INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAÇÃO, CIÊNCIA E TECNOLOGIA DA PARAÍBA

CAMPUS JOÃO PESSOA

DIRETORIA DE ENSINO SUPERIOR
UNIDADE ACADÊMICA DE GESTÃO E NEGÓCIOS
CURSO SUPERIOR DE BACHARELADO EM ADMINISTRAÇÃO

CARLOS JÚNIO AGUIAR PONTES

GESTÃO DE PROCESSOS: estruturação do processo de execução

e acompanhamento dos projetos de pesquisa do IFPB Campus
João Pessoa

João Pessoa
2025
 CARLOS JÚNIO AGUIAR PONTES

GESTÃO DE PROCESSOS: estruturação do processo de execução e

acompanhamento dos projetos de pesquisa do IFPB Campus João Pessoa

Orientador: Prof. Dr. Alysson André Régis Oliveira

JOÃO PESSOA
2025
Dedico este trabalho a Saneide, esposa, e ao Isaac,
filho, por me tornarem diligente ao longo dos
períodos do curso. E a cada amigo, colega e
professor que ajudaram a percorrer esta jornada
acadêmica.
 AGRADECIMENTOS

Agradeço, primeiramente, ao meu Pai Celestial, que, ao longo destes anos, me

ensinou a entender que eu estou exatamente onde Ele tinha planejado para mim, que
encheu meu coração de fé e esperança para realizar coisas grandiosas, honrando-me
com mais essa conquista.
A minha esposa, Saneide, que me acompanhou e me apoiou ao longo desses
anos de curso e não me deixou desistir nem desanimar, mesmo nas situações mais
desesperançosas. Suas palavras de incentivo e sua força foram o gás que me
mantiveram em busca deste objetivo. Sem sombra de dúvidas, sem ela, eu não teria
conseguido chegar até aqui.
Aos Amigos que, ao longo do curso, estiveram do meu lado e que, desde o
início, tornaram as noites de estudo e as madrugadas mais agradáveis. Aos
professores que, com seu exemplo de dedicação e amor pela profissão, me fizeram
crescer e aprender mais ao longo desses anos de curso. Em especial, agradeço ao
professor Alysson Régis, por sempre ser uma ponte de conhecimento, ter participado,
ao longo de dois anos, do núcleo de projetos de extensão ao seu lado, o que construiu,
em mim, uma verdadeira admiração pelo profissional e ser humano que é. Sua paixão
e entusiasmo foram pilares que me moldaram enquanto profissional.
Por fim, quero agradecer a todos que, direta ou indiretamente, contribuíram
para que este sonho se tornasse realidade.
Seu futuro é tão brilhante quanto a sua fé.
Thomas S. Monson.
 RESUMO

Em um cenário dinâmico e competitivo, as organizações buscam aprimorar seus

processos internos para aumentar a eficiência, reduzir custos e melhorar a qualidade
dos serviços, tornando a gestão de processos essencial para alinhar as operações
aos objetivos estratégicos. Nesse contexto, o presente trabalho tem o objetivo de
estruturar o processo de execução e acompanhamento dos projetos de pesquisa do
IFPB Campus João Pessoa, buscando, para tal, descrever as etapas envolvidas,
modelar o fluxo de execução por meio de um fluxograma e elaborar um Procedimento
Operacional Padrão (POP) para garantir a padronização do processo. A pesquisa
caracteriza-se como aplicada, exploratória e descritiva, com abordagem qualitativa,
visando solucionar problemas práticos relacionados à execução e ao
acompanhamento de projetos de pesquisa. A amostragem utilizada foi não
probabilística, e a coleta de dados foi realizada por meio de entrevista
semiestruturada, permitindo maior flexibilidade na obtenção das informações. Para a
análise dos dados, utilizou-se a ferramenta Bizagi para representação visual,
facilitando a interpretação das informações coletadas. O fluxograma desenvolvido
proporcionou uma visão detalhada das etapas e subprocessos envolvidos, enquanto
o POP se mostrou essencial para padronizar e orientar os agentes do processo.
Conclui-se que a implementação dessas ferramentas fortalece a gestão da pesquisa
no IFPB, promovendo maior organização e autonomia. As pesquisas futuras poderão
avaliar a efetividade dessas melhorias e explorar novas otimizações.

Palavras-chave: Processos. Modelagem de processos. Gestão de processos. IFPB.

Projetos de Pesquisa.
 ABSTRACT

In a dynamic and competitive environment, organizations seek to enhance their

internal processes to increase efficiency, reduce costs, and improve service quality,
making process management essential for aligning operations with strategic
objectives. In this context, this study aims to structure the execution and monitoring
process of research projects at IFPB Campus João Pessoa. To achieve this, the study
seeks to describe the stages involved, model the execution flow through a flowchart,
and develop a Standard Operating Procedure (SOP) to ensure process
standardization. Characterized as applied, exploratory, and descriptive research with
a qualitative approach, this study aims to solve practical problems related to the
execution and monitoring of research projects. The sampling method used was non-
probabilistic, and data collection was conducted through a semi-structured interview,
allowing greater flexibility in obtaining information. For data analysis, the Bizagi tool
was used for visual representation, facilitating the interpretation of the collected
information. The developed flowchart provided a detailed view of the stages and
subprocesses involved, while the SOP proved essential for standardizing and guiding
process participants. It is concluded that the implementation of these tools strengthens
research management at IFPB, promoting greater organization and autonomy. Future
research may evaluate the effectiveness of these improvements and explore new
optimizations.

Keywords: Processes. Process Modeling. Process Management. IFPB. Research

Projects.
 LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Representação gráfica tipo diagrama................................................. 25

Figura 2 Representação gráfica tipo mapa....................................................... 26
Figura 3 Representação gráfica tipo modelo.................................................... 27
Figura 4 Processo de execução e acompanhamento dos projetos de
pesquisa............................................................................................ 38
Figura 5 Detalhamento do processo: da aprovação à validação do relatório
parcial................................................................................................ 39
Figura 6 Detalhamento do processo: subprocesso da execução contínua do
projeto................................................................................................ 40
Figura 7 Detalhamento do processo: da elaboração do relatório final ao fim
do processo....................................................................................... 41
 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ABPMP Association of Business Process Management Professionals Brazil

Chapter
BPM Business Process Management (Gerenciamento de Processos de
Negócio)
BPMN Business Process Model and Notation (Modelo de Processo de Negócios
e Notação)
IFPB Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia da Paraíba
POP Procedimento operacional padrão
 SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO........................................................................................... 13
1.1 Objetivos................................................................................................... 14
1.1.1 Objetivo Geral............................................................................................. 14
1.1.2 Objetivos Específicos................................................................................. 14
1.2 Justificativa............................................................................................... 15
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA................................................................. 17
2.1 Processo – Conceitos e finalidades........................................................ 17
2.2 Tipos de Processos.................................................................................. 19
2.3 Gestão de Processos versus Gestão por Processos............................. 22
2.4 Modelagem de Processos........................................................................ 23
2.4.1 Diagrama, mapa e modelo de processos.................................................... 24
2.5 Métodos Administrativos......................................................................... 28
2.5.1 Fluxograma................................................................................................. 28
2.5.2 Manuais...................................................................................................... 30
2.5.3 POP............................................................................................................ 31
3 METODOLOGIA DA PESQUISA............................................................... 33
3.1 O tipo da Pesquisa.................................................................................... 33
3.2 Universo, Amostragem e Amostra.......................................................... 33
3.3 Instrumento de coleta de dados............................................................. 34
3.4 Perspectiva de análise de dados............................................................ 34
4 RESULTADO E ANÁLISE DE DADOS ..................................................... 36
4.1 Etapas do processo de execução e acompanhamento dos projetos
de pesquisa do IFPB Campus João Pessoa............................................ 36
4.2 Modelagem do processo de execução e acompanhamento dos
projetos de pesquisa................................................................................ 38
4.3 Elaboração de um procedimento operacional padrão – POP para
execução e acompanhamento dos projetos de pesquisa...................... 41
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS...................................................................... 43
REFERÊNCIAS.......................................................................................... 44
APÊNDICE A – GUIA DE ENTREVISTA.................................................... 47
APÊNDICE B – PROCEDIMENTO OPERACIONAL PADRÃO (POP)...... 48
 13

