Programa avançado em gestão de

pessoas e recursos humanos

M3. Recrutamento, seleção e acolhimento
Ficha técnica

Identificação do Curso: Programa avançado em gestão de pessoas e recursos humanos

Versão: 02

Data da Última Atualização: 23 /06/2020

Atualizado por: Clara Ferrão

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Índice

FICHA TÉCNICA.......................................................................................................................... 2

ÍNDICE ..................................................................................................................................... 3

INTRODUÇÃO ............................................................................................................................ 4

1. PROCESSO DE ANÁLISE E DESCRIÇÃO DE FUNÇÕES ....................... ERRO! MARCADOR NÃO DEFINIDO.

2. MÉTODOS DE QUALIFICAÇÃO DE FUNÇÕES .................................. ERRO! MARCADOR NÃO DEFINIDO.

SÚMULA CONCLUSIVA .............................................................................................................. 39

BIBLIOGRAFIA.......................................................................................................................... 40

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Introdução

O recrutamento e seleção são duas práticas interligadas com o objetivo de escolher o melhor
profissional para o lugar. Se o recrutamento é uma atividade de divulgação, de chamada, de atenção,
de incremento da entrada (uma atividade positiva e convidativa), a seleção é uma atividade obstativa,
de escolha, opção e decisão, de filtragem da entrada, de classificação e, portanto, restritiva.

A sua importância é fornecer informações para orientar o atendimento de necessidades atuais e futuras
de pessoal, bem como buscar uma maior validade e confiabilidade de que foi feita a escolha certa entre
as opções de escolha existentes.

Nesse sentido, através deste módulo pretende-se ensinar os formandos quais os conceitos e dinâmicas
do processo de recrutamento e seleção, pelas principais atividades que integram recrutar e selecionar
pessoas numa lógica de gestão pelas competências tendo por base uma abordagem às novas realidades
de RH.

Com leis medíocres e funcionários bons ainda é possível governar. Mas com
funcionários medíocres as melhores leis não servem para nada.

Otto von Bismarck

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1. Recrutamento e seleção: enquadramento

1.1. Breve história do recrutamento e seleção

O recrutamento e seleção constituem um processo importante para as organizações, pois é através dele
que os candidatos irão entrar na empresa. Este processo requer muito empenho, para que seja
selecionada a pessoa certa para o lugar certo. A seleção do candidato errado pode afetar os objetivos
da empresa ou conduzir a gastos desnecessários decorrentes da rotatividade.

A primeira tentativa de selecionar pessoas de maneira científica data de 207 a.C., quando os
funcionários da Dinastia Han, na China, criaram uma longa e detalhada descrição de cargos para
funcionários. Mesmo assim, poucas contratações foram satisfatórias.

Muitos autores discutem a verdadeira origem do Processo de Seleção por Competências. Uns dizem
que surgiu após a Segunda Guerra Mundial (1939-1945), quando capitães norte-americanos se
perguntaram por que certos grupos de soldados voltavam com sucesso de missões quase impossíveis,
enquanto outros fracassavam em tarefas mais simples. Físicos, psicólogos, psiquiatras e médicos em
geral foram convocados para responder à questão e proporcionar a criação de “pelotões perfeitos”.

Daí surgiu a Seleção por Competências. Outros, como a especialista na área Maria Rita Gramigna (2002),
apontam que o tema partiu de David McClelland, na década de 70. Em 1973, publicou o resultado do
seu trabalho sobre mensuração de competências e inteligência, na revista American Psychologist, dando
abertura para novos estudos.

Relativamente às tendências evidenciadas a partir dos anos 80, as organizações mostram mais
criatividade e utilizam mais fontes alternativas no recrutamento e seleção de pessoas, com o objetivo
de aumentar a diversidade dos candidatos. O modelo das competências profissionais passou a ser
discutido no mundo empresarial e, desde então, tem como objetivos racionalizar, otimizar e adequar a
força de trabalho face às demandas do processo produtivo.

Na década de 90, o aprofundamento da globalização e a crescente procura de competitividade levaram

ao alinhamento definitivo das políticas de recursos humanos às estratégias empresariais, incorporando
à prática organizacional o conceito de competência, como base para o modelo para se gerir pessoas,
apontando para novos elementos na gestão do trabalho.

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Atualmente, face ao mundo globalizado, o grande diferencial competitivo para as empresas está em
contar com os melhores talentos para cada vaga. Por isso, é essencial investir em práticas e iniciativas
no departamento de recrutamento e seleção para diferenciar-se do mercado, que vem aderindo aos
pouco a essa mudança.

Com efeito, atualmente aumentou a procura por pessoas eficazes e dinâmicas, capazes de aumentar a
perspetiva de vida das empresas e, consequentemente, alcançar o sucesso. O processo para fazer com
que essas pessoas trabalhem é de extrema importância para a empresa que quer chegar ao sucesso.

Os objetivos organizacionais podem ser atingidos somente com e através de pessoas. Por isso, o objetivo
maior da seleção é contratar os melhores dentre os candidatos, um processo pelo qual se faz a escolha
dos candidatos que possuam o perfil necessário para ocupar o cargo.

Quando feita adequadamente, garante a entrada de pessoas de alto potencial e qualidade na

organização, que é o objetivo de qualquer empresa, pois o lado humano da empresa deve apresentar
coerência em termos de políticas e práticas de recrutamento e seleção.

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1.2. Recrutamento e seleção: conceitos e planeamento

CONCEITOS

O recrutamento e a seleção, embora integrem um processo contínuo e relacionado diretamente com o

planeamento de RH, são conceitos distintos. O recrutamento tem como objetivo informar candidatos
sobre a oportunidade de ocupar cargos dentro de uma organização, detendo um papel estratégico na
atração de capital humano qualificado para as empresas.

A seleção de pessoal é o processo através do qual se avalia e escolhe os candidatos mais adequados
para um dado cargo. Este processo visa conhecer as capacidades de trabalho e o perfil do candidato,
com o objetivo de integrar na empresa colaboradores competentes, trazendo benefícios para a
entidade empregadora e para o candidato.

RECRUTAMENTO. É o processo de localizar, identificar e atrair candidatos

capazes. Classifica-se em recrutamento interno e externo. É de
responsabilidade dos Recursos Humanos.

SELEÇÃO. É um exercício de previsão. Procura prever quais candidatos serão

bem-sucedidos, se encontrados. É de responsabilidade dos Recursos
Humanos em conjunto com a gerência/gestor da área ou setor que solicita.

IMPORTÂNCIA

Apesar de ser um exercício muito caro, o recrutamento é uma parte essencial de qualquer negócio e
vale a pena fazê-lo corretamente. Quando as organizações escolhem as pessoas certas para o trabalho,
as formam bem e as tratam de forma adequada, essas pessoas não apenas produzem bons resultados
mas também tendem a ficar mais tempo na organização. Em tais circunstâncias, o investimento inicial
e permanente da organização em si é bem recompensado.

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Uma organização pode ter toda a tecnologia de ponta e os melhores recursos físicos, mas se não tem
as pessoas certas vai ter de lutar para alcançar os resultados de que necessita. Isto é verdade em todo
o espectro da atividade empresarial, como é o caso das escolas, hospitais, restaurantes, companhias
aéreas ou fabricantes de motores diesel.

Empregar a pessoa certa para o seu pequeno negócio pode ser a parte mais importante do seu
empreendimento. Um processo de recrutamento e seleção eficaz reduz a rotatividade. Estes processos
combinam a pessoa certa com as competências profissionais adequadas. Entrevistas e verificação de
antecedentes garantem que você contrata um candidato que é confiável e realiza os objetivos que
planeou para fornecer serviços de qualidade e produtos aos seus clientes.

Partindo daquilo que foi referido atrás, é possível constatar que o processo de recrutamento e seleção
tem custos diretos e indiretos: não só os custos do processo em si mas também os custos da rotatividade
ou da manutenção de pessoas inadequadas para a função como consequência de uma seleção
incorreta. A adequação da estratégia organizacional aos objetivos é essencial.

