A implementação de ferramentas de gestão estratégica nas organizações da

economia social – um estudo sobre as OES do concelho de Castelo de Paiva

Autor(es): Joana Valente (Mestre em Gestão de Organizações Sociais, pela Escola Superior de
Tecnologia e Gestão de Lamego, Instituto Politécnico de Viseu); Paula Marques dos Santos
(Doutora em Relações Internacionais, pela Universidade do Porto; Professora do Instituto
Politécnico de Viseu; Diretora do Mestrado em Gestão de organizações sociais)
Escola Superior de Tecnologia e Gestão de Lamego, Instituto Politécnico de Viseu

Resumo
O estudo que apresentamos pretende refletir acerca da importância da implementação da
gestão estratégica nas Organizações da Economia Social (OES), com vista à sua
sustentabilidade. Focaremos também o papel do dirigente/gestor no processo do
planeamento estratégico, percecionando a necessidade da aquisição de conhecimentos
aprofundados e adequados para o desempenho da sua função.
O estudo é sustentado por um enquadramento teórico e por dados extraídos a partir de
dois instrumentos de recolha de dados, aplicados a todas as OES do concelho de Castelo
de Paiva.
Os dados recolhidos permitiram validar e corroborar os resultados apresentados no
enquadramento teórico. Verificou-se que, embora a maioria das OES tenham apresentado
a utilização de ferramentas de gestão estratégica, ainda existem várias lacunas na sua
implementação, acompanhamento e controlo/avaliação, o que influencia a fraca
sustentabilidade das mesmas. Este e outros resultados evidenciaram a necessidade da
criação de uma proposta de resposta: a construção de um guião de apoio à gestão
estratégica e a criação do Gabinete para a Promoção de Práticas Estratégicas e
Sustentáveis das OES de Castelo de Paiva.
Palavras-chave: Economia Social; Organizações de economia Social; gestão estratégica.

INTRODUÇÃO
Perante o panorama atual vivido em Portugal, as OES sentem-se desafiadas por
problemas não só sociais, mas também ambientais e económico-financeiros. A resposta
às necessidades sociais deve ser vista como prioridade, mas, para tal, é urgente que estas
organizações se tornem sustentáveis e viáveis a longo prazo, de modo a dar continuidade
às suas respostas com qualidade e eficácia. Neste sentido, urge fomentar práticas
concertadas com os objetivos das organizações, sendo implementadas de forma adequada
à realidade de cada organização. Deve existir um planeamento da estratégia de
sustentabilidade para que sejam definidos objetivos claros, quantificáveis, concretizáveis e
passíveis de serem apreendidos por todos os colaboradores.
Perante isto, este estudo permitirá analisar a existência e forma de implementação das
ferramentas de gestão estratégica utilizadas pelas OES de Castelo de Paiva, no sentido
de perceber e analisar o trabalho que tem sido desenvolvido, para garantirem a sua
sustentabilidade. Assim, será possível identificar possíveis lacunas nas práticas das OES,
que serão objeto de discussão, para a realização de uma proposta final. Ou seja, além da
identificação da existência dessas ferramentas na OES, queremos também perceber qual
o grau dessa utilização e se têm um efetivo impacto no funcionamento da organização.

