Mestrado em Gestão e Desenvolvimento de Recursos Humanos

Marli Isabel Dias Cunha

A rotatividade de pessoas em Unidades Hoteleiras: O papel das Práticas

de Gestão de Recursos Humanos

2016
 INSTITUTO POLITÉCNICO DO PORTO

Escola Superior de Estudos Industriais e de Gestão

Marli Isabel Dias Cunha

A ROTATIVIDADE DE PESSOAS EM UNIDADES HOTELEIRAS: O PAPEL DAS

PRÁTICAS DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

DISSERTAÇÃO DE MESTRADO EM GESTÃO E DESENVOLVIMENTO DE

RECURSOS HUMANOS

Orientação: Professora Doutora Dora Cristina Moreira Martins

Co-orientação: Professora Doutora Susana Sofia Pereira da Silva

Porto, 2016

ii
 Marli Isabel Dias Cunha

A ROTATIVIDADE DE PESSOAS EM UNIDADES HOTELEIRAS: O PAPEL DAS

PRÁTICAS DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

DISSERTAÇÃO DE MESTRADO EM GESTÃO E DESENVOLVIMENTO DE

RECURSOS HUMANOS

Membros do Júri

Presidente
Mestre Ana Cláudia Rodrigues
Escola Superior de Estudos Industriais e de Gestão – Instituto Politécnico do Porto

Professora Doutora Susana Sofia Silva

Escola Superior de Estudos Industriais e de Gestão – Instituto Politécnico do Porto

Professora Doutora Ana Teresa Ferreira de Oliveira

Universidade Portucalense

Porto, 2016

iii
 AGRADECIMENTOS

Um especial agradecimento à minha orientadora Professora Doutora Dora

Martins, assim como à minha co-orientadora Professora Doutora Susana Silva, cujos
conhecimentos, experiência e sabedoria, todo o apoio, dedicação e paciência, foram
fundamentais para que conseguisse concluir este trabalho com sucesso.
Ao meu superior hierárquico do Centro Hospitalar do Porto, Doutor Paulo
Castanheira da Silva, por toda a compreensão, pelo apoio e pela transmissão de
muito do conhecimento que detenho hoje.
Ao Centro Hospitalar do Porto, entidade na qual exerço funções,
concretamente ao Serviço de Gestão de Recursos Humanos por, em momento
algum, ter limitado o meu percurso durante estes treze meses de trabalho. Agradeço
ainda ao Departamento de Formação e Investigação deste Centro Hospitalar, a
bolsa de investigação que me foi atribuída aquando o ingresso neste curso de
Mestrado.
A todas as Unidades Hoteleiras intervenientes neste estudo de investigação,
aos Gestores de Recursos Humanos que aceitaram de forma entusiástica e
pertinente participar e contribuir para que este estudo fosse possível.
À minha família, pelas palavras certas nos momentos certos, sendo uma vez
mais, o pilar da minha vida e daquilo que sou hoje.
Aos meus amigos, com quem sempre pude contar e que acompanharam bem
de perto e de forma incansável este meu percurso.
A Deus, por me mostrar que era possível chegar ao fim.

iv
ÍNDICE

Agradecimentos ......................................................................................................... iii

Índice de Tabelas ...................................................................................................... vii
Índice de Figuras ....................................................................................................... vii
Abreviaturas ............................................................................................................. viii
Resumo ...................................................................................................................... ix
Abstract ...................................................................................................................... xi
Introdução ................................................................................................................... 1
Capítulo I – Revisão da Literatura ............................................................................... 3
1.1. Rotatividade de Pessoas................................................................................ 3
1.1.1. Causas da Rotatividade de Pessoas ....................................................... 4
1.1.2. Consequências da Rotatividade de Pessoas .......................................... 7
1.2. Rotatividade no Setor Hoteleiro ..................................................................... 9
1.2.1. Uma perspetiva histórica ......................................................................... 9
1.2.2. Rotatividade no Setor Hoteleiro em Portugal ......................................... 13
1.3. Práticas de Gestão de Recursos Humanos relacionadas com a Rotatividade
de Pessoas ............................................................................................................ 21
Capítulo II – Metodologia de Estudo ......................................................................... 26
2.1. A Opção Metodológica ................................................................................. 26
2.2. Técnica de recolha de dados ....................................................................... 28
2.3. Procedimento ............................................................................................... 29
2.4. Participantes do Estudo ............................................................................... 31
Capitulo III – Apresentação dos Resultados ............................................................. 34
3.1. Práticas de Gestão de Recursos Humanos ................................................. 35
3.2. Papel da Gestão de Recursos Humanos ..................................................... 39
3.3. Causas de rotatividade................................................................................. 42
3.4. Tendências de rotatividade .......................................................................... 45
3.5. Futuro da Gestão de Recursos Humanos na hotelaria ................................ 46
3.6. Evolução da rotatividade .............................................................................. 47
Capitulo IV - Discussão e Conclusão dos Resultados ............................................... 51
4.1. Discussão dos Resultados ........................................................................... 51
4.2. Considerações Finais ................................................................................... 54
4.3. Limitações e sugestões de pesquisa futura ................................................. 57

v
Referências bibliográficas ...................................................................................... 59
Anexos ................................................................................................................... 70
Anexo A - Questionário Sócio Demográfico........................................................... 71
Anexo B - Guião de Entrevista Semiestruturada ................................................... 72
Anexo C - Consentimento Informado para a Entrevista ......................................... 74

vi
ÍNDICE DE TABELAS

Tabela 1 - Número e tipo de estabelecimentos hoteleiros por localização geográfica

– 2008 ................................................................................................................ 14
Tabela 2 - Número e tipo de estabelecimentos hoteleiros por localização geográfica
– 2014 ................................................................................................................ 15
Tabela 3 - Nº de trabalhadores por conta de outrem segundo o setor de atividade e
tipo de contrato de trabalho - 2014 .................................................................... 16
Tabela 4 - Nº de trabalhadores por setor de atividade (2011 – 2014) ....................... 18
Tabela 5 - Nº de trabalhadores segundo o setor de atividade, por regime de duração
do trabalho - 2014 .............................................................................................. 19
Tabela 6 - Nº de trabalhadores segundo o setor de atividade, por antiguidade no
emprego atual - 2014 ......................................................................................... 20
Tabela 7 - Caraterização dos entrevistados .............................................................. 32
Tabela 8 - Resultados obtidos ................................................................................... 34

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1 - Unidade Hoteleira A: Índice de rotatividade anual .................................... 48

Figura 2 - Unidade Hoteleira D: Índice de rotatividade anual .................................... 49

vii
ABREVIATURAS

GRH – Gestão de Recursos Humanos

GERH – Gestão Estratégica de Recursos Humanos
RH – Recursos Humanos
PGRH – Práticas de Gestão de Recursos Humanos
UH – Unidade Hoteleira
INE – Instituto Nacional de Estatística
NUTS - Nomenclatura das Unidades Territoriais para Fins Estatísticos
CAE-Rev. 3 - Classificação Portuguesa das Atividades Económicas

viii
 RESUMO

A prestação de serviços é o fundamento do setor hoteleiro. Este setor vive

sobretudo de mão-de-obra intensiva, da prestação de serviços, nos quais a
interação com o cliente assume um papel fundamental. Porém, é um setor de
atividade que enfrenta o problema de assegurar uma performance superior por parte
dos seus RH, muitas vezes recrutados exclusivamente para períodos sazonais.
Geralmente, os RH deste setor são mal pagos e sujeitos a uma elevada taxa de
rotatividade (Rogers & Slinn, 1993).
A excelência na qualidade do serviço, vista como fonte de vantagem
competitiva, depende do desenvolvimento de efetivas e de eficientes práticas de
Gestão de Recursos Humanos, procurando um cada vez maior comprometimento
com os objetivos da organização. Neste sentido, cabe à Gestão de Recursos
Humanos planear, organizar, desenvolver, coordenar e controlar um conjunto de
técnicas capazes de promover o desempenho eficiente e eficaz de todos aqueles
que colaboram com a organização.
Com este estudo pretende-se compreender a rotatividade de pessoas nas
Unidades Hoteleiras do Grande Porto, procurando (1) conhecer as suas causas, (2)
explorar as práticas de Gestão de Recursos Humanos desenvolvidas por UH do
grande Porto e (3) explorar a influência que as mesmas possam exercer na
rotatividade de pessoas. Este trabalho visa, ainda, (4) percecionar a perspetiva dos
gestores de recursos humanos para esta temática e (5) perceber em que medida
consideram ser um fator essencial para o sucesso organizacional.
No presente estudo é apresentada uma breve caraterização das unidades
hoteleiras da nossa amostra, a caracterização das práticas de Gestão de Recursos
Humanos desenvolvidas por cada unidade hoteleira e o papel da Gestão de
Recursos Humanos no desenvolvimento dessas práticas. Os resultados deste
trabalho permitiram aferir as principais causas e tendências de rotatividade, assim
como, conhecer a perceção dos responsáveis pelas funções de RH, relativamente
ao futuro da Gestão de Recursos Humanos na hotelaria.
A uma amostra de 9 unidades hoteleiras foi realizada uma entrevista
semiestruturada que permitiu concluir que (1) as principais causas de rotatividade
são novas oportunidades de progressão de carreira e a conjuntura económica; (2) as

ix
práticas mais desenvolvidas são o recrutamento & seleção, a participação e
envolvimento dos trabalhadores e o plano de formação; (3) todos os participantes
consideram que a Gestão de Recursos Humanos tem impacto na rotatividade de
pessoas; (4) os elevados níveis de rotatividade na hotelaria tendem a manter-se; (5)
a gestão de recursos humanos tende a ser, cada vez mais, uma gestão estratégica.

Palavras-chave: Rotatividade de Pessoas, Práticas de Gestão de Recursos

Humanos, Unidades Hoteleiras, Gestores de Recursos Humanos, Grande Porto

x
 ABSTRACT

The provision of services is the foundation of the hospitality industry. This

sector lives mainly in labor intensive hand, the provision of services in which the
customer interaction plays a key role. However, it is an industry that is facing the
problem of ensuring superior performance on the part of their HR often exclusively
recruited for seasonal periods. Generally, the HR in this sector are poorly paid and
subject to a high rate of turnover (Rogers & Slinn, 1993).
The excellence in quality of service, seen as source of competitive advantage
depends on the development of effective and efficient HRM practices, seeking an
ever greater commitment to the organization's objectives. In this sense, it is the HRM
plan, organize, develop, coordinate and control a set of techniques to promote the
efficient and effective performance of all those who collaborate with the organization.
This study aims to explore the practices of Human Resources Management
developed by Hotel Units of Oporto, seeking to explore (1) the influence they can
exert on the turnover of people, (2) understand the same turnover and (3) meet its
causes. This work is also intended to (4) perceive the sensitivity of HR managers to
this issue and (5) realize to what extent they consider to be a key factor in
organizational success.
In the present study is presented a brief characterization of the hotels units in
our sample, the characterization of HRM practices developed by each hotel and the
role of HRM in the development of these practices. The results of this study allowed
assessing the main causes and turnover trends, as well as know the perception of
those responsible for HR functions, for the future of HRM in the hospitality industry.
A sample of 9 hotel units have been semi-structured interviewed and we have
concluded that (1) the most developed practices are the recruitment & selection,
participation and involvement of employees, retention of staff and the training plan;
(2) all participants consider that HRM has an impact on turnover of people (3) the
main causes of turnover are new opportunities for career progression and the
economic situation; (4) turnover levels in hotels tend to remain; (5) the management
of human resources tends to be increasingly strategic management.

xi
Keywords: Turnover, Human Resources Management Practices, Hospitability Units,
Human Resource Managers

xii
INTRODUÇÃO

O setor hoteleiro é um setor que vive da prestação de serviços e,

consequentemente, no qual há um importante envolvimento de cada colaborador na
oferta do “produto final” ao cliente. Por esta razão, torna-se imprescindível haver um
foco por parte dos gestores no capital humano detido por cada organização, em
particular na qualidade do serviço prestado e nas taxas de rotatividade dos seus
colaboradores. Neste contexto, torna-se clara a relevância de estudos que visem
auxiliar gestores de Recursos Humanos a refletirem sobre decisões estratégicas,
com o objectivo de ajudar o setor hoteleiro a ser mais competitivo e eficaz.
Se, por um lado, o número de novos contratos tem crescido, também tem
ocorrido, por outro lado, o fim de numerosas relações laborais. Este fluxo de
pessoas assume um grande impacto nas organizações, na medida em que
influencia a dinâmica das mesmas (Chiavenato, 2010). Neste sentido, a elevada
rotatividade pode ter impacto na produção, no relacionamento interpessoal e no
clima organizacional (Mobley,1992). De acordo com este autor, (Mobley, 1992),
empresas de sucesso apresentam práticas de recrutamento, retenção e motivação
adequadas à sua estratégia de negócio, gerando níveis de rentabilidade elevados o
que, consequentemente, permite adotar políticas salariais atrativas.
Uma abundante rotatividade de pessoas, e todos os processos que essa
mesma rotatividade impõe, nomeadamente o processo de seleção de novos
colaboradores, os níveis baixos de produtividade por parte do novo colaborador na
fase de integração e adaptação ao novo posto de trabalho, tornam-se dispendioso
para as organizações (Martins, 2006). Todavia, Martins (2006) acredita na existência
de um “circulo virtuoso”, no qual é possível criar empresas prósperas e,
consequentemente, trabalhadores motivados, através de boas práticas de recursos
humanos e possível ajustamento das mesmas. Assim, importa que as empresas
conheçam os seus níveis de rotatividade, de modo a conseguirem ajustar as práticas
de Recursos Humanos a essa realidade.
São objetivos primordiais deste estudo, (1) compreender a rotatividade de
pessoas em unidades hoteleiras (UH) do Grande Porto, (2) conhecer as causas
dessa rotatividade; (3) explorar as práticas de Recursos Humanos na prevenção da

1
rotatividade de pessoas, (4) compreender em que medida, a rotatividade de
pessoas, afeta as UH do Grande Porto.
Neste estudo, procurar-se-á direcionar a análise a unidades hoteleiras com
diferentes tipos de segmentação de público-alvo, na medida em que as estratégias
traçadas dependem muito das preferências e peculiaridades dos seus potenciais
clientes. Assim, uma UH de negócios apresenta períodos sazonais diferentes das
UH de família ou de lazer. Estas oscilações na procura podem dar origem a
variações na oferta, especificamente no caso do emprego, a novas contratações na
época alta ou a despedimentos na época baixa. De acordo com o estudo de Diniz
(2015) sobre “os efeitos da sazonalidade da atividade turística na gestão de recursos
humanos no setor hoteleiro”, a sazonalidade está relacionada com a flexibilidade
laboral.
Medlik e Ingram (2002) consideram que o maior desafio do setor hoteleiro é
manter e desenvolver os colaboradores. De acordo com estes autores, a gestão está
cada vez mais consciente de que os seus colaboradores são a base para o sucesso
organizacional. Paralelamente, segundo Rodriguez (2002) gerir a motivação do
profissional do setor hoteleiro, assume um papel fundamental por parte da gestão. A
saída de um colaborador, em organizações hoteleiras, provoca desequilíbrio nas
operações, gera custos financeiros, perda de tempo e de recursos originando,
consequentemente, novas admissões e novas saídas (Martins, 2007)
Para uma melhor compreensão da rotatividade de pessoas nas UH, importa
compreender especificamente se os picos de sazonalidade influenciam o aumento
das taxas de rotatividade de pessoas nessas unidades em estudo.
No capítulo seguinte é apresentada a revisão de literatura no âmbito da
rotatividade de pessoas, especificamente no setor hoteleiro. Segue-se uma
exposição do papel da gestão de recursos humanos neste setor. No capítulo II é
explorada a metodologia deste estudo seguindo-se, no capítulo III, a apresentação
dos principais resultados. Finalmente, no capítulo IV são discutidos os resultados
obtidos e são apresentadas as principais conclusões, contributos, limitações e pistas
de investigação futura.

2
CAPÍTULO I – REVISÃO DA LITERATURA

1.1. ROTATIVIDADE DE PESSOAS

Rotatividade provém do termo inglês “turnover”, que carateriza o movimento

de entradas e saídas, admissões e abandono de profissionais de uma dada
organização, num determinado período. A saída de trabalhadores pode ser
espontânea ou provocada pelas organizações (POMI,2005).
Segundo Woods (1997) torna-se essencial distinguir entre término de
emprego voluntário e término de emprego involuntário. O término de emprego
involuntário surge quando é de iniciativa da entidade empregadora a decisão de
despedir o colaborador. Tem como principais causas, (1) a falta de competências de
um colaborador para o desempenho da função, (2) o absentismo, (3) a
desobediência, (4) a falta de pontualidade, ou (5) a própria personalidade do
indivíduo. Boella (1992) defende que, nestes casos, antes do despedimento, deviam
ser estudadas formas de corrigir estes fatores. Por outro lado, o término voluntário
do emprego, surge quando um colaborador tem oportunidade de aceitar outro
emprego que lhe ofereça condições mais atrativas. Depreende-se que, não sendo
estes colaboradores dispensados pela entidade empregadora, a organização esteja
perante uma potencial perda de colaboradores que gostaria de manter na
organização (Boella,1992).
Chiavenato (2010) defende que a rotatividade de pessoas influencia
consideravelmente a dinâmica organizacional e, consequentemente, os processos e
os resultados organizacionais. Por outro lado, para Mobley (1992), uma organização
saudável é aquela que consegue manter o equilíbrio de entradas e saídas de
colaboradores, evitando oscilações na rotatividade. Na visão deste autor, uma
organização com baixo índice de rotatividade, é uma organização estagnada que,
impedindo a entrada de novas pessoas impede, consequentemente, a entrada de
novos talentos e conhecimento.
Segundo Santana (1996), a rotatividade é uma escolha variável das
organizações, entre funcionários e os seus salários, benefícios e condições de
trabalho, não existindo um índice de rotatividade adequado.