OBJETIVOS

Os objetivos finais de um processo de recrutamento e seleção podem

agrupar-se em dois grupos principais:

Prover os recursos humanos necessários à organização, garantindo ao

candidato iguais oportunidades de ser escolhido para o posto;

Garantir que o selecionado ocupará o lugar que mais lhe convém a si e à

organização.

De forma pragmática, podemos dizer que o processo de recrutamento e seleção é usualmente

promovido por necessidades do seguinte tipo:

 Substituição de colaborador;
 Criação de um novo cargo;
 Aquisição de novas competências ou reforço das já existentes;
 Introdução de um novo produto ou serviço;
 Alteração do produto ou serviço existente;
 Introdução de nova tecnologia;

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  Reorganização do trabalho;
 Reforço estratégico da empresa.

PLANEAMENTO DO RECRUTAMENTO E SELEÇÃO

Embora o recrutamento e a seleção sejam tratados como processos distintos, eles estão
intrinsecamente interligados e, assim, influenciam-se um ao outro.

O recrutamento antecede habitualmente a seleção e corresponde ao processo de atração e recolha de

candidatos aos lugares que se pretende preencher. Após a reunião das candidaturas, procede-se à
seleção do melhor candidato.

A identificação da necessidade de recrutar é importante, na medida em que a admissão de um novo

colaborador não deve ser motivada por uma necessidade imediata, mas antes surgir de um

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planeamento estratégico. Caso a admissão seja motivada por uma necessidade de momento, pode
originar a contratação de um colaborador com o perfil inadequado.

Geralmente, os motivos da necessidade de recrutamento passam por:

 Saída de um colaborador, aumento do volume de trabalhos ou necessidades

 Mudança, resultante da movimentação interna de um colaborador para outra função;

 Novas funções que emergem na organização, na sequência de um processo de reestruturação.

Normalmente, quando se manifesta a necessidade de recrutamento, o responsável hierárquico do

departamento afetado por essa necessidade preenche uma ficha de pedido, e encaminha-a para o
serviço responsável pelo recrutamento. Este serviço, por norma, está integrado nos recursos humanos.
Para ser eficaz, o recrutamento deve atrair um número de candidatos suficiente para facilitar o processo
de seleção.

Os profissionais de RH, aquando da seleção de colaboradores, valorizam a

orientação para os clientes e resultados (62%), a capacidade de execução e
concretização (52%) e a flexibilidade e resiliência (44%). Quando questionados
acerca da importância da gestão do capital humano em Portugal, tendo em
conta a sua evolução nos últimos cinco anos, 80% dos gestores de pessoas
refere que é cada mais importante, 12% afirma que manteve o seu nível de
importância e apenas 6% considera que é já o fator com maior relevância nas
empresas.

Fonte: [Link]
gestores-de-rh/

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2. Recrutamento

O processo de recrutamento tem como objetivo informar candidatos qualificados sobre a oportunidade
de ocupar cargos dentro de uma empresa, detendo, por isso, um papel estratégico na gestão das
organizações, que hoje veem no capital humano a sua principal vantagem competitiva. Por esse motivo,
os procedimentos e técnicas empregues são cada vez mais criativos, para chamar a atenção de
candidatos competentes.

De forma abreviada, o processo de recrutamento envolve as seguintes etapas (Chiavenato, 1983):

Receção da abertura da vaga pelos RH (de acordo com o perfil requerido);

Anúncio da vaga em diferentes fontes de recrutamento – interno (procurando

a pessoa com o perfil adequado dentro da própria empresa), externo
(procurando atrair potenciais candidatos externos à empresa) ou misto (que
procura candidatos dentro e fora da empresa);

Análise e triagem de currículos;

Convocação de candidatos para processos seletivos.

2.1. Antes de começarmos

Antes de começarmos, leia o texto abaixo, que mostra de forma simples a importância do processo de
recrutamento.

DESAFIO PROFISSIONAL

Clark Kirby acaba de entrar no escritório de Lois Yates, a vice-presidente de RH. Clark trabalha na
Gunther Manufacturing de Los Angeles há dez anos. Depois de passar por um programa de formação
em gestão, atuou quase dois anos como supervisor operacional de uma fábrica. Então, surgiu uma
posição no departamento de RH. Clark possui uma especialização em gestão de pessoal pela California
State University de Los Angeles e desejava trabalhar com gestão de RH. Em sete anos, atuou e evoluiu
nos principais setores do departamento.

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A Gunther era uma empresa em crescimento. Em termos de operação de médio porte, a empresa
apresentava um dos mais rápidos crescimentos do setor. Agora, a Gunther estava a abrir uma nova
fábrica no mercado em franco crescimento de Tampa.

Lois selecionara Clark para ser gestor de RH da fábrica de Tampa. Essa era a oportunidade com que Clark
sempre sonhara: a oportunidade de evoluir por conta própria e de mostrar a sua capacidade a Lois, que
sempre o apoiou na sua carreira, e à Gunther. Ele mostrava-se muito entusiasmado ao entrar na sala de
Lois.

Lois cumprimentou-o dizendo: “Bom, Clark, espero que saiba que contamos consigo em Tampa.
Brevemente irá encontrar-se com o seu novo gestor da fábrica, Ed Humphrey. Você vai trabalhar para
ele mas vai reportar-se a mim para garantir o cumprimento das políticas de RH da Gunther. O quadro
inicial de pessoal da fábrica será o seguinte. Estas são, na verdade, as suas quotas de recrutamento: 38
gestores, 10 profissionais especializados e técnicos, 44 funcionários administrativos, 104 trabalhadores
qualificados e 400 trabalhadores semiqualificados. Brevemente, você receberá o orçamento com a
remuneração inicial máxima desse grupo. Você e o Ed devem acertar os detalhes. Você pode recrutar
alguns funcionários da matriz e de outras fábricas, mas evite o excesso de transferências. Lembre-se,
também, que a Gunther não está a conseguir cumprir as normas jurídicas que garantem igualdade de
oportunidades a todos nas relações trabalhistas. Sempre que possível, tente contratar pessoas com
mercado de trabalho tutelado pela legislação trabalhista, como é o caso dos menores aprendizes e das
pessoas portadoras de deficiências, para ajudar a empresa a atingir as suas metas internas. O seu
escritório de RH é composto por você mesmo, um especialista em RH para o ajudar a gerir o escritório
e um assistente administrativo. Boa sorte!”.

Clark procurou logo agendar uma reunião com Ed, o seu novo chefe. Ed, de mais ou menos 50 anos de
idade, possui o nível médio completo e começou como operário aos 18 anos, desde o início da Gunther.
Depois de dez anos a ocupar várias posições como trabalhador operacional, Ed tornou-se encarregado.
Oito anos depois, foi escolhido para ser assistente do gestor de fábrica. Depois de vários anos nessa
posição, foi indicado para ser um dos três gestores-assistentes da fábrica da Gunther de Chicago. Ele
permaneceu nessa posição até ser nomeado gestor da fábrica de Tampa. Depois de se apresentarem,
Clark e Ed conversaram.

Clark: Estes são os números de contratação de pessoal que a Lois me deu. Ela também disse que
podíamos recrutar alguns funcionários da própria Gunther, mas desde que isso não fira a política da

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companhia. Além disso, a Lois disse que temos de realizar um ótimo trabalho de recrutamento de
categorias especiais de trabalhadores, porque temos dificuldades em preencher as exigências da
legislação de oportunidades iguais de emprego.

Ed: Vamos direto ao assunto e deixar tudo bem claro. Agora, você trabalha para mim e não para a Lois.
Aqui está uma lista de vinte gestores que quero que consiga para mim. O seu trabalho é convencê-los a
vir a Tampa comigo. Se precisar da minha ajuda para tentar convencer alguém, conte comigo. Mas afora
estou muito stressado, a requisitar a maquinaria necessária, a trabalhar com o projeto de montagem
da fábrica, a procurar financiamento, etc. Conte comigo quando for estritamente necessário, entendeu?

