Capítulo 1 :

LGestão previsional de empregos e competências (GPEC)

Para enfrentar os novos desafios e assumir o sucesso das estratégias organizacionais, a empresa está
tornar-se capaz a curto, médio e longo prazo de contar com funcionários competentes e motivados.

A dotação em recursos humanos supõe a implementação de uma GPEC que leve em conta tanto as
necessidades atuais e futuras da empresa e das restrições do seu ambiente. No entanto, todos os
as práticas de GRH devem ser baseadas em um mapa tão confiável quanto possível dos empregos que
existente na empresa, isso supõe uma avaliação clara e incontestável dos cargos como chave de
cúpula de um sistema moderno de GRH.

Uma vez que os cargos estão bem definidos e classificados, eles devem ser preenchidos no âmbito de um processo.
de recrutamento que deve ser considerada como uma prática de investimento a longo prazo.

Section 1 : La planification des RH

O presente e o futuro da organização e de seus homens constituem sem dúvida os parâmetros
de base da sobrevivência e do desenvolvimento da organização. Assim sendo, a gestão previsional dos
empregos e competências constituem uma ferramenta indispensável para se preparar para o futuro.

A Gestão Previsional de Empregos e Competências (GPEC) se apresenta então como uma das
abordagens modernas, aplicadas na área de gestão de recursos humanos. Baseando-se em
os dois princípios; o planejamento dos recursos humanos e a análise de empregos, a GPEC
é um dos componentes fundamentais do sistema global de gestão previsional de recursos
humanas. Este planejamento garante à empresa em um determinado momento que o número suficiente
de empregados possuindo a qualificação necessária estarão em atividade quando as necessidades surgirem.
Ela se refere na verdade, à elaboração de um plano, de uma estratégia visando estabelecer as necessidades futuras de
mão de obra de uma empresa.

A GPEC baseia-se em uma abordagem bem estruturada e utiliza um conjunto de ferramentas adaptáveis conforme
as situações, as especificidades das empresas e suas orientações. O objetivo comum sendo sempre
o alcance do equilíbrio quantitativo e qualitativo em matéria de recursos humanos.

I- A GPEC, objetivos e razões de ser

Esta gestão previsional inclui um conjunto de abordagens, processos de gestão e ferramentas.
permitindo antecipar as mudanças profundas que as empresas enfrentam e integrar os recursos
humanos em sua estratégia de desenvolvimento. São, finalmente, processos que permitem a
a empresa de chegar a políticas e planos de ação para implementar os meios
de adaptação dessas competências às exigências.

A GPEC possui uma dupla dimensão, coletiva e individual.

. No plano coletivo, trata-se de integrar os recursos como uma variável estratégica à parte.
inteira e de dominar as evoluções do emprego a médio prazo do ponto de vista quantitativo
e qualitativo ;

. Sur le plan individuel, il s’agit de permettre à chaque salarié d’être acteur face au marché,
elaborar e implementar um projeto de evolução profissional.

1
Em ambos os casos, trata-se de uma abordagem voltada para o futuro, mas diante de um ambiente em
mutação incessante, pode-se realmente implementar uma gestão previsional do emprego e dos
competências eficazes, ou seja, capazes de responder às exigências do ambiente?

Neste ponto, tentaremos esclarecer essa noção de GPEC, responder à questão de implementação
obra de uma tal abordagem e, finalmente, tratar os desafios e as limitações da GPEC.

A. Les paramètres influençant l’emploi

Antes de tratar da noção de GPEC, vamos nos interessar pela noção de emprego, uma vez que como seu nome
A GPEC indica que é, antes de tudo, uma gestão antecipada do emprego. De fato, é interessante tratar
os parâmetros que influenciam o emprego.

1. Le marché

A variação do mercado atua sobre o posto, depois sobre os empregos e a organização e, por fim, sobre a estratégia.
Uma diminuição significativa da demanda reduz o número de postos de trabalho necessários para satisfazer
uma demanda reduzida. Uma diminuição persistente nas vendas pode refletir uma modificação profunda de
mercado e assim se repercutir na organização da empresa.

2. A internacionalização da concorrência

O aumento da concorrência e o fortalecimento das inovações tecnológicas exigem uma

certa certa competitividade por parte das empresas, o que se traduz na eliminação de custos excessivos e do
desperdício.

De fato, os empregadores estão se tornando mais exigentes em relação aos empregados e pedem mais deles.
mobilidade, de iniciativas, de autonomia e de capacidade de evoluir.

3. As mutações tecnológicas

As mutações tecnológicas e, em particular, as NTIC têm consequências consideráveis sobre os

empregos. Essas mutações levam a uma rápida obsolescência das qualificações e, às vezes, provocam
des efetivos, o que exige a implementação de planos sociais e impõe uma gestão antecipatória de
o emprego e a pesquisa de mobilidade de adaptação pertinente.

Em paralelo a esses esforços, a empresa deve realizar uma vigilância tecnológica e um acompanhamento de
a empregabilidade de cada funcionário dentro de uma abordagem dinâmica e contingente.

4. Os modelos de organização

O modelo adotado pela empresa condiciona amplamente suas estruturas, dependendo de como se enfatiza
a coerência e o controle ou sobre a reatividade. De fato, a estrutura adotada pela empresa, em
a função de seu grau de centralização influencia fortemente a distribuição e o quadro dos postos.

5. A evolução das necessidades dos trabalhadores

Vários estudos foram realizados para identificar as necessidades dos indivíduos que, segundo A. Maslow, são
satisfeito de acordo com uma ordem hierárquica, satisfazendo alguns antes de pensar nos outros. Atualmente,
nota-se que há uma evolução nas mentalidades e nas aspirações dos colaboradores que não buscam
mais ils attendent de
a organização das possibilidades de se realizar e de ter um sentido no que fazem.
B. Définition et évolution historique de la GPEC

2
A GPEC é um conjunto de iniciativas e processos que permitem antecipar as mudanças significativas
e integrar os recursos humanos nas estratégias de desenvolvimento das empresas.

Plus qu’une simple projection des besoins et ressources en personnel d’une organisation, la GPEC a
para o objeto, como sugere L. Mathis, de permitir que a empresa disponha em tempo hábil do
pessoal com as competências em termos de qualificações, conhecimentos, experiências e habilidades
e a motivação necessária para poder e querer exercer as atividades ou funções e assumir
as responsabilidades que se revelarão necessárias, a qualquer momento, à vida e à evolução da empresa.

Quant à l’historique de la GPEC, quatre étapes ont marqué cette évolution :

1. A era racionalista e os modelos de gestão previsionais de efetivos (anos 1960)

A previsão foi introduzida na área de gestão de pessoal graças ao progresso da

pesquisa operacional e no desenvolvimento da informática. De fato, as primeiras experiências
em termos de GPEC foram feitas na êxercito americano, nas grandes indústrias, na administração
publique, as companhias aéreas. Essas experiências se limitaram principalmente aos aspectos digitais
e a tudo que é calculável.