1 INTRODUÇÃO

Em um ambiente cada vez mais dinâmico e competitivo, as empresas buscam

otimizar seus processos internos como forma de aumentar a eficiência, reduzir custos
e melhorar a qualidade dos produtos e serviços oferecidos. Nesse contexto, a gestão
de processos se apresenta como uma ferramenta necessária para alinhar as
operações organizacionais aos objetivos estratégicos, promovendo uma visão
integrada e sistêmica da organização.
Ao iniciar o estudo e a implementação da gestão de processos, um equívoco
comum nas organizações é acreditar que essa prática se resume apenas à
representação gráfica dos processos, como a criação de um fluxograma. Para
desmistificar essa visão limitada, este trabalho buscará conceitos fundamentais, como
gestão por processos, modelagem e outros elementos essenciais.
A estruturação do processo de execução e o acompanhamento dos
proponentes dos projetos de pesquisa do IFPB Campus João Pessoa é de
fundamental importância para garantir a transparência, a eficiência e a eficácia na
gestão dos recursos públicos destinados à pesquisa. Portanto, iremos, ao longo desta
pesquisa, nos familiarizar com os conceitos e a visão dos acadêmicos sobre o
assunto.
No contexto de uma instituição pública para que os projetos de pesquisa
alcancem seus objetivos, é essencial que os recursos financeiros, materiais e
humanos sejam administrados de forma adequada. A estruturação do processo
permite não apenas o cumprimento das normas e regulamentos regulamentares, mas
também garante o monitoramento e a avaliação contínua das atividades realizadas.
Diante deste contexto, esta pesquisa se propõe a responder à seguinte
questão-problema: qual a relevância da estruturação do processo de execução e
acompanhamento dos projetos de pesquisa do IFPB Campus João Pessoa? Para
isso, o estudo irá responder às seguintes questões específicas: a) Quais são as etapas
envolvidas de estruturação no processo de execução e acompanhamento dos projetos
de pesquisa do IFPB Campus João Pessoa?; b) Como o processo de execução e
acompanhamento dos projetos de pesquisa do IFPB Campus João Pessoa pode ser
representado em um fluxograma de forma clara e detalhada?; c) Quais informações e
diretrizes devem constar no Procedimento Operacional Padrão (POP) para garantir a
 14

padronização e a eficiência na execução e no acompanhamento dos projetos de

pesquisa do IFPB Campus João Pessoa?
Para uma melhor compreensão deste estudo, é apresentado um esquema
estruturado em cinco seções, baseado na revisão da literatura e na exposição da
pesquisa mencionada anteriormente, conforme descrito a seguir. A introdução traz os
conceitos preliminares, abordando o tema central do estudo, seus objetivos gerais e
específicos e também a justificativa da escolha do tema. A segunda seção traz o
referencial teórico, com a visão dos acadêmicos sobre o assunto, dividindo-se em
quatro partes: conceitos e finalidades dos processos, diferença e semelhanças entre
gestão de processo e gestão por processo, depois transcorrendo sobre modelagens
do processo e, por fim, métodos administrativos. A terceira seção aborda a
metodologia da pesquisa, detalhando a classificação do estudo e do método adotado,
a área de abrangência, os elementos investigados, a análise descritiva dos
indicadores, os procedimentos e instrumentos utilizados para a coleta de dados, as
estratégias de tratamento das informações e as etapas do desenvolvimento. Na quarta
seção, temos a análise e a interpretação dos dados coletados. Por fim, nas
considerações finais, destacam-se os principais resultados da pesquisa, as
conclusões obtidas a partir da análise dos dados e as possíveis contribuições do
estudo para a área. Além disso, são apontadas limitações do trabalho e sugestões
para pesquisas futuras.

1.1 Objetivos

1.1.1 Objetivo geral

Estruturar o processo de execução e o acompanhamento dos projetos de

pesquisa do IFPB Campus João Pessoa, garantindo clareza e eficiência no
cumprimento das exigências administrativas.

1.1.2 Objetivos específicos

Para o alcance do objetivo geral, os seguintes objetivos específicos foram

traçados:
 15

a) Descrever as etapas do processo de execução e acompanhamento dos

proponentes dos projetos de pesquisa do IFPB campus João Pessoa;
b) Modelar o processo de execução e o acompanhamento dos projetos de pesquisa
do IFPB Campus João Pessoa por meio de um fluxograma;
c) Elaborar um procedimento operacional padrão (POP) para a execução e o
acompanhamento dos projetos de pesquisa do IFPB Campus João Pessoa.

1.2 Justificativa

O estudo proposto, que tem o objetivo geral de padronizar o processo de

execução e acompanhamento dos proponentes dos projetos de pesquisa do IFPB
Campus João Pessoa, reveste-se de grande relevância para diversos públicos e
dimensões de atuação, abrangendo benefícios para o desenvolvimento pessoal,
institucional e social.
Do ponto de vista pessoal, o estudo permite o desenvolvimento de
competências relacionadas à análise de processos, modelagem de fluxos de trabalho
e elaboração de documentos normativos, competências essenciais no campo da
gestão pública e organizacional.
Na dimensão acadêmica, a pesquisa agrega valor ao ampliar o entendimento
sobre a gestão de processos em instituições públicas, com foco na prestação de
contas em contextos educacionais e científicos. A sistematização das práticas
adotadas pelo IFPB Campus João Pessoa poderá servir como referência para outros
campi e instituições similares, fomentando a disseminação de conhecimentos e
prestação de contas
Finalmente, para a sociedade, os benefícios são representados pela maior
transparência e eficiência na aplicação dos recursos públicos destinados à pesquisa.
Um processo de prestação de contas bem estruturado fortalece a responsabilização
e garante que os recursos sejam utilizados de maneira ética e direcionada ao
desenvolvimento científico e tecnológico, promovendo impactos positivos na
comunidade local e no progresso social como um todo.
Dessa forma, este estudo justifica-se por sua relevância e potencial para gerar
resultados significativos, contribuindo para o aprimoramento das práticas
administrativas, o fortalecimento institucional e a promoção de um ambiente mais
eficiente e transparente na gestão pública.
 16

Agora, avançaremos, aprofundando-nos nos conceitos trazidos pelos teóricos

e aprimorados ao longo do tempo sobre a gestão de processos.
 17

2 REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 Processo – Conceitos e finalidades

Nesta seção, introduziremos os conceitos de processos e seu papel essencial

na estruturação e no funcionamento de qualquer instituição. Passaremos pelos
conceitos trazidos em literatura pelos teóricos da área e ampliaremos nosso
conhecimento acerca do assunto.
No contexto organizacional, segundo Davenport (1993), um processo é definido
como um conjunto estruturado de atividades ou tarefas, realizadas de forma
sequencial e coordenada, com o objetivo de transformar insumos (como materiais,
informações ou capital humano) em produtos, serviços ou resultados. Os processos
são essenciais para garantir a eficiência e a eficácia das operações e estão
diretamente relacionados à geração de valor dentro de uma organização.
Ainda segundo o autor (Davenport, 1993, p. 87), “um processo é uma
ordenação específica de atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um
começo, um fim e entradas e saídas claramente identificáveis. Os processos têm uma
estrutura de etapas e fluxos que podem ser analisados, gerenciados e otimizados”.
De forma complementar, Hammer e Champy (1994, p.87) afirmam que os
processos organizacionais representam “a forma como o trabalho é realizado em uma
empresa, estruturando atividades para criar um resultado que tenha valor para o
cliente”.
Em uma visão mais contemporânea, o processo é visto como qualquer
atividade ou conjunto de atividades que toma um input, adiciona valor a ele e fornece
um output a um cliente específico. Os processos utilizam os recursos da organização
para oferecer resultados objetivos aos seus clientes (Harrington, 1991).
A ideia de processo como um fluxo de inputs e outputs vem das origens da
engenharia. Os inputs, ou entradas, referem-se aos recursos e elementos necessários
para a execução de um processo, podendo incluir materiais, informações, energia,
equipamentos e habilidades humanas. Na literatura, os insumos são frequentemente
descritos como os fatores que alimentam os processos organizacionais e determinam
a eficiência e a eficácia do sistema como um todo.
Segundo Slack, Chambers e Johnston (2015), os insumos são a matéria-prima
que, ao serem transformados por meio de atividades planejadas, resultam em
 18

