Una publicación de The Lean Six Sigma Company

ENXUTO
NA
PRÁTICA
LEAN na prática

1
Autores

Jan Hein Tempelman

Especialista de Lean en The Lean Six Sigma Company.

Rijk Schildmeijer
Master Black Belt e sócio na The Lean Six Sigma
Empresa.

Com a cooperação de:

Tom Lindsen, Sanne Beverwijk, Kees Bultink e Kasia Kaminska
Editor:Mischa van Aalten
Diseño de portada:Nick Heurter,[Link]

Título: Lean en la práctica

ISBN: 978-90-821026-1-1
5ª edición, versión de noviembre de 2020

Publicado pela The Lean Six Sigma Company. Todos os direitos

reservados. Nada do que está contido na presente publicação pode ser
reproduzir, armazenar em um arquivo de dados automatizado e/ou publicar
de nenhuma forma ou por qualquer meio, seja de forma eletrônica ou
mecânica, mediante fotocópia, gravação ou de qualquer outra maneira, sem
o consentimento prévio por escrito do editor.

2
ÍNDICE DE CONTENIDOS
Introducción.................................................................................7
PARTE 1: ANTECEDENTES E PRINCÍPIOS DO LEAN .........9
1 ORIGEM, FILOSOFIA E MÉTODO................................... 11
1.1 A origem do Lean ........................................................................... 11
1.2 O termo “Lean” .......................................................................... 12
1.3 Lean como filosofía........................................................................ 12

2 LEAN E OUTROS MÉTODOS DE MELHORIA...................... 19

2.1 Six Sigma........................................................................................ 19
2.2 Teoria das restrições ............................................................. 23

3 OS 5 PRINCÍPIOS DE WOMACK.................................. 29
3.1 Os 5 princípios de Womack .......................................................... 29
3.2 Especifique o valor........................................................................ 29
3.2.1 Desperdicio................................................................................ 38
3.2.2 Transporte................................................................................. 39
3.2.3 Inventário .................................................................................. 40
3.2.4 Movimento ............................................................................... 42
3.2.5 Espera
3.2.6 Sobreprodução........................................................................ 44
3.2.7 Complexidade do processo (Sobre processamento)...................... 46
3.2.8 Defeitos..................................................................................... 48
3.2.9 7+1 - Talento (Habilidades) ....................................................... 50
3.3 Identifique el flujo de valor: Crear el mapa de flujo de valor........ 52
3.4 Crie “Fluxo” ................................................................................... 56
3,5 Deixe que o cliente extraia valor .................................................. 63
3.6 Persiga a perfeição...................................................................... 67

PARTE 2: AS FERRAMENTAS LEAN................................ 69

4 AS FERRAMENTAS LEAN........................................... 71
4.1 Mapa do fluxo de valor: Mapeamento de Fluxo de Valor (VSM) ................ 71

3
4.2 Fluxo............................................................................................... 85
4.2.1 Tiempo Takt............................................................................... 86
4.2.2 Equilíbrio de processos - Balanço de linhas................................. 88
4.2.3 Diagrama Spaghetti ................................................................. 91
4.3 Sistema genérico de extracción (Pull)............................................ 94
4.3.1 Eficiencia del ciclo de proceso ................................................... 94
4.3.2 Lei de Little: Gestão do trabalho em andamento ................................ 96
4.3.3 Como calculo o limite de WIP em um sistema de extração (pull)
genérico?.............................................................................................. 100
4.4 Mar de inventario........................................................................ 102
4,5 Trabalho padrão.......................................................................... 103
4.6 Gestão visual
4.7 As 5S........................................................................................... 108
4.8 Poka Yoke .................................................................................... 115
4.9 5 vezes por quê............................................................................ 118
4.10 Kanban......................................................................................... 121
4.11 Eficacia general del equipo: Overall Equipment Effectiveness (OEE)
..................................................................................................... 128
4.12 Mudança de matriz em um único dígito de minuto: Minuto Único
Troca de Matrizes (SMED).......................................................................... 128

PARTE 3: MEJORAR EL PROCESO CON LEAN.................131

5 MEJORAR EL PROCESO CON LEAN ............................133
5.1 Introducción ................................................................................ 133
5.2 Iniciativas de mejora continua - Kaizen....................................... 135
5.2.1 Sesiones Stand-up ................................................................... 136
5.2.2 Trabajo estandarizado ............................................................ 147
5.2.3 Eventos Kaizen......................................................................... 148
5.3 Iniciativas baseadas em projetos: Execução de um projeto Lean....
..................................................................................................... 158
5.3.1 O que é um A3?........................................................................ 159
5.3.2 Quando usamos um A3? ......................................................... 160
5.3.3 Qual é o valor do A3? ........................................................... 161

4
 5.3.4 Os 8 passos explicados com mais detalhes .................................... 164
5.3.5 Gestão de A3 e análise de dados............................................ 177
5.3.6 Gestión de A3 y composición del equipo ................................. 185
5.4 A gestão da mudança na prática............................................ 187
5.4.1 ¿Qué es la gestión del cambio?............................................... 188
5.4.2 Macroprocesso.......................................................................... 191
5.4.3 Reunión ................................................................................... 201
5.4.4 O momento ............................................................................. 205

PARTE 4: LEAN COMO UNA FILOSOFÍA DE GESTIÓN .213

6 A filosofia Lean: o caso Toyota ...............................215
6.1 ¿Qué es Lean?.............................................................................. 215
6.2 O Caminho Toyota – J.K. Liker......................................................... 218
6.2.1 Principio 1: “Basar las decisiones de dirección en una filosofía a
longo prazo, mesmo à custa dos objetivos financeiros de curto prazo
prazo.
6.2.2 Princípio 2: “Criar fluxo contínuo para resolver os problemas
superfície.
6.2.3 Principio 3: “Use sistemas de extracción (pull) para evitar la
sobreproducción” ................................................................................. 237
6.2.4 Princípio 4: Nivelar a carga de trabalho (Heijunka) ................. 239
6.2.5 Principio 5: Crear una cultura que no busca solucionar
problemas, senão a qualidade correta na primeira ................................. 242
6.2.6 Princípio 6: As tarefas e processos padronizados são a base
para a melhoria e capacitação contínuas.............................................. 246
6.2.7 Princípio 7: Usar controle visual para que não haja problemas
ocultos
6.2.8 Princípio 8: Utilize apenas tecnologia confiável e testada que sirva a
as pessoas e ao processo...................................................................... 257
6.2.9 Princípio 9: Tenha líderes que entendam profundamente o trabalho,
viva a filosofia e ensine aos outros............................................... 260
6.2.10 Princípio 10: Desenvolva pessoas e equipes
excepcionales que sigan la filosofía de su empresa ............................. 263

5
 6.2.11 Princípio 11: Respeito, desafio e ajude seus fornecedores.. 266
6.2.12 Principio 12: Vaya y véalo usted mismo para entender a fondo
a situação (Genchi Genbutchu – Vá ao Gemba – Vá e Veja) ..... 268
6.2.13 Principio 13: Tome decisiones despacio y por consenso,
considerando a fundo todas as opções e implemente com rapidez .. 273
6.2.14 Princípio 14: Crie uma organização de aprendizagem por meio de
a reflexão incessante (Hansei) e a melhoria contínua (Kaizen).............. 276

7. Toyota Kata ......................................................................281

7.1 Buscar lo invisible ........................................................................ 281
7.2 Kata de mejora ............................................................................ 284
7.3 Kata de coaching.......................................................................... 292

Terminologia Lean ..........................................................297

Índice..........................................................................................305

6
Introdução

Este livro faz parte do curso de Lean. Trata-se de um curso prático. O

o objetivo é fazer com que o aluno trabalhe em projetos de melhoria na
prática diária. Lean é um poderoso método de melhoria que pode ser utilizado
para praticamente qualquer processo. Baseado no bom senso,
identifica os desperdícios dos processos e fornece as ferramentas com as
quais eliminar tais desperdícios de forma estrutural.

Na primeira parte, aborda-se a origem e os antecedentes do Lean. O

Capítulo 1 se centra específicamente en el origen y la filosofía Lean. En el
capítulo 2 se discute la relación entre Six Sigma y la Teoría de las
restrições. No capítulo 3, são abordados e explicados os 5 princípios de
Womack.

Na segunda parte, são detalhadas as diversas ferramentas do Lean. O uso e

a aplicação das ferramentas para eliminar ou reduzir os desperdícios se
explique com mais detalhes nesta parte.

Em laterceraparte, a filosofia Lean, os princípios e as ferramentas se

combinam em uma abordagem Lean para problemas relacionados a
processos de diversa complexidade. Nós lhe ensinaremos a melhorar os processos
com Lean. As sessões de stand-up são amplamente analisadas e explicadas.
reuniões de melhoria, os eventos Kaizen e uma abordagem do projeto Lean.
Também se presta atenção à gestão da mudança.

Na quarta parte, analisa-se o Lean como uma Filosofia de gestão. Aqui

aprendemos ainda mais sobre a forma como a Toyota usa a filosofia e os
principios de Lean para una mejor gestión.

Após fazer o curso de Lean, você poderá reconhecer o desperdício que ocorre.
dentro das organizações e contar com as ferramentas e o
conhecimento necessário para abordar esse desperdício e, portanto, se
dará conta de que uma cultura de melhoria contínua é mais do que

7
simplesmente a implementação das ferramentas Lean. Mas o mais
o importante é que ele se tornará tão entusiasmado quanto nós: melhorar os
processos é divertido.

8
 PARTE 1: ANTECEDENTES Y
PRINCÍPIOS DO LEAN

Não podemos resolver problemas usando o mesmo tipo de pensamento

que usamos quando os criamos.

Albert Einstein

9
10
1 ORIGEN, FILOSOFÍA Y MÉTODO

A origem do Lean

Lean não foi projetado na mesa de desenho. A produção do Lean foi o

resultado de una serie de eventos. Tras la Segunda Guerra Mundial, Toyota
decidiu se concentrar exclusivamente na fabricação de automóveis. Sem
embargo, as circunstâncias eram difíceis e o mercado nacional era muito
diverso. Los sindicatos tenían mucho poder (no se aceptaban las cadenas
de montagem ao estilo americano), a economia japonesa estava
agotada e os concorrentes ocidentais estavam decididos a defender seus
mercados nacionais mediante embargos e impostos. Como resultado,
A Toyota teve que competir sem dinheiro e sem maquinaria pesada.

A General Motors e a Ford haviam projetado suas fábricas com linhas de

produção de faces e de grande volume que processavam o metal e outros
elementos de un solo tipo de automóvil. Los fabricantes de automóviles
norte-americanos tinham o capital para adquirir várias linhas de produção,
usando grandes volumes de produção para realizar economias de
escala. A Toyota não tinha nem uma coisa nem outra. A empresa parecia limitada em
quanto ao número de linhas de produção, as quais também deveria usar
para fabricar vários tipos de automóveis.

Em 1940, Taiichi Ohno percebeu que a única maneira de a Toyota

podría competir en el mercado era desarrollar líneas de producción
conversíveis mais rápidas, que pudessem produzir vários tipos de
automóveis ao mesmo tempo e custo que os automóveis
estadunidenses. Uma condição para esta filosofia era que a conversão
de um tipo de produção para outro levará no máximo 3 minutos. Isso
ponía el listón bastante alto, considerando el hecho de que a menudo los
fabricantes americanos levavam dias para converter suas linhas de
produção.

11
Dez anos depois, em 1950, as linhas de produção de Taiichi Ohno
tinham alcançado o nível que ele tinha em mente. Uns tempos de
conversão curta, baixos níveis de inventário, alta qualidade, pequenos lotes
etc. Esta melhoria contínua e a busca do objetivo do fluxo de uma única peça
se denominou mais tarde: o “sistema de produção da Toyota”. O enfoque
em aumentar a velocidade e a flexibilidade das linhas de produção de
A Toyota deu origem a técnicas de melhoria como SMED, Kanban, Poka
Yoke, o sistema de controle Andon, Ishikawa, Kaizen, 5S, o mapa de fluxo
de valor e muitas outras. Estas são as modernas ferramentas do Lean que
as empresas utilizam cada vez mais para melhorar seus processos,
ferramentas que são o resultado das tentativas de executar o fluxo de
uma única peça (ver 3.4).

O termo “Lean”

John Krafcik foi a primeira pessoa a usar o termo "Lean" em 1988, em

su artículo:Triumph of the Lean Production System. En aquel momento,
Krafcik participava no Programa Internacional de Veículos Motorizados
(IMVP), cujo objetivo era encontrar uma maneira de refazer
competitiva na indústria automobilística da América do Norte. O
o programa IMVP foi uma resposta à crescente competitividade dos
fabricantes de automóveis japoneses e seus produtos de alta qualidade. Esta
a investigação, que se estendeu por vários anos, é amplamente descrita em
el libro: La máquina que cambió el mundo, de J.P. Womack y D.T. Jones.

Lean como filosofia

Para a Toyota, o sistema de produção da Toyota é uma arma estratégica.

Uma cultura empresarial que garante que cada empregado veja seus próprios
processos através dos olhos do cliente. Onde perdemos tempo, os
recursos y los materiales que el cliente no está dispuesto a pagar? ¿Cómo
podemos eliminar este desperdício juntos?

12
No que diz respeito à Toyota, isso significa que o Lean não é uma caixa de
ferramentas, mas uma forma de trabalhar, uma filosofia de gestão. Um
conjunto de princípios que guiam tudo o que a empresa faz. A força
de Toyota reside em que a direção da empresa se compromete a
invertir en sus empleados y seguirá alentando una cultura de mejora
continua. A eliminação do desperdício, o fluxo, a extração e a detecção
erros são princípios básicos na organização dos processos.

A seguinte anedota é muito ilustrativa:

Durante uma visita à Scania, um executivo comentou: “Na Scania a grama é

muito verde”. A isso o especialista em Lean respondeu: “Já sabe o que acontece
com a grama verde, não? Estava coberta por um monte de estrume e
chuva nos últimos 20 anos, e sabe de uma coisa? Se não prestarmos atenção
estará cheio de ervas daninhas antes que nos damos conta.

Depois, o especialista acrescentou: “Estamos trabalhando nisso há 20 anos, nós temos

logramos excelentes resultados, mas ainda não estamos nem na metade de
camino. De hecho, nunca estaremos a la mitad del [Link] más: ¡nunca
alcançaremos a perfeição!

Há 2 formas de ver Lean; (1) Lean como uma caixa de ferramentas para
mejorar los procesos y (2) Lean como una filosofía de gestión. La elección
varia de acordo com a organização e depende da ambição que tenha a
organização.

13
 Tabela 1.0
2 possibilidades: RESULTADOS SUSTENTABILIDADE
1. Lean como caixa de RÁPIDO BAJA
ferramentas
2. Lean como LEVA MUITO ALTA
filosofia de gestão TEMPO

Não há nada de errado na abordagem 1, desde que seja uma escolha.

consciente por parte da direção. Não está mal usar a caixa de
herramientas de Lean para resolver problemas relacionados con los
processos. Em muitos casos, uma formação em Lean conscientizará os
empregados e impactará na forma como veem as coisas e os preparará
para reconhecer e eliminar os primeiros exemplos de desperdício. Os
os processos melhorarão, mas a cultura empresarial não será afetada.

Há muitas empresas que implementam Lean, mas nem sempre se baseiam

na ideia de que a cultura empresarial deve mudar. Essas empresas
querem fazer a transformação em uma organização Lean e a cultura
associada, mas não estão dispostas a fazer o esforço necessário.
No início, serão observados resultados impressionantes rapidamente. Sem
embargo, con el tiempo, las personas se vuelven menos entusiastas y no
há um acompanhamento dos resultados. Como consequência, o Lean é percebido
como uma moda de ida e volta. Muitas pessoas não conseguem se dar
cuenta de que Lean es una filosofía de gestión: Lean es una forma de vida,
não uma dieta da moda.

"O Caminho Toyota" – J.K. Liker – os 14 princípios de gestão da Toyota

Em seu livro “The Toyota Way”, Jeffrey Liker analisa o segredo que está por trás
el éxito de Toyota. ¿Qué están haciendo de manera diferente? ¿Qué es lo
o que faz a Toyota ter tanto sucesso no que faz? Liker tenta
encontrar respuestas a estas preguntas diseccionando Lean como filosofía
de gestão e finalmente chega às 4 P, que depois elabora em 14 princípios

14
de gestão. No Capítulo 6, os 14 princípios de Liker serão analisados com mais
detalle.
Figura 1.1

Figura 1.0

Os 14 princípios de gestão:

Figura 1.2 A

15
 Figura 1.2 B

Como já foi mencionado antes, muitas organizações se concentram apenas

na P de PROCESSO, mas a direção precisa prestar atenção às
quatro P.

16
17
18
2LEAN E OUTROS MÉTODOS DE MELHORIA

Seis Sigma

Six Sigma foi desenvolvido na década de 1980 pela Motorola em

resposta a problemas relacionados com a qualidade do produto e a
satisfação do cliente. Six Sigma não é um conceito totalmente novo, é
uma combinação dos métodos de gestão de qualidade existentes, como
Plan-Do-Check-Act de Deming, Gestão da Qualidade Total e SPC (Controle Estatístico de Processos)
Controle de Processos). A Motorola integrou esses conhecimentos em um método de
melhoria de processos e chamou de Six Sigma. Mais tarde, foi adotado,
melhorado e popularizado pela General Electric, ganhando fama
internacional.

O método Six Sigma oferece:

. Avanço no caso de problemas "insolúveis"
. Enfoque prático e poderoso com instrumentos concretos
. Enfoque prático e poderoso que se concentra na 'Voz do cliente'
. Melhoria simultânea da eficiência e da satisfação do cliente
. Rápido e alto desempenho do retorno sobre investimento (ROI)

O pensamento central por trás da maioria das teorias de gestão da

qualidade é que 'de 10 a 40 por cento de todos os custos estão relacionados
direta ou indiretamente com coisas que não funcionam bem à primeira
(defeitos)'.

Tradicionalmente, nos centramos em melhorar a eficiência (onde estão

os custos?, como pode ser feito de maneira mais eficiente?) e resolver
problemas (como posso corrigir um erro para que os clientes não o)
Six Sigma é um método projetado para revelar e evitar o "custo
que tem a má qualidade". Os métodos Six Sigma se concentram no cliente.
O cliente (interno ou externo) determina o que é a qualidade.

19
Os blocos de construção importantes que compõem o Six Sigma são:

1. Seis Sigma tem como objetivo a satisfação ótima do cliente e os

máximos benefícios econômicos.

Dentro do Six Sigma, cada problema é reduzido à sua essência. Quem é o

cliente? ¿Cuál es el problema? ¿Qué quiere el cliente? Estas preguntas
necessárias muitas vezes são ignoradas na prática diária. Uma análise de
um caso de negócio positivo é um pré-requisito para qualquer iniciativa
Seis Sigma.

2. El método Six Sigma se basa en reducir la variación.

O cliente nota a variação - A variação é ruim; Jack Welch (ex-Diretor)

general da General Electric).

Os produtos e serviços devem ter uma qualidade e um tempo de entrega

constantes. As variações no tempo e na qualidade aumentam os custos e
reduzem a satisfação do cliente. Six Sigma trata de 'fazer as coisas certas
la primera vez'. Sigma es la letra griega (σ) que se utiliza para referirse a la
variação (desvio padrão) dos produtos e serviços que se
proporcionam.

3. O Six Sigma utiliza uma abordagem de projeto estruturada: o ciclo DMAIC

O ciclo DMAIC é uma poderosa estrutura que garante uma abordagem de projeto
por fases e controlado. O ciclo DMAIC significa Definir, Medir, Analisar,
Importar e Controlar. Cada fase tem entregas e ferramentas padrão.

4. Uma iniciativa Six Sigma é apoiada por uma organização Six Sigma.

Seis Sigma não é uma varinha mágica, mas requer uma forma diferente de
trabalhar e uma forma diferente de liderar. Six Sigma supõe que as

20
iniciativas de melhoria são dirigidas pelo próprio pessoal da empresa, que
é a única maneira de conseguir que uma melhoria tenha um resultado duradouro.
A formação em Six Sigma é uma condição importante para que as
as pessoas começam a trabalhar com Six Sigma. Um dos pilares é a
organización de Six Sigma: una infraestructura con roles y sus
responsabilidades associadas projetadas para integrar de verdade esta nova
forma de trabalho. Exemplos desses papéis são Champion, Master Black
Cinto, Patrocinador do Projeto, Cinto Preto, Cinto Verde e Cintos Amarelos.

5. As decisões são tomadas com base em dados, não em sentimentos.

Seis Sigma busca as causas fundamentais da variação para efetuar

mejoras duraderas. Una fundamentación estadística de las causas
fundamentais é a base das melhorias do processo.

De
Acho que o problema é causado pela composição da equipe
A
Os dados mostram que a composição da equipe afeta o número
de erros de carga.

O Six Sigma é frequentemente mencionado em combinação com o Lean. Originalmente,

Lean e Six Sigma eram considerados dois métodos diferentes de melhoria de
processos. Por enquanto, todos concordam que as duas abordagens se
complementam entre si.

Isto é melhor ilustrado por Michael George em seu livro "Combining Six Sigma"
Qualidade com Velocidade de Produção Enxuta. Em muitos projetos de Six Sigma,
As ferramentas Lean são utilizadas na fase de melhoria. A qualidade, a
variação e os defeitos são claramente elementos do Six Sigma. A
velocidade e o fluxo do processo são claramente elementos do Lean.

21
Figura 2.0

As afirmações apresentadas a seguir oferecem uma boa ideia

de las diferencias y similitudes entre Lean y Six Sigma:

Lean e Six Sigma são ambos métodos de melhoria de processos que se

centralizam-se no cliente e cujo objetivo é maximizar a rentabilidade.

Lean se centra principalmente na velocidade do processo e na eliminação

de desperdícios. O Six Sigma se concentra em reduzir a variação e o número de
defectos".

Lean é um método que pode ser iniciado amanhã mesmo e que dará
resultados depois de amanhã. Lean pega a fruta baixa que pendura na árvore.
Uma vez que os problemas se tornam mais complexos e requerem um
análise mais extensa, é quando se requer a presença do Six Sigma em
escena

22
Lean insiste em utilizar o conhecimento disponível no local de trabalho.
Os projetos Lean envolvem toda a organização." "Six Sigma muitas vezes
adote uma abordagem mais orientada a projetos. Obviamente, no caso de
los proyectos de Six Sigma, el conocimiento que está disponible en el lugar
de trabalho é usado de maneira enfática.

Lean proporciona uma direção e pontos de partida para uma solução que
um processo, local de trabalho ou organização deve cumprir, exemplos dos
Quais são: Os 7 tipos de desperdícios, fluxo, extração, 5S, gestão visual.

Six Sigma tem uma abordagem sólida de melhoria de projetos (ciclo DMAIC) e
a infraestrutura organizacional necessária para implementar o Six Sigma com
sucesso dentro de uma organização.

Na fase de Melhoria de um projeto Six Sigma, frequentemente se usa a Caixa

de Ferramentas Lean (métodos e técnicas Lean).

Em um evento Kaizen (projeto de melhoria de 5 dias - ferramentas Lean) se

use o ciclo DMAIC do Six Sigma.

Os defeitos causam variação no produto final de saída. Six Sigma

se centra especialmente en uma verificação estatística da variação
do processo, observando as causas fundamentais e tomando as medidas
necessárias que garantam que a variação seja reduzida.

Lean também se concentra em prevenir ações e inventários adicionais, e

llama a esto desperdicio. Lean distingue entre una cantidad de categorías
que são discutidos mais adiante neste livro. Lean busca principalmente
maneiras de como evitá-lo, a fim de encurtar o processo e reduzir os custos.

Teoria das Restrições

Outra metodologia importante de melhoria de processos relacionada com Lean,

es la "Teoría de las restricciones" (TOC). El fundador del TOC es Eliyahu
Goldratt, que chegou a ser conhecido por um público mais amplo com seu romance
23
comercial 'The Goal' (1984) em que se explica TOC de uma maneira muito
acessível. Mais tarde, escreveu vários livros sobre o TOC, por exemplo, "É
não é uma coincidência" (em que aplica o TOC a problemas estratégicos) e
"O Elo Mais Fraco" (no qual aplica o TOC à gestão de projetos).

Goldratt descreve como o objetivo de toda equipe de direção deveria ser

obter receitas, agora e no futuro. Para fazer isso, a organização sobre
tudo tem que gerenciar o desempenho.

Em seu livro, descreve como chegou à conclusão enquanto supervisionava um

grupo de jovens escoteiros. Ele era o supervisor e tinha que voltar ao
campo base às 17h. Saiu às 9h e às 13h
se dá conta de que só cobriram 25% da distância. Olha para o grupo
de jovens exploradores e veja que não estão se movendo de forma
organizada. Ele se pergunta por que não chegarão a tempo. De repente, ele se dá
cabe lembrar que o tempo de chegada de todo o grupo é determinado pelo
persona mais lenta. Olha para o grupo e vê um pequeno escoteiro com uma
enorme mochila: Herbie é o gargalo.

Depois, ele percebe que o mesmo é verdade para sua empresa: "todos
trabalham duro, dedicam muito tempo à entrega pontual do cliente.
Em muitos casos isso falha. Em última instância, o desempenho e a
velocidad de entrega están determinados por el cuello de botella.

