), When (quando?) e
How (como?)

Estamos falando de uma tabela através da qual podemos identificar e relacionar as atividades por meio do
preenchimento das perguntas anteriormente relacionadas.

Diagramas de árvore
Este diagrama objetiva determinar as causas raízes por meio de uma estratégia de desdobramento para, em
seguida, estabelecer as ações a serem tomadas. Para tal, deve ser construída uma árvore de causas
subdividindo o problema, conforme listamos a seguir:

• Problema

• Causas primárias (desdobramento a partir do problema)

• Causas secundárias (desdobramento das primárias)
• Causas terciárias (desdobramento das secundárias)
• Ações (para cada causa terciária)

Diagrama de Pareto
O diagrama de Pareto é um gráfico construído sob a forma de colunas que objetiva priorizar os problemas.
Este diagrama aplica o princípio de Pareto – “80% da riqueza está concentrada em 20% das pessoas”, ou seja,
80% das consequências são provenientes de 20% das causas.

Matriz de priorização
A matriz de priorização GUT é utilizada para priorizar estratégias; trata-se de uma matriz na qual, para cada
problema, é lançado o valor de 1 a 5 em relação à gravidade, urgência e tendência. A multiplicação destes
fatores dará a priorização.

Diagrama de causa e efeito

O diagrama de causa e efeito, também conhecido como 6M ou “espinha de peixe”, pelo seu formato, objetiva
determinar as causas reais de um efeito (problema) a partir da análise das causas nas diversas categorias
estratificadas. As categorias são:

Máquina

Como a máquina (equipamentos) está influenciando o problema?

Método

Como o método (procedimento) utilizado está influenciando o problema?

Materiais

Como o material (insumos diversos) utilizado no processo está influenciando o problema?

Meio ambiente

De que forma o meio ambiente (condições presentes no meio em que a tarefa está sendo
desenvolvida) está influenciando o problema?

Mão de obra

Como a mão de obra (pessoal) aplicada está influenciando o problema?

Medida

Como a forma de medição (inspeção) estão influenciando o problema?

Neste método, você deve levantar as diversas causas para cada uma das categorias anteriores, para, na
sequência, avaliar e estabelecer ações que eliminem ou mitiguem o efeito.

Veja um exemplo:
Fluxograma
O fluxograma é um processo de diagramação
por meio do qual é possível mapear o processo
representando a sua ordem e os pontos de
atividade e de verificação/ decisão. Por meio
desta técnica, é possível entender e
documentar o processo, tendo como objetivo,
entre outros, o estudo de melhorias, a
padronização da forma de execução do
processo e a base para o treinamento das
pessoas envolvidas nele.

Histograma

Histogramas são gráficos de barras que representam dados

quantitativos agrupados em classes de frequência. Objetiva
representar como determinada amostra está distribuída.

Entendendo as barras como retângulos, a base de cada um

deles representa a classe dentro da qual os dados se
situam. No eixo vertical, é representada a frequência de
ocorrência por classe. O histograma permite, por exemplo,
avaliar o comportamento da distribuição dos dados e
compará-los com a especificação.

Diagrama de dispersão
O diagrama de dispersão é utilizado para estudar a correlação entre duas variáveis. Os dados são lançados
em um gráfico (formando conjunto de pontos) e, como resultado, podemos ter as seguintes correlações:

Correlação positiva

Quando uma variável aumenta, a outra também aumenta. Exemplo: idade do homem e da mulher em
um casal.
 Correlação negativa

Quando uma variável aumenta, a outra diminui. Exemplo: maior investimento em estudo – menor
criminalidade.

Correlação perfeita

Quando há correlação quase que exata entre os dados. Exemplo: velocidade e consumo do carro.

Correlação forte

Quando há concentração de dados ascendente ou descendente.

Correlação fraca

Quando não há concentração de dados, há dispersão.