produtos ou serviços. Esses autores também destacam que os insumos não são
apenas financeiros, eles incluem informações e competências essenciais para o
funcionamento organizacional.
Além disso, os insumos são moldados pelas demandas e restrições ambientais,
e sua adequação é um dos principais fatores que afetam a qualidade das saídas
(Porter, 1985). Por isso, a seleção, o controle e a alocação eficiente de insumos são
considerados estratégicos na gestão de processos.
Os outputs, ou saídas, são os resultados gerados por um processo após a
transformação dos insumos. Eles podem assumir formas diversas, como bens
tangíveis, serviços intangíveis, informações, ou até mesmo alterações em sistemas
ou estruturas. Hammer e Champy (1993) os definem como os produtos finais de um
processo, sendo a principal medida de sucesso na entrega de valor aos clientes.
Segundo Slack, Chambers e Johnston (2015), os outputs são a concretização
do objetivo de um processo. Eles representam não apenas os resultados físicos, mas
também o impacto gerado, como a satisfação do cliente, a melhoria na eficiência
organizacional ou o aumento na qualidade. Michael Porter (1985), em seu estudo
sobre vantagem competitiva, destaca que os resultados devem estar alinhados às
demandas do mercado e às estratégias organizacionais. Para ele, saídas que
atendem ou superam as expectativas dos clientes são fundamentais para sustentar a
competitividade e agregar valor. Outro aspecto relevante é apresentado por Deming
(1986), que enfatiza o papel dos resultados no ciclo de retroalimentação contínua.
Para ele, as saídas não apenas avaliam o desempenho do processo, mas também
fornecem dados essenciais para ajustes e melhorias, promovendo a evolução da
qualidade e da produtividade organizacional. Ele argumenta que os resultados
gerados por um processo devem ser continuamente analisados, não apenas para
identificar falhas, mas também para encontrar oportunidades de inovação e
otimização. Esse ciclo de retroalimentação é conhecido como o Ciclo PDCA.
Além disso, Deming (1986) ressalta que a análise dos resultados deve
considerar tanto os aspectos quantitativos quanto qualitativos. Isso significa que não
basta atingir metas numéricas; é essencial que os resultados reflitam a satisfação dos
clientes e a criação de valor sustentável. Essa abordagem holística garante que os
processos não apenas cumpram suas funções operacionais, mas também contribuam
para a construção de uma cultura de melhoria contínua.
 19

Em resumo, os resultados, para o supracitado autor, não são um fim em si

mesmos, mas um ponto de partida para um ciclo permanente de aprendizagem e
evolução, que fortalece a competitividade e a capacidade de adaptação da
organização.

2.2 Tipos de processos

Após entendermos o conceito de processos e sua finalidade, é importante que

possamos aprofundar um pouco mais nos tipos de processos, podendo ser
classificados em três três tipos, quais sejam: processos primários, processos de
suporte e processos de gerenciamento.
Segundo Hammer e Champy (1993), que foram pioneiros em destacar a
importância dos processos primários no contexto da reengenharia organizacional. Os
processos primários devem ser detalhados e redesenhados de forma a eliminar
atividades que não agregam valor, maximizando a eficiência e a satisfação do cliente.
Conforme os argumentos dos autores, os processos primários não apenas definem o
que a organização entrega, mas também como ela se posiciona no mercado.
Para Slack, Chambers e Johnston (2015), os processos primários representam
as operações-chave que geram os resultados pelos quais os clientes estão dispostos
a pagar. Eles explicam que esses processos incluem todas as etapas que agregam
valor oferecido ao cliente, como fabricação de produtos, fornecimento de serviços ou
entrega de soluções específicas.
Os processos primários também possuem uma funcionalidade integrada, na
medida em que conectam diversas áreas da organização. Kaplan e Norton (1997)
afirmam que esses processos devem ser constantemente monitorados e alinhados às
metas estratégicas da organização, pois qualquer desvio ou ineficiência pode
comprometer a entrega de valor ao cliente e, consequentemente, os resultados
financeiros. Eles ressaltam ainda que a gestão eficaz dos processos primários exige
a utilização de indicadores de desempenho que permitam identificar gargalos,
melhorar fluxos e garantir a qualidade.
Além disso, para Porter (1985), em sua análise da cadeia de valor, os
processos primários são aqueles diretamente ligados às atividades principais da
organização, como logística interna, operações, logística externa, marketing, vendas
e serviços pós-venda. Segundo o autor, essas atividades são específicas para a
 20

criação de valor e o desenvolvimento de vantagens competitivas sustentáveis. Ele

destaca que a eficiência nos processos primários pode ser uma fonte significativa de
diferenciação no mercado, especialmente quando combinada com estratégias
estratégicas no mercado.
Por fim, Harrington (1991) aborda a importância de mapear e documentar os
processos como parte de uma estratégia de melhoria primária contínua. Segundo ele,
ao entender cada etapa desses processos, as organizações podem identificar
atividades redundantes, reduzir custos operacionais e aumentar a satisfação do
cliente. O autor também destaca a relevância do envolvimento de todos os
colaboradores na redesenho dos processos, uma vez que isso promove maior
engajamento e compreensão.
Os processos de suporte, de acordo com Slack, Chambers e Johnston (2015),
incluem atividades essenciais, como recrutamento e seleção, gestão de recursos
humanos, tecnologia da informação, manutenção de equipamentos, controle de
qualidade e gestão de materiais, criando condições para que os processos primários
alcancem altos níveis de desempenho, garantindo, ao mesmo tempo, a continuidade
das operações. Por exemplo: em uma indústria, a manutenção de maquinário, embora
não esteja diretamente ligada à fabricação de produtos, é crucial para evitar
interrupções.
Hammer e Champy (1993) destacam que os processos de suporte devem ser
estruturados de maneira a atender às necessidades dos processos primários, sem
gerar desperdícios ou atrasos. Eles argumentam que, para isso, é necessário integrar
esses processos aos objetivos estratégicos da organização, garantindo que
contribuam para a eficiência geral do sistema. Assim, os processos de suporte
desempenham um papel indireto na geração de valor, ao minimizar custos, evitar
falhas operacionais e melhorar a qualidade das entregas.
Kaplan e Norton (1997) também enfatizam a importância dos processos de
suporte no contexto da gestão estratégica. Segundo eles, esses processos são
fundamentais para sustentar a implementação de estratégias organizacionais, sendo,
muitas vezes, tratadas como capacidades internas que diferenciam a organização no
mercado. Por exemplo: um sistema avançado de tecnologia de informação pode
permitir que os processos primários operem com maior agilidade, precisão e
alinhamento às demandas do cliente.
 21