Al Dr. Goldratt se lhe ocorre um plano de cinco etapas:

1. Identificar el cuello de botella

Esta é a atividade dentro de toda a cadeia de valor que determina

(limita) o desempenho e essa é a razão pela qual nós, como
empresa, no podemos ofrecer lo que el cliente desea. En realidad, esto no
é simples.
Inventário temporário, trabalho sob alta pressão e caos muitas vezes são uma
indicación de quién o qué es el cuello de botella

24
No exemplo do boy-scout: Herbie é o gargalo.

2. Não permitir a perda de capacidade no gargalo.

Evite atrasos desnecessários, por exemplo, devido à falta de produtos

semiacabados.

No exemplo do escoteiro: se Herbie parar durante 15 minutos para

tomar um gole de água, todo o grupo chega 15 minutos depois. Se o
chaval mais rápido para durante 15 minutos, poderá recuperar o
tiempo perdido y el grupo en su totalidad no llegará 15 minutos después.
Esto significa que, para el cuello de botella, siempre tendrá que haber un
pequeno amortecedor que garanta que o gargalo não se
pare.

En el ejemplo del boy-scout: Herbie solo puede parar si necesita aliviarse,

mas terá que comer e beber enquanto caminha

3. Fazer coincidir todos os processos com o gargalo

Si el cuello de botella se está ejecutando a plena capacidad, la velocidad

do fator limitante também determina a velocidade do restante do processo.
É inútil produzir mais rapidamente do que o gargalo, porque isso
apenas gerará um inventário intermediário adicional e um ritmo de trabalho
desigual.
No exemplo das crianças escoteiras: coloque o Herbie na frente do grupo e
diga a todos: "faça o que fizer, mantenha-se atrás do Herbie".

[Link] o gargalo

Toda iniciativa dentro da empresa tem que estar orientada a melhorar o

gargalo, porque essa é a única forma de aumentar o desempenho
da empresa.

25
En el ejemplo de los niños boy-scout: Herbie lleva una mochila grande, así
que distribui o conteúdo da mochila entre outras crianças maiores e
mais fortes.

5. Volta ao passo 1

Mejorar (eliminar) el cuello de botella crea automáticamente un nuevo

gargalo. Comece pelo passo 1 para lidar com esse novo gargalo de
garrafa.

No exemplo dos escoteiros: Herbie tem uma mochila vazia, por isso
Herbie começa a andar mais rápido. Agora há outro escoteiro.
ralentizando o grupo: um novo gargalo.

Os gargalos são momentos no processo onde o desempenho

se ralentiza e emerge o inventário temporário. Em particular no caso dos
processos de produção, este inventário temporário é visível quando os
productos físicos comienzan a acumularse. En el caso de los servicios, el
inventário temporal nem sempre é visível. Está "oculto" no computador,
em forma de tarefas no fluxo de trabalho ou solicitações na caixa de entrada
entrada do correio eletrônico.

O tema não está em como podemos fazer cada passo individual o mais
eficiente possível, senão em ver o processo como um todo: o desempenho.

A forma como essas forças se relacionam entre si pode ser explicada

mediante a seguinte ilustração:

26
 Figura 2.1

A ilustração é uma representação esquemática de um processo que

começa com a demanda do cliente (à esquerda, 4 por hora) e termina
com a entrega (à direita, 2 por hora). O processo consiste em quatro
passos consecutivos.

O processo de ponta a ponta pode chegar a entregar um máximo de 2

produtos por hora (devido à capacidade limitada do passo B). Uma maior
a capacidade dos passos A, C e D não tem nenhum efeito no resultado
O I (que indica o inventário total) aumentará em 2 a cada hora.

Uma melhoria no processo nos passos A, C ou D não tem efeito sobre

o desempenho. Isso resultará apenas em um inventário intermediário a mais
alto (também conhecido como Trabalho em progresso, Trabalho em progresso)
WIP).

Se a capacidade de B for aumentada, por exemplo, para quatro elementos por

hora, surgirá um novo gargalo (passo D), que depois se tornará
no foco de melhoria. Os passos 1 a 5 podem ser repetidos infinitamente (melhoria
continua).

Os princípios da Teoria das Restrições (Theory of Constraints) se

pueden encontrar en los principios del flujo de Lean. Tenga en cuenta que
Toyota ya estaba utilizando la teoría del cuello de botella allá por 1950 en

27
a conversão de suas linhas de produção (SMED). Exemplos de gargalos de
botella são:

• Capacidad de la máquina
• Confiabilidade da máquina
• Conhecimento de um determinado empregado
• Tempo de processamento, desde a aprovação dos primeiros
produtos de uma tirada de produção
• Programa de TI que é executado todas as sextas-feiras (uma vez por
semana

28
OS 5 PRINCÍPIOS DE WOMACK

Os 5 princípios de Womack

James P. Womack era o diretor de pesquisa do Programa

Internacional de Veículos Motorizados (IMVP) no Instituto de
Tecnologia de Massachusetts (MIT) em Cambridge, Massachusetts, EUA e
fundador y CEO del Lean Enterprise Institute.

Durante sua pesquisa, perguntou-se como a Toyota pôde produzir

automóveis na metade do tempo que se levava para produzir um Ford,
com metade do inventário e uma melhor qualidade. No final da década de
1980, mudou-se para o Japão para estudar o Sistema de Produção da Toyota
(TPS). Quando voltou, escreveu 2 livros: “A máquina que mudou o
mundo” (The Machine that Changed the World) (1990) y “Lean Thinking”
(1996). Junto com seu coautor Daniel T. Jones, introduziu o conceito 'LEAN'.

Em seu livro Lean Thinking, descreve o sistema TPS (Lean) baseado em 5

princípios.

1. Especifique o valor
2. Identifique la cadena de valor
3. Cree ‘ Flujo’
[Link] que o cliente extraia valor
5. Persiga a perfeição

Especifique o valor

Para qualquer organização (e para qualquer processo), é importante

ofrecer un valor añadido. Sin valor añadido, una organización/proceso no
não tem razão para existir. Um fato bastante simples, mas às vezes
difícil de determinar na prática.

29
¿Quién determina el valor añadido? ¿Y qué es el valor añadido?

Lean é muito claro neste ponto: O cliente determina qual é o valor.

O cliente pode ser um cliente externo (um cliente que paga) ou um cliente
interno (o departamento ao lado), depende do âmbito.

Antes que uma organização possa usar o Lean para melhorar seus processos,
é importante determinar quem é o cliente e o que esse cliente espera do
proceso. Esto también se conoce como la Voz del cliente (VOC). El valor del
o cliente é o ponto de partida para a melhoria de qualquer processo. Sem
embargo, el valor según el cliente no es de naturaleza estática. Los clientes
ajustarão suas expectativas com base no que a concorrência oferecer, os
novos desenvolvimentos (tecnológicos), a nova legislação ou mudanças de tipo
pessoal. Por isso é crucial começar com o valor para o cliente.

Usando este valor del cliente, Lean dirige una mirada crítica al proceso
a partir do seguinte ponto de partida;

Todas as atividades custam tempo e dinheiro, mas apenas algumas

aportam valor.

O pensador Lean observa o processo e define as diversas atividades que

se precisam em cada etapa do processo. Cada atividade é atribuída a um dos
estas três categorias:

1. CVA: Customer Value Added: valor agregado para el cliente (a

menudo chamado valor acrescentado).
2. BVA: Business Value Added (Valor añadido de negocio).
3. Desperdício.

30
Figura 3.0

Esta distinção é importante porque fornece o ponto de análise

correto. Este passo do processo agrega valor? Onde se localiza o
desperdício? Pode-se minimizar esta etapa de valor agregado ao negócio?

Elemento 1: Valor para el cliente

Lean chama a essas atividades de valor acrescentado: Valor acrescentado para o

cliente; Customer Value Added (CVA).

Exemplos de atividades de valor agregado para o cliente são: montar um

producto, emitir un presupuesto, impartir una formación de Lean.

As atividades agregam valor se as seguintes perguntas puderem ser

responder afirmativamente

1. A atividade adiciona uma forma de funcionalidade ao produto ou

serviço desejado pelo cliente?
2. Esta atividade aumenta a competitividade: mais rápido, mais
barato, melhor qualidade, etc.?
3. O cliente está disposto a pagar por esta atividade?

31
Para muitos fornecedores de serviços, a participação destes
atividades representa 10% ou menos de todas as atividades da
organização, o que pode ser impactante, mas também é uma grande
oportunidad cuando hablamos de mejora de procesos.

Elemento 2: Actividad de valor añadido para el negocio

Além do valor acrescentado para o cliente (CVA), também há atividades

que não acrescentam valor ao cliente, mas que são importantes ou necessárias
para a empresa. Essas atividades são conhecidas como atividades de valor
adicionado ao negócio.

Exemplos dessas atividades são levar a administração, adquirir

materiales o servicios, llevar a cabo actividades de mercadotecnia,
autorização de direção, controles de qualidade, etc. As atividades são de
valor acrescentado para o negócio quando as seguintes perguntas podem ser
responder afirmativamente

1. A atividade reduz o risco (financeiro) da organização?

2. A atividade apoia os relatórios (financeiros) necessários?
3. A entrega de um produto ou serviço seria obstaculizada se
esta atividade será cancelada?
4. A atividade é obrigatória devido à legislação e à normativa?
O ponto de partida do Lean é limitar essas atividades ao mínimo.
Deve sempre haver um foco na redução ou otimização das
atividades de Valor acrescentado de negócios.

As atividades de Valor acrescentado de negócios também foram descritas como

Sem valor agregado, mas necessárias. A atividade não agrega valor.
diretamente ao cliente, mas é necessária, por exemplo, para cumprir com
a legislação e as normas vigentes.

32
Elemento 3: Desperdicio

No momento em que as atividades não criam valor para o cliente ou para

a organização, não servem para nenhum propósito útil e, portanto, devem
considerar-se um desperdício. Este é o terceiro tipo de atividades que se
classificam em Lean, as atividades sem valor agregado (NVA). Exemplos de
este tipo de atividades são transporte ou armazenamento desnecessário,
erros ou ajustes, atrasos, etc. As atividades não têm valor acrescentado se as
as seguintes perguntas podem ser respondidas com um resultado negativo:

1. Se os clientes soubessem o que estávamos fazendo, estariam

dispostos a pagar?
2. A atividade está coberta pelos critérios de CVA ou BVA?

A pergunta que deve ser respondida é: "É possível eliminar ou reduzir essas
atividades?

Um exemplo do setor de saúde

• O tempo que o paciente passa esperando na sala de espera do

médico não agrega valor para o paciente.
• Buscar o arquivo correto do paciente não agrega valor.

Um exemplo do setor de serviços

• Processar as solicitações de uma licença que ainda não foram

escaneado” não acrescenta valor ao cliente.
• Eliminar tarefas habituais do correio interno não agrega valor ao
cliente (e também não gerenciar o correio interno).

33
Las actividades NVA (de desperdicio) son más habituales en las
organizações do que pensamos. As pessoas se apegam a elas por
costume, sem questionar sua necessidade. Fazem parte do que fazemos!
As fazemos sem pensar nelas, todos os dias.

É surpreendente que as organizações que desejam melhorar

Meninas dedicam uma grande quantidade de tempo a organizar as atividades
que agregam valor ao cliente da maneira mais eficiente possível,
mas não fazem nada para abordar qualquer desperdício no processo.

Além disso, essa abordagem produz apenas uma melhoria menor no

resultado total, em comparação com a eliminação do tempo que não
supõe valor acrescentado, porque aí está a maior parte do lucro de
tempo potencial.

Un ejemplo del sector sanitario

• Cuidado em casa: estabelecemos novos padrões com

quanto ao banho de pacientes (máximo de x minutos por
paciente) enquanto pedimos a nossos funcionários que
rellenarán 8 formulários nos quais se propõe o seguinte
pregunta em mais da metade dos campos: "Para quê
precisamos disso?

Un ejemplo del sector servicios

• Contamos com um sistema de registro de orçamentos novo e

melhorado que aumenta a produtividade em 12%, enquanto
aceitamos o fato de que 45% dos gerentes de conta
entregam orçamentos incompletos, o que traz muitas
trabalho extra.

34
Figura 3.1

É possível ganhar muito ao reduzir ou eliminar as atividades sem valor

adicionado. Contribui diretamente para reduzir o tempo de processamento,
possibilitando uma entrega mais rápida e com menos desperdício. Além disso,
uma entrega mais rápida significa que muitas das atividades associadas
com o controle dos prazos de entrega ou a resposta às perguntas de
os clientes em relação à entrega do seu produto ou serviço são cancelados.

35
 Um exemplo ilustrativo

Un departamento evalúa las solicitudes de los clientes y decide si les

cobre a política de atenção médica. Por exemplo, posso ir ao
Hospital San James em Antuérpia para uma operação de nariz?

O gerente está satisfeito com o desempenho de seu departamento.

IRC que se usa para avaliar seu desempenho (o número de ações por
O empregado) melhorou desde que ele está a cargo do departamento. E
o IRC em relação aos prazos de entrega é facilmente cumprido,
os clientes devem receber uma resposta por escrito antes de 11 dias, e
sua média a cada semana é de 9 dias.

O especialista em Lean pergunta: "Qual % do seu tempo agrega valor ao

cliente?" Encontra-se com um silêncio. "O que quer dizer
exatamente com valor para o cliente?

O especialista em Lean explica que entende que os pedidos devem

distribuir-se através do correio interno e que as solicitações devem
processar-se. O que quis dizer com o valor para o cliente é o tempo
decorrido entre realizar a avaliação e escrever uma resposta ao
cliente.

“Eso lleva 20 minutos”,responde el gerente.

O que faz os outros 8 dias, 7 horas e 40 minutos?, pergunta o

especialista em Lean.
O gerente começa a explicar que o pedido deve ser escaneado,
classificada e introduzida no sistema de CRM; após 4 dias enviamos
una carta de agradecimiento al cliente, diciéndole que recibirá una
resposta dentro de 7 dias. Recebemos muitas chamadas telefônicas
de pessoas que desejam saber qual é o estado de sua solicitação.

Lean busca reduzir os 8 dias, 7 horas e 40 minutos. O gerente se

centra na quantidade de solicitações por empregado.

36
Um especialista em Lean (Figura 3.2) observa o processo e o divide em uma série
de passos do processo e outras atividades parciais e depois determina se
agregam ou não valor ao cliente, valor de negócio ou nenhum valor.

Os desperdícios são eliminados, o valor do negócio é reduzido e, muitas vezes, os

passos que adicionam valor ao cliente são "deixados como estão".

Figura 3.2

37
 Desperdício

Taiichifue foi o primeiro a mencionar "os 7 tipos de resíduos ou

desperdícios". No Japão, isso é chamado de 'Muda', em inglês é chamado de 'Waste'.
Dentro do método Lean, os desperdícios ocupam uma posição central. O
O ideal é ter um processo com zero desperdícios. Tudo aponta para identificar
e eliminar o desperdício.

Lean reconhece 7 tipos de desperdícios:

1. Transporte (de materiais)

2. Inventário
3. Movimento
4. Esperas
5. Sobreprodução
6. Sobre processamento
7. Defeitos

Figura 3.3

38
 Transporte

Olá, sou Transporte; embalar, mover e armazenar é a minha vida. Os

Desvios são meus caminhos. Mover coisas de um lugar para outro é o que amo.
fazer. Preferencialmente a mesma coisa repetidamente. Eu adoro transportar
cerdos rojos, blancos y azules a Italia y volver con salami que se venderá
aqui. Ir lá com um caminhão cheio e voltar com um vazio também não é um
problema, sempre que possa continuar na rota. Também adoro as
firmas e os registros, porque provocam
muitas transições nos processos e o
fluxo de trabalho. E eu adoro quando a
maior quantidade de gente participa em um
processo. De um ao seguinte e vice-versa,
tantas como possível. Eu inventei a
diferenciação laboral de papéis, o que me
permite mover cosas de un
departamento a outro. Se fosse por mim,
tudo estaria em movimento todo o
tempo

Os desperdícios no caso do transporte encontram-se ao transportar

produtos, materiais, pessoas e informações desnecessariamente. Grande
parte do transporte desnecessário é criado pela forma como as empresas
se organizam em função de especialidades (departamentos) em vez de
processos. O transporte desnecessário ocorre, por exemplo, entre
departamentos, centros de serviço, unidades de produção, armazéns,
etc.
As ferramentas Lean mais utilizadas para combater o desperdício em
Transporte

• Diagrama de espaguete
• Justo a tempo
• Fluxo
• Mapa do Fluxo de Valor
39
 Inventário

Olá, sou Inventário. Estou em toda parte, mas ninguém me vê, porque
estão acostumados a que eu esteja perto. Me pegam e me descarregam sem
pensar. Eu estive aqui tanto tempo que quase ninguém se lembra de quem sou
especial. Eu sou o papel de impressão. Sou a caixa de correio com 3.000
e-mails. Sou os arquivos empilhados nas mesas dos
personas. Sou o porão cheio de comida (que infelizmente se
passado de data). Sou o trabalho em progresso, o trabalho a fazer e a
demora. Se eu tiver a oportunidade, me certifico de ficar quieto. E também
eu me certifico de que haja um inventário
suficiente de todos os produtos e
materiais-prima. Claro, eu estou
entusiasmado com a sobreprodução e
me dou muito bem com o transporte.
Odio perder o desconto que
obtemos ao pedir em grandes
cantidades. Odio el inventario pequeño
porque não quero ter que depender de
que meus fornecedores possam ou queiram
entregar a tempo.

Em muitos casos, o inventário é necessário. O desperdício em termos de

inventario se produce al tratar de mantener innecesariamente un
inventario de los productos terminados y las materias primas. Cuesta
dinheiro e é preciso mantê-lo e contabilizá-lo. Ter produtos acabados
em estoque significa que foram produzidos, mas ainda não há clientes. É
possível que tenham que ser vendidos com um desconto no final da
temporada.

O desperdício em inventário pode ser dividido em três categorias:

40
 Espaço: o custo envolvido no aluguel ou compra de espaços,
manutenção, energia para aquecer ou esfriar o espaço e os
custos envolvidos na cancelamento de materiais como
armários de armazenamento e fitas transportadoras ou
empilhadeira.
2. Juros: os custos que a organização perde por ter que
financiar os produtos ou peças no armazenamento.
3. Riesgo: los costes relacionados con la posibilidad de que un
produto armazenado perde valor, já não pode ser vendido ou
perda de qualidade durante o armazenamento.

Ter um grande inventário muitas vezes causa a necessidade de trabalhar

em lotes e realizar (sub) otimização. Por exemplo, em seu valor nominal,
faz sentido esperar até que o caminhão esteja completamente cheio. Ou
para guardar os pedidos que entram durante a semana e processá-los
todos de uma vez.

Uma última redução dos desperdícios no inventário é Justo a

tempo,Just-In-Time (JIT), que implica entregar exatamente a quantidade
correta no momento certo, evitando qualquer inventário desnecessário.

Las herramientas Lean más utilizadas para combatir el desperdicio en

'Inventário' são:

• Fluxo
• Extração (Pull)
• Kanban (Kanban)
• Justo a tempo
• Princípio de dois contenedores

41
 Movimento

Olá, sou Movimento. Sou a força que garante que as pessoas estejam
quase prontas para fazer o trabalho de verdade, mas "infelizmente" têm
que consultar algo, buscar, rebuscar, receber ou entregar algo primeiro. Quase
prefiro quando não há diferença entre
aportar valor real e simplesmente
mover-se de um lugar para outro. Sou a
fotocopiadora de um andar abaixo.
Sou a máquina de fax de um andar a mais
arriba. Sou a falta de lógica de ter um
escritório cheio de coisas que as pessoas
rara vez usa e uma sala de armazenamento boa
longe com as coisas que precisam de
diário. Sou o caos na caixa de
ferramentas ou a gaveta, o arquivo ou
a sala de armazenamento.

O movimento refere-se ao movimento (desnecessário) de pessoas quando

buscam materiais, ferramentas ou documentos. Este tipo de desperdício
passa despercebido, porque é considerado completamente normal. Por
suposto, a impressora é colocada em uma localização central, para garantir
que todo o andar possa usá-la e levar um documento às pessoas do
o próximo andar também é completamente normal, porque é lá onde se
encontre seu escritório. No entanto, esse tipo de desperdício leva muito
tempo e muitas vezes é frustrante.

As ferramentas Lean mais utilizadas para combater o 'Movimento' são:

• 5S
• Trabalho padronizado
• Diagrama de espaguete

42
 Espera

Olá, sou Espera. Fico para trás porque algo não está claro, está quebrado ou
precisa ser autorizado ou verificado. Também tenho que esperar porque a
menudo cheguei muito cedo. A próxima etapa do processo está
ocupada fazendo outras coisas, então
simplesmente espero onde estou. A
menudo, sinto que estou preso e
tenho que esperar que alguém venha e
me libere. E mesmo se eu não estiver fazendo
nada, obrigado a mim, as coisas demoram mais,
e as pessoas começam a se sentir impotentes
e insatisfeita, e acho que trabalho adicional a
através dos lembretes, das buscas
y quejas. Puedo decirte exactamente dónde están los cuellos de botella.”

Esperar é um tipo de desperdício inconsciente. Esperamos continuamente

a um documento, e-mail, aprovação, entrega, etc., sem nos dar
cuenta. La investigación ha demostrado que esperamos media hora a
diario en nuestra vida, ¡sin incluir el tiempo que tenemos que esperar en el
trabalho! O fato de que temos que esperar significa que as
as atividades não foram coordenadas adequadamente. Em uma organização
Lean, as atividades de um processo estão coordenadas de tal maneira que
quase não há espera. Se um funcionário precisar de algo para passar para a
próxima etapa, está pronto no momento em que você precisa.

As ferramentas Lean mais utilizadas para combater a 'Espera' são:

• Flujo
• Extracción(Pull)
• Kanban
• Diagrama de espaguete
• SMED

43
 Sobreprodução

Olá, sou Sobreprodução. Tanto, tão frequentemente e tão rapidamente quanto possível.
posible es mi estrategia. Estoy feliz cada vez que veo máquinas y personas
trabalhando duro. Adoro ver montes e inventários, são a prova de
meu esforço e do fato de que estou certo. Prefiro armazéns cheios
a pessoas e máquinas que não fazem nada. Não trabalho para um 'cliente'
especial", mas para todos neste planeta. Se algo é possível, quero que se
faça. Mais bonito, mais preciso e mais completo. Isso significa que meu
o trabalho nunca termina. Estou com pressa e, se possível, faço tantas voltas
como seja possível durante um processo. Tenho medo de equipamentos e máquinas
rotos, porque desaceleram as coisas. Tenho medo da escassez de matérias.
primas e a preocupação de que não cheguem a tempo. Tenho medo de que
meus trabalhadores possam ir embora ou ficar doentes, deixando-me incapaz de continuar
trabalhando. Minha mente se sente à vontade quando vejo um grande estoque,
porque isso significa que não haverá escassez em nenhum momento.

A sobreprodução significa que se está produzindo mais do que a demanda exige.

o cliente (mais do que o necessário ou antes do necessário). Muitas vezes, este
tipo de desperdício é ocasionado pelo desejo de utilizar os meios de
produção de maneira eficiente e para trabalhar em grandes lotes. Ou a
necessidade de trabalhar antes do tempo quando não há mais nada a fazer.
El pensamiento que hay tras esto es que los grandes lotes aseguran un uso
eficiente dos recursos de produção. Parece agradável repetir a mesma
atividade durante um certo período de tempo, porque parece ir mais
rápido. A sobreprodução leva a outros tipos de desperdícios, como
transporte, inventário, movimento e espera. Como resultado,
contrariamente ao que parece lógico, trabalhar em grandes lotes não
aumenta a eficiência, senão na verdade faz com que as coisas sejam menos
eficientes.

Saiba mais sobre isso no capítulo sobre Fluxo e SMED (Mudança de matriz em
um só dígito de minuto.
44
As ferramentas Lean mais comumente utilizadas para combater a
'Sobrerproducción' são:

• Fluxo
• Extracción (Pull)
• Kanban
• SMED

45
 Complejidad del proceso (Sobre
processamento

Olá, sou Complexidade do processo. Adoro fazer as coisas o mais

complicadas possível. Qualquer coisa que possa ser feita, deve ser feita.
Prefiero organizar todo en departamentos, funciones, jerarquías y
transiciones con los protocolos adecuados. Estoy especialmente convencida
de que a maior quantidade possível de pessoas deve fazer a menor
contribuição possível a um número infinitamente pequeno de passos em um
proceso. Odio trabajar de manera estandarizada. Es mucho mejor cuando
todos tienen su propia forma de trabajar. Si es posible, me aseguro de que
a menor quantidade possível de pessoas tenha contato direto com os
clientes. Adoro ter um escritório pequeno voltado para o cliente e uma
oficina interna enorme de vários níveis.

Eu inventei os Call Centers e uma infinidade de menus de chamada. Usando os

termos de gestão da qualidade e transparência, administro tudo uma e outra vez
para estabelecer novas burocracias que consigam crescer por si mesmas. Em o
que a meu respeito, sempre há espaço para os velhos enfoques e essas coisas.
Eu tento garantir que os novos funcionários levem séculos para entender
o processo. Eu me certifico de que sistemas grandes, complexos e sejam comprados
caros que sejam difíceis de entender e mover. Eu adoro sistemas ERP
que podem fazer muito, mas que também dificultam a compreensão do
processo e que tomam decisões baseadas em sistemas de retroalimentação
em lugar de observações concretas.

O excesso de processamento é um tema delicado e a causa de muitos

formas de desperdício. Muitas vezes, o argumento usado é "sempre o"
hemos hecho así". Al observar las actividades desde el punto de vista del
cliente (voz do cliente), o excesso de processamento se torna óbvio.