2. L ’ère des relations humaines et la gestion prévisionnelle des carrières (1970-1975)

Ao contrário da gestão previsional de efetivos, a gestão previsional de carreiras

responde a preocupações de gestão de indivíduos e tem sido aplicada principalmente à gestão de
Quadros. Decorrem de uma pesquisa antecipada de adequação dos indivíduos aos empregos da empresa.
No entanto, o interesse pela previsão fez uma pausa após o "primeiro choque" do petróleo.

3. A era da empresa cidadã e a gestão previsional dos empregos (1980)

Na década de 70, testemunhávamos os desequilíbrios na situação do emprego e a agravamento do

desemprego combinado com déficits setoriais ou locais de mão de obra. De fato, a gestão
A previsão foi renovada e orientada para a prevenção de crises em decorrência de cortes.
massivas de efetivos, em particular na indústria pesada e são principalmente as grandes empresas que
optamos por esta gestão para pôr fim a esta situação de crise.

4. A era da empresa flexível e a gestão previsionária das competências (1990)

A GPEC se afasta do enfoque quantitativo e coletivo, para retornar a uma abordagem qualitativa e
indivíduos e as empresas interessam-se mais pelo conteúdo dos empregos do que pela questão de sua
volume. Em paralelo a essa evolução, a noção de competência começa a ocupar um lugar
importante.

Ao analisar a sucessão das concepções da gestão previsionais dos recursos humanos,

Mallet (1994) nota uma evolução tripla:

a. Do tecnocrático ao participativo. A GPEC agora envolveria atores

mais numerosos.
b. Da pesquisa à gestão. Teríamos passado de modelos matemáticos para a 'gambiarras'.
empírico, muitas vezes mais útil" e de preocupações abstratas às questões de
gestão.
c. De l’outil technique au « levier de changement ». aujourd’hui, on s’attacherait moins
às qualidades intrínsecas dos instrumentos quanto à sua apropriação pelo usuário.

C. Implementação da GPEC

3
O aspecto mais fundamental da gestão previsional de RH é a integração das informações
recolhidas no processo de decisão. Este contribui para o estabelecimento do plano econômico. A
A previsão deve abranger o número e o nível de funcionários que possuem ou podem adquirir os
qualificações procuradas e os meios a serem implementados para motivá-los a melhorar seu
produtividade e suscitar iniciativas e criar.

1. A metodologia da abordagem

A definição das necessidades será determinada a partir do plano global que estabelece os objetivos a serem alcançados e
considera três dimensões, a saber:

1. Prévisions économiques ;
2. Evolução dos meios técnicos;
3. Consequências sociais dessas escolhas;

Em paralelo, é necessário realizar uma análise das forças, fraquezas e restrições externas e
precisar um plano qualitativo e quantitativo os meios de implementação, assim como um calendário de
realização.

Este plano deve abordar as seguintes questões:

Quais são os objetivos?

- Quais serão as necessidades?
Qual será o custo?
- Quais serão os recursos?
- Como passar para a prática?

Quanto às etapas de implementação, é necessário seguir as seguintes etapas:

Elaboração do plano de negócios levando em consideração as projeções de produção a prazo

escolha e da capacidade de produção.
Reflexões sobre os empregos futuros fazendo simulações sobre os empregos atuais em relação
aos fatores de evolução identificados.
- O cálculo econômico ao confrontar as diferentes demandas dos responsáveis com os
possibilités prévisionnelles économiques de l’entreprise.
O ajuste dos recursos às necessidades, planejando as práticas e as medidas necessárias
para adaptar os recursos às novas exigências.

Quanto aos elementos do plano previsional, eles se apresentam da seguinte forma:

4
 Figura 1.1: O quadro da análise previsionais

Evolução Hipótese
demografia de Plan de développement
que: départ promoção

Previsões Programa Modificação

Projeção à comerciais de investimento tecnológico
cinco anos de
o efetivo Avaliação dos
atual por necessidades em
categoria pessoal

Comparação

Politique d’emploi

D. Os desafios e as limitações da GPEC

A GPEC é vital para dar à função de GRH uma imagem de rigor e coerência em relação a
outras funções que tendem a não ver no campo social senão o reinado do qualitativo daí
as previsões estão totalmente ausentes. Essas práticas de previsão devem ser desenvolvidas para
fazer com que a GRH alcance o status de grande função estratégica na empresa.

De fato, a GPEC apresenta tanto desafios quanto limites.

1. Adaptar-se à noção de homem - ator

Com a evolução do ambiente e das necessidades, os funcionários se tornaram mais ativos, criativos e
dinâmica em relação ao trabalho. No plano organizacional, as empresas tiveram que repensar os esquemas
taylorians clássicos e implementar ferramentas de gestão mais adequadas à noção de homem-ator
qu'à celle périmée d'homme-exécutant.

2. Responder às exigências do empregado

Com o desenvolvimento do direito do trabalho e a consciência das empresas sobre sua responsabilidade
socialmente, os funcionários tornaram-se mais conscientes de seus direitos e exigem cada vez mais liberdade,
de autonomia e qualidade de vida no trabalho.

Além disso, a elevação do seu nível cultural os leva a buscar mais interesse no seu trabalho, a
pedir mais poder e mais responsabilidade e obter verdadeiras possibilidades de
progressão no desenvolvimento de suas carreiras.

3. Manter a empregabilidade

Graças à GPEC, as empresas devem garantir aos seus funcionários, no mínimo, a empregabilidade se não
não podem garantir o emprego.

5
A empregabilidade pode ser definida como a atratividade que um funcionário representa no mercado de trabalho.
trabalho com a possibilidade de encontrar um emprego em condições aceitáveis para ambas as partes.

De fato, a empregabilidade é uma responsabilidade tanto dos funcionários quanto da empresa. Quanto aos
trabalhadores, eles oferecem competências dominadas, mas têm um projeto profissional e realizações
em função de suas características próprias.

Em relação à empresa, ela possui um certo número de dispositivos que contribuem para
desenvolvimento das competências de seus funcionários (gestão de competências, formações, possibilidades
de promoção…).

4. Antecipar, adaptar-se para o futuro

Geralmente, a adaptação às evoluções do ambiente não pode ser feita imediatamente,

de fato, a gestão de recursos humanos deve ser gerida ao longo de um longo período.

Além disso, o empregado não pode ser o único capaz de imaginar o futuro, mas é a nível da empresa.
que os problemas de emprego devem ser tratados de forma eficaz. Portanto, é possível dentro de
a organização de antecipar e gerir as consequências qualitativas e quantitativas das mudanças
tecnológicas e econômicas atuais e de implementar os novos modos de desenvolvimento
econômicos.