Amostragem
Amostragem é a técnica que permite tomar decisões sobre um grupo grande de objetos com base em uma
pequena amostra. A amostragem tem base estatística e normas específicas que indicam o tamanho das
amostras a serem coletadas, bem como os critérios de aceitação. Com base na amostragem, é possível dizer,
por exemplo, quem ganhará as eleições com base em um limitado número de entrevistas.

Em outras palavras, a partir do resultado da inspeção de um pequeno grupo, é possível concluir se o grande
grupo pode ser aprovado ou deve ser reprovado com certa probabilidade de certeza.
 Atenção
É importante notar que há sempre uma margem de confiança associada ao resultado.

Auditoria da qualidade
Auditoria da qualidade é um processo que visa verificar a aderência (conformidade) em relação a uma norma
ou um procedimento. Em outras palavras, visa verificar se os processos estão sendo desenvolvidos conforme
estabelecido na documentação.

Atenção
Obrigatoriamente, quem participa como auditor precisa ter independência em relação à área que está
sendo auditada, ou seja, não pode ter relação funcional.

Técnica dos 5 porquês

Técnica utilizada para encontrar a causa raiz de um problema.

Exemplo de utilização dos cinco porquês da qualidade:

Problema encontrado 1º Por que

O cliente está reclamando dos atrasos na Por que estão ocorrendo atrasos nas emissões?
emissão dos documentos técnicos.

Porque os documentos estão sendo emitidos

fora do prazo estabelecido no cronograma.

2º Por que 3º Por que

Por que os documentos não são emitidos de Por que o cronograma está atrasado?
acordo com o cronograma?

Porque não houve disponibilidade dos

Porque o cronograma de elaboração dos softwares em quantidade suficiente.
documentos está com atraso acumulado.
 4º Por que 5º Por que

Por que os softwares não foram Por que não houve liberação das licenças?
disponibilizados?

Porque o pagamento do fornecedor está em

Porque as licenças não foram liberadas. atraso.

Causa raiz

O problema está sendo causado por atraso de

pagamento junto ao fornecedor.

Verificando o aprendizado

Questão 1

O entendimento do que é uma não conformidade, assim como o processo de determinar a

causa raiz e os mecanismos de ação preventiva e corretiva, são conceitos fundamentais no
processo da qualidade.

Dito isto, com base na compreensão dos fundamentos e principais conceitos da qualidade,
podemos afirmar que:

Consideramos como não conformidade apenas quando houver divergência de atendimento a uma legislação
ou norma regulamentadora.

As ações corretivas têm como propósito antecipar soluções, ou seja, trata-se de um mecanismo para evitar
que um problema, que ainda não ocorreu, venha a se materializar.

A causa raiz é aquela que foi efetivamente a causadora do problema real e que, uma vez eliminada, evita que o
problema se repita.

Quando falamos em ação preventiva, não cabe a investigação da causa, visto se tratar de um problema em
potencial, ou seja, que efetivamente ainda não ocorreu.
 A alternativa C está correta.
Causa raiz, também conhecida como causa fundamental, é aquela que deu origem ao problema. Uma vez
determinada e eliminada esta causa raiz, o problema não voltará a ocorrer.

Questão 2

As ferramentas da qualidade têm como propósito serem facilitadoras, entre outros, nos
processos de análise, controle e melhorias. Com base no que foi apresentado, podemos
afirmar que:

O diagrama 5W1H é muito utilizado em processos fabris para determinar as causas de não conformidades.

O diagrama de árvore objetiva determinar as causas raiz; ele faz isso por meio de uma estratégia de
decomposição em causas primárias, secundárias e terciárias e, depois, aponta as ações a serem tomadas.

O diagrama de Pareto objetiva priorizar as ações, de modo a agir de forma abrangente, ou seja, sobre todas as
causas.

O diagrama de causa e efeito serve também para mapear o processo e identificar eventuais gargalos que
podem gerar atrasos.

A alternativa B está correta.