46
Tendemos a agregar atividades em vez de eliminá-las. Os processos
nunca se simplificam com o tempo, mas sim se tornam sempre mais complexos.
Agregamos outro passo adicional ou outro formulário que precisa ser preenchido.
O excesso de processamento muitas vezes é o resultado de elementos que se
agregam a um processo existente. Muitas vezes, as adições são o resultado
de ter que trabalhar com elementos do processo original que não funcionam
(siempre) de manera óptima. Otro ejemplo es: comprobaciones y registros
que foram adicionados para detectar erros que foram cometidos anteriormente.
As tolerâncias de produção que são mais rígidas do que deveriam ser
também são uma forma de processamento excessivo.

As ferramentas Lean mais utilizadas para combater o 'excesso de

processamento ou sobreprocessamento são:

• Mapa de fluxo de valor

• Poka Yoke
• Análise de causa raiz: 5 porquês
• Análise de Pareto
• Diagrama de espagueti

47
 Defeitos

Olá, sou Defeitos. Sou a força que garante que, sempre que seja
possível, tudo deve ser feito de novo. A tarefa parece boa, mas "somente
precisa de um pouco de atenção ou trabalho extra". Uma introdução de dados
descuidada, uma letra maiúscula inicial esquecida, fazer perguntas vagas e
difusas, aceitar material de qualidade inferior e não fornecer a
informação necessária. Como resultado, muitas coisas têm que voltar a
fazer-se ou descartar-se. E... o melhor, mantenho todos ocupados.

Sou a força que mantém a mesma forma de pensar viva e me

encanta traduzir para estatísticas. Quantas
Chamadas fez X ¿(a quem se importa se
tiveram que ligar novamente mais tarde)? ¿A
quantos clientes você ajudou no balcão?
(Quem se importa se você os mandou caçar
mariposas imaginárias?) Sou a base do
departamento de queixas, que frequentemente
recibe un hermoso título como
departamento de serviço ou até mesmo
departamento de qualidade. Eu adoro mesas bagunçadas que
fazem o Triângulo das Bermudas parecer um amador. Odeio os
espaços bem organizados com ajudas visuais para a lógica dos
processos.

Los defectos son el mayor y más claro ejemplo de desperdicio. Después de

que o produto ou serviço encontrou todos os outros tipos de
desperdícios durante o processo, resulta que há algo errado com ele. Por
suposto não é algo que agrega valor ao cliente ou valor de negócio. No
prática diária, os defeitos são vistos como um dos possíveis riscos.
Acontecem e, devido a estarmos tão ocupados, não examinamos o que foi o
que os causou, e é por isso que os defeitos são frequentemente resolvidos
mediante ajustes, melhorias temporárias ou reparações a fim de garantir

48
que o trabalho continue, em vez de buscar a causa raiz. Como resultado,
o processo se torna cada vez mais complexo (excesso de processamento).

As possíveis ferramentas Lean para combater os 'Defeitos' são:

• Mapa de fluxo de valor

• Análisis de causa raíz: 5 veces por qué - Espina de pescado
• Diagrama de Pareto
• Poka Yoke
• Operador com múltiplas habilidades

49
 7+1 - Talento (Habilidades)

Olá, sou Talento. Tenho muitas capacidades, mas isso não é para o que
me usam. Na verdade, faço as coisas que sempre fiz e nunca me fizeram
pedido que realice tarefas adicionais. Não pedirei tarefas adicionais, porque
me julgam com base nas minhas tarefas existentes, por isso é nisso que continuo
centrando-me. Claro, eu poderia ajudar meus colegas assumindo tarefas
adicionais (temporariamente), mas na verdade nunca me pedem que o
haga.

Também sei muito. Sei exatamente por que algumas coisas continuam erradas ou
por que alguns procedimentos não funcionam. Não posso influenciar isso.
Tento tornar as coisas mais fáceis de vez em quando trabalhando em torno
a um padrão. Isso funciona para mim, mas eu guardo para mim. Ninguém
está interessado. Apenas faço meu trabalho. No passado, muitas vezes tentava
mencionar ideias e possíveis melhorias, mas os responsáveis ou gerentes de
a equipe geralmente pensa que sabe mais. O que me deixa louco é
quando os membros da equipe (ou pessoas externas) vêm para melhorar
meu trabalho e proposições de soluções que não funcionam (e não podem dar certo).

Eu me certifiquei de que os resultados sejam bons e enquanto ninguém o

comente, tudo vai bem. Eu gostaria de fazer um trabalho adicional, mas não o
haré si no es apreciado.”

O 'Talento' (ou não usar o talento corretamente) foi adicionado posteriormente aos sete.
tipos de desperdicios.

Estão todos no lugar certo dentro da organização e utilizamos suas

talentos lo suficiente? ¿Preguntamos a nuestros empleados qué les
molesta (desperdício) e o que você acha que pode ser feito a respeito? A
menudo, deixamos isso para os líderes da equipe, membros do pessoal ou
funcionários externos, enquanto não estão cientes dos desperdícios em
o processo.

50
Os líderes e gerentes de equipe são especialistas em resolver problemas de
os empregados. Como resultado, muitos empregados "deixam de pensar".
Lean chama isso de 'desperdício de talento'. Em muitos casos, os cérebros de
os funcionários não são utilizados pela empresa (perda de talento). Estes
são as pessoas que encontram todo tipo de desperdícios diariamente,
podem encontrar soluções e saber o que funciona e o que não funciona.

Um princípio importante no Lean é 'Kaizen' - mudar para melhor -

perguntando às pessoas no local de trabalho o que as incomoda
e qual vocês acham que é a solução. Vamos refletir mais sobre isso mais tarde.
avante.

51
 Identifique o fluxo de valor: Crie o mapa de
fluxo de valor

Quando o valor do cliente tiver sido definido, em muitos casos será realizado
O Mapa de fluxo de valor, em Lean é denominado Mapa de Fluxo de Valor (VSM).
Um VSM é um mapa de processos rico em dados que é utilizado para visualizar
el flujo de información, el flujo de datos, el flujo del producto y el grado de
fluxo do processo. Um VSM fornece uma visão de todo o processo de
produção. Começa com a demanda de um cliente e termina ao satisfazê-la
essa demanda.

Muitos programas de melhoria Lean usam o VSM. O mapa de fluxo de

valor começa analisando a situação atual (Mapa do Estado Atual). Depois
de analisar essa situação atual, cria-se um VSM da situação "ideal" ou
mapa do estado futuro (Future State Map). Depois é feito um plano para
passar do estado "atual" para o estado "ideal".

Figura 3.4

O mapa de fluxo de valor VSM fornece informações sobre o processo

de produção existente e sobre possíveis resíduos e etapas redundantes em
o processo.

52
 Figura 3.5
O fato de que todos os participantes do processo estejam em uma sala e
se informem mutuamente sobre suas atividades cria um entendimento mútuo
da situação de cada um e, em muitos casos, leva a melhorias.

Quais são os elementos que fazem a sessão de Mapa de Fluxo de Valor

seja bem-sucedido?

Criar uma realidade única que é executada por toda a equipe

É um método que visa obter melhorias
3. Utiliza técnicas visuais

Elemento 1: Como criar uma única realidade que seja apoiada por tudo o
equipe

Um VSM sempre é feito com toda a equipe presente e sempre começa

com um pedaço de papel em branco: 'O mapeamento do fluxo de valor é uma
ferramenta de lápis e papel'. O maior erro que você pode cometer um
53
aprendiz de Lean é criar um VSM na tela de um computador,
entregar uma versão impressa em uma reunião do projeto e depois
discuti-lo com os membros do projeto.

Frequentemente, esses tipos de sessões terminam em discussões sobre o design

em lugar do conteúdo do VSM. Um VSM apropriado sempre envolve a todos
a equipe do projeto, "as pessoas que fazem o trabalho real".

A sessão de VSM geralmente dura uma manhã ou uma tarde (ou mais) e resulta em
resultado uma representação compartilhada do processo real. É compatível
com todos, porque foi criado na presença de todos os participantes.

Frequentemente, observamos um processo da perspectiva do nosso próprio

departamento, que em muitos casos leva a uma subotimização. Um
VSM acompanha um produto ao longo de todos os departamentos, o que dá
mais uma visão de pássaro em comparação com um
departamento ou função individual.

Um Mapa de Fluxo de Valor é uma ferramenta poderosa. O fato de que todos

os participantes de todo o processo de produção estejam em uma sala e
recriem juntos o processo de produção, identifiquem os elementos de
desperdicio y debatan cómo se pueden evitar, proporciona muchas ideas
sobre cómo organizar el nuevo proceso (estado futuro). La comprensión de
a situação de cada um e a compreensão de todo o processo garantem que
cada sessão de VSM agrega valor.

Elemento 2: Método orientado à melhoria

O VSM é uma técnica de modelagem de processos direcionada especificamente a

alcançar melhorias através da detecção de elementos de desperdício em
proceso de producción. Eso significa que un VSM no es una descripción del
processo cujo objetivo é (1) implementar um sistema de TI, (2) criar
instruções de trabalho para novos empregados, ou (3) fornecer uma
descrição do processo.
54
Os elementos típicos de um VSM são:

• Processar pontos de transição

• Trabalho em progresso
• Valor añadido para el cliente, valor añadido de negocio y
desperdício
• Voltar a trabalhá-lo
• Desperdício
• Prazo de execução do processo
• Tempos de processo

Elemento 3: Utiliza técnicas visuais

Uma sessão de VSM é interativa. Como o Mapa de Fluxo de Valor está escrito e
exposto na parede, são utilizados cores e uma técnica de notação fixa, os
os participantes recebem informações sobre todo o processo. Isso finalmente
conduz a mais e melhores soluções que servem ao propósito de toda a
cadeia de valor (sem subotimização) e a soluções aceitas por todos
os participantes no fluxo de valor.

Um bom VSM é um VSM que resultou em um processo melhorado. VSM não

é um fim em si mesmo, é um meio para um fim.

Um VSM também pode ser utilizado como (1) uma ferramenta de

planejamento empresarial, (2) uma ferramenta de comunicação e (3) uma
ferramenta de gestão de mudanças.

A forma de criar um bom VSM é analisada no capítulo 4.1, que examina

mais em detalhe as ferramentas do Lean.

55
 Crie "Flujo"

O que acontece quando você precisa ir ao hospital e agendar uma consulta? Você
faça a consulta em 3 semanas, receba uma confirmação da consulta, sobe ao
ônibus, se senta na sala de espera, geralmente o médico se atrasa,
se le chama e toma assento, o médico analisa seu expediente/reclamação com
você deve fazer um exame de sangue e talvez uma radiografia.
A amostra de sangue pode ser coletada no mesmo dia, embora em outro lugar.
diferente do hospital. No entanto, os raios X requerem outra consulta, o que
significa que todo o processo começa de novo.

Claramente, aqui não há 'fluxo'!

Há 'Fluxo' quando todos os passos de um processo de produção se

sucede sem períodos de espera, defeitos ou ter que refazer coisas,
cada paso agrega valor.

'Flujo' é sinônimo de um processo contínuo. Falamos de 'Flujo' quando os

bens, serviços ou materiais utilizados na produção, por assim dizer
fluyen a través del proceso, añadiendo valor con cada paso, sin que haya
atrasos entre as diferentes etapas do processo.

O mundo dos lotes e filas (Womack)

El pensamiento de 'Flujo' no es intuitivo. Nos criaron para pensar en

términos de producción en masa. Cada vez que tratamos de organizar los
processos de maneira eficiente, quase sempre terminamos com uma
especialização. Nós cortamos o processo em pedaços menores,
compramos máquinas grandes, damos tarefas especializadas às pessoas,
organizamos essas tarefas especializadas em departamentos, nomeamos
gerentes para dirigir os departamentos, a quem depois julgamos
de acordo com a eficiência local e começamos a produzir grandes lotes.

56
NB: A especialização não é algo ruim; muitas vezes, é a única forma de que
podemos trabalhar de maneira eficiente.

A especialização pode levar a todo tipo de desperdícios que já

explicamos anteriormente, por exemplo:

• Máquinas grandes, lotes grandes

• Grande inventário de matérias-primas, trabalho em curso e produtos
terminados
• Muita transporte de materiais e produtos
• Departamentos que operan dentro de una cultura isleña (a
menudo com índices de rendimento de custos (IRC) conflitantes
• Os defeitos muitas vezes são transmitidos para a próxima etapa do
processo

57
 Um exemplo ilustrativo

Suponhamos que devem ser enviadas 300 cartas. Há 4 passos de processo que
devem ser realizadas; (1) dobrar a carta, (2) colocar a carta no envelope, (3)
fechar o envelope e (4) selar o envelope. Como você organiza o processo?

Solução 1: Especialização: 9 em cada 10 vezes, as pessoas dão a

seguinte resposta: criamos uma linha de produção: (a) 1 pessoa dobra,
(b) 1 persona las mete en sobres, (c) 1 persona cierra el sobre y ( 4) 1 persona
coloque o selo no envelope.

Solução 2: Operadores com habilidades múltiplas: "Fluxo" em uma só

pieza:todo el mundo hace de todo (por ejemplo, 4 personas y se les da 75
cartas, sobres e selos cada um.)

1. O inconveniente da solução (especialização) é que os processos, por

definição, não levam muito tempo, o que significa que as pessoas têm que
esperar e haverá um inventário intermediário.

Outra desvantagem da especialização é que esse processo requer mais

passos (coletar os envelopes e devolvê-los) – Vemos 15 passos de
especialização, em comparação ao 'Fluxo de peça única' que tem 9 etapas.

3. Otra desventaja de la especialización es que crea inflexibilidad. Si quiero

hacer otras 50 cartas, necesito 4 personas. En el caso del 'Flujo', solo
necesitas 1 persona extra. Este efecto también se aplica cuando hay una
demanda imediata.

Um "pensador de fluxo" se pergunta: (1) Por que um município demora 10

semanas para aprovar as obras de ampliação da minha casa? (2) Por quê
tenho que esperar uma semana inteira para que os resultados do meu
análisis de sangre estén disponibles? (3) ¿Por qué tardan dos semanas en
arrumar minha máquina de café expresso quando eu enviar para consertar?

'Flujo' significa que os passos do processo estão conectados sem um

inventario intermedio. 'Flujo' significa que los pasos del proceso están
58
conectados e que antes costumavam funcionar de forma independente. Quando
se conectan los pasos del proceso, el trabajo en equipo mejora, los
os problemas se tornam claros imediatamente, o feedback sobre as mudanças
no processo e a pressão para resolver os problemas aumentam.

Una de las ventajas adicionales del 'Flujo' es que hace que los problemas
sejam visíveis na cadeia de processos. Em um processo de produção
organizado segundo os princípios do 'Fluxo', deve-se responder a estes
problemas. O que importa se a produção deve ser interrompida por dois
horas quando há um inventário de cinco semanas nos armazéns? Se
organizamos a produção de acordo com os princípios de 'Fluxo', uma
interrupção de duas horas em um dos passos de produção significa que
não poderemos cumprir com o prazo de entrega de 1 dia.

Um exemplo ilustrativo

‘Flujo’: Se o processo estiver organizado de tal maneira que o livro que você solicitou
online se entregue no mesmo dia, há pouca margem de erro.

’Fluxo’ sem processo: Se o processo estiver organizado de tal maneira que se

garantice la entrega en 2 semanas, no es un problema si el inventario no
coincide, temos 14 dias para solucioná-lo.

Em que processo os problemas aparecerão primeiro?

Em que processo há maior pressão para resolver os problemas?

Frequentemente se ha dicho que una ventaja adicional importante del sistema de

'Flujo' é que os problemas aparecem à luz mais rapidamente. O mundo de
lotes y las colas hace que las personas se vuelvan perezosas.

Que importa se a máquina parar por 3 horas se temos um prazo

de 6 semanas?

59
O Lean aspira ao 'Fluxo de uma peça' ou um 'Fluxo de uma só peça', onde
toda a atenção se concentra na produção de um produto ou serviço: um
lote de 1 (na prática, há um desenvolvimento gradual em direção a lotes mais
pequenos) Se o 'Fluxo' não for possível, são utilizados amortecedores mínimos
(supermercados - ver Tracción).

O 'Fluxo' tem uma série de vantagens:

• Menor inventário (intermediário)

• Mayor calidad (menos defectos) – los defectos se identifican de
imediato e não passam para a próxima etapa do processo
• Funcionários com múltiplas habilidades e mais motivados
• Tempos de conversão mais curtos (SMED)
• Producción basada en la demanda del cliente (tiempo Takt)
• Mais fácil de prever
• Vista de pássaro do processo, sem um acompanhamento e rastreamento
complexos
• Maior flexibilidade, o processo é mais fácil de ajustar
• Menos perturbações
• Entrega mais rápida ao cliente!
• Fluxo de caixa melhorado porque pode-se faturar mais rápido para os
clientes.

Muitas empresas têm problemas com os prazos de entrega e em

muitos casos a análise mostra que isso se deve à interrupção do
Fluxo. Isso pode ser visualizado bem em um Mapa de fluxo de valor ao
mostrar la cantidad de trabajo en progreso entre los puntos de transición
do processo (consulte o Capítulo 2).

Processos rápidos são mais baratos! Se os clientes exigem uma entrega

rápida, muitas vezes têm que pagar um adicional, com base na suposição de
que os processos rápidos são caros: exigem mais pessoas! Este é
um grande mal-entendido. Em muitos programas de melhoria Lean, o

60
o tempo de entrega frequentemente é reduzido em 50%, junto com a pressão de
trabalho sobre os empregados.

A razão é simples, o tempo de entrega é reduzido porque:

• Os desperdícios são eliminados dos processos

• Os processos longos são caros de administrar

Um exemplo ilustrativo

Como exemplo, tomaremos o 'departamento de concessão de permissões de

obra' de um município de um grande município holandês. O tempo de
entrega, por exemplo, para obter uma licença para construir uma
A buhardilha tem 10 semanas. Em média, o departamento recebe 20
solicitudes por semana.

Em média, o departamento processa 200 permissões ao mesmo tempo, o

o que significa que cada empregado deve administrar uma média de 30
permissões. As permissões frequentemente são coletadas e devolvidas, há uma
grande quantidade de perda de tempo na configuração do processo.

Se conseguirmos reduzir o tempo de espera para 2 semanas, só temos que

gerenciar 6 permissões.

A última situação é muito menos lenta!

No nosso trabalho diário, o 'Fluxo' muitas vezes é interrompido:

• Emails que imprimimos, tomamos e lemos, mas não

respondemos imediatamente
• Enquanto distribuímos medicamentos, somos interrompidos porque
nos fazem todo tipo de perguntas
• O telefone toca enquanto elaboramos um orçamento
61
Por que é importante o Fluxo?

• Valor para el cliente: los clientes quieren un producto y por lo

o geral quer rápido
• Eficiencia: un proceso que se organiza de acuerdo con un 'Flujo'
em muitos casos é mais eficiente (mais barato) do que os processos
sem fluxo
• Os desperdícios vêm à tona antes.
• Fluxo de caixa: quanto antes os produtos solicitados forem entregues,
mais rápido se poderá faturar aos clientes.

As ferramentas de uso frequente para criar 'Fluxo' são:

• VSM
• Teoria das restrições
• Lei de Little: análise do trabalho em progresso
• Tempo Takt
• Balanceamento de linhas
• Trabalho padronizado
• SMED - Troca de matriz em um único minuto
solo dígito de minuto
• Jidoka (parar a linha sempre que houver um defeito ou quando o
fluxo está em perigo
• Heijunka1Nivelar a carga de trabalho

1
Heijunka é um termo japonês que significa “nivelar”. É um método em
o que os produtos ou peças que precisam ser fabricados (a mistura de produtos) se
equilibram.
62
 Deixe que o cliente extraia valor

Muitas empresas produzem com base em seu inventário. O processo de

producción se planifica de la manera más eficiente posible. Los pedidos de
a produção é planejada de acordo com a eficiência local. É isso que Lean
denomina: Producción de empuje. O foco está em
eficiência do processo de produção. O departamento de planejamento
faz com que o planejamento se baseie na demanda. Gerencia as células de
trabalhos individuais, os pedidos são publicados o mais rápido possível, cada
A célula de trabalho se concentra em sua própria eficiência, em linha com os IRC
(Índice de Rendimento de Custos) da organização (eficiência local). Há
um grande inventário intermediário e pouca coordenação entre os distintos
células de trabalho.

Figura 3.6

Em uma organização 'Push', gasta-se muito tempo em 'gerenciar o

inventário', enquanto o objetivo do Lean é eliminar o inventário.

Quanto mais estoque uma empresa possui... menos provável é que

obtenham o que precisam "... Taiichi Ohno

63
O Fluxo nem sempre é possível

Lean inicialmente se centra en o 'Fluxo', mas em alguns casos o fluxo não

é possível. Por exemplo, em um supermercado, onde o tempo de entrega
desejado é mais curto que o melhor tempo de produção possível (neste
momento).

Si voy al supermercado a comprar mantequilla de cacahuete, el flujo no

puede comenzar en el momento en que entro al supermercado, porque
isso significaria que eu teria que esperar 2 dias, o que encareceria o
proceso de producción. Un tarro de mantequilla de maní me costaría
1000euros.

Lean resolve este problema logístico com 'PULL' (puxar, extrair). Já foi
dicho: 'Fluya si puede, tire cuando debe'.

Como funciona um sistema 'Pull'?

Tal como foi mencionado antes, o 'Fluxo' nem sempre é possível, às vezes
há uma necessidade de inventário para resolver desequilíbrios no sistema.
Se mantém um inventário mínimo, os chamados 'supermercados'.

O sistema de extração Pull funciona como as prateleiras de um

supermercado. Assim que um produto é retirado da prateleira e
é escaneado no balcão de faturamento, o produto é solicitado ao
fornecedor, garantindo que possa voltar à prateleira no dia seguinte.
Isso significa que o inventário é mínimo e está diretamente conectado
com a demanda do cliente. Isso significa que não analisaremos a demanda
imediata de manteiga de amendoim e vamos retirar vários algoritmos de
programação. Se há uma coisa que sabemos com certeza é que os
horários de planejamento nunca são precisos.

O princípio principal em um sistema 'Pull' ou de Extração é: “A

EXTRAÇÃO MARCA O COMEÇO. Ou, em outras palavras: "Nosso

64
a produção não se baseia na demanda estimada dos clientes, mas sim em
consumo real dos clientes.

Figura 3.7

Sistema Pull usando Kanban (veja acima)

Passo 1: o produto solicitado é fornecido a partir do 'inventário do

supermercado'. O inventário do "supermercado" é mantido o mais
pequeno possível (afinal, o estoque é desperdício).

Paso 2: en ese momento, se envía una señal a la parte anterior del proceso
de produção. Originalmente, isso foi feito enviando um Kanban (cartão ou
nota) ao processo de produção para baixo. Kanban é um termo japonês
o que significa cartão ou sinal.

Paso 3: La producción comienza reemplazando el producto que se vendió.

Agora é necessário um inventário intermediário a partir da célula de produção
anterior, que novamente conduz a um sinal para o processo em sentido
descendente.

O princípio principal em um sistema 'Pull' ou de Extração é: "A

EXTRACÇÃO MARCA O COMEÇO”. Ou, em outras palavras:
a produção não se baseia na demanda estimada dos clientes, mas sim em
consumo real dos clientes”. Neste exemplo, uma célula de trabalho
65
produza um produto parcial quando for solicitado pela seguinte célula de
trabalho.

Quais são as vantagens de um sistema PULL?

• Reducción sustancial del inventario (tanto el producto terminado

como o trabalho em andamento, WIP (Work in Progress):
– No hay inventario de productos que nunca se venderán
– No hay promociones de "venta inmediata" con grandes
descontos que reduzem as margens de lucro e alteram
o mercado
– Redução da capacidade de armazenamento
– Menos ações para gerenciar o inventário (contar, mover,
etc.)
– Menos capital imobilizado
• Não há trabalhos urgentes para processar pedidos pendentes
• Não há sistemas contaminados confusos e transações em
espera
O sistema Push (de introdução) é impulsionado pelo planejamento, com
cada célula de trabalho focada em seu próprio trabalho. O sistema Pull (ou de
A extração é impulsionada pela demanda real dos clientes. Não se
requer planejamento e o estoque intermediário é mínimo. Para
Estabelecer um sistema de extração adequado é de vital importância
determinar o inventário mínimo (intermediário) (WIP).

Nota: Lean não implica que não haja planejamento. Mas Lean nos diz que a
planificación basada en la demanda estimada de los clientes no siempre es
a melhor solução, que existem alternativas que permitem reduzir o
inventário na cadeia e ter um ritmo de produção determinado pela
demanda real.

As ferramentas Lean utilizadas com frequência para criar 'PULL' são:

• Kanban

66
 • Supermercados, Justo a tempo
• Gestão visual
• O princípio de dois contêineres

Persiga a perfeição
Não importa quantas vezes meus funcionários melhoraram o processo
tornando-o mais Lean, sempre encontravam novas maneiras de eliminar o
desperdício ao eliminar mais tempo de espera, inventário, esforço, espaço
necessário e erros.

Há uma anedota que descreve maravilhosamente a busca pela

perfección: "En el pasado, cuando un avión partía tarde de sugate,
esperávamos que não fosse culpa nossa. Todos estavam ocupados
inventando excusas para mostrar por qué alguien más tenía la culpa y no
nós. Agora, vemos um atraso como uma oportunidade para melhorar
nossos serviços. O mundo está mudando, nunca terminamos, as coisas
sempre podem ser melhores.
Cada um, cada dia um pouco melhor que ontem

Kaizen é um pilar importante na teoria Lean. Kaizen significa 'mudar

para mejor' (en japonés, 'Kai' significa cambio - 'Zen' significa mejor). En
uma 'organização Lean', todos estão ocupados diariamente em melhorar ainda mais
o processo (menos desperdício e mais valor para o cliente). Todos os
os empregados consideram que sua tarefa é sinalizar, debater e eliminar o
desperdício juntos. A melhoria se torna parte do trabalho diário. As
as ferramentas mais frequentemente utilizadas para alcançar a perfeição são:

• Início do dia - quadros de melhoria

• Gestão visual, 5S
• Poka Yoke
• Eventos Kaizen, Gestión de A3
• 5 veces por qué (análisis de la causa de raíz)

Estas 'ferramentas Lean' são explicadas em detalhes no próximo capítulo.

