Thiago Alan Dutra dos Santos, Engenheiro Mecânico/UGF e MBA em Engenharia de

Manutenção/UFRJ
Consultor de Engenharia de Manutenção e Confiabilidade

Ano 2013 - 1° Semestre - Material publicado no blog:

- [Link]

Abordagem técnica sobre MASP (Método de Análise e Solução de

Problemas)
1° Publicação – 23/01/2013

O que é o MASP e quando utilizá-lo!

Antes de saber e quando utilizar, é preciso entender o foco

do MASP. Problemas! Este é o foco.
Tudo que apresenta resultado diferente do desejável pode
ser considerado problema, seja quando identificamos uma peça
com defeito ou quando um processo não funciona.
Todas as empresas apresentam problemas que impedem o
alcance de melhores resultados ou aumento da qualidade de seus
produtos e serviços. É preciso entender que não existem culpados
para estes problemas e sim causas que precisam ser analisadas.
Para solucionar os problemas são necessárias análises da
relação entre a característica da falha e as possíveis causas
desta, buscando em seguida, traçar ações que mitiguem ou
eliminem definitivamente tal problema.
O sucesso dessas análises, baseia-se em uma estratégia padronizada e estruturada, de
forma a realização de ciclos contínuos de melhoria, repetidas vezes e quantas vezes forem
necessárias.

Na década de 80, Hitoshi Kume descreve com muito mais detalhe e precisão o método
QC-Story. O autor desdobra um processo de solução de problemas em passos menores,
dando mais distinção a cada atividade. Esse cuidado permite compreender melhor o que deve
ser feito em cada etapa, e as ferramentas que precisam ser utilizadas em cada situação.
No Brasil, a introdução do QC-Story na literatura foi feita por Vicente Falconi Campos que
publicou em um apendice de seu livro TQC no Estilo Japonês as tabelas formatadas contendo
uma síntese da descrição do método de Kume. As tabelas foram elaboradas por engenheiros
da Cosipa, conforme descrito no livro. O método apresentado pelo autor é denominado Método
de Solução de Problemas – MSP – mas ele se popularizou como Método de Análise e Solução
de Problemas – MASP. O MASP contém oito etapas e, tal qual o método de Kume, também
subdivide-se em passos. Não há dúvida que o MASP deriva do QC-Story. Embora não ressalte
as diferenças nos passos ou subpassos das abordagens, Vicente Falconi Campos afirma que o
Método de Solução de Problemas apresentado por ele “[...] é o método japonês da JUSE
(Union of Japanese Scientists and Engineers) chamado ‘QCStory’.”
Assim, o MASP é um método prescritivo, racional, estruturado e sistemático para o
desenvolvimento de um processo de melhoria num ambiente organizacional, visando solução
de problemas e obtenção de resultados otimizados. O MASP se aplica aos problemas
classificados como estruturados, cujas causas comuns, as soluções sejam desconhecidas e
que envolvam reparação ou melhoria, ou performance e que aconteçam de forma crônica.
Pode-se perceber que, para serem caracterizados da forma acima, os problemas precisam
necessariamente apresentar um comportamento histórico. Devido a esse fato, o MASP se vale
de uma abordagem reativa (ORIBE 2012)
Então, o que seria o MASP?
Simplificando, poderíamos dizer então que o MASP, ou Método de Análise e Solução de
Problemas, é o procedimento, ou a padronização, ou ainda a estruturação de uma série de
ferramentas analíticas, que podem ser utilizadas repetidamente nos processos, com o objetivo
da melhoria contínua, a fim de solucionar problemas.

O MASP se baseia na obtenção de dados que justifiquem ou comprovem fatos

previamente levantados e que comprovadamente causam problemas.