Além disso, Porter (1985), em sua análise da cadeia de valor, classifica os

processos de suporte como atividades de apoio que dão suporte às atividades
primárias. Ele identifica funções, como gestão de recursos humanos, desenvolvimento
tecnológico, compras e infraestrutura administrativa, como exemplos de processos de
suporte. Esses processos são fundamentais para a criação de um ambiente
organizacional favorável.
Harrington (1991) ressalta a importância de mapear e melhorar os processos
de suporte, pois eles frequentemente contêm oportunidades significativas para
redução de custos e melhoria da eficiência operacional. Ele destaca que, ao aprimorar
esses processos, a organização pode liberar mais recursos para serem investidos nos
processos primários, aumentando, assim, o valor percebido pelo cliente.
Os processos de suporte, embora menos visíveis para o cliente final, são
indispensáveis para o funcionamento organizacional. Eles fornecem uma base sobre
como os processos primários podem operar, garantindo que as organizações
disponham dos recursos necessários para atender às demandas do mercado e
alcançar seus objetivos estratégicos.
Processos gerenciais envolvem atividades de planejamento, monitoramento e
controle, orientando a organização em direção aos seus objetivos estratégicos. Porter
(1985) destaca que os processos gerenciais são cruciais para que a organização
desenvolva e sustente vantagens competitivas. Ele enfatiza que esses processos
incluem atividades, como análise de mercado, definição de estratégias
organizacionais e gestão de desempenho. Por meio deles, a organização garante que
suas ações sejam direcionadas para a criação de valor e adaptação às demandas do
mercado.
Hammer e Champy (1993) complementam que os processos gerenciais são
responsáveis por supervisionar e coordenar as operações internas, garantindo que os
recursos sejam utilizados de maneira eficiente e alinhada aos objetivos estratégicos.
Eles argumentam que esses processos fornecem uma visão ampla e integrada da
organização, permitindo identificar oportunidades de melhoria, eliminar gargalos e
implementar mudanças que impactem positivamente.
Kaplan e Norton (1997), em sua abordagem sobre o Balanced Scorecard,
reforçam que os processos gerenciais são fundamentais para a tradução da estratégia
organizacional em ações concretas. Segundo os autores, esses processos incluem a
definição de indicadores de desempenho, a análise de resultados e a implementação
 22

de iniciativas estratégicas. Eles explicam que, ao estruturar processos gerenciais

eficazes, as organizações podem alinhar os esforços de todas as áreas, garantindo
que cada nível contribua para o alcance dos objetivos estabelecidos.
Cada tipo de processo desempenha um papel único no funcionamento
organizacional. Uma gestão de processos bem estruturada permite que as
organizações identifiquem onde melhorar, otimizem recursos e alinhem suas
operações às demandas do mercado.

2.3 Gestão de Processos versus Gestão por Processos

A partir dos anos 2000, a gestão de processos organizacionais ganhou novas

perspectivas, principalmente com o avanço da tecnologia, globalização e maior foco
em inovação e sustentabilidade. Nesta sessão, iremos aprofundar nosso
conhecimento sobre a gestão de processos e a gestão por processos, entendendo
suas características, similaridades e diferenças.
De acordo com o Guia BPM CBOK®, a gestão de processos de negócio pode
ser definida como “uma abordagem disciplinada que busca alinhar os processos
organizacionais aos objetivos estratégicos da organização, promovendo a melhoria
contínua, a entrega de valor ao cliente e o aumento da eficiência operacional”
(ABPMP, 2019, p. 87). Essa definição reflete a natureza sistêmica da gestão de
processos, que integra pessoas, processos e tecnologia para alcançar resultados
organizacionais específicos.
Para alcançar tais objetivos, a gestão de processos se organiza em áreas de
conhecimento fundamentais, incluindo o planejamento estratégico de processos, a
modelagem, análise, melhoria contínua, automação e monitoramento de
desempenho. Conforme destacam Dumas, La Rosa, Mendling e Reijers (2018), a
gestão de processos é um esforço contínuo que se baseia na mensuração e na
transformação de processos para atender às mudanças no ambiente organizacional,
contribuindo diretamente para a adaptação e a competitividade das organizações no
mercado global.
Além disso, a abordagem BPM enfatiza a integração entre os processos e a
estratégia organizacional, garantindo que os fluxos de trabalho sejam projetados para
gerar valor tanto para a organização quanto para os clientes finais. Nesse sentido,
Hammer (2015) salienta que a gestão de processos é mais do que um conjunto de
 23

ferramentas: trata-se de uma filosofia de gestão que busca promover a excelência

operacional por meio da otimização de recursos e da redução de desperdícios.
O BPM é um elemento essencial na criação de uma cultura organizacional
voltada à melhoria contínua, alinhando esforços internos, com o objetivo de criar
produtos e serviços mais eficazes, além de contribuir para a sustentabilidade da
organização em longo prazo.
A gestão por processos pode ser definida como uma abordagem de gestão
organizacional que se concentra na identificação, compreensão e otimização dos
processos de negócio para alcançar melhores resultados organizacionais.
Diferentemente da gestão funcional, com base em estruturas hierárquicas e
departamentos, a gestão por processos prioriza a visão horizontal da organização,
conectando atividades de diferentes áreas para gerar valor ao cliente e atingir os
objetivos estratégicos da empresa (Dumas; La Rosa; Mendling; Reijers, 2018).
Segundo Gonçalves (2014), a gestão por processos promove o entendimento
integrado das atividades organizacionais, permitindo a identificação de gargalos,
redundâncias e oportunidades de melhoria. Essa abordagem é caracterizada pela sua
ênfase na eficiência, eficácia e flexibilidade operacional, elementos indispensáveis em
um ambiente empresarial competitivo e dinâmico.
Hammer (2015) reforça que a gestão por processos é essencial para alinhar as
operações organizacionais às demandas de mercado, pois proporciona um fluxo
contínuo de atividades, eliminando barreiras funcionais. Além disso, a implementação
da gestão por processos facilita a adoção de práticas de melhoria contínua, como o
Lean e o Six Sigma, e cria uma base sólida para a transformação digital e automação
de processos.
Por fim, esse tipo de gestão desempenha um papel fundamental na
transformação organizacional, pois possibilita a adaptação rápida a mudanças no
ambiente externo e promove uma cultura organizacional voltada para resultados.
Brocke e Rosemann (2015) destacam que, para obter sucesso, é essencial combinar
tecnologia, governança e capacitação das equipes envolvidas nos processos.

2.4 Modelagem de processos

Para entendermos a modelagem de processos, é interessante

compreendermos o conceito de modelo primeiramente. “Modelo é qualquer
 24

representação abstrata e simplificada de uma realidade em seu todo ou em partes

dela” (Oliveira, 2017, p.26).
O propósito da modelagem é elaborar uma representação do processo que seja
clara e precisa, refletindo fielmente seu funcionamento. Assim, o nível de
detalhamento e o tipo de modelo escolhido depende das expectativas e objetivos da
iniciativa de modelagem. Em algumas situações, um diagrama básico pode atender
às necessidades, enquanto, em outras, pode ser essencial desenvolver um modelo
mais completo.
O Guia BPM CBOK (2013, p. 72) delimita que “modelagem de processos de
negócio é o conjunto de atividades envolvidas na criação de representações de
processos de negócio existentes ou propostos”.
Por meio do mapeamento e do mapeamento de atividades, sejam elas já
realizadas ou ainda na fase de planejamento, é possível visualizar todo o percurso
envolvido na transformação dos insumos iniciais. Essa abordagem permite identificar
papéis e responsabilidades dos participantes, recursos necessários, ritmo de
execução de cada etapa, regras de negócio e outros aspectos relevantes.
A forma como esses procedimentos são representados varia de acordo com o
nível de detalhamento adotado. A seguir, serão apresentados estes modelos e seus
níveis de detalhamento em exemplos práticos.

2.4.1 Diagrama, mapa e modelo de processos

Nesta pesquisa, abordamos três tipos de representações gráficas de

procedimentos: diagrama, mapa e modelo de processos. Embora, muitas vezes,
usados de forma específica e tratada como simultâneas, esses tipos de
representações têm aplicações distintas, sendo essencial compreender suas
diferenças e onde melhor elas podem ser aplicadas.
 25

Figura 1 – Representação gráfica tipo diagrama

Fonte: Capote (2015).