“Ah, mais uma coisa. Essa ‘tal’ legislação de oportunidades iguais de emprego – esqueça! A fábrica de
Tampa será a mais eficiente da companhia! E se isso significar a contratação dos melhores
trabalhadores, e se, por acaso, todos eles forem homens brancos, assim será, entendeu? Mantenha-me
informado de tudo o que está a acontecer. Seja bem-vindo e boa sorte!”.

Depois de refletir um pouco, Clark decidiu divulgar no escritório de Los Angeles as vagas para as posições
gerenciais e para profissionais técnicos da nova fábrica de Tampa. Ele também fez os contactos pessoais
solicitados por Ed para recrutar o pessoal de nível gerencial e usou o inventário de qualificações para
identificar mais candidatos. Clark também contactou esses candidatos. Não divulgou internamente ou
não adotou o inventário de qualificações para as vagas de funcionários administrativos, trabalhadores
qualificados ou semiqualificados. Ele sabia que na Gunther, assim como na maioria das organizações,
os funcionários dessas categorias geralmente não gostavam de mudar para outras localidades. A maioria
das companhias também evita incorrer em custos de transferência de funcionários dessas categorias.

Clark foi para Tampa e instalou um escritório de contratação no novo local. Publicou um anúncio num
jornal vespertino de Tampa e procurou uma agência particular de empregos para contratar um
especialista em RH e um assistente administrativo para o escritório. Depois de contratar esses dois
funcionários, instalou um escritório para atender os candidatos. Além disso, distribuiu formulários de
emprego e orientações de quando seriam feitas as seleções.

Clark divulgou a lista de vagas disponíveis no Serviço de Empregos Norte-Americano. E também

contactou agências de emprego particulares. Ele selecionou essas agências depois de consultar
inúmeros gestores de RH da região de Tampa que atuam em setores semelhantes e também são
membros da Society of Human Resource Management (Sociedade de Gestão de Recursos Humanos). O
especialista em RH contratado notificou todas as escolas técnicas profissionalizantes, as escolas de

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ensino médio e as faculdades da região de Tampa. Notificou, além disso, todos os departamentos de
orientação vocacional das escolas de ensino médio. Clark pensou em que outros meios de comunicação
ele poderia divulgar tais posições.

Brevemente descobriu, assim como o leitor perceberá no decorrer do módulo, que o processo de
recrutamento é um pouco mais complicado do que originalmente pensava.

Adaptado de Ivancevich, J. M., (2008). Gestão de Recursos

Humanos. São Paulo: McGraw Hill.

2.2. Recrutamento interno

O recrutamento é um conjunto de técnicas e de procedimentos que visam atrair potenciais candidatos

qualificados e com as competências esperadas para o exercício de uma determinada função. Para ser
eficaz, o recrutamento deve atrair um número suficiente de candidatos para fornecer adequadamente
o processo de seleção com pessoas com potencial para a função.

O recrutamento de funcionários pode ser um processo um tanto precário. Com o custo exorbitante da
contratação e formação de um funcionário com competências que correspondam à descrição do
trabalho, cometer um erro nesta área pode prejudicar substancialmente o lucro líquido para o ano
inteiro. Uma consideração importante no recrutamento é a possibilidade de contratar externamente
ou de promover o recrutamento dentro da própria organização. Há vantagens em qualquer uma das
formas de recrutamento.

Existem, assim, dois tipos de recrutamento:

INTERNO. Recorre-se a colaboradores que trabalham na instituição.

EXTERNO. São considerados candidatos externos à instituição.

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Uma estratégia de recrutamento interno é caracterizada pela captação de indivíduos da própria
organização para preencher futuras posições. Muitas empresas usam dispositivos como placas de
anúncio de empregos, e-mails, mensagens na intranet e panfletos para aconselhar os funcionários
existentes acerca das posições que podem disputar.

Esta forma de recrutamento pode criar equipas temporárias para realizar certas tarefas ou estas pode
proceder a alterações permanentes. O recrutamento interno pode ser horizontal (transferências de
postos de trabalho), vertical (conduzindo a promoções) ou diagonal (transferência com promoção).

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2.3. Recrutamento externo

Uma estratégia de recrutamento externo é aquela em que o departamento de RH irá procurar

sistematicamente candidatos exteriores à empresa para preencher posições. Muitas empresas usam
anúncios em jornais, sites de busca de emprego, feiras de emprego e referências de empregados atuais
para preencher posições. Algumas empresas utilizam funcionários temporários para realizar funções
que podem ser concluídas de forma rápida. Outras empresas usam ‘caçadores de cabeças’
(headhunters) ou contratam consultores para procurar, analisar e entregar os funcionários a uma taxa.

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2.4. Fontes de recrutamento

A identificação, a seleção e a manutenção das fontes de recrutamento constituem uma das formas pelas
quais a gestão de recursos humanos pode:

Elevar o rendimento do processo de recrutamento, aumentando tanto a

proporção de candidatos tirados para a seleção, como a de
candidatos/empregados admitidos;

Diminuir o tempo do processamento do recrutamento;

Reduzir os custos operacionais de recrutamento, através da economia na

aplicação das suas técnicas.

Genericamente, constituem fontes de recrutamento:

1. Candidaturas espontâneas (propostas diretas de candidatos, sem que exista necessariamente

concurso aberto);

2. Associações de antigos alunos (pode existir uma base de dados que facilite o acesso, por parte
das empresas, a antigos alunos da instituição);

3. Anúncios de pedido de emprego, disponíveis nos jornais ou Internet;

4. Empresas da especialidade ou IEFP.

FONTES DE RECRUTAMENTO INTERNO

Promoção. A promoção (relacionada com a avaliação de desempenho e o desenvolvimento

de carreiras) significa dar uma função hierarquicamente superior, maior estatuto, maior
salário e responsabilidade a um elemento interno à organização.

Transferência. Esta implica uma mudança no local de trabalho sem qualquer mudança na
função, estatuto, salário ou responsabilidade do colaborador. A vaga pode ser ocupada
transferindo um candidato adequado da mesmo organização.

Reconversão. Consiste na promoção de novas competências por parte dos colaboradores,

permitindo-lhes a ocupação de novos lugares na organização, muitas vezes possibilitando
a extinção de funções obsoletas sem recurso ao despedimento.

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FONTES DE RECRUTAMENTO EXTERNO

Recrutamento académico. Recrutamento de candidatos com potencial nas escolas e

universidades (sobretudo finalistas).

Centros de emprego. Estes são uma fonte de recrutamento privilegiada para algumas
profissões.

Empresas especializadas em recrutamento. Estas podem selecionar um painel de

candidatos e apoiar na seleção. Duas vantagens desta fonte consistem em retirar da
organização a necessidade da gestão logística do processo e recorrer a uma empresa com
competências específicas neste tipo de processo.

Headhunting. Identificação do melhor candidato potencial a funções-chave na organização

(pode ser contratada a empresas especializadas ou efetuada pela empresa).

Anúncio. Esta é uma das fontes mais usadas por ter uma maior fonte de exposição (mas
não é a que origina mais contratações). Usualmente, apresenta-se a organização (de
acordo com a sua corporate image), o lugar a preencher, os critérios de contratação, o que
a organização oferece e o contacto.

Candidaturas espontâneas. Arquivamento de candidaturas que chegam à organização e

recurso a elas em caso de necessidade (geralmente por e-mail ou através do site da
organização).

Anteriores processos de recrutamento e seleção. Quando se recorre a currículos de

candidatos que receberam opinião positiva noutros processos, mas não tiveram
oportunidade de admissão.