O diagrama de árvore serve para levantar as causas raízes e, na sequência, estabelecer as ações de
correção. Na técnica, há decomposição do “problema” em causas primárias, destas em secundárias,
seguindo-se as terciárias, até podermos indicar as ações de correção. As ações são estabelecidas sobre as
causas terciárias, que uma vez eliminadas, tratam também as secundárias e, consequentemente, as
primárias.
4. Gestão da qualidade em projetos

Trajeto da qualidade no projeto

Neste vídeo, veremos o trajeto da qualidade no projeto desde a fase pré-contratual até o encerramento.

Conteúdo interativo
Acesse a versão digital para assistir ao vídeo.

Observada a importância do gerenciamento da qualidade para o sucesso do projeto e sua aplicação,

independentemente da complexidade e duração, na sequência, apresentaremos, em tópicos, cada um dos
pontos que devem ser considerados quando falamos em como lidar com a qualidade em projetos. Para tal,
abordaremos aspectos e temas importantes em todas as fases compreendidas entre o contrato e o
encerramento do projeto.

Requisitos para um projeto exitoso

Para podermos considerar que o projeto teve êxito, é importante que tenha atendido o escopo, respeitado o
prazo e se mantido dentro do custo (orçamento) estabelecido. Para isto, é fundamental que as entregas
possuam qualidade!

Como assim? Vamos entender...

1
Escopo
Veja que a qualidade no escopo está diretamente associada ao atendimento dos requisitos e, como
consequência, teremos a aprovação pelo cliente.
 2 Prazo
A qualidade está diretamente associada ao prazo, uma vez que produtos (entregas) de má
qualidade terão de ser retrabalhados (refeitos) e, com isso, os prazos serão impactados.

3
Custo
Com relação ao custo, também há uma associação direta com a qualidade. Reflita, por exemplo,
sobre o adicional de custo advindo do reprocessamento das entregas.

Conclusão: qualidade, escopo, prazo e custo estão diretamente relacionados; portanto,

não há como dissociar estas dimensões, visto a sua interdependência.

Abordaremos os demais tópicos sempre com esta premissa.

Desdobrando a qualidade do projeto desde o contrato

No contrato, habitualmente, são encontrados os requisitos e as diretrizes que devem ser estrita e atentamente
observados, pois, a partir daí, o projeto é definido.

O que significa isso?

Note que, no contrato, você encontra informações essenciais para desdobrar a qualidade do projeto, e elas
podem incluir:

1
Objeto
Aquilo que deverá ser entregue e que, aqui, chamaremos de escopo do contrato.

2
Requisitos técnicos e funcionais
Os aspectos técnicos em termos de capacidade e desempenho, por exemplo. Aqui, cabe notar que
esses requisitos terão a sua qualidade verificada para confirmar o atendimento.

3
Padrões e tolerâncias das entregas
Dizer como se espera que esteja o nível da qualidade daquilo que está sendo entregue.

4
Prazo
Esclarecendo que, se o prazo não é atendido, não se pode dizer que o projeto tenha qualidade.
 5 Outros
A depender do escopo do contrato.

Observando o propósito do projeto

Observando que propósito é o ponto de partida
do escopo do projeto, é fundamental que isso
fique muito bem entendido, de modo que todo
o planejamento a ser realizado esteja
completamente alinhado com o propósito.

Note que o escopo existe unicamente para

atender o propósito, e, se houver falha no
entendimento, as entregas serão desenhadas
com “objetivos diversos, em vez de atender o
propósito”, ou não terão qualidade na dimensão
que comentamos no tópico anterior. Em outras
palavras, é muito importante que haja
periodicamente uma reflexão no sentido de confirmar se aquilo que está sendo feito está em linha com o
propósito do projeto

Mas será que esse problema acontece?

Acredite: acontece, e muito, à medida que o projeto avança e por motivos diversos. Assim, não é demais
reforçar – periodicamente, faça uma reflexão com o objetivo de confirmar se o propósito do projeto está sendo
atendido.