3
 Rocha e Neto (1997) realizaram um estudo com trabalhadores de um Centro
comercial em Florianópolis e concluíram que na praça de alimentação, a rotatividade
de pessoas é maior do que noutros setores. Os mesmos autores (Rocha e Neto,
1997) sugerem que há práticas de Gestão de Recursos Humanos que podem
influenciar a rotatividade. Concretamente, confirmaram que no setor da restauração,
o recrutamento, a selecção e a formação são feitos de forma informal, isto é, a
principal fonte de recrutamento é a indicação de candidatos pelos próprios
funcionários; a formação ao novo colaborador decorre no dia-a-dia de trabalho; o
que compromete a eficácia do processo na medida em que reduz a possibilidade de
recrutar outros candidatos com mais competências. Neste contexto, salienta-se a
falta de formação e planos de motivação para os colaboradores. A alta rotatividade
também poderá estar fortemente relacionada com a falta de acompanhamento e
avaliação dos colaboradores de uma dada organização (Rocha; Neto, 1997).
Neste contexto, importa conhecer toda a envolvente e detetar as causas que
levam à rotatividade de pessoas, visando evitar custos (tangíveis e intangíveis) e
desgaste nas organizações (Mobley, 1992). De acordo com Mobley (1992), as
organizações competitivas não dispensam uma gestão eficaz da rotatividade de
pessoas. Bancaleiro (2007) reforça o argumento de que a taxa de rotatividade, pelos
impactos consequentes da saída de colaboradores, constitui um dos indicadores de
eficiência da Gestão de Recursos Humanos mais importantes.
Simultaneamente, outros autores (e.g. Harris & Ogbonna, 2001; Stavrou &
Brewster, 2005), com base em evidência empírica, defendem que a performance e
os resultados organizacionais são fortemente influenciados pela existência de
práticas de Gestão de Recursos Humanos, aplicadas em conformidade com a
estratégia organizacional, sobretudo quando evitam a rotatividade de colaboradores.

1.1.1. CAUSAS DA ROTATIVIDADE DE PESSOAS

Segundo Pomi (2005), a rotatividade pode estar relacionada com os

processos da Gestão de Recursos Humanos, com a falta de critérios de avaliação
da qualidade e serviços deste setor, nomeadamente: falhas na contratação; défice
de acompanhamento durante o processo de integração e aculturação dos novos
colaboradores; falta de conhecimento e encaminhamento quanto às insatisfações

4
com os seus líderes; escassa oferta de formação; falta de um plano estratégico de
identificação e retenção de talentos.
Chiavenato (1995) defende que as causas da rotatividade podem estar
relacionadas com (1) a política salarial e de benefícios adotada em cada
organização, (2) as oportunidades de progressão de carreira oferecidas, (3) o tipo de
supervisão e política disciplinar ou (4) com as condições físicas e ambientais de
trabalho.
Santana (1996) acrescenta que as características do trabalho são um fator
indicativo da satisfação do trabalhador, o que por sua vez, reduz as taxas de
absentismo e rotatividade, influencia a produtividade, a motivação e o desempenho
dos trabalhadores.
Segundo Cline et al. (1997), a eficácia motivacional pode ser transmitida aos
colaboradores através de recompensas significativas, sendo assim essencial que os
incentivos sejam definidos, visando assegurar que a relação entre o esforço do
colaborador e a recompensa baseada no incentivo, seja direta, clara e
compreendida por todos. Estes autores defendem que programas de incentivos bem
organizados podem criar um sentimento de pertença e de responsabilidade no seio
das organizações. Brannick (1999) e Epstein (1999) consideram que formações
inadequadas, a falta de incentivos, as políticas organizacionais e o tipo de relação
entre o colaborador e a cultura da organização podem constituir, também, causas da
rotatividade de pessoas.
No que respeita à relação entre a política salarial e a rotatividade de
trabalhadores, as recompensas monetárias nem sempre são as mais motivadoras.
Por sua vez, as recompensas como reconhecimento público e as oportunidades de
formação académica, entre outras, terão muitas vezes maior impacto na motivação
(Rogers e Slinn, 1993; Câmara, Guerra & Rodrigues, 1997).
Martins e Machado (2005) consideram que melhores oportunidades de
emprego podem ser outro fator determinante da rotatividade. Assim, salienta-se a
importância da melhoria do ambiente de trabalho como estratégia de diminuição da
rotação de pessoal (Martins & Machado, 2005).
Para Ghiselli et al. (2001) importa, ainda, distinguir a rotatividade de pessoal
ao nível da gestão e ao nível operacional. A rotatividade ao nível da gestão é
influenciada, inevitavelmente, pela satisfação no trabalho, a capacidade de
desempenho da função, satisfação pessoal, a oportunidade de progressão de

5
carreira, as práticas e políticas da empresa, as remunerações, a criatividade, a
segurança, e as próprias condições de trabalho. Salientam que a idade poderá,
também, influenciar a rotatividade, verificando-se uma maior taxa de rotatividade em
colaboradores mais jovens.
Num outro estudo, Ghiselli et al. (2001), envolvendo empresas ligadas ao
setor da restauração na hotelaria, inquiriram os vários diretores de diferentes UH e
verificaram que o setor está a perder os seus colaboradores à medida que
envelhecem, perdendo Know-how. Segundo estes autores, a maior parte dos
inquiridos mostra-se descontente com as condições de trabalho apesar de acharem
que eram bons no desempenho da função. É possível que este descontentamento
possa estar relacionado com as características do setor, nomeadamente o número
excessivo de horas de trabalho, trabalho por turnos, o que poderá originar
inconvenientes na vida pessoal de cada um.
A literatura (Boella, 1992; Chen, 2011; Dialamícua, 2014) sugere, assim, que
a rotatividade de pessoas no setor hoteleiro é explicada pelas baixas remunerações
comparativamente com outras áreas de atividade, piores condições de trabalho
(maior numero de turnos de trabalho), distribuição desajustada da quantidade de
trabalho, práticas de recrutamento, seleção, integração a carecer de reajustes e
escassa qualidade da gestão e supervisão.
Martins e Machado (2005), num estudo realizado na Região do Porto e Norte
de Portugal, afirmam que os responsáveis de UH não têm ainda consciência que
não é apenas o nível remuneratório que retém os colaboradores. Estratégias como a
formação e acompanhamento, o feedback do desempenho e o aumento do
envolvimento dos colaboradores na tomada de decisão são mais eficazes, por
serem mais motivadoras e integrarem uma maior componente de aposta nos RH.
Hinkin e Tracey (2000) relacionam a elevada rotatividade com a escassa
supervisão dos colaboradores, uma vez que não lhes é dada responsabilidade e
autoridade no desempenho das suas funções, das suas tarefas, sendo estas
repetitivas e, muitas vezes, em condições de trabalho pouco favoráveis. Os mesmos
autores defendem, ainda, que as remunerações são baixas, considerando a
interação colaborador-clientes e salientam o imperfeito cumprimento das práticas de
Gestão de Recursos Humanos por parte da generalidade dos responsáveis
hoteleiros.

6
 De acordo com Chiavenato (2010), a rotatividade não é causa, mas o efeito
de algumas variáveis internas e externas. Ao nível das variáveis externas, poderá
ser consequência da oferta e procura do mercado de Recursos Humanos, da
conjuntura económica ou das oportunidades de emprego no mercado de trabalho.
Ao nível interno salientam-se a política salarial e os benefícios oferecidos pela
organização, o tipo de gestão, as oportunidades de crescimento interno, o desenho
dos cargos, as relações interpessoais, as condições físicas e psicológicas de
trabalho, a estrutura e a cultura organizacional.
O aumento da rotatividade de uma dada organização pode ser desencadeado
por uma sobrecarga de trabalho, devido a elevadas taxas de absentismo e a um
número insuficiente de recursos humanos, gerando a insatisfação dos colaboradores
(Silva e Marziale,2003 e Alves, 1995).
Crawshaw e Game (2015) defendem que pode haver relação entre a
rotatividade de pessoas e a perceção e/ou expetativas do colaborador face às
oportunidades de progressão ou desenvolvimento interno. No entanto, e em razão
inversa, a desconcordância com os valores da organização poderá resultar num
aumento dos índices de rotatividade, na medida em que os colaboradores sentem
que as suas ambições profissionais não são levadas em conta (Silva, 2001)

1.1.2. CONSEQUÊNCIAS DA ROTATIVIDADE DE PESSOAS

Hom e Griffeth (1995) analisam as consequências da rotatividade de pessoas

para as organizações, diferenciando consequências positivas e negativas.
Consideram como consequências negativas os custos económicos, tais como:
custos administrativos; custos com emprego temporário; horas extraordinárias;
custos com o recrutamento e seleção; custos de formação, na medida em que a
rotatividade gera perda de receitas com clientes, pois o novo colaborador não tem
inicialmente a mesma produtividade que o anterior. Os autores salientam, também,
as perdas de produtividade como sendo consequência negativa da rotatividade; a
qualidade do serviço passa a ser irregular, originando, por vezes, a perda de
oportunidades de negócio, crescente trabalho administrativo e ainda, a própria
desmoralização do colaborador.

7
 Hom e Griffeth (1995) denotam, por outro lado, consequências positivas
suscitadas pela rotatividade, na medida em que más performances podem constituir
uma oportunidade de mudança e introdução de novos conhecimentos e de novas
tecnologias e, por vezes, novas oportunidades de negócio. Segundo estes autores, a
rotação de pessoas pode constituir uma forma de reduzir os custos com o pessoal,
podendo simultaneamente, transformar-se em oportunidades em termos de
promoção e enriquecimento para os que ficam.
Deery e Shaw (1997), com base num estudo realizado sobre a rotatividade de
pessoal na indústria hoteleira na Austrália, apresentam duas formas de ver a
problemática da rotatividade. A primeira como sendo um problema; a segunda como
algo inevitável e até necessário e desejável, na medida em que a mobilidade permite
a obtenção de novos conhecimentos e competências.
Considerando que no setor hoteleiro, a interação entre o colaborador e o
cliente determina a qualidade do serviço prestado, poderá o sucesso da organização
como um todo, ser ameaçado (Denvir & McMahon, 1992; Santos, 2013).
As organizações com melhores práticas de recrutamento retêm mais
colaboradores (Mark & Kay, 2002), isto é, um recrutamento inadequado, influencia a
rotatividade que, por sua vez, origina mais despesas para as organizações. No
entanto, segundo McGunnigle e Jameson (2000), uma indústria onde ainda há níveis
excecionais de rotatividade de pessoas e onde se gastam somas extraordinárias em
recrutamento e seleção, há ainda um longo percurso a percorrer antes de se poder
concluir que existe uma cultura de compromisso e que é praticada uma efetiva
Gestão de Recursos Humanos.
Um alto índice de rotatividade remete-nos para uma perda de produtividade,
lucro e saúde organizacional, afetando a motivação dos colaboradores e o
comprometimento destes com a organização. Por sua vez, a alta rotatividade, tende
a gerar mais absentismo, podendo interferir com a credibilidade da organização na
sua relação com os seus clientes (Pomi, 2005).

8
1.2. ROTATIVIDADE NO SETOR HOTELEIRO

1.2.1. UMA PERSPETIVA HISTÓRICA

O Turismo contribui vivamente para impulsionar a economia mundial. É um setor

visto como gerador de receitas, influenciando positivamente a balança comercial.
(Buhler, 2009). O Site oficial da OMT, em 2012, revela que o turismo contribui em
5% para a atividade económica mundial e em cerca de 7 % para o emprego mundial.
De acordo com Andrade (2000), o setor hoteleiro é uma das atividades
económicas em maior crescimento do mundo e surge como um subsistema do
turismo, na medida em que acompanha o crescimento deste. Keller (2000)
acrescenta que “a hotelaria é, em todo o mundo, a coluna vertebral do turismo”. Isto
é, o Turismo é “um fenómeno que ocorre quando um ou mais indivíduos se
trasladam a um ou mais locais diferentes de sua residência habitual por um período
superior a 24 horas e inferior a 180 dias, sem participar nos mercados de trabalho e
capital dos locais visitados” (Oliveira,1998).
Em meados do seculo XIX, com a revolução industrial, o capitalismo, as
facilidades de locomoção (máquina a vapor), a produção, fluxos organizados por
ferrovias e também as reservas e o voucher hoteleiro, o setor hoteleiro é
impulsionado, assistindo-se a uma multiplicação do número de alojamentos.
Em 1870 foi criado o conselho internacional de hoteleiros, determinado por
estatutos e um código de ética, visando a profissionalização e um cada vez maior
lucro do setor. Ainda no final do seculo XIX verifica-se uma acentuada evolução do
setor, influenciada pelo aumento das viagens de grupo, desenvolvimento dos meios
de transporte, aumento do poder de aquisição, a energia elétrica, os elevadores e a
iluminação das instalações.
De acordo com Rejowski (2002, p.62) “o maior destaque reside, sem dúvida,
no desenvolvimento da hotelaria de luxo, em que o principal personagem foi o suíço
Cesar Ritz (1850-1918), denominado o pai da hotelaria moderna”. Ritz distinguiu-se
através da construção do primeiro hotel em Paris, dotado de sofisticação e conforto,
inovando com a criação de casa de banho privativa, investindo na uniformização dos
colaboradores e relações públicas. Ritz evidencia-se através da aposta nas
instalações, como na qualidade dos serviços prestados.

9
 Porém, as dificuldades económicas enfrentadas pela Europa durante a
Grande Guerra (entre os anos 1914 e 1918), determinaram a estagnação do turismo
e a destruição de hotéis, transformando-os em hospitais de guerra.
No período pós-guerra (nas décadas de 50 e 60), fruto de investimentos
americanos, assiste-se a uma reativação dos fluxos, aumento das viagens aéreas e
do número de agências de viagens, aumento da capacidade hoteleira, diversificação
da tipologia hoteleira e incorporação dos avanços técnicos. Em 1952 nascem as
redes Holiday Inn. Neste período surgem, ainda, os parques de campismo e os
bangalôs, emergem as escolas profissionais de hotelaria e as cadeias hoteleiras
Sheraton e Hilton (Bulher, 2009)
Nas décadas de 70 e 80 do século passado assiste-se a uma globalização
cultural e económica, através da diversificação do produto hoteleiro e da definição
de novos segmentos do público-alvo, nomeadamente, turismo de negócio, de lazer,
convencional, de saúde, ecológico, entre outros. Verifica-se uma mecanização dos
sistemas de contabilidade e controle e passa a haver preocupação com a formação
e especialização dos colaboradores. Nestas décadas surgem as redes Marriot,
Accor, Intercontinental e Meridién.
Os anos 1990 são marcados pela otimização dos processos de gestão, pela
expansão das tipologias hoteleiras, pela certificação ISO, pela preocupação com a
qualidade do serviço prestado. Nesta altura, passa a ser feita uma gestão dos
preços apresentados de acordo com a sazonalidade e emerge a maior cadeia de
hotéis do mundo, a Hospitality Franchise System (Buhler, 2009).
A tendência do turismo nas últimas décadas do sec. XX deve-se à forte
envolvência da comunicação dos transportes mundiais, consequentes da
internacionalização das economias (Andrade, 2000).
A evolução dos meios de transporte, suscita a necessidade de meios de
hospedagem. A hotelaria surge com a necessidade de alojamento por parte dos
seres humanos que se deslocavam para locais diferentes da sua residência habitual.
O setor hoteleiro apresenta características organizacionais e de
colaboradores díspares, de acordo com o tipo de classificação dos hotéis, tais como
a localização, a acessibilidade e meios de transporte, propósito e duração da estadia
(negócios, eventos, lazer), serviços disponíveis, tamanho ou número de camas
disponíveis, categoria e a administração do hotel - cadeia de hotéis ou propriedade
individual (Mullins, 2004)

10
 Os mercados de trabalho do setor hoteleiro são mecanismos considerados
imperfeitos, devido à natureza das qualificações exigidas, à sazonalidade e ao
regime de trabalho por turnos, horários de trabalho sociais e não sociais, resultando
numa fácil transferência de competências entre os vários estabelecimentos
hoteleiros, originando elevadas taxas de rotatividade de pessoas. (Martins, 2002)
No setor hoteleiro, a mão-de-obra vive de subjetividade no que respeita à
avaliação dos diferentes serviços oferecidos. Assim, nomeadamente o “serviço de
acolhimento”, é passível de diferentes opiniões por parte de quem usufrui deste,
dependendo dos gostos pessoais de cada um (Riley, 1991). Os serviços são
caraterizados como sendo atividades intangíveis, variáveis, inerentes e perecíveis,
diferenciando-se através da ação humana.
As peculiares características do setor hoteleiro, exigem práticas eficazes de
gestão de recursos humanos. Segundo Choy (1995) e Dialamícua (2014), o setor
hoteleiro é caraterizado como sendo criador de emprego sem valor. A própria
sociedade vê o trabalho deste setor como sendo de um status inferior, sendo esta
depreciação notória logo no processo de recrutamento (Baum, Amoah e Spivack,
1997). Segundo estes autores, a reputação negativa do setor hoteleiro deve-se a
fatores históricos e contemporâneos sendo que, oportunidades de desenvolvimento
de carreira acabam por influenciar a retenção de colaboradores com potencial.
Deery e Shaw (1997) fizeram um estudo sobre a rotatividade de pessoas no
setor hoteleiro na Austrália, e apresentam duas formas de ver as vantagens e
desvantagens desta problemática. Para Deery e Shaw (1997), a rotatividade de
pessoas pode ser vista como um problema ou mesmo como algo positivo e
desejável. Assim, a rotatividade de colaboradores tende a ser vantajosa para estes,
na medida em que permite que adquiram conhecimento, competências e até
progridam na carreira. Já do ponto de vista organizacional, a rotatividade de pessoas
é, geralmente, vista como uma perda.
De acordo com Denvir e McMahon (1992), especificamente no setor hoteleiro,
elevadas taxas de rotatividade, tendem a comprometer os standards de serviços e a
qualidade destes, diminuindo a produtividade e acabando por gerar desmotivação. A
equipa de trabalho tende a ficar menos coesa, verifica-se quebra de eficiência,
comprometendo a fundamental interação colaborador/cliente e, consequentemente,
o sucesso organizacional.

11
 Hornsey e Dann (1984), citam Shamir (1978) para defender que o setor
hoteleiro vive particularmente do trabalho de equipa, do trabalho interdependente
por parte de todos os colaboradores, sendo um fator que acaba por influenciar
diretamente o sucesso ou insucesso organizacional.
Davies (2002) explica que, para que seja possível administrar corretamente
um estabelecimento hoteleiro, importa compreender as regras das principais áreas
de um hotel, nomeadamente a administração, alojamento, alimentos e bebidas,
marketing e manutenção.
Shamir (1978) acrescenta que, mediante a heterogeneidade e a
imprevisibilidade que carateriza o setor hoteleiro, cabe à gestão gerir a flexibilidade a
nível dos seus recursos humanos, assim como elevar a sua coordenação. Importa à
gestão de Recursos Humanos prever e analisar as necessidades, através de um
entendimento objetivo do que influencia o número de colaboradores no hotel,
capacidade fulcral a deter pelos gestores de Recursos Humanos, visando assim,
evitar custos de RH desnecessários.
Cho e Wong (2001), através de um estudo aplicado a gestores de hotéis de
Hong Kong, identificaram fatores determináveis da mão-de-obra necessária nas UH,
tais como: taxas médias de ocupação, receitas totais, classificação do hotel e
standard do serviço, taxa de rotatividade de pessoas e produtividade dos
colaboradores.
A elevada taxa de rotatividade de pessoas do setor, aliada à exigência
implícita da prestação dos serviços dificulta, muitas vezes, o planeamento correto da
mão-de-obra necessária nas UH, tornando fulcral uma eficaz organização das
funções por parte da gestão.
A industria hoteleira é ainda caraterizada pelo regime de trabalho temporário,
regime pelo qual não são celebrados contratos permanentes ou sem termo, dando
resposta a épocas sazonais que afetam o setor (Tregaskis, 1997).
Ora, de acordo com Camisón & Monfort-Mir (2012), a imagem negativa que
carateriza o setor surge como uma barreira à retenção de pessoal qualificado. Nessa
medida, os colaboradores veem o setor como uma oportunidade de emprego
temporária, viável somente enquanto não surge uma oportunidade de emprego
melhor.
Neste sentido, Chung (2000) ressalva que a desmotivação e a falta de
satisfação no trabalho no setor hoteleiro, não só afeta a mão-de-obra como também

12
os próprios recém-gestores. Estes reúnem esforços para obter formação de nível
superior, acabando por se dececionarem perante uma profissão exigente no que
concerne a horários e horas de trabalho, acabando até por se sentirem explorados,
comparativamente com outros setores.
Assim, no sentido de manter colaboradores detentores de talento, por um
maior período de tempo, Lashley & Lee-Ross (2003) salientam que importa à gestão
de Recursos Humanos identificar quais as motivações de cada colaborador,
entender os seus comportamentos e atitudes.
A complexidade e diversidade de funções inerentes ao setor hoteleiro requer
que a sua gestão, seja portadora de um vasto conhecimento, visando um eficaz
cumprimento dos objetivos traçados (Campos e Gonçalves, 1998).