Posso citar aqui trechos conhecidos a respeito do tema como, por exemplo, Arioli (1998),
citando que o MASP é uma ferramenta aplicada de forma sistemática contra uma situação
insatisfatória ou para alcance de um objetivo de melhoria. Estas situações são identificadas,
eliminadas ou melhoradas, através de etapas pré-determinadas, com base no ciclo PDCA, e
mais, afirma ainda que o MASP funciona como uma ferramenta eficiente para gerar melhorias,
envolvendo um grupo de pessoas para tomar decisões, visando à qualidade dos produtos e
serviços, ou então, Sampara (2009), afirmando que o objetivo do MASP é elevar a
probabilidade de solucionar um problema, onde a solução é um processo que segue uma
sequência lógica e racional.
Quanto aos problemas, Campos (2004), cita que são anomalias indesejáveis nos
processos produtivos e isso é extremamente prejudicial para qualquer ambiente produtivo, pois
oneram em grandes custos para uma empresa. Desta forma, o MASP surge com um objetivo
principal de eliminar a possibilidade de reincidência de uma determinada anomalia, agindo
sempre de acordo com a filosofia da melhoria continua.

Quando podemos considerar a aplicação do MASP?

A resposta é simples, quando sintomas da existência de problemas aparecerem, sejam
eles qual e onde for!
Sintomas como, baixa produtividade, redução da qualidade dos produtos, aumento das
reclamações de serviços prestados, aumento do número de acidentes, aumento de horas de
máquinas paradas, percepção de desmotivação das equipes, aumento do retrabalho, perda de
mercado, etc. Poderia citar muitos outros, mas cada gestor é capaz de identificar tais sintomas.

O MASP é uma maneira sistêmica de se tratar duas situações básicas que podem exigir
tomada de decisão (AGUIAR 2004):
1. Sempre que haja uma situação insatisfatória, um desvio do padrão de desempenho
esperado ou de um objetivo estabelecido, e que se reconheça a necessidade de corrigir.
2. Sempre que haja uma oportunidade de melhoria ou que surjam alternativas de ação a
escolher, independente da existência de uma situação insatisfatória.

Estas duas situações, conforme Arioli (1998) são tratadas através do MASP, utilizando-
se de ferramentas da qualidade como: Pareto, Histograma, Cartas de Controle, entre outros, de
uma maneira sequencial e padronizada, com o seguinte ciclo: descrição, análise, providência,
decisão, implementação, padronização e retroalimentação.
O Método de Análise e Solução de Problemas é peça fundamental para que o controle
da qualidade possa ser exercido.
A finalidade do MASP é resolver problemas, satisfazendo as pessoas e obtendo
resultados em curto prazo. Porém, algumas condições devem ser observadas para a sua
correta implementação: a gerência deve estar aberta à participação de todos os funcionários,
onde o trabalho em equipe é fundamental para o sucesso deste método (AGUIAR 2004).

Apenas para adiantar, segue uma pequena lista das ferramentas do MASP que ainda
serão abordadas nas próximas postagens do blog:

- Brainstorming;
- Diagrama de afinidades;
- Diagrama de relações;
- Diagrama de causa e efeito;
- Fluxograma;
- Estratificação;
- Coleta de dados, folhas de verificação;
- Analise de correlação e regressão;
- Gráficos sequencial;
- Gráfico de Pareto;
- Gráfico de dispersão;
- Histograma;
- Diagrama de árvore;
- Diagrama de matriz e diagrama de matriz de priorização;
- Distribuição de frequências;
- Diagrama de processo decisório;
- Diagrama de atividades;
- 5W2H;
- Curva de Gauss, probabilidades na curva normal;
- Capacidade dos processos, índices cp, cpd, cpe, cpk;
- Carta de controle;
- Métricas do seis sigma DMAIC;
- FMEA.

Ainda teremos muito a falar sobre MASP, espero que a leitura tenha sido agradável.
Acompanhe nossas próximas postagens, acesse e dê sua opinião.

2° Publicação – 19/02/2013

Entendendo o funcionamento do MASP!

A metodologia do MASP, ou segundo Werkema (1995) denominado como ciclo PDCA de

Melhorias, consiste em uma sequência de procedimentos racionais, baseada em fatos e dados,
que visam levantar a causa fundamental de um problema para combatê-lo e eliminá-lo. Dois
autores reconhecidos, Kume e Juran, utilizam metodologias próprias, como pode ser visto na
tabela abaixo.