Análise crítica dos requisitos do cliente – Qualidade na fase

pré-contratual
Sempre com o objetivo de “começar de modo correto”, nesta fase, os requisitos indicados pelo cliente devem
ser analisados em profundidade, para confirmar que são:
 Completos Claros

Há uma definição completa que permita o Há clareza suficiente, ou seja, sem dubiedade
desenvolvimento? de interpretações?

Exequíveis Mensuráveis

O ponto aqui é avaliar se há como fazer o que No sentido de haver uma forma de avaliar/
se quer contratar. medir a qualidade durante a apresentação para
aprovação.

E se não estiverem assim? Isso é mais comum do que se imagina! O cliente não é o especialista no objeto do
contrato, mas você sim!

Cabe, então, esclarecer e validar com o cliente os pontos antes de assinar o contrato.
As premissas e restrições do projeto
Premissas
As premissas do projeto são suposições que não exigem comprovação, assumindo-se que são verdadeiras.
Por exemplo:

• Haverá a disponibilidade de barco de apoio para transporte durante todo o período do projeto.
• O cliente ficará responsável pela compra dos equipamentos necessários ao projeto.
• O pessoal de engenharia tem o conhecimento necessário para elaborar a documentação técnica.

Atenção
É importante entender que as estimativas só serão válidas se confirmadas as premissas.

Restrições
Restrições, por outro lado, são limitadores, como, por exemplo, de custo, prazo ou qualidade. Exemplificando:

Qualidade Prazo

No sentido de restrição quanto ao consumo Em uma questão associada ao prazo máximo,

máximo de um equipamento. pois, de outra forma, afetaria um projeto maior.

Custo

Desta vez, em associação a um custo final

máximo que, se não observado, inviabilizaria o
projeto (lançamento do produto) no mercado.

O desdobramento do escopo
Iniciaremos comentando sobre a importância de o desdobramento do escopo estar rigorosamente alinhado
com o propósito, pois, de outra forma, estariam sendo gerados entregáveis que não atenderiam a “razão” do
projeto. Por mais óbvio que isso pareça, trata-se de uma confirmação necessária, pois não são poucas as
vezes em que tal divergência só é percebida em uma fase bem adiantada do projeto, com prejuízos diversos,
incluindo a imagem.

Entendendo melhor:
O escopo é o objeto do contrato, é aquilo que tem de ser
entregue com a qualidade requerida.

Para trabalhar o escopo, normalmente é feita uma

decomposição em pacotes de trabalho menores, a fim de
facilitar o desenvolvimento e a entrega. Por exemplo:
suponha que o escopo é a construção de uma casa – os
pacotes de trabalho poderiam ser –, com fundações, rede
hidráulica, rede elétrica etc.

Cada pacote tem requisitos de qualidade distintos, com

especificações técnicas, critérios de aprovação etc.

Voltando ao propósito do projeto, se, quando concluídos os

diversos pacotes, o propósito não estiver sido atendido,
houve erro da decomposição ou de conteúdo nos pacotes,
e é exatamente isso que estamos querendo evitar.

Os critérios de aceitação e o
alinhamento com o contrato
Vamos refletir um pouco:
 Em que nos baseamos quando dizemos que algo está bom ou ruim?

Veja que parece ser algo muito subjetivo, e de fato é, se não houver os critérios de aceitação.

Os critérios de aceitação são exatamente os padrões, as

tolerâncias ou outros que, sempre em alinhamento com o
contrato, indicam exatamente o que o produto do projeto
tem de atender em termos de qualidade, para que possa
haver a aceitação.

Note que, agora, não há mais a “subjetividade”. Finalmente,

acrescento que, dessa forma, muitas discussões e
retrabalhos são evitados!