5. O equilíbrio emprego - recursos

O objetivo final da função de recursos humanos é ter, a cada momento, as pessoas disponíveis.
necessárias para ocupar os empregos de acordo com o nível de atividade. Este objetivo é delicado para
alcançar e exigir a implementação de ferramentas de previsão eficazes que possibilitem uma gestão
previsão preventiva e antecipatória de empregos e competências.

Apesar das contribuições da GPEC, esta gestão previsional não trouxe respostas satisfatórias.
às necessidades das empresas.

6. O modelo clássico aparece como um caso particular

A GPEC aparece com a distância do tempo como um caso particular adaptado a um estado da economia e
uma concepção de gestão que evolui sem cessar.

De fato, o ambiente muda em termos de concorrência com a ampliação e

a internacionalização dos mercados, portanto, as expectativas devem levar em consideração a nova cultura
e das diferentes maneiras de fazer.

Assiste-se então a uma evolução para uma economia de serviços, enquanto a GPEC nasceu no
setor industrial.

Além disso, a evolução tecnológica oferece mais liberdade na distribuição das tarefas e dos
responsabilidades.

Há também a modificação da população ativa ao assistir à elevação do nível médio de

formação dos trabalhadores e do nível médio de qualificação dos empregos, resultando assim na
diversificação das profissões.

O conjunto dessas variáveis mostra os limites da GPEC e exige uma certa adaptação e
flexibilidade.

6
 7. Dificuldade de implementação

A implementação da GPEC requer uma capacidade interessante de antecipação, enquanto quando

o ambiente é imprevisível, é difícil reduzir essas incertezas e poucas empresas estão
capazes de dispor dessa capacidade de antecipação.

É preciso, portanto, criar situações fictícias com um ou mais cenários de transformações e

ter atenção às falsas certezas e às abordagens previsionais inadequadas e perigosas.

Por outro lado, a previsão dos recursos também é difícil, pois exige a vontade das pessoas e
a diversificação dos recursos.

A evolução do ambiente socioeconômico e as críticas feitas ao modelo "necessidades-

recurso » leva a recusar os procedimentos mecanicistas e a considerar a diversidade dos
situações atuais e suas possíveis evoluções.

8. Respostas insatisfatórias às necessidades da empresa

Perante um futuro possível e previsível, fala-se de um futuro certo e a GPEC permite determinar
os meios mais eficazes. Enquanto enfrenta vários futuros possíveis, a GPEC procura reduzir
a incerteza, os prazos e os custos de ajustes em um futuro incerto e a empresa deve adotar uma
estratégia de adaptabilidade tendo a capacidade de mudar os objetivos e reagir rapidamente. O
o problema será encontrar a ligação entre os objetivos de curto prazo estabelecidos em um ambiente certo e
des objectifs de moyen terme qui peuvent se modifier fréquemment et un état de l’environnement
atual que dita um caminho a curto prazo.

É preciso levar em conta também, ao fazer previsões, a diversidade das empresas, e levar em conta a
faisabilité technique de la progression de chacun.

É necessário encontrar quais tipos de comprometimento poderão garantir à empresa e aos funcionários a progressão.
desejada.

E. As novas tendências

[Link]ão prospectiva

Nem a gestão previsional de empregos e competências versão 1970-80, nem a colocação sob controle
sistema de gestão integrada não trouxeram respostas satisfatórias às necessidades dos
empresas.

De fato, a gestão das competências e por meio das competências é um assunto complexo de entender, pois é duplamente
paradoxal.

Por um lado, o desenvolvimento de competências inscreve-se no longo prazo, enquanto o horizonte

estratégica é incerta a médio prazo e que as decisões se baseiam essencialmente em resultados
financiadores de curto prazo. Portanto, é necessário ter um sistema de gestão mais prospectivo,
que se base mais em cenários futuros qualitativos e quantitativos do que em uma visão
previsão do futuro.

Por outro lado, o mercado de trabalho está em plena evolução; requisitos e reivindicações aumentados dos
empregados, tensões na contratação, escassez de candidaturas para certas funções e alguns
setores de atividade.

7
 2.A GPEC associando gestores, DRH e colaboradores

Trata-se de repensar a GPEC não como uma ferramenta mecânica e mágica, mas como uma
uma verdadeira abordagem de gestão que envolve os gerentes, as direções de RH e os próprios funcionários
mesmas. Nesse espírito, a GPEC pode ser organizada em 4 funções:

a. O gerenciamento do emprego e das competências

Esta função tem como objetivo uma visão de médio prazo da evolução dos empregos necessários para
desenvolvimento da empresa em termos de efetivo e de competências. Ela se inscreve como função
de acompanhamento da estratégia e permanece em variáveis macros. É um processo
d’adaptation pour coller au plus prés des réalités de terrain (anticipation des problèmes de recrutement,
fidélisation des meilleurs collaborateurs, …).

b. A adaptação permanente dos processos de RH

Il s’agit d’assurer l’amélioration continue des processus RH par une actualisation régulière de leurs
conteúdos e suas modalidades de gerenciamento.

c. A gestão operacional pelos gestores de proximidade (CT)

Trata-se de garantir a gestão operacional diária dos homens diretamente colocados sob a
responsabilidade dos gerentes pela otimização dos recursos humanos.

d. A gestão pessoal do seu emprego e das suas competências

Esta última função visa a responsabilização dos colaboradores e o desenvolvimento deles

empregabilidade ao serviço da empresa.

A GPEC não é mais apenas um meio particular de gestão de pessoal, mas está se tornando um
fator de diferenciação concorrencial estratégica para o desenvolvimento da empresa.

II : A análise e a qualificação dos cargos

A análise e a qualificação dos cargos constituem a base técnica de uma verdadeira GRH, tal é o
depoimento de um diretor de recursos humanos de uma grande empresa americana: « uma
description et une évaluation claires et incontestables des postes constituent la clé de voûte d’un
sistema moderno de gestão de recursos humanos.

Esta análise e qualificação dos cargos não são realizadas fora das diferentes abordagens.

A. A importância da análise de cargos em uma política de RH

Além de contribuir para a tomada de decisões em várias áreas de atividade dos recursos
humanas como a seleção, a promoção e a avaliação do desempenho, a análise de postos é
necessário justificar os métodos nos quais se baseiam tais decisões e tratar certos
problemas.

A análise dos cargos está relacionada tanto com os objetivos da organização quanto com suas características.
(estrutura organizacional, tecnologia e contexto do trabalho) do que com as outras atividades da
gestão de recursos humanos a saber:

. Les objectifs de l’entreprise: le profil du poste traduit à côté de l’activité et la technologie

da empresa, seus objetivos principais, determinando assim os meios para alcançá-los

8
 objetivos e critérios de avaliação do comportamento dos indivíduos com base nesses
objetivos.

. Le type de technologie : la technologie détermine largement les profils des postes en

especificando as estruturas de trabalho e a segmentação das tarefas para realizar o produto
previsto pela empresa e de acordo com a tecnologia utilizada (linha de montagem, ...).