1.2.2. ROTATIVIDADE NO SETOR HOTELEIRO EM PORTUGAL

É particularmente na década de 60 do século passado que se assiste, em

Portugal, ao desenvolvimento do turismo, com maior incidência nas termas do
interior e no litoral algarvio. Silva Lopes (1996) refere que, a partir da década de 60,
Portugal beneficiou do aumento significativo de entrada de estrangeiros, oriundos de
países mais industrializados, e consequente acolhimento destes, justificando o
aumento para os 4 milhões registados em 1973, de 353 mil entradas em 1960.
Após o 25 de abril, em 1974, assiste-se a uma queda do setor do turismo em
Portugal. No início dos anos 80 regista-se novamente um crescimento do número de
turistas que entram no país, estimulando a aposta de Portugal no setor. Portugal
inicia uma recuperação e mantém um crescimento contínuo do número de entradas
de turistas, chegando a alcançar 27 milhões de turistas em 1999.
Esta acentuada evolução do turismo no país, justifica o facto de este ser visto,
nos últimos anos, como uma das principais realidades económicas. (Pinto, 2008).
Ora, o setor hoteleiro assume relevante importância e relaciona-se
diretamente com a atividade turística. O desenvolvimento turístico não dispensa o
alojamento, sendo que a qualidade deste, tem influência na imagem com que os
turistas ficam relativamente a um determinado destino.
Em Portugal, segundo informação do Instituto Nacional de Estatística (2008),
o número de estabelecimentos hoteleiros tem vindo a aumentar significativamente

13
 nos últimos anos, o que revela que este aumento acompanha o aumento da
atividade turística no país (tabela 1). Verifica-se um crescimento de 2041
estabelecimentos hoteleiros em 2008, para 3578 estabelecimentos no ano de 2014
(tabela 2).
As pensões são, em 2008, o segmento hoteleiro mais visível, com 847
pensões em todo território Português. Este número tem vindo a diminuir
consideravelmente nos últimos anos, passando para 448 pensões em 2014.
Contrariamente, no que respeita aos hotéis, verifica-se um acentuado aumento,
passando de 659 em 2008, para 1121 hotéis em 2014 (INE, 2014).
A informação do INE revela ainda que as pousadas e as estalagens tendem a
diminuir ao longo dos anos, verificando-se uma maior aposta em motéis e
aldeamentos turísticos.

Tabela 1 - Número e tipo de estabelecimentos hoteleiros por localização geográfica – 2008

Nº de Estabelecimentos Hoteleiros (Série 2002-2008) por tipo e por localização geográfica (NUTS - 2002)

Período de referência dos dados

Localização 2008
geográfica
Tipo (estabelecimento hoteleiro)
(NUTS-2002)
Nº Nº
Nº Nº Nº Nº Nº Nº Nº Hotéis-
Aldeamentos Apartamentos
Total Hotéis Pensões Estalagens Pousadas Motéis apartamentos
turísticos turísticos

Portugal 2041 659 847 100 42 22 132 33 206

Continente 1765 567 770 74 39 22 91 32 170

Açores 83 37 26 2 2 0 7 0 9

Madeira 193 55 51 24 1 0 34 1 27

Fonte: Instituto Nacional de Estatística (2008)

No que respeita especificamente aos arquipélagos da Madeira e dos Açores,

evidencia-se o crescimento do número de hotéis, a diminuição do número de
pensões, não esquecendo que integram ainda o “Nº Total” (para além dos
estabelecimentos hoteleiros), o turismo em espaço rural e novas unidades de

14
 alojamento local, o que justifica a discrepância de valores entre a coluna “Nº Total” e
o somatório das colunas restantes.

Tabela 2 - Número e tipo de estabelecimentos hoteleiros por localização geográfica – 2014

Nº de Estabelecimentos Hoteleiros por tipo e por localização geográfica (NUTS - 2013)

Período de referência dos dados

Localização 2014
geográfica Tipo (estabelecimento hoteleiro)
(NUTS-2013)
Nº Nº
Nº Nº Nº Nº Nº Nº Nº Hotéis-
Aldeamentos Apartamentos
Total Hotéis Pensões Estalagens Pousadas Motéis apartamentos
turísticos turísticos

Portugal 3578 1121 448 41 35 10 145 46 195

Continente 3059 983 422 23 32 10 109 45 175

Açores 163 66 0 0 2 0 3 0 11

Madeira 356 72 26 18 1 0 33 1 9

Fonte: Instituto Nacional de Estatística (2014)

Por influência da situação económica internacional, o mercado de trabalho

nacional tem assumido uma reestruturação, visando atingir maior competitividade e
produtividade, suscitando novas formas de contatos de trabalho (Rebelo, 2005).
Ora, quando pensamos no setor hoteleiro, o conceito de sazonalidade surge
quase de forma instantânea. A sazonalidade é um fenómeno que faz variar o
número de turistas numa dada região e, consequentemente, ameaça o
desenvolvimento regional, condicionando a atividade turística (Castro, 2013). Esta
autora salienta que as oscilações da procura (sazonalidade) não permitem
assegurar o mercado laboral dos profissionais do setor turístico e hoteleiro,
aumentando assim os índices de rotatividade. A sazonalidade dificulta a retenção de
quadros profissionais, prevalecendo o recurso a trabalhadores temporários,
nomeadamente estagiários e colaboradores sazonais (Kastenholz e Almeida, 2008).
A dificuldade de recrutamento de colaboradores qualificados pode ter repercussões
ao nível da qualidade do serviço prestado (Castro, 2013).
A sazonalidade que atinge o setor hoteleiro é causadora de uma grande parte
das dificuldades sentidas pela gestão dos Recursos Humanos, na medida em que

15
impõe uma grande flexibilidade e, consequentemente, precariedade laboral. Neste
contexto, cabe à gestão encontrar o equilíbrio, procurando evitar empregos precários
(Rebelo, 2005). Esta autora define “trabalho precário” como trabalho incerto,
imprevisível e ariscado do ponto de vista do trabalhador, nomeadamente trabalho
temporário, contratos a termo certo, trabalho a tempo parcial, recibos verdes e
rotatividade. Diniz (2015), neste contexto, salienta que nos dias de hoje, os estágios
profissionais constituem trabalho precário, pois contribuem significativamente para a
rotatividade de pessoas.
De acordo com o INE (2014), o tipo de contrato mais abundante em Portugal
é o contrato sem termo. Contudo, importa referir que de 3.611 mil trabalhadores por
conta de outrem, 644,4 mil são detentores de contrato com termo e 130,1 mil
possuem outro tipo de contrato de trabalho, sendo no setor de serviços que existe
maior percentagem de precariedade laboral (tabela 3).

Tabela 3 - Nº de trabalhadores por conta de outrem segundo o setor de atividade e tipo de

contrato de trabalho - 2014

Trabalhadores por conta de outrem segundo o setor de atividade principal (CAE-Rev. 3), por tipo de
contrato de trabalho

Portugal – 2014
Unidade:Milhares
de indivíduos
Agricultura,
produção
Indústria, construção,
Tipo de contrato de trabalho Total animal, caça, Serviços
energia e água
floresta e
pesca

Trabalhadores por conta de

3.611,0 84,6 935,8 2.590,7
outrem
Contrato sem termo 2.836,5 56,6 748,8 2.031,1
Contrato com termo 644,4 16,4 170,5 457,5
Outro tipo de contrato de trabalho 130,1 11,6 16,4 102,1

Fonte: Instituto Nacional de Estatística (2014)

De acordo com os resultados do Inquérito ao Emprego do 4º trimestre de

2014, a população ativa em Portugal diminuiu 1,2% (64,2 mil pessoas) face ao

16
trimestre anterior e 1,6% relativamente ao trimestre homólogo de 2013 (87,0 mil
pessoas). Concretamente, no setor de “Alojamento, restauração e similares” verifica-
se uma acentuada diminuição da população empregada (289,0 mil empregados em
2013 para 276,4 mil, em 2014). Destaca-se ainda o ano de 2014, com o menor
número de população ativa dos últimos anos no setor de “Alojamento, restauração e
similares”.
Os resultados do INE (2014) permitem, ainda, concluir que o setor de
“Agricultura, produção animal, caça, floresta e pesca” apresenta o maior decréscimo
de população ativa, entre os anos 2014/2013 (14,1%), seguido do setor de
“Alojamento, restauração e similares” (4,4%). Em 2014, o setor dos “Serviços” era o
setor com o maior número de população empregada, no qual se destaca o subsetor
do “Comércio por grosso e a retalho” com 669,7 mil trabalhadores (Tabela 4).

17
 Tabela 4 - Nº de trabalhadores por setor de atividade (2011 – 2014)

População empregada por setor de atividade principal (CAE-Rev. 3)

Variação
2011 2012 2013 2014
Portugal 2014/2013

Milhares de indivíduos %

População empregada 4 740,1 4 546,9 4 429,4 4 499,5 1,6

A: Agricultura, produção animal, -14,1

483,9 491,4 453,1 389,1
caça, floresta e pesca
B a F: Indústria, construção, energia 2,3
1 272,9 1 143,5 1 049,7 1 073,5
e água
C: Indústrias transformadoras 783,2 740,7 705,0 739,0 4,8
F: Construção 423,1 343,0 288,3 275,8 -4,3
G a U: Serviços 2 983,2 2 912,0 2 926,6 3 036,9 3,8
G: Comércio por grosso e a retalho 692,8 659,9 644,0 669,7 4,0
H: Transportes e armazenagem 169,1 165,8 179,7 175,4 -2,4
I: Alojamento, restauração e
286,5 276,8 289,0 276,4 -4,4
similares
J: Atividades de informação e de
80,3 84,1 89,5 106,2 18,7
comunicação
K: Atividades financeiras e de
103,7 96,9 86,6 100,2 15,7
seguros
L: Atividades imobiliárias 25,0 23,6 27,6 29,7 7,6
M: Atividades de consultoria,
171,6 152,9 167,3 180,7 8,0
científicas, técnicas e similares
N: Atividades administrativas e dos
139,3 144,8 141,8 161,1 13,6
serviços de apoio
O: Administração Pública, Defesa e
305,8 289,1 291,8 316,1 8,3
Segurança Social Obrigatória
P: Educação 363,2 368,0 354,9 357,2 0,6
Q: Atividades da saúde humana e
361,6 370,0 368,5 380,5 3,3
apoio social
R: Atividades artísticas, de
espetáculos, desportivas e 50,7 50,8 50,5 57,3 13,5
recreativas
S a U: outros serviços 233,5 229,2 235,4 226,4 -3,8
Fonte: Instituto Nacional de Estatística (2014)

18
 Das 4.499,5 mil pessoas empregadas (tabela 5), 588,7 mil trabalham em
regime de tempo parcial, dos quais, 326,8 mil trabalham no setor de “serviços”.

Tabela 5 - Nº de trabalhadores segundo o setor de atividade, por regime de duração do

trabalho - 2014

População empregada segundo o setor de atividade principal (CAE-Rev. 3), por regime de duração do
trabalho
Portugal – 2014
Unidade: Milhares
de indivíduos
Agricultura,
Indústria,
Regime de duração do produção
Total construção, Serviços
trabalho animal, caça,
energia e água
floresta e pesca

População empregada 4.499,5 389,1 1.073,5 3.036,9

A tempo completo 3.910,8 171,8 1.028,9 2.710,1
A tempo parcial 588,7 217,3 44,6 326,8

Fonte: Instituto Nacional de Estatística (2014)

Os resultados adquiridos pelo INE, revelam a existência de uma maior

rotatividade de pessoas no setor de serviços do que nos outros setores de atividade,
ao fim dos primeiros seis meses. Assim, em Portugal, no ano de 2014, dos 406,2 mil
empregados que permaneceram num dado emprego apenas durante um período de
seis meses, 279,7 mil exerciam funções no setor de “serviços”.
Por outro lado, o mesmo estudo permite-nos concluir que o setor de
“Serviços” não se destaca apenas pela alta rotatividade de pessoas nos primeiros
seis meses. Este surge como o setor com mais trabalhadores durante o maior
período de antiguidade (20 e mais anos), com 681,1 mil trabalhadores, para 240,3
mil trabalhadores do setor da “Industria, construção, energia e água” e, 188,9 mil do
setor da “Agricultura, produção animal, caça, floresta e pesca” (tabela 6).

19
 Tabela 6 - Nº de trabalhadores segundo o setor de atividade, por antiguidade no emprego atual
- 2014

População empregada segundo o sector de atividade principal (CAE-Rev. 3), por antiguidade no
emprego actual
Portugal – 2014
Unidade: Milhares de
indivíduos
Agricultura,
Indústria,
Antiguidade no emprego produção
Total construção, Serviços
actual animal, caça,
energia e água
floresta e pesca

População empregada 4.499,5 389,1 1.073,5 3.036,9

Até 6 meses 406,2 22,9 103,6 279,7
7 a 11 meses 177,5 6,5 46,2 124,8
1 a 4 anos 843,4 55,3 215,8 572,4
5 a 9 anos 770,2 45,9 176,4 547,9
10 a 14 anos 695,6 42,9 171,3 481,4
15 a 19 anos 496,2 26,6 120,0 349,6
20 e mais anos 1.110,3 188,9 240,3 681,1

Fonte: Instituto Nacional de Estatística (2014)

Associado ao conceito de rotatividade surge um outro conceito - gestão de

talento. De acordo com Tarique e Schuler (2010), a gestão de talentos pode ser vista
como um alinhamento da gestão de pessoas às diretrizes estratégicas da
organização visando atrair, desenvolver e reter pessoas com elevados níveis de
competência, motivação e personalidade. Neste sentido, ambos os conceitos
divergem nos seus propósitos organizacionais.
Neste contexto, destaca-se um estudo publicado pela Deloite (2006) sobre
“Gestão de talento”, no qual se conclui que atrair e reter colaboradores são dois
grandes desafios impostos à gestão, nas organizações de todo mundo.
O mesmo estudo demonstra que, em Portugal, “gerir trabalhadores
globalmente” é considerado decisivo para o sucesso organizacional (53%),
contrariamente ao que ditam os resultados europeus (25%). Trinta e três por centro
dos participantes em Portugal acreditam que a falta de bons colaboradores, limitam
a capacidade de inovação organizacional (Deloite, 2006), podendo ser uma causa
de rotatividade.

20
1.3. PRÁTICAS DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS RELACIONADAS COM A
ROTATIVIDADE DE PESSOAS

O aprofundamento de questões relacionadas com a Gestão de Recursos

Humanos, é uma das formas mais eficientes de se perceber de que modo as
práticas de Gestão de Recursos Humanos poderão repercutir-se na rotatividade de
pessoas.
De acordo com Gurbuz (2009) e Kaya, Koc & Topcu (2010), as práticas de
Gestão de Recursos Humanos constituem um conjunto distinto, mas
interrelacionado de atividades, processos e funções diretamente associadas à
atração, desenvolvimento e manutenção dos Recursos Humanos de uma
organização.
Embora a estruturação da administração dos Recursos Humanos assuma
relevância apenas na segunda metade do seculo XX (Dutra, 2002), a gestão de
pessoas dentro das organizações tem sido estimulada nos últimos anos por um
conjunto de “forças humanas”, tais como o potencial, a interação, a força de
trabalho, o compromisso, a inovação e a criatividade (França, 2006). Souza (2013),
completa esta ideia, afirmando que tal conjunto de forças justifica a intensidade da
participação humana dentro da organização. Para uma boa gestão de pessoas, o
gestor necessita de acreditar no ser humano e no seu potencial; motivar os liderados
a atingir padrões de desempenho mais elevados e ter gosto por auxiliá-los a
desenvolverem-se, a assumir o papel de liderança e de responsabilidade; manter
uma relação de respeito, apoio e orientação com as pessoas (Souza, 2013).
Fombrum (1984), Rothwell (1988) e Dutra (2002), diferenciam três fases ao
longo do processo de evolução da gestão de pessoas: (1) a fase operacional,
patente até à década de 1960, corresponde à captação, formação e remuneração
dos recursos humanos; (2) a fase de gerência, emerge entre os anos 1960 e 1980 e
remete para uma gestão de pessoas em concordância com processos de
desenvolvimento organizacional; (3) a fase estratégica, surge a partir dos anos 1980,
anuncia a Gestão de Recursos Humanos de forma estratégica, na qual se verifica
uma comunicação ativa entre o gestor de pessoas e a direção geral.
É a partir de 1985 que a gestão de pessoas assume um caráter estratégico
em algumas organizações. De acordo com Fleury (2004) e Martins e Silva (2013), o
conceito de “gestão estratégica de recursos humanos” emerge com o entendimento

21
de que as práticas de gestão de pessoas devem ser parte integrante da estratégia
de negócio.
Este novo conceito de gestão estratégica de recursos humanos permite que
os colaboradores se sintam parte integrante das organizações, sendo as suas
críticas e sugestões valorizadas pela gestão, havendo lugar a uma maior interação
entre chefias e colaboradores (Branco, 2005).
A gestão estratégica de pessoas aposta no conhecimento e competências
dos seus recursos humanos, como diferencial competitivo, investindo e valorizando
primordialmente o seu capital humano (Vasconcelos e Mascarenhas, 2004). Neste
sentido, a GERH procura, cada vez mais, gerar conhecimento internamente,
inovando através de técnicas e metodologias, visando aumento de conhecimento
dos RH da empres (Vieira e Garcia, 2004).
Segundo Ferreira e Freire (2001), num contexto de competição globalizada, a
rotatividade de pessoas surge como uma preocupação crescente por parte das
organizações. Esta competitividade suscita uma maior preocupação em oferecer
produtos e serviços de qualidade, tornando-se fulcral apostar em práticas de Gestão
de Recursos Humanos, que possibilitam a permanência dos colaboradores que, por
sua vez, deverão desenvolver as suas funções com eficiência e eficácia. Os autores
Ferreira e Freire (2001) reforçam esta ideia, definindo a rotatividade como a ponta
de um iceberg de distorções na política de recursos humanos.
Uma cada vez maior competitividade no mercado de trabalho impõe que as
organizações procurem evitar um elevado índice de rotatividade de pessoas,
procurando, assim, reter os seus talentos humanos (Vieira, 2009). De acordo com
Vieira (2009), a perda de pessoas nas organizações revela problemas
organizacionais e desafios a serem combatidos pela Gestão de Recursos Humanos,
na tentativa de reter conhecimento, capital intelectual, inteligência, domínio de
processos, conexões com clientes, de mercado, de negócios, de investimentos em
formação e de recursos financeiros.
Segundo Kaya et al (2010), a Gestão Estratégica de Recursos Humanos
compreende atividades de aquisição (recrutamento e seleção), retenção (políticas
específicas adequadas às necessidades do contexto organizacional e das pessoas
que o constituem), empowerment (nomeadamente através de formação e
desenvolvimento) e motivação dos colaboradores (podendo considerar-se, por
exemplo, incentivos, feedback, entre outros).