ENQUADRAMENTO TEÓRICO
O conceito mais recente de economia social tem como referência a Carta dos Princípios
da Economia Social, da Social Economy Europe:
O sistema de valores e princípios de conduta das associações populares, que se foi definindo
ao longo da história do movimento cooperativista, serviu de base à formação do conceito
moderno de economia social, estruturado em torno de cooperativas, mutualidades,
associações e fundações (Comité Económico e Social Europeu, 2017, p. 7)
Nas últimas décadas, a economia social tem tido um impacto positivo no tratamento dos
novos problemas sociais. Para além disto, tem contribuído para o “desenvolvimento
económico sustentável e estável, adequando os serviços às necessidades, valorizando as
atividades económicas ao serviço das necessidades sociais, lutando por salários mais
justos e uma redistribuição da riqueza, corrigindo os desequilíbrios do mercado laboral”
(Comité Económico e Social Europeu, 2015, p. 7).
Nas palavras de Fernandes (2016), o movimento da Economia Social, em Portugal, iniciou-
se com o funcionamento das Misericórdias no século XV, fundadas pela Rainha D. Leonor.
A sua evolução histórica carateriza-se por uma grande presença da Igreja Católica, sendo
que noutros países estes movimentos não tiveram um impacto tão forte (Quintão, 2011).
Estivill (2017) diz-nos que, para além da Igreja Católica, podemos associar outros aspetos
como o desenvolvimento característico do capitalismo, que remete para uma grande
dependência externa, um fraco mercado interno, bem como a existência de pequenas
iniciativas de cariz informal e artesanal. Além disso, outros aspetos podem ser encontrados
no período de poder tirânico e a insistência em fomentar uma sociedade providência em
que a família e as mulheres desempenhavam um papel indispensável.
Nos últimos trinta anos, com o surgimento de outros conceitos sinónimos, a economia
social é obrigada a definir e delimitar a sua identidade. Embora existam organizações que
se ajustam às definições formalizadas juridicamente, como as cooperativas, mutualidades
e fundações, existem outras com estatuto jurídico próprio como as IPSS e as Misericórdias,
sendo que estas não existem noutros países (Quintão, 2004).
Em Portugal, num contexto social onde prevalece a lógica capitalista, a economia social
encontra-se entre duas lógicas: a lógica do lucro e uma lógica de reciprocidade e
teleologicamente solidária. As OES necessitam do capital para que possam ser
socialmente úteis, tendo em conta as especificidades de cada organização. A qualidade
dos seus serviços constitui o seu princípio fundamental, fazendo parte da sua própria
identidade. Portanto, é diferente daquilo que se passa nas empresas capitalistas sendo
que nestas aquilo que é produzido é um algo rentável e conseguido através da reprodução
do capital (Namorado, 2017).
Do ponto de vista do financiamento, as OES, embora pretendam a sua autonomia, mantêm
uma grande dependência das contribuições do Estado, principalmente nas atividades que
procuram responder à satisfação de necessidades sociais. Assim, torna-se indispensável
assegurar a transparência total da utilização do dinheiro público com a contratualização de
objetivos bem como controlo, mantendo uma avaliação de qualidade que desenvolva uma
maior eficiência na gestão dos recursos conseguidos. Sem esta dependência do Estado,
as OES têm a possibilidade de obter o seu financiamento através de quatro fontes, sendo
elas fontes privadas, fundos públicos, rendimentos derivados da venda de bens e serviços
bem como das contribuições garantidas pelos próprios utilizadores (Observatório da
Economia Social Portuguesa, 2011).
As OES têm um papel indispensável a desempenhar nas políticas nacionais, e por isso
mesmo as suas opiniões devem ser tidas em conta nas instâncias de concertação social e
económica; ou seja, as OES, sendo parceiros económicos, devem ser integradas e não
discriminadas (Congresso Nacional de Economia Social 2017: Recomendações, 2017).
Daí, a importância de estas organizações adotarem ferramentas de gestão que promovam
a sua própria sustentabilidade.
A importância do planeamento formal nas organizações tem crescido desde a década de
1990, sendo que até mesmo empresas pequenas têm adotado algum tipo de planeamento
nas suas ações. Importa referir que “o planeamento estratégico envolve decisões sobre
metas e estratégicas de longo prazo da organização” (Bateman & Snell, 2007, p. 122). No
fundo, a estratégia está associada a um padrão de ações que permitam atingir os objetivos
estabelecidos, definindo os recursos a serem utilizados. Esse planeamento deve ser revisto
anualmente, incluir todos os colaboradores e áreas funcionais, estar orientado para o
mercado, visar a sustentabilidade e orientar os planos de atividades das organizações.
Os gestores devem ser os responsáveis pela elaboração e execução do plano estratégico,
ainda que muitas vezes a implementação não seja realizada pelos mesmos e exija o
envolvimento de todos os colaboradores.
De uma forma resumida, inicialmente a organização deve definir claramente os seus
objetivos, as atividades, o público-alvo, os serviços e/ou produtos, bem como os valores.
Esta definição de vários pontos estratégicos irá orientar a análise do ambiente externo,
como por exemplo do setor de atividade ou dos stakeholders, promovendo o alcance de
algumas previsões e tendências futuras. Ainda durante esta avaliação, inevitavelmente,
ocorre a avaliação do ambiente interno, isto é, das principais áreas funcionais no interior
da organização, como a situação financeira. Depois desta análise interna e externa, os
gestores terão as informações necessárias para realizarem a análise SWOT (Strengths,
Weaknesses, Opportunities e Threats), que será a base da formulação da estratégia
(Bateman & Snell, 2007).
Numa fase posterior dá-se a implementação da estratégia de forma efetiva e eficaz, sendo
que as decisões devem ser tomadas tendo em conta toda a estrutura organizacional,
tornando-a o mais participada possível. Esta implementação deve envolver quatro etapas:
definir as tarefas estratégicas, avaliar a capacidade da organização, elaborar uma agenda
de implementação e criar um plano de implementação (Bateman & Snell, 2007).
Deve existir “uma atenção permanente à evolução dos mercados e da sociedade,
permitindo prever melhor o futuro e a sustentabilidade da organização no seu seio”
(Carvalho, 2012, p. 16). Este processo prevê várias vantagens para a organização, tais
como identificar as necessidades, quais os recursos disponíveis, qual o custo-benefício,
quais os objetivos e estratégias para os atingir, bem como saber de que forma a
organização poderá avaliar os resultados (Carvalho, 2012).
Em Portugal, verifica-se ainda que não existe um processo de planeamento participado