No modelo de diagrama, inserem-se “apenas os principais elementos de um

fluxo de processos, contudo, são omitidos menores detalhes quanto ao entendimento
do fluxo” (BPM CBOK, 2013, p. 73).
Segundo Gantt (1910), um dos pioneiros no uso de diagramas, essas
ferramentas visuais facilitam a compreensão das relações temporais e sequenciais
entre as atividades. Ele introduziu o conhecido diagrama de Gantt, que permite
gerenciar projetos ao representar graficamente a duração das tarefas em uma linha
do tempo.
Mais recentemente, Harmon (2019) destaca que os diagramas são
indispensáveis na modelagem de processos, pois permitem representar as interações
entre atividades, recursos e informações de maneira clara e sistemática. Eles não
apenas auxiliam no entendimento dos processos existentes, mas também promovem
a comunicação eficaz entre as partes interessadas e servem como base para a
melhoria e a automação dos processos.
Hammer e Champy (1993) enfatizam que diagramas são essenciais para o
redesenho de processos, fornecendo uma visão clara do estado atual e das
possibilidades futuras. Corroborando isso, Slack, Chambers e Johnston (2015)
explicam que diagramas ajudam a identificar gargalos, redundâncias e atividades que
não agregam valor.
Mesmo que traga uma visão mais simples do processo, isso não torna o
diagrama menos importante do que os demais tipos de modelos, variando a
aplicabilidade de acordo com os objetivos pretendidos.
 26

Figura 2 – Representação gráfica tipo mapa

Fonte: Capote (2015).

O mapa, por sua vez, oferece uma visão mais abrangente do processo,
proporcionando maior precisão em comparação com um diagrama. Geralmente, essa
representação inclui um nível de detalhamento mais elevado sobre o funcionamento
do processo.
Para Capote (2015, p. 127), “Ao adicionar atores, eventos, regras, resultados,
e outros detalhes, estaremos criando um mapa do processo”. Para Rummler e Brache
(1995), ele serve para identificar como os processos primários, de suporte e gerenciais
estão interconectados, promovendo uma visão sistêmica. Um mapa de processos
ajuda a alinhar as atividades organizacionais à estratégia corporativa, garantindo que
os esforços estejam voltados para a geração de valor ao cliente.
Segundo os autores, um mapa apresenta um nível de detalhamento superior
ao de um diagrama. Nessa representação, são incorporados elementos adicionais,
como os atores e as áreas envolvidas na execução do processo, desvios que indicam
diferentes trajetórias possíveis, além da entrega que o procedimento está realizando.
Neste contexto, Capote (2015) identifica que cada representação gráfica possui um
objetivo e uma aplicação específicos, podendo ser concebidos em etapas diferentes
na documentação e representação de um processo. Logo, o mapa, o diagrama e o
modelo possuem diferenças e são complementares.
 27

Figura 3 – Representação gráfica tipo modelo

Fonte: IPROCESS (2014).

O Guia BPM CBOK (2013, p. 74) define:

Um modelo implica a representação de um determinado estado do negócio

(atual ou futuro) e dos respectivos recursos envolvidos, tais como pessoas,
informação, instalações, automação, finanças e insumos. Como é utilizado
para representar com mais precisão o funcionamento daquilo que está sendo
modelado, requer mais dados acerca do processo e dos fatores que afetam
seu comportamento. Frequentemente, modelagem é feita utilizando
ferramentas que fornecem capacidade de simulação e geração de reportes
úteis para analisar e entender o processo.

Embora diagramas, mapas e modelos de processos compartilhem o objetivo

de representar e melhorar processos organizacionais, eles têm diferenças marcantes.
Enquanto os diagramas fornecem uma visão visual de etapas específicas, os mapas
oferecem uma perspectiva ampla das relações entre os processos. Por outro lado, os
modelos são mais detalhados, abrangendo informações técnicas e operacionais que
permitem a execução e a automação dos processos.
Harmon (2019) conclui que o uso integrado dessas ferramentas é essencial
para uma gestão eficaz de processos. Diagramas e mapas fornecem a base para o
entendimento e a comunicação, enquanto os modelos oferecem os detalhes
necessários para a implementação de mudanças e inovações.
 28

2.5 Métodos administrativos

Os métodos administrativos envolvem práticas sistemáticas que estruturam e

gerenciam os fluxos de trabalho organizacionais, com o objetivo de facilitar a tomada
de decisão, alinhar as expectativas e conectar ações. Como apenas o planejamento
por si só não garante o sucesso organizacional, é necessária uma análise das
ferramentas adotadas na rotina, identificando potenciais de singularidade e melhoria
contínua que possibilitem criar formatos de estruturação, medição e análise dos
processos, no intuito de alcançar formatos consistentes e atuais (Costa, 2017).
Vejamos, a seguir, alguns exemplos de métodos que podemos implantar em
nosso processo organizacional e utilizaremos na estruturação do processo de
modelagem e demais processos organizacionais.

2.5.1 Fluxograma

O fluxograma é altamente reconhecido como uma ferramenta gráfica eficaz

para representar processos, sistemas ou atividades de maneira sequencial,
permitindo visualizar os fluxos de informações, materiais ou etapas de trabalho de
forma lógica e estruturada. Sua composição baseia-se em símbolos padronizados,
como retângulos para ações, losangos para decisões e conjuntos para indicar a
direção do fluxo, o que facilita a compreensão e análise de processos, mesmo em
cenários altamente complexos.
Por sua flexibilidade e aplicabilidade, o fluxograma é utilizado em diversas
áreas, incluindo gestão organizacional, engenharia de produção, tecnologia da
informação e até mesmo em processo. De acordo com Paladini (2004), o fluxograma
desempenha um papel central no mapeamento e compreensão dos processos
organizacionais, proporcionando uma visualização clara e detalhada das etapas e
suas inter-relações. Isso permite que gestores e equipes identifiquem gargalos,
ineficiências e oportunidades de melhoria, promovendo o aprimoramento contínuo do
desempenho operacional. Além disso, a padronização dos símbolos contribui para
uma comunicação mais clara e objetiva entre diferentes setores da organização.
Complementando essa perspectiva, Damelio (2011) destaca que o uso de
fluxogramas não se limita apenas à descrição de processos, mas também atua como
uma ferramenta essencial de comunicação entre equipes. Ele argumenta que, ao
 29

transformar dados complexos em representações visuais, os fluxogramas promovem

um entendimento comum, diminuindo ambiguidades e facilitando o alinhamento das
equipes em torno dos objetivos organizacionais.
A relevância dos fluxogramas na melhoria de processos é amplamente
abordada por Harrington (2015), que enfatiza sua aplicação em iniciativas de
reengenharia e modelagem de processos. Ele argumenta que os fluxogramas são
instrumentos-chave para implementar sistemas de qualidade, como ISO 9001, Lean
e Six Sigma, ajudando as organizações a alcançarem maior eficiência, qualidade e
satisfação dos clientes. Ao permitir a identificação visual de atividades redundantes
ou que não agregam valor, os fluxogramas oferecem uma base sólida para
redesenhar processos e aprimorar os recursos.
Em uma abordagem mais contemporânea, Biazzi, Tenório e Castilho (2020)
destacam que a utilização de fluxogramas também desempenha um papel estratégico
na democratização do conhecimento dentro das organizações. Eles afirmam que, ao
tornar as informações mais acessíveis aos colaboradores de diferentes níveis
hierárquicos, os fluxogramas promovem uma visão integrada dos processos,
incentivam a colaboração entre as equipes e fortalecem a cultura de melhoria
contínua. Essa perspectiva se alinha às demandas das organizações modernas, que
valorizam a transparência, a comunicação eficiente e a adaptabilidade diante de um
ambiente de negociação.
Segundo Dumas, La Rosa, Mendling e Reijers (2018), os fluxogramas, quando
associados a técnicas modernas de modelagem, como a notação BPMN (Business
Process Model and Notation), potencializam a capacidade de modelar processos de
forma colaborativa e adaptada às dinâmicas de mercado. Essa abordagem permite
capturar detalhes técnicos e operacionais que facilitam a simulação e a automação de
processos, promovendo maior agilidade e precisão na execução.
Além disso, os fluxogramas exercem um papel crucial na implementação de
tecnologias emergentes, como sistemas de Business Process Management (BPM).
Weske (2012) aponta que essas ferramentas tecnológicas integram fluxogramas
como parte de um ecossistema maior de modelagem, possibilitando não apenas a
visualização de processos, mas também o monitoramento e a análise contínua por
meio de indicadores de desempenho (KPIs).
Por fim, é importante ressaltar que a eficácia dos fluxogramas como ferramenta
de gestão está diretamente relacionada à sua elaboração precisa e à clareza de seus
 30

elementos. Para que cumpram seu papel de facilitadores do entendimento e da

melhoria de processos, os fluxogramas devem ser construídos com base em
informações incluídas e alinhadas às necessidades específicas da organização.
Assim, eles se consolidam como aliados indispensáveis na busca por eficiência
operacional, planejamento estratégico e excelência organizacional.