22
 Já Kasinath e Pradesh (2011) defendem que a Gestão Estratégica de
Recursos Humanos deve focar-se em práticas como planeamento de Recursos
Humanos, recrutamento e seleção (visando ter a pessoa certa no lugar certo),
formação e desenvolvimento (procurando uma evolução a nível dos conhecimentos,
capacidades e até de aspetos relacionados com a personalidade), sistemas de
recompensas e relações humanas. Neste contexto, Martins e Silva (2013) e Martins
(2005), com base na realização de alguns estudos sobre a Gestão de Recursos
Humanos em Portugal, consideram que nas empresas Portuguesas predominam,
ainda, práticas de Gestão de Recursos Humanos de índole operacional
(recrutamento & selecção, formação profissional, desenvolvimento e análise de
funções), verificando-se ainda a escassez de aplicação de práticas estratégicas de
Recursos Humanos (como por exemplo, sistemas de recompensas, planeamento e
desenvolvimento de carreia, gestão de redução de efectivos).
Uma das exigências colocadas à Gestão de Recursos Humanos do setor
hoteleiro é a de conseguir manter ou elevar a competitividade através da qualidade
do serviço prestado, sendo estes colaboradores considerados a mais importante
vantagem competitiva da organização (Riley e Szivas, 2009). Neste sentido, Hoque
(1999) defende que os colaboradores em contacto direto com os clientes deveriam
surgir no topo da pirâmide hierárquica de toda a indústria hoteleira, e não na sua
base.
A importância do capital humano, em organizações que vivem da prestação
de serviços, expressa a necessidade de criar e desenvolver o comprometimento dos
colaboradores com a organização, através de partilha de valores, desenvolvimento
de competências e inovação, visando atingir um nível de qualidade superior. O
mesmo autor (Hoque, 1999) reforça a importância de diversas práticas de Gestão de
Recursos Humanos, nomeadamente, o recrutamento, a formação e o
desenvolvimento de competências e salienta, ainda, a importância da gestão e da
liderança, as quais influenciam a forma como os colaboradores vêem a organização.
Neves (2002), baseando-se em evidências empíricas no âmbito da Gestão
Estratégica de Recursos Humanos, salienta as práticas mais utilizadas nas
organizações, tais como, recrutamento e selecção; formação; higiene e segurança;
remuneração; avaliação de desempenho; comunicação; integração; análise e
descrição de funções; gestão de carreiras. Saxena e Tiwari (2009) identificaram o
desenvolvimento de carreira, as recompensas e benefícios, a comunicação interna e

23
a formação como sendo práticas de Gestão de Recursos Humanos primordiais nas
organizações.
Marinho (2012) acrescenta que, as práticas de Gestão de Recursos Humanos
são mais eficazes quando estão alinhadas com a estratégia organizacional,
permitindo um maior envolvimento na atração, motivação, desenvolvimento e
retenção de colaboradores. Assim, fomentar as práticas de Gestão de Recursos
Humanos nas organizações é uma forma de reter colaboradores (Allen, 2001).
Martins e Silva (2013), afirmam que os gestores de RH das organizações
demonstram querer incluir componentes estratégicas nos seus modelos de atuação.
De acordo com Chiavenato (1995), as práticas de Gestão de Recursos
Humanos podem reduzir as taxas de rotatividade de pessoas, assim como,
consequentemente, influenciar a produtividade e qualidade de vida no trabalho de
cada colaborador. Ora, neste contexto, Oliveira e Gueiros (2004) acrescentam que
não é possível melhorar a qualidade dos serviços prestados, sem eficazes práticas
de recrutamento, seleção, desempenho, formação e programas de desenvolvimento.
Hoque (1999), com base em vários estudos, concluiu que apesar de serem
aplicadas práticas de Gestão de Recursos Humanos no setor hoteleiro, estas não
são aplicadas corretamente. O mesmo autor alerta, nomeadamente, para a
desmotivação gerada no interior das organizações, devido ao facto da mobilidade
ascendente não estar ao alcance de todos, mas somente a elementos da gestão. O
enriquecimento do emprego traduz-se somente no aumento da responsabilidade
para certos colaboradores, as reuniões de trabalho assumem basicamente carácter
expositivo e não um diálogo, assim como, o próprio desenvolvimento individual é
geralmente ignorado (Hoque, 1999).
Para Pomi (2005), a rotatividade pode estar relacionada com a ausência de
eficientes práticas de Gestão de Recursos Humanos das organizações, mais
concretamente com a deficiência nas contratações, falta de conhecimento no que
respeita à insatisfação dos colaboradores com a liderança, falta de investimento em
formação, falta de um plano estratégico de identificação e retenção de talentos,
entre outros. Pomi (2005) considera, ainda, que se torna fundamental a entrevista de
desvinculação na medida em que esta possibilita controlar e medir os resultados da
política de recursos humanos desenvolvida por uma dada organização,
nomeadamente, permite aferir as principais causas da rotatividade de pessoas.

24
 As pessoas são recursos fundamentais para o crescimento e
desenvolvimento organizacional, tornando-se fulcral gerir a rotatividade de pessoas
dentro de cada organização (Cardozo,2005). Importa, assim, investir na gestão de
pessoas de forma a evitar diversos fenómenos negativos para a organização,
nomeadamente, moderar o índice de rotatividade (Xavier, 2006).
Mais recentemente, Garcia (2016), num estudo sobre “Gestão de Recursos
Humanos na Indústria do Turismo em Portugal”, mostra que a Gestão de Recursos
Humanos nas UH de grande dimensão, foi implementada há relativamente pouco
tempo, sendo que as UH de pequena e média dimensão continuam, na sua maioria,
a apresentar uma estrutura tradicionalmente familiar, cabendo à gestão de topo
realizar as tarefas de Recursos Humanos. Garcia (2016) realça que as UH que
dispõem de Gestão de Recursos Humanos, a curto prazo, verão a Gestão de
Recursos Humanos como fundamental no dia-a-dia dos colaboradores, como um
investimento, no sentido que atraem e retêm talento e fidelizam os clientes (internos
e, consequentemente, externos). De acordo com o mesmo estudo, tanto as
organizações que dispõem de Gestão de Recursos Humanos, como as que
atualmente não dispõem, demonstram estar conscientes para a importância desta,
no presente e num futuro próximo para fazer face ao crescimento e exigências do
mercado.
Por outro lado, salienta-se um acentuado desconhecimento dos programas de
envolvimento dos colaboradores, falta de visão de curto/médio prazo por parte dos
gestores, assim como um desconhecimento da importância e o impacto que os
mesmos podem ter, ao nível motivacional, na promoção da satisfação e,
consequentemente, na retenção dos colaboradores (Martins; Machado, 2005).
Segundo Fitz-enz (2001) importa que os gestores percebam quem está a
deixar a organização, o porquê e em que altura da sua carreira e até mesmo,
percecionar qual a oferta da organização concorrente que motivou a saída voluntária
do colaborador. Martins e Machado (2005) afirmam que os hoteleiros começam a ter
consciência da importância da retenção num setor tão afetado pela rotatividade de
pessoas, embora ainda desconhecendo quais as melhores práticas de Gestão de
Recursos Humanos que no futuro serão mais muito eficazes na retenção de
colaboradores (Martins e Machado, 2005).

25
CAPÍTULO II – METODOLOGIA DE ESTUDO

A literatura reconhece que boas Práticas de Gestão de Recursos Humanos

tendem a contrariar a rotatividade de pessoas em Unidades Hoteleiras, ainda assim,
há consciência da fragilidade que carateriza o setor, no que respeita aos recursos
humanos, dos quais vive cada unidade de negócio (Martins, 2002). Neste contexto,
pretende-se obter resposta à pergunta orientadora deste estudo, concretamente,
como se carateriza a rotatividade de pessoas em Unidades Hoteleiras localizadas no
território português, concretamente no grande Porto?
A pergunta orientadora deste estudo deu origem aos seguintes objetivos:

Objetivo geral

Compreender a rotatividade de pessoas nas Unidades Hoteleiras

Objetivos específicos

Conhecer as causas da rotatividade de pessoas nas unidades hoteleiras

Explorar o papel das práticas de Gestão de Recursos Humanos na prevenção da

rotatividade de pessoas

2.1. A OPÇÃO METODOLÓGICA

O presente estudo será realizado com base numa metodologia qualitativa

visto que o objeto de estudo não poderá ser facilmente traduzido em dados
numéricos e o propósito passa pela exploração de um determinado tema com vista a
obter mais informação sobre o mesmo (Maia, Baptista & Martins, 2013; Sousa,
2014).
A abordagem qualitativa procura aprofundar e descrever conhecimentos,
visando uma interpretação dos fenómenos e posterior atribuição de significados.
Este tipo de metodologia potencia a diversidade dos dados recolhidos e amplia as

26
possibilidades de análise de um determinado fenómeno, enriquecendo e dando
profundidade às conclusões a que se chega (Ragin, 1994).
De acordo com Bardin (2013), a técnica análise de conteúdo não é válida em
inferências gerais, mas sim na elaboração de deduções particulares sobre um
acontecimento ou uma variável de inferência precisa.
Este tipo de análise carateriza-se pela fundamentação da inferência (variáveis
inferidas a partir de variáveis de inferência ao nível da mensagem) através da
presença do índice, nomeadamente um tema, uma palavra, e não pela frequência
com que surge, em cada comunicação individual (Bardin, 2013). Numa análise de
dados qualitativa, o investigador quer apreender “algo a partir do que os sujeitos da
investigação lhe confiam” (Amado, 2000, p. 60).
A escolha da metodologia deste projeto de investigação resultou da reflexão
entre a pergunta de partida e os objetivos definidos previamente.
Tratando-se de uma análise exploratória, este estudo envolve a realização de
entrevistas com as pessoas que tiveram experiências e contacto com o problema
pesquisado e que sejam capazes de estimular a compreensão do problema (Gil,
1991). Assim, a análise exploratória foi considerada a mais adequada para este
estudo, na medida em que visa proporcionar maior familiaridade com o problema,
com vista a torná-lo explicito.
Por sua vez, o método que melhor se aplica à presente investigação é o
método dedutivo. O método dedutivo surge como “um conjunto de técnicas de
análise das comunicações visando obter procedimentos sistemáticos e objetivos de
descrição do conteúdo das mensagens indicadores (quantitativos ou não) que
permitam a inferência de conhecimentos relativos às condições de
produção/receção (variáveis inferidas) destas mensagens”. (Bardin, 2013, p.44),
Os dados obtidos foram minuciosamente analisados através da técnica
análise de conteúdo, visando um estudo aprofundado das temáticas em análise.
A análise de conteúdo define-se como um conjunto de instrumentos
metodológicos, que se presta a analisar diferentes fontes de conteúdos, tendo por
base o rigor da objetividade e a fecundidade da subjetividade. Este tipo de análise
exige por parte do pesquisador, disciplina, dedicação, tempo, certo grau de intuição,
imaginação e criatividade, rigor e ética, fundamentalmente na definição das
categorias de análise (Freitas, Cunha, & Moscarola, 1997).

27
 2.2. TÉCNICA DE RECOLHA DE DADOS

Como técnica de recolha de dados foi aplicada a Técnica de Entrevista

semiestruturada, aos Responsáveis de Recursos Humanos de empresas localizadas
no grande Porto, Unidades Hoteleiras de 4 ou 5 estrelas com um mínimo de 50
colaboradores. A opção pela técnica de entrevista semiestruturada surge em função
de esta proporcionar ao entrevistador melhor entendimento e captação da perspetiva
dos entrevistados (Roesch, 1999). Trata-se de “uma técnica importante que permite
o desenvolvimento de uma estreita relação entre as pessoas. É um modo de
comunicação no qual determinada informação é transmitida” (Richardson,1999, p.
160).
A técnica de entrevista não dispensou um pequeno questionário socio
demográfico a fim de obter a informação socio demográfica acerca dos inquiridos
(anexo A). O questionário socio demográfico possibilitou diferenciar os inquiridos ao
nível do género, estado civil e habilitações literárias. Este pequeno questionário,
constituído por 11 perguntas de resposta aberta, permitiu ainda obter informação
concernente à Unidade Hoteleira que cada entrevistado representa, nomeadamente
a segmentação do público-alvo, averiguar qual o cargo ocupado atualmente e
respetivo tempo de atividade, assim como, auferir a existência de experiencia
anterior em Gestão de Recursos Humanos / Gestão de Recursos Humanos em UH.
A aplicação da Técnica de Entrevista, para a qual serviu de orientação um
guião de entrevista (anexo B) constituído por 10 questões, possibilitou recolher
informações que permitiram responder aos objetivos deste estudo.
Procurou-se, assim, identificar as práticas de Gestão de Recursos Humanos
(questão 1) e o impacto que estas podem ter na rotatividade de pessoas (questão 2);
compreender como é vista a rotatividade de pessoas por parte dos responsáveis de
RH (questão 3), se estes consideram primordial manter uma equipa fixa (questão 4)
e o qual o seu contributo para contrariar a rotatividade (questão 5); conhecer as
principais causas de rotatividade de pessoas nas UH. (questões 6 e 9).
Complementarmente a estas questões e visando dar resposta ao objetivo
geral deste estudo, compreender a rotatividade de pessoas nas Unidades
Hoteleiras, considerou-se importante conhecer a rotatividade de pessoas ao longo
dos últimos três anos, em cada Unidade Hoteleira (questão 7), obter uma previsão

28
de tendência futura no que respeita a essa rotatividade (questão 9), assim como, à
própria Gestão de Recursos Humanos (questão 10).

2.3. PROCEDIMENTO

Para a realização deste estudo, foram contatadas, via telefone, dezasseis

Unidades Hoteleiras localizadas no grande Porto, a fim de fazer o levantamento do
endereço eletrónico do Diretor de Recursos Humanos da unidade em questão e, no
caso de inexistência do departamento, foi direcionado o pedido ao responsável pelas
funções de recursos humanos.
Seguidamente, foram contactados via E-mail, os responsáveis pelos recursos
humanos das UH para divulgação do estudo, assim como, para solicitar a
colaboração destes, através da realização de uma entrevista.
Perante uma taxa de resposta de 56% (9 respostas em 16 contactos via E-
mail), todos os que aceitaram colaborar manifestaram interesse em participar no
estudo, foi averiguada a disponibilidade dos participantes a fim de responder a
Entrevista Semiestruturada acompanhada de um breve questionário socio
demográfico.
Após aceitação de participação, por parte de nove Unidades Hoteleiras, foi
definida uma data para a realização de cada entrevista, tendo estas sido realizadas
nas respetivas Unidade Hoteleiras.
Para a realização das entrevistas, foi entregue um consentimento informado
(anexo C) aos Responsáveis pela função de Recursos Humanos. O consentimento
informado detém um pedido de autorização para gravação da entrevista, sendo que,
dos nove entrevistados, cinco deram permissão para a gravação. Cada entrevista
durou, em média, 60 minutos, tendo-se realizado nos meses de janeiro a junho de
2016.
Os dados recolhidos foram transcritos verbatim imediatamente após a
realização de cada entrevista.
Para tratamento dos dados, foi utilizado como método de análise, a Análise
de conteúdo. A análise de conteúdo “aparece como um conjunto de técnicas de
análise das comunicações que utiliza procedimentos sistemáticos e objetivos de
descrição do conteúdo das mensagens” (Bardin, 2013 p. 40). De acordo com a

29
autora, a análise de conteúdo procura conhecer aquilo que está por trás das
palavras sobre as quais se debruça, é uma busca de outras realidades através das
mensagens. Esta técnica propõe-se a analisar o que é explícito no texto visando
obter indicadores que permitam fazer inferências.
A análise de conteúdo surge como um instrumento de diagnóstico, obtido
através da orientação comportamental do locutor, a fim de criar inferências
específicas ou motivações causais (George, 1959).
A divisão das componentes das mensagens analisadas em categorias não é
uma etapa obrigatória de toda e qualquer análise de conteúdo, no entanto, a maioria
dos procedimentos de análise organiza-se em volta de um processo de
categorização (Bardin, 2013). A análise por categorias é umas das técnicas da
análise de conteúdo e visa o “desmembramento” do texto em unidades, em
categorias segundo reagrupamentos analógicos. (Bardin, 2013)
A investigação qualitativa constrói-se através da síntese dos dados e das
citações recolhidas nas entrevistas, procurando expressar o significado das diversas
unidades de análise (Moraes, 1999; Santos, 2012).
Após leitura exaustiva dos dados obtidos em entrevista, estes foram
organizados em 5 dimensões, visando uma interpretação pertinente das diferentes
unidades de análise: (1) Práticas de Gestão de Recursos Humanos; (2) Papel da
Gestão de Recursos Humanos; (3) Causas de rotatividade; (4) Tendências de
rotatividade; (5) Futuro da Gestão de Recursos Humanos.
De acordo com Bardin (2013, p.145) “as categorias são rubricas ou classes,
as quais reúnem um grupo de elementos (unidades de registo) sob um titulo
genérico, agrupamento esse efetuado em razão das caraterísticas comuns destes
elementos”.
Assim, o processo de categorização remete-nos para a classificação de
elementos de uma mensagem, seguindo determinados critérios e representando o
resultado de síntese de uma comunicação, no qual se salientam os aspetos mais
importantes (Olabuenaga & Ispizúa, 1989).
Das UH inquiridas, duas calculam o Índice de Rotatividade Anual (UHA e
UHD) pelo que, através dos dados e percentagens fornecidas, foi-me possível refletir
a variação do índice de rotatividade em cada uma das UH através de um gráfico
(figuras 1 e 2).