nem se presta uma grande atenção ao ambiente externo. Em muitas organizações, não
são formuladas estratégias tendo em conta que não existe uma grande abordagem da
gestão profissional. Muitas das organizações com as suas direções em regime de
voluntariado, não preveem cenários alternativos, acomodando-se com os apoios públicos
(Carvalho, 2005).
Carvalho (2005) refere algumas questões pertinentes que nos podem orientar na
implementação do planeamento estratégico: a importância do empenho dos gestores ou
direção da organização; o envolvimento de todo o pessoal no processo de planeamento; a
definição clara da missão da organização; a análise do ambiente interno e externo; a
determinação de metas a médio e longo prazo; a indicação dos objetivos de curto prazo; a
formulação de estratégias para cada atividade; ajustar os planos de ação a cada público-
alvo; formalizar o plano estratégico por escrito; formular cenários alternativos; a
implementação do plano; a importância de cada elemento estar informado sobre a
calendarização e temporização de cada atividade, os responsáveis por cada ação, os
recursos disponíveis, bem como as suas prioridades estratégicas e operacionais; a
avaliação do plano de forma contínua e a aplicação de medidas corretivas, em caso de
necessidade; a importância do registo formal das reações do público-alvo; a avaliação dos
desempenhos individuais e coletivos bem como dos resultados das atividades, em função
dos objetivos.
As funções da gestão são várias, como já analisámos e têm impacto no desempenho da
sustentabilidade das organizações, tendo em conta as funções definidas por Anheier
(2005). Estas funções serão também as dimensões base do questionário aplicado às OES
do concelho de Castelo de Paiva.
O conceito de sustentabilidade ficou mundialmente conhecido, em 1987, através do
relatório Nosso Futuro Comum (conhecido como Relatório Brundtland). Neste relatório, a
sustentabilidade é relacionada com a proteção ambiental, com o desenvolvimento social e
económico, remetendo para a consciência da responsabilidade comum como fator de
mudança, através da exploração de recursos materiais, dos investimentos financeiros e do
desenvolvimento tecnológico, de forma equilibrada e justa (Comissão sobre Meio Ambiente
e Desenvolvimento, 1991).
A sustentabilidade trata-se, assim, de um desafio que a maioria das OES tem de enfrentar
e para o qual não estão preparadas. O panorama atual, tanto ao nível nacional como
internacional, obriga as organizações a repensar as suas estratégias e a forma como se
posicionam. O mundo contemporâneo exige uma gestão da viabilidade financeira num
panorama atual de financiamento em evolução; a competição com organizações
internacionais através de parcerias de cooperação; a demonstração de valor e prestação
de contas aos financiadores e demais stakeholders (Sontag-Padilla, Staplefoote, &
Morganti, 2012).
As OES têm como missão a sustentabilidade de natureza social. Contudo, têm ainda de
fazer face aos problemas de sustentabilidade económica. Estes problemas advêm,
essencialmente, das especificidades e características deste tipo de organizações (Mendes,
2011). As necessidades sociais como as situações de carência material, bem como
dificuldades em fazer face aos compromissos financeiros, aumentaram, essencialmente,
nos tempos mais recentes, resultado do contexto de crise económica que vivemos
atualmente, com tendência a agravar-se.
Um dos grandes desafios é a necessidade de dar continuidade à satisfação das
necessidades sociais, recorrendo a uma base de apoios financeiros mais diversificada,
onde os apoios públicos não são a única fonte de financiamento. A sustentabilidade das
organizações requer o planeamento e concretização de estratégias a longo prazo, através
de um processo contínuo, que promova tanto a redução de custos como o aumento das
receitas próprias (Sousa, s.d.; Sontag-Padilla, Staplefoote, & Morganti, 2012).
Contudo, a sustentabilidade não se limita ao aumento dos recursos de que uma
organização carece; ela está relacionada com o emprego desses recursos de maneira
eficiente, de modo a potenciar positivamente os resultados alcançados (Falconer, 1999).
Estas organizações produzem principalmente bens e serviços com a natureza de bens
públicos, como por exemplo a defesa dos direitos humanos, a redução da pobreza, entre
outros. Se as organizações cumprirem a sua principal missão e tiverem como receita
apenas aquilo que os utentes lhes pagam, não sobrevivem economicamente. Torna-se
necessário contributos voluntários, sejam em dinheiro ou em trabalho. Envolver de forma
estratégica os voluntários através da comunidade pode contribuir para a sustentabilidade
das OSFL, e ainda estimular o apoio da comunidade (Sontag-Padilla, Staplefoote, &
Morganti, 2012). Portanto, o enfoque na comunicação que é estabelecida entre as
organizações e a comunidade, no sentido de promover a missão e serviços disponíveis
junto dela, é primordial para que as entidades que a compõem possam estar disponíveis
para apoiar a causa da organização.
Embora um grande número de pessoas não contribua para o bem público e usufruam da
contribuição dos outros, o chamado “free rider”, é importante a existência da participação
do Estado para forçar os consumidores a contribuir para a produção de um bem público,
através do recurso aos impostos (Mendes, 2011, p. 41).
Para além da intervenção do Estado, existe ainda outra forma de fazer face a este
problema: “a produção conjunta de um bem público e de bens ou serviços privados”
(Mendes, 2011, p. 42). As OES estão menos sujeitas à avaliação do seu desempenho, face
às organizações com fins lucrativos, por variadas razões: o valor dos seus bens e serviços
não é facilmente mensurável; existe uma situação de “decoupling”, isto é, quem usufrui dos
serviços não suporta os custos (Mendes, 2011, p. 42).
Estas organizações, na sua maioria, são criadas através de contribuições voluntárias, sem
o investimento de capitais próprios. Como não têm capacidade de realizar endividamentos
a longo prazo, nem têm atividades que lhes garanta resultados positivos substanciais,
acabam por não apresentar fundo de maneio que garanta a sustentabilidade da
organização (Mendes, 2011)
As “melhorias de gestão podem levar a resultados surpreendentes no curto prazo, em
termos de eficiência no emprego dos recursos organizacionais e de eficácia nos resultados”
(Falconer, 1999, p. 12). Deve existir espaço para um desenvolvimento das competências
de gestão nas organizações. O panorama atual de recessão económica, bem como o
aumento das expectativas de impacto e responsabilização da missão de organizações que
atendem a necessidades vulneráveis requerem a adoção de práticas promissoras que
cativem o investimento nesta causa (Sontag-Padilla, Staplefoote, & Morganti, 2012).