. O planejamento de recursos humanos: a empresa se baseia na análise dos cargos para

tomar suas decisões em matéria de planejamento de recursos humanos. Podemos citar a título
Por exemplo, a substituição de funcionários será facilitada pela identificação dos critérios
dados pelo perfil dos cargos, bem como a determinação da categoria adequada dos
empregados para a realização das novas tarefas.

. A dotação: os perfis dos cargos ajudam a organização a definir as exigências necessárias para
os candidatos ao emprego e facilita a escolha e a seleção do candidato mais adequado a
esses postos de trabalho e justificar sua escolha.

. A avaliação de desempenho e a formação: os programas de formação e de avaliação

as competências baseiam-se em critérios minuciosos fornecidos pelo perfil dos cargos em
refletindo as habilidades e conhecimentos exigidos por um cargo.

. A remuneração: a análise dos cargos permite determinar o valor de um emprego e assim

que o nível de salário correspondente.

. O planejamento de carreiras: a descrição dos cargos permite definir os cargos a

promover na sociedade aquilo que permite aos empregados escolher a formação adequada para
atingir seus objetivos em termos de plano de carreira.

B. Definição das práticas de análise e qualificação dos postos

As práticas de análise e qualificação de cargos obedecem a uma certa ordem cronológica que
permite um bom andamento das fases de análise e qualificação dos cargos, o que pode ser
esquematizado assim:

Description Definição Perfil Avaliação Classificação

Análise do posto qualificação do posto

1. A abordagem de análise e qualificação

A abordagem de análise e qualificação segue o seguinte processo:

. A descrição do trabalho: cujo objetivo é estabelecer uma lista de tarefas, missões,

responsabilidades e relações reais para o cargo, como são vividas pelo seu titular.
. A definição de cargo: ela busca estabelecer a lista de tarefas, missões, responsabilidades e
relações reais para o cargo conforme previsto pela empresa (norma do cargo).
. O perfil do cargo: após a definição do cargo, torna-se fácil elaborar a lista de exigências.
em termos de habilidades, de conhecimentos para assegurar o cargo e a exigir durante o recrutamento.
Quanto aos elementos que compõem o perfil do cargo, eles podem ser esquematizados assim:

9
Figura 1.2: Elementos que compõem o perfil do cargo

Características individuais características organizacionais

Perfil do posto

Características funções objetivos

Variedades de habilidades importância do cargo

Identité du poste autonomia

Retroalimentação elementos cognitivos

Elementos físicos

. A avaliação do cargo: com o objetivo de estabelecer uma classificação do cargo em relação aos outros
ou a partir dos critérios predefinidos e com base na importância relativa na estrutura que
se determina a partir de sua contribuição para a realização dos objetivos da organização.

. a classificação de cargos: ela se baseia em uma classificação mais oficial referindo-se a

grade negociadas no âmbito das convenções coletivas ou utilizadas na prática
comum entre muitas empresas.

C. A análise dos postos

A análise do cargo tem um caráter primordial nas práticas de gestão de recursos humanos
desde a classificação dos cargos até a formação ou a promoção, da qual surge a necessidade de realizá-la
com mais cuidado. Aqui está uma lista que, longe de ser exaustiva, apresenta a análise do cargo e os
práticas da GRH :

Classificação dos cargos

GPRH
Recrutamento e seleção
Construção das grades de remuneração
- Critérios de avaliação de desempenho
Melhoria das condições de trabalho
Formação e promoção
Elaboração dos planos de carreira
Estruturas da empresa
Canais de informação e comunicação

1. Métodos de estudo do posto

O processo habitual de análise de cargos envolve várias etapas. Primeiro, a determinação de

postes à étudier, ensuite la nature des informations à recueillir, puis la mise en œuvre de la démarche
para a produção de informações mais seguras e válidas. Paralelamente, há a escolha do método
apropriada para coletar os dados necessários para esta análise. A coleta de informações pode ser
feita em seguida a uma variedade de métodos, cada um apresentando vantagens e desvantagens.
O ideal seria poder utilizar conjuntamente várias dessas metodologias para validar os resultados de
o estudo do posto.

10
 A observação: direta no local de trabalho da execução das tarefas correspondentes a um
poste completado por uma grelha de observação e todos os documentos utilizados.

-A entrevista: geralmente realizada pelo ocupante do cargo, seu superior hierárquico.

baseado em um guia muitas vezes idêntico de um cargo para outro.

Questionário e listas de verificação: preenchidos diretamente pelo titular do cargo e outros.

pessoas relacionadas ao cargo. Uma lista de verificação pode conter mais de 200 itens como o PAQ
(Questionário de Análise de Posição) utilizado em grandes empresas americanas e se são
agrupadas em seis grandes rubricas (fonte da informação, processo de tratamento de
a informação, atividades interpessoais, situação de trabalho e contextos
psicossociológico, aspectos diversos).

Figura 1.3: Vantagens e desvantagens de vários métodos de estudo de posto

MÉTODOS VANTAGENS INCONVENIENTES
- Temps passé
Observador externo - Limitadas a tarefas curtas
OBSERVAÇÃO
Grilas homogêneas manuais
- Reticências do observado
Confiabilidade dos resultados Dificuldade de acesso
ENTREVISTA Comporabilidade Resistência dos salários
- Utilisation facile Qualidade das suas respostas
Facilidade de uso - Subjetividade das respostas
QUESTIONÁRIO Padronização dos resultados Falta de controle sobre o
Custo baixo conteúdo das empresas

Outras métodos também são utilizados, mas são menos frequentes, e estes são essencialmente:
- A amostragem das tarefas do cargo: analisando algumas atividades representativas do
poste.
-As métodos de incidentes críticos: identificando as características de um posto a partir
de dados obtidos sobre as situações difíceis do cargo.
-O registro técnico das atividades: estudo sistemático do cargo realizado por
meios modernos como vídeo ou informática.
As reuniões com os especialistas em análise de cargos: semelhante ao método de
a entrevista exceto que envolve simultaneamente um certo número de pessoas. Ela é
vantajosa para a descrição de novos empregos ou para elaborar as descrições dos
postes a serem criados em breve. Apresenta duas desvantagens: alto custo e os resultados são
largamente subjetivos.

Todas essas métodos levam a uma fotografia o mais precisa possível dos postos. Este
A fotografia será objeto de uma descrição cuja forma variará de acordo com a utilização posterior.
desta descrição.

. A abordagem de análise do cargo

A abordagem de análise de cargo pode ser realizada de várias maneiras que podem ser resumidas em
quatro abordagens seguintes :

- Por uma comissão ad hoc, frequentemente inter-hierárquica e inter-funcional, que é encarregada de

realizar a análise de cargos sobre os empregos-tipo da empresa.
- Pelo titular do cargo em si descrevendo o cargo que ocupa seguindo um formato
normalizado ou não.
-Por um especialista interno frequentemente pertencente à função de recursos humanos.
- Por um consultor externo que muitas vezes traz uma metodologia específica
experienciada em outros lugares.