2.5.2 Manuais

Nesta seção, exploraremos os manuais sugeridos para a gestão de processos,

analisando as perspectivas acadêmicas que abordaram o tema e destacando suas
aplicações práticas. Serão discutidas suas funções, como ferramentas de
padronização, orientação e aprimoramento, além de seu papel estratégico nas
organizações.
De acordo com Paladini (2004), os manuais desempenham um papel essencial
na gestão da qualidade, pois fornecem diretrizes adicionais que permitem
acompanhar as práticas operacionais aos objetivos estratégicos da organização.
Esses documentos não apenas descrevem as etapas e fluxos dos processos, mas
também promovem a disseminação de conhecimento dentro da organização, servindo
como uma ferramenta indispensável para promover a uniformidade nas práticas
organizacionais, reduzir erros e aumentar a eficiência operacional.
Chiavenato (2014, p.87) enfatiza que os manuais “são guias formais que
descrevem práticas, políticas e procedimentos de uma organização, com o propósito
de garantir a uniformidade e a eficiência na execução de tarefas”. Eles também
servem como referência para novos membros, contribuindo para a integração e
treinamento. De acordo com Gil (2008), os manuais são utilizados para formalizar e
organizar processos dentro de uma instituição, garantindo que as atividades sejam
realizadas de maneira consistente e em conformidade com padrões previamente
estabelecidos. Eles podem ter diferentes finalidades, como orientar processos
administrativos, técnicos ou operacionais, além de auxiliar no treinamento e
integração de novos colaboradores.
Por outro lado, Lacombe e Heilborn (2008) destacam o aspecto educacional
dos manuais, que não apenas orientam os colaboradores sobre como realizar tarefas,
mas também são importantes para a sua capacitação e integração. Dessa forma, os
manuais fortalecem o alinhamento entre metas individuais e organizacionais.
 31

Finalmente, Maximiano (2011) argumenta que os manuais, para ser práticos,

devem ser modificados com clareza e objetividade, além de revisados e atualizados
periodicamente para atender às mudanças.

2.5.3 POP

No contexto da gestão organizacional, garantir a eficiência e a padronização

das atividades é um desafio constante enfrentado pelas instituições. Nesse cenário,
surgem ferramentas e metodologias que buscam sistematizar processos e garantir a
qualidade nas operações realizadas. Vamos aprender mais nesta sessão sobre uma
dessas ferramentas.
O Procedimento Operacional Padrão (POP), segundo Marras (2011), é um
documento técnico que descreve, de forma detalhada, sistematizada e padronizada,
as etapas necessárias para a execução de uma atividade ou processo dentro de uma
organização. Ele serve como guia para assegurar que os procedimentos sejam
realizados de maneira uniforme, independentemente de quem os execute, garantindo
consistência, qualidade e conformidade com normas e regulamentos aplicáveis.
Segundo Souza e Alves (2019), o POP é uma ferramenta essencial para a
gestão organizacional, especialmente em contextos que demandam alta eficiência e
rastreabilidade. Sua função primordial é registrar e transmitir o conhecimento técnico,
organizando as práticas para minimizar falhas operacionais, promover treinamentos
consistentes e reduzir a variabilidade no desempenho dos processos. O POP é
especialmente valioso em setores regulados, como saúde, indústria e pesquisa
acadêmica, pois facilita auditorias e conformidade normativa.
Conforme delineado por Lima e Pereira (2020), um POP deve incluir:
a) Objetivo: definição clara do propósito do procedimento;
b) Campo de aplicação: identificação do escopo e dos setores envolvidos;
c) Responsabilidades: alocação de funções e competências de cada ator no
processo;
d) Descrição do procedimento: detalhamento passo a passo das atividades a
serem realizadas;
e) Recursos necessários: lista de ferramentas, documentos e equipamentos
indispensáveis;
f) Normas e regulamentos aplicáveis: referências que sustentam o processo;
 32

g) Revisão e validação: datas e responsáveis pela elaboração, aprovação e

atualização do documento.
Vasconcelos (2021) reforça que o POP pode ser utilizado como instrumento de
gestão e qualidade no âmbito de projetos de pesquisa e extensão, promovendo a
transparência e a padronização dos processos. Essa padronização facilita a prestação
de contas e aumenta a confiabilidade dos resultados apresentados, aspectos cruciais
para programas financiados com recursos públicos.
Ainda, Silva e colaboradores (2018) argumentam que o POP é uma ferramenta
alinhada com a abordagem de melhoria contínua proposta pelo ciclo PDCA (Plan-Do-
Check-Act), pois permite revisões regulares que aprimoram a eficiência operacional.
 33

3 METODOLOGIA DA PESQUISA

Esta seção apresenta os métodos e técnicas adotados para o desenvolvimento

da pesquisa, detalhando o tipo de estudo e sua classificação. Inicialmente,
especificando as características da pesquisa, incluindo sua área de abrangência,
universo e amostra. Em seguida, descrevem-se os procedimentos para a coleta dos
dados. Também são apresentados os instrumentos utilizados para essa coleta e, por
fim, os tratamentos desses dados.

3.1 O tipo da pesquisa

O presente trabalho, quanto à classificação, pode ser considerado como uma

pesquisa aplicada, tendo em vista buscar conhecimentos, a fim de solucionar
problemas reais e específicos, como é a situação da execução e do acompanhamento
dos projetos de pesquisa por parte da comunidade acadêmica do IFPB Campus João
Pessoa.
Segundo Severino (2017), a pesquisa aplicada representa um meio
fundamental para conectar o conhecimento teórico à prática, contribuindo para o
avanço tecnológico e o aprimoramento de processos e políticas em diversas áreas do
conhecimento.
Em relação à abordagem adotada, optou-se por uma visão exploratória e
descritiva. Segundo Lakatos e Marconi (2021), a pesquisa exploratória é descrita por
sua abordagem qualitativa e seu caráter investigativo, sendo ideal para pesquisas
iniciais, nas quais há pouca literatura disponível sobre o assunto.
A pesquisa descritiva tem a finalidade principal de descrever características de
uma especificidade, população ou situação específica, sem interferir diretamente no
objeto de estudo. Esse tipo de pesquisa busca relatar, organizar e interpretar dados
para compreender melhor uma realidade específica (Severino, 2017).

3.2 Universo, amostragem e amostra

Como mencionado anteriormente, o objeto deste estudo é o processo de

execução e acompanhamento dos projetos de pesquisa do IFPB Campus João
 34

Pessoa, sendo este um dos gargalos no setor (Coordenação de Pesquisa), devido a

sua falta de padronização.
Para efeito deste estudo, pretende-se trabalhar com o universo mencionado
acima, com todos os gestores e colaboradores que fazem parte do setor. A motivação
deu-se devido à demanda explicitada dos próprios docentes para a necessidade de
uma padronização que facilitasse o entendimento do processo, bem como fosse uma
ferramenta de auxílio para consultas.
A amostragem utilizada não foi probabilística, definida com base em critérios
de acessibilidade. Segundo Vergara (2007, p. 51), esse método “longe de qualquer
procedimento estatístico, seleciona elementos pela facilidade de acesso a eles”.
Dessa forma, a escolha dos elementos da amostra foi estabelecida pelo autor,
considerando os elementos disponíveis para tal.
Com este conhecimento, foi definida, como sujeito da pesquisa, a
Coordenadora de Pesquisa do Campus João Pessoa, levando em consideração sua
atividade diretamente ligada ao processo de prestação de contas.