Recrutamento online (e-recruitment). Conjunto de instrumentos que permitem a

prospeção, receção e triagem de candidatos online, mediante o uso de filtros (ex. idade,
residência, anos de experiência…) e testes de avaliação de competências (ex. línguas,
informática, competências comportamentais…).

Informal. Reflete-se na questão “Conheces alguém para trabalhar aqui?” (ou nas
conhecidas ‘cunhas’). Os custos do processo são quase inexistentes, permitindo recorrer
às redes de contactos da organização

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2.5. O anúncio

Estima-se que antes do advento da Internet um job seeker consultasse, em média, cerca de 1000 ofertas
de trabalho – normalmente em anúncios de jornal, panfletos e listagens de agências de recrutamento.
Atualmente, qualquer pessoa que procure emprego consegue aceder, à distância de um clique, a oito
milhões de anúncios de emprego – avassalador, não é?

Ao publicar a oferta de emprego, até pode ter a certeza de que a sua empresa é a melhor do mundo e
que essa oportunidade disponível é incrível – mas será que ela se destaca das demais? Mais importante:
será que os talentos que lhe interessa atrair ficam a sentir isso ao ler o anúncio?

O anúncio deve gerar um número suficiente de candidatos que correspondam ao perfil da função de
forma a possibilitar uma escolha adequada. Às vezes, um anúncio pode produzir bastantes respostas,
mas após um processo de seleção rigoroso, só são aproveitados poucos candidatos.

O anúncio tradicional já não serve às empresas que querem ser

reconhecidas como as melhores no seu setor e as mais atrativas para
trabalhar: é preciso revolucionar o recrutamento, e a referência pode ser
a chave para o sucesso.

A qualidade de um anúncio depende das seguintes características:

O impacto do anúncio - imagens, grafismo, logotipo, a mensagem;

Os fatores de motivação - descrição da função, a remuneração, a imagem da empresa, a

valorização profissional;

Honestidade, se por exemplo têm de carregar 30 quilos, trabalhar por turno;

Simplificar a candidatura - envio por e-mail, por exemplo;

Os fatores de decisão na escolha – habilitação, experiência, línguas, nível de formação,

carta de condução;

Oferecer promessas realistas - os empregados deixam o emprego se este falhar na

satisfação das suas expectativas.

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Um anúncio de emprego deverá evitar mensagens que possam induzir a qualquer tipo de discriminação.
No entanto, quanto mais específico for, mais restrito será o leque de respostas. Sendo assim, planear a
publicação de um anúncio de emprego também requer cuidados de seleção. Um bom anúncio deverá
atrair os candidatos desejados e despistar os indesejáveis.

Por exemplo, caso queira recrutar um quadro superior, o mais indicado a fazer é colocar um anúncio de
emprego no jornal Expresso. Só deverá recorrer a um anúncio televisivo se quiser proceder a um
recrutamento em massa, como para as Forças Armadas.

Poderá também recorrer às colunas de anúncios num jornal para encontrar candidatos, mas estes terão
menor visibilidade que outro tipo de opções.

Deixamos aqui algumas DICAS para escrever o anúncio de emprego perfeito.

Antes de tudo: quem somos? Mais do que uma questão filosófica, é importante estar bem definido o
que significa a sua marca e o que pretende transmitir. Use isso em seu proveito: se quer atrair
candidatos mais criativos e jovens, certamente terá mais sucesso se o seu anúncio for desafiante e
escrito numa linguagem mais informal do que a maioria dos anúncios.

Título. O título é o cartão-de-visita da sua oportunidade. Seja conciso, mas descritivo. Coloque-se na
pele do candidato-alvo e tente perceber se o título se distingue o suficiente dos demais, de modo a abrir
o seu anúncio primeiro que os outros. É a diferença entre mais um “Procura-se engenheiro informático”
e um “Procura-se especialista em JAVA para projecto internacional na NASA”.

Empresa. A sua empresa é incrível, a responsabilidade social uma prioridade e os seus trabalhadores
são o mais importante? Não seja tímido: descreva TUDO aquilo de que se orgulha e que diferencia a sua
empresa das outras.

Job Description. Indique concretamente qual a posição, os aspetos desafiantes da mesma, e quais serão
as áreas e tarefas à responsabilidade do candidato. Tenha em atenção que uma descrição vaga tem
menor probabilidade de atrair os perfis pretendidos. Aproveite para mostrar o porquê de o candidato
ir adorar trabalhar na sua empresa e essa função: por exemplo, porquê escrever apenas “Gestão de
equipa” se na verdade a função requer a “Gestão de equipa altamente motivada, em projetos
internacionais”?

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Perfil. Mais uma vez, seja bastante específico no que pretende. Use linguagem simples e evite
generalidades, pois estas não ajudarão o candidato a perceber o que faz a sua oportunidade diferente
das outras. “Boa capacidade de comunicação” é um requisito que tanto pode aparecer numa
oportunidade para talhante como para médico. Se, por exemplo, a função exigir que conceitos de
engenharia sejam explicados aos comerciais da empresa, “capacidade de explicar conceitos técnicos a
colegas não-técnicos” é uma descrição bastante mais impactante.

Tamanho. Como em quase tudo na vida, o tamanho também interessa. Priorize o tempo necessário
para que o seu anúncio tenha tudo aquilo que quer transmitir, no mínimo de espaço possível. Se tiver
oportunidade, peça a alguém que reveja o anúncio antes de o publicar!

Fonte: [Link]

FRASES ORIGINAIS PARA COLOCAR EM ANÚNCIOS DE EMPREGO

Gostaria de primar pela diferença no oceano dos anúncios de emprego? Os melhores anúncios de
emprego pescam também os melhores candidatos. Ao aguçar o apetite do candidato, o recrutador está
a preparar-se para separar o trigo do joio. Ele irá receber os candidatos mais especiais e candidaturas
não formatadas (aquelas que são enviadas automaticamente, para mais do que um anúncio).

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Para mostrar um pouco da cultura inovadora da sua empresa, aposte em anúncios originais de emprego.

A vida é muito curta para ser vivida no emprego errado. Junta-te a nós e sê feliz!

Para o melhor e para o pior, prometemos estar ao teu lado até à morte!

Se pensas que o trabalho é mau, espera até veres o salário!

Precisamos de pessoas que resolvam problemas. Ligue-nos para este número: X=24 Y=30
= 0.1, (Y² - X), (Y² - 10²) x 10

Precisamos de alguém com um estômago forte, as costas largas e um grande coração. Será
você?

Em muitos países é ilegal bater no patrão. Neste país e nesta empresa também. Mas é legal
enviar currículo para este e-mail…

Receba X euros à hora, para fazer aquilo que muita gente faz de graça.

Se você não está à procura de emprego, então talvez este seja o emprego para si.

Somos o teu futuro, não vivas no passado, liga-nos já!

Somos a empresa X, temos disponível a vaga Y, se quiser fazer parte desta empresa,
encontre o nosso e-mail e boa sorte!

Estágios aqui não. Recibos verdes aqui não. Aqui há emprego. Aqui há trabalho.

Será você aquele por quem estamos ansiosamente à procura?

Consegue vender o ar? Então venha ser o nosso novo chefe de vendas.

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simpáticos e competentes. Não tenha medo de nos contactar.

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Quando chegamos ao trabalho todos os dias pela manhã reparamos que nos falta alguém.
Quando vem preencher o vazio na nossa empresa?

M3. RECRUTAMENTO, SELEÇÃO E ACOLHIMENTO | Página 22 de 41

[Link].111/02
3. Seleção

Na fase de seleção, pretende-se avaliar os candidatos ao nível da personalidade, capacidade, aptidões,

competências, experiência e motivação, de forma a decidir qual deles reúne as melhores condições para
ingressar na organização e desempenhar melhor a função. É, assim, um processo de comparação entre
os critérios da organização e o perfil dos candidatos.