DESENHO METODOLÓGICO
Para a realização deste estudo apresentamos, maioritariamente, aspetos da metodologia
quantitativa, dado que pretendemos apresentar resultados quantificáveis na maioria das
informações tratadas. Utilizaremos também aspetos qualitativos, tendo presente a
triangulação de dados, ou seja, “uma estratégia para colocar em comparação dados
obtidos com a ajuda de dois ou vários processos distintos de observação, seguidos de
forma independente no seio de um mesmo estudo”, reunindo métodos quantitativos e
qualitativos, embora as regras de cada um sejam respeitadas (Fortin, 2000, p. 322)
Em termos de delimitação geográfica, optámos por realizar este estudo em todas as OES
do concelho de Castelo de Paiva. De acordo com a Carta Social (em dezembro de 2017),
existiam 15 OES, mas apenas trabalhámos dez dessas organizações, sendo as que
possuem respostas sociais em funcionamento no momento da realização do presente
estudo.
O problema foi formulado através das seguintes questões de partida: "Quais e de que forma
estão a ser implementadas as ferramentas de gestão estratégica nas OES de Castelo de
Paiva? Estará a sua utilização ligada a uma preocupação efetiva com a sustentabilidade?"
Estas questões surgem assim da transposição de um tema de interesse para uma questão
(Fortin, 2000). Portanto, esta questão foi uma forma de identificarmos as vantagens e
desvantagens da utilização das ferramentas de gestão estratégica nas OES, permitindo
não só perceber a sensibilidade/perceção que os quadros dirigentes têm para estas
temáticas, mas também tentar verificar quais as possíveis práticas já existentes, e de que
forma têm sido implementadas.
Identificámos também os seguintes objetivos: 1) Concetualizar e descrever o panorama
atual das OES ao nível social e económico-financeiro; 2) Reconhecer o papel e a aplicação
possível da gestão estratégica nas OES; c) Identificar e descrever as dimensões da
sustentabilidade/gestão usadas no âmbito das OES, procurando desenvolver uma
proposta prática de melhoria.
Definimos, finalmente, as hipóteses que pretendemos testar através da análise de dados
(Haro, et al., 2016): H1) A sensibilidade dos corpos dirigentes para a utilização das
ferramentas de gestão estratégica contribui para o controlo e conhecimento real das OES;
H2) A utilização de uma metodologia de avaliação das necessidades adequada e
abrangente contribui para manter ou aumentar o número de clientes de uma determinada
resposta social; H3) A fraca utilização/adequação de ferramentas de gestão estratégica
nas OES enfraquece a capacidade de diversificação de fontes de financiamento.
No referente às ferramentas de recolha de dados, utilizámos um inquérito por questionário
e uma ficha de caracterização. O inquérito por questionário foi aplicado às direções das 10
OES e as questões estão ordenadas por três temas: Caraterização geral da organização,
Satisfação dos Clientes na IPSS e Perceção sobre as “boas práticas” de Gestão nas OES.
Trata-se de um questionário misto, apresentando questões fechadas. A análise de dados
foi realizada através da construção de uma base de dados inicial no Excel, à qual
adicionámos uma análise qualitativa através do software Nvivo e quantitativa através do
software SPSS, versão 25.0.
Para além do questionário, aplicamos ainda uma ficha de caraterização que nos permitiu
a análise de dados mais específicos e complementares para a caraterização de cada IPSS.
Esta ficha de caraterização é composta por catorze questões, dividas em três partes:
identificação e caraterização, organização interna, e cooperação interinstitucional.