3.3 Instrumento de coleta de dados

Os dados da presente pesquisa foram coletados por meio de entrevistas,

segundo o roteiro de entrevista (Apêndice A). A entrevista se destaca como um
instrumento essencial para a coleta de dados, podendo ser conduzida de maneira
presencial, telefônica ou virtual, dependendo dos objetivos da pesquisa e das
condições do estudo (Yin, 2016). Neste estudo, foi aplicado um guia semiestruturado,
deixando aberta a interação com o entrevistado e adaptando a entrevista à medida
que surgiram novas opiniões e percepções. Segundo Marconi e Lakatos (2017), essa
flexibilidade possibilita uma coleta de dados mais aprofundada e adaptável ao
contexto da pesquisa.

3.4 Perspectiva de análise de dados

Para o tratamento dos dados, adotou-se uma abordagem qualitativa. Creswell

(2013) destaca que uma pesquisa qualitativa se baseia em métodos, como
entrevistas, observações e análise de documentos, permitindo uma compreensão
aprofundada dos contextos sociais e culturais. Essa abordagem não busca
 35

generalizações estatísticas, mas, sim, a construção de uma compreensão detalhada

e contextualizada.
Após a coleta de informações relevantes sobre as atividades comprovadas, os
dados foram processados e convertidos em representações visuais para facilitar sua
interpretação. Para isso, utilizou-se a ferramenta Bizagi ([Link]).
 36

4 RESULTADO E ANÁLISE DE DADOS

O presente estudo se desenvolveu na Coordenação de Pesquisa do Instituto

Federal de Educação, Ciência e Tecnologia da Paraíba, Campus João Pessoa. A
Coordenação de Pesquisa do IFPB Campus João Pessoa formula, estimula, fomenta
e acompanha as atividades de pesquisa, envolvendo docentes, técnicos
administrativos e discentes, visando à produção técnica, científica, tecnológica e
inovadora, com ênfase no atendimento das demandas regionais, observando-se
aspectos técnicos, políticos, sociais, ambientais e econômicos, incluindo aquelas em
parcerias com empresas e outras instituições.
A fim de alcançarmos os objetivos geral e específicos desta pesquisa, traremos,
nesta seção, a descrição e a estruturação do processo de execução e
acompanhamento dos proponentes dos projetos de pesquisa do IFPB Campus João
Pessoa, principais atividades e modelagem do processo. Será apresentada, ainda, a
elaboração de um procedimento operacional padrão (POP), além da manualização
dos processos de prestação de contas.

4.1 Etapas do processo de execução e acompanhamento dos projetos de

pesquisa do IFPB Campus João Pessoa

Neste tópico, responderemos ao objetivo específico “Descrever as etapas do

processo de execução e acompanhamento dos projetos de pesquisa do IFPB Campus
João Pessoa”. Por meio de entrevista realizada, foram coletadas as etapas do
processo de prestação de contas.
O processo começa com a aprovação das propostas dos proponentes aos
editais publicados, o próprio edital traz a vigência e os prazos para desenvolvimento
e a prestação de contas. Após a aprovação, a Coordenação de Pesquisa lançará edital
para seleção de bolsistas e voluntários.
Em seguida, será realizada essa seleção, que é feita pelo proponente com o
apoio da Coordenação de Pesquisa. As etapas da seleção podem ser realizadas por
meio da plataforma Google Meet ou presencialmente, por meio dos critérios do edital
e do proponente.
Com o resultado da seleção, a Coordenação de Pesquisa publica o resultado,
e o proponente inicia, então, o cadastramento no sistema (SUAP): a) anexando a lista
 37

de aprovados na aba documento; b) inserindo no sistema os bolsistas e os voluntários

do projeto de pesquisa na aba equipe; c) verificando o aceite dos participantes no
SUAP.
É importante entender que o participante da equipe precisa estar “aprovado” no
SUAP. Se ele não der o aceite, ficará como “pendente” até que o convidado aceite
formalmente integrar-se ao projeto. Após o aceite, o SUAP gerará um termo de
cooperação, documento este que irá automaticamente para os anexos do projeto.
Em obediência ao código de ética, todo projeto de pesquisa que envolva seres
humanos precisará incluir o parecer de aprovação do projeto do comitê de ética. Este
parecer precisará ser adicionado antes do desenvolvimento do projeto. Caso a
pesquisa não envolva seres humanos, ou seja, seja de base teórica ou documental,
por exemplo, então, será dispensado o parecer.
No que se refere à etapa do ciclo do desenvolvimento do projeto de pesquisa
caberá ao proponente, ao longo do projeto, realizar algumas tarefas paralelas e
essenciais para o desenvolvimento da pesquisa, a saber: a) registrar a execução das
atividades do projeto de pesquisa: o proponente deve fazer registros ao longo do
tempo do projeto sobre as atividades desenvolvidas, cada ação deve ser
disponibilizada no SUAP; b) manter atualizado o plano de desembolso: o proponente
irá precisar acompanhar o desembolso a cada mês, ou quando ele for utilizando o
valor do apoio financeiro; c) inserir registros na aba fotos: ao longo do projeto o
proponente irá inserir os registros fotográficos.
O primeiro relatório a ser entregue deve ser disponibilizado em meados de
agosto. Este documento é chamado de relatório parcial e deve conter as atividades
desenvolvidas e os resultados obtidos que deverão ser apresentados, conforme
modelo disponibilizado pela Coordenação de Pesquisa, abrangendo até a
metodologia do trabalho. O proponente deverá enviar este relatório, que será
analisado e validado pela Coordenação de Pesquisa para dar prosseguimento ao fluxo
do projeto.
Após a validação do relatório parcial, o proponente deverá seguir com as
atividades de continuidade e desenvolvimento da pesquisa, conforme já explicado
anteriormente, por se tratar de um processo contínuo e paralelo até o seu desenrolar
final: a) registrar a execução das atividades do projeto de pesquisa: o proponente deve
fazer registros ao longo do tempo do projeto sobre as atividades desenvolvidas, cada
ação deve ser disponibilizada no SUAP; b) manter atualizado o plano de desembolso:
 38

o proponente irá precisar acompanhar o desembolso a cada mês, ou quando ele for
utilizando o valor do apoio financeiro; c) inserir registros na aba fotos: ao longo do
projeto, o proponente irá inserir os registros fotográficos.
Ao final das ações, será apresentado um relatório anexado ao final junto à
prestação de contas do projeto. O modelo deste relatório final também é
disponibilizado pela coordenação de pesquisa e trará: a) anexo das notas fiscais, que
deverão estar no nome do proponente, com os gastos do apoio financeiro ao
pesquisador; b) comprovante de submissão de artigo resultante do projeto de
pesquisa (este não precisa ser publicado, mas, obrigatoriamente, precisa ter uma
submissão, e o seu comprovante deve ser inserido na prestação de contas; c) entrega
do relatório final, contendo toda a prestação de contas, acadêmica e financeira.
A coordenação, então, fará a análise do relatório final disponibilizado pelo
proponente, conforme modelo padrão. E, logo após a validação do relatório final, este
volta para o proponente registrar a conclusão no sistema e aguardar a validação da
conclusão do projeto.

4.2 Modelagem do processo de execução e acompanhamento dos projetos de

pesquisa

Esta sessão vem responder ao objetivo específico “Modelar o processo de

execução e acompanhamento dos projetos de pesquisa do IFPB Campus João
Pessoa por meio de um fluxograma”. Nesta etapa, apresentamos as representações
gráficas dos processos analisados, proporcionando uma compreensão mais clara e
uma melhor visualização da relação entre as áreas envolvidas ao longo do ciclo de
execução dos projetos de pesquisa.

Figura 4 – Processo de execução e acompanhamento dos projetos de pesquisa

Fonte: Dados da pesquisa (2025).

 39

Observando o fluxo do processo de execução e o acompanhamento dos

projetos de pesquisa, conseguimos identificar como o fluxo caminha entre os setores
e, de forma clara, conseguimos enxergar as tarefas propostas, identificando a
continuidade e o paralelismo entre as atividades, que evidencia a natureza cíclica do
projeto, passando por momentos de acompanhamento e validação para outros de
desenvolvimento e busca de metas.
Hammer e Champy (1993) destacam que uma estrutura de processos
organizacionais deve ser projetada para garantir um fluxo lógico e contínuo de
atividades, minimizando fragmentações e interrupções. Esse redesenho permite que
as tarefas sejam realizadas de forma mais eficiente e integrada, facilitando a interação
entre os negócios e contribuindo para a agilidade operacional.