A seleção é o processo por meio do qual a organização escolhe, com

base numa relação de candidatos, aquele ou aqueles que atendem aos
melhores critérios de seleção para preencher as posições disponíveis,
tendo em conta as condições ambientais do momento. Todo o
processo de seleção tenta identificar os candidatos com as melhores
oportunidades de atender ou superar padrões de desempenho da
organização.
Ivancevich (2008)

Trata-se de um conjunto de técnicas utilizadas para “filtrar” e escolher as pessoas que querem ocupar
determinada posição. Através dela, é possível identificar se as pessoas têm as qualidades e habilidades
exigidas pela empresa.

Escolas, universidades, cargos públicos e empresas privadas usam os processos seletivos para conhecer
as competências técnicas e as características comportamentais das pessoas e optarem pelo candidato
ideal.

O nome “processo” ocorre porque essa seleção acontece em etapas. Contudo, nem todos são iguais!
Dependem muito do que a empresa procura, do cargo, da urgência na contratação e até do estilo da
instituição.

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[Link].111/02
3.1. Antes de começarmos

Depois de desenvolver o seu plano de recrutamento, recrutar pessoas e agora ter muitas pessoas para
escolher, você pode começar o processo de seleção. O processo de seleção refere-se às etapas
envolvidas na escolha de pessoas com as qualificações certas para preencher uma vaga de emprego
atual ou futura. Normalmente, os gerentes e supervisores serão os responsáveis finais pela contratação
de indivíduos, mas o papel da gestão de recursos humanos é definir e orientar os gerentes nesse
processo.

De forma semelhante ao processo de recrutamento discutido na lição anterior, o processo de seleção é

caro. O tempo para todos os envolvidos no processo de contratação reverem os currículos, pesarem os
requerimentos e entrevistarem os melhores candidatos leva tempo (e custa dinheiro) que esses
indivíduos poderiam gastar noutras atividades. Além disso, há os custos de testar candidatos e trazê-los
para as entrevistas. Devido ao custo elevado, é importante contratar a pessoa certa desde o início e
garantir um processo de seleção justo.

Os métodos de seleção de recursos humanos variam, com base na organização e os seus recursos. Os
métodos de seleção de colaboradores incluem a análise curricular, os testes (psicológicos, de
personalidade, de aptidão física, de competências específicas, de simulação, as entrevistas e os
assessment centres. Os pequenos negócios, ainda que os recursos humanos sejam limitados, deveriam
usar estes métodos para escolher o candidato certo. O resultado é uma decisão de contratação
fundamentada, possivelmente menor rotatividade e maior retenção de funcionários.

O processo de seleção consiste, assim, em cinco aspetos distintos, que vamos passar a analisar de
seguida.

DESENVOLVIMENTO DE CRITÉRIOS

Todos os indivíduos envolvidos no processo de contratação devem ser devidamente treinados nas
etapas de entrevista, incluindo o desenvolvimento de critérios, a revisão de currículos, o
desenvolvimento de perguntas de entrevistas e a ponderação dos candidatos. O primeiro aspeto da
seleção é o planeamento do processo de entrevista, que inclui o desenvolvimento de critérios:
determinar quais fontes de informação que serão usadas e como essas fontes serão pontuadas durante
a entrevista. Os critérios devem estar relacionados diretamente com as especificações do trabalho (a
descrição de funções é um documento essencial para este processo). Além disso, inclua coisas como

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personalidade ou adequação cultural, que também são parte do desenvolvimento de critérios. Esse
processo geralmente envolve discutir quais as competências, habilidades e características pessoais
necessárias para ter sucesso em qualquer trabalho.

Ao desenvolver os critérios antes de analisar quaisquer currículos, podemos garantir que estamos a ser
justos na seleção de pessoas para entrevistar. Algumas organizações podem precisar de desenvolver
um aplicativo ou uma folha de informações biográficas. A maioria deles é preenchida online e deve
incluir informações sobre o candidato, a educação e a experiência de trabalho anterior.

REVISÃO DE APLICAÇÃO E CURRÍCULO

Depois de os critérios serem desenvolvidos, os aplicativos podem ser revistos. As pessoas têm métodos
diferentes de passar por esse processo, mas também há programas de computador que podem
pesquisar palavras-chave em currículos e restringir o número de currículos que devem ser examinados
e revistos.

ENTREVISTA

Depois de se verificar quem é que apresenta os critérios mínimos, deve-se selecionar as pessoas a serem
entrevistadas. A maioria das pessoas não tem tempo para rever vinte ou trinta candidatos. Por isso, o
campo é por vezes estreitado ainda mais com uma entrevista por telefone.

APLICAÇÃO DE TESTES

Diferentes tipos de testes podem ser administrados antes de uma decisão de contratação. Estes incluem
testes físicos, testes de personalidade ou testes psicológicos. Algumas organizações também executam
verificações de referência e verificações de antecedentes. Após a redução do número de candidatos, os
testes podem ser administrados.

FAZER A OFERTA

O último passo no processo de seleção é oferecer uma posição ao candidato escolhido. O

desenvolvimento de uma oferta via e-mail ou carta é, às vezes, uma parte mais formal desse processo.

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3.2. Análise curricular

Este método consiste numa análise preliminar do percurso pessoal, profissional e académico do
candidato. Os empregadores procuram uma correspondência entre a experiência/qualificações e as
exigências do cargo. Normalmente, os entrevistadores farão perguntas baseadas nas informações do
currículo e relativas à função a que o indivíduo se candidata.

A análise curricular constitui o primeiro momento de Admissão ou Exclusão. Os candidatos selecionados

são convocados para testes e/ou uma entrevista. Em relação aos restantes, considera-se uma boa
prática serem notificados sobre a exclusão com agradecimento da candidatura. É importante esta
prática, pois transmite uma boa imagem da organização.

O currículo, muitas vezes, apresenta ao recrutador a primeira impressão sobre um candidato. Por isso,
é muito importante estarmos atentos aos detalhes. Hoje em dia, com um mercado cada vez mais
competitivo, é comum que os recrutadores se deparem com inúmeros currículos para analisar.

A agilidade e precisão nesse processo são fundamentais para garantir uma gestão adequada dos
currículos. Além disso, uma boa análise é o primeiro passo para a contratação da pessoa ideal para o
cargo. Utilizar a descrição de funções também pode ajudar na avaliação dos currículos recebidos, pois
assim é mais fácil identificar no currículo se o candidato possui as habilidades, os atributos e os
conhecimentos necessários para ocupar o cargo.

Confira abaixo cinco dicas para poder otimizar a análise dos currículos.

DICAS PARA OTIMIZAR A ANÁLISE DO CURRÍCULO

AVALIE A ESTÉTICA DO CURRÍCULO. Um dos primeiros aspetos que devem ser observados
é a qualidade formal e estética do currículo. Isso permite verificar o cuidado do candidato
no momento da elaboração. É importante que o documento seja limpo, organizado e
conciso. Além disso, erros de português e formatação confusa são itens que demonstram
a imaturidade e falta de atenção do candidato e devem ser observados com cautela.

ANALISE O DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL. É importante verificar se as experiências

profissionais do candidato se apresentam por ordem cronológica, para se avaliar a sua
evolução profissional. O ideal é que o candidato apresente um histórico de progresso em
áreas de maior responsabilidade. Também é importante verificar se a experiência
profissional está de acordo com a formação profissional.

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CONSIDERE AS INFORMAÇÕES ADICIONAIS. Ao analisar um currículo, é importante
também ter em conta as experiências adicionais, principalmente atividades
extracurriculares como grupos de pesquisa, estágios, intercâmbio, projetos sociais, entre
outros. Esse tipo de informação demonstra o interesse do candidato pelo seu
desenvolvimento pessoal/profissional. A participação em ações sociais e voluntariado pode
mostrar alguns valores pessoais do profissional.