ANÁLISE DE RESULTADOS
Com base nos dados recolhidos, as OES incluídas neste estudo apresentam resultados
idênticos, revelando a existência, na sua maioria, das ferramentas de gestão estratégica,
ainda que muitas delas possam estar desadequadas e serem alvo de melhorias. Ou seja,
embora as ferramentas de gestão estratégica existam, elas derivam, na sua maioria, por
imposições burocráticas/legais, sendo o seu grau de impacto no funcionamento da
organização incipiente, com impacto na sua sustentabilidade.
Tendo em conta a hipótese 1 - a sensibilidade dos corpos dirigentes para a utilização das
ferramentas de gestão estratégica contribui para o controlo e conhecimento real das OES,
apreendemos que embora exista um grande número de OES que afirmem utilizar estas
ferramentas, existem várias faltas de respostas em questões que remetem para aspetos
como o custo e receita média por clientes. Por exemplo, a OES 4 não apresentou
indicadores sobre o grau de satisfação dos Clientes, nem respondeu à questão sobre o
progresso do número de clientes nos últimos cinco anos. De facto, ao longo do nosso
estudo, percecionámos que a utilização das ferramentas de gestão, embora presente, é
feita de forma muito rudimentar. A falta de conhecimento e de sensibilidade para a
importância de uma gestão profissional das OES reduz a capacidade das mesmas
procurarem alternativas de sustentabilidade e de rentabilizarem os recursos ao seu dispor.
O nosso estudo corrobora a ideia apresentada por Carvalho (2005) ao afirmar que, em
Portugal, as OES apresentam algumas ideias sobre o planeamento estratégico, mas
revelam um baixo nível de concretização e avaliação. Frequentemente, a falta de uma
visão, missão e objetivos definidos e adequados traduzem dificuldades na própria gestão
dos recursos, sejam eles financeiros, humanos ou materiais. A isto acrescentamos a
incapacidade generalizada de falta de conhecimento a nível orçamental com possível
impacto no controlo orçamental, de uma comunicação planificada e de uma definição clara
de objetivos que incluam a dimensão temporal e a quantificação das metas a alcançar.
Devemos referir ainda que a maioria das OES afirmam utilizar determinadas ferramentas,
mas não respondem às questões que estejam relacionadas com a forma como esta
ferramenta é colocada em prática, permitindo-nos perceber que existe alguma falta de
conhecimento acerca delas, à forma como podem potenciar a eficiência organizacional,
bem como sobre o procedimento inerente à sua prossecução. Carvalho (2005) diz-nos que
as OES apresentam, na sua maioria, um planeamento estratégico devido à necessidade
de exporem “orçamentos, contas anuais, planos de atividades e alguns projetos aquando
das eleições diretivas” (Carvalho, 2005, p. 87). Todavia, essas práticas não são feitas nem
controladas de forma sistemática e continuada.
Para além disso, a maioria das OES afirmam não possuir plano estratégico, embora já
apliquem algumas das ferramentas de gestão. Portanto, verificamos que o facto de as OES
utilizarem as ferramentas e instrumentos não indica, necessariamente, que possuam
controlo e conhecimento real das OES, o que comprova a premência dos corpos diretivos
deterem formação/conhecimentos ao nível da gestão estratégica.
Em relação à hipótese 2, todas as OES afirmaram ter uma metodologia de avaliação das
necessidades através da aplicação do inquérito ou da caixa de sugestões, sendo
considerada pelas OES, como uma ferramenta suficiente e uma forma de perceberem
aquilo que devem melhorar ou dar continuidade. Indicaram ainda que têm vários
indicadores sobre o grau de satisfação dos clientes. Face a isto, consideramos que
poderão ser implementados outros mecanismos de interação/auscultação dos clientes e/ou
familiares, para que o retorno seja mais fidedigno e permita um contacto mais direto e
personalizado. De facto, se o conhecimento acerca das reais necessidades dos clientes
não for fidedigno e efetivo, as OES não conseguirão encontrar políticas e iniciativas que os
mesmos clientes vejam como importantes e necessárias para a melhoria do seu bem-estar
e da sua qualidade de vida. Isto é, as OES não conseguirão diferenciar os seus serviços.
Embora exista a aplicação de uma metodologia de avaliação das necessidades, duas das
OES indicaram que nos últimos 5 anos os seus clientes diminuíram. Seria pertinente
perceber quais as razões desta diminuição e o que tem sido feito pelas OES para reverter
esta situação.
Para além da metodologia de avaliação das necessidades, o inquérito aplicado dá-nos
conta de outra forma de tentar manter ou aumentar o número de clientes: o plano de
marketing/comunicação. Trata-se de uma ferramenta importante para perceber como a
organização deve abordar os seus clientes, membros, bem como todos os stakeholders.
(Anheier K. H., 2005). Permite compreender as necessidades do meio envolvente e
encontrar estratégias para que sejam satisfeitas, sendo que os membros da comunidade
podem tornar-se beneficiários dos seus serviços.
Além de existirem (em algumas tipologias de serviços) OES concorrentes, não se verificou
quaisquer preocupações por parte das OES pelo aumento da sua notoriedade face à
comunidade envolvente. Tal situação reflete-se na pouca preocupação no
desenvolvimento de planos de comunicação/marketing integrados e contínuos. Esta
incapacidade evidencia que as OES não compreendem que este fator pode influenciar
diretamente a sua capacidade de angariar diferentes fontes de financiamento (mecenato e
fund raising), bem como a sua capacidade de reforçar a atratividade para novos clientes.
Ou seja, ainda que as OES não tenham fins lucrativos, elas têm de conseguir distinguir-se
e garantir a sua manutenção no mercado para continuar a responder às necessidades
sociais. Não é pelo facto de os clientes e beneficiários dos serviços não serem aqueles que
pagam diretamente pelos serviços (na maioria das situações), que as OES não têm de se
preocupar em saber comunicar com eles e com a comunidade envolvente, confirmando a
imprescindibilidade dos serviços que prestam.
Quanto à hipótese 3, pudemos perceber que, tal como já referido, a maioria das OES utiliza
muitas das ferramentas estratégicas e ainda dão enfoque à importância da diversificação