30
 2.4. PARTICIPANTES DO ESTUDO

A investigação de cariz qualitativo caracteriza-se por usar amostras teóricas,

estas surgem como as melhores informantes, na medida em que experienciam a
realidade. A análise qualitativa é “um processo de interpretação não-matemático
levado a cabo com a intenção de descobri conceitos e relações nos dados em bruto
e de os organizar num esquema teórico explicativo” (Strauss & Corbin, 1978).
A coleta de dados é efetuada até ser atingida a saturação teórica. A amostra
teórica atinge a saturação quando a realização de novas entrevistas não acrescenta
nova informação qualitativa, deixando de ser relevante continuar com a aquisição de
dados (Strauss & Corbin, 2002).
Na definição da amostra foram tidos como critérios de inclusão, estar
localizado no grande Porto, apresentar categoria de 4 ou 5 estrelas e ter no mínimo
50 colaboradores. Unidades Hoteleiras que não respeitem os critérios acima
mencionados foram excluídas desta investigação.
Participam neste estudo nove Unidades Hoteleiras. Todas as UH participantes
possuem quatro ou cinco estrelas, estão localizadas no grande Porto e têm pelo
menos 50 colaboradores.
Para a definição dos participantes deste estudo, importou que a escolha dos
dados a serem analisados, obedecesse às seguintes regras: (1) Exaustividade,
deferência de todos os componentes constitutivos do corpus, não excluindo da
pesquisa qualquer um de seus elementos, sejam quais forem as razões; (2)
Representatividade, a amostragem diz-se rigorosa se a amostra for uma parte
representativa do universo inicial; (3) Homogeneidade, os documentos retidos
devem ser homogêneos, obedecer critérios precisos de escolha e não apresentar
demasiada singularidade fora dos critérios; (4) Pertinência, precisar que a fonte
documental corresponde adequadamente ao objetivo suscitado pela análise, se está
concernente com o que se propõem no estudo. (Bardin, 2013)
Considera-se que se atinge a saturação teórica quando o investigador
percebe que a informação recolhida através dos diferentes intervenientes começa a
ser a mesma, isto é, começa a repetir-se, não sendo necessário continuar a recolha
de dados (Maia, Baptista & Martins, 2013).
Ao longo deste estudo, foi tida em conta a privacidade da identidade das UH
pelo que as mesmas foram identificadas como sendo a unidade A, unidade B,

31
 Unidade C, unidade D, unidade E, unidade F, unidade G, unidade H e unidade I. A
cada unidade corresponde um responsável de Recursos Humanos.
Na tabela que se segue (tabela 7), é apresentada uma breve caraterização
dos nove participantes deste estudo.

Tabela 7 - Caraterização dos entrevistados

Unidade Hoteleira
A B C D E F G H I
Sexo Feminino Feminino Feminino Feminino Feminino Feminino Masculino Masculino Feminino

Idade 37 32 52 34 24 25 32 40 30

Estado civil Solteira Solteira Casada Casada Solteira Solteira Solteiro Solteiro Solteira
Habilitações Psicologia Economia Gestão Gestão Gestão
Direito RH RH Turismo
(Licenciatura) da saúde e Finanças Hoteleira Hoteleira Hoteleira
Dados do entrevistado

Segmentação Corporate
Lazer Lazer Corporate Corporate Lazer Corporate Corporate Lazer
público-alvo e Lazer

Departamento RH RH RH RH Qualidade RH Todos Todos Direção

Cargo ou Assistente Diretor Diretor
Diretora Diretora Diretora Diretora Diretora Diretora
função RH operações operações
Tempo de
6 Anos 4 Anos 1 Ano 2 Anos 1 Ano 1 Ano 2 Anos 2 Anos 6 Meses
actividade

Experiencia
anterior em Sim Não Sim Sim Sim Sim Não Não Não
GRH

Experiencia
anterior em Não Não Sim Sim Sim Sim Não Não Não
GRH em UH

A tabela revela informação sócio demográfica acerca dos nove inquiridos.

Verifica-se que apenas dois dos participantes são do sexo masculino (UHG e UHH)
e a média de idades é 34 anos (DP=8,47).
No que respeita ao estado civil, apenas dois dos inquiridos referem ser
“casados” (UHC e UHD). Todos os participantes deste estudo possuem habilitações
literárias ao nível da licenciatura, em áreas diversas, sendo que apenas os
responsáveis das unidades C e D detém formação na área dos recursos humanos.
Relativamente ao negócio, a segmentação do público-alvo das unidades hoteleiras
do grande Porto varia entre “lazer” e “negócios”.
Das nove unidades hoteleiras participantes, somente cinco apresentam
departamento de recursos humanos (unidades hoteleiras A, B, C, D e F), pelo que
os entrevistados destas, assumem cargos de direção de RH (unidades hoteleiras A,

32
B, C, D) e de assistente de RH (unidade hoteleira F). No que respeita ao tempo de
atividade, a generalidade dos inquiridos assume a atual função há um ou dois anos,
com a exceção das unidades A e B (seis e quatro ano, respetivamente).
Dos nove participantes, cinco apresentam experiencia anterior em Gestão de
Recursos Humanos (unidades hoteleiras A, C, D, E e F), das quais, apenas quatro
(unidades hoteleiras C, D, E e F), no setor hoteleiro.

33
CAPITULO III – APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS

No presente capítulo serão apresentados os dados obtidos com este estudo.

Os resultados do estudo organizam-se em cinco dimensões centrais: (1)
Práticas de Gestão de Recursos Humanos; (2) Papel da Gestão de Recursos
Humanos; (3) Causas de rotatividade; (4) Tendências de rotatividade; (5) Futuro da
Gestão de Recursos Humanos na hotelaria. Estas cinco dimensões, subdividem-se
em 31 categorias, conforme se apresenta na tabela que se segue (Tabela 8).
Seguidamente será apresentada e caraterizada cada umas das categorias,
apresentando uma citação ilustrativa.

Tabela 8 - Resultados obtidos

Nº
Dimensão Categorias
respostas
R&S 9
Avaliação de desempenho 6
Gestão e desenvolvimento de carreira 5
Acolhimento e Integração 5
Inquérito de satisfação dos colaboradores 5
(1) PGRH
Participação e envolvimento dos trabalhadores 9
Planeamento anual 5
Retenção de colaboradores 6
Plano de formação 7
Impacto na rotatividade 9
(2) Papel da Rotatividade equilibrada 7
GRH Importância da retenção 7
Manter uma equipa fixa 9
Mau recrutamento 1
Inadaptação à hotelaria e aos horários 2
Inadaptação ao ritmo de trabalho 3
Novas oportunidades de progressão de carreira 5
(3) Causas de
rotatividade Rescisão por iniciativa do empregador 1
Tipo de gestão/Mau relacionamento com a chefia 1
Jovens com outros objetivos profissionais 3
Influência da conjuntura económica 7
Manter 5
(4) Tendências
Aumentar 2
de rotatividade
Diminuir 2
(5) Futuro da
GRH na GERH 6
hotelaria

34
 3.1. PRÁTICAS DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

As práticas de Gestão de Recursos Humanos surgem com uma crescente

preocupação com os colaboradores e com a importância que lhes é dada no seio
das organizações. A Gestão revela uma preocupação em fomentar práticas que
permitam dar suporte às pessoas que constituem cada organização, criar equilíbrio
nas suas vidas pessoais e profissionais, procurando que esse “bem-estar” se reflita
na produtividade, sustentabilidade organizacional e satisfação de cada um.
A dimensão Práticas de Gestão de Recursos Humanos é constituída pelas
categorias Recrutamento & Seleção, Avaliação de desempenho, Gestão e
desenvolvimento de carreira, Acolhimento e Integração, Inquérito de satisfação dos
colaboradores, Participação e envolvimento dos trabalhadores, Planeamento anual,
Retenção de colaboradores e Plano de formação.

O processo de Recrutamento & Seleção assume um papel de extrema

importância em qualquer organização, podendo influenciar os resultados do negócio.
Importa à gestão recrutar e selecionar as pessoas certas, na quantidade e na hora
certa, atender às necessidades de perfil e retenção de recursos humanos desejada,
sendo para isso fulcral que haja um sistema de recrutamento e seleção eficaz.
A categoria Recrutamento & Seleção é referida pelos nove participantes deste
estudo, revelando ser uma prática adotada pela gestão de pessoas, sempre de
acordo com a necessidade e com a estratégia do negócio, tal como se observa no
seguinte exemplo:
“O departamento de Recursos Humanos no hotel é novo. Temos uma
empresa de trabalho temporário que trata de toda a burocracia de recursos
humanos, como por exemplo, os contratos. Se pretendemos recrutar alguém para o
hotel, o recrutamento é feito no hotel pelo diretor geral, se for temporário, através de
empresa de trabalho temporário, sempre de acordo com a estratégia do hotel”.
(UHF)

A prática Avaliação de desempenho refere-se a um mecanismo que visa

conhecer e medir o desempenho dos colaboradores de uma dada organização,
estabelecendo uma comparação entre o desempenho esperado e o desempenho
efetivamente apresentado. A avaliação de desempenho permite que cada

35
colaborador entenda as suas funções, os seus objetivos e o sucesso do seu
desempenho, fornecendo à Gestão elementos para necessidades de formação,
promoções, possíveis progressões de carreira e desenvolvimento pessoal.
Esta categoria é adotada por seis dos nove inquiridos deste estudo. Embora
não seja uma prática adotada por todos os gestores de recursos humanos das UH, é
notória a importância dada à Avaliação de desempenho, verificando-se uma
necessidade de delegação desta tarefa, deixando de ser executada pela direção
geral, para ser assumida pela direção de recursos humanos. Serve de exemplo para
o exposto, a seguinte citação:
“O diretor geral é responsável pelo recrutamento e seleção, formação interna,
motivação dos colaboradores, avaliação desempenho. Recentemente foi contratada
uma Diretora de recursos humanos, para todos os hotéis do grupo, que está na sede
em lisboa e que passou a ficar responsável pelos diversos processos de recursos
humanos”. (UHH)

A prática Gestão e Desenvolvimento de Carreira remete-nos para uma

orientação profissional adequada, através de um plano de desenvolvimento
profissional, no qual são traçados planos e expetativas individuais em conformidade
com os objetivos organizacionais. A gestão e desenvolvimento de carreira visa um
alcance eficaz de resultados através do desenvolvimento das competências, do
talento e das habilidades de cada colaborador.
Esta categoria é mencionada por cinco dos nove participantes deste estudo.
Parte dos gestores de recursos humanos inquiridos assumem dar importância à
prática de Gestão e Desenvolvimento de Carreira, na medida em que acreditam que
esta influencia a rotatividade de pessoas, sendo perceptível através do exemplo
seguinte:
“Sim, claramente. Há muitos fatores que influenciam a rotatividade: tem muito
que ver com o desenvolvimento de carreira. Se conseguirmos apostar no
desenvolvimento interno, no desenvolvimento das pessoas a nível de progressão de
carreira dentro da companhia, vai influenciar o turnover. Temos um turnover
saudável, quando algumas pessoas saem do nosso hotel para outros hotéis da
cadeia, para progredirem. É visto como um turnover saudável, consequente da
prática de Gestão de Recursos Humanos, que é a gestão da carreira dos
colaboradores”. (UHB)

36
 O processo de Acolhimento e Integração tem por objetivo facilitar a integração
e a adaptação plena de novos colaboradores numa dada organização, gerando uma
partilha da cultura organizacional e dos padrões de comportamentos considerados
aceitáveis pela mesma. Esta prática procura potenciar a performance de cada novo
elemento e, consequentemente, o desempenho organizacional, no menor espaço de
tempo possível. Esta categoria foi referida por 5 dos participantes. Embora não seja
uma prática adotada pela totalidade dos gestores de recursos humanos inquiridos, é
evidente a importância dada a esta. Os gestores que apostam na prática de
acolhimento e integração, reconhecem e valorizam a mesma, chegando a sentir
necessidade de aumentar o seu período de duração. A citação seguinte exemplifica
o exposto:
“Ate há pouco tempo a integração demorava um dia. Agora a integração
demora muito mais tempo e o colaborador faz cross training durante 1 semana, isto
é, tem a possibilidade de passar por todos os departamentos. O recrutamento é feito
com mais antecedência para poder integrar melhor e aumentar a formação “On the
job”. (UHD)

O Plano de formação é uma prática de Gestão de Recursos Humanos que

visa melhorar as competências dos colaboradores e, consequentemente, melhorar a
performance geral da organização. Trata-se, para o colaborador, de uma base de
consolidação de conhecimentos, de aumento de valor e de atratividade no mercado
de trabalho, possibilitando uma eventual progressão na sua carreira profissional.
Esta prática de Gestão de Recursos Humanos foi mencionada pela maioria dos
inquiridos. Somente dois dos nove gestores de recursos humanos, não revelam
preocupação com a definição de um plano de formação, a fim de colmatar as
necessidades, conforme revela o testemunho seguinte:
“Temos uma preocupação enorme com formação, tentamos dar todos os
meses formação, principalmente à parte operacional, quase todas as semanas têm
formação de HACCP, produtos químicos, regras de segurança para todos, gestão de
risco. Antes de começar o ano fazemos levantamento de necessidades e tentamos ir
ao encontro das suas necessidades”. (UHF)

O Inquérito de satisfação dos colaboradores é uma ferramenta da Gestão de

Recursos Humanos que permite aferir o modo como o colaborador perceciona a

37
organização, o grau de satisfação com a organização e o nível de motivação com as
atividades que desenvolve. Esta prática revela uma aposta numa melhoria contínua,
promovendo a satisfação, a motivação e o bem-estar de cada colaborador,
procurando o sucesso na competitividade organizacional.
A prática Inquérito de satisfação dos colaboradores é aplicada por cinco dos
nove participantes deste estudo. Os gestores de recursos humanos consideram ser
uma boa prática que visa promover o bem-estar e a satisfação dos colaboradores,
tal como é testemunhado pela citação seguinte:
“As boas práticas fazem com que os colaboradores se sintam bem tratados,
nomeadamente com boas condições de trabalho, avaliação de desempenho e
autoavaliação, inquéritos de satisfação, planos de desenvolvimento pessoal, que
permitem que o colaborador fale com a chefia sobre o seu desejo de progressão,
entrevista a meio do ano e entrevista de desligamento, acolhimento e integração
(…). São realizadas reuniões trimestrais de informação aos colaboradores para
anunciarmos resultados. (UHC)

A prática Participação e envolvimento dos trabalhadores surge com a

necessidade de alcançar resultados. Os objetivos organizacionais devem ser
encarados por todos com o mesmo entusiasmo, colocando os colaboradores no
mesmo nível de responsabilidade no que respeita à participação e envolvimentos
nos projetos organizacionais. A participação e o envolvimento dos trabalhadores são
vistos, cada vez mais, como um diferenciador competitivo de qualquer negócio. Esta
prática foi referida por todos os inquiridos. Os nove participantes consideram
fundamental manter colaboradores que se sintam envolvidos no negócio e que haja
reconhecimento do trabalho prestado, conforme é relatado no exemplo seguinte:
“Atividades que dizem peito ao envolvimento dos colaboradores
(Engagement) e ao reconhecimento, acho que o essencial é isso… se eles se
sentirem parte da empresa, reconhecidos, os RH têm um papel muito importante
nesse sentido realmente". (UHB)

O Planeamento anual remete-nos para um processo de decisão, no que

concerne às necessidades de recursos humanos, num determinado período de
tempo (normalmente é definido um planeamento para cada ano civil), visando atingir
os objetivos organizacionais. Esta prática de Gestão de Recursos Humanos procura

38
antecipar qual a força de trabalho e o talento humano necessários, em conformidade
com a estratégia do negócio. A prática Planeamento anual é aplicada por cinco dos
nove participantes deste estudo, através de reuniões anuais, nas quais é definida a
estratégia de recursos humanos, em conformidade com os objetivos
organizacionais. Tal facto pode ser observado através da citação que se segue:
“Realizamos reuniões antes de cada ano civil, é traçada toda a estratégia de
recursos humanos de acordo com o budget, de acordo com o dinheiro disponível,
tendo sempre por base o orçamento geral”. (UHD)

A Retenção de colaboradores surge com a preocupação em manter

profissionais talentosos no desempenho das suas funções. A gestão tende a
identificar colaboradores portadores de conhecimento, conhecimento determinante
na vantagem competitiva, o que resulta numa crescente valorização dos
“colaboradores-chave” de uma dada organização. A categoria Retenção de
colaboradores é mencionada por uma grande parte dos gestores de RH inquiridos.
Seis dos nove participantes apostam nesta prática de Gestão de Recursos
Humanos, a fim de manter pessoas com talento e valor na organização que
representam, conforme é exposto no exemplo seguinte:
“Fazemos a retenção do talento, é importante para nós e queremos manter
aqui as pessoas que tem elevado potencial e que tem potencial para crescer, e para
se desenvolverem dentro da carreira, aquilo que nós chamámos “futura liderança”,
mas não queremos ter pessoas por ter, não queremos estagnar. É importante sim
reter as pessoas que são uma mais-valia para o hotel, para a companhia”. (UHB)

3.2. PAPEL DA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

A Gestão de Recursos Humanos assume um papel relevante nas organizações,

podendo desencadear uma importante vantagem competitiva. Cabe à Gestão de
Recursos Humanos empenhar-se nas tarefas de acompanhamento e motivação dos
colaboradores, tomar decisões confidenciais de promoção, contratações e
despedimentos, tendo por base os objetivos e a cultura organizacionais.
A dimensão Papel da Gestão de Recursos Humanos é constituída pelas
categorias Impacto na rotatividade, Rotatividade equilibrada, Importância da
retenção e Manter uma equipa fixa.
39
 A categoria Impacto na rotatividade remete-nos para a influência que a
Gestão de Recursos Humanos pode suscitar na rotatividade de pessoas, dentro das
organizações. Esta categoria foi referida por todos os participantes deste estudo, o
que revela haver consciência da importância da Gestão de Recursos Humanos, no
que respeita à rotatividade de pessoas. Os gestores de pessoas não têm dúvidas
que boas políticas promovem o bem-estar e a motivação dos colaboradores,
comprometendo-os com a organização. Assim o revela o exemplo que se segue:
“Não tenho dúvidas. As boas práticas fazem com que os colaboradores se
sintam bem tratados, nomeadamente…avaliação de desempenho; plano
desenvolvimento dos colaboradores que permite que o colaborador fale com a chefia
sobre o seu desejo de progressão. Apostamos em boas políticas de Recursos
Humanos mesmo para os extras, fazemos questão que se sintam comprometidos
com a empresa tal como os da casa”. (UHC)