11
Essas quatro abordagens correspondem a orientações filosóficas e culturais que são resumidas
nesta figura: abordagens possíveis de análise

Democrático Autocrático

objectif Subjectif
Titular do cargo comissão ad hoc especialista interno consultor externo

Essas quatro abordagens podem, no entanto, ser combinadas. Segundo Vermot-Gaut, o recurso a um
consultor externo garante a gestão de forma eficaz, dada a sua experiência e seu novo olhar. Ele propõe uma
abordagem em 12 etapas. Existem várias abordagens, cada uma adaptada à empresa e ao seu
situação particular. O objetivo continua a ser obter um "mapa" dos cargos mais claro e preciso sobre
a qual vai se ocupar de outras práticas de gestão de recursos humanos.

. O resultado da análise
A abordagem de análise do cargo deve ser formalizada na forma de um documento mais ou menos longo.
contendo o perfil do cargo que será a base da política de remuneração, de recrutamento ou
da organização da formação.

Esta definição de cargo atende a certos requisitos dos quais três podem ser identificados:

A necessidade de distinguir o cargo a ser definido da experiência do titular para permitir a definição
e a compreensão da natureza dos cargos.
- A necessidade de dar um conteúdo normativo à definição de cargo: especificar o que
a empresa espera de um cargo para permitir um funcionamento satisfatório em relação aos
outros cargos da empresa.
- A necessidade de manter uma certa flexibilidade na definição do cargo, ou seja, uma
fotografia dinâmica, deixando ao titular do posto a autonomia de entender a sua
maneira as missões e as responsabilidades do cargo permitindo assim que ele evolua de acordo com suas
perspectivas e de acordo com as restrições do ambiente.

Quanto à forma do documento de definição do cargo, ela varia de acordo com as empresas, mas um certo
nombre d’éléments doit être retenu :

A denominação do cargo de forma exata, clara e precisa

O serviço ou a divisão em que o cargo se encontra
A data ou o momento em que a descrição do cargo foi realizada é especificado
e, se houver, as datas de atualização.
O esquema de emprego ou objetivo do cargo é um resumo sucinto do cargo. Pode
ser utilizado para diversos fins, como a exibição de cargos, o recrutamento e
a avaliação salarial.
A missão do cargo: breve síntese das principais responsabilidades do cargo e
são as razões de ser do cargo.
As exigências do cargo, indicam a experiência, os conhecimentos
específicos, a formação, as aptidões e as habilidades necessárias para ocupar o
poste.
A posição da estrutura: os vínculos hierárquicos e funcionais.
A lista das principais responsabilidades: principais ações bem como a margem
da autonomia da qual o titular dispõe para conduzir suas atividades.
Os critérios de desempenho do cargo: sobre os quais serão avaliados
desempenho global do cargo (critérios estruturais e conjunturais).

12
 O contexto do trabalho: trata-se do ambiente imediato do cargo, este
o contexto ajuda a entender as condições exatas em que as tarefas estão
executadas.

Esta definição é complementada pelo estabelecimento da lista das características necessárias para atender
o posto (perfil do posto). Nesse contexto, Martoy e Crozet recomendam classificar os elementos de
base do perfil de cargo de acordo com serem indispensáveis, essenciais ou desejáveis para o cargo.

D. A qualificação dos postos

A qualificação deve respeitar o critério de equidade através da busca da objetividade na determinação

do valor relativo dos diferentes cargos. Isso pressupõe que os cargos sejam avaliados por um método
percebida por todos na empresa como aceitável e isenta de críticas, pois essa qualificação será
a base de uma classificação dos cargos e que determinará o nível médio de remuneração atribuído a
cada um dos cargos.

1- A abordagem de avaliação de cargos

Assim como na análise de cargos, existem várias abordagens que traduzem orientações diferentes
e podem variar de uma abordagem que delega a totalidade da avaliação ao nível local
(responsabilidade hierárquica) àquela que confia a responsabilidade total da avaliação a um consultor
externo. Essas duas abordagens não são desejáveis, mas é necessário orientar-se para um caminho que se
situa-se entre os dois extremos, pois deve ser capaz de conciliar dois objetivos a priori dificilmente.
conciliables : l’implication du personnel et l’objectivité des résultats. Il est donc souhaitable de tenter
de conciliar esses dois objetivos apoiando-se nesta abordagem que representa apenas um exemplo.

A Figura 1.4: a seguir representa as vantagens e desvantagens dessas duas abordagens.

ECHELON LOCAL CONSULTOR EXTERNO

Implicação do pessoal Forte Fraco

Objetividade dos resultados Fraco Forte

Coerência dos resultados Fraco Forte

Coût Bas Elevado

O ponto chave dessa abordagem permanece a escolha do método de avaliação mais apropriado entre
aquelas que existem comumente.

As métodos de avaliação de cargos

Les méthodes d’évaluation des postes sont habituellement classées en deux groupes bien distincts :
- métodos globais
- métodos analíticos

Os segundos se distinguem dos primeiros por suas dimensões mais científicas que conferem uma mais
grande objetividade aos resultados das avaliações, por outro lado, pode-se às vezes reprovar-lhes sua
complexidade que não permite realmente a participação no processo de avaliação.

2- Métodos globais

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Eles se baseiam na classificação dos cargos uns em relação aos outros de maneira a obter uma lista
hierárquico dos postos considerando-os em seu conjunto. Esses métodos são chamados de globais porque
elas não se dedicam a avaliar os cargos de acordo com os fatores determinados muito precisos, elas envolvem
frequentemente a comparação de um grande número de postos e envolve um número importante de
hierarquia no processo, o que pode causar alguns problemas concretos de implementação.

Plusieurs méthodes globales peuvent être distinguées :

A construção de uma pirâmide de postos é um ranking ordinal dos postos,

realizado no âmbito de reuniões dos responsáveis envolvidos, com base na definição de
postes, essa classificação é frequentemente feita por "filières" de postes que destacam a coerência de
a estrutura proposta.

a metodologia de comparação pareada: a avaliação dos cargos é feita a partir de uma

comparação de cada cargo com outro cargo, com base em seu peso, seu valor ou de sua
contribuição para a empresa. Todos os cargos são assim sucessivamente considerados, um por
relacionamento com o outro, e organizados de acordo com uma classificação bastante intuitiva, pois se baseia em uma hierarquia
implicite des postes. A dificuldade de utilização deste método cresce muito rapidamente com o
nome do cargo a avaliar.

- o método de Eliott Jacques (grau de autonomia) os cargos são avaliados aqui a partir do grau
de autonomia do titular em relação ao seu superior hierárquico direto. Esse grau de autonomia
é avaliado como o prazo máximo que pode decorrer antes que o superior
hierárquico não percebe a subperformance do titular. Esta apreciação do grau
a autonomia pode parecer questionável, especialmente em uma perspectiva onde a totalidade de um
o posto se reduz a um único critério (a autonomia).