Figura 5 – Detalhamento do processo: da aprovação à validação do relatório parcial

Fonte: Dados da pesquisa (2025).

Para termos uma visão mais adequada do fluxo, vamos dividir nosso
fluxograma para podermos abordar mais detalhadamente as etapas nele compostas.
Na figura acima, vemos que o fluxograma começa após a aprovação do projeto de
pesquisa. Nota-se, neste início, como os proponentes e a Coordenação de Pesquisa
trabalham em conjunto para selecionar o perfil mais adequado de bolsista para o
desenvolvimento do projeto.
Após essa seleção, o proponente passará a realizar tarefas essenciais para o
cadastramento dos bolsistas e voluntários do projeto, sendo importante notar que,
antes do desenvolvimento do projeto, é preciso saber se este envolverá seres
humanos, pois, em caso afirmativo, então, será necessário um rito diferenciado para
a continuidade da pesquisa, conforme podemos visualizar no ponto de decisão
representado no fluxograma.
 40

Em seguida, proponente, bolsistas e voluntários passarão a desenvolver o

projeto ao longo do ano, sendo o proponente responsável por atividades paralelas que
podemos identificar no segundo gateway paralelo do fluxograma. Em meados de
agosto, faz-se o relatório parcial para ser enviado à coordenação de pesquisa, que irá
analisar e validar o projeto até aquele momento.
Como o processo de atividades realizadas ao longo do projeto consiste em
tarefas contínuas e paralelas, optamos por criar um subprocesso para evidenciar
essas atividades, sem poluir o fluxograma.

Figura 6 – Detalhamento do processo: subprocesso

da execução contínua do projeto

Fonte: Dados da pesquisa (2025).

O subprocesso acima evidencia como os projetos de pesquisa são atividades

contínuas, e seu fluxo de trabalho é constante, pois, à medida que algo acontece como
um registro fotográfico, por exemplo, é necessário registrar a execução de outra
determinada tarefa.
Davenport (1993) destaca que os processos organizacionais podem ser
subdivididos em subprocessos menores, cada um com seus objetivos, entradas e
saídas. Essa fragmentação permite uma melhor compreensão e gerenciamento das
atividades diárias.
 41

Figura 7 – Detalhamento do processo: da elaboração

do relatório final ao fim do processo

Fonte: Dados da pesquisa (2025).

Dando continuidade ao fluxo, passamos à elaboração do relatório final e, mais

uma vez, ao paralelismo de atividades no fluxo, como fica evidente na imagem acima.
Após o cumprimento dessas tarefas, o relatório final é entregue, analisado e validado
pela coordenação de pesquisa, que o devolve para o proponente registrar a
conclusão. Por fim, a coordenação de pesquisa valida a conclusão do projeto.
O tópico a seguir abordará a elaboração de um POP, ajudando a entender
melhor a estrutura e a padronização dos fluxos descritos anteriormente.

4.3 Elaboração de um procedimento operacional padrão – POP para execução e

acompanhamento dos projetos de pesquisa

Respondendo ao terceiro objetivo específico, “Elaborar um procedimento

operacional padrão (POP) para o processo de execução e acompanhamento dos
projetos de pesquisa do IFPB Campus João Pessoa”, trabalhamos a padronização e
a estruturação de forma clara e objetiva.
O procedimento elaborado seguiu o seguinte padrão elaborativo: Objetivo –
descrever os procedimentos de execução e acompanhamento dos projetos de
pesquisa; abrangência – informar a abrangência do POP dentro do instituto e sua
relevância para os envolvidos no processo; processo de execução e
acompanhamento dos projetos de pesquisa – destaca os pormenores das etapas do
fluxo, desde o lançamento do edital de seleção de bolsistas, passando pelo
desenvolvimento e suas múltiplas tarefas, até sua prestação de contas e entrega do
 42

relatório final do projeto; fluxo do processo – contendo a visão completa de tudo o que
foi trabalhado ao longo do projeto.
O documento normativo produzido no estudo encontra-se no apêndice deste
documento, com a nomenclatura Apêndice B – Procedimento Operacional Padrão –
POP, apresentando o passo a passo das rotinas em questão, suas particularidades e
detalhes técnicos.
 43

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Este trabalho teve os objetivos de organizar, sistematizar e estruturar o

processo de execução e acompanhamento dos projetos de pesquisa do IFPB Campus
João Pessoa, desenvolvendo um fluxograma e um Procedimento Operacional Padrão
(POP), além da modelagem do processo de execução e acompanhamento dos
projetos de pesquisa do IFPB Campus João Pessoa.
A pesquisa revelou que a ausência de um processo estruturado pode gerar
dificuldades no acompanhamento e na execução dos projetos de pesquisa,
comprometendo a transparência e a eficiência administrativa. A partir da análise das
etapas e da modelagem dos fluxos de trabalho, foi possível identificar gargalos e
propor melhorias que podem reduzir retrabalho e aumentar a confiabilidade na
prestação de contas.
A elaboração do fluxograma permitiu uma visualização clara das etapas do
processo, evidenciando atividades paralelas e subprocessos que influenciam
diretamente a fluidez e a eficácia da execução dos projetos. Além disso, o POP
desenvolvido se mostrou uma ferramenta essencial para padronizar e orientar os
envolvidos, minimizando dúvidas e proporcionando maior autonomia na gestão dos
projetos.
Diante dos resultados alcançados, futuras pesquisas podem aprofundar a
análise da efetividade dessas melhorias na prática e propor novas otimizações,
conforme a evolução das demandas institucionais, sendo possível explorar ainda o
impacto das ferramentas desenvolvidas na redução do tempo de tramitação
documental e no aumento da satisfação dos envolvidos no processo. Espera-se que
este estudo contribua significativamente para a gestão da pesquisa no IFPB, servindo
como referência para aprimoramentos contínuos e fortalecendo a cultura de eficiência
e transparência na administração pública.
 44

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 47

APÊNDICE A – ROTEIRO DE ENTREVISTA

Esse roteiro de entrevista tem o objetivo de levantar informações concernentes ao

processo de Prestação de Contas da coordenação de Pesquisa IFPB Campus João
Pessoa.

1. Qual é a sua função na organização?

2. De forma geral, como o seu setor participa do processo de prestação de contas? 3.
De forma específica, qual é o seu papel nesse processo?
4. Há quanto tempo você trabalha com esse processo?
5. Quando o processo de prestação de contas se inicia?
6. Quando o processo se encerra?
7. Quais são as principais atividades envolvidas na prestação de contas?
8. De forma detalhada, como ocorre o processo de prestação de contas?
9. Quais dificuldades ou desafios são enfrentados na realização do processo?
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APÊNDICE B – PROCEDIMENTO OPERACIONAL PADRÃO (POP)

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Cópia de documento digital impresso por Josinete Araujo (1218532) em 25/03/2025 08:34.

INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAÇÃO, CIÊNCIA E TECNOLOGIA DA PARAÍBA

Campus João Pessoa - Código INEP: 25096850
Av. Primeiro de Maio, 720, Jaguaribe, CEP 58015-435, João Pessoa (PB)
CNPJ: 10.783.898/0002-56 - Telefone: (83) 3612.1200

Documento Digitalizado Ostensivo (Público)

Entrega Versão Final TCC
Assunto: Entrega Versão Final TCC
Assinado por: Carlos Pontes
Tipo do Documento: Anexo
Situação: Finalizado
Nível de Acesso: Ostensivo (Público)
Tipo do Conferência: Cópia Simples

Documento assinado eletronicamente por:

Carlos Júnio Aguiar Pontes,
Pontes ALUNO (20201460089) DE BACHARELADO EM ADMINISTRAÇÃO - JOÃO PESSOA,
PESSOA em 24/03/2025 19:44:03.

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