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5 visualizações13 páginasGestão Previsional de Emprego e Competências
O documento aborda a Gestão Previsional do Emprego (GPEC), destacando a importância de alinhar a política de recursos humanos com as necessidades de produção da empresa. Apresenta um diagnóstico da força de trabalho e recomendações para promover a qualificação interna e a adaptação às mudanças. Além disso, discute a flexibilidade como uma alternativa à GPEC, analisando suas vantagens e desvantagens.
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O documento aborda a Gestão Previsional do Emprego (GPEC), destacando a importância de alinhar a política de recursos humanos com as necessidades de produção da empresa. Apresenta um diagnóstico da força de trabalho e recomendações para promover a qualificação interna e a adaptação às mudanças. Além disso, discute a flexibilidade como uma alternativa à GPEC, analisando suas vantagens e desvantagens.
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Esquema de GPEC
ACTIVITES :
natureza
- volume,
localização
Análise dos
diferenças
Mise en place e
suivi des actions
corretivos
Curso da Sra. Landrieux - Kartochian
Os modelos de gestão do emprego
Exemplo de Cadin et al.
Aula da Sra. Landrieux - Kartochian
Cas Baltimo
:ETAPE1 : PRESENTATION DE LA SITUATION
Trata-se de um caso de Gestão Previsional do Emprego.
A empresa busca melhorar sua produtividade e sua política
o investimento tem efeitos sobre o emprego tanto em termos
quantitativos (evolução do número de postos) que qualitativos
(evolução das qualificações).
A política de recursos humanos visa apoiar esses
mudanças, evitando o recurso ao despedimento.
:ETAPA 2: DIAGNÓSTICO
Effectifs au Cadres Tech Qualif Non Q Total
31/12/T
Total 42 60 144 254 500
20 anos 0 0 6 15 24
20/29 anos 2 11 28 52 93
30/39 anos 6 14 39 88 147
40/49 anos 20 13 33 75 141
50/59 anos 12 17 28 20 77
+ 60 anos 2 5 10 1 18
Aposentadoria 8 10 15 28 61
Demissão 2 2 seis 20 30
4% sobre 3 8% sobre 3
resposta resposta
Curso da Sra. Landrieux - Kartochian
Tabela de comparação de recursos e necessidades
Cadres Tech Qualif Non Q Total
Oferta em T 42 60 144 254 500
Mvts ext 10 12 21 48 91
Promoções / 10 15 60 85
vers C sup
Promotions 10 15 60 / 85
desde C inf
Oferta em 42 53 168 146 409
T +3
Necessidades em T 45 70 95 190 400
+3
Análise de
diferenças
Déficit /cat 3 17 / 44 64
Excedente / gato / / 73 / 73
Ö Excédent global de 9 = Sureffectif potentiel
Ö Uma situação contrastante de acordo com as categorias.
:ETAPA 3: RECOMENDAÇÕES E CONCLUSÃO
Quelles actions correctrices envisager ?
Ö Política aumentada de promoção interna
Ö Freiner a promoção dos não qualificados
Ö Favorizar partidas antecipadas de qualificados
Ö Criação de empregos de meio período
Curso da Sra. Landrieux - Kartochian
Definir a noção de competências:
Ö um conjunto de características que permitem a
um indivíduo atingir um nível de desempenho
superior em um trabalho, uma situação, uma
missão dados.
Ö Ela ganha seu sentido na ação, no quadro
resumo de uma situação de trabalho
Os elementos constitutivos da competência,
a metáfora do iceberg
Savoir faire / Aptitudes
Savoir / Connaissances
20% VISÍVEL Savoir être / Comportements
Conceitos do eu
80% Traços de caráter
INVISÍVEL Motivações
Em Guerrero, 2004, p.28
Curso da Sra. Landrieux - Kartochian
Chapitre 2 – L’anticipation en matière de
Gestão de Recursos Humanos
De acordo com Fayol, a atividade administrativa é composta por
5 funções-chave. Trata-se de 5 princípios universais de
management :
Prever
Organizador
Comandante
Coordinar
Controlar
Como antecipar na GRH?
Frequentemente se opõem duas abordagens:
:Une première démarche prévisionnelle : la GPEC
(perspectiva de médio/longo prazo)
:Uma segunda abordagem chamada de flexibilidade (curto
termo
Faut-il envisager la flexibilité comme une pratique
alternativa à GPEC ou essas abordagens são anteriores
tudo complementares?
Curso da Sra. Landrieux - Kartochian
I. PRINCÍPIOS DE GESTÃO PREVISIONAL DOS
RECURSOS HUMANOS
: A GPRH abrange todos os procedimentos,
procedimentos e métodos com o objetivo de descrever
e analisar os diversos futuros possíveis de
a empresa com o objetivo de esclarecer as decisões relacionadas a
as RH. » (Mallet, 1991).
: Uma abordagem de antecipação das necessidades a MT que
permite a regulação entre as necessidades e os recursos
futuros em RH e a implementação de ferramentas para
preparar as futuras competências.
: Atualidade do assunto: evolução demográfica e
reforço das obrigações legais (lei 18/01/2005).
I.I. Perspectivas Históricas
[Link]. A abordagem da GPE
Princípio: abordagem preventiva de gestão do emprego
para a adaptação do volume de mão de obra aos
necessidades da produção.