OBSERVE A DESCRIÇÃO DE RESPONSABILIDADES E ATIVIDADES. Um bom currículo

apresenta um resumo das principais atividades e responsabilidades do profissional nas
suas experiências anteriores. É importante verificar esse resumo para conhecer as
principais habilidades desenvolvidas pelo candidato e o seu perfil comportamental.
Também é importante analisar a maneira como o candidato se expressa: verifique se ele
consegue expor as suas qualidades claramente ou se utiliza uma linguagem vaga ou
ambígua.

FOQUE-SE NOS CURRÍCULOS QUE SE ADEQUAM AO PERFIL DESEJADO. Juntamente com a

descrição do cargo, é importante pensar no perfil de que se está à procura. Portanto,
elabore esse perfil considerando os conhecimentos técnicos, as experiências e as
competências que serão exigidas. Tendo em mente esse perfil, é mais fácil filtrar melhor
os currículos, o que agiliza o processo. Além disso, é importante que, depois dessa seleção
prévia, seja feita uma segunda análise, mais detalhada, para identificar os melhores
candidatos para, posteriormente, agendar uma entrevista.

Vale a pena lembrar que é muito importante, tanto para o recrutador quanto para os
candidatos, que a análise de currículos seja feita de maneira adequada. Isso evita que bons
profissionais sejam eliminados do processo seletivo por falta de atenção do selecionador e
auxilia na procura do candidato mais adequado ao cargo.

[Link]

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3.3. Testes

Os testes permitem conhecer o grau de conhecimentos profissionais ou técnicos do candidato, exigidos

pelo cargo, ou a competência para executar determinadas tarefas:

1. Analisam, de forma objetiva, os conhecimentos e competências adquiridas.

2. Podem ser de aplicação oral, escrita ou de realização individual ou grupo.

3. A abrangência dos conhecimentos pode ser geral e específica (testes psicológicos, de

personalidade, de competências específicas, de simulação, de aptidão física).

Os testes psicológicos consistem um conjunto de provas (uma medida objetiva e estandardizada) que
permitem avaliar o comportamento das pessoas (desempenho mental, as aptidões, habilidades e
conhecimentos dos candidatos). Estes testes devem ter: validade (capacidade de prever o desempenho
futuro no cargo); precisão (resultados semelhantes sempre que aplicado na mesma pessoa); aferição
(uniformidade de avaliação e interpretação face à população a que se destina); padronização
(predefinição de critérios que permitam comparar resultados).

Os testes de personalidade analisam traços de personalidade determinados pelo caráter (traços

adquiridos) ou pelo temperamento (traços inatos). Estes podem ser genéricos (pesquisam traços gerais
da personalidade) ou específicos (pesquisam dados traços da personalidade, como o equilíbrio
emocional ou a motivação).

Os testes de competências específicas permitem avaliar competências exigidas para o desempenho da

função (ex. inglês, informática ou outras competências técnicas).

Os testes de simulação partem da reconstituição de um acontecimento que se pretende estudar e

analisar o mais aproximadamente possível do real. O candidato assume um papel (role-playing) e
permanece num ‘palco’, rodeado por outras pessoas que assistem ou podem participar na atuação. As
técnicas de dinâmica de grupo são usadas neste tipo de testes. A simulação baseia-se em problemas
reais de desempenho e visam proporcionar a expressão de comportamentos pertinentes para a função.

Os testes de aptidão física permitem avaliar a aptidão física para o desempenho da função, caso o exija.

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3.4. Entrevista de seleção

A entrevista é a técnica mais utilizada na seleção, facto justificável por esta ser aplicável a qualquer
função e mais conhecida universalmente.

A entrevista é um procedimento que analisa o rendimento do candidato na função, tendo por base as
perguntas e respostas orais do entrevistador e do entrevistado, respetivamente, tratando-se assim de
um processo de comunicação entre duas (ou mais) pessoas.

OBJETIVOS DA ENTREVISTA

Dar informação ao candidato acerca do cargo, como, por exemplo, possibilidade de

carreira ou promoções.

Obter informação acerca das aptidões técnicas do sujeito, das suas dimensões
comportamentais que sejam relevantes para o cargo, do seu potencial e da sua capacidade
de integração e aceitação na organização.

ENTREVISTA NÃO-ESTRUTURADA

Numa entrevista não-estruturada, o entrevistador faz perguntas de resposta aberta (não pode ser
respondida com um simples ‘sim’ ou ‘não’). Alguns exemplos de perguntas deste tipo incluem:

o Fale-me de si.
o Explique-me o seu percurso académico.
o Que tipo de experiência é que tem?

Através deste método pode-se obter muitas informações, mas também consome muito tempo. Além
disso, é difícil fazer comparação entre os candidatos porque estes fornecem diferentes tipos de
informação.

ENTREVISTA ESTRUTURADA

Uma entrevista estruturada envolve perguntar aos candidatos as mesmas questões pela mesma ordem.
Desta forma, é mais fácil fazer comparações e há uma menor ocorrência de vieses. Normalmente, este
tipo de entrevista tem quatro categorias de perguntas:

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o Questões situacionais que envolvam a resolução de um problema ou conflito (ex. Como é que
lidaria com um cliente mal-educado?);
o Questões que envolvam conhecimento da função (ex. Que tipo de programas estatísticos é
que usou?);
o Questões de simulação sobre a função (ex. Como é começa um telefonema de vendas?);
o Questões sobre requisitos profissionais para avaliar se o candidato aceita determinados
requisitos da função (ex. Está disposto a fazer 50 chamadas por dia?).

INDICAÇÕES PARA QUE A ENTREVISTA DE SELEÇÃO SEJA EFICIENTE

PREPARAÇÃO. É fundamental que o gestor se prepare, estabelecendo um roteiro formal para

a condução das entrevistas. Caso não o faça, pelo menos deve anotar os pontos fundamentais
a abordar. Deve ler o currículo do futuro entrevistado antes, para levantar questões a
esclarecer.

ITENS FUNDAMENTAIS DA PREPARAÇÃO. Revisão dos objetivos da função; revisão do perfil de

competência definido para a função; revisão do currículo e perfil do candidato; definição de
perguntas fundamentais a serem feitas.

ABERTURA DA ENTREVISTA. O entrevistador deve fazer o que for necessário para criar um bom
clima e deixar a pessoa entrevistada à vontade e descontraída. A forma de cumprimento, as
trocas de ideias iniciais, o sorriso recetivo, um cafezinho – tudo isso pode contribuir para a
criação do clima adequado.

INÍCIO DA ENTREVISTA. É conveniente que o entrevistador adote uma postura formal para dar
início à entrevista. Fará isso quando perceber que a outra já está à vontade e descontraída. E
pode começar a falar sobre os objetivos da entrevista e como será conduzida.

DURANTE. No decorrer da entrevista deve-se seguir o roteiro previamente estabelecido, mas

sem excessiva formalidade, pois isso pode atrapalhar o andamento. Retrocessos no roteiro
poderão ser úteis para esclarecer pontos que ficaram indefinidos. Quem entrevista deve conter
o desejo de exagerar na fala, pois, afinal a entrevistada é a outra pessoa. Anotações deverão
ser feitas no decorrer da entrevista, mas de modo descontraído, para que a pessoa não se sinta
intimidada.

SUGESTÃO DE ROTEIRO DE ENTREVISTA

O entrevistador faz os cumprimentos e recorre ao quebra-gelo;

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[Link].111/02
O entrevistador apresenta-se e fala sobre os objetivos da entrevista;

O entrevistador descreve o cargo e as suas exigências;

A pessoa entrevistada fala de sua experiência e potencial para o cargo;

O entrevistador fala das suas expectativas e das dificuldades que antevê e pede para a pessoa
dar a sua opinião sobre como as contornar;

O entrevistador e entrevistado discutem as expectativas, competências, desempenho, forças e

fraquezas do entrevistado.