Apresentaremos após o conhecimento do Ciclo PDCA, a metodologia de Hitoshi Kume,

ou QC STORY, com maior detalhamento, pois a utilização do fluxo de MASP está
intrinsicamente relacionada ao PDCA.

Quando se começa a utilizar as ferramentas do MASP, apresentadas na postagem

anterior, comete-se com frequência o erro de se procurar um problema que se ajusta a elas. O
raciocínio deve ser o inverso, procurar as ferramentas que ajudam a resolver o problema em
mãos, pois elas são úteis para situações específicas.

Uma observação importante para o início de qualquer trabalho é a coleta de dados, pois
as decisões que serão tomadas devem sempre estar baseadas em informações confiáveis.
MASP e o Ciclo PDCA

Apesar da existência de relação direta entre o ciclo PDCA e o MASP, como visto na
figura acima, existe diferença entre tais métodos. O ciclo PDCA busca a solução dos
problemas baseado nos fatos, causas e efeitos, de forma detalhada, com objetivo mitigador e
apresentando ao final medidas planejadas. Já o MASP é uma metodologia sistêmica que atua
em situações não somente de falha do processo, mas em situações de insatisfação devido a
desvios de padrão ou objetivo, apresentando assim muito mais oportunidades de ação.
A seguir é apresentado um fluxograma das etapas do MASP, ainda de forma
comparativa ao PDCA, e o objetivo de cada uma delas.

Um dos pontos mais importantes da aplicação do MASP nos processos de uma empresa
é o potencial de ganho financeiro devido à redução das perdas, seja a atividade fim um serviço
ou produto.
Nas próximas postagens serão apresentados os detalhamentos de cada etapa do MASP,
acompanhe!
3° Publicação – 04/03/2013

Etapas do MASP
Nesta postagem iremos abordar etapa por etapa da metodologia MASP. Vale lembrar
que apresentamos aqui apenas a metodologia HITOSHI KUME ou QC STORY, apresentada
por Campos (1992).
Você irá encontrar outras como as de Rossato (1996), Sugiura e Yamada (1995), e todas
valem a leitura, veremos apenas a de Campos (1992) por se tratar da metodologia mais
difundida aqui no Brasil, como podemos ver inclusive abaixo no resumo histórico montado pelo
Mestre em Administração, Consultor e Instrutor de MASP, Claudemir Oribe.

Resumo do Método:
Etapa 1 - IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA

Objetivo: “Definir claramente o problema e reconhecer sua importância.”

Tarefas:
• Escolher o problema. É a tarefa mais importante, pois 50% do problema se resolvem
com a correta identificação do mesmo;
• Levantar o histórico do problema, identificando a freqüência e como o mesmo ocorre;
• Mostrar as perdas atuais e ganhos viáveis, utilizando-se um histograma, por exemplo;
• Fazer a análise de Pareto, priorizando temas e estabelecendo metas numéricas viáveis.
Nessa tarefa, devem-se buscar somente os resultados indesejáveis. A causa faz parte da
Etapa 3;
• Nomear a pessoa responsável ou nomear o grupo responsável e o líder, propondo uma
data limite para ter o problema solucionado.
Etapa 2 – OBSERVAÇÃO

Objetivo: “Investigar as características específicas do problema com uma visão ampla e sob
vários pontos de vista.”

Tarefas:
• Descobrir as características através da coleta de dados. O problema deve ser
observado sob vários pontos de vista: Tempo, local, tipo, sintoma e indivíduo;
• Coletar opiniões e utilizar o gráfico de pareto com as perguntas do "5W1H" (O que,
quem, quando, onde, porque e como) para coletar os dados;
• Descobrir as características do problema através da observação no local;
• Estimar um cronograma para referência, atualizado em cada processo;
• Estimar um orçamento e definir uma meta a ser atingida.

Etapa 3 - ANÁLISE

Objetivo: “Descobrir as causas fundamentais.”