67
68
PARTE2: LAS HERRAMIENTAS
ENXUTO

‘A qualidade não é um ato, é um hábito’.

– Aristóteles

69
70
4 AS HERRAMENTAS LEAN

Mapa do fluxo de valor: Mapeamento do Fluxo de Valor

(VSM)

Neste parágrafo, veremos os seguintes passos que levam a um bom

Flujo de valor (Value Stream2).
Figura 4.0
PASO 1: Determinar el alcance

É importante determinar de antemão qual processo e qual nível de detalhe

será descrito e que produto ou serviço será analisado. Isso pode parecer

2
Aprendendo a ver, Mike Rother e John Shook.

71
mais fácil do que é. Na prática, ainda há muito espaço para
discussões se isso não for determinado de antemão.

Definir a família de produtos é importante para determinar o que

o produto ou grupo de produtos será descrito.

Os clientes tendem a fazer com que o âmbito ou escopo do produto seja o

o mais amplo possível. Um grande banco queria melhorar o processo de resgate. Ao
o cliente foi perguntado a que se referia especificamente, se se referia a
hipotecas ou empréstimos de dinheiro, queria se concentrar no mercado
corporativo o en el mercado minorista? Su respuesta fue simplemente:
Todo. Na prática, isso é problemático. O mercado corporativo e o
mercado minorista se atendieron desde diferentes departamentos e
fueron respaldados por diferentes sistemas. De hecho, los procesos no
foram iguais em nada. São famílias diferentes de produtos que não se
podem capturar em um único VSM.

72
A seguir, um exemplo de como podem ser visualizados os diferentes
famílias de produtos.

Figura 4.1

O SIPOC é uma ferramenta que pode ajudar a descrever o escopo do

processo da família de produtos que foi selecionada

SIPOC es una abreviatura que significa Supplier, Input, Process, Output y

Cliente (Fornecedor, Entrada, Processo, Saída e Cliente). É uma
herramienta diseñada para delinear el proceso y todo el campo de juego.
O processo se visualiza de 5 a 7 passos principais. É uma ferramenta que
é utilizado para criar uma compreensão compartilhada do processo e de suas
limites. Além disso, SIPOC mostra quais jogadores estão envolvidos no
processo (fornecedores e clientes). Isso fornece uma boa indicação
para os participantes na sessão de VSM.

73
"Onde começa o processo?" Quais são os passos intermediários? Qual é o fluxo
O valor inclui as atividades de possíveis fornecedores? Envolver as
As atividades dos fornecedores aumentam as mudanças de melhoria. Por outro
lado, melhorar o processo se torna muito mais complexo, já que qualquer
influencia de las actividades de los proveedores es limitada.

Figura 4.2

Onde termina o processo? Mais uma vez, trata-se de determinar o

alcance. Um alcance mais amplo aumenta as possibilidades e a
complexidade. Em última instância, o alcance tem que coincidir com o
objetivo.
Configurar um SIPOC implica os seguintes passos:

74
[Link]: ¿Cuáles son los pasos del proceso?
2. Salida: ¿Cuál es el resultado de esos pasos?
3. Cliente: En este proceso, ¿quién es el cliente?
4. Entrada: ¿Qué se necesita para generar el resultado de salida?
5. Fornecedor: Quem fornece a entrada para o processo?

PASSO 2: Desenhar o fluxo de valor

Desenhar o fluxo de valor consiste em quatro elementos que respondem a
cada parte da pergunta:

1. Qual é a 'Voz do cliente'?

2. ¿Cuál es el proceso principal? ¿Cuáles son los puntos de transición
do processo (P.T.P)?
3. Quais subatividades cada um dos pontos de transição tem?
4. ¿Dónde se encuentra el desperdicio, el valor comercial y el valor
do cliente no processo?
Figura 4.3

75
Elemento 1: La 'Voz del cliente'

Desde o SIPOC fica claro quem é o cliente, ou os clientes, do processo.

No entanto, é importante ter uma ideia clara do que os clientes
esperam do processo em relação ao tempo, custos e qualidade.

Elemento 2: Os pontos de transição do processo

Um ponto de transição é quando um processo se move de um

departamento a outro, ou de uma pessoa para a seguinte (que pode estar
dentro do mesmo departamento). O tempo também pode levar a um
ponto de transição, por exemplo, quando os pedidos são recebidos no
o decorrer da semana e o planejamento é realizado na sexta-feira.

Os pontos de transição do processo são uma fonte importante de

desperdício.

Elemento 3: Subactividades para cada punto de transición

Para cada uno de los puntos de transición, se muestran las subactividades.

Dependendo da extensão do problema abordado, determina-se o nível de

detalhe.

Uma vez que o processo geral foi desenhado, indica-se para todas as
subatividades se acrescentam valor ao cliente ou valor de negócio ou se podem
considerar como desperdício. Este é um passo importante para garantir
de que a equipe tenha o debate correto. O objetivo é minimizar o
número de passos do processo e organizar os passos restantes de tal forma
que se cree fluxo.

76
 Figura 4.4

PASSO 3: Adicionar o fluxo de materiais e informações

Um processo não consiste apenas em atividades. Para realizar os

atividades também utilizam informações, sistemas, formulários e
materias primas. Estos componentes son una parte importante del
processo. Quando está claro quem precisa do quê e quando, pode-se
determinar a coordenação óptima.

Muitos projetos Lean têm a ver com o tempo, com reduzir o

tempo de espera. Uma causa importante de atrasos nos tempos de
entrega é o "trabalho em andamento" (work-in-progress, WIP), que deixa claro
onde se desperdiça o tempo. Onde o produto ou serviço é colocado em
espera sem agregar valor.

77
WIP também desempenha um papel importante na Teoria das Restrições
(Theory of Constraints, TOC). El inventario antes de un paso del proceso es
um indicador importante de um possível gargalo.

WIP é indicado em volume ou em tempo (tempo que o trabalho está em

espera antes de ser recolhido). Muitas vezes, a análise de dados é necessária
para descobrir esta informação.
Figura 4.5

78
 Um exemplo ilustrativo

Uma licença municipal para construir um sótão como ampliação

tarda 10 semanas. Há 10 transições de processo e 6 empregados
diferentes trabalhando nisso. O processamento de uma permissão para um
A buhardilha dura aproximadamente 12 horas (1½ dia) (CVA e BVA).

A razão pela qual demora 10 semanas é porque 97% do tempo se

emprega para esperar o próximo passo. O valor só é realmente adicionado
el 3% del tiempo. El WIP es de 9 semanas, 3 días y 4 horas.

Ao fornecer informações sobre o trabalho em andamento para cada ponto

de transferência, fica claro onde está o WIP, o que nos
permite-nos concentrar em medidas projetadas para reduzir o tempo de
entrega.

PASSO 4: Adicionar dados do processo

Para ter uma ideia clara do processo, são necessários dados sobre o mesmo.
exemplo:

• Tempo do processo (quanto tempo leva o processo)

• Tamaño de los lotes
• Tempo de atividade das máquinas
• Tempo de conversão das máquinas
• Número de empleados a tiempo completo
• Número de pedidos/unidades por mes/semana/día y la variación
no número de pedidos/unidades
• % Retrabajo - % Defectos

79
Os dados relevantes dependem da natureza do processo, da natureza
do problema e a direção da solução. Muitas vezes, durante uma sessão
de VSM fica claro quais dados adicionais são necessários. Em muitos casos,
os dados já foram coletados antes da sessão de VSM, caso em que o
VSM se enriquece com os dados relevantes em uma segunda sessão.
Figura 4.6

80
PASO 5: Añadir el tiempo del proceso y el plazo de
entrega

Por último, se analiza o prazo de entrega do processo, usando o tempo do

processo("tempo de contato"), os tempos de espera e o prazo de
entrega. O tempo de processamento é o tempo que leva para realizar um conjunto
de atividades. Os períodos de espera (WIP) é o tempo que um produto
o serviço está em espera entre os pontos de transição do processo. Em
conjunto, oferecem uma imagem do prazo de entrega total de um produto ou
serviço ao longo de toda a cadeia de atividades.

Figura 4.7

81
VSM – Alguns exemplos práticos

Figura 4.8
82
Informações de uso frequente sobre o processo
Tabla 4.0

Tempo de O tempo que leva para fazer um produto ou

processo/procesa entregar um serviço, o tempo líquido de
minto o tempo processamento. Os tempos de espera e o
de contacto armazenamento não estão incluídos, por
tempo de ciclo ejemplo.
Plazo de entrega O tempo real necessário para produzir e
(PLT - Processo entregar um produto ou serviço, sem incluir o
Tempo de Entrega tempo de espera.
Eficiencia del ciclo PCE es una medida que indica la eficiencia de un
de processo (PCE - processo medido em tempo de produção frente
Ciclo de Processo ao prazo de entrega geral.
Eficiência) Tiempo de proceso (VA) / Plazo de entrega (PLT)
100%
Trabalho em andamento WIP é o trabalho que ainda precisa ser feito. Se
(WIP - Trabalho em andamentopode medir em toda a cadeia ou por

Processo departamentos. Mede-se pelo número de

pedidos ou solicitações de trabalho pendentes.
Taxa de saída A quantidade de trabalho que é realizada por unidade
de tempo, medido na quantidade de serviços ou
produtos no tempo em que são entregues.
Lei de Little Pode-se calcular uma estimativa rápida do
tiempo de entrega promedio (PLT):
Plazo de entrega (PLT) = Trabajo en curso (WIP)
/ Tasa de salida
Tempo de O número líquido de horas de trabalho por dia que
trabalho disponível está disponível para a produção ou fornecimento
de serviços (tempo presente menos descansos,
almoço, manutenção planejada
Tempo Takt O tempo de processamento teoricamente
disponível por passo para a entrega de um
produto ou serviço, que depende da
demanda do cliente em relação ao tempo
de trabalho disponível.
Tempo de trabalho disponível / demanda do

83
 cliente naquele momento

Tempo de Defina o tempo em que se pode usar uma

atividade máquina. O tempo que uma máquina está em
manutenção ou precisa ser trocado por outro
denomina tempo de inatividade e se deduz do
tempo total.
100% - % do tempo de inatividade
Tempo de Este é o tempo necessário para mudar entre
configuração a produção de diferentes produtos. O C/O é
C/O (Câmbio) o tempo que passa desde um bom produto
hasta otro buen producto, durante el cual se
produziu uma nova configuração ou instalação.

84
 Fluxo

Após ter criado o VSM, fica claro onde se localiza o desperdício, o

valor de negócio e o valor para o cliente. Os desperdícios devem
eliminar-se, o valor para o negócio deve ser reduzido e os passos restantes do
o processo deve ser organizado de tal forma que se crie um fluxo. Há 'Fluxo'
cuando todos los pasos en el proceso de producción se alinean sin
períodos de espera, defectos o la necesidad de volver a hacer las cosas.
'Flujo' es sinónimo de transición continua, cuando los bienes o materiales
por assim dizer fluem através do processo. Cada passo adiciona valor, sem
ter que esperar pelo próximo passo no processo. Não há trabalho em andamento
(Trabalho em Andamento, WIP).

Assim, o conceito de fluxo não significa que todos os funcionários

estejam ocupados o dia todo ou que os funcionários não estejam "parados". Se
trata de que o produto ou serviço "não fique parado", que sempre se
agregue valor.

Uma vez que o VSM do processo existente foi criado, foram eliminados
Os desperdícios foram examinados os passos do valor acrescentado do negócio
com um olho crítico e foram reduzidos ao mínimo, é hora de criar fluxo. Os
os passos restantes do processo estão 'organizados' de tal maneira que se cria
um fluxo e minimiza o trabalho em andamento (Work In Progress WIP).

Para criar fluxo, precisamos entender o que é o tempo Takt e equilibrar

as linhas em função do tempo Takt (ver os parágrafos seguintes).

85
 Tempo Takt

Takt vem da palavra alemã que significa ritmo ou cadência. O ritmo

com o qual precisamos produzir para satisfazer a demanda dos clientes.

Figura 4.9

Un ejemplo ilustrativo

• Na simulação do processo hipotecário, o tempo Takt foi de 30

segundos:
Tempo Takt = (18 minutos) / (36 aplicações) = 30 segundos
A cada 30 segundos, o cliente solicita uma nova cotação. Se
queremos crear flujo, necesitamos equilibrar los procesos en 30
segundos, se um passo leva mais tempo, forma-se uma fila, se demora
menos, as pessoas têm que esperar e se cria tempo livre.

• En la fábrica de camiones, cada día se fabrican 90 camiones para

satisfazer a demanda dos clientes. O tempo disponível é de 10
horas:
Tempo Takt = (10 horas * 60 minutos) / (90 caminhões) = '06: 40
A quantidade de trabalho é dividida em pacotes de trabalho de 06:40,
para garantir que um novo caminhão seja concluído a cada 06:40.

86
Isso significa que a velocidade do processo é determinada pela
demanda do cliente. Isso soa lógico, mas na prática raramente acontece.
Quando não temos nada para fazer, trabalhamos antecipando tarefas para
criar um "buffer" para futuros pedidos. Em outras palavras, criamos
inventario, uno de los 7 tipos de desperdicios.

Um exemplo para clarificar

Um turno dura 7 horas e meia, incluindo um almoço de 45 minutos.

Durante um turno, são ordenadas 920 unidades. Um turno consiste em 5
empregados.

O tempo Takt é neste caso

(7½ horas * 60 minutos - / - 45 minutos de almoço) / (920 unidades) =

26 segundos

Isso significa que a cada 26 segundos deve ser concluído um novo

unidade. O tempo Takt nos informa sobre como está a velocidade de
entrada e saída do processo. A realização desse produto ou serviço
tem que coincidir com esse tempo Takt para criar fluxo.

O tempo Takt nos indica "a cada quanto tempo" deve ser completado um
produto ou serviço. Isso não significa que também deva ser fabricado nesse
momento. El PLT (Plazo de entrega del proceso) depende del número de
pontos de transição do processo. Se houver 10 células de trabalho que foram
equilibrado em tempo Takt, o PLT é 10 * 26 segundos = 260 segundos.

Se um processo requer 50 segundos, precisamos de dois funcionários na

celda de trabalho em questão (50s / 26s = 1,92).

O tempo Takt de um processo é a base para organizar o processo: a base

para balancear o equilibrar o processo (balanceamento de linha).

87
 Equilíbrio de processos - Balanço de linhas
Uma vez que o tempo Takt de um processo foi calculado, as linhas devem
balancear-se para corresponder a esse tempo Takt. O prazo de entrega
o geral de um processo deve ser dividido em fragmentos com base no tempo
Takt.

O seguinte exemplo contém o tempo Takt e os tempos de processo de

as distintas células de trabalho.
Figura 4.10

La celda 3 contiene el cuello de botella, porque su proceso es de 38

segundos, enquanto um novo pedido entra a cada 30 segundos, o que
dá como resultado um tempo de espera: WIP (trabalho em andamento). A
respuesta inicial del gerente de la celda 3 es: "¡Necesito más gente!”
Figura 4.11

88
Um especialista em Lean equilibrará as linhas, para o que precisa de informação
sobre las subactividades de cada celda. ¿Qué sucede en las celdas
individuais? Quais subatividades agregam valor ao cliente ou valor de
negócio e onde está o desperdício?

Ao eliminar o desperdício, reduzir o valor do negócio e equilibrar as linhas,

é possível alcançar o fluxo. No entanto, ainda resta uma grande quantidade de 'tempo'
de inatividade', porque a maioria das células permanecem muito por
debajo del tiempo Takt, lo que significa que no tienen nada que hacer
durante um tempo considerável. Uma melhoria poderia ser eliminar esse
desperdício, minimizar o valor do negócio e equilibrar as linhas. Veja o
gráfico seguinte:

Figura 4.12

Em teoria, esta é uma situação ideal, mas na realidade, esse processo será
muito vulnerável. Agora foram criados seis gargalos. Se acontecer
algo, haverá uma fila imediata. Na prática, isso levará a um tempo de
espera considerável (desperdício) e o processo será imprevisível. Além disso,
Na prática, é impossível eliminar todo o desperdício do processo.

A situação que se apresenta a seguir é mais provável que ocorra.

Todos os tempos de processamento das células de trabalho estão por
embaixo do tempo Takt e há fluxo. A cada 30 segundos, a célula de trabalho
passará o produto inacabado para a próxima célula de trabalho para sua
89
processamento posterior. Enquanto a demanda do cliente for constante,
não haverá filas. O prazo de entrega deste processo será de 210 segundos
(30 segundos * 7 celdas de trabalho).
Figura 4.13

As ferramentas importantes que são usadas para equilibrar o processo são

(1) estudio de tiempo, (2) gráfico de tiempo Takt y (3) matriz de
habilidades. As técnicas de balanceio aplicam-se não apenas ao "fluxo de uma
peça", que pode requerer pequenos lotes entre determinados passos, senão
que o uso de ferramentas de balanceamento de processos está projetado em
última instância para impulsionar o processo na direção do 'fluxo de uma
sola peça.

90
 Diagrama Espaguete3

Por que um diagrama de espaguete? Um diagrama de espaguete ajuda a:

• Obtener información sobre las ineficiencias que se producen en la

organización de un lugar de trabajo.
• Identificar posibilidades de reducir elMovimiento y el Transport.
• Mejorar la comunicación.
• Melhorar a divisão de pessoal e trabalho.
• Crear un ambiente de trabajo más seguro.
• Reduzir Defeitos e tempo de espera.

Um diagrama de espaguete é uma análise visual do percurso de um produto,

um documento para os empregados. É possível selecionar vários ângulos,
dependendo do ponto de partida. Se Figura 4.14
pode fazer um acompanhamento do
produto, por exemplo, quando o
a análise se concentra no prazo de
entrega de um produto. Ou o enfoque
pode estar no endereço de trabalho
do pessoal, para determinar se o
lugar de trabalho está organizado de
forma ergonómica e eficiente (reduz
o movimento, um tipo de
desperdício). Além disso, é possível olhar
de maneira conjunta vários produtos,
documentos e rotas de funcionários para ver como se influenciam mutuamente.

O foco de atenção se concentra no movimento físico de produtos ou

personas, em particular na sequência lógica de uma perspectiva

3Fonte ASQ:

[Link]
[Link]
91
logística. Por essa razão, seleciona-se um local de trabalho como ponto de
partida, con un enfoque en los movimientos innecesarios a fin de
identificar el desperdicio (Transport, Movimiento, Complejidad del proceso
Pode ser um departamento, um armazém, uma sala de cirurgia ou uma planta de
producción completa.

O diagrama de espaguete começa com uma representação esquemática

do local de trabalho que é submetido a exame. A seguir, para cada
movimento do produto ou pessoa, indica-se a rota entre o início e o
final. As ações que são realizadas em cada ponto ao longo da rota
não são de importância primária. Para cada movimento dentro do quadro
de tiempo en cuestión, se agrega una nueva línea. Cuando se repiten las
rotas, a linha ficará mais grossa e desordenada, o que não é ruim, já
que brindará a visão desejada. Quanto mais confusas e grossas forem as
linhas, mais razão há para dar uma olhada crítica a essas linhas. O
siguiente paso es determinar cómo se puede organizar el lugar de trabajo
de forma tal que se garantice que as rotas estejam limitadas a um mínimo e
representem uma ordem lógica.

O diagrama de espaguete também pode ser usado como parte de um

projeto 5S (descrito em detalhes mais adiante). Observando o
movimento do empregado, o local de trabalho pode ser organizado de tal
maneira que se requira um movimento mínimo para levar a cabo as
tarefas. Para isso, o movimento dos empregados e do material se
combinam em um diagrama.

Para obter novos conhecimentos, também pode ser útil fazer vários
diagramas de spaghetti da mesma sala de trabalho em diferentes
momentos do dia ou da semana. O melhor é não apenas incluir a rota, mas
cada movimento individual. Podem ser usadas diferentes cores para
distinguir pessoas, produtos ou momentos.

92
Figura 4.15

ANTES DEPOIS

93
 Sistema genérico de extração (Pull)

Eficiência do ciclo de processo

Um cálculo muito utilizado em projetos Lean é o PCE (Ciclo de Processo

Eficácia do ciclo de processo. O PCE é frequentemente usado para
medir a eficiência de um processo.

Figura 4.16

A eficiência de um processo é medida dividindo o tempo que se gasta em

las actividades de valor añadido para el cliente por el plazo de entrega del
processo, onde o prazo de entrega é calculado como o tempo utilizado de
forma efetiva, sem incluir os intervalos, por exemplo.

Tenha em mente que o PCE de uma empresa com um prazo de entrega de 3

días que está abierta 4 horas al día es mejor que el PCE de una empresa
que está aberta 8 horas por dia.

94
Um exemplo

Em um escritório administrativo de um banco, são feitos orçamentos. Fazer um

O orçamento leva 3 horas, se tudo correr bem na primeira. Um dia de trabalho
contém 8 horas. O prazo de entrega estimado é de 3 dias. Qual é o PCE?

Resposta:
PCE = CVA / PLT , PCE = 3 horas / 3 dias = 3 horas / 24 horas = 12,5%

Um exemplo ilustrativo

Processar um alvará municipal para uma obra de ampliação de um edifício leva

10 semanas, enquanto apenas se gastam 9 horas agregando valor.

O PCE desse processo é: PCE = 9 horas / 10 semanas = (9 hrs.) / (10*5*8 hrs.)

= 2,25%

O tempo restante é valor de negócio e desperdício. Neste caso, o tempo se

vai "esperando" as diferentes fases do processo (trabalho em andamento).

95
 Lei de Little: Gestão do trabalho em andamento
Um cálculo muito utilizado em projetos Lean é a lei de Little (descrito por
primeira vez pelo professor John Little em 1952.

Figura 4.17
O prazo de entrega de um produto ou serviço (PLT, Tempo de Ciclo do Processo)
depende do Trabalho em Andamento (WIP, Trabalho em Progresso) dividido pelo
resultado de saída ou Output (número por período dado) (Taxa de saída).

Um exemplo ilustrativo

O trabalho em progresso é de 40 cotações, o escritório administrativo faz 4

cotações por dia. Quanto tempo o cliente tem que esperar para seu
cotação? Qual é o PLT / tempo de entrega desse processo?

Respuesta: PLT = WIP / Tasa de salida, PLT = 40/4 (por día) = 10 días

O PLT de um processo/produto/serviço é, portanto, diretamente

proporcional à quantidade de trabalho em andamento, quando a taxa de saída
(produtividade) continua a mesma. Se quisermos reduzir o PLT,
temos que manter a quantidade de trabalho em andamento sob controle (a uma
velocidade de saída constante.
96
Dependiendo de la demanda del cliente, podemos calcular el inventario
máximo necessário para satisfazer a demanda do cliente. Chamamos isso de
o limite de WIP (cap de WIP).

Um exemplo ilustrativo

Em um departamento de cotações de um grande banco, o cliente quer

recibir una cotización en 3 días. La tasa de salida de la oficina administrativa
É de 15 por dia. Qual é a quantidade máxima de trabalho em andamento que deve
ter o banco para atender aos requisitos do cliente, com um prazo de
entrega de 3 dias?

Resposta: PLT = WIP / Taxa de saída,

3 dias = WIP / 15 por dia = 45 cotações

Existe una relación entre PCE, WIP y PLT. En términos generales, cuanto
maior será a quantidade de trabalho em andamento (WIP), maior será o tempo de
espera de um processo, e menor será seu PCE (Eficiência do Ciclo do Processo),
Eficiência do ciclo do processo. A figura a seguir ilustra essa relação.

Figura 4.18 97
Normalmente, o nível de WIP existente será consideravelmente mais alto
que el límite de WIP, por lo que se debe hacer un plan para reducir el WIP
gradualmente em direção ao limite de WIP, a fim de resolver problemas
potenciais.

Gerir o trabalho em curso

Para que coincida com o prazo de entrega desejado, temos que

“administrar bem o trabalho em andamento”, o que significa:

1. Determinar el plazo de entrega que desea el cliente

2. Calcular o WIP (dada uma taxa de saída constante)
3. Medir o trabalho em andamento diariamente
4. Responder tal como se acordou previamente

Elemento 1:Determinar el plazo de entrega que desea el cliente

Qual é o prazo de entrega desejado pelo cliente? Quando está

satisfeito o cliente?

Elemento 2: Calcular el WIP (dada una tasa de salida constante)

O limite de WIP = demanda do cliente * taxa de saída

Nota: este cálculo supõe uma determinada taxa de saída. Outra forma de
reduzir o prazo de entrega é aumentar a velocidade de saída por meio de um
projeto Lean. Quando o desperdício for identificado e eliminado em uma
sessão de fluxo de valor, a taxa de saída aumentará e, em consequência,
plazo de entrega se reducirá. En estos cálculos suponemos que, a corto
plazo, a taxa de saída permanecerá constante.

Elemento 3: Medir o trabalho em andamento diariamente

Cada dia deve-se comparar o WIP real com o limite de WIP. Isso responde
à pergunta: "Cumpriremos com a demanda do cliente? Entregaremos
dentro do período de tempo especificado? O processo está sob controle?
98
Si el WIP real > límite de WIP, el PLT especificado no se logrará.