QUESTÕES FINAIS E ENCERRAMENTO. Fechamento. Quando estiver plenamente satisfeito, o

entrevistador faz um resumo geral do que se discutiu, abre a possibilidade de perguntas finais
pela pessoa entrevistada. Esclarecidas as dúvidas e feitos os últimos comentários, faz o
encerramento, definindo como será a sequência do processo seletivo. Encerramento. Logo
após a entrevista, a pessoa deve fazer as suas anotações detalhadas, principalmente registando
os dados que dizem respeito às perguntas críticas. No decorrer da entrevista já tomou notas,
mas agora é hora de fazer um apanhado geral significativo.

PERGUNTAS QUE AJUDAM

Quais são vantagens que pode apresentar em relação aos outros candidatos ao cargo?
Quais são seus principais pontos fortes?
Quais são seus principais pontos fracos?
O que espera do trabalho?
Quais são os seus comportamentos mais característicos no trabalho?
O que é que sabe sobre a empresa?
Como é que normalmente se relaciona com os colegas? E com o chefe?
O que é mais importante para si na vida? E no trabalho?
Como é a sua personalidade?
Cite 3 coisas de que gosta muito.
Cite 3 coisas de que não gosta.
Descreva uma situação difícil que enfrentou e como agiu.
Houve algum objetivo que não conseguiu atingir no último emprego?
Como era o seu ex-chefe? E a empresa anterior?
Quais são seus objetivos de carreira e como é que este emprego se encaixa no plano?
O que mais o motiva no trabalho?

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[Link].111/02
 Os gestores de recursos humanos consideram que, e de acordo com o HR Survey, a
capacidade de liderança, comunicação e influência (79%), o desenvolvimento das
competências de gestão (53%) e o reforço das competências de gestão intercultural,
como consequência da diversidade das organizações, são os fatores que podem
contribuir para o desenvolvimento da carreira profissional de um gestor de RH. Nos
próximos anos, haverá, segundo os profissionais inquiridos, necessidade de reforçar as
competências de gestão da mudança, criatividade e inovação (70%), competências
tecnológicas (50%) e as competências relacionais, ou soft skills (42%).

ALGUNS PROBLEMAS (A TER EM CONTA) DO RECRUTAMENTO E SELEÇÃO

TEMPO E ESPAÇO. Os colaboradores recém-contratados que demonstram um mau desempenho

exigem um maior acompanhamento que os restantes. Os colaboradores recém-contratados que
demonstram um mau desempenho interferem com o trabalho de equipa e requerem maior esforço de
formação

PRODUTIVIDADE. Os colaboradores com melhor desempenho não apreciam estar na mesma equipa de
colaboradores com baixo desempenho

CRIATIVIDADE. Os colaboradores com pior desempenho produzem menos ideias. Caso estes sejam
chefias, bloqueiam ideias porque não as entendem.

IMAGEM E RELAÇÕES PÚBLICAS. Os colaboradores recém-contratados que demonstram um mau

desempenho dão uma imagem negativa perante os concorrentes e perante os seus colegas. Uma
elevada rotação de pessoal dá uma imagem negativa aos candidatos a emprego.

SUBSTITUIÇÃO DE PESSOAS. Os colaboradores recém-contratados que demonstram um mau

desempenho tendem a ter um nível mais elevado de absentismo. Os colaboradores recém-contratados
que demonstram um mau desempenho necessitam de mais formação. São necessários mais
colaboradores para “cobrir” o período que medeia a saída e a admissão de novos colaboradores para
substituir os colaboradores que saíram por mau desempenho.

M3. RECRUTAMENTO, SELEÇÃO E ACOLHIMENTO | Página 32 de 41

[Link].111/02
CUSTOS ADICIONAIS. Existe o custo do recrutamento de novos colaboradores para substituir os
colaboradores que saíram por mau desempenho. Os colaboradores recém-contratados que
demonstram um mau desempenho cometem mais erros e provocam reclamações.

TEMPO E IMAGEM DOS RECURSOS HUMANOS. Responsabilidade extra para disciplinar e desvincular os
colaboradores com mau desempenho. Trabalho suplementar no recrutamento de novos colaboradores
que substituam os que demonstraram mau desempenho. Uma seleção deficiente reflete-se nos
recursos humanos.

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[Link].111/02
4. Acolhimento e integração

Acolhimento é a maneira como a organização recebe os novos colaboradores e os integra na sua cultura,
no seu contexto e no seu sistema para que possam desenvolver um comportamento adequado às suas
expectativas (o modo como deve pensar e agir).

O acolhimento tem essencialmente dois grandes objetivos:

1 - dar a conhecer a organização;

2 - integrar o recém-contratado na equipa de trabalho, mais especificamente relativa ao posto

e ao local de trabalho.

Os objetivos subdividem-se em dois tipos de práticas complementares que são o acolhimento na

organização e o acolhimento na equipa, na função e no local de trabalho.

Os processos de integração podem assumir diversas formas independentes ou complementares:

[Link]ção de manual de acolhimento ou outros documentos formais da instituição;

[Link] around pela empresa, que permite ao novo colaborador conhecer diferentes áreas da
organização;

[Link]ção de acolhimento e integração do colaborador.

O acolhimento ao nível da empresa é, habitualmente, efetuado por um colaborador dos recursos

humanos, ou colaborador designado para o efeito, deve incluir:

1. Uma visita guiada às instalações da empresa e apresentação aos “representantes” de cada área;
2. Informação sobre a empresa: os seus serviços de apoio social / infraestruturas (cantina, médico,
etc.); os órgãos associativos afetos à mesma (ex. grupo desportivo, etc.); o regulamento interno,
as normas de higiene, segurança e qualidade;
3. Uma visita guiada ao departamento onde o novo colaborador vai ser integrado, que inclui a
apresentação aos colaboradores do mesmo e de quem será o seu mentor;
4. O acompanhamento ao posto de trabalho com apresentação dos aspetos mais relevantes
inerentes ao mesmo, tais como: materiais, recursos a utilizar, etc.. Na sequência desta fase,
poderá, por exemplo, ser inicial uma primeira “ação formativa” no posto de trabalho, assim
como um modelo de avaliação da integração positiva, ou não do novo colaborador.

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[Link].111/02
4.1. Avaliação do processo de acolhimento

É também importante o acompanhamento e a avaliação do processo de integração de forma a perceber

se os conhecimentos profissionais previstos no perfil e as características pessoais se adaptam a
empresa.

A ficha de acompanhamento e avaliação, entrevista a meio do período experimental, entrevista no final

do período experimental são alguns dos instrumentos utilizados na avaliação dos novos colaboradores.

Durante os primeiros 12 meses de permanência (geralmente ao fim de 3, 6 e 12 meses) é aconselhável

fazer-se a monitorização da integração dos novos colaboradores pois marcam períodos adequados para
se proceder a ajustamentos, quer por parte do trabalhador, quer da organização, de modo a decidirem
da continuação, ou não, na organização.

FICHA ANEXA: Avaliação e relatório de integração e admissão

Onboarding: Um fator crítico de sucesso na gestão de Recursos Humanos

Vivemos um contexto de mudança acelerada. O mundo está cada vez mais VUCA (Volátil, Incerto, Complexo e
Ambíguo) e a transformação digital é uma realidade, com o consequente surgimento de novos negócios e
funções. O mercado de trabalho está cada vez mais competitivo, especializado e a noção de carreira tem-se
vindo a transformar com as novas gerações onde o engagement, o propósito e a mobilidade são cada vez mais
importantes.

Neste contexto, as empresas estão cada vez mais focadas na atração e retenção de talento. Se é fundamental
ser preciso e eficaz, recrutando o candidato ideal para a função, não é menos importante envolver quem chega,
desde o primeiro momento, na missão, cultura, valores, objetivos da empresa, equipa, responsabilidades da
função, fazendo o que é preciso para reduzir o tempo de integração, de forma a potenciar a motivação e
performance.