No âmbito da caracterização da rotatividade de pessoas, os gestores de

recursos humanos do setor hoteleiro defendem a designada Rotatividade
Equilibrada. A categoria Rotatividade equilibrada entende-se como uma rotatividade
moderada de pessoas, com base em modelos de motivação e envolvimento,
mantendo na organização quem realiza eficientemente as suas funções e se
demonstra adaptado às mesmas. Esta categoria foi mencionada por sete dos nove
participantes deste estudo, conforme demonstra o seguinte exemplo:
“(…) Tem que haver um equilíbrio, nem 8 nem 80. Alta rotatividade não é boa,
é sinal de que algo não está bem. Mas convém que haja alguma rotatividade. Há
uma estrutura fixa, mais estável, como que uma seleção natural. As características
da Gestão de Recursos Humanos na hotelaria têm algumas particularidades
diferentes dos outros setores, isto é, nem toda a gente se adapta: seleção natural.
Uma rotatividade que ate é boa porque faz esta triagem naturalmente. Por outro
lado, tem a questão da rotatividade involuntária porque algo não correu bem, não
corresponde à expetativa, somos obrigados a não renovar contrato. Mas se não for
uma rotatividade muito elevada nem nula, acaba por ser saudável para a
organização”. (UHA)

40
 A categoria Importância da retenção remete-nos para o interesse dos
gestores de recursos humanos em manter colaboradores com talento na
organização. Esta categoria foi citada por sete dos noves inquiridos, os quais
defendem uma rotatividade exclusivamente interna, isto é, uma rotatividade dentro
da mesma cadeia hoteleira, evitando assim, perda de conhecimento. A citação que
se segue, remete-nos para o exposto:
“Rotatividade dentro da marca sim! Rotatividade para fora da marca não! É
importante reter as pessoas, o ideal é não haver rotatividade; desenvolver as
pessoas, o capital humano; as nossas pessoas são uma vantagem competitiva. Se
houver muita rotatividade, perdemos conhecimento, levam conhecimento e clientes.
Por exemplo, alguém do comercial que saia para outro hotel, pode também levar
clientes. Apostar no desenvolvimento e crescimento das pessoas”. (UHC)

A categoria Manter uma equipa fixa surge com a necessidade de

compreender em que medida os gestores de recursos humanos procuram manter a
mesma equipa de trabalho, imune de rotatividade de pessoas. Esta categoria
assume particular relevância, tendo sido referida por todos os inquiridos. Os
gestores de recursos humanos defendem que haja uma equipa sólida de base, a fim
de fortalecer os projectos, tal como se observa no seguinte exemplo:
“Não concordo que tenha de haver uma equipa toda efetiva, mas sim, uma
equipa gerível do ponto de vista do desempenho. Contratos a termo não
comprometem. Mas também não sou a favor de ter uma equipa toda contratada e
que não se efetive ninguém, pois há bons elementos, tem que haver solidez nos
projetos. Sinto que o setor hoteleiro é um setor com muita rotatividade, por natureza.
Acaba por acontecer naturalmente. No nosso caso, 5anos de abertura e é curioso
porque ainda temos bastantes elementos da abertura, há sempre essa afinidade
com o projeto, que se nota nessas pessoas mais antigas. Foram pessoas que já
estão perfeitamente adaptadas e que servem ate de mentores para os que entram.
Essa equipa de base existir, sim, mas também ter depois uma margem contratual
que nos permita ter a melhor equipa. Caso contrário não conseguiria gerir a equipa
consoante o desempenho, é muito difícil. A partir do momento em que começa a
haver pessoas efetivas, a nossa lei, portuguesa é muito rígida, inflexível em muitas
coisas, não permite que o empregador com base no desempenho mande embora,
ou com base em coisas que estejam a acontecer. Permite, com justa causa, mas

41
exige um processo que nunca mais acaba, com provas, argumentos, etc., é um
processo difícil, porque tendencialmente os tribunais estão mais do lado do
trabalhador, e percebo ate certo ponto porque ainda se vê aí muita coisa que não se
deveria ver, mas quando se tratam de empresas certas e credíveis, que dão o
tratamento adequado ao trabalhador, a lei causa obstáculo, limita. Assim, quando as
pessoas estão efetivas, mas não estão a corresponder, temos que ficar com elas. A
lei não permite muito mais. Ou há um acordo (implica dinheiro) ou perde qualidade.
Sem dúvida que a inflexibilidade da lei portuguesa influencia alguma desta
rotatividade”. (UHA)

3.3. CAUSAS DE ROTATIVIDADE

A dimensão Causas de rotatividade está relacionada com a saída de

colaboradores de uma dada organização. A rotatividade de pessoas pode ser
desencadeada por razões diversas, por fenómenos internos ou externos à
organização.
Esta dimensão é constituída pelas categorias Mau recrutamento, Inadaptação à
hotelaria e aos horários, Inadaptação ao ritmo de trabalho, Novas oportunidade de
progressão de carreira, Rescisão por iniciativa do empregador, Tipo de gestão/Mau
relacionamento com a chefia, Jovens com outros objetivos profissionais e Influência
da conjuntura económica.

Uma das principais causas de rotatividade poderá ser o Mau recrutamento.

Recrutar a pessoa errada para uma determinada função, não só revela uma grave
falha de Gestão de Recursos Humanos como pode resultar em graves
consequências para a estratégia organizacional. Esta categoria foi mencionada por
um dos nove participantes deste estudo. A maioria dos gestores de recursos
humanos do setor hoteleiro não vê o recrutamento como fator determinante no
aumento da rotatividade de pessoas, facto que está patente no exemplo que se
segue:
“Uma das principais causas de rotatividade é o mau recrutamento. Quando
analiso um CV, a primeira coisa que reparo é se a pessoa já tende a ter uma alta
rotatividade nos empregos por onde passou. Não gosto de ver CV de pessoas que
estiveram menos de dois anos na empresa: ou não renovou por não ter tido um bom
42
desempenho, ou porque é uma pessoa inconstante. Por exemplo, o housekeeping é
um trabalho duro e as senhoras acham que só porque limpam em casa, conseguem
limpar o quarto de hotel, acham que são capazes, mas não, é muito duro porque são
20 quartos;”. (UHH)

Outra causa de rotatividade bem patente é a inadaptação ao setor hoteleiro,

especificamente ao número excessivo de horas de trabalho, ao tipo de horários e à
exigência do próprio trabalho. Trata-se de um trabalho motivado pela prestação de
serviços, exigindo por si só, uma motivação natural para o desempenho das
funções. A categoria Inadaptação à hotelaria e aos horários foi mencionada por dois
dos nove participantes. Estes consideram que se trata de um tipo de trabalho difícil,
para o qual nem todos têm vocação, conforme se verifica através do seguinte
testemunho:
“Há um turnover muito grande. Ou você prende os colaboradores através do
salario, ou você prende através de formação interna, progressão de carreira,
fidelizando-os dessa maneira. Só que hoje em dia há escassez, porque há muita
oferta, temos tido muita dificuldade em manter e ate mesmo recrutar. Mais ao nível
de F&B porque é preciso gostar, realço o trabalho por turnos, é muito difícil”. (UHH)

O ritmo de trabalho é também uma das causas de rotatividade. O próprio

setor e a competitividade do mercado que lhe esta inerente, carateriza a hotelaria
como um trabalho desgastante e stressante. A categoria Inadaptação ao ritmo de
trabalho foi referida por três dos nove participantes, na medida em que se trata de
um setor carateristicamente desgastante, conforme sugere um dos testemunhos:
“Nesta unidade hoteleira há variadas causas de rotatividade, como
inadaptação ao ritmo de trabalho e à hotelaria em si, oportunidades no exterior e no
estrangeiro…”. (UHA)

As Novas oportunidades de emprego e de progressão de carreira, no mesmo

ou noutros setores, surgem também como um contributo para a rotatividade de
pessoas. Os colaboradores tendem a procurar oportunidades de emprego que lhes
oferecem condições mais atrativas e a possibilidade de progredirem
profissionalmente. Esta categoria foi apontada por cinco dos nove entrevistados, os

43
quais consideram que o setor hoteleiro propicia a procura de novas experiencias e
progressão de carreira, tal como revela o seguinte exemplo:
“Neste setor existe muita vontade de ter novas experiencias, progressão de
carreira, há pessoas que saem por motivos financeiros ou familiares, mas
maioritariamente saem para novas experiencias e progredirem profissionalmente”.
(UHB)

As causas de rotatividade nem sempre são voluntárias. A saída do

colaborador de uma dada organização pode acontecer por Iniciativa do empregador,
sendo o colaborador dispensado de exercer funções naquela organização. A
categoria Rescisão por iniciativa do empregador foi referida por um dos nove
inquiridos, o qual realça que a rotatividade pode ser motivada por um nível de
desempenho insuficiente, por parte do colaborador. A citação que se segue remete-
nos para o exposto:
“Verifica-se por vezes o desligamento por iniciativa do empregador, por falta
de desempenho, por ser uma pessoa que não corresponde à expetativa, ao grau de
exigência, ou acontece algo grave que compromete a relação de confiança entre
empregador e colaborador”. (UHA)

Algum tipo de incompatibilidade com a chefia ou com os colegas de trabalho

pode determinar um ambiente de trabalho desfavorável, acabando por motivar a
saída do colaborador. A categoria Tipo de gestão / Mau relacionamento com a chefia
foi mencionada por um dos participantes. Este considera ser inviável manter um
colaborador que detém um mau relacionamento com o seu superior hierárquico,
acabando por gerar rotatividade, conforme demonstra o seu testemunho:
“Outra causa de desligamento é a má ligação com a chefia ou não
compatibilidade. Quando isso acontece, à partida abdicamos do colaborador, as
pessoas não são todas compatíveis. A parte das relações humanas é bastante
importante”. (UHA)

O setor hoteleiro é visto, por muitos, como um local de passagem no qual os

jovens procuram apenas adquirir experiência profissional ou, por outro lado, serve
de manutenção financeira para pagar os estudos, até concluíram as suas
formações. Este facto impõe, logo à partida, que se trate de uma contratação

44
temporária. A categoria Jovens com outros objetivos profissionais, foi referida por
três dos nove participantes deste estudo. Esta categoria foi motivada, entre outras,
pela seguinte citação:
“As principais causas de desligamento passam por terem propostas melhores
e oportunidades fora da área da hotelaria, serem jovens e terem outros objetivos
profissionais, isto é, ser logo, à partida, algo temporário”. (UHG)

A Conjuntura Económica pode ser um fator diferenciador de rotatividade de

pessoas dentro das organizações, através da criação de novos empregos
(conjuntura económica favorável ou de desenvolvimento da taxa de crescimento
económico) ou, pelo contrário, a extinção destes (recessão ou crise económica). A
conjuntura económica é, sob o ponto de vista de sete dos nove inquiridos, uma
causa de rotatividade de pessoas nas UH. Os gestores de recursos humanos
consideram que o setor hoteleiro é fortemente afetado pela conjuntura económica, o
que, por sua vez, influencia a rotatividade de pessoas. Serve de exemplo para tal
facto, o testemunho seguinte:
“Sim sem dúvida alguma que está a influenciar bastante a hotelaria e aqui no
Porto não se sente a sazonalidade, temos boas taxas de ocupação. Se a conjuntura
económica for mais favorável, os negócios mexem. Há mais investimentos, mais
postos de trabalho, maior rotatividade. Quantos mais hotéis abrirem, as pessoas vão
à procura de oportunidades melhores. Tende a haver maior rotatividade”. (UHG)

3.4. TENDÊNCIAS DE ROTATIVIDADE

A dimensão tendências de rotatividade remete-nos para a perceção sobre as

tendências de rotatividade de pessoas, sob o ponto de vista dos gestores de
recursos humanos, no setor hoteleiro. A dimensão Tendências de rotatividade é
constituída pelas categorias Manter, Aumentar e Diminuir.
Uma grande parte dos gestores de recursos humanos considera que a
rotatividade de pessoas no setor hoteleiro tende a manter-se. Concretamente, cinco
dos nove participantes mencionam a categoria Manter, na medida em que acreditam
que as caraterísticas do setor gerarão sempre elevadas taxas de rotatividade,
conforme é perceptível pela citação seguinte:

45
 “Penso que a hotelaria vai ter sempre altas taxas de rotatividade porque é
desgastante, pelas exigências do trabalho em si. Há muitas pessoas que vão para a
hotelaria sem saber o que é, mas os turnos e os salários geram rotatividade.
Qualquer hotel e qualquer restaurante paga mais 50€ e as pessoas saem”. (UHG)

A categoria Aumentar é referida por dois dos nove participantes. Estes

acreditam que a rotatividade de pessoas poderá ser afetada por épocas de
crescimento económico, tal como refere o seguinte testemunho:
“Podemos pensar em dois parâmetros diferentes. Por exemplo, a crise
financeira gerou maior rotatividade porque fez despedir pessoas pela redução dos
quadros. Antes da crise tínhamos uma taxa de 90% efetivos, depois da crise estão
70% aproximadamente. E quando falamos em épocas de crescimento, haverá
aumento da rotatividade porque já há mais procura de profissionais especializados”.
(UHD)

Contrariamente, dois dos nove inquiridos deste estudo percecionam uma

diminuição dos índices de rotatividade no setor hoteleiro, os quais acreditam numa
possibilidade de aumentar cada vez mais o número de contratos efetivos de
trabalho. O mesmo é refletivo através do exemplo seguinte:
“A rotatividade tende a diminuir, ainda que seja saudável haver alguma margem
de rotatividade, não vejo com maus olhos. Contratar estágios profissionais para os
períodos sazonais e integrar grande parte destes nas equipas e realizar cada vez
mais contratos efetivos de trabalho”. (UHA)

3.5. FUTURO DA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS NA HOTELARIA

A dimensão Futuro da Gestão de Recursos Humanos na hotelaria surge com a

necessidade de percecionar qual o ponto de vista dos gestores de recursos
humanos do setor, sobre esta temática.
A dimensão Futuro da Gestão de Recursos Humanos é constituída pela
categoria Gestão Estratégica de Recursos Humanos na hotelaria.

A categoria Gestão Estratégica de Recursos Humanos remete-nos para uma

mudança de atitudes e de comportamento da área de Gestão de Recursos

46
Humanos, resultando num cenário organizacional competitivo, orientado para uma
visão sistémica e estratégica da organização, e para os resultados de curto, médio e
longo prazo. Esta categoria foi referida por uma grande parte dos participantes deste
estudo. Seis dos nove participantes acreditam num futuro da Gestão de Recursos
Humanos com uma forte ligação à estratégia organizacional, visando o
desenvolvimento do negócio a partir do desenvolvimento das pessoas. Os gestores
de recursos humanos percecionam uma Gestão de Recursos Humanos na hotelaria
com um papel cada vez mais preponderante, deixando de ser um departamento
administrativo e passando a assumir o desenvolvimento dos Recursos Humanos. A
citação que se segue é um dos exemplos que traduz o exposto:
“A tendência em Portugal é deixar de ser só processamento salarial, é ser
muito mais do que algo somente administrativo, ainda que haja uma carga
administrativa muito grande. Ser um departamento de RH como ferramenta de
desenvolvimento de pessoas e consequentemente do negócio. Em termos de
estabilização dos processos, já temos as coisas rotinadas. O departamento poderá
crescer, mais uma pessoa. Se bem que há sempre coisas novas a acontecer. O
mundo da gestão de pessoas é muito dinâmico, não é estático. Há processos que
são transversais a qualquer fator, mas ainda assim há coisas a inovar, apresentar
processos de avaliação desempenho diferentes, competências diferentes conforme
os objetivos que queremos que aquela pessoa desenvolva mais, adaptar à realidade
e à fase do projeto. Reflete-se na forma de gerir Recursos Humanos, nos seus
processos, na formação, avaliação de desempenho, gestão de carreiras dentro das
oportunidades que há”. (UHA)

3.6. EVOLUÇÃO DA ROTATIVIDADE

O índice de rotatividade mede a relação entre o número de entradas e saídas

de pessoas num determinado período e determina-se através da fórmula seguinte:

 Índice de rotatividade anual = Nº demissões no ano [(Nº colaboradores

em 01/01 + Nº colaboradores 31/12) / 2]

47
  Índice de rotatividade mensal = Nº demissões do mês / Nº
colaboradores no último dia mês anterior

Das nove unidades participantes deste estudo, apenas os responsáveis das

unidades A e D medem regularmente o índice de rotatividade de pessoas.
Na unidade A, no ano de 2012 verifica-se um pico acentuado de rotatividade
de pessoas, período no qual o país se depara com uma crise económica, o que
originou uma rotatividade de pessoas de 50%, ou seja, metade dos colaboradores
do hotel saíram. A partir do ano 2013, até ao presente, o índice de rotatividade de
pessoas tem vindo a diminuir consideravelmente, tendo atingido uma percentagem
de 20,12% de rotatividade em 2015 (figura 1) e conforme testemunha o responsável
da UHA.

“Há uma tendência para a rotatividade nas áreas de F&B, Cozinha e

Housekeeping. Ao nível do back-office e áreas administrativas praticamente não há
rotatividade. Por ser uma parcela da equipa menor. Posso dizer que 80% da
rotatividade respeita à área operacional e apenas 20%, ao back office. A própria
natureza das tarefas administrativas é mais estável por natureza. Principalmente na
área da F&B, há muita oferta, as pessoas mudam por 50 euros”. (UHA)

Figura 1 - Unidade Hoteleira A: Índice de rotatividade anual

Índice de rotatividade anual

Unidade Hoteleira A
50%

39%
32%
23,11%
20,12%

2011 2012 2013 2014 2015

48
 A unidade hoteleira D apresenta, ao longo dos últimos 4 anos, uma variação
do índice de rotatividade de pessoas pouco acentuada, comparativamente com a
unidade hoteleira A. Esta unidade atinge a maior taxa de rotatividade no ano de
2013, com 15,63% (figura 2).
Figura 2 - Unidade Hoteleira D: Índice de rotatividade anual

Índice de rotatividade anual

Unidade Hoteleira D

15,63% 15,23%
13,27%
10%

2012 2013 2014 2015

Nas restantes unidades hoteleiras não se verifica preocupação com o cálculo

do índice de rotatividade de pessoas. Os responsáveis pelas funções de RH das
unidades B e E têm a perceção de uma maior rotatividade de pessoas numa fase
inicial do negócio.

“Nos primeiros dois anos tivemos uma rotatividade mais elevada, típica de
abertura. Nos últimos dois anos, deparámo-nos com maior estabilidade nesse
sentido”. (UHB)
“Esta unidade hoteleira só está aberta há um ano, verificou-se maior
rotatividade de pessoas na abertura, de fevereiro a julho de 2015”. (UHE)

Na unidade H a rotatividade de pessoas tem vindo também a aumentar nos

últimos anos.