Si el WIP real < límite de WIP, se logrará el PLT especificado.

Elemento 4: Responder tal como se acordó por adelantado

Medir unicamente não nos fará entregar melhor ou mais rápido. É preciso criar
o que se denomina um plano de controle antecipado para responder à
pregunta: "¿qué hacer cuando WIP > el límite de WIP" (y viceversa)?

Um exemplo ilustrativo – Gestão, baseada no trabalho em curso

• Um homem que conserta máquinas de café expresso: o limite de WIP é

16, terá que ter um plano para saber o que fazer quando colocar a
máquina de café expresso n° 17 na prateleira em questão.
Por exemplo, chamar um estudante para vir ajudar à tarde
para garantir que a quantidade de máquinas que será reparada
seja inferior a 16.

• 2 departamentos de uma agência bancaria medem o WIP duas vezes ao

dia. Se um departamento estiver acima do limite de WIP, chamam a
outro departamento que esteja abaixo do limite de WIP, o qual lhes
proporciona a uma pessoa por um dia. Dessa forma, ambos
departamentos cumprem com seus SLA. O problema desta solução é
que os departamentos são avaliados de acordo com o orçamento e a eficiência,
e prestar às pessoas não se ajusta a este conceito. O IRC (Índice de
Rendimento de Custos) baseado na eficiência local se opõe a isso,
¡aunque todos entienden que es bueno para el banco en su conjunto!

99
 ¿Cómo calculo el límite de WIP en un sistema
de extração (pull) genérico?

Pergunta:

Dada a seguinte informação:

Un proceso tiene una tasa de salida de 10 unidades/día, el WIP actual es de

200 unidades e o tempo de adição de valor é de 8 horas. Possui uma
operação de 1 turno de 8 horas de trabalho efetivo.

Se eu instalar um sistema de extração pull genérico,

¿Cuál debería ser el límite de WIP (en unidades), si su objetivo es obtener

um PCE de 10%?

Quanto WIP eu deveria deixar fluir do processo, antes de permitir um novo

trabalho no processo?

Respuesta:

Passo 1: Qual é o PLT?

PLT = WIP / Taxa de saída PLT = 200 / 10 por dia PLT = 20 dias

Paso 2: ¿Cuál es el PCE actual?

PCE = VA / PLT PCE = 8 horas / 20 dias PCE = 8 / (20*8) PCE = 5%

Paso 3: ¿Cuál es el PLT si el objetivo es un PCE del 10%?

PCE = VA / PLT 10% = 8 horas / PLT PLT = 80 horas PLT = (80/8)
10 dias

Passo 4: Qual deveria ser o WIP se o objetivo é um determinado PLT?

PLT = WIP / Taxa de saída 10 días = WIP / 10 por día WIP = 100

100
Passo 5: Quanto WIP eu deveria eliminar do processo, antes de permitir um
novo trabalho em andamento?
WIP Actual = 200, límite de WIP = 100
200-100 = Devo deixar ir 100 antes de permitir novos trabalhos

Um exemplo ilustrativo – Pull genérico

• Um departamento de cotações de um banco de grande porte tem um

PLT de 10 días, mientras que a su competencia les lleva solo 3 días. Van
muito atrasados com suas cotações.
Para lograr hacerlo en 3 días, debemos seleccionar en la puerta de
entrada.
• Decidimos que as cotações de antigos clientes têm maiores
posibilidades de éxito que las de clientes nuevos.
• Decidimos aceitar exclusivamente os pedidos de clientes existentes.
Nós nos certificamos de processá-los em 3 dias, quando há espaço (se o WIP <
o limite de WIP) também emitimos cotações para outros clientes.

101
 Mar de inventário

El inventario es uno de los 7 tipos de desperdicio. En algunos casos, el

o inventário é necessário, por exemplo, quando um produto precisa de algumas
horas para secar ou amadurecer, ou quando a demanda é imprevisível e o
o prazo de entrega desejado é mais curto do que o tempo de produção. Sem
no entanto, ter um inventário desnecessário é um desperdício.

No entanto, há outra razão pela qual o estoque não é desejável: as

máscaras de inventário são um desperdício. Pense no processo de
producción. Entre los diversos pasos de producción hay inventario. La
a razão está no fato de que os diversos passos não ocorrem de forma constante
devido a diferentes problemas operacionais. Para garantir que os
os passos secundários não parem, falamos de inventário intermediário,
convirtiendo el inventario intermedio en la solución como tal. El
o inventário intermediário oculta os problemas reais.

Figura 4.19

102
 Trabalho padrão

O uso do Trabalho padronizado como uma ferramenta Lean importante

se analisa com mais detalhes no parágrafo 5.2.2.

Gestão visual

A gestão visual desempenha um papel importante na gestão Lean. É parte de

varias herramientas Lean, incluidas 5S, Kanban y los tableros de mejora.

É bem sabido que as imagens são portadoras de informações muito

eficaces y eficientes. Como se suele decir: "Una imagen vale más que mil
palavras

A gestão visual também é uma ferramenta importante para gerir

processos. Quando o gerente de Lean está no local de trabalho, ele ou ela
querer poder ver se o processo está sob controle ou não.

Um exemplo ilustrativo – Tenho tudo o que preciso?

Em uma casa de idosos, o processo de admissão não é perfeito. Foi acordado

que se colocaria uma lista de verificação na sala central para cada novo
cliente. Dessa forma, todos os funcionários podem ver quantos clientes
novos há esta semana e qual é o estado de saúde de cada cliente.

A gestão visual implica "visualizar o processo". A gestão visual tem que

apoiar o processo e/ou levar a melhorias. A informação visual tem que
apoiar o processo, mudar o comportamento das pessoas e
estabelecer o ciclo de melhoria em movimento.

• A gestão visual visualiza o desperdício (por exemplo, todos os

peças defeituosas terminam na caixa vermelha, ao final do turno, os
defeitos são analisados e corrigidos.

103
 • A gestão visual evita o desperdício (por exemplo, quando é usado
o último pacote de papel da impressora, uma mensagem é publicada
na parede indicando que deve-se pedir papel novo.

• La gestión visual asegura que la información necesaria esté

disponível imediatamente (por exemplo, as instruções de trabalho
se publicam na parede, acima do local de trabalho).

• A gestão visual assegura que os acordos relativos ao desempenho

estão disponíveis para todos e que os níveis de desempenho
atuais sejam visíveis para todos.

• A gestão visual garante que as desvios da forma de

trabalho padrão possa ser visível imediatamente (por exemplo, quando
alguém esquece de pendurar o martelo na parede, isso é
imediatamente visível.

• A gestão visual aumenta a participação de todos os funcionários

(por exemplo, medir o desempenho do departamento diariamente e
informar a los diferentes equipos del departamento crea
participación y competitividad).

Tudo isso parece claro e viável, mas na realidade resulta difícil

proporcionar às pessoas envolvidas a informação correta, no lugar
correto e no momento certo. Muitas vezes, os gerentes fornecem a seus
os resultados de desempenho do mês anterior e a pergunta é
Qual é a relevância dessa informação para os empregados? Isso os motivará?
a melhorar? Mudará seu comportamento?

As informações devem atender a uma série de requisitos:

• Ser relevante: as pessoas no local de trabalho devem poder
influir nos resultados e utilizar a informação.

104
 • Ser fácil de compreender “de um relance”: uma imagem vale mais que
mil palavras
• Ser atractiva: atrayente y vistosa
• Ser pontual e chegar a tempo, em tempo real: É impossível
dirigir um carro olhando o tempo todo pelo espelho
retrovisor.

Há vários tipos de informação:

• Rendimiento
• Procedimentos
• Prioridades
• Planos (propostas)
• Problemas

Um exemplo ilustrativo: meu processo está "sob controle"?

Um departamento de cotações de uma companhia de seguros tem um SLA

(acordo de nível de serviços) de 3 dias. A taxa de saída é de 40
cotações por dia, o limite de WIP é de 120 cotações. Em outras
palavras, se o trabalho em andamento for superior a 120 cotações, o SLA de 3
dias não se cumpre. No local de trabalho, há um quadro que mostra o
trabalho em curso (às 9:00 e 15:00), para que todos possam ver se o processo
está "sob controle". Duas vezes ao dia, a equipe analisa o trabalho em andamento e
tome medidas para garantir que não supere estruturalmente 120.

105
 Um exemplo ilustrativo: eu tenho tudo o que preciso?

Um exemplo: um operador em uma fábrica tem um carro de ferramentas que

mostra claramente se falta uma determinada ferramenta.

Um exemplo: um centro de atendimento médico-estético tem um acordo que diz

que deve haver pelo menos 5 toalhas e no máximo 15. As toalhas estão
apiladas y se dibujan líneas en la pared para visualizar cuándo se ha
alcançado o limite superior ou inferior.

Figura 4.20

Vê-se à primeira vista se todos os equipamentos necessários estão presentes

presentes
Figura 4.21

É possível ver de relance se todas as pastas estão presentes e

em ordem
106
Figura 4.22

Vê-se claramente como os projetos estão progredindo

Figura 4.23

O 'Change Over' (tempo de mudança) é medido diariamente. No final de

na semana, os membros da equipe discutem o desempenho e
definem ações de melhoria

107
 As 5S

No local de trabalho, perde-se um tempo considerável (desperdício) na

busca de materiais e informações por parte dos funcionários.
Alguns exemplos são procurar a escada, o martelo, a última versão de um
documento de instrucciones de trabajo o mover una silla de ruedas dentro
y fuera del baño en un hospital porque hay demasiadas sillas de ruedas en
o pavilhão. 5S é uma abordagem estruturada, projetada para eliminar o
desperdício como resultado de falhas na organização do local de
trabalho.

Em um ambiente doméstico, também podemos experimentar que pendurar uma

pintura en la pared, colocar el tornillo y colgar la pintura no lleva más de 5
minutos. No entanto, ao procurar pela furadeira, encontrar a broca correta e o
Um parafuso adequado geralmente leva até 15 minutos (fator 3!). No local
de trabalho, as coisas não são diferentes.
Figura 4.24

108
Os objetivos do 5S são:

[Link] que apenas os materiais e máquinas que são (realmente)

necessários estão presentes no local de trabalho.
[Link] que o local de trabalho está limpo e é seguro.
[Link] que todos os materiais têm um lugar onde
guardar-se.
4. Garantir que esteja claro imediatamente quando faltar algum material.

As 5 'S' representam as primeiras letras de 5 fases. A tabela abaixo

contiene los términos en japonés e inglés y una breve explicación.
Tabela 4.01

Japonês Inglês Breve explicación de la fase

1. Seiri Classificar Somente materiais que se

necessitam no lugar de
trabajo.
2. Seiton Organizar Todos os materiais têm um
local fixo onde se guardar.

3. Seiso Brilhar O local de trabalho é limpo e

seguro.

4. Seiketsu Estandarizar Nós concordamos de maneira

conjunta mantê-lo assim.

5. Shitsuke Sustentar Asegúrese de que 5S se

mantenha e não seja um assunto
isolado de uma só vez.

5S é uma atividade que deve ser realizada com as pessoas do local de trabalho.
Geralmente, as primeiras 3 fases ocorrem durante um fim de semana

109
(2 días). Asegúrese de informar a los empleados con antelación, para que
não se surpreendam. A resposta inicial dos empregados é sempre
mostrar alguma forma de resistência. É lógico, se aproxima demais deles
e é seu local de trabalho. Certifique-se de explicar por que é importante e o que
significa 5S para eles, antes de confrontá-los com os resultados. No final,
todos ficarão encantados com um local de trabalho limpo, onde tudo está
no lugar onde deveria estar e onde só estão presentes os
materiais que realmente são necessários.

5S também é frequentemente visto como um primeiro passo na implementação de

Lean, como um fator de higiene. A ideia subjacente é:

• As melhorias no processo funcionarão apenas em um ambiente de

trabalho eficiente com pessoas que sejam capazes de manter o
lugar de trabalho limpo, seguro e eficiente.
• Um cozinheiro só começa a aprender a cozinhar em uma cozinha
limpa e organizada.
• 5S conduz a resultados relativamente rápidos.
• 5S tem um amplo alcance: muitos funcionários experimentam as
ventajas de 5S

Um erro que muitos líderes de equipes cometem é que estão tão

ansiosos por implementar 5S que esquecem que 5S afeta a todos os
empregados e que precisam que todos os empregados o mantenham. Os
os três primeiros passos são os mais fáceis. Procure alguns voluntários,
planeje 2 dias sem dar trabalho a eles e implemente os passos. Depois de
isto, todos os funcionários precisam da devida disciplina para se aterem ao que
acordado e mantê-lo. É fácil limpar o galpão, mas mantê-lo
organizado, esse é o desafio. O passo 4 (padronização) e o passo 5
(manutenção) são os mais difíceis.

As vantagens do 5S frequentemente mencionadas são:

1. Un lugar de trabajo limpio y seguro

110
 2. Menos desperdício
3. Se necesita menos espacio
4. Mejoras en la disciplina propia
5. Melhorias na satisfação dos funcionários

Paso 1: Solo lo necesario

Ordenar e classificar as coisas garante que apenas os materiais, máquinas,
móveis, etc. que são realmente necessários estarão presentes no local
de trabalho. Em termos gerais, essa atividade leva 1 dia e é realizada em
cabo com os funcionários no local de trabalho.

[Link] criterios de "lo que se necesita" en el lugar de trabajo,

Por exemplo: qualquer coisa que não tenha sido usada por mais de 1 ano pode
descartar qualquer coisa que não tenha sido usada nos últimos 6 meses
recibe una etiqueta roja.

[Link] las cosas que ya no se necesitan (póngales una etiqueta roja).

3. Deixe de lado os elementos marcados em vermelho.

Figura 4.25

Um erro que se comete com frequência é jogar fora muitas coisas ou descartar coisas.
que a equipe considera desnecessárias, mas que um funcionário que não está
presente precisa.

111
Conselho: não jogue nada fora: marque-o, dê-o aos funcionários por mais uma semana
para que o verifiquem novamente e depois o joguem fora para sempre.

Passo 2: Seu site

Neste passo, todos os materiais necessários recebem uma localização fixa,
para que todos possam ver se falta algo à primeira vista. Além disso, se
acordam os diversos procedimentos de abastecimento.

1. Determine uma localização fixa para todos os materiais.

For immediate use - carry it with you

Por exemplo: Necessário a cada meia hora – a 3 metros

Por exemplo: Necessário 5 vezes ao dia – a 10 metros

Por exemplo: Necessário cada dia – a 25 metros

2. Utilize técnicas visuais para mostrar imediatamente quando algo está faltando,
faça quadros com silhuetas.
3. Determine cómo se reabastecerá lo que falta (por ejemplo, Kanban)
4. Documente o formato, o que foi acordado, tire fotos, etc.

Figura 4.26

112
Figura 4.27

Passo 3: Excelente em limpeza

Durante esta etapa, o local de trabalho é limpo e mantido limpo.
términos gerais, as pessoas trabalham com maior satisfação e de
maneira mais eficiente em um ambiente de trabalho limpo. Além disso, as
desvios do processo padrão tornam-se visíveis mais rapidamente em
um ambiente de trabalho limpo (por exemplo, a máquina está vazando
aceite, a empilhadeira não está presente).

1. Limpar o local de trabalho.

2. Acordar uma rotina de limpeza do local de trabalho e como será integrada

na rotina diária.

Figura 4.28

113
Passo 4: Padrão
Foram tomadas medidas para garantir que os resultados das etapas 1 a
3 estão integrados na organização.

1.São feitos acordos sobre como integrar os resultados (dos passos 1

a 3).
[Link] acordos são conhecidos por todos os funcionários.
3. Acordos são feitos com os líderes de equipe sobre como será gerenciado
este processo.
4. São feitos acordos sobre como será avaliado (dentro da equipe e
dentro do departamento).

Paso 5: Sugerente y estimulante: el mantenimiento

5S não é um evento único e isolado, os resultados são avaliados e os
projetos de melhoria devem ter uma manutenção que seja atraente
e fácil de seguir.

1. Agende auditorias periódicas e analise os resultados da

auditoria.
2. Torne os resultados das auditorias periódicas visíveis para
os funcionários em forma de gráficos e outros meios visuais.
Os padrões atuais são o ponto de partida para novas melhorias.
Certifique-se de que os resultados da etapa 4 sejam utilizados como ponto de partida.
partida para uma melhoria contínua.
4. Integre los resultados de la auditoría en los acuerdos de rendimiento
de toda a equipe.
5. Asegúrese de que los primeros tres pasos del Kaizen se repiten.

114
 Figura 4.29

Poka Yoke

Os controles de qualidade não agregam valor ao cliente! O cliente espera que

o produto está correto na primeira. Cada vez que se produz um
produto defeituoso, a reação padrão geralmente é (1) incorporar um
controle adicional, o (2) usar outra forma adicional. Raramente voltamos a
buscar la verdadera causa y encontramos una solución para asegurarnos
de que no volte a acontecer nunca mais.

Poka Yokesignifica a prueba de errores. Un 'poka' es un error involuntario,

e 'jugo' significa prevenir. Isso significa que não se trata de descobrir um
erro involuntário ou corrigir um erro involuntário a tempo para evitar que
o cliente o veja: a isso chamamos de “apagar incêndios”.

Quanto mais tarde no processo o erro for descoberto, mais caro será
repará-lo, o que significa que é bom detectar erros na origem. Sem
embargo, a melhor opção é garantir que o erro nunca se repita -
Poka Yoke = a prova de erros.

Uma solução Poka Yoke requer uma mudança de paradigma, da detecção

à prevenção. Não podemos melhorar as coisas para que as coisas nunca
voltem a sair mal?

A abordagem é a seguinte:

• ¿Cuál es el defecto? Describa el defecto.

115
 • O que causa o defeito? Vá olhar.
• Analise o processo que está causando o defeito.
• Qual é a causa raiz do defeito?
• Apresente sugestões e implemente um Poka Yoke.

Um exemplo ilustrativo

Recentemente, um fornecedor farmacêutico instalou uma rede WIFI

para terceros. Aunque a todos los empleados se les dio la contraseña,
as pessoas perguntam o código de forma repetida habitualmente.
Como podemos evitar que isso aconteça?

O Poka Yoke é: imprima a senha do WIFI e mantenha-a visível.

En el sistema penitenciario, a veces se usa un sistema llamado vídeo-

sentença. O recluso não precisa ser transportado ao tribunal, em
Em alguns casos, pode-se usar videoconferência. No entanto, se
desperdiçou um tempo considerável porque o detento não estava
colocado corretamente em relação à câmera. Isso também causou
uma grande irritação. Como podemos evitar que isso aconteça novamente?

O Poka Yoke é: fixar as cadeiras no chão.

116
Se hace una distinción entre 3 tipos de Poka Yoke:

Figura 4.30

As ferramentas que são frequentemente usadas com Poka Yoke são:

• Mapa de processos
• 5 veces por qué
• Ir à Gemba
• Diagrama de Causa e Efeito (Espinha de peixe – Six Sigma)
• AMFE (Six Sigma)

117
 5 vezes por quê

Os processos quase sempre se tornam mais complexos com o tempo, porque

as organizações crescem e os processos mudam, mas a razão principal é
porque nossa resposta aos problemas/incidentes é incorreta. Não
abordamos a causa raiz do problema.

A menudo, agregamos otra comprobación, un formulario adicional o un

elemento adicional em um formulário. Qualquer solução que não se baseie em
la causa de raíz equivale a lidiar con los síntomas. Buscamos soluciones, lo
qual costuma ser a competência básica dos gerentes. Os clientes não sabem
nada do incidente e todos fazem o possível para que as coisas funcionem
bem, mas em muitos casos apenas se tratam os sintomas e os problemas
voltam.

Figura 4.31

A página seguinte contém um exemplo prático. Ao ler o problema e as

causas principais (o anel externo) em voz alta, tropeçará com as
soluciones. Un análisis de causa raíz (5 veces por qué) lleva
aproximadamente uma manhã ou uma tarde e é realizado com um grupo
de especialistas. 75% do tempo é gasto na Análise da causa raiz e o
118
25% em uma chuva de ideias sobre as soluções e priorizá-las usando uma
matriz de Beneficio-Esfuerzo.

Um exemplo ilustrativo

Problema: o edifício está prestes a cair sobre nós, está-se

ficando em ruínas
¿Por qué se nos O edifício está se erodindo
cai a pedaços o
edifício?

Por que se está O prédio é limpo duas vezes por semana: a

erosionando o combinação de detergente e fumaça de
edifício? Você está fuga causa erosão.
passando a outros
edifícios?

Por que se limpa Há muitas pombas que defecam no

o edifício dois edifício.
vezes por
semana??

Por que há São atraídas por aranhas (isso diz o

tantas pombas? experto).

Por que há São atraídas por mariposas.

tantas aranhas?

Por que há Porque os proprietários do edifício são os

tantas traças? primeiros a acender as luzes para chamar a
atenção sobre o monumento.

119
Em muitas ocasiões, não há uma relação de um a um como aqui, mas sim
que há múltiplas causas, nesses casos pode-se usar um mapa mental
para visualizar a análise, para garantir que a análise seja clara e
entendido por todos os participantes.

Figura 4.32

120
 Kanban

Uma das ferramentas mais conhecidas do Lean é o Kanban. Kanban

significa literalmente: sinal (ou cartão), e essa é exatamente a ideia: usar
uma ferramenta simples que todos entendam para garantir que se
transmite um sinal. Neste caso, o sinal para solicitar matérias-primas ou
peças. O kanban indica que é necessário solicitar a peça em questão. A
tarjeta generalmente también contiene la cantidad, el número de pedido,
o fornecedor, um código de barras, etc.

Em muitos armazéns, vemos que a ferramenta Kanban é utilizada a

diario. En el estante hay una tarjeta que aparece cuando hay una escasez
imminente de algum artigo. Na vida cotidiana, vemos o mesmo princípio
com os papéis de fumar, há um pequeno papel colorido que indica que
só restam 10 papéis, o que indica ao usuário que compre mais em breve.

No mundo bancário, o mesmo princípio costumava ser aplicado aos talonários.

de cheques: 10 cartões antes do final havia um formulário que as
as pessoas podiam usar para pedir um novo talão de cheques. No
supermercados, cada vez que se esgota o dinheiro, é indicado com uma barra
morada no papel.

Figura 4.33

121
Además, en los supermercados, el proceso de solicitud de pedidos se
organiza utilizando um sistema Kanban automatizado: cada vez que se
Venda e escaneie um produto, ele é deduzido automaticamente do inventário.
Uma vez que o inventário cai abaixo de um nível predefinido, o
o produto é solicitado automaticamente para substituir os produtos que
já foram vendidos. Isso significa que não é mais necessário contar e registrar o
inventário todos os dias e fazer os pedidos à noite. Isso costumava ser
uma prática padrão na administração de estoques, mas graças à
informática e o princípio Kanban, esse tipo de desperdício agora não existe.

Figura 4.34

Dos compartimentos

Una forma especial y de uso frecuente de Kanban es la de dos

compartimentos. Este conceito significa literalmente: 2 compartimentos ou
contêineres e esta é exatamente a ideia que subjaz a este princípio.
Na prática, o que acontece é isto:
• No local de trabalho, há dois contêineres, cada um com 10
elementos de uma peça determinada.
• Quando o primeiro contêiner está vazio, os funcionários usam o
segundo contenedor.

122
 • O primeiro contêiner (vazio) é colocado em uma localização
determinada, para indicar que se deve trazer um novo contêiner
com as peças em questão desde o armazém.
• O fornecimento ao armazém funciona da mesma maneira.

Huelga decir que isso só funcionará se o novo contêiner puder ser

trazer do armazém mais rapidamente do que o contêiner se esvazia
utilizado na produção. Se esse não for o caso, podem-se usar três ou
quatro contêineres.

Outra condição é que o armazém não faça a entrega antes que tenham
recibido a bandeja; kanban também é: "Nada se move sem um sinal"

Cálculos Kanban

As pessoas muitas vezes querem saber qual é o nível correto de inventário,

encontrar o equilíbrio correto entre as peças que estão esgotadas e levar
demasiado inventário. Ambas as situações custam dinheiro.

Hay muchos métodos que se pueden utilizar para calcular el equilibrio

correto, um dos quais é analisado a seguir.

Para calcular el inventario óptimo, necesitamos cierta información:

• La demanda real/uso del producto (terminado) en cuestión.

• A variação na demanda/uso (quanta flutuação há?).

Suponhamos que estamos lidando com um produto final que

fornecemos aos clientes e reabastecemos todos os dias (por causa da
noche). Cuando la demanda (durante un período determinado) es más o
menos conocida, podemos calcular de la siguiente manera:

Neste exemplo, sabemos que a demanda média (nesse período) é

de 100 artigos por dia, e também sabemos, com base nas medições

123
anteriores, cuál es la desviación estándar. A menudo, la distribución de la
a demanda será normal, o que significa que às vezes está um pouco abaixo
ou acima da média, e ocasionalmente muito abaixo ou por
acima da média.

As medições de demanda são as seguintes: 98, 98, 61, 84, 103, 96, 88,
115, 113, 75, 141, 120, 121, 101, 87, 114, 71, 125, 111, 92, 99, 82, 88, 86,
134, 74, 135, 106, 111, 79.

A demanda pode ser visualizada agora da seguinte maneira. Com base em 30

medições de um período comparável, calculamos que a média é 100
e que o desvio padrão é 20.