de fontes de financiamento. Todavia, o grau de compromisso com as exigências inerentes
à utilização dessas ferramentas é fraco, o que se traduz num impacto quase nulo na
mudança do modelo de gestão das OES. Por esse motivo, percebemos a urgência da
mudança real de paradigma na atuação das OES, como por exemplo diversificar mais o
tipo de entidades parceiras, como as Pequenas e Médias Empresas (PME) locais e
empresas nacionais, tendo em conta o baixo número de respostas positivas referentes à
existência de parcerias com estes, e até porque 6 OES indicaram que as empresas se têm
demonstrado dispostas a cooperar com a instituição. Qualquer organização (com ou sem
fins lucrativos) deseja que a sua atuação na área da responsabilidade social seja notada e
realçada. Essa publicitação é uma forma de angariar cada vez mais
financiadores/patrocinadores da atividade das OES. Também nesta área existe ainda muito
a fazer.
A maioria das OES atribui uma grande importância à diversificação de financiamento,
referindo várias razões como: “a instituição não é autossustentável sem apoios; porque
permite que a instituição não dependa exclusivamente de uma fonte de receita e consiga
autonomia; as fontes de financiamento são extremamente importantes para a gestão da
associação, para conseguir assumir os compromissos de curto/médio prazo (pagamento a
fornecedores, pagamento ao pessoal); para que possam cumprir o objetivo da
sustentabilidade; para manter a qualidade e prazos, manter a estrutura e funcionar sem
dificuldades”. Todavia, essa consciencialização com a necessidade de diversificação de
fontes de financiamento não se reflete na angariação de voluntários.
Embora as OES demonstrem preocupação com a sustentabilidade, ela não se reflete no
número de voluntários que apresentam, tendo em conta que apresentam apenas 19
voluntárias. Seria importante perceber se existe algum trabalho executado pelas OES, no
sentido de angariar novos voluntários. As estratégias de motivação face aos voluntários
devem basear-se numa relação de incentivos em compromisso com a causa social e com
benefícios de carreira a longo prazo. (Anheier K. H., 2005).
As OES deveriam, assim, explorar a importância do voluntariado, e perceber as razões
inerentes ao facto de terem apenas voluntárias e apenas numa faixa etária, com fracas
habilitações literárias. Dado o número elevado de jovens desempregados, o voluntariado
pode ser uma resposta para eles, permitindo o contacto com o mercado de trabalho e o
acesso também a formação específica. Pode ainda ser uma forma de promoção da
sustentabilidade da própria OES, como uma mais-valia e um contributo para a dinâmica da
organização.
Ainda acerca das fontes de financiamento, a excessiva dependência do Estado por parte
das OES exige uma mudança de paradigma por parte dos gestores, dando continuidade
aos serviços prestados ao exterior, através da procura de outras fontes de financiamento.
Tal situação exigirá a qualificação dos quadros médios e superiores em diversas áreas,
bem como o reforço das parcerias com entidades de diferentes índoles. Um dos grandes
desafios das OES será a necessidade de dar continuidade à satisfação das necessidades
sociais, recorrendo a uma base de apoios financeiros mais diversificada, onde os apoios
públicos não sejam a única fonte de financiamento (Sousa, s.d.; Sontag-Padilla,
Staplefoote, & Morganti, 2012).
Atualmente, a inovação social e o empreendedorismo devem estar presentes na gestão de
uma OES, em busca de novos horizontes e formas de construir um futuro sustentável.
Apesar de 9 das OES terem identificado várias atividades para obter receitas próprias,
estas são pouco diversificadas e incipientes. Existe uma baixa percentagem média do valor
das receitas provenientes dos serviços prestados e noutras receitas das OES.
Embora quase todas as OES tenham indicado ter plano orçamental, e terem dados sobre
o desempenho financeiro, a maioria delas apresenta dificuldades na gestão financeira
principalmente por não terem recursos que façam face às despesas, ou seja, a maioria das
OES relaciona as dificuldades de gestão financeira apenas com o facto de terem fraca
liquidez para responder às despesas quotidianas. A informação financeira torna-se
importante pela “sua capacidade para responder às necessidades da empresa, devendo
ainda ser adequada e oportuna, e reduzir ao máximo o grau de incerteza relativamente às
decisões a tomar" (Rosa, 2013, p. 49).
Preocupa-nos o facto de metade das OES inquiridas não apresentarem os valores de
custos e receitas médios. Isto evidencia ausência de conhecimento da OES ao nível da
sustentabilidade financeira quotidiana e da perceção acerca das medidas que podem ser
implementadas para melhorar a gestão destes recursos, garantindo o pagamento das
despesas diárias. Seria pertinente que todas as OES possuíssem conhecimentos acerca
destes valores para que possam realizar uma gestão financeira o mais eficaz possível.
Portanto, verificamos que, embora as OES, na sua maioria, afirmem implementar algumas
“Boas práticas de gestão estratégica”, estas não são implementadas de forma adequada,
completa e eficaz, trazendo poucos benefícios para as mesmas e traduzindo-se em
resultados incipientes e apenas casuísticos. Seria pertinente que estas “Boas práticas” se
disseminassem por todas as OES, e fossem melhoradas numa perspetiva de obter o
máximo de ganhos para todos.
Algumas OES não responderam a várias questões, sendo que, provavelmente resultou de
duas razões: por não quererem dar conhecimento sobre aquela informação a outras partes,
ou então por efetivo desconhecimento.
As OES têm noção da importância da sustentabilidade e da aplicação das ferramentas de
gestão estratégica; contudo, muitas vezes, utilizam as ferramentas apenas como resposta
a requisitos legais. Seria pertinente que as ferramentas fossem utilizadas de uma forma
complementar, e por isso, é evidente a importância da realização do plano estratégico que
prevê desde o imediato o objetivo principal das OES: a promoção da sustentabilidade, e
assim, toda a sua ação é dirigida à consecução deste grande objetivo. Devem traçar um
caminho a seguir, que seja sentido, compreendido e aceite por todos aqueles que fazem
parte da OES.