“Aumentou a rotatividade por causa do aumento do turismo, surgem mais

ofertas de emprego, a concorrência é maior”. (UHH)

49
 Nas unidades C, G e I verificam-se situações esporádicas de rotatividade de
pessoas, pelo que consideram apresentar baixas taxas de rotatividade.
Particularmente, o entrevistado da unidade hoteleira F, salienta a importância da
sazonalidade no aumento da rotatividade, embora esta seja por decisão da
empresa, conforme sugere o entrevistado F.

“Nos meses de setembro e outubro há uma grande rotatividade, por iniciativa

do hotel, devido à sazonalidade”. (UHF)

50
CAPITULO IV - DISCUSSÃO E CONCLUSÃO DOS RESULTADOS

4.1. DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

Com a elaboração deste trabalho de investigação pretendia-se explorar as

práticas de Gestão de Recursos Humanos aplicadas nas unidades hoteleiras
participantes deste estudo, a fim de contrariar a rotatividade de pessoas,
compreender essa mesma rotatividade e conhecer as suas causas.
Os resultados obtidos indicam que os gestores de recursos humanos
acreditam numa relação entre práticas de Gestão de Recursos Humanos e a
rotatividade de pessoas. Estes consideram ser importante o papel das práticas de
Gestão de Recursos Humanos na diminuição do índice de rotatividade. Tal resultado
vai ao encontro da literatura revista, isto é, a fomentação de práticas de Gestão de
Recursos Humanos nas organizações é uma forma de reter colaboradores (Allen,
2001), podendo assim reduzir as taxas de rotatividade e, consequentemente,
influenciar a produtividade e qualidade de vida no trabalho de cada colaborador
(Chiavenato, 1995).
Conscientes da importância das práticas de Gestão de Recursos Humanos
para esta temática, as práticas mais comuns e apontadas pelos participantes deste
estudo, foram (1) recrutamento & seleção, (2) participação e envolvimento dos
trabalhadores, (3) plano de formação. Os resultados deste estudo demonstram ainda
que as práticas de Gestão de Recursos Humanos menos aplicadas são (1)
planeamento anual, (2) gestão e desenvolvimento de carreira, (3) acolhimento e
integração, (4) inquérito de satisfação dos colaboradores.
Perante tais resultados obtidos relativos às práticas de Gestão de Recursos
Humanos fomentadas pelos inquiridos deste estudo, surge necessidade de recorrer
às afirmações teóricas concernentes às principais causas de rotatividade de
pessoas, na medida em que se verifica inconsonância. Assim, a teoria apresenta
como principais causas de rotatividade de pessoas, a baixa remuneração, condições
de trabalho, a escassa oferta de formação (Boella, 1992; Chen,2011; Dialamícua,
2014), e escasso envolvimento dos colaboradores na tomada de decisão (Martins &
Machado, 2005). Tais causas, não só, não são apontadas pelos participantes deste
estudo, como A prática Participação e envolvimento dos colaboradores surge como

51
uma prática comum a todos os inquiridos, assim como o Plano de formação é
referido pela maioria dos inquiridos, desenvolvendo assim a teoria. Este facto leva-
nos a questionar o nível de subjetividade patente em causas de rotatividade como
“baixa remuneração”, “condições de trabalho”, “escassa oferta de formação”, assim
como, na prática “participação e envolvimento dos trabalhadores”. Neste sentido,
torna-se fulcral conhecer-se o ponto de vista dos subordinados.
No que concerne às principais causas de rotatividade, salienta-se a
Conjuntura económica, seguindo-se Novas oportunidades de progressão de carreira,
Jovens com outros objetivos profissionais e Inadaptação ao ritmo de trabalho. Estes
resultados reforçam o argumento de que é essencial uma articulação eficaz entre os
interesses organizacionais e os planos de carreira e desejos de desenvolvimentos
pessoais de cada colaborador (Câmara, Guerra & Rodrigues, 1997)
Os resultados deste estudo indicam que a rotatividade de pessoas no setor
hoteleiro tende a manter-se futuramente. Os gestores de recursos humanos
defendem que haja uma rotatividade equilibrada de pessoas, através da retenção de
elementos chave e evitando, principalmente, a saída destes para fora das cadeias
hoteleiras que representam. A rotatividade não é vista como um ponto negativo
desde que esta não se verifique em massa. Estes resultados estão em conformidade
com a teoria, isto é, muitos gestores do setor já se conformaram com as elevadas
taxas de rotatividade e encaram este facto como algo perfeitamente inevitável (Dann
& Hornsey, 1984). É algo inevitável e até necessário e desejável, na medida em que
a mobilidade permite a obtenção de novos conhecimentos e competências (Deery &
Shaw (1997).
No que respeita à importância dada à retenção dos colaboradores, é patente
uma preocupação com esta questão. Os participantes deste estudo referem que é
importante promover o envolvimento e reconhecimento dos colaboradores,
procurando que estes se sintam em casa e, parte integrante do negócio. Os
entrevistados destacam a importância da proximidade com o colaborador,
profissional e pessoalmente, procurando sempre uma estabilidade emocional e um
equilíbrio entre a vida pessoal e, consequentemente, profissional do colaborador.
Estes resultados acompanham a teoria pois, de acordo com Fitz-enz (2001), a
retenção surge com a preocupação em manter profissionais talentosos no
desempenho das suas funções e com os custos que advém da rotatividade de
pessoas. De acordo com este autor, a taxa de rotatividade espelha o resultado do

52
esforço efetuado para a retenção dos colaboradores, mede a preocupação por parte
da gestão em avaliar o que é possível fazer para reter dado colaborador. Neste
sentido, Souza (2013), afirma que para uma boa gestão de pessoas, o gestor
necessita de acreditar no ser humano e no seu potencial; motivar os liderados a
atingir padrões de desempenho mais elevados e ter gosto por auxiliá-los a
desenvolverem-se; manter uma relação de respeito, apoio e orientação com as
pessoas.
Por sua vez, Martins & Silva (2013) defendem que os Gestores de Recursos
Humanos do Setor Hoteleiro atuam ainda de forma maioritariamente operacional,
não considerando práticas estratégicas de RH, a fim de criarem impacto positivo no
desempenho organizacional. Os resultados deste estudo demonstram que os
inquiridos consideram aplicar práticas de Gestão Estratégica de Recursos Humanos,
afirmando desenvolver práticas de Gestão de Recursos Humanos de acordo com a
estratégia organizacional, verificando-se contudo, o predomínio de práticas “mais
diretamente ligadas à Gestão Administrativa-burocrática” (Martins & Silva, 2013).
Esta questão, à semelhança das conclusões de Martins & Silva (2013) e
Martins (2005), sugerem que a Gestão está consciente da necessidade de redefinir
as práticas de Gestão de Recursos Humanos, consciência essa motivada pela
crescente competitividade, o que acaba por surtir numa tentativa de incluir nos seus
modelos de atuação, as componentes cultural e estratégica. As autoras (Martins &
Silva, 2013) consideram que esta tentativa ineficaz de incluir a vertente do
Desenvolvimento Humano nos modelos de atuação, terá que ver com as
condicionantes culturais e económicas nacionais. Estamos, assim, perante uma
gestão de pessoas, envolvida num processo de transição, do “Instrumentalismo
Utilitarista” para o “Desenvolvimento Humano”.
Neste contexto, os resultados mostram que a maior parte dos entrevistados
perceciona um desenvolvimento da Gestão de Recursos Humanos, com tendência
inevitável para assumir um papel cada vez mais preponderante e capaz de criar um
crescente envolvimento na estratégia organizacional.
Os participantes deste estudo visam solidificar as práticas de Gestão de
Recursos Humanos aplicadas e, ainda, adotar outras novas práticas, procurando
diminuir a rotatividade de pessoas e, consequentemente, obter sucesso
organizacional. Importa salientar que, os resultados obtidos permitem diferenciar
dois grupos no que respeita aos participantes da amostra: (1) está patente uma

53
preocupação com o bem estar e motivação de cada colaborador; (2) prima pelos
interesses da organização e do negócio.

4.2. CONSIDERAÇÕES FINAIS

A elaboração deste estudo teve como propósito obter resposta a diversas

questões relacionadas com a temática em estudo: a rotatividade de pessoas nas
Unidades Hoteleiras localizadas no Grande Porto. Os objetivos desta investigação
concentravam-se em explorar as práticas de Gestão de Recursos Humanos
adotadas pelos gestores participantes deste estudo e o impacto das mesmas nos
índices de rotatividade; caracterizar e compreender a rotatividade de pessoas; e
conhecer as principais causas de rotatividade.
Para o desenvolvimento deste estudo, optou-se por uma metodologia
qualitativa, tendo esta resultado da reflexão entre a pergunta de partida e os
objectivos previamente definidos.
A teoria, (Mobley, 1992), sugere que uma organização saudável é aquela que
é capaz de manter o equilíbrio de entrada e saídas de colaboradores. No estudo que
agora termina, os gestores de RH defendem uma rotatividade equilibrada e
moderada de pessoas, rotatividade esta vista como sendo “saudável” para a própria
organização, na medida em que se trata de uma “seleção natural” que acaba por
manter na organização quem realiza de forma eficiente as suas tarefas.
Este estudo revela-nos que os gestores de RH procuram manter
colaboradores com talento na organização, desenvolver as “suas” pessoas,
evitando, assim, perda de conhecimento e de vantagem competitiva. Neste contexto,
evidenciam-se os principais resultados obtidos com esta investigação, os quais nos
permitem concluir que os gestores de recursos humanos têm consciência do
impacto da Gestão de Recursos Humanos na rotatividade de pessoas. Assim, estes
não têm dúvidas que boas políticas promovem o bem-estar e a motivação dos
colaboradores, comprometendo-os com a organização. Ora, tal como referem Medlik
e Ingram (2002), o maior desafio do setor hoteleiro é manter e desenvolver os
colaboradores, na medida em que a rotatividade de pessoas, influencia a dinâmica,
os processos e, consequentemente, o sucesso organizacional (Chiavenato, 2010).

54
 Conforme referido por Garcia (2016), a Gestão de Recursos Humanos nas
unidades hoteleiras de pequena e média dimensão continuam, na sua maioria, a
apresentar uma estrutura [Link]ão de topo realizar as tarefas de Recursos
Humanos. O mesmo se conclui com a realização deste estudo, não se verificando a
existência de departamento de RH na maioria das UH. Neste contexto, Martins e
Silva (2013) afirmam que a inexistência de intervenção integral do departamento de
recursos humanos no desenvolvimento das práticas de Gestão de Recursos
Humanos, tende a resultar num departamento de índole mais operacional do que
estratégico. As autoras, Martins e Silva (2013), referem que é percetível, por parte
dos responsáveis de RH, pouca sensibilização e adaptabilidade, para exercerem
uma gestão predominantemente estratégica.
Neste âmbito, os nossos resultados vão ao encontro da teoria estudada. Os
gestores de RH referem adotar práticas de Gestão de Recursos Humanos de acordo
coma estratégia organizacional, no entanto, estes contrariam-se quando se verificam
o recrutamento & seleção, a participação e envolvimento dos colaboradores e o
plano de formação, como práticas mais comuns entre os gestores de Recursos
Humanos das UH participantes neste estudo. Assim, os resultados desta
investigação vão ao encontro de alguns estudos específicos sobre a Gestão de
Recursos Humanos em Portugal (e.g. Martins, 2005; Martins & Silva, 2013), nos
quais se verifica que a Gestão de Recursos Humanos nas empresas portuguesas
está aquém de assumir uma perspetiva de Gestão Estratégica de Recursos
Humanos. De acordo com estudos realizados pelas autoras (Martins & Silva, 2013),
predominam as práticas de Gestão de Recursos Humanos de índole mais
operacional (formação profissional, recrutamento & selecção, desenvolvimento e
análise de funções) em vez de práticas de Gestão Estratégica de Recursos
Humanos (sistemas de recompensas, planeamento e desenvolvimento da carreira,
gestão de redução de efetivos).
A teoria defende ainda, Kaya et al (2010), que a Gestão Estratégica de
Recursos Humanos compreende atividades de aquisição (recrutamento e seleção),
retenção (políticas específicas adequadas às necessidades do contexto
organizacional e das pessoas que o constituem), empowerment (nomeadamente
através de formação e desenvolvimento) e motivação dos colaboradores (podendo
considerar-se, por exemplo, incentivos, feedback, entre outros). Neste sentido, os
resultados permitem concluir que há ainda um longo caminho a percorrer por parte

55
dos Gestores, para pontos-chave como são as atividades de retenção,
empowerment e de motivação dos colaboradores, nomeadamente, através da
aposta em práticas de avaliação de desempenho, gestão e desenvolvimento de
carreira, acolhimento e integração, inquérito de satisfação dos colaboradores e
planeamento anual.
Ora, conhecidas as práticas de Gestão de Recursos humanos adotadas pelos
gestores participantes deste estudo, importa conhecer quais as principais causas
passíveis de desencadear a rotatividade de pessoas. Neste âmbito, os resultados
deste estudo desenvolvem a teoria. Não são referidas pelos gestores de recursos
humanos, causas como baixas remunerações, escasso envolvimento dos
colaboradores nas tomadas de decisão, condições de trabalho e escassa oferta de
formação. Surgem como principais causas de rotatividade (1) inadaptação ao ritmo
de trabalho, (2) novas oportunidades de progressão de carreira, (3) jovens com
outros objetivos profissionais, (4) conjuntura económica. Torna-se, assim, fulcral
conhecer o ponto de vista dos colaboradores, no que respeita (1) à satisfação com
as remunerações que auferem, (2) se sentem ou não ter algum tipo de influência em
decisões respeitantes às tarefas que executam, (3) se estão satisfeitos com as
condições de trabalho e (4) se consideram ter acesso a suficiente e adequada oferta
de formação, para o desenvolvimento das suas tarefas. Importa ainda salientar que
o esforço, por parte da maioria dos inquiridos, para fomentar práticas como a
Participação e envolvimento dos colaboradores e o Plano de formação, desenvolve
por si só, a afirmação teórica de que são principais causas de rotatividade o escasso
envolvimento dos colaboradores nas tomadas de decisão e a escassa oferta de
formação. Perante tais dados, importa não descurar a possibilidade de existência de
desejabilidade social, aquando o momento de recolha dos dados deste estudo.
Assim, serão estas mesmas práticas aplicadas de forma rigorosa? Ou, por outro
lado, haverá plena consciência por partes dos gestores de Recursos Humanos
relativamente à importância destas práticas, suscitando nestes a necessidade de
demonstrarem que tais práticas são fomentadas de forma política e socialmente
adequada?
Por fim, visava-se investigar a perceção dos gestores de RH no que respeita
ao futuro da Gestão de Recursos Humanos, num setor afetado por elevadas taxas
de rotatividade de pessoas. É notória a consciência da importância da Gestão de
Recursos Humanos, assim como da necessidade de melhoria no que respeita ao

56
desenvolvimento desta, deixando de ser uma função meramente administrativa. Tal
como concluído por Martins & Silva (2013), caminhamos a “duas velocidades”: uma
grande parte revela desenvolver práticas tradicionais de Gestão de Recursos
Humanos, poucos são, ainda, os que revelam posicionar-se a um nível de Gestão
Estratégica de Recursos Humanos.
Os nossos resultados revelam, contudo, que os gestores de RH
percepcionam um futuro tendencionalmente de desenvolvimento da Gestão de
Recursos Humanos, através da solidificação das práticas de Gestão de Recursos
Humanos e da implementação de novas práticas, assumindo um papel cada vez
mais orientado para a estratégia organizacional e possibilitando uma “rotatividade
equilibrada” de pessoas.

4.3. LIMITAÇÕES E SUGESTÕES DE PESQUISA FUTURA

Ao longo da elaboração deste estudo, deparámo-nos com algumas limitações.

A principal limitação teve que ver com a inexistência de departamento de RH na
maioria das unidades hoteleiras do grande Porto, tendo sido a entrevista aplicada
aos responsáveis pelas funções de RH, podendo este ser o Diretor de operações ou
mesmo, o Diretor Geral. Este facto resultou numa maior dificuldade aquando a
realização da entrevista pois foi notório algum desconhecimento de termos técnicos
e processos de Recursos Humanos, por parte dos inquiridos.
A segunda limitação prende-se com os critérios de inclusão adotados na
definição da amostra. Considera-se que o facto de a amostra incluir apenas
Unidades Hoteleiras do grande Porto, poderá colocar em causa a representatividade
da mesma.
Surge ainda como limitação deste estudo, a possível desejabilidade social
relativamente à rotatividade de pessoas nas UH, isto é, não é descartável a hipótese
de terem sido obtidas respostas política e socialmente adequadas, por parte dos
participantes, a fim de evitarem transparecer uma imagem negativa da UH que
representam. Neste sentido, considera-se que poderia ter sido uma mais-valia para
este estudo obter simultaneamente o feedback dos subordinados, nomeadamente
através da técnica de inquérito por questionário.

57
 Deste modo, sugere-se que em estudos futuros seja possível dar
continuidade a esta temática, alargando a amostra para Portugal Continental,
mantendo a aplicação da técnica de entrevista aos gestores de RH mas ainda,
procurar conhecer a perspetiva dos colaboradores. Seria interessante entender o
ponto de vista dos colaboradores no que respeita às práticas de Gestão de
Recursos Humanos aplicadas, procurando compreender o que os motiva a
permanecer nas UH.
Este trabalho de investigação permitiu uma maior familiaridade com a
realidade da gestão de pessoas no setor hoteleiro, percecionar as dificuldades com
que os gestores de recursos humanos se deparam diariamente perante um setor
particularmente complexo, devido ao tipo de trabalho que lhe está subjacente.
Considera-se fundamental que se verifique, cada vez mais, um departamento
vocacionado para a Gestão de Recursos Humanos nas unidades hoteleiras de
quatro e cinco estrelas. A complexidade do setor impõe que se verifique uma eficaz
gestão de pessoas, visando uma mudança de cultura e de mentalidade dos que
representam cada unidade de negócio, partindo esta do topo da pirâmide hierárquica
para a sua base. Assim, torna-se fulcral verificar-se uma gestão de pessoas,
minuciosamente ligada à estratégia do negócio, sendo necessário para tal, uma
aposta eficaz nas diversas práticas de gestão e desenvolvimento de recursos
humanos.
Em suma, considera-se que este trabalho de investigação poderá ter
contribuído para uma maior consciencialização relativamente ao impacto das
práticas de Gestão de Recursos Humanos na rotatividade de pessoas. Neste
sentido, caberá à gestão ser flexível à mudança, assumindo uma Gestão de
Recursos Humanos do futuro: uma gestão estratégica.

58
 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Alves, G. (1995). Contribuições da ergonomia ao estudo da LER em trabalhadores

de um restaurante universitário. Tese de mestrado em Engenharia de Produção -
Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis.