Figura 4.35

Histograma de Uso
Normal

6 Média 100,3
StDev 20,20
N 30
5

0
60 80 100 120 140
Uso

Se reabastecemos o inventário para 100 artigos todas as noites, temos o suficiente

para satisfazer a demanda dos clientes no dia seguinte em 50%
todos os casos (afinal de contas, a demanda pode ser rastreada
simetricamente em torno de 100). Se utilizarmos as características da

124
distribuição normal (mais sobre isso no manual de Six Sigma), sabemos
que, si reponemos el inventario a 100 + 20 (promedio + 1 desviación
padrão) toda noite, teremos o suficiente em 50% + 34% de todos os
casos, que é algo consideravelmente melhor, mas para muitas empresas
ainda não é bom o suficiente. Se reabastecermos para 100 + (2 * 20),
teremos o suficiente em 97,5% de todos os casos.

Essas cifras podem ser deduzidas das características da distribuição

normal, as quais são representadas na figura seguinte:

Figura 4.36

Sim, por exemplo, o inventário tem um desvio padrão médio de

+1, temos suficiente para todos os casos em que a demanda é de
100 ou menos (ou seja, 50%), assim como para todos os casos em que
a demanda está entre 100 e 120, que, como a figura anterior indica, é
68% / 2 = 34%.

Agora também podemos calcular com que frequência o inventário será

demasiado baixo se reabastecemos a mais de 100 (3 * 20): nesse caso,

125
temos o suficiente em 50% + (99,7% / 2) de todos os casos, o que significa
que o inventário será muito baixo apenas em 0,15% de todos os casos.

Repor a uma média de +1 desvio padrão (120 no exemplo

anterior) se denomina fator de serviço 1, 140 se chama fator de serviço 2
y 160 se denomina un factor de servicio 3. Los valores intermedios se
podem calcular utilizando uma tabela para a distribuição normal, a qual se
pode encontrar no livro didático Six Sigma.

Outras considerações para determinar o nível de inventário ideal

Além do exposto, com o que podemos calcular o nível de inventário

diário óptimo, há outras considerações que têm importância.

Suponhamos que aplicamos o mesmo princípio ao nosso próprio uso de

uma matéria-prima, podemos determinar de maneira semelhante qual é o
inventario correcto (materia prima) para reducir el riesgo de escasez (Nota:
isso significa fazer o inventário "o menor possível", porque
é provável que seja desnecessariamente caro).

Se sabemos que usamos 100 unidades por dia e que o desvio padrão
é novamente de 20, poderíamos decidir reabastecer a 160 unidades, o
o que será suficiente em 99,85% de todos os casos.

No entanto, se o fornecedor não entrega todos os dias, mas sim a cada dois dias,
precisaremos reabastecer a 260 unidades (o dobro do uso médio,
mais três vezes o desvio padrão).

Se o fornecedor chegar a cada três dias, precisaremos reabastecer a 360 (três

vezes o uso médio, mais três vezes o desvio padrão).

Se não temos certeza de quando o fornecedor entregará nosso pedido,

temos que aumentar nosso inventário a fim de cobrir a incerteza.
Si el intervalo entre el pedido y la entrega puede ser de hasta cuatro días,
precisamos de um inventário de 460 unidades (quatro vezes o uso médio
mais três vezes o desvio padrão.
126
Podemos usar a seguinte fórmula para cobrir qualquer incerteza:

Stock de seguridad = Desviación estándar x Factor de servicio x (PLT)0,7

O fator de serviço é o 1, 2 ou 3 mencionados anteriormente (as

desvios padrão desejados) e o PLT é o prazo de entrega do
processo, do pedido até a entrega. Como era de esperar, não é
necessário incluir um desvio padrão completo no inventário,
porque a demanda muitas vezes também estará abaixo da média (em
50% de todos os casos), por isso é incluída uma potência de 0,7.

Além do buffer de inventário, precisamos incluir o inventário.

necessário para cobrir os dias até que a entrega seja realizada, portanto
quando isso demorar 3 dias, o buffer deverá incluir três vezes 100 unidades,
que es el uso diario promedio.

Mais informações

Por último, a conhecida fórmula Camp ajuda a calcular o tamanho óptimo

del pedido. Esto no es algo que analizamos en este libro. La información
sobre este tema se puede encontrar en Internet. Tenga en cuenta que, al
calcular o tamanho ótimo do pedido, as considerações práticas para
menudos são igualmente importantes que as teóricas: muitas vezes não é possível
pedir quantidades específicas (por exemplo, devido aos custos de
transporte).

127
 Eficacia general del equipo: Overall
Eficácia do Equipamento (OEE)

O uso de OEE como uma importante ferramenta Lean é analisado com mais
detalhe no parágrafo [Link].

Cambio de matriz en un solo dígito de minuto:

Troca de Ferramentas em Minutos (SMED)

O uso do SMED como uma importante ferramenta Lean é analisado com mais
detalhe no parágrafo [Link].

128
129
130
PARTE3: MEJORAR EL PROCESO
COM LEAN

Segundo o pensamento Lean, a vida será mais difícil por um tempo, ao

menos até que aprenda a melhorar continuamente seus processos.

- Jeffrey K. Liker

131
132
5 MEJORAR EL PROCESO CON LEAN

Introdução

Na prática diária, muitas vezes ouvimos os gerentes dizerem o

Todo o dia estou lutando para manter as coisas em andamento.
Los gerentes y los líderes de equipo pasan mucho tiempo resolviendo
problemas. Muitas vezes, são escolhidas soluções que não abordam a verdadeira
causa raiz, mas funcionam apenas como um remendo. Adicionam uma
comprovação adicional e um formulário adicional ou um inventário
adicional.

Nos capítulos anteriores, foram explicadas a teoria e as ferramentas de

Lean. As ferramentas são apenas um meio para alcançar um fim. Lean busca
criar valor para o cliente eliminando o desperdício. Trata-se de
proporcionar aos clientes o que eles querem, quando eles querem.

Nesta parte final, as ferramentas são combinadas em uma abordagem prática

para a melhoria. Aprenderá a melhorar seus processos utilizando Lean.

En este enfoque hacemos una distinción entre:

• Iniciativas en curso: pequeños pasos - Kaizen
• Iniciativas baseadas em projetos: passos mais largos

O enfoque mais adequado depende da complexidade do problema,

a disponibilidade dos membros do projeto e sua própria preferência. A
figura a continuación muestra cómo los diversos métodos de mejora y la
complexidade estão conectados.

133
 Figura 5.0

No capítulo seguinte falamos sobre como se pode começar a usar

Kaizen. Aqui também há várias abordagens diferentes, dependendo da
natureza e complexidade do problema. No capítulo 3 já abordamos a
introducción de un proyecto Lean. Six Sigma se analiza por separado en el
manual de Six Sigma que forma parte del programa de capacitación Six
Sigma.

134
 Iniciativas de melhoria contínua - Kaizen
Quando os primeiros sinais de melhoria se tornam mais claros, existe o
risco de que as pessoas se tornem complacentes e voltem à sua
comportamento anterior. Um princípio importante do Lean é a "Melhoria
continua”, as coisas sempre podem ser feitas melhor! Este princípio se
reúne no termo japonês 'Kaizen', que significa 'pequenas mudanças'
(kai) 'para melhor' (zen). No Ocidente, traduzimos Kaizen como 'melhoria'
continua". Kaizen não se trata de grandes inovações, departamentos
fusionados, serviços de outsourcing ou novos sistemas de TI. Não é que
esses projetos estão errados, simplesmente não têm nada a ver
com Kaizen. Kaizen significa “uma pequena mudança para melhor”.

Não subestime o efeito de 10 pequenos passos!

O Kaizen trata de alcançar a melhoria contínua de um serviço por parte das

pessoas que fazem o trabalho. São especialistas no que diz respeito ao
desperdício, porque o encontram todos os dias. Precisamos ensinar a
os empregados no local de trabalho a reconhecer o desperdício em seus
atividades diárias.

Figura 5.1 135

Reconocer el desperdicio

Não é algo simples. Quando estamos fazendo o que estamos fazendo

durante anos, é difícil vê-lo como um desperdício. Ensinar os
empregados a reconhecer o desperdício é um elemento importante de
Kaizen. Reconhecer o desperdício e entender a causa é a parte mais difícil.
A solução virá de forma natural.

Como Johan Cruijff disse uma vez: "Você só verá isso quando obtê-lo."

Fazer parte da rotina diária

Figura 5.2
Quando queremos mudar de forma contínua, Kaizen tem que ser parte.
de nossa rotina diária. A caixa de ferramentas Lean oferece três opções
para isso, que serão analisados nos próximos parágrafos:

• Trabajo estándar
• Sessões de Stand-up (diárias e semanais, com painéis de melhoria)
• Eventos Kaizen

Sesões de Stand-up

A ferramenta mais utilizada para implementar Kaizen (melhoria contínua)

são as sessões 'Stand-up', também conhecidas como 'Kaizenning',
["stand-up diário","stand-up semanal","reunião de produção diária","ou"]
sessões de melhoria

Um stand-up é um momento fixo no tempo em que os funcionários

examinam juntos o desempenho da equipe, apontando e discutindo o
desperdício e convertendo-o em uma melhoria concreta.

136
Um momento fixo no tempo

Uma sessão de stand-up acontece em um momento fixo no tempo: deve

ser parte da rotina diária no local de trabalho, como planejar, redigir
orçamentos e carregar caminhões. A regra é que se reserve tempo a cada
día para mejoras. Cuanto más rápida sea la respuesta, mejor.

Por regra geral nos hospitais, um turno começa com uma reunião de
“inicio del día” y termina con una “evaluación”. Durante la reunión de
inicio del día se plantea lo siguiente: ¿Qué haremos hoy? ¿Dónde habrá
dificuldades? Em que podemos nos ajudar uns aos outros? Também se
centram-se em assegurar acordos/melhorias previamente realizados. A
a avaliação ocorre no final do turno. Lá são avaliados os acordos
efectuados durante la reunión de inicio del día, se debaten los objetivos
da equipe, compartilha-se o desperdício e comenta-se a lista de tarefas
brincos.

Também há departamentos que começam com uma reunião inicial de

dia em que se discutem os objetivos e os desperdícios da equipe. Durante
137
as sessões da reunião de melhoria semanal, o desperdício se traduz em
ação.

Os membros da equipe avaliam o desempenho da equipe em seu

conjunto

Os stand-ups são claramente um esforço conjunto de equipe: "Juntos,

sabemos mais do que por nossa conta". Durante a sessão de stand-up,
evaluamos los indicadores de rendimiento del equipo (Team Performance
Indicadores, TPI). Como nos saímos hoje? Um TPI é formulado pela equipe
mesmo e pode ser influenciado pela equipe. Os TPI devem contribuir para o
objetivo do departamento e, portanto, a meta da organização
como um todo. Isso é para garantir as conquistas diárias que contribuem para
a estratégia da organização e são supervisionadas em todos os departamentos
da organização.

Geralmente, há 2 ou 3 TPI. Não tenha medo de substituir um TPI.

existente por um novo se o anterior já não ajuda a sinalizar o desperdício
ou quando os objetivos tiverem sido cumpridos por um tempo e o processo
está "sob controle".

Ejemplo de un buen TPI: Eliminar las horas extra

Este TPI depende da equipe e causa desperdício. Quando vemos que

sucede a menudo podemos tomar medidas para garantir que não volte a
ocorrer. O TPI está situado dentro do círculo de influência da equipe.

Ejemplo de un mal TPI: La velocidad de rotación de pacientes en los

departamentos de cardiología (cantidad de camas ocupadas)

Este TPI depende de tantos fatores que provavelmente não se possa usar
para medir o desempenho da equipe. Além disso, não é influenciado
diretamente pelo comportamento dos membros da equipe. Não está
dentro de seu círculo de influência. No entanto, é um bom TPI
138
departamental para medir mensalmente e dividi-lo em várias causas
(análisis de Pareto). Al analizar las diversas causas, podemos encontrar KPI
que sim dependem da equipe e contribuem para o objetivo da organização,
por ej."reducir la ocupación de camas".

Converter o desperdício em melhorias

A melhoria consiste em reconhecer e eliminar o desperdício. Como um Kaizen

O diário dura aproximadamente 15 minutos, não é possível (nem é a intenção)
resolver todo tipo de desperdício dentro desse prazo. A regra
que se discutam os TPI, se identifiquem os desperdícios e se iniciem as
mejoras. Los empleados (1) identifican el desperdicio juntos, fuera del
Kaizen, (2) identificam a causa raiz e (3) formulam as melhorias. O progresso
de estas melhorias se controla através do painel de melhoria (que também
assegura o ciclo de PDCA.

Se resulta que não se pode realizar uma melhoria dentro de um marco de

tempo dado, porque é mais complexa do que se pensou originalmente, a
a gestão de A3 pode fornecer a solução, permitindo uma abordagem
mais estruturado do problema, cujo progresso também pode ser analisado
no stand-up diário.

Também é muito provável que os problemas recorrentes envolvam mais

de um departamento, o que significa que não podem ser resolvidos por um
somente departamento e requerem uma colaboração mais ampla. O
departamento podría discutir el problema con el otro departamento,
expondo-o durante o stand-up do outro departamento (por exemplo,
com um A3 completo). Quando não consegue resolver o desperdício (por causa da
razão que seja) é importante aplicar estratificação dentro da estrutura
de sessões stand-up.

139
 Um exemplo ilustrativo

Em um grande hospital regional no sul da Holanda, foi implementado um

estrutura de stand-up na qual todos os departamentos operacionais (nível
1) têm reuniões diárias de início e avaliação. Quando há um
problema que afeta mais além do departamento, instrui-se a um
membro da equipe para debater isso com o departamento apropriado.
Quando isso não funciona, um procedimento é configurado de
escalonamento.

A equipe apresenta o tema na reunião diária no nível 2. Aqui está

donde los gerentes de departamento deben discutir los problemas que
vão além de um departamento.

Também há um stand-up de nível 3 onde a diretoria discute

problemas que no se pueden resolver en el nivel 2.

A seguir, alguns exemplos de painéis de melhoria que são utilizados

durante um stand-up.
Figura 5.3

Todo mundo entende o conceito de sinalizar e indicar onde está o

desperdício diário e todos entendem por que é útil. No entanto, há
140
muitos gerentes, líderes de equipe e funcionários que são relutantes em
começar a trabalhar em constand-ups. Têm medo de que quando se discutir
problemas abertamente em um ambiente de grupo, isso levou a uma situação
em que todas as pessoas se culpam mutuamente.

No entanto, na prática, resulta que esses medos são infundados, pois

as sessões nunca terminam em acrimônia, mas sim em colaboração. E se algo assim
sucediera, no obstante, é algo positivo. Se não discutimos, isso não significa
que não haja insatisfação. Está lá, mas não vem à superfície.

Em todos os casos, o que realmente acontece é que aumenta a

participación y la satisfacción de los empleados. "Por fin nuestras voces se
ouvem, trabalhamos mais como uma equipe e aprendemos uns com os outros
são frases que se ouvem com frequência.

Assegurar as melhorias – Cartões de melhoria

É importante que o ciclo PDCA seja concluído. Quando, no decorrer

de uma sessão de stand-up, constatamos uma melhoria que afeta nossa
forma de trabalhar, devemos garantir que essa nova forma de
trabalhar deve ser aplicada por todos. Por essa razão, uma parte padrão do
stand-ups 'garantir as melhorias'. Isso é promovido em uma denominada
'cartão de melhoria'. O cartão de melhoria será colocado no quadro de melhoria
até que já não seja mais necessária (a melhoria está assegurada). O cartão de
mejora se mantendrá en un "mapa de mejora" para documentar la mejora
e torná-la rastreável em caso de, por exemplo, auditorias ISO.

Figura 5.4

141
Disposição de um painel de melhoria

Não há uma disposição padrão. A melhor disposição é aquela que

conduz a um processo melhorado, uma melhor cooperação e um nível
melhoria da satisfação do cliente. No entanto, há elementos
que costumam ser dados com frequência em um painel de melhoria.

Esses elementos são:

1. Que Agenda temos e que regras de jogo aplicamos?

2. Rendimiento de la semana - ¿Cuáles son los TPI?
3. Comprobación - ¿Ha tenido un buen día de trabajo?
4. Você teve algum problema? Viu áreas de desperdício?
5. ¿Cuáles son las acciones de mejora continua?
6. ¿Asegurar? ¿Qué acciones de mejora debemos monitorizar?
7. Que projetos em andamento precisam de uma explicação?
8. Há algum departamento para o qual os problemas transcendem?
9. ¿Cuál es el rendimiento mensual? ¿La tendencia en KPI?

142
 Figura 5.5

A agenda de uma sessão stand-up

Não há uma agenda padrão. A melhor agenda é a agenda que leva a

um stand-up estruturado, eficiente e eficaz. Conheço, por exemplo,
equipes que têm um stand-up 3 vezes por semana e cobrem diferentes
temas em dias distintos. Debatem as ações em curso uma vez por semana
y los proyectos en curso una vez al mes. Cada equipo tendrá que llegar a su
agenda ideal própria pelo procedimento de tentativa e erro. E até mesmo
então, é muito provável que isso mude depois de um certo período.

Um exemplo de agenda poderia ser:

Lua Mar Qua Jue Vie 1x por mês

1 Registro x x x x x
2 Os TPI x x x x x
3 Desperdício x x x x x
143
 4 Acciones en curso x
5 Assegurar x
6 Projetos em andamento x
7 Rendimiento x
mensal

É importante que se faça um acompanhamento da agenda (ver trabalho

padrão). Ajuda a mostrar a agenda e fazer com que esta faça parte do
formato padrão (gestão visual).

Analisar o desperdício

A melhoria do processo está em (1) a medição diária do seu sucesso, (2) a

sinalização e análise do desperdício e (3) chegar a acordos para
certificar-se de que os desperdícios não voltem a ocorrer.

A sinalização de desperdícios é um primeiro passo importante. Ao apresentar

stand-ups diários, garantimos que o desperdício seja analisado imediatamente
com a equipe e se resolve.

Como se facilita este processo?

Aquí usamos los denominados A6. Cuando un empleado identifica un

desperdício, imediatamente preencha um A6.

144
 Figura 5.6

O moderador deve garantir que os TPI, os desperdícios e as

ações sigam sendo responsabilidade do grupo e não dominem. Há certas
regras de ouro que ajudam a perceber isso:

• Rotacionar a presidência
• Implicar a equipe:
o Nunca leia o desperdício apresentado, permita que o que o
envia explica o desperdício.
o Pergunte se o desperdício está claro para todos.
o Pergunte se o desperdício é reconhecido e se é algo que acontece.
com regularidade ou é ocasional.
o Pergunte se alguém tem alguma solução em mente.
• Tente chegar a um acordo de ação o mais rápido possível, o problema não
necesita resolverse durante la sesión destand-up.
• Em quem quer que recaia a ação, deve anotar essa ação por si
mesmo.
• Os A6 devem ser preenchidos de forma ordenada e clara (seja estrito com
isto).

145
• O remetente não é por defecto o titular da ação. Pode (se é
necessário) estabelecer como regra que ninguém pode realizar mais de 3
ações ao mesmo tempo.
• Nomeie um 'cronometrista de tempos'.

Quando se discute o desperdício, a discussão pode se tornar um tanto

desestruturada. As pessoas não se escutam umas às outras e o conteúdo
muda de um momento para o outro. Ter uma forma fixa de chegar à causa
originária dos desperdícios pode ser uma grande ajuda:

Pregunta 1: ¿Puede describir el desperdicio con más detalle?

Pergunta 2: O desperdício está claro para todos?
Pergunta 3: É algo acidental ou precisamos tomar medidas?
Pergunta 4: Nós mesmos resolveremos? Ou transcende a outro
departamento?
Pergunta 5: Qual é a raiz do problema?
Pergunta 6: Temos uma solução ou qual será a próxima ação?

Esta forma padrão de fazer perguntas proporcionará clareza e a

a eficácia e qualidade do debate melhorarão

As ferramentas que são frequentemente usadas em relação aos stand-ups são:

• Os 7 tipos de desperdício
• 5 vezes por quê
• Gestão de A3 (um A3 é usado para documentar a rota do
problema à solução
• Poka Yoke

146
 Trabalho padronizado

A Toyota viu as soluções permanentes para os problemas e a melhoria de

os processos estáveis como uma de suas maiores vantagens competitivas
durante muito tempo. Dessa forma, utiliza-se a capacidade intelectual de
toda a organização. Melhora a sensação de todos os funcionários.

MELHORAR SE TORNOU UMA ARMA ESTRATÉGICA PARA A TOYOTA

O primeiro passo é o trabalho padrão, por isso não perdemos tempo

apagando incêndios e liberamos tempo para melhorar.

Al preguntarle a 10 empleados sobre cómo llevan a cabo sus tareas diarias,

É muito provável que eu receba 10 respostas diferentes. Isso tem duas
efectos negativos:

1. O processo não é previsível em termos de tempo, qualidade e

segurança (há variação).
2. O processo não é adequado como base para a melhoria do processo.
3. Os automatismos não se desenvolvem dentro do equipamento, o que
resulta em muito tempo dedicado a "apagar incêndios".

No Lean, a padronização é um princípio importante. É um conceito que

a menudo é malinterpretado. "O trabalho padronizado significa que tudo o
mundo hace el mismo trabajo, para trabajar más eficientemente". Sin
embargo, o trabalho padronizado vai muito além, é um elemento
crucial deKaizen (a melhoria contínua).

El capítulo 6 aborda esto más en detalle.

147
 Eventos Kaizen
Em qualquer projeto que dure de 3 a 5 meses, há um desperdício
considerável (excesso de processamento, sobreprodução, esperas e
defeitos). Basta pensar em qualquer projeto e na quantidade de
tempo que os membros do projeto passam realmente agregando valor
para o cliente do projeto, que em muitos casos não é mais de 16 horas
por membro do projeto. O resto do tempo passam esperando entre
reuniões, planejando reuniões de projetos em agendas
completamente cheias, organizando reuniões, configurando a agenda,
escrevendo atas, compilando uma lista de atividades. Tudo isso não
supone valor añadido para el cliente.

Um evento Kaizen é a resposta do Lean a um projeto que dura de 3 a 5

meses. Podemos eliminar o valor de negócio e o desperdício e criar um
valor continuo para el cliente?

Em resumo: O FLUXO DO PROJETO!

Figura 5.7

O evento Kaizen dura de 3 a 5 dias, começando com o problema e

finaliza com a implementação de soluções. Kaizen é um uso organizado

148
do senso comum para reduzir custos, garantir a qualidade, reduzir os
prazos de entrega ou aumentar a satisfação do cliente.

El término japonés para un evento Kaizen es 'Kaikaku' (cambio radical).

A General Electric chama de treinamento, e muitas vezes é conhecido como
Blitz (Bombardeio aéreo)

Um evento Kaizen se caracteriza por:

• Proyecto que dura de 3 a 5 días

• Recursos dedicados ao 100%
• Inclui implementação
• Proyecto con un alcance limitado
• O problema é urgente
• A solução ainda não é conhecida

Isto significa que nem todos os projetos podem ser feitos por meio de um
evento Kaizen. Si los proyectos son más complejos, o el entorno es más
complexo, ou é necessário uma análise de dados extensa e/ou a solução
requer um tempo de produção mais longo, muitas vezes se opta pela abordagem
DMAIC do Six Sigma.

Figura 5.8

149
Preparación

O proprietário do problema (patrocinador) alerta as pessoas sobre o

problema. O líder Kaizen é responsável pela preparação. Muitas vezes, a
a preparação começa preenchendo o A3 (descrição do problema, escopo,
situação atual, objetivo e configuração da equipe). Além disso, é necessário
organizar uma série de questões práticas: convidar os membros do
equipe, organizar a sala Kaizen, coletar dados, organizar o patrocinador para
o lançamento. Envolva os departamentos que você espera que façam parte
da solução (por exemplo, o Departamento de Riscos deve aprovar o
novo método, os serviços de instalações desempenharão um papel na
solução (potencial) 5S).

Ao final da preparação, é marcada uma reunião com o patrocinador (proprietário

do processo), o qual aprovará a descrição, o escopo e o objetivo do
problema.

EventoKaizen

Todos los roles del proceso que se debe mejorar están representados en el
eventoKaizeny devem estar 100% disponíveis durante o eventoKaizen.
O proprietário do problema faz o planteamento inicial, no qual
explica cuál es el problema y cuándo el eventoKaizenpuede considerarse
um sucesso (o objetivo é atingido).

Durante o evento Kaizen, o proprietário do problema se mantém

atualizado e pode ser usado como um "nível de escalada", desde que o
equipe encontra barreiras internas. No final do evento Kaizen, é entregue
a solução para o proprietário do problema e ele ou ela atuará como facilitador e
certificará que as atividades sejam realizadas.

150
A continuación, se muestra una posible planificación de un eventoKaizen
de 5 dias. O lema de um evento Kaizen é 'ação - agora'. Isso significa que
o líder de Kaizen deve garantir que as coisas continuem se movendo.

Figura 5.9: exemplo de planejamento do evento Kaizen de 5 dias

O resultado de um evento Kaizen é o seguinte:

• O processo futuro
• Plan de acción: listo y resuelto
• Plano de implementação: pronto e resolvido
• Plano de comunicação: pronto e resolvido
• Una lista con elementos sin terminar que se pueden realizar en los
próximos 20 dias
• Fecha de lanzamiento aprobada por la dirección y la dirección
mídia

Seguimiento – 20 días

O objetivo do evento Kaizen é incluir (preparação possível para) a

implementação. Foi feito o plano de implementação e foram
seguido as atividades para permitir que a organização prossiga com a
151
implementación dentro de varias semanas. En algunos casos, no todas las
atividades terão sido resolvidas e ainda haverá alguns "cabos soltos", os
cuales se presentan a la dirección en la presentación final, divididos entre
os membros da equipe e resolvidos nos dias seguintes ao Kaizen. O
líder deKaizenes responsable de dar seguimiento y realizar estas
atividades. Qualquer atividade que não possa ser concluída dentro deste
período de acompanhamento de 20 dias está fora do escopo do projeto e
talvez possa ser o tema de um próximo evento Kaizen.