Tarefas:
• Definir as causas influentes, utilizando o brainstorming para colher o maior número
possível de causas a fim de construir o diagrama de causa-efeito;
• Escolher as causas mais prováveis, baseada nas informações colhidas na Etapa 2
(Observação);
• Fazer a verificação de hipóteses, confrontando dados e opiniões utilizando Pareto para
priorizar, o Histograma para avaliar a dispersão e Gráficos para verificar a evolução;
• Fazer o teste de consistência da causa fundamental e verificar a possibilidade de
bloqueio. Se for impossível, pode ser que a causa determinada ainda não seja a causa
fundamental, mas um efeito dela;
• Em decorrência da tarefa anterior, deve-se transformar a causa num novo problema e
perguntar outro porque voltando ao início do fluxo do processo.

Etapa 4 - PLANO DE AÇÃO

Objetivo: “Conceber um plano para bloquear as causas fundamentais.”

Tarefas:
• Elaborar a estratégia de ação, certificando-se de que as ações serão tomadas sobre as
causas fundamentais e não sobre seus efeitos;
• Elaborar o Plano de Ação para o bloqueio e revisar o cronograma e o orçamento final
através do "5W1H";
• Determinar a meta a ser atingida e os itens de controle e verificação dos diversos níveis
envolvidos.

Etapa 5 - AÇÃO

Objetivo: “Bloquear as causas fundamentais.”

Tarefas:
• Divulgar o plano a todos os envolvidos;
• Apresentar claramente as tarefas e a razão delas;
• Certificar-se de que todos entenderam e concordaram com as medidas propostas;
• Executar a ação, registrando todos os resultados bons ou ruins e a data em que foram
tomados.
Etapa 6 - VERIFICAÇÃO

Objetivo: “Verificar se o bloqueio foi efetivo.”

Tarefas:
• Comparar os resultados, utilizando os dados coletados antes e após a ação de bloqueio
para verificar a efetividade da ação e o grau de redução dos resultados indesejáveis;
• Fazer uma listagem dos efeitos secundários;
• Verificar a continuidade ou não do problema. Se os efeitos continuarem a ocorrer,
significa que a solução apresentada foi falha;
• Verificar se o bloqueio foi efetivo. Se a solução foi falha, retornar a Etapa 2
(Observação).

Etapa 7 - PADRONIZAÇÃO

Objetivo: “Prevenir contra o reaparecimento do problema.”

Tarefas:
• Estabelecer o novo procedimento operacional ou rever o antigo pelo 5W1H;
• Incorporar sempre que possível um mecanismo fool-proof ou à prova de bobeira;
• Fazer a comunicação de modo a evitar possíveis confusões: estabelecer data de início
da nova sistemática, quais as áreas que serão afetadas para que a aplicação do padrão ocorra
em todos os locais necessários ao mesmo tempo e por todos os envolvidos;
• Efetuar a educação e o treinamento, certificando-se de que todos os funcionários estão
aptos a executar o procedimento operacional padrão;
• Fazer um acompanhamento per iódico da utilização do padrão.

Etapa 8 - CONCLUSÃO

Objetivo: “Recapitular todo o processo de solução do problema para trabalho futuro.”

Tarefas:
• Relacionar os problemas remanescentes e também os resultados acima do esperado
(são indicadores importantes para aumentar a eficácia nos futuros trabalhos);
• Reavaliar os itens pendentes, organizando-os para uma futura aplicação do Método de
Solução de Problemas;
• Analisar as etapas executadas do MASP nos seguintes aspectos:
1. Cronograma - Houve atrasos significativos ou prazos folgados demais? Quais os
motivos?
2. Elaboração do diagrama causa-efeito - Foi superficial? (Isto dará uma medida de
maturidade da equipe envolvida. Quanto mais completo o diagrama, mais
habilidosa a equipe);
3. Houve participação dos membros? O grupo era o melhor para solucionar aquele
problema? As reuniões eram produtivas? O que melhorar?
4. As reuniões ocorreram sem problemas (faltas, brigas, imposições de idéias)?
5. A distribuição de tarefas foi bem realizada?
6. O grupo ganhou conhecimentos?
7. O grupo melhorou a técnica de solução de problemas, usou todas as técnicas?
• Refletir cuidadosamente sobre as próprias atividades da solução de problemas.