Procedimentos importantes
Vamos, então, conversar sobre a importância de alguns procedimentos:

Validação dos entregáveis com o cliente

Tendo feito o desdobramento dos pacotes de trabalho e estabelecido o conteúdo e os critérios, falta
ainda uma etapa fundamental: a apresentação para a validação (aprovação) do cliente.
Adicionalmente, é muito importante entender que tal “validação” deve ser feita na fase de
planejamento, ou seja, antes da execução do projeto.

Não confunda validação do conteúdo do entregável com aprovação deste mesmo entregável.

Realmente, é necessário, mas o que acontece se isso não for feito? Aqui, você incorrerá no risco de
haver divergência de entendimento, especialmente no conteúdo do entregável, que, se ocorrer, trará
problemas sérios mais à frente. A afirmação “O combinado não sai caro” faz bastante sentido, e é
exatamente disto que estamos falando.
Controle dos requisitos
A importância do controle reside exatamente no fato de que é preciso garantir que todos os requisitos
foram efetivamente atendidos. De outra maneira, descumpriremos o contrato. Aqui, cabe também
ressaltar que a qualidade do projeto está diretamente associada ao atendimento dos requisitos, como
mostraremos neste tópico.

Recordando o referencial teórico – no módulo anterior, apresentamos o que é a matriz de requisitos e

o que deve estar contido nela. Então, neste momento, falaremos como deve ser a dinâmica desta
matriz ao longo do projeto.

O mapa de requisitos funciona como um plano e, como todo planejamento, há a etapa de execução,
seguida da de monitoramento e controle. Neste viés, é fundamental que se inclua no mapa “onde”
cada um dos requisitos deverá ser atendido. Por exemplo:

• No documento XXX (indicar especificamente qual) da Engenharia.

• Na fabricação pelo subcontratado – fazer indicação específica.
• Na instalação ou construção – fazer indicação específica.

Quando algo é incluído no mapa, dizemos que consta no Plano, mas não podemos afirmar que foi
executado. Então, tem de haver o monitoramento, para termos a segurança de que, além de
planejado, foi efetivamente implementado. Deixando ainda mais claro, a execução também tem de ser
lançada no mapa, para termos, no final, um registro resumido do controle de requisitos.

Sabemos que não há como impedir mudanças, então vamos ver, em seguida, a importância de
controlar este processo.

Controle de mudanças
No mundo ideal, uma vez definido o escopo, este não se altera até a entrega. Na realidade, isso
raramente ocorre por motivos diversos, tais como:

• O cliente resolveu alterar o padrão de qualidade e declarou isso formalmente.

• A equipe do projeto interpretou o escopo de certa forma, mas o cliente discorda.
• Escopo não foi completamente identificado no início do projeto.

Citamos apenas alguns, mas pode haver outros!

O importante é ter um controle detalhado destas “mudanças” e manter tudo muito bem documentado,
pois, do contrário, não será possível defender que foi uma alteração de escopo, e, portanto, os pleitos
ficarão inviabilizados. Esclarecendo: quando falamos de pleito, queremos dizer extensão no prazo ou
aumento no valor do contrato.

Gerenciamento das interfaces

Em muitos projetos, o escopo é dividido entre empresas; em outros, há subcontratação de terceiros.

Aqui, queremos comentar sobre a questão da interface entre estes diversos atores.

O controle das interfaces é peça-chave para garantir que diferenças de culturas ou procedimentos
não afetem a qualidade do produto.

Vemos, então, que, em função da complexidade e dos envolvidos, é importante adotar uma matriz de
interface que indique “quem vai fazer o que” e que haja reuniões periódicas de acompanhamento.
O plano da qualidade
Como vou gerenciar a qualidade, o que deve ser inspecionado? O plano da qualidade é o documento que
serve de diretriz para as ações da qualidade ao longo do projeto. Vamos entender o seu conteúdo.

Itens a serem inspecionados

Devem ser relacionados todos os itens/ etapas objetos de verificação/
controle da qualidade interna e do cliente.