Se o objetivo do evento Kaizense é cumprido ou não depende de uma série de

fatores:

• Alcance
• O número de dias reservados para o evento Kaizen
• Os especialistas em processos envolvidos no evento Kaizen
• O papel facilitador do líder Kaizen
• O papel facilitador do patrocinador

Consejos útiles de Kaizen

Compromisso Solo puede haber un proyecto de mejora

da direção quando há um problema que a direção
reconhece como tal.

Incerteza Um evento Kaizen vem acompanhado de

incerteza; (1) Nunca se sabe qual
será a solução e (2) Não se sabe como
irá o evento. O resultado depende da
152
 calidad y el compromiso del participante
e da forma como o líder Kaizen
lidera el evento Kaizen. Esto significa
que uma boa preparação é crucial.
No obstante, é provável que as coisas
vão de maneira diferente ao
esperado. Esteja preparado para mudar
a agenda quando a situação exigir.
Realize seus dois primeiros eventos Kaizen
com um líder Kaizen experiente.

Confiança Confie no método e nas ferramentas

Lean que aplica. As ferramentas que
são usados com mais frequência nos
eventos Kaizen são o Mapa de Fluxo de
Valor, 5 vezes por que, gestão visual e
5S.

Supervisionar o Certifique-se de que o escopo não se

alcance expanda. É melhor ter um Kaizen
satisfatório, que termine antes do
previsto, que ampliar o alcance e não
ter tempo suficiente.

Ajustes de TI A experiência nos ensina que os

gerentes e empregados muitas vezes culpam
a TI de qualquer problema que surge em
o processo. Muitas vezes isso é uma
maniobra de distração para evitar que
vejam seus próprios defeitos. Além disso,
costuma levar mais de 20 dias para implementar
ajustes tecnológicos.

153
 Bom Mantenha o bom ritmo no evento
momento Kaizen, não perca os participantes,
certifique-se de que todos participem e
diga o que têm que dizer.

Ir para a Certifique-se de revisar o local de trabalho

Gemba (Gemba) antes de começar com o mapa
de fluxo de valor VSM (Mapa de Fluxo de Valor)
e verificar o VSM.

A regra Selecione apenas soluções que contribuam

80/20 genuinamente ao objetivo do evento
Kaizen. Tenha cuidado com as agendas
pessoais. Faça uma 'matriz de benefícios
e esforços' na qual as possíveis
as soluções sejam avaliadas de acordo com a
contribuição ao objetivo Kaizen e a
complexidade da implementação
(Benefício e Esforço) e utilize a matriz
para selecionar a melhor solução.

As ferramentas que são frequentemente utilizadas durante os eventos Kaizen são:

• Mapa de fluxo de valor

• Voz do cliente / Voz do processo
• Diagrama de espaguete
• 5 porquês. Diagrama de Pareto
• Prazo de entrega do processo / Cálculo do tempo Takt / Lei de
Pequeno
• Matriz de habilidades
• SMED
• Tempestade de Ideias

154
 • Matriz de benefício e esforço

As soluções que costumam ser encontradas são limitar o retrabalho (ter que
rehacer coisas), gestão de fluxo, Kanban, 5S e WIP (limite de WIP).

Evento Kaizen de 2 días

A experiência prática nos ensina que em muitas organizações é

impossível liberar os funcionários por 5 dias. Esta é a razão pela qual a
muitas vezes escolhemos uma estratégia diferente quando realizamos um evento
Kaizen, onde estendemos os 3 dias para 5 durante várias semanas.

Figura 5.10

Estrutura diária

155
Para un evento Kaizen de 2 días usamos una rutina fija, que consiste
basicamente em:

• Día 1: Mapa de la situación actual (incluidos los desperdicios y las

possíveis soluções)
• Día 2: Definir soluciones, desarrollar un plan de acción y
documento de Kaizen (A3)

Figura 5.11

Seguimiento

Por experiência, podemos dizer que a velocidade e a dinâmica de um evento

Kaizen podem levar a resultados extraordinários. Depois do
eventoKaizen, todos retornam ao seu próprio processo de trabalho. O perigo

156
está em não encontrar o tempo necessário para fazer um acompanhamento das
acciones en curso.

La solución está en organizar un evento de 1 día, aproximadamente 2

semanas depois do evento Kaizen onde discutir o progresso alcançado
por ej. de 9:00 a 10:00 horas y después pasar el resto del día viendo áreas
de ação e melhoria contínua. O dia de acompanhamento termina com uma reunião
com o patrocinador e uma data determinada de início.

Divisão de papéis

A participação dos patrocinadores é muito importante. O líder do evento kaizen.

debe dejar en claro durante los preparativos lo que se espera delsponsory
vice-versa.

Figura 5.12

157
 Iniciativas baseadas em projetos: Execução de
um projeto Lean

Durante uma implementação de Lean, também é possível não optar por um

eventoKaizenpara implementar uma melhoria, senão optar por um projeto
de 3 a 5 meses. Este puede ser el caso por varias razones: (1) no hay nadie
disponível para dirigir um evento Kaizen, (2) é praticamente impossível
liberar todos os recursos completamente durante 5 dias, (3) o projeto é
demasiado complexo para ser resolvido dentro de um prazo de 5
días (por ejemplo, requeriría recursos de TI).

Na prática, existem dois métodos possíveis de projeto:

• Gestão de A3
• Ciclo DMAIC de Six Sigma

O ciclo DMAIC é um framework poderoso que garante uma abordagem de projeto

por fases e controlado. DMAIC significa Definir, Medir, Analisar,
Implementar la mejora y Controlar. Cada fase tiene entregas y
ferramentas padrão. O ciclo DMAIC não é abordado neste livro, ele
remetemos ao nosso curso de capacitação Six Sigma e o livro didático que
o acompanha, 'Six Sigma na prática'.

158
 O que é um A3?

O nome "A3" refere-se ao formato de papel internacionalmente

estandarizado de 420 mm por 297 mm. Sin embargo, dentro de Toyota, A3
tem um significado mais amplo. Representa o método utilizado para
"resolver" problemas. Por exemplo, problemas que são grandes demais
para discutir y resolver durante unstand-up, pero "demasiado pequeños"
para abordá-los com um projeto DMAIC e relacionando a estrutura do
projeto.

O método A3 é um plano de 8 passos para passar do problema à solução

implementada de uma maneira estruturada.

É uma demonstração visual do trajeto que a pessoa responsável pela

a melhoria feita para chegar à solução. Visualiza os pensamentos do
persona responsable de la mejora. Va del problema a la solución
implementada.

Figura 5.13

159
Foi escolhido o nome 'A3' porque o desenvolvimento de um problema até
chegar à sua solução é mostrado em uma única folha de papel. O método lhe
obrigar a formular tudo de forma breve e concisa, e distinguir entre
cuestiones principales y secundarias. "Si no cabe en un A3, el responsable
da melhoria não compreenderá completamente o problema". Uma vantagem
adicional é que um único A3 é mais fácil de comunicar do que um documento
de 30 páginas.

O A3 é um "documento vivo". Durante a busca pela solução correta

estão sendo realizados relatórios. Um A3 visualiza a abordagem de melhoria, a
búsqueda, los pensamientos de la persona responsable de la mejora en ese
momento. Uma vez que sabemos mais, o A3 se adapta.

Quando usamos um A3?

O desencadeador de um A3 costuma ser um problema que ocorre mais de uma

vez e precisa de uma solução estrutural. Se um problema não pode
resolver-se por meio de uma pequena ação ou chamada telefônica, escolhe-se o
método A3.

Possíveis temas considerados para iniciar um projeto A3:

• No primeiro dia de trabalho de um funcionário, ele/ela não tem

acesso a um computador, aos programas adequados, aos
códigos de acesso, à formação interna, etc.
• A transferência do departamento A & E para o Departamento de
Admissões não funcionam bem. Eles têm que investigar muito e os
acordos não estão sendo cumpridos.

A necessidade de iniciar um A3 pode vir de várias direções.

Exemplos:

160
 1. Sessões diárias de stand-up
2. Reuniões mensais de gestão
3. Análisis de quejas
4. ….

Cada vez mais frequentemente vemos que o pensamento A3 (tudo em um só

folha de papel) é aplicada para mostrar os planos do departamento. Neste
capítulo veremos el A3 como un informe de gestión del proyecto.

Qual o valor do A3?

A menudo se mencionan las siguientes ventajas del A3:

1. Obriga o responsável pela melhoria a seguir passos fixos.

2. O patrocinador do projeto pode acompanhar melhor o progresso.
3. O patrocinador do projeto pode treinar melhor o responsável por
a melhoria.
4. O uso é registrado de uma maneira uniforme de resolver
problemas dentro da organização.

Ventaja 1: El A3 obliga al responsable de la mejora a seguir unos pasos

fixos.

Um erro que as pessoas responsáveis pela melhoria cometem com frequência é

que começam a busca por soluções no início do projeto.
Especialmente no início do projeto, o foco deve estar em 'fazer
perguntas'. No início do projeto A3, as pessoas pesquisam e apenas
después, durante el proyecto, su rol se convierte en solucionador y
defensor da solução escolhida.

O plano passo a passo garante uma boa compreensão do problema para

as pessoas responsáveis pela melhoria, saber como está funcionando o
161
proceso en este momento (medir la línea de base), establecer un objetivo,
buscar razones por las cuales no se cumple el objetivo (causas de raíz),
seleccionando la solución correcta, midiendo si la solución elegida tendrá
resultados e pensar se a solução escolhida precisa de adaptações (melhorias).

Figura 5.14

A figura anterior mostra os 8 passos de um A3 e a relação com o método

PDCA. Os 8 passos garantem que a pessoa responsável pela melhoria não
entra a abordar as soluções, mas faz as perguntas certas.
Especialmente no início do projeto.

Vantagem 2: O patrocinador do projeto é capaz de monitorar melhor o

progresso.

O A3 pode ser usado para monitorar o progresso do projeto de melhoria. O

O A3 é um documento vivo, o que significa que o A3 mostra o estado
atual do projeto de melhoria. Por isso, o A3 é muito adequado como
documento de progresso.

Tenha cuidado: o foco da direção não deve estar em supervisionar o

progresso. A tarefa mais importante de um gerente é assegurar-se de que o
responsável pela melhoria siga os passos corretos, veja a Vantagem 3.
162
Cuidado: os 8 passos sugerem que há uma ordem fixa. Isso resulta diferente.
Na prática. Durante o projeto, você se tornará muito mais sábio.
começará a entender o problema/processo cada vez mais. Isso muitas vezes
significa que os achados antes descritos estarão desatualizados, ou que
serão menos importantes ou até mesmo incorretos. Isso tem um impacto no
A3, que muda constantemente, é um documento vivo.

Vantagem 3: O patrocinador do projeto é capaz de treinar melhor o

responsável pela melhoria.

Aqui, o gerente tem uma função de coaching ao fazer com que o funcionário
siga o plano de rota A3 e discuta o A3 com o funcionário. Trata-se de fazer
preguntas, entrenar y aprender y no tanto contar y dar órdenes. Si puede
fazer isso, é importante entender como pensa o responsável pela
melhoria, que ações foram tomadas e o que foi aprendido. O A3 é uma visualização
do trem de pensamento do responsável pela melhoria e, portanto,
adequado para servir de base para o coaching.

Ventaja 4: Manera inequívoca de resolver problemas dentro de la

organização

Um objetivo importante do A3 é que os problemas sejam abordados a partir do

núcleo. Mediante uma ampla introdução do método A3, são estabelecidos os
bases para uma forma diferente de pensar, com mais profundidade. O
método que resulta em uma forma organizativa de aprendizagem e se
convierte em parte das tarefas diárias. Na Toyota, os funcionários às vezes
criam vários A3 por dia e durante as reuniões não se tomam decisões sem
um A3 desenvolvido.

O A3 garante que todas as pessoas dentro de uma organização vejam o

problema concreto com os mesmos óculos. Isso evita discussões
intermináveis sobre “opiniões preconcebidas” que muitas vezes derivam em
confusões e indecisão.

163
Quando todos dentro da organização resolvem os problemas da
da mesma maneira, seguindo os mesmos 8 passos, obtém-se clareza e uma
melhor comunicação.

Os 8 passos explicados com mais detalhes

A execução correta de um projeto é uma habilidade da qual se pode
falar muito. O plano passo a passo de DMAIC e seu respectivo método
e caixa de ferramentas oferecem uma ampla visão da 'boa gestão de
projetos' de dentro. Para obter mais informações, eu gostaria
remetê-lo à formação de Six Sigma e aos materiais correspondentes do
curso.

En este capítulo, nos limitaremos a la gestión de A3. La estructura de un A3

é utilizado para resolver problemas com uma complexidade limitada e um prazo
de entrega limitado (de alguns dias a semanas).

En este capítulo aprenderá la teoría de la gestión de A3. La gestión de A3

é uma habilidade que se adquire melhor com muita experiência prática.

Passo 1: Definir o problema

Neste passo, são mencionados os seguintes assuntos:

1. Describa el proceso en líneas generales

2. Qual é o objetivo a longo prazo do processo?
3. ¿Cuál es el problema?
4. Deixe claro de que maneira a solução do problema contribuirá para
objetivo del proceso a largo plazo.
5. Qual é o alcance deste A3? Processual e organizacional.

1: Descreva o processo em linhas gerais

Na maioria das vezes, queremos resolver um problema de um processo.

Aclare no passo 1 como o processo se parece de forma geral. Qual é o
desencadeante do processo? Quais são os passos principais? Qual é
164
a saída (o resultado) do processo? Quem faz parte do processo?
Un método de uso frecuente para crear una descripción de proceso de alto
nível é um SIPOC (veja o capítulo 4.1). Um SIPOC não faz parte do A3, mas se
usa para obter informações.

2: Qual é o objetivo a longo prazo do processo?

Antes de começar a resolver o problema, queremos entender qual é o

objetivo a longo prazo do processo específico, o departamento ou a
organização. Isso é feito para vincular claramente o problema sobre o
que trabalharemos com este objetivo a longo prazo. Se nos parece que
estamos lutando para fazer isso, deveríamos nos perguntar se estamos
trabalhando no projeto certo. Se você não conseguir vincular seu projeto ao
objetivo a longo prazo isso vai interferir no seu caminho mais à frente
durante o projeto.

3: Qual é o problema?

Muitas organizações passam muito tempo buscando a solução.

Quantas vezes são feitas as seguintes perguntas?: "Qual é exatamente
o problema, o que realmente queremos resolver? Há um provérbio
ampliamente difundido no "mundo de melhoria de processos", que diz:
Uma descrição correta do problema é 50% do trabalho.
projeto

Qual é o seu problema? Esta parece uma pergunta simples, mas na prática
se demonstra uma e outra vez o quão difícil é responder a esta pergunta.
Certifique-se de não misturar seus problemas, sintomas, causas e soluções.

Um erro que é frequentemente cometido é que o problema é descrito em

termos de uma solução. Isso é perigoso porque não se está buscando a
causa raíz y, por lo tanto, puede elegir la solución incorrecta o cerrar los
olhos a melhores soluções.

165
Exemplo: o problema é que os funcionários de uma linha de montagem não
siga os procedimentos de trabalho padrão.

Otro error que se comete a menudo es que la descripción del problema es

una descripción de un síntoma que por sí mismo no aclara el problema.

Exemplo: O fechamento mensal leva 3 semanas

Para criar uma boa descrição do problema muitas vezes é necessário

mais investigação. Converse com pessoas do mesmo local de trabalho, faça
la pregunta: ¿por qué hay un problema? Pregunte sobre los resultados
negativos do problema.

Conselho: escreva o primeiro que lhe vem à mente e adicione ao

seguinte frase; isso é um problema porque ... "Os assuntos
mencionados são uma descrição do problema e deixam bem claro a todos
por que é importante fazer tempo para resolver este problema.

Um terceiro problema que ocorre com frequência é que o responsável pela

a melhora começa a buscar ele mesmo um problema sem perceber que
não é o cliente. Ele ou ela é o responsável pela melhoria.

4: Deixe claro de que maneira a solução do problema contribuirá para o

objetivo do processo a longo prazo

Um projeto requer muito tempo e a atenção de várias pessoas

dentro da organização. Tem que vender seu projeto como tal. De
pelo contrário, as pessoas não estarão dispostas a passar tempo em 'seu'
projeto. Uma boa definição do problema ajuda você com seu 'processo
interno de vendas

Não queremos melhorar o que podemos melhorar, queremos melhorar o que

devemos melhorar. Portanto, precisamos de uma imagem clara do objetivo
a longo prazo do processo e deixar claro como a solução do problema
contribui para a meta a longo prazo. Tenha em mente que resolver o
o problema não tem por que nos assegurar que alcançaremos nosso objetivo!
166
Resolver o problema nos assegura estar um passo mais perto do objetivo a
longo prazo. Mais sobre isso na Parte 4 deste livro, Toyota Kata.

5: Qual é o alcance deste A3? Procedimental e organizacional

Todo diretor de projeto sabe que uma boa descrição do escopo ou

O âmbito de trabalho é imprescindível para um bom projeto. Evita a
inseguridad y la incertidumbre más adelante en el proyecto.

Deixe claro onde começa o processo e onde termina. Descreva o que

queda dentro do alcance e também o que não. Pense na que família de
os produtos são afetados e entram no escopo (veja o capítulo 4.1
para uma explicação mais detalhada). Os patrocinadores do projeto muito
especialmente têm tendência a ampliar o alcance do projeto. O
o perigo está em que a complexidade apresentada tem um efeito
paralisante e, em última instância, não leva aos resultados desejados.

Como regra geral: é melhor ter dois projetos bem definidos nos
que possa se concentrar e levar o que aprendeu em um projeto ao
segundo projeto.

Gestão das partes interessadas

As partes interessadas são pessoas ou entidades interessadas na

ejecución y/o el resultado del proyecto. No
estão intimamente implicados no Finanças

projeto, mas são influenciados pelo

mesmo. Isso muitas vezes deriva no fato TI Mdw
Projeto
de que podem influenciar no progresso do
proyecto. Para manejar esto de forma
adequada e manter essas forças sob Risco Líder de equipe

controle, pode-se realizar uma análise das

partes interessadas no início.

167
A análise das partes interessadas é criada no início do projeto, mas
requer atenção constante durante todo o projeto. Na etapa de
"implementação", a análise das partes interessadas será executada por
segundavez. Aqui, o foco está na solução escolhida. Como eles veem a
partes interessadas?

A análise das partes interessadas serve principalmente para obter uma

imagem clara de se certas pessoas envolvidas necessitam de atenção
adicional para motivá-los ou mantê-los a bordo.

A análise das partes interessadas, que é uma estimativa subjetiva da

possível resistência das partes interessadas, é necessário trabalhar em
a aceitação do resultado.

A continuación, un ejemplo de un análisis de partes interesadas.

Figura 5.16

Uma análise das partes interessadas oferece uma ideia dos seguintes
puntos:

• Inventario de todos los implicados.

• Compreender "através de quais óculos" os implicados olham o
projeto.
168
 • Entender quais são as necessidades dos envolvidos.
• Entender qual é a atitude atual em relação à (possível) mudança.
• Determinar qual é a atitude desejada em relação à (possível) mudança.
• Documentar as ações necessárias para levar a atitude ao nível
correcto.

Análise de riscos

Há riscos em todo projeto e também em cada solução. Uma boa

o responsável pela melhoria tem os olhos voltados para esses riscos desde uma
etapa inicial e haverá tomado medidas para mitigá-los. A análise de riscos
ocorre continuamente ao longo do projeto.

Por exemplo, na etapa 1:

• Meu problema é grande demais ou complexo demais para ser resolvido?

• Eu tenho habilidades suficientes dentro da minha equipe?
• Será que realmente temos um problema?
• A gerência realmente está sofrendo?
• O gerente é um líder?
• Os funcionários estão sofrendo?
• ¿Tendré tiempo suficiente para ejecutar el proyecto?
• …..

Por exemplo, na etapa 6: Implementação

• Minha solução conflita com leis e normas?

• Minha solução entra em conflito com os procedimentos internos?
de Risco e Cumprimento?
• Minha solução é realista em termos de tempo e investimentos
necessárias?
• ¿Qué implica la solución para la seguridad de los empleados?
• O que poderia dar errado no novo processo?
• Como se pode melhorar ainda mais a solução?
• Todo o processo é deixado de lado, afeta 6 departamentos e 200
pessoas!
169
Passo 2: Qual é a situação atual?

Asegúrese de que entiende el contexto completo del problema y

determine la diferencia entre la situación actual y el objetivo a largo plazo.

Meça como o processo está funcionando neste momento

As pessoas frequentemente se comunicam com base em suposições

subjacentes. Essas suposições muitas vezes não são nomeadas explicitamente,
mas conduzem ao que se diz e a como as pessoas pensam. Isso a
menudo é a causa de uma comunicação ineficiente. Medir como vai em
este momento pode eliminar algumas dessas incertezas. Obriga a
as pessoas a olhar para os fatos em vez de se esconder atrás dos
opiniones.

Medir bem é uma arte. Medir os números corretamente e interpretá-los.

corretamente muitas vezes requer um conhecimento detalhado do processo.
Seis Sigma é um método que coloca muito ênfase nisso. No último
párrafo de este capítulo exploraremos la medición más a fondo.

Vá e dê uma olhada na planta de trabalho, ouça as pessoas na

plano de trabalho e crie um VSM juntos.

Certifique-se de que você entende como o processo funciona agora; Como é o

processo. Há muitas perguntas que poderiam ajudá-lo a obter
información:

De onde surge o problema (de que ponto se origina)? Quais são

os empregados e/ou departamentos envolvidos? Quem faz o quê? O que
quais sistemas e formulários estão sendo utilizados? Qual é a lógica por trás dos
decisiones tomadas en el proceso? ¿Cuáles son los acuerdos de trabajo
padrão? Esses acordos são seguidos? O que incomoda as pessoas? Está-se
interrompendo o fluxo? Onde está o estoque de trabalho? Existe um fator
limitante e esse fator limitante é um gargalo?

170
Passo 3: Qual é o objetivo (o próximo objetivo)?

Quanto mais especificamente você descrever o objetivo (o próximo objetivo),

maior será a possibilidade de ver realmente os pontos de atenção e alcançar
a situação desejada. Mais sobre isso na Parte 4 deste livro, Toyota
Kata.

O que você está tentando alcançar? Esta parece uma pergunta simples, mas na
a prática demonstra uma e outra vez como é difícil responder a isto
pregunta. Un objetivo es una condición específicamente descrita como
resultado de um processo específico.

Alguns conselhos:

• Crie uma definição operacional do que se pretende melhorar. O que de

O que estamos falando? Por exemplo, o que é o absenteísmo? Onde
exatamente quando começa o prazo de entrega? Estão estes pontos
de medição nos sistemas? Mede isso em horas ou dias?
• Describa el objetivo de forma SMART:specific, measurable,
aceitável, realista e com restrições de tempo(específico, mensurável,
aceptable, realista y limitado en el tiempo).

Paso 4: Causas raíz

O erro mais habitual no "mundo da melhoria de processos" é passar

demasiado tempo pensando em soluções e muito pouco tempo em
'compreender' corretamente o problema. Em muitos casos já temos
pensado em uma solução antes de começar o projeto.

O ênfase dos 8 passos deve estar em "compreender verdadeiramente" o

problema. Vá e verifique você mesmo, analise o processo e a forma
em que se realiza o processo (passos 1 e 2). Em seguida, determine um objetivo
concreto (passo 3) e depois analise as causas raiz do problema (passo 4),

Se não conhece a solução, realmente não compreende o problema.

171
A causa raiz do seu problema levará às medidas para resolver o
problema / alcançar seu objetivo. As medidas escolhidas deveriam eliminar as
causas raíz, si no el problema volverá.

Se um responsável pela melhoria duvida da solução escolhida, ele sempre fará a

pregunta: "¿A qué causa raíz aporta solución esta medida?".

O enfoque do seu projeto encontra-se na etapa 1 (descrição do

problema) até o passo 4 (análise da causa raiz). Aqui é onde está a
incertidumbre, el pensamiento elaborado, donde se pasa la mayor parte
do tempo.

Também pode haver várias causas raízes. Certifique-se de ter um bom

ideia de quais causas-raiz deve 'abordar' para alcançar seu objetivo.

1. Quais são as possíveis causas-raiz?

2. Quais são as causas raízes mais importantes?
3. Quais causas raiz estão sob meu controle?
4. ¿Qué causas raíz debo eliminar para alcanzar mi objetivo?

É possível que eu tenha que medir novamente nesta fase. Com que frequência
ocorre uma causa (raiz)? É uma causa raiz importante ou deveria seguir
buscando?

Paso 5: Medidas

No passo 5 falamos sobre medidas. Ainda não sabemos se essas medidas

aseguran que logremos nuestro objetivo. Solo cuando lo sepamos (paso 7)
podemos falar sobre soluções. Na prática, isso muitas vezes se mistura.

Este passo vem após a análise da causa raiz (passo 4). As medidas
que tomarão devem eliminar as causas de raiz mais importantes. Assegure-se
de ter uma imagem clara das medidas que deve eliminar para alcançar
seu objetivo.