Ref. Bibliográfica:
CAMPOS, VICENTE FALCONI. Controle da Qualidade Total (No Estilo Japonês).
Edição: várias. Belo Horizonte: DG Editors, 1990, 1992 e 1999.

Concluímos aqui a terceira postagem sobre MASP, na próxima trataremos sobre as

várias ferramentas utilizadas neste processo, encerrando assim mais dos temas escolhidos por
você leitor.
Acesse, acompanhe, compartilhe!
4° Publicação – 14/03/2013

Ferramentas utilizadas no MASP

Veremos hoje a “última” postagem sobre MASP, com algumas das várias técnicas, ou
como gosto de chamar “ferramentas”, desta metodologia de análise que provavelmente você já
conhece ou ouviu falar.

BRAINSTORMING
O brainstorming, ou
literalmente "tempestade cerebral"
em inglês, ou ainda tempestade de
idéias, mais que uma técnica de
dinâmica de grupo, é uma atividade
desenvolvida para explorar a
potencialidade criativa de um
indivíduo ou de um grupo
colocando-a a serviço de objetivos
pré-determinados.
É basicamente uma rodada
de idéias, destinada a busca de
sugestões para solução de
problemas através do trabalho de grupo. Usado para gerar idéias rápidas e em quantidade, que
podemos utilizar em diversas situações.
De autoria de Alex Osborn, dentre diversos outros métodos, a técnica de brainstorming
propõe que um grupo de pessoas, de duas até dez pessoas, se reúna e se utilizem das
diferenças em seus pensamentos e idéias para que possam chegar a um denominador comum
eficaz e com qualidade, gerando assim idéias inovadoras que levem o projeto adiante.
É preferível que as pessoas que se envolvam nesse método sejam de setores e
competências diferentes, pois suas experiências diversas podem colaborar com a "tempestade
de idéias" que se forma ao longo do processo de sugestões e discussões. Nenhuma idéia é
descartada ou julgada como errada ou absurda. Todas as idéias são ouvidas e trazidas até o
processo de brainwriting, que se constitui na compilação ou anotação de todas as idéias
ocorridas no processo de brainstorming, em uma reunião com alguns participantes da sessão
de brainstorming, e assim evoluindo as idéias até a chegada da solução efetiva.
Quando se necessita de respostas rápidas a questões relativamente simples,
o brainstorming é uma das técnicas mais populares e eficazes.

DIAGRAMA DE DISPERSÃO
O diagrama de dispersão é um gráfico onde pontos no espaço cartesiano XY são usados
para representar simultaneamente os valores de duas variáveis quantitativas medidas em cada
elemento do conjunto de dados.
Permite a identificação do grau de relacionamento entre duas variáveis consideradas
numa análise.
Quando observamos uma forte correlação podemos estabelecer a regressão entre as
variáveis e através de fórmulas matemáticas utilizadas para fazer estimativas de uma variável
em função da outra
O diagrama de dispersão é usado principalmente para visualizar a relação/associação
entre duas variáveis, mas também para é muito útil para:
- Comparar o efeito de dois tratamentos no mesmo indivíduo;
- Verificar o efeito tipo antes/depois de um tratamento.
DIAGRAMA DE FLUXO
O diagrama de fluxos de dados (DFD) é uma ferramenta para a modelagem de sistemas.
Ela fornece apenas uma visão do sistema, a visão estruturada das funções, ou seja, o fluxo dos
dados.

COLETA DE DADOS
O Método de Coleta de Dados é o meio pelo qual a informação sobre as variáveis é
coletada, conjunto de técnicas que, com o emprego de uma ”folha de verificação” apropriada,
permite a obtenção de dados para um tratamento estatístico.

GRÁFICOS
Das mais variadas formas, os gráficos são ferramentas poderosas na veiculação de
informações.
 São destinados à síntese e apresentação dos dados, permitindo que sejam mais
facilmente interpretados.