-la méthode des postes clés ou emplois repères: il s’agit de constituer une grille de référence
a partir de um número restrito de cargos-chave; aqueles que são particularmente representativos
de um grupo, de um departamento ou de um nível hierárquico determinado a priori. Esta grade é
elaborada ao avaliar cada um dos cargos-chave com base em certos critérios. Os outros cargos são então
comparados a esses cargos-chave. Este método está na fronteira dos métodos globais e
análises porque na verdade envolve uma combinação de análise por critérios e
de avaliação por comparação.

Figura 1.5 : Comparação entre os diferentes métodos de análise de cargo :

POSTES
PIRÂMIDE PAIRES AUTONOMIA
CLES
OBJETIVIDADE Fraco Fraco Média Média
PRECISÃO Fraco Muito fraco Média Satisfatório
GENERALIZAÇÃO Não Não Sim Sim
SOUPLESE Bom Bom Fraco Fraco
COMPLEXIDADE Simples Simples Média Média
COERÊNCIA Moderada Faible Elevado Moderada
CUSTO DE CONCEPÇÃO Moderado Fraco Moderado Moderada
CUSTO DE GESTÃO Fraco Fraco Moderado Bastante elevado
Considerando as críticas dirigidas às metodologias globais, é desejável que
considerar os métodos analíticos.

3- Métodos analíticos

14
Essas se baseiam na avaliação separada de várias características do cargo. A soma dos
estimações parciais resulta na atribuição de um total de pontos correspondente a um coeficiente. O
o nome desses métodos é muito mais importante do que o das métodos globais, no entanto não
serão apresentadas aqui apenas algumas:

a grade UIMM: trata-se de uma estrutura metodológica em vez de um método

propriamente dito. Esta grade tem como objetivo trazer ordem e coerência aos sistemas de
classificação. O método proposto baseia-se na avaliação do cargo em quatro critérios principais:
4- autonomia
5- responsabilidade
6- tipo de atividade
7- conhecimentos requeridos

Cada um deles sendo avaliado com base na complexidade e na dificuldade das tarefas. Os resultados de
a avaliação leva a posicionar o cargo em relação a níveis e escadas em cada um de
esses três níveis. Cada uma dessas posições na grade é atribuída a um coeficiente (para os
ouvriers de 140 à 240 et pour les administratifs-techniciens de 140 à 365).

-o método CORBIN: ele é baseado na teoria da informação apoiando-se em

o circuito da informação esquematizado assim:

Figura 1.6 : Modelo de informação utilizado por Corbin

Prisão dos Tratamento dos Emissão

informações informações de informações
(sinal) reflexão - decisão

Informações de retorno (feedback)

-la méthode Hay

Usada frequentemente para a avaliação de cargos e para estabelecer o regime de remuneração, ela permite
manter uma certa uniformidade nos modos de descrição e de remuneração de cargo.

O método Hay é conhecido por ser universal, pois é utilizado em empresas de todos os setores, de
tamanhos e de todos os países. No entanto, é certo que essa universalidade é relativa, pois sua
a aplicação concreta sempre supõe uma adaptação local à empresa em questão.

Les objectifs de la méthode : les principaux objectifs de la méthode Hay sont le

desenvolvimento das atividades de gestão, o recrutamento e a colocação de gestores, a avaliação
dos cargos, a avaliação do grau de responsabilidade de cada cargo e a análise global de
a organização.

Metodologia: quanto à metodologia, ela começa com uma entrevista entre o analista
e o titular do cargo. Ela se baseia, segundo Deguys, em uma avaliação realizada a partir de três grandes
fatores que se subdividem em subfatores:

1.a competência: é a soma global de todas as qualidades ou conhecimentos necessários para

ter um cargo de maneira satisfatória, essa competência abrange três aspectos, a saber
competência necessária na área de práticas de trabalho, técnicas especializadas e

15
 disciplinas científicas, a competência necessária para integrar diferentes tipos de atividades de
direção e a competência necessária em matéria de relações humanas para motivar os outros.

2.a iniciativa criadora: é o grau de iniciativa e de reflexão original que o cargo requer
para analisar, avaliar, criar, raciocinar, chegar a conclusões e expressá-las. Esta iniciativa
comporta dois aspectos, o quadro no qual se insere a reflexão e as exigências dos
problemas a resolver.

3.a finalidade: é a responsabilidade final de uma ação e suas consequências. É o efeito

mensurável do cargo em relação aos resultados. A finalidade possui três dimensões: a liberdade de ação
no cargo, a magnitude da responsabilidade do cargo e o impacto do cargo nos resultados de acordo com
que ele é mais ou menos direto.

Para cada um desses três grandes fatores existe uma matriz de pontos construída a partir dos diferentes
graus atribuídos pelos subfatores. O item avaliado é posicionado em cada matriz, o que resulta em
nome de pontos de competência, de iniciativa criativa e de finalidades. O total desses pontos é então
calculei para obter a avaliação Hay.

a regressão múltipla: método mais recente, sofisticado e mais objetivo. Ela é

principalmente utilizada por grandes empresas para validar um sistema de avaliação por pontos como esse
de Hay. Ela repousa sobre a combinação de vários fatores quantificáveis como o faturamento.
realizado, valor do orçamento sob responsabilidade, número de pessoas supervisionadas... todos esses fatores
são analisados, para cada cargo, no âmbito de um programa de regressão múltipla que identifica
os critérios que determinam a hierarquia dos cargos da empresa e seu peso relativo.

Esses métodos analíticos podem ser comparados em algumas de suas dimensões, como o
apresente a tabela a seguir:

Figura 1.7: tabela comparativa dos diferentes métodos de análise

UIMM CORBIN HÁ REGRESSÃO
OBJETIVIDADE Fraco Média Bom Muito grande
PRECISÃO Fraco Satisfatório Bonne Bom
GENERALIZAÇÃO Sim Sim Sim Sim
FLEXIBILIDADE Média Boa Média Fraco
COMPLEXIDADE Simples Complexo Bom Muito complexo
COERÊNCIA Moderada Bom Média Muito grande
COUT DE Fraco Moderado Bom Elevado
CONCEÇÃO
COUT DE Fraco Moderado Elevado Muito elevado
GESTION

4- Autres méthodes

Outras métodos existem enquanto a análise dos perfis de competências em uma abordagem
padronizada e com uma abordagem sob medida constitui uma nova forma de análise de cargos que
ganha interesse nos últimos anos.

Essa abordagem padronizada ou Abordagem de Requisitos de Habilidade refere-se a partir de 50 dimensões

diferentes de trabalho aquelas que são exigidas para um posto de trabalho. Os usuários deste
as abordagens são formadas para compreender as diferentes dimensões de competências e indicar aquelas
que são necessárias para um emprego.