Normas aplicáveis

Critérios de aceitação
Aqui, é a questão da base para comparação; então, cabe mencionar, por
exemplo: padrões, incluindo amostras físicas ou fotos, assim como
tolerâncias, inclusive as de desempenho.
Métricas da qualidade
Os indicadores da qualidade que serão aplicados, suas metas, como
também a periodicidade de apuração dos índices. Por exemplo: livre de
defeitos, aprovações etc.

Modelos de relatórios

Tratativas de não conformidades, ações preventivas e

corretivas
Como serão registradas e tratadas as não conformidades. Perceba, aqui,
a aplicação das ferramentas da qualidade apresentadas no módulo
anterior.

Análise crítica do projeto

Quando o pessoal será reunido para avaliar se o projeto está no rumo
certo, se há alguma preocupação ou ação a ser tomada. É muito
importante estabelecer um calendário e registrar essas reuniões.

Validação do produto
Indicar como será o mecanismo de apresentação e apuração
(documental) do resultado da avaliação pelo cliente.

Auditoria interna
Estabelecer um calendário para as auditorias internas.
 Atenção
O plano da qualidade deve ser submetido à aprovação do cliente. Observe que, feito desta forma, foi
dado conhecimento e obtida a concordância do cliente para todos os itens apresentados no plano, o que
fará a diferença.

Os riscos do projeto
Riscos identificados têm probabilidade com
maior ou menor impacto de afetar a qualidade
do projeto. Note que o processo de ação
preventiva lida exatamente com isso, ou seja,
estabelecer ação para um problema em
potencial.

Quando se fala em potencial, estamos falando

de algo que não necessariamente vai se
materializar; em outras palavras, há uma
probabilidade e, portanto, estamos falando de
risco.

A identificação das fontes e as tratativas dos riscos estão diretamente alinhadas com o
processo da qualidade.

Como compilar o aprendizado para melhorar o processo? Veremos em seguida.

Lições aprendidas
As lições aprendidas são um mecanismo muito eficaz para ajustar os processos da empresa, ou seja, as
informações servirão para melhorar a capacidade de entrega dos projetos. Porém, como fazer isso?

Veja, a seguir, alguns pontos que destacamos como importantes:

 As lições aprendidas devem ser É importante que todos os setores
registradas desde o momento da envolvidos participem do processo.
proposta.

Deve ser implantada a cultura de registro As lições podem:• Registrar as ações

semanal das lições. Aqui, cabe uma positivas que deram muito certo, de
observação: sob nenhuma hipótese, modo a aplicá-las em novos projetos.•
deve ser feito o registro apenas quando Registrar os problemas, o que causou, o
acabar o projeto, como, por exemplo, por impacto, o que foi feito para mitigar e o
meio de reunião, em que se pergunte ao que deve ser feito para prevenir a
grupo: “E aí, pessoal, o que repetição no futuro.
aprendemos?”.

O encerramento do projeto
Agora, chegou o momento em que “tudo deveria ter sido cumprido”, mas, quando falamos de projetos
complexos, com centenas de entregas, é muito importante fazer uma consolidação final para estarmos
seguros de que:

Todos os requisitos foram atendidos. O escopo foi completamente realizado e

aprovado pelo cliente.

Todas as questões foram encerradas,

incluindo pleitos.

Verificando o aprendizado

Questão 1
Lidar com a qualidade no projeto significa aplicar este conceito em todas as fases.

Assim, com base no que você entendeu da aplicação ao longo do projeto, podemos afirmar
que:

Os requisitos da qualidade são, na verdade, definidos pelo cliente, não havendo, portanto, margem para
questionamentos.

Observado que o cliente elabora o pedido de compra com o objeto e apresenta os detalhes do projeto a ser
contratado, podemos assumir que está completo.

A obrigação da empresa interessada no projeto é entender a partir do objeto apresentado pelo cliente, visto
que deveria ser especialista no assunto objeto da contratação.