HISTOGRAMA
Na Estatística, um histograma, também conhecido como Distribuição de Frequências
ou Diagrama das Frequências, é uma representação gráfica na qual um conjunto de dados é
agrupado em classes uniformes, representado por um retângulo cuja base horizontal são as
classes e seu intervalo e a altura vertical representa a frequência com que os valores desta
classe estão presente no conjunto de dados. É uma das Sete Ferramentas da Qualidade. O
histograma é um gráfico composto por retângulos justapostos em que a base de cada um deles
corresponde ao intervalo de classe e a sua altura à respectiva freqüência. Quando o número de
dados aumenta indefinidamente e o intervalo de classe tende a zero, a distribuição de
freqüência passa para uma distribuição de densidade de probabilidades. A construção de
histogramas tem caráter preliminar em qualquer estudo e é um importante indicador da
distribuição de dados. Podem indicar se uma distribuição aproxima-se de uma função normal,
como pode indicar mistura de populações quando se apresentam bimodais.
Basicamente são gráficos de colunas que mostram, de maneira visual muito clara, a
freqüência com que ocorreu um determinado valor ou grupos de valores.
SIX SIGMA

UM SIGMA É…. Desvio padrão: mede o afastamento em relação a um valor central. Ele
é representado tipicamente pela letra grega “σ”, logo, “Sigma” é um termo estatístico que
mede o desvio em relação a um valor determinado.
O Seis Sigma ou Six Sigma (em inglês) é um conjunto de práticas originalmente
desenvolvidas pela Motorola para melhorar sistematicamente os processos ao eliminar
defeitos. Um defeito é definido como a não conformidade de um produto ou serviço com suas
especificações. Seis Sigma também é definido como uma estratégia gerencial para promover
mudanças nas organizações, fazendo com que se chegue a melhorias nos processos, produtos
e serviços para a satisfação dos clientes. Diferente de outras formas de gerenciamento de
processos produtivos ou administrativos o Six Sigma tem como prioridade a obtenção de
resultados de forma planejada e clara, tanto de qualidade como principalmente financeiros.
O princípio fundamental do Seis Sigma é o de reduzir de forma contínua a variação nos
processos, eliminando defeitos ou falhas nos produtos e serviços
Para melhorar a performance do processo, você tem que reduzir a variação.
Menos variação possibilita:
- Maior previsibilidade do processo
- Menos desperdício e retrabalho, o que abaixa os custos
- Produtos e serviços melhores e mais duráveis
- Clientes mais satisfeitos
Níveis de Performance:

O 6 Sigma como uma Filosofia:

- Desperdiça menos de 10% das vendas em custo de falhas;
- Produz 3,4 defeitos por milhão de oportunidades;
- Confia na Capacidade de processo que NÃO produz defeitos;
- Sabe que a companhia de alta qualidade também É a companhia de baixos custos;
- Tem uma metodologia para coletar e analisar as informações;
- Faz Benchmark com o melhor do mundo;
- Acredita que 99% é inaceitável!

Projetos Six Sigma seguem duas metodologias inspiradas pelo ciclo PDCA (Plan-Do-
Check-Act Cycle) de Walter A. Shewhart (amplamente difundidas por W. Edwards Deming,
no Japão pós-guerra). Estas metodologias, compostas de cinco fases cada, são chamadas
pelos acronimos DMAIC e DMADV.
- DMADV é usado para projetos focados em criar novos desenhos de produtos e
processos;
- DMAIC é usado para projetos focados em melhorar processos de negócios já
existentes.

DMADV
A metodologia DMADV, também conhecida como DFSS ("Design For Six Sigma"), possui
cinco fases:
- Define goals: definição de objetivos que sejam consistentes com as demandas dos
clientes e com a estratégia da empresa;
- Measure and identify: mensurar e identificar características que são criticas para a
qualidade, capacidades do produto, capacidade do processo de produção e riscos;
- Analyze: analisar para desenvolver e projetar alternativas, criando um desenho de alto
nível e avaliar as capacidades para selecionar o melhor projeto;
- Design details: desenhar detalhes, aperfeiçoar o projeto e planejar a verificação do
desenho. Esta fase se torna uma das mais longas pelo fato de necessitar muitos testes;
- Verify the design: verificar o projeto, executar pilotos do processo, implementar o
processo de produção e entregar ao proprietário do processo.