Amado, J. (2000). A Técnica da Análise de Conteúdo. Consultado em 28 de Junho,

2016, em [Link]

Andrade, N., Brito, P. & Jorge, W. (2000). Hotel: Planejamento e projeto. 2ª Edição,
São Paulo: Editora Senac.

Bancaleiro, J. (2007). Capital humano: Como medir o activo mais importante da sua
empresa. Lisboa: RH Editora.

Bardin, L. (2006). Análise de conteúdo. Lisboa: Edições 70.

Bardin, L (2013). Análise de conteúdo. Lisboa: Edições 70.

Baum, T., Amoah, V. & Spivack, S. (1997). Policy dimensions of human resource
management in the tourism and hospitality industries. International Journal of
Contemporary Hospitality Management, 9(5/6), pp. 221-229.

Boella, M. (1992). Human Resource Management in the hospitality Industry. 5th

Edition, Great Britain: Stanley Thornes Ltd.

Bogdan, R. & Biklen, S. (1994). Investigação Qualitativa em Educação – uma

introdução à teoria e aos métodos. Porto: Porto Editora.

Branco, A. (2005). O perfil das universidades corporativas e sua contribuição para a

infraestrutura de gestão do conhecimento: Um estudo multicaso. Dissertação de
Mestrado - Universidade Federal do Paraná, Curitiba.

59
Brannick, J. (1999). Decreasing the staggering costs of turnover in your organization.
Consultado em 03 de Dezembro, 2015, em [Link]

Buhler, L. (2009). Turnover na Hotelaria: Estudo de caso da rotatividade de

funcionários de uma rede hoteleira de Curitiba. Programa de Pós-graduação -
Universidade de Caxias do Sul, Rio grande do Sul.

Câmara, P., Guerra, P. & Rodrigues, J. (1997). Humanator: Recursos Humanos e

Sucesso Empresarial. Lisboa: D. Quixote.

Camisón, C. & Monfort-Mir, V. (2012). Measuring innovation in tourism from the

Schumpeterian and the dynamic-capabilities perspectives. Tourism Management,
33(4), pp. 776-789.

Cardozo, C. (2005). Gestão do turnover. Novo Hamburgo.

Chen, R. (2011). Impactos do turismo internacional em economias da região Ásia-

Pacífico: Oportunidades e Desafios. Análise Turismo, 16(4), pp. 499-504.

Chiavenato, I. (1995). Recursos Humanos. 5ª Edição, São Paulo: Atlas.

Chiavenato, I. (2010). Gestão de Pessoas. 3ª Edição, Rio de Janeiro: Elsevier.

Cho, Y. & Wong, K. (2001). Determinants of hotel employment in Hong Kong. Cornell
Hotel and Restaurant Administration Quarterly, 42(1), pp. 50-59.

Choy, D. (1995).The quality of tourism employment. Tourism Management, 16(2), pp.

129-137.

Chung, K. (2000). Hotel management curriculum reform based on required

competencies of hotel employees and career success in the hotel industry. Tourism
Management, 21(5), pp. 473-487.

60
Cline, R., Rach, L., Landry, J. & Davidson, L. (1997). Hospitality 2000. New York:
The People Arthur Andersen.

Crawshaw, J. & Game, A. (2015). The role of line managers in employee career
management: an attachment theory perspective. The International Journal of Human
Resource Management, 26(9), pp. 1182-1203.

Davies, C. (2002). Manual de introdução a hotelaria. Porto Alegre: Educs.

Deery, M. & Shaw, R. (1997). An exploratory analysis of turnover culture in the hotel
industry in Australia. International Journal of Hospitality Management, 16(4), pp. 375-
392.

Deloitte (2015). Atlas da hotelaria 2015: Ventos Favoráveis. Lisboa: Deloitte.

Denvir, A. & McMahon, F. (1992). Labour turnover in London hotels and the cost
effectiveness of preventative measures. International Journal of Hospitality
Management, 11( 2), pp. 143-154.

Dialamícua, O. (2014). A influência da motivação intrínseca e das características da

função no desempenho profissional dos trabalhadores da indústria hoteleira.
Dissertação de mestrado - Universidade Lusíada de Lisboa, Lisboa.

Diniz, R. (2015). Os efeitos da sazonalidade da atividade turística na Gestão de

Recursos Humanos no sector Hoteleiro. Dissertação de mestrado - Universidade
Europeia, Lisboa.

Dutra, J. (2002). Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas.

São Paulo: Atlas.

Epstein, J. (1999). Reducing turnover through training. High Volume Printing. Great
Britain: Pearson Education Ltd.

61
Ferreira, M. & Freire, O. (2001). Carga de trabalho e rotatividade na função de
frentista. Revista de Administração Contemporânea- RAC, 5(2), pp. 175-200.

Fitz-enz, J. (2001). Retorno do investimento em capital humano. São Paulo: Makron

Books.

Fleury, A. & Fleury, M. (2004). Estratégias empresariais e formação de

competências: Um quebra-cabeça caleidoscópico da indústria brasileira. 3ª Edição,
São Paulo: Atlas.

Freitas, H., Cunha, M. & Moscarola, J. (1997). Aplicação de sistemas de software

para auxílio na análise de conteúdo. Revista de Administração da USP, 32(3), pp.
97-109.

Fombrum, C. (1984). The external context of human resource management. In C. J.

Fombrun, N. [Link], & M. A. Devanna (Eds.), Strategic human resource
management, New York: John Wiley eSons.

Garcia, A. (2016). Gestão de Recursos Humanos na Indústria do Turismo em

Portugal: Tendências Futuras do Capital Humano: Um estudo exploratório em
unidades hoteleiras no Distrito de Coimbra. Dissertação de mestrado – Instituto
Politécnico do Porto, Porto.

George, A. (1959). Quantitative and qualitative approaches to contente analysis. In

I.S. Pool, Trends in Content Analysis, pp.7-32, Urbana: University of Illinois Press.

Ghiselli, R., La Lopa, J. & Bai, B. (2001). Job Satisfaction, LifeSatisfaction and
Turnover Intent Among Food-service Managers. Cornell Hotel and Restaurant
Administration Quarterly, 42(2), pp. 28-37.

Gil, A. (1991). Como elaborar Projetos de Pesquisa. São Paulo: Atlas editora.

62
Gurbuz, S. (2009). The effect of high performance HR practices on employees’ job
satisfaction. Istanbul University Journal of the School of Business Administration,
38(2), pp.110-123.

Harris, L. & Ogbonna, E. (2001). Strategic Human Resource Management,

market orientation, and organizational performance. Journal of Business Reseach,
51, pp.157- 166.

Hinkin, T. & Tracey, B. (2000). The cost of turnover – Putting a price on the learning
curve. Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, 41(3), pp.14-21.

Hom, P. & Griffeth, R. (1995). Employee turnover. South-Western: College

Publishing Ohio.

Hoque, K. (1999). New approaches to HRM in the UK hotel industry. Human

Resource Management Journal, 9(2), pp. 64-76.

Hornsey, T. (1984). Manpower Management in the hotel and catering industry.

London: Batsford Academic and Educational Ltd.

Instituto Nacional de Estatística (2008). Consultado em 02 de Abril, 2016, em

[Link]

Instituto Nacional de Estatística (2014). Consultado em 02 de Abril, 2016, em

[Link]

Kasinath, S. & Pradesh, A. (2011). Human resource management: A study of indian

railways. Review of Business Research, 11(3), pp. 121-132.

Kastenholz, E. & Almeida, A. (2008). Seasonality in rural tourism – The case of north
Portugal. Tourism Review, 63(2), pp. 5-15.

63
Kaya, N., Koc, E. & Topcu, D. (2010). An exploratory analysis of the influence of
human resource management activities and organizational climate on job satisfaction
in turkish banks. The International Journal of Human Resource Management, 21(11),
pp. 2031-2051.

Keller, P. (2000). Destination marketing: Strategic áreas of inquiry. In: Manente, M.;
Cerato, M. (Ed.), From Destination to Destination Marketing and Management, pp.
29-44, Venice: Ciset.

Lashley, C., & Lee-Ross, D. (2003). Organizational behavior for leisure services.
Oxford: Elsevier.

Limongi-França, A. (2006). Comportamento Organizacional: Conceito e práticas. São

Paulo: Saraiva.

Lopes, J. (1996). A economia portuguesa desde 1960. Lisboa: Gradiva.

Maia, S., Baptista, M. & Martins, M. (2013). Poder, género e imprensa — a

abordagem qualitativa como metodologia. Tese de Doutoramento. Consultado em 14
de Janeiro, 2016, em
[Link]

Marinho, B. (2012). Práticas de Gestão de Recursos Humanos e satisfação

profissional: Estudo de caso numa organização do sector das novas tecnologias.
Tese de mestrado - Universidade de Lisboa, Lisboa.

Mark, B. & Kay, I. (2002). The Human Capital Edge. Academy of Management
Journal, New York, 38(3), pp. 635-872.

Martins, A. (2002). A gestão de Recursos Humanos e as especificidades do mercado

de trabalho no sector hoteleiro. A Região Norte de Portugal. Dissertação de
mestrado - Universidade do Minho, Braga.

64
Martins, A. & Martins, F. (2005). A rotação de pessoal e a gestão de Recursos
Humanos na Hotelaria: O caso da Região do Porto e Norte de Portugal. Revista
Turismo & Desenvolvimento, 2(2).

Martins, D. (2005). Práticas de GRH em Empresas de Média Dimensão: O caso do

distrito de Aveiro. Dissertação de mestrado, Porto: FEP.

Martins, D. & Silva, S. (2013). Boas práticas de gestão de recursos humanos na

Gestão de Recursos Humanos na Hotelaria: Um estudo exploratório no contexto
português. In Henriques, C., Monteiro, I., Serra, F., Santos, J. & Águas, P., Inovação
e Qualidade na Hotelaria, TMS Conference Series 2013, Faro: Universidade do
Algarve.

Martins, P. (2006). A rotatividade dos trabalhadores em Portugal. Consultado em 26

de Novembro, 2015, em,
[Link]
Portugal.

McGunnigle, P. (2000). HRM in UK hotels: A focus on commitment. MCB Employee

Relations, 22(4), pp. 403-442.

Medlik, S. & Ingram, H. (2002). Introdução à hotelaria: Gerenciamento e serviços.

Rio de Janeiro: Elsevier.

Mobley. W. (1992). Turnover: Causas, consequências e controle. Porto Alegre: Ortiz.

Moraes, R. (1999). Análise de conteúdo. Revista Educação, 22(37), pp. 7-32.

Mullins. L. (2004). Gestão da hospitalidade e comportamento organizacional. Porto

Alegre: Bookman.

Neves, J. (2002). Gestão de Recursos Humanos: Evolução do Problema em termos

de conceitos e de práticas. Lisboa: RH Editora.

65
Olabuenaga, J. & Ispizua, M. (1989). La descodificacion de la vida cotidiana:
Metodos de investigacion cualitativa. Bilbao: Universidad de Deusto.

Organização Mundial do Turismo (2012). Why Tourism? Tourism- An Economic and

Social phenomenom. Consultado em 15 de Janeiro, 2016, em
[Link]

Pinto, S. (2008). Empresas de Hotelaria: Uma análise Económica e Financeira.

Dissertação de mestrado - Instituto Superior de Ciências do Trabalho e da Empresa,
Lisboa.

Pomi, R. (2005). A importância da Gestão do turnover. Consultado em 12 de Maio,

2016, em [Link]
importancia-da%[Link].

Ragin, C. (1994). Constructing Social Research. California: Pine Forge Press.

Rebelo, G. (2005) - Alternativas à precariedade laboral: Propostas para uma

flexibilidade tendencialmente qualificante. Consultado em 18 de Abril, 2016, em
[Link]

Rejowski, M. (2002). Turismo e pesquisa científica: Pensamento internacional x

situação brasileira. Papirus: Campinas.

Richardson, R. (1999). Pesquisa social: Métodos e técnicas. São Paulo: Atlas.

Riley, M. (1991). Human resource management: A guide to personnel management

in the hotel and catering industry. Butterworth-Heinemann: Oxford.

Rocha, B. & Neto, O. (1997). Análise do turnover de funcionários nas lojas do

Beiramar Shopping. Consultado em 02 de Maio, 2016, em [Link]/esag/pes-
ext/[Link].

Rocha, J. (1997). Gestão de Recursos Humanos. Lisboa: Editorial Presença.

66
Rodriguez, M. (2002). Gestão empresarial: Organizações que aprendem. Rio de
Janeiro: Qualitymark, Petrobrás.

Roesch, S. (1999). Projetos de estágio e de pesquisa em administração: Guias para

estágios, trabalhos de conclusão, dissertações e estudos de casos. São Paulo:
Atlas.

Rogelberg, S., Allen, J., Shanock, L., Scott, C. & Shuffler, M. (2010). Employee
satisfaction with meetings: A contemporary facet of job satisfaction. Human Resource
Management, 49(2), pp. 149-172.

Rogers, A. & Slinn, J. (1993). Tourism: Management of facilities. London: Longman

Group UK Limited.

Rothwell, W. (1988). Strategic human resources planning and management. New

Jersey: Prentice Hall.

Santana, A. (1996). A abordagem ergonómica como proposta para melhoria do

trabalho e produtividade em serviços de alimentação. Tese de mestrado -
Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis.

Santos, A. (2013). Os Recursos Humanos na Hotelaria de São Miguel: O Contributo

da satisfação no trabalho para o desenvolvimento de uma cultura de qualidade no
destino turístico. Dissertação de mestrado - Universidade dos Açores, Açores.

Saxena, K. & Tiwari, P. (2009). A study of HRM practices in selected IT companies of

India. AIMS Journal of Management, 1(3), pp. 29-44.

Silva, D. & Marziale, M. (2000). Absenteísmo de trabalhadores de enfermagem em

um hospital universitário. Revista latina americano de enfermagem, 8(5), pp. 44-51.

Silva, G. (2001). Controle de turnover: Como previnir e demitir com responsabilidade.

Rio de Janeiro: Qualitymark Ed.

67
Sousa, A. (2014). A adaptação intercultural da família: Um estudo exploratório com
expatriados portugueses. Dissertação de mestrado – Instituto Politécnico do Porto,
Porto.

Souza, D. (2013). Causas e efeitos da rotatividade de pessoal/Turnover: Estudo de

caso de uma microempresa do setor de educação. Consultado em 12 de Março,
2016, em [Link]

Stavrou, E. & Brewster,C. (2005). The configurational approach to linking strategic

human resource management bundles with business performance: myth or reality?
Management Revue, 16, pp. 186-201.

Strauss, A. & Corbin, J. (2002). Bases de La investigación cualitativa: Técnicas y

procedimientos para desarrollar La teoria fundamentada. Medellín: Editorial
Universidad de Antioquia.

Tarique, I. & Schuler, R. (2010). Global talent management: Literature review,

integrative framework, and suggestions for further research. Journal of World
Business, 45(2), pp. 122-133.

Tregaskis, O. (1997). The «non-permanent» reality! Employee Relations, 19(6), pp.

535-554.

Vasconcelos, I., Mascarenhas, A. & Vasconcelos, F. (2004). Paradoxos

organizacionais, gestão de pessoas e tecnologia na Souza Cruz. RAE eletrônica,
3(2), Art.25.

Vieira, A. & Garcia, F. (2004). Gestão do conhecimento e das competências

gerenciais: Um estudo de caso na indústria automobilística. RAE eletrônica, 3(1),
Art.6.

Woods, R. (1997). Managing Hospitality Human [Link] Institute of

the American Hotel & Motel Association. USA: 2nd Ed.

68
Xavier, R. (2006). Gestão de pessoas na prática: Os desafios e as soluções. São
Paulo: Editora Gente.

69
ANEXOS

70
ANEXO A - QUESTIONÁRIO SÓCIO DEMOGRÁFICO

Sexo

Idade

Estado Civil

Habilitações Literárias

Unidade Hoteleira

Segmentação do público-alvo

Departamento

Cargo ou função

Tempo de atividade

Experiência anterior em GRH

Experiência anterior em GRH

em UH

71
ANEXO B - GUIÃO DE ENTREVISTA SEMIESTRUTURADA

(Não esquecer de, antes de iniciar a entrevista, agradecer a disponibilidade para a mesma; explicar
qual o objetivo do estudo; abordar o consentimento informado para a entrevista e pedir que seja o
mais honesto possível, explicando que não há respostas erradas.)

I - Como é que desenvolvem as práticas de Gestão Estratégica de Recursos

Humanos na vossa unidade hoteleira?

II – De que modo considera poder haver relação entre práticas de Gestão de

Recursos Humanos e rotatividade de Pessoas?

III – Enquanto Gestor de Recursos Humanos, de que forma vê a rotatividade de

pessoas nesta Unidade Hoteleira?

IV – Considera importante manter uma equipa fixa/base?

V – Como avalia o seu contributo a favor da retenção de pessoas?

VI - Nesta unidade hoteleira, quais são as principais causas de desligamento de um

colaborador?

VII - Fale-me da rotatividade de pessoas, nesta Unidade Hoteleira, ao longo dos

últimos três anos.

VIII - Qual a tendência para o futuro?

IX – Considera que, de alguma forma, a conjuntura económica possa ter influência

na rotatividade de pessoas?

X - Como perceciona o futuro da Gestão de Recursos Humanos nesta Unidade

Hoteleira?

72
Muito obrigada pela sua colaboração!

____ / ____ / 2016

73
ANEXO C - CONSENTIMENTO INFORMADO PARA A ENTREVISTA

A investigadora Marli Cunha, orientada pela docente Dora Martins e co-

orientada pela docente Susana Silva, no âmbito do Mestrado em Gestão e
Desenvolvimento de Recursos Humanos da ESEIG, pretendem solicitar a sua
participação anónima no estudo “A rotatividade de pessoas em unidades hoteleiras -
O papel das Práticas de Recursos Humanos?”.
Este estudo tem como objetivo compreender a rotatividade de pessoas nas
unidades hoteleiras, compreender em que medida é vista como algo
positivo/negativo para as organizações.
Secundariamente o presente estudo pretende também conhecer as causas
da rotatividade, assim como explorar o papel das práticas de gestão de recursos
humanos na prevenção da mesma rotatividade.
Para assegurar o rigor da análise dos dados recolhidos, é desejável proceder
à gravação áudio desta entrevista, pelo que solicitamos a sua autorização. A
gravação poderá ser interrompida em qualquer momento, se o entrevistado assim
desejar.
Todas as informações serão estritamente confidenciais, pois os resultados
serão codificados e apenas usados no âmbito deste estudo pela equipa de
investigação.

Autorizo a gravação da entrevista

Não autorizo a gravação da entrevista

Os resultados do estudo poderão ser solicitados para o E-mail

marlicunha4@[Link].

74
Assinatura da investigadora ___________________________
Assinatura do participante ___________________________

Agradecemos, desde já, a sua colaboração.

Data: __ / __ / 2016

75