Abordagem :
Inventário dos postos
Inventário dos recursos da empresa
Famílias de cargos ou áreas com suas características para
ter estimar a evolução dos recursos e sua distribuição por
poste.
Avaliação das necessidades da empresa
Análise de desvios
Implementação de políticas de RH
Curso da Sra. Landrieux - Kartochian
[Link]. A gestão de empregos e de competências
A GPEC visa otimizar a GRH a partir de uma
cartografia das profissões e empregos existentes e dos
competências associadas. Esta reflexão se insere no
plano estratégico da empresa.
3 objectifs :
: Ter uma visão clara da evolução dos
profissões.
:Antecipar as necessidades futuras em competências
individuais e coletivas (prevenir inadequação ou
carência).
:Favorizar a adequação a essas necessidades de competências
pela implementação e supervisão de ações de RH
(preservar um bom clima social).
1. Apresentação
Quais são as etapas?
1. Antecipar as evoluções da empresa, se possível
a 5 anos e estabelecer uma estratégia para esse período
2. Deduzir as consequências sobre os RH
3. Identificar as profissões indispensáveis para o futuro
4. Definir os empregos-tipo e estabelecer os referenciais
de competências
5. Avaliar o existente e suas possibilidades de evolução em
termos de competências
6. Análise das divergências entre as necessidades e os
ressources
7. Mise en place d’actions de correction
Curso da Sra. Landrieux - Kartochian
2. Avantages et limites de la GPEC
Vantagens :
: Para a empresa: Fomentar a coerência entre todas as
políticas de RH, permitindo elevar os níveis de
qualificação dos funcionários para acompanhar os
mudanças, garantir uma maior legitimidade aos DRHs.
Responder às seguintes questões: dificuldades de
recrutement, adaptation des conditions de travail, faire face
à uma situação de sobrecarga, otimização do diálogo
social, desenvolvimento das mobilidades profissionais
manutenção do pessoal em um emprego de qualidade.
: Para os funcionários: reforçar sua empregabilidade, fazer
reconhecer seu saber-fazer e reforçar sua motivação.
Limites :
: Dificuldades de previsão
: Práticas desalinhadas em relação aos desafios apresentados
: Uma instrumentação difícil e pesada de gerir.
: Desenvolvimentos que permanecem demasiado descritivos.
: Resistência dos atores operacionais e nomeadamente dos
sindicatos.
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II. O DESENVOLVIMENTO DA FLEXIBILIDADE, UMA
ALTERNATIVA À PREVISÃO?
II.1. As práticas de flexibilidade e seu desenvolvimento
1. As diferentes formas de flexibilidade em matéria de GRH
Tipologia de Brunhes, 1989 :
a flexibilidade quantitativa externa: utilizada para fazer variar
rapidamente a quantidade de mão de obra em função dos
necessidades (CDD, demissão)
a flexibilidade quantitativa interna: ajuste e redução
do tempo de trabalho (horários flexíveis, modulação sazonal,
trabalho intermitente…
-a externalização: deslocamento para outra empresa do
lien contractuel (sous-traitance, interim)
a flexibilidade funcional ou qualitativa: trabalhadores
afetados a funções variáveis conforme as necessidades e seus
flutuações (polivalência), esforços de formação e evolução de
a organização do trabalho
a flexibilidade das remunerações: repercussão nos salários
das evoluções da receita e dos custos de produção (formas
d'intéressements collectifs, bonus individuels…)
: D ’où un impact des pratiques de flexibilité sur
todas as condições de trabalho dos empregados.
Curso da Sra. Landrieux - Kartochian
: A parte dos empregos com status especial (CDD,
o trabalho temporário, a aprendizagem, os contratos de apoio) progrediu
entre 1982 e 2002, passando de 6% a 11% da
população ativa ocupada.
: Um recurso a práticas de flexibilidade diferenciada
segundo os setores de atividade das empresas.
: As empresas têm tendência a combinar diferentes
formas de flexibilidade, mas predominância de a
flexibilidade dita quantitativa.
II.2. Adaptar a flexibilidade aos desafios da empresa
Le débat traditionnel en matière de flexibilité :
Oposição entre uma boa flexibilidade (flexibilidade interna
/qualitativa), e uma má flexibilidade (externa,
quantitativa).
Curso da Sra. Landrieux - Kartochian
Curso da Sra. Landrieux - Kartochian
Comparação Flexibilidade interna Flexibilidade externa
Vantagens - adequada para as evoluções profundas - Melhor adaptada às flutuações
do ambiente a atividade
:Quantitativo : Custo menor do trabalho
- Reatividade diante das evoluções de - Viveiro amplo e
a conjuntura profissionalismo das empresas de
:Qualitative : trabalho temporário
- Desenvolvimento de competências - Concorrência entre os titulares
e da autonomia dos funcionários e dos precários
Aumento da satisfação e de - Teste prolongado de candidatos
a implicação dos funcionários - Desestabilização das relações
Melhor clima social profissionais
Desvantagens:Quantitativo : Queda da produtividade
Insatisfação - acidentes de trabalho
- hausse du turnover Risco de queda na qualidade
- Risco de queda na qualidade Redefinição da coesão
:Qualitative : social
Custo de sua implementação - Dificuldades para desenvolver e
Prazo para seu desenvolvimento gerenciar as competências