DMAIC
A metodologia DMAIC possui cinco fases:
- Define the problem: definição do problema a partir de opiniões de consumidores e
objetivos do projeto;
- Measure key aspects: mensurar e investigar relações de causa e efeito. Certificando
que todos os fatores foram considerados, determinar quais são as relações. Dentro da
investigação, procurar a causa principal dos defeitos;
- Analyse: análise dos dados e o mapeamento para a identificação das causas-raiz dos
defeitos e das oportunidades de melhoria;
- Improve the process: melhorar e aperfeiçoar o processo baseada na análise dos dados
usando técnicas como desenho de experimentos, poka-yoke ou prova de erros, e padronizar o
trabalho para criar um novo estado de processo. Executar pilotos do processo para estabelecer
capacidades;
- Control: controlar o futuro estado de processo para se assegurar que quaisquer desvios
do objetivo sejam corrigidos antes que se torne em defeitos. Implementar sistemas de controle
como um controle estatístico de processo ou quadro de produções, e continuamente monitorar
os processos.

Bem, vimos apenas algumas técnicas, talvez as mais utilizadas, mas ainda existem
muitas outras como o 5W2H, o Diagrama de processo decisório, o Diagrama de atividades,
inclusive o FMEA, que já mostramos em postagem anterior sobre RCM. Se você procurar,
encontrará muitas, basta apenas escolher àquela que melhor se adéqua a seu perfil de equipe
e trabalhar!

Espero que o tratamento do assunto MASP tenha sido satisfatório, na próxima postagem
estarei disponibilizando o material compilado em arquivo único contendo todas as publicações
e a respectiva bibliografia, da mesma maneira que fiz como TPM e RCM. Você poderá realizar
download e ter o material para você!

Continue acompanhando nossas postagens, em breve teremos uma nova enquete sobre
os possíveis novos assuntos, você também pode enviar suas sugestões pelo e-mail:
engmanbr@[Link]. Acesse, acompanhe, participe!!!

Bibliografia:
CAMPOS, VICENTE FALCONI. Controle da Qualidade Total (No Estilo Japonês). Edição:
várias. Belo Horizonte: DG Editors, 1990, 1992 e 1999.

CAMPOS, Vicente F. TQC – Controle da Qualidade Total (no estilo japonês). Belo
Horizonte: Ed. INDG Tecnologia e Serviços, 2004.

CERQUEIRA, J. P. A Metodologia de Análise e Solução de Problemas. Equipe Grifo. [Link].

São Paulo: Pioneira, 1997.

DEMING, W.E. Qualidade: a revolução na administração. 1. ed. Rio de Janeiro: Marques-

Saraiva, 1990.

JURAN, J. M. A qualidade desde o projeto: novos passos para o planejamento da

qualidade em produtos e serviços. [Link]. São Paulo: Pioneira, 2001

KUME, Hitoshi. The QC Story. In: KUME, Hitoshi. Statistical methods for quality
improvement. Tokyo: 3A Corporation, 1992. p. 191-206.

LEITE, Osni Paula. Apresentação: MASP Método de Análise e Solução de Problemas,

2006.

ORIBE, Claudemir Y. Muita gente usa, mas poucos conhecem a história do mais popular e
consagrado método de solução de problemas de qualidade – o MASP. Revista Banas
Qualidade, São Paulo: Editora EPSE, n. 231, agosto 2011.

ORIBE, Claudemir Yoschihiro. Quem Resolve Problemas Aprende? A contribuição do

método de análise e solução de problemas para a aprendizagem organizacional. Belo
Horizonte, 2008. Dissertação (Mestre em Administração). Programa de Pós-Graduação em
Administração da Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais.

QUALYPRO. Método de Análise e Solução de Problemas – MASP. Material Didático

Contagem: Qualypro, 2008.

ROSSATO, IVETE DE FÁTIMA. Dissertação: Uma Metodologia Para a Análise e Solução

de Problemas. UFSC, 1996.

SHIBA, Shoji. TQM: quatro revoluções na gestão da qualidade. Porto Alegre: Artes
Médicas, 1997.

SLACK, Nigel et al. Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 1999.