16
Nesse âmbito, alguns organismos de desenvolvimento de recursos humanos elaboraram um guia
de interpretação dos perfis de competências fundamentais em que é exposta uma abordagem
prática que visa identificar as competências que uma pessoa utiliza para cumprir suas tarefas
profissionais diárias (Perfis de competências fundamentais).

E. As novas tendências na análise de cargos

Essas novas tendências são identificadas em decorrência das novas exigências do ambiente e
a importância capital da análise de posto.

Descrição de cargos mais flexível: as técnicas de análise de cargos foram

elaboradas durante um período em que os empregos eram estáveis e fáceis de definir. No entanto, o ambiente
atual exige uma maior flexibilidade e uma adaptação às mudanças organizacionais o que
tornam difícil a flexibilidade na definição de cargos ao usar um sistema tradicional de avaliação
empregos. Além disso, os empregos cada vez menos especializados, a partilha de emprego, o trabalho em equipe e
a ampliação dos postos são tantos conceitos que colocam em questão a própria utilidade do
descrição dos cargos, no entanto, a igualdade de emprego e a equidade salarial exigem descrições
de postes bastante detalhadas e específicas.

Empregos voltados para o futuro: as descrições de cargos devem tentar captar

mais as mudanças que o emprego sofrerá no futuro, de fato, as descrições de trabalho
deveriam servir de base para determinar as funções a manter, aquelas a eliminar e para refazer o
design do posto de trabalho.

Os inventários de comportamento e as tarefas requeridas foram substituídos pelo perfil de

competência dos funcionários neste novo ambiente de trabalho, enfatiza-se cada vez mais
o perfil de competências dos funcionários, abandonando a abordagem tradicional que determina as tarefas
e os comportamentos requeridos para o cargo analisado, de fato, os funcionários serão agora escolhidos
selon leur capacité à s’intégrer dans l’organisation et à développer leurs compétences tout au long de
sua carreira.

Uma análise de cargo para os clientes: alguns autores sugerem considerar os clientes como
employés, il faut donc leur élaborer une analyse des postes pouvant être fort pertinent à déterminer
para estabelecer o perfil da clientela e o papel ideal que ele desempenhará na organização. (Exemplo dos
caixas eletrônicos.

A análise dos postos de trabalho continuará a ser uma tarefa essencial para a gestão de recursos
humanas apesar de ser chamada a mudar seu conteúdo e seus métodos.

VII. Cas n°1 : Sociedade Prévisor

Para esclarecer o que é uma abordagem de gestão previsional de recursos humanos, temos
escolha o caso, fictício mas inspirado em situações reais, de uma das unidades de uma empresa
de eletrônica profissional. Esta unidade, designada pelo nome fictício de "Prévisor", intervém na
concepção, realização e venda de equipamentos. Ela conta com 600 pessoas. Este caso não será
tratado de forma detalhada, mas esboçado de maneira a facilitar a compreensão do processo.

1- A definição de um quadro geral de análise

A sociedade Prévisora procedeu para realizar a nomenclatura dos empregos apresentada na figura 1.
Por exemplo, o cargo de secretário da direção de informática está listado em um emprego-tipo de

17
"secretário", ele mesmo classificado na família profissional "administração geral" e mais
precisamente na subfamília "meios gerais". Sob o título de secretário, lê-se a definição
realiza operações de transmissão, classificação e tratamento das informações
necessárias ao bom funcionamento da unidade (direção, departamento ou serviço) e às suas relações a
o interior e o exterior da empresa.

Famílias profissionais Sous-familles

. Contabilidade e controle de gestão
. Gestão de recursos humanos
Administração geral
. Informática de gestão
. Meios gerais
. Compra
Comercial . Venda
. Estudos de mercado
. Fabricação
Fabricação . Métodos e controle
. Entrevista
. Pesquisa e desenvolvimento
Técnica . Laboratórios
. Qualidade
Figura 1: As grandes rubricas da nomenclatura dos empregos de Previsor

2. A análise dos recursos atuais

A figura 2. Mostra a distribuição atual dos efetivos do Previsor por grandes famílias
profissionais. Simplificamos a apresentação. Seria útil na prática detalhar os
effectifs dans les subdivisions annoncées (sous-familles et emplois-type), puis de reproduire ces
subdivisões nas fases seguintes da abordagem.

Famílias profissionais Efeito atual

Administração 74
Comercial 38
Fabricação 384
Técnica 104
Total 600
Figura 2: Distribuição do pessoal da sociedade Prévisor

3. A previsão da evolução dos recursos

Para o caso do Prévisor, escolhemos um horizonte de 3 anos. Além desse horizonte, a experiência
mostre que a confiabilidade da previsão diminui fortemente. E 3 anos é muitas vezes o período necessário
para engajar ações de grande envergadura. Está previsto que 61 pessoas tenham deixado a empresa
neste prazo. A figura 4. Fornece a distribuição dessas saídas e o efetivo resultante por famílias
profissionais.
Efectivos prováveis
Famílias profissionais Efeito atual Partidas daqui a 3 anos
Administração geral 74 5 69
Comercial 38 8 30
Fabricação 384 32 352
Técnica 104 16 88
Total 600 61 539
Figura 3. Evolução provável do pessoal durante o período considerado

18
A figura 3. Permanece em um nível bastante geral. Análises mais detalhadas podem ser realizadas,
notadamente para avaliar os fluxos de mobilidade interna. O conhecimento desses fluxos ajudará a formular os
hipóteses de evolução das populações. A figura 4. Mostra os fluxos de mobilidade dentro de cada
família profissional e entre famílias profissionais ao longo dos três anos anteriores.

Fabricação Técnica
5
31 17

2 3
8

Administ Com
6
1 8
12
Figura 4 : Os fluxos de mobilidade interna

4. La prévision des besoins en emplois

No caso estudado, os dirigentes fizeram a hipótese de um crescimento da atividade, com uma manutenção
do efetivo global atual. Os elementos de reflexão levados em consideração para avaliar os desequilíbrios
na estrutura dos empregos são mencionados na figura 5.

Fatores econômicos Fatores tecnológicos

. Crescimento leve da quota de mercado . Informatação do processo de produção
. Situação financeira estável . Evolução das tecnologias de fabricação
. Etc. . Etc.
Fatores de organização Fatores sociais
. Implementação de horários alternados em. Mercado de trabalho externo em desenvolvimento
fabricação (queda do desemprego)
. Criação equipes-projeto despejar le . Vinda de uma nova organização
desenvolvimento e a industrialização dos sindical
produtos . Redução da jornada de trabalho
. Etc. . Etc
Figura 5: A análise prospectiva: os fatores de evolução na Prévisor

Os principais fatores de evolução são então retomados para considerar sua tradução no volume e
o conteúdo dos empregos: novos empregos, desaparecimento de certos empregos, nova exigência do
trabalho, etc.