De acordo com o estudo realizado pela Society for Human Resourses Management Foundation (EUA), 20% do
turnover ocorre nos primeiros 90 dias. Sabendo o que tal significa em termos de custos diretos (recrutamento
e seleção, formação, tempo despendido pela empresa na integração) e indiretos (perda de produtividade ou
reflexo nos negócios devido a quebras de qualidade nos produtos e serviços realizados por colaboradores
menos experientes), as empresas estão a apostar cada vez mais em processos de onboarding robustos e
altamente eficazes.

A escolha da empresa como a “sua nova casa” é um momento importante e pessoal para o novo colaborador.
Não há nada que ele deseje mais do que pertencer, encaixar, entender rapidamente o seu papel, aprender e
adicionar valor à organização o mais rapidamente possível. As expectativas são altas e a responsabilidade da
empresa é grande.

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[Link].111/02
A experiência de onboarding tem também, por essa razão, de se iniciar no momento da aceitação da oferta de
trabalho e, logo a partir daí, é fundamental instalar as fundações para que esta seja uma relação duradoura e
profícua. Assim, é importante que no tempo que antecede o primeiro dia, o colaborador conheça o seu plano
de integração para os primeiros 90 dias através da sua chefia (responsável pelo processo) e execute desde logo
tarefas que lhe permitam reforçar os seus conhecimentos sobre a empresa.

Enquanto tal ocorre, a empresa deve preparar tudo para receber o novo colaborador na “sua casa” logo a
partir do primeiro dia (espaço de trabalho, computador, documentação, formação e até a disponibilidade dos
colegas para as calorosas boas-vindas devem estar prontos). É fundamental que o novo colaborador se sinta
confortável e parte da equipa desde o dia 1.

Os 90 dias subsequentes devem ser constituídos por diversas atividades de desenvolvimento (presenciais e à
distância), com o objetivo de continuar a envolver o novo colaborador com a cultura e valores da empresa,
bem como reforçar os conhecimentos sobre os objetivos, políticas, normas, cliente, produtos, serviços,
processos e ferramentas. É importante também promover momentos de networking através do contato com
as áreas e os stakeholders mais relevantes e que, no âmbito da função, irão fazer parte do círculo de interações.

A atuação da chefia durante todo este percurso é crucial para o sucesso do onboarding, seja na interação
realizada antes do primeiro dia, no tão importante primeiro dia, ou no acompanhamento que deve ser realizado
a partir daí e durante os primeiros meses, recebendo e dando [Link] envolvidos com a
organização estão mais “presentes”, produtivos, sintonizados com as necessidades dos clientes, observadores
e críticos sobre os processos, padrões e sistemas. Como consequência lógica, os resultados aumentam e os
custos inerentes à baixa produtividade e turnover reduzem.

O onboarding realizado de forma simples, com princípios, estrutura e conteúdos comuns, mas também à
medida das diversas funções e gerações vai ter reflexos positivos no sucesso do novo colaborador e por
inerência no sucesso da empresa. O colaborador irá naturalmente transmitir ao círculo de familiares e amigos
o seu orgulho e satisfação, contribuindo para a reputação da marca e atratividade da empresa.

Os novos processos de onboarding terão forçosamente de beneficiar cada vez mais da tecnologia hoje à
disposição, tornando-os mais digitais, de forma a constituir uma experiência ainda mais memorável,
estruturada, monitorizável e eficiente para o colaborador e empresa. A primeira experiência dos novos
colaboradores no local de trabalho pode determinar a eficácia da continuidade do mesmo.

Um programa de onboarding é um processo importante para introduzir os novos colaboradores na

organização. Dessa forma, os novos colaboradores sentem-se parte integrante da equipa e compreendem de
que forma o seu papel se enquadra no resto da empresa. Um programa de onboarding digital encurta o
processo de integração. Na BTS construímos programas de onboarding web based, independentemente da
dimensão da organização, totalmente customizados e orientados para os objetivos funcionais dos novos
colaboradores. Só desta forma é possível implementar um programa de onboarding consistente e cost-
effective.

Fonte: [Link]

M3. RECRUTAMENTO, SELEÇÃO E ACOLHIMENTO | Página 36 de 41

[Link].111/02
4.2. Os erros mais comuns no processo

1. Tratam o acolhimento como uma tarefa burocrática sem dar o devido valor às implicações humanas
do mesmo;
2. Enviam o recém-admitido de imediato para o seu superior hierárquico, logo após uma breve
mensagem de boas-vindas emitida pelo Diretor de Recursos Humanos.
3. Delegam a tarefa a pessoas que não têm a devida qualificação ou formação para tal;
4. Muitos acham que já é um grande privilégio ter dado emprego ao indivíduo;
5. Alguns trabalhadores, descontentes com a organização, faltam com a ética e criticam a empresa para
o novo colaborador;
6. Enviam o indivíduo diretamente para a produção sem realizar o processo de acolhimento e
integração;
7. Sem qualquer critério, pedem para um colaborador, integrar e ensinar as tarefas ao novo
empregado;
8. Não se preocupam em levar o novo colaborador a ter uma visão global da empresa e seus negócios;
9. Atribuem tarefas inicias demasiado complexas, e fornecem logo no primeiro dia de trabalho grande
quantidade de informação.

4.3. Problemas do processo de recrutamento, seleção e integração

Tempo e Espaço

Os colaboradores recém-contratados que demonstram um mau desempenho exigem um maior

acompanhamento que os restantes.

Os colaboradores recém-contratados que demonstram um mau desempenho interferem

com o trabalho de equipa e requerem maior esforço de formação

Produtividade

Os colaboradores com melhor desempenho não apreciam estar na mesma equipa de

colaboradores com baixo

desempenho

M3. RECRUTAMENTO, SELEÇÃO E ACOLHIMENTO | Página 37 de 41

[Link].111/02
Criatividade

Os colaboradores com pior desempenho produzem menos ideias.

Caso estes sejam chefias, bloqueiam ideias porque não as entendem.

Imagem e Relações Públicas

Os colaboradores recém-contratados que demonstram um mau desempenho dão uma imagem

negativa perante os concorrentes e perante os seus colegas.

Uma elevada rotação de pessoal dá uma imagem negativa aos candidatos a emprego.

Substituição de Pessoas

Os colaboradores recém-contratados que demonstram um mau desempenho tendem a ter um

nível mais elevado de absentismo.

Os colaboradores recém-contratados que demonstram um mau desempenho necessitam de

mais formação.

São necessários mais colaboradores para “cobrir” o período que medeia a saída e a admissão
de novos colaboradores para substituir os colaboradores que saíram por mau desempenho.

Custos Adicionais

Existe o custo do recrutamento de novos colaboradores para substituir oS colaboradores que

saíram por mau desempenho.

Os colaboradores recém-contratados que demonstram um mau desempenho cometem mais

erros e provocam reclamações.

Tempo e Imagem dos recursos humanos

Responsabilidade extra para disciplinar e desvincular os colaboradores com mau desempenho.

Trabalho suplementar no recrutamento de novos colaboradores que substituam os que

demonstraram mau desempenho.

Uma seleção deficiente reflete-se nos recursos humanos.

M3. RECRUTAMENTO, SELEÇÃO E ACOLHIMENTO | Página 38 de 41

[Link].111/02
Súmula conclusiva

A competitividade, o avanço da tecnologia e as oscilações de mercado obrigaram as organizações a criar

estratégias para não serem ultrapassadas e sobretudo para se adaptarem a novas realidades, o
recrutamento, seleção e a capacidade de retenção de talentos, começou a ser visto como fundamental
para o sucesso organizacional.

O profissional ideal é uma forma de tornar a gestão de pessoas mais desafiante e talentosa, conseguir
contribuir para o alcance de resultados extraordinários, aumentar o engagement, a produtividade, o
compromisso, redefinindo estratégias para atrair, e reter colaboradores, numa época onde escasseia o
talento e o compromisso é cada vez mais VUCA.

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Bibliografia

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