PROPOSTA DE INTERVENÇÃO
Com base na análise dos dados, percebemos que as OES analisadas neste estudo
apresentam resultados muito semelhantes. Assim, consideramos importante desenvolver
uma proposta de ação capaz de: 1) evidenciar às OES a importância da efetiva utilização
das ferramentas de gestão estratégica; 2) ajudar as mesmas organizações a alcançar
melhores resultados ao nível da sustentabilidade, através de um apoio técnico e
especializado.
Nesse sentido, a nossa proposta apresenta duas partes. Na primeira parte, apresentamos
um guião de apoio onde apresentamos um conjunto de etapas para a implementação do
planeamento estratégico através da utilização de várias ferramentas estratégicas. Na
segunda parte, apresentamos uma proposta de ação para a criação de uma plataforma de
interação (gabinete) e apoio especializado ao qual todas as OES poderão ter acesso.
De todas as propostas teóricas que estudámos, considerámos desenhar um conjunto de
etapas, baseadas em Bateman & Snell (2007) e em Carvalho (2012), tornando mais claro
a forma de planificação, gestão, acompanhamento e controlo estratégico. Esta proposta é
clara, simples e passível de ser implementadas em qualquer OES.

Figura 1 - Quadro de relação entre as Etapas de Planeamento Estratégico de Bateman & Snell (2007) e
o Modelo do Processo de Planeamento de Carvalho (2012)