Na Prévisor, a abordagem de previsão concluiu que há uma redução das necessidades nas famílias
fabricação e administração geral e um aumento das necessidades nas famílias
Comerciais (vendas e, de forma menor, estudos de mercado) e Técnico (especialmente em Pesquisa e
desenvolvimento). Essas evoluções na estrutura do emprego vêm acompanhadas de mudanças
qualitativos: aumento do nível de qualificação exigido para os empregos da família Administração
geral (notavelmente nas subfamílias "contabilidade e controle de gestão" e Gestão das
recursos humanos"), a uma menor necessidade de controladores de qualidade em favor de especialistas de
a garantia de qualidade, que intervém mais ao início da fabricação.

19
5. A comparação
As necessidades de emprego foram identificadas, agora é hora de compará-las com os recursos disponíveis para realizar.
os ajustes necessários. A figura 6. Ilustra os desvios previsíveis entre as necessidades de Prévisor
daqui a 3 anos e o pessoal de que ela disporá então.

Necessidades em Efectivos
Desvios a
Famílias profissionais Prováveis em
empregos encher
3 anos
Administração geral 67 69 +2
Comercial 49 30 -19
Fabricação 346 352 +6
Técnica 138 88 -50
Total 600 539 +61
Figura 6: Desequilíbrios quantitativos prováveis sem ações corretivas

A precisão e a qualidade da confraternização necessidades-recursos estão no cerne de qualquer abordagem de

gestão previsionada. A figura 6. Limita-se a considerar as diferenças por família profissional. Em
pratique, a análise é conduzida em um nível mais detalhado, para revelar precisamente os excedentes e
os déficits de recursos. Além disso, leva em consideração os aspectos qualitativos que podem ser
determinantes. De fato, não basta ter um efetivo adequado às evoluções previstas, é necessário também
prevenir o risco de inadequação do pessoal aos empregos em transformação.

6. A elaboração de uma política e de um programa de ação

Tendo identificado as dificuldades às quais ela pode enfrentar nos próximos anos, Previsor
est capaz de antecipar, ou seja, de tomar medidas para evitá-las. Essas medidas não têm nada
d’automatique, ela decorre das escolhas políticas da empresa. No entanto, os dirigentes da Prévisor
desejam tanto quanto possível não recorrer à demissão. Eles vão, portanto, jogar
essencialmente na mobilidade interna e no recrutamento. No caso em questão, o desenvolvimento de
a mobilidade deve ser suficiente para resolver o excesso de pessoal das famílias Administração Geral e, sobretudo,
Fabricação. Além disso, permitirá suprir parcialmente as necessidades de recrutamento das famílias
técnica e Comercial.

7. A implementação de um sistema de controle

A Prévisora implementou um sistema de controle em duas etapas. A primeira destina-se a verificar a
progressão em direção aos volumes de efetivos necessários nas diferentes categorias de empregos. O
o segundo consiste em acompanhar o progresso do programa de ação. A realização do programa de ação
decorre da abordagem de GPRH é acompanhada por meio de painéis de controle. É objeto de um debate
em comissão de direção, a cada trimestre.

Questions :

1- Proceda à leitura do caso fictício para assimilar a abordagem GPEC

2- Enfatize os desafios que esta empresa deve enfrentar

20
Caso nº 2: SOCIEDADE X
La société XAM (3000 personnes), fabrique et vend un produit de grande consommation.

Na preocupação de gerenciar da melhor forma os recursos humanos da empresa, seus responsáveis se

preocupados com seu futuro e se preocupou especialmente em ver se haveria adequação
razoável, nos próximos 5 anos, entre as necessidades da sociedade e a evolução "natural" (sem
ação particular) de seu pessoal.

Estado dos empregados reais na época I:

Pessoal não qualificado 1670 (ONQ)

Pessoal qualificado 820 (OQ)
Mestres e técnicos 270 (MT)
Quadros 240 (CA)
Total 3000

Pode-se estabelecer por experiência que:

- 10% dos ONQ e 15% dos CA estão suscetíveis a deixar voluntariamente seus empregos até 5
ans, contra 5% para os outros;
A idade normal de aposentadoria é de 60 anos. A análise da pirâmide etária nos
especificar que 40 ONQ, 20 OQ, 10 MT e 10 CA terão alcançado essa idade em 5 anos
- Dez mortes e dez demissões individuais ocorrerão nos próximos 5 anos entre os OQ, 20
demissões individuais nas ONQ.

Carrières :

Pode-se prever que 10% dos OQ e 15% dos MT passarão para a categoria superior;
- 5% dos ONQ seguem uma formação suscetível de fazê-los mudar de categoria antes de 5 anos.
No entanto, um em cada 4 desiste no meio ou falha nas provas de final de formação.

A evolução da ferramenta de produção, as previsões de mercado e as orientações estratégicas de

a empresa permitiu avaliar as necessidades de pessoal para os próximos 5 anos da seguinte forma:

ONQ 1350
OQ 1100
MT 350
CA 200
Total 3000

Questions :

1- Procure realizar os cálculos dos indicadores de estrutura de RH

2- Calcule os efetivos prováveis e meça as divergências em relação às necessidades em 5 anos (de acordo com o
tabela de discrepâncias em anexo).

2- Que medidas você poderia tomar para evitar essas discrepâncias? Como você estabeleceria um plano de
recrutamento com base nessa constatação?

N.B: Para simplificar, os números serão sistematicamente arredondados para o número superior.

21
XAM: Informações complementares

- 5% des ONQ sont également susceptible de suivre une formation pour accéder à la catégorie
superior. A taxa de falha é suposta a mesma.
É possível formar os OQ para acessar a categoria superior (máximo de 10%). A taxa
a falha é de um em seis.

Coût de formation :

- ONQ = 15 000 Dhs / pessoa

- OQ = 20 000 Dhs / pessoa
- MT = 25 000 Dhs / pessoa

Custo de recrutamento :

Eles são estabelecidos com base no custo de prospecção, na situação do mercado de trabalho e na duração
de formação no trabalho (perda de receita para a empresa enquanto o novo contratado não está
plenamente operacional).

- ONQ = 20 000 Dhs / pessoa

- OQ = 25 000 Dhs / pessoa
- MT = 40 000 Dhs / pessoa

Para estes últimos, na verdade, não podemos considerar um recrutamento regional, da qual surge a necessidade de
campanha de recrutamento nacional e custos adicionais (prêmio de instalação, necessidade de salário atrativo
ainda mais porque a qualificação buscada é rara).

Coût de licenciement :

- ONQ = 25 000 Dhs / pessoa

- OQ = 45 000 Dhs / pessoa
- MT = 55 000 Dhs / pessoa
- CA = 80 000 Dhs / pessoa

A empresa estabeleceu o valor das ajudas para a partida (demissões voluntárias, ajudas à realocação ou
essa imagem) ao mesmo nível que os custos de demissão.

22