Sempre que a empresa interessada no projeto observar que o cliente apresentou requisitos incompletos, deve
esclarecer com o pretenso cliente antes de dar sequência ao contrato.

A alternativa D está correta.

Para evitar problemas futuros, é muito importante que a empresa interessada no projeto esclareça as
dúvidas com o pretenso cliente, evitando, assim, interpretações e questionamentos futuros. Em outras
palavras, não esclarecer tudo antes de assinar o contrato é caminho certo para proble

Questão 2

Observando que os entregáveis constituem o objeto do contrato, as ações ao longo do projeto

são tomadas para que estes entregáveis sejam efetivamente aprovados pelo cliente.

Com base no material apresentado, pode-se compreender que:

O conteúdo dos entregáveis, objeto do contrato, é definido pelo cliente, cabendo ao contratado atender. Em
outras palavras, o contratado deve planejar com base no contrato.

De modo a evitar divergências com o cliente na fase de entrega, é muito importante a ação de “validar com o
cliente o conteúdo dos entregáveis” na fase de planejamento.

C
O conteúdo dos entregáveis deve ser validado com o cliente na fase de entrega, para evitar mal-entendido,
reclamações e reprocessamento.

A validação do conteúdo dos entregáveis pode acontecer em qualquer fase do projeto, pois, em outras
palavras, estamos falando em atender o contrato.

A alternativa B está correta.

A “validação” (aprovação) com o cliente do conteúdo de cada entregável é a forma que a contratada tem de
confirmar com o contratante de que há um entendimento comum do que será entregue. Tal validação deve
ocorrer ainda na fase de planejamento, e o motivo é simplesmente evitar que seja desenvolvido algo que o
cliente não quer ou não espera.
5. Conclusão

Considerações finais
Neste tema, falamos basicamente de dois tópicos muito importantes para o sucesso do projeto: risco e
qualidade.

Como vimos, uma das falhas nos projetos reside exatamente na desconsideração quanto aos riscos
envolvidos. Observamos, no texto, que a identificação e a priorização são fases essenciais ao processo da
tratativa dos riscos. Vale lembrar que a análise qualitativa é o mecanismo que nos permite exatamente
estabelecer prioridades. Como conversamos, é preciso planejar, por meio do Plano de resposta aos Riscos, as
ações com base nas estratégias que abordamos. Finalmente, conversamos sobre monitoramento e controle e
sobre o dinamismo dos riscos ao longo do projeto.

A respeito da qualidade, falamos de conceitos; neste ponto, é importante destacar como os processos de
riscos e qualidade convergem no momento que falamos de ação preventiva, que é uma atividade da qualidade
que serve exatamente para tratar um risco em potencial.

Abordamos também as principais ferramentas da qualidade e suas aplicações quanto à melhoria dos
processos, análise de dados e determinação das causas raízes dos problemas.

Podcast

Para encerrar, ouça sobre análise de riscos e qualidade.

Conteúdo interativo
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Leia Gerenciamento de projetos aplicado: conceitos e guia prático, de Carlos Borges e Fabiano Rollim.

Leia Gerenciamento de Riscos para a Indústria de Petróleo e Gás: Conceitos e Casos Offshore e Onshore , de
Gerardo Portela da Ponte Júnior.

Veja inúmeros templates e artigos sobre gerenciamento de projetos no site Escritório de Projetos, de Eduardo
Montes.

Leia o artigo Gestão de riscos, da Fundação Dom Cabral.

Referências
CAMARGO, R. F. O que é e para que serve a Estrutura Analítica de Riscos? [S.I.] 2018. Consultado em meio
eletrônico em: 27 ago. 2020.
MONTES, E. Registro dos Riscos. Consultado em meio eletrônico em: 11 ago. 2020.

PMI. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos. Guia PMBOK®. 6. ed. – EUA: Project
Management Institute, 2017.