Etapa 1: Seleccionar a metodologia

Etapa 2: Determinar a visão,

valores e missão

Etapa 3: Análise situacional:

oportunidades e as ameaças
externas, bem como as forças e
fraquezas internas

Etapa 4: Formulação da estratégia

Etapa 5: Incrementar o plano

estratégico

Etapa 6: Controlo e monitorização

estratégicos

Fonte: Elaboração própria

A proposta de criação do Gabinete para a Promoção de Práticas Estratégicas e

Sustentáveis das OES de Castelo de Paiva (GPPES), exige que o processo seja liderado
pela Câmara Municipal de Castelo de Paiva, no sentido de disponibilizarem recursos
humanos que promovam e coordenem esta iniciativa, bem como a ligação a todas as OES
representadas na rede social do concelho.
O GPPES prevê a disseminação de práticas de sustentabilidade nas OES do concelho de
Castelo de Paiva, através da aplicação efetiva das ferramentas de gestão estratégica. O
funcionamento do gabinete assentaria numa lógica de sustentabilidade, voluntariado,
responsabilidade social e reutilização, ainda que fosse necessária a realização de uma
candidatura às medidas 3.32 - Capacitação para o Investimento Social e 3.05 –
Capacitação para a inclusão, para fazer face a algumas despesas cruciais para o
desenvolvimento da ação do gabinete.
A coordenação do GPPES ficaria a encargo de um técnico da área social (distinguido pela
Câmara Municipal de Castelo de Paiva) que procuraria angariar todas as OES para o
projeto e projetar o papel do gabinete na comunidade.
O plano de ação deste gabinete irá incluir um conjunto de medidas/iniciativas inovadoras
na área da gestão:
Tabela 1 – Medidas do GPPES
Designação Descrição
"Mais Gestão" Criação de uma página online para partilha de recursos
humanos e materiais entre as OES, bem como inscrição
para voluntariado nas OES do concelho.
"Sobras com valor!" Espaço de entrega de móveis, eletrodomésticos e outros
bens materiais.
"Capacita-te" Organização de formações na área da gestão das OES.
"Partilhar para Aprender" Espaço de partilha de experiências e testemunhos dos
dirigentes associativos, no âmbito da gestão bem como de
partilha de informações relativas à abertura de
candidaturas a financiamentos europeus.
"Juventude+Gestão" Desenvolvimento de atividades com os jovens do
concelho, na área da gestão, através do estabelecimento
de parcerias com as escolas do concelho.
"Seminário sobre Gestão das Organização de um Seminário sobre Gestão nas OES,
Organização Sociais" com realização anual, e participação de outras OES
supraconcelhias para partilha das suas práticas ao nível da
gestão.
"Olhar para crescer" Realização de visitas a outras OES supraconcelhias para
obter conhecimentos acerca de outras práticas de gestão.
"Estrategicamente falando..." Espaço para criação das ferramentas de gestão
estratégica em falta em cada OES, de forma a criar um
plano estratégico adequado, com base nas GSDGE, acima
demonstradas.

Durante o desenvolvimento de todo o plano de ação seria pertinente motivar e qualificar os

dirigentes das OES na área da gestão estratégica, bem como ajudar as organizações a
desenvolver planos de marketing adequados.
Finalmente, o GPPES procuraria ainda concertar formas de atuação das OES do concelho:
a negociação entre todas as OES antes de qualquer decisão no ato de aquisição, tendo
em vista evitar/reduzir custos; a promoção de práticas sustentáveis (reciclagem e
reutilização de materiais, evitar impressões desnecessárias, diminuir o consumo da
energia; partilhar recursos entre OES); capacitação de todos os dirigentes associativos em
relação aos benefícios da sustentabilidade; evitar deslocações desnecessárias utilizando
outras formas de comunicação; realização de parcerias com entidades comerciais ou
outras do concelho a fim de proporcionarem doações; realização de candidaturas a
programas e projetos de financiamento; sensibilização dos dirigentes associativos para a
importância do serviço voluntário e do empenho de todos em prol da comunidade.

CONSIDERAÇÕES FINAIS
A economia social tem sido uma área estratégica determinante em Portugal. O próprio
quadro comunitário Portugal 2020 destaca um programa que prevê a capacitação dos
membros das OES no sentido de os formar e preparar para uma gestão eficaz (Fernandes,
2016).
Foram vários os desafios das OES identificados ao longo deste estudo, que corroboram os
dados apresentados. Ao nível financeiro, as OES mantêm uma enorme dependência das
contribuições do Estado para a sua sobrevivência, evidenciando uma necessidade de
aumentar as suas fontes de rendimento.
Na atualidade, a sustentabilidade das OES depende da eficácia e qualidade da gestão
dentro das mesmas, sendo indicada a necessidade de realizarem um planeamento
estratégico. Embora as OES, na sua maioria, afirmem implementar algumas boas práticas
de gestão estratégica, estas não são implementadas de forma completa, sendo pouco
vantajosas para as OES, traduzindo-se em resultados quase nulos. Ou seja, embora
existam planos estratégicos, os inquiridos, na sua maioria, não utilizam os mesmos para
monitorizar de forma continuada o funcionamento das suas OES, não apresentam um
conhecimento efetivo sobre custos e receitas, não procuram alargar o seu leque de
parcerias, nem procuram inovar na análise da satisfação dos seus clientes. Todas essas
alterações seriam importantes e teriam um impacto real na sustentabilidade das mesmas
organizações.
As OES revelaram ter noção da importância da sustentabilidade e da aplicação das
ferramentas de gestão estratégica, ainda que utilizem as ferramentas apenas como
resposta a requisitos legais. Perante isto, a proposta do Guião de Apoio à Gestão
Estratégica e de um Gabinete para a Promoção de Práticas Estratégica e Sustentáveis das
OES de Castelo de Paiva, fomentará a disseminação de práticas de gestão estratégica
através de um trabalho de cooperação e participação de todas as OES do concelho,
construindo um caminho rumo à sustentabilidade.
Concluindo, este estudo corrobora a ideia de Carvalho (2005), que nos indica que, em
Portugal, verifica-se que não existe um processo de planeamento participado, não são
formuladas estratégias uma vez que não existe uma abordagem da gestão ao nível
profissional, mantendo ainda uma enorme dependência do Estado, sendo um obstáculo à
sustentabilidade (Carvalho, 2005).
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