172
 1. ¿Cuáles son las posibles medidas (soluciones)?
2. Como as possíveis medidas contribuem para o objetivo?
3. ¿Cuál es el impacto de las medidas? ¿En qué grado son factibles?
4. ¿Qué medidas elegiré para cumplir mi objetivo?

Também é possível que haja várias medidas competitivas ou distintas

direções de solução. Existem vários métodos de trabalho para isso, como
a matriz de decisão de critérios (Matriz de Decisão de Critérios) ou a matriz Pugh
(Matriz de Pugh). Para ver uma explicação sobre estas ferramentas, lhe
remetemos à formação de Six Sigma e os correspondentes materiais
del curso.

As técnicas de chuva de ideias (brainstorming) também são de grande valor

durante o passo 5, a busca por medidas. Estimula a criatividade dos
participantes da sessão de brainstorming e oferece a possibilidade de
construir sobre as ideias dos outros. Ao encorajar as pessoas a nomear
cada ideia que lhes ocorre, desenvolve-se uma grande quantidade de ideias em
muito pouco tempo. Durante uma sessão adequada de geração de ideias, não se
juzgam e todos são incentivados a gerar tantas ideias quanto possível.
Como todos os participantes são parte da solução, eles criam a propriedade
da solução escolhida.

Versões de chuva de Descripción

ideias
Analogias ¿Qué está haciendo Coolblue tan bien? ¿Qué
podemos aprender com eles?
Canal Estamos vendo o problema do tráfego. Há vários
soluções distintas, como pegar o transporte
público, trabalhar de casa, alugar carros e
sistemas inteligentes, medidas fiscais
adaptações de estrada.
Primeiro, concentre-se em ver o 'transporte público'.
Anti solução O que teríamos que fazer para que o dia de
início/de stand-up falhei?
Escritura de ideias Todos escrevem 5 ideias, depois as expressam e a
(escrita cerebral) a próxima pessoa constrói sobre estas ideias.

173
Há várias dicas para organizar uma chuva de ideias:

• Prepare a sessão para ter 'munição' se a chuva de ideias acontecer

queda"atascada".
• Indiqueclaramente el objetivo de la lluvia de ideas.
• Permita que as pessoas escrevam seus pensamentos
individualmente e os expressem.
• Sea corto al formular una idea.
• Primeiro, observe a quantidade, depois a realidade e a qualidade.
• O lapso de atenção para uma chuva de ideias é de 7 minutos.
• Não julgue ninguém durante a tempestade de ideias, quanto mais louco,
melhor.
• Desenvolva as ideias que surgiram.
• Organize, categorize e avalie tudo após a sessão de brainstorm
ideias.

Paso 6: Plan de implementación

As medidas escolhidas devem se traduzir em ações. O que temos que

fazer para testar as medidas escolhidas e para ver se serão alcançadas as
objetivos?

O passo 6 consiste em vários passos. Nem todos os passos são aplicáveis em

cada projeto A3.

1. Plano de implementação.
2. Determine a data de início.
3. Un posible proyecto piloto con las soluciones elegidas.
4. Informar os departamentos e empregados envolvidos (plano de
comunicação).
5. Tome as medidas necessárias para poder implementar/fazer um
proyecto piloto.
6. Treine os funcionários no novo método de trabalho.
7. Como garantiremos o novo processo?
8. Guia a implementação.

174
Passo 7: Avalie o resultado e o processo

Este passo pode ser comparado à 'fase de verificação' no ciclo de

PDCA. Este passo tem 2 objetivos importantes:

1. Como está funcionando o novo processo? Vamos cumprir

nosso objetivo?
2. O novo processo está funcionando sem problemas? Precisamos
fazer alguma adaptação?

1: Cumprimos nosso objetivo? O problema foi resolvido? Estes

são muitas vezes os resultados das medições do objetivo do projeto.
Mais sobre isso mais adiante neste capítulo.

2: O novo processo está funcionando sem problemas? Nós temos que

adaptar algum procedimento de trabalho, nos encontramos com algum
tema que não havíamos previsto?

O novo processo funciona ou podemos testar os novos processos com o

conhecimento que temos agora?

Esta 'avaliação do projeto', esta batalha de melhoria, é uma parte

explícita do plano passo a passo (e, portanto, do projeto). Na prática,
esta parte muitas vezes é esquecida ou deliberadamente ignorada pelo
responsable de la mejora. El ciclo de PDCA no está terminado, Planificar-
Fazer-Esquecer não é Planejar-Fazer-Verificar-Agir.

Passo 8: Estandarize o novo processo e celebre o resultado

As medidas que foram tomadas estão funcionando. Agora podemos falar.

de soluções em vez de medidas!

175
Esta fase se centra na padronização do novo processo, garantindo-se
que a variação desapareça do processo. Em resumo, faça com que o
novo processo seja uma rotina.

Assegure-se de que o processo esteja seguro. O que precisamos medir e com

qué frecuencia para asegurarnos de que el objetivo se cumple de
continuo? Desta forma, poderia pensar nas seguintes direções de
solución:

1. Podemos facilitar o processo de garantia formulando um

TPI que se possa discutir diariamente?
2. Podemos fazer com que o novo processo faça parte do nosso
stand-up diário?
3. Podemos usar o stand-up para melhorar os novos processos?
4. O que um gerente pode/deve fazer diariamente para garantir o
proceso?

As questões mencionadas anteriormente estão mostradas em um plano de

controle. Para obter uma explicação sobre esta e outras ferramentas, nós
gostaria de encaminhá-lo para a formação em Six Sigma e os correspondentes
materiais do curso.

176
 Gestão de A3 e análise de dados

A ausência de fatos (dados) deixa espaço para (1) desculpas, (2)

inseguranças, (3) suposições erradas, (4) conclusões incorretas e (5)
indecisão.

Podemos hablar de hechos y podemos hablar de sentimientos y opiniones.

Mas para evitar erros de comunicação, devemos sempre nos dar conta
do que estamos falando.

As pessoas costumam se comunicar com base em suposições

subjacentes. Essas suposições muitas vezes não são nomeadas de forma
explícita, mas conduzem ao que se diz e a como as pessoas pensam.
Isso muitas vezes é a causa de uma comunicação ineficiente. Medir como
Neste momento, você pode eliminar algumas dessas incertezas.
Obriga as pessoas a olhar os fatos em vez de se esconder atrás de
as opiniões.

A análise de dados desempenha um papel em várias fases.

Figura 5.16

177
Determinar o rendimento base

Um passo importante em um projeto A3 é determinar como está

desempenhando o processo, o desempenho da base. A determinação de
este desempenho de base cumpre 4 objetivos:

• Determinar cómo se está desempeñando el proceso.

• Certificar-se de que realmente há um problema.
• Proporcionar direção para determinar o objetivo.
• Como uma medição nula para determinar se as medidas têm
levado a um processo melhorado.

A gestão visual desempenha um papel importante dentro do Lean, também no

análise de dados. Muitas vezes usamos a análise visual para determinar o
rendimento de base.

As três formas mais utilizadas de mostrar graficamente o desempenho de

base son:

1. Histograma
2. Gráfico de séries temporais
3. Gráfico de Pareto

1: Histograma

Supongamos que tenemos un acuerdo de servicio con el cliente (SLA) que

indica que o prazo de entrega pelo serviço de uma máquina Expresso é
duas semanas. Mediremos o processo e usaremos os dados disponíveis
dos últimos 100 serviços. O resultado da medição nos indica que o
O tempo médio de conclusão do serviço é de 9 dias. A que conclusão poderíamos chegar?
chegar agora? O que isso diz sobre o processo? Estamos cumprindo os
desejos do cliente de 2 semanas?

178
As médias não dizem muito quando desejamos avaliar o desempenho
atual de um processo, precisamos de uma média e uma margem.

Basándonos en el promedio, no sé si podremos hacerlo en 2 días o si un

cliente às vezes tem que esperar 3 semanas.

Um histograma fornece informações sobre o desempenho médio,

mas também sobre a difusão do desempenho. A seguir, um
exemplo de um histograma:

Figura 5.17

Um histograma das respostas às seguintes perguntas:

• Qual é o rendimento médio do processo?

• Que propagação há?
• Qual é o valor mais alto?
• ¿Cuál es el valor más bajo?
• Há alguma exceção?
• Onde está a tendência central?

179
2: Gráfico de séries temporais

Um histograma não só mostra o desempenho médio, mas também a

dispersão. No entanto, um histograma não fornece nenhuma ideia de que a
propagação ao longo do tempo.

Em muitos casos, essa é a razão de um projeto A3. Os exemplos são que

o tempo de espera aumenta ou a quantidade de reclamações aumenta.

Um "gráfico de séries temporais" oferece informações sobre o desempenho a

ao longo do tempo. A figura a seguir mostra que o prazo de entrega de
las máquinas expreso aumenta con el tiempo:

Figura 5.18

Os diagramas de séries temporais respondem às seguintes

preguntas:

• Podemos ver uma tendência? Está aumentando o prazo de

entrega?
• ¿Hay alguna variación a lo largo del año?
180
3: Diagrama de Pareto

Em princípio, 20% das causas são responsáveis por 80% dos efeitos.
Isto é chamado de princípio de Pareto.

Usa-se um diagrama de Pareto para ordenar os fatores conforme à sua

importancia (la extensión en la que ocurren). Este diagrama se usa a
menudo para analisar queixas ou para encontrar as causas dos defeitos. A
continuação, um exemplo de um diagrama de Pareto:

Figura 5.19

Um diagrama de Pareto oferece respostas às seguintes perguntas (em

caso de queixas):

1. Que tipo de reclamações estamos tendo?

2. Que tipos de reclamações são recebidas com mais frequência?
3. Que 20% dos tipos de reclamações causam 80% da quantidade
total de quejas?
4. ¿Qué tipos de quejas demandan nuestra atención específica?

181
O que um diagrama de Pareto NÃO mostra é (1) qual é a quantidade
promedio de quejas por semana, (2) cuál es el margen de la cantidad de
quejas por semana o (3) si el número de quejas aumenta por semana
(tendência negativa).

Os histogramas, séries temporais, diagramas de caixa, etc. podem ser criados

mediante o uso de software estatístico como Minitab (o Excel para Lean
Six Sigma Black Belts). Hoje em dia, no entanto, também é possível criar
em Excel.

Para poder medir e interpretar las cifras correctamente, a menudo es

é necessário ter um conhecimento detalhado do processo. A medição
correta é uma arte. Six Sigma é um método que presta muita atenção a
esta análise de dados. Portanto, gostaria de encaminhá-lo para a formação de
Six Sigma Black Belt e o livro de treinamento correspondente.

Amostras

Tomar amostras é um método que é frequentemente usado para coletar dados

relevantes. Há uma grande quantidade de dados disponíveis nos sistemas,
mas pode ser que os dados necessários ainda não estejam disponíveis.
Como seria possível determinar o rendimento base?

Não é necessário medir toda a população. Em muitos casos, será suficiente

tomar una muestra para llegar a una afirmación sobre toda la población.
Desta forma, você pode determinar seu desempenho de base.

População

Amostra

Figura 5.20
182
É possível que os resultados de uma amostra diferem da realidade. É
importante ser cauteloso aqui. As diferenças entre os resultados de uma
a amostra e a realidade podem ser causadas por duas coisas:

Defeito casual
2. Defeito sistemático

1: Error de muestreo aleatorio

Sempre existe a possibilidade de que os valores de uma amostra não sejam

representativos da realidade. É possível que certos valores estejam acima ou
subestimados. Em outras palavras, há relativamente muitas observações
extremas ou típicas presentes. Pode reduzir as possibilidades de que isso
suceda aumentando o tamanho da amostra (tornando-a maior).

E qual deveria ser o tamanho de uma amostra? Esta não é uma pergunta fácil
de responder. O tamanho de uma amostra depende de vários fatores. Na
prática, a regra de ouro é trabalhar com 30 pontos de medição. Se desejasse
investigar sobre el rendimiento de base, un tamaño de muestra de 30
pontos de medição são suficientes na maioria dos casos.

Erro de amostragem sistemática

Também poderia ocorrer o caso de que o design (formato) da amostra não

se escolha corretamente.

Por exemplo: nas últimas 4 semanas, medimos os defeitos de

carga de los camiones, inspeccionando intensamente los 10 primeros
caminhões toda segunda-feira.

Aqui, não incluímos o tempo de variação durante o ano e durante

os dias da semana. Só medimos os primeiros 10 caminhões em um
dia determinado. Não incluímos o caminhão que foi carregado no final da
jornada laboral, a tarde ou a noite. Portanto, é possível/provável que
o resultado da amostra difere da realidade.
183
Existem vários métodos para reduzir essa possibilidade a um mínimo. Na
na prática, precisamos pensar muito sobre quais dados coletamos e como
nós fazemos.

Conselhos para coletar amostras

Design • Medir durante um período de tempo mais longo

a fim de incluir a variação no tempo.
• Pensar nos defeitos sistemáticos
• Seu processo está "sob controle" ou ocorre algo
particular durante a amostra (por exemplo, ao
final do ano, quando a pressão de trabalho é
muito alta)?
• Pense na regra geral em relação a 30
medidas

Preparação • Implemente os funcionários da planta

• Faça uma amostra piloto por um período
mais curto e aprenda com o que observa
• Se houvesse problemas de avaliação (por
exemplo, queixas), faça definições dos
diversos tipos

Execução • Se for possível, pegue uma amostra de dados

históricos (examine os arquivos)
• Faça você mesmo, aprenderá muito sobre
o processo
• Monitore o início da amostra todos
os dias, para que eu possa fazer os necessários
ajustes a tempo

Na prática, infelizmente, acontece com bastante frequência que os

dados recuperados (por exemplo, durante um período de 4 semanas)
parecem ser errôneos, o procedimento não estava claro ou esquecemos
incluir certos dados.
184
 Gestão de A3 e composição da equipe

O resultado do seu projeto é determinado em grande parte pelo

factor humano. ¿A quién invita para una sesión de flujo de valor o ´5x
por que?

Na prática, você deve considerar as seguintes 4 questões com

respeito à composição da equipe:

1. Grupos de interés
2. Conocimientos necesarios
3. Partidarios y opositores
4. Papéis da equipe

1: Grupos de interés

¿Quiénes forman parte del proceso? ¿Están todos los departamentos

representados? Estão representados todos os papéis dentro dos
departamentos? Para poder responder a estas perguntas, deve saber
cómo funciona el proceso actualmente. Pregunte a los expertos en el
processo, vá para a planta de trabalho. O SIPOC (Fornecedor - Entradas - Processo-
Saídas – Clientes) também pode lhe dar uma boa ideia de se você já
convidado a todas as partes interessadas. Neste ponto, pense em
provedores (S) e clientes (C) do processo.

2: Conhecimentos necessários

Necesita principalmente a las personas que ejecutan el proceso. Saben

dónde está el desperdicio, saben dónde están las existencias de stock. Los
problemas se produzem na planta de trabalho, as principais causas estão
ocultas na planta de trabalho e as possíveis soluções já foram discutidas
com bastante frequência. Aproveite o conhecimento da planta de
trabalho.

185
3: Partidários e oponentes

A menudo se sentirá inclinado a convidar amigos ou colegas de quem você sabe

que estão de acordo com você e que apoiam suas mudanças. Tente
encontrar una buena mezcla de partidarios y oponentes. Los oponentes
podem servir para testar a viabilidade da solução e melhorá-la. Se
transforme os possíveis oponentes em parte da solução, é provável que
se tornem em partidários.

Ao compor uma equipe, pense também na implementação. A quem

o que precisa para garantir que a implementação corra bem? Quem
fala mais alto quando tomam café? A quem ouve o departamento?
¿Quién es el líder informal? Si puede involucrar a esta persona o personas
na solução, é provável que possam ser úteis durante a
implementação.

4: Papéis de equipe

Foram escritos livros completos sobre a composição da equipe, por exemplo.

Belbin e Management Drives. Na prática, deveria se concentrar
principalmente nos 3 elementos que acabamos de analisar. Neste livro
não discutiremos mais sobre as teorias acerca da composição da equipe.

186
 A gestão da mudança na prática

Ao analisar a pergunta de por que as implementações de Lean Six falham

Sigma ou os projetos Lean Six Sigma, a resposta em 9 de cada 10 casos é
que em algum momento durante a execução do projeto não obtivemos o
apoio das pessoas da organização. Às vezes, o
proyecto no era lo suficientemente importante, a veces
as pessoas não estavam dispostas a aceitar a solução.
A menudo se ve que se implementou uma solução, sem
embargo, após a conclusão do projeto, a
organização volta aos seus velhos hábitos. Em resumo, o
o projeto funcionou em um nível prático; no entanto,
algumas coisas saíram mal: o nível de Gestão da mudança.

A solução encontrada poderia ser extremamente boa, no entanto, as

as personas implicadas não são as proprietárias da solução, seu
o comportamento não mudará e os resultados desejados não serão alcançados.

A gestão da mudança é uma disciplina extensa. Neste livro, analisamos

algumas ideias e métodos práticos que o ajudarão a lidar com a
resistência. Se você estiver interessado em explorar isso mais a fundo, enviamos para você nossa
formação de 2 dias para a gestão da mudança e nosso livro “Gestão do
mudança na prática.

187
 O que é a gestão da mudança?

Quem está a favor de Eu! Eu!

As pessoas em geral não odeiam os
Eu!
a mudança? mudanças, o que eles odeiam é que os
cambien sus procedimientos. Si
queremos administrar os
processos de mudança de maneira
Bom! Oi! efetiva, devemos aprender a
Quem quer ir Ei!
primeiro?
Ela!
fazer os outros avançarem na
implementação das mudanças.

A gestão da mudança é a arte de levar explicitamente as pessoas a

ao longo das mudanças e fazer com que se sintam confortáveis com isso.

A importância da gestão da mudança é cada vez mais evidente. Um

forma a menudo escuchada e aceita de mostrar esta importância é a
fórmula: E = Q * A:

• E = O efeito da iniciativa de mudança

• Q = La calidad de la solución
• A = Aceptación de las personas implicadas

= * E=K*A

Figura 5.22

188
A qualidade da solução (Q) muitas vezes não é o problema, as ferramentas
As Lean descritas neste livro funcionam. Pense em TOC, VSM, Kanban, 5S,
gestão do estoque de trabalho, etc. O resultado da melhoria é determinado
principalmente pela aceitação da solução por parte das pessoas
que terão que trabalhar de forma diferente (A). Foi deixado claro a
necessidade de mudar e se compartilha a necessidade? A solução tem alguma
efeito nas rotinas diárias de trabalho? Resolve seus problemas
específicos? Foram parte da solução? Ou a solução apenas lhes foi
anunciada? ¿Tenemos a aquellos que “tienen que cambiar” las habilidades
necessárias?

Em muitos casos, focamos no problema, na causa raiz e na solução

(Q) e se presta relativamente pouca atenção à aceitação por parte de
os empregados (A). A fórmula E = Q*A nos ensina que devemos dividir
nossa atenção melhor. Uma solução brilhante (Q = 9) combinada com uma
baixa aceitação por parte dos empregados (A = 3) só aporta '27' (E =
Q*A / 27 = 9*3). Talvez tivesse sido melhor escolher outra ideia de melhoria que
seja aceita e realizada pelos funcionários. Por exemplo, E=Q*A /
56=7*8.

Un buen responsable de mejora ponderará el balance durante el proyecto,

durante uma sessão de VSM, durante o stand-up diário ou durante um
eventoKaizen. Constantemente se perguntará se a ideia sugerida será
assumida pelo grupo. Isso funcionará? Devemos pensar em algo
diferente? O responsável pela melhoria de processos não pressionará com seu
preferência pessoal a todo custo, porque acredita que esta é a melhor
ideia. Você perceberá que a aceitação é muito importante para o sucesso
do projeto.

Muitos dos conhecimentos atuais de Gestão da mudança são baseados em

o princípio geral, E = Q*A.

Em nosso livro "Gestão da mudança na prática", observamos a

Gestão da mudança a partir das três dimensões seguintes do tempo:

189
 1. Macroprocesso: a longo prazo, duração do projeto ou
implementação do programa LSS.
2. Processo de reuniões: ao longo de vários dias/horas.
3. O momento: no momento.

Este resumo: "Gestão da mudança = M3", provém de Gross. Após anos de

experiência com a Gestão da mudança na prática, resumiu muito
a gestão da mudança é igual a M ao
cubo

Gestão de mudançaM3

M – Macro processo M – (Projeto) Reunião M – Momento

• Mudança organizacional • Reuniões eficazes • A resistência está lá!
• Novo processo • Equipes eficazes • Como lidar com isso?

Longo prazo Curto prazo Momento

• Prazo de entrega do projeto • Duração da reunião • Contato pessoal (1/1)
• Prazo de entrega do programa • Duração do projeto • Em um grupo, durante a sessão de VSM,
stand-up ….

Figura 5.23

190
 Macroprocesso

O Macroprocesso. É o processo a longo prazo. É o período necessário para

alcanzar la meta. En un proyecto de Lean Six Sigma se refiere a la duración
del proyecto, incluida la entrega al propietario del proceso y la
incorporação do novo comportamento dentro da organização. Em um
programa Lean Six Sigma, onde buscamos implementar o método de
melhoria e a forma de pensar dentro da organização, a longo prazo
significa todo o período planejado para fazê-lo. Isso poderia ser alguns
anos.

Há vários módulos de troca disponíveis que poderiam ajudá-lo a

implementar com sucesso um projeto ou programa LSS (pense no plano de 8
passos de Kotter). Discutimos o modelo utilizado e desenvolvido por
General Electric em 1987, que toma como ponto de partida as '7 fases de
cambio'. Em nosso livro "Gestão da mudança na prática" explicamos isso.
em detalhe. Nós nos limitaremos às linhas principais.

As 7 fases da mudança

Mudando
Liderando Criar um Moldando um Mobilizando Fazendo Monitoramento
sistemas e
mudar necessidade compartilhada visão compromisso Mudar Último progresso
estruturas

Figura 5.24

La figura superior indica que las 7 fases son fases consecutivas a lo largo de
uma trajetória de mudança, mas na verdade as fases se cruzam entre si e se
sucede umas às outras. Pense, por exemplo, na 'Fase 1': lidere a mudança.
Isto é o que faz, garantindo que a mudança/projeto seja dirigido
e executado por um gerente. Muitas vezes é um gerente do departamento que
que se nomeia proprietário do projeto. Esta pessoa terá que dirigir/
executar a mudança durante toda a trajetória. Sob este ponto de vista,
também poderia ver este modelo como os 7 elementos de uma mudança.

191
[Link] Fase1: Lidere el cambio

A primeira fase gira em torno da pergunta: Há alguém dentro do

organização que tenha o perfil de gestão correto, que se encarregue do
câmbio?

Toda mudança requer liderança. Essa liderança pode vir de qualquer

lugar da organização para começar, mas em última análise terá que
ser assumido pela alta gestão. A liderança se manifesta em vários
aspectos, como:

• A percepção de que a mudança é necessária.

• A coragem para colocar a mudança em movimento.
• As habilidades para 'vender' a mudança.
• A vontade de se comprometer com a mudança.
• As habilidades para implementar a mudança.

Para um projeto, este poderia ser o proprietário do processo, por exemplo,

um gerente do departamento de atendimento ao cliente. Para um programa de
a melhoria contínua deveria ser alguém da esfera superior da
organização.

O que vemos se este "líder" falta?

• O projeto/programa está avançando lentamente, não há progresso.

• Não há dinheiro disponível.
• Outros projetos são mais importantes.
• Não há enfoque, os recursos são difíceis de obter, os ateliês
estão fechados.
• O "encarregado da mudança" se sente "sozinho", não tem ajuda, não há
um colega ao qual recorrer.

192
Como "encargado del cambio" debe formularse las siguientes preguntas:

• Há um proprietário da mudança, um suposto patrocinador?

• Estou envolvendo o patrocinador o suficiente?
• O patrocinador está perguntando ativamente sobre o estado do
processo?
• O patrocinador está ativamente envolvido?
• De que maneira o patrocinador mostra que o projeto/programa
é importante para ele/ela?
• O patrocinador assume seu papel de líder quando as coisas ficam difíceis.
difíceis ou quando eu preciso?

[Link] Fase 2: Crie uma necessidade urgente

É a necessidade suficientemente urgente para vencer a resistência?

Quando não há uma necessidade urgente de mudança, ela finalmente não se

produzir ou pelo menos não será executado sem problemas (E = Q*A). Idealmente,
a necessidade pode ser traduzida em uma vantagem pessoal, porque aqui é
quando as pessoas começarão a mostrar o comportamento desejado.

O que acontece se não houver uma necessidade urgente?

• O 'encarregado da mudança' se sente 'sobrecarregado e superado...'

• Os primeiros ateliês se caracterizam pela indecisão, se é que as
as personas aparecem, para começar…
• Baixo nível de energia.

Como 'encarregado da mudança' deve formular as seguintes perguntas:

• Há uma necessidade urgente?

• Está redigido de tal maneira que todos dentro de la
organização entendem a mensagem?

193
 • Está redigido de tal maneira que suscita a imaginação de
todos dentro da organização?
• Pode a necessidade ser respaldada com fatos e dados?
• Estamos trabalhando em um problema importante? Ou há outros
quais são os problemas mais importantes a resolver?

Se traduzirmos esta fase em um projeto LSS, um projeto A3 ou um evento

Kaizen, isso significaria o seguinte, (1) temos uma boa descrição
do problema, (2) a enunciação do problema cumpre com a estratégia da
organização, (3) a medição da situação atual mostra o tamanho do
problema, (4) os funcionários também estão preocupados com o problema.

[Link] Fase 3: Desenvolva uma visão compartilhada

Obviamente as pessoas desejam mudar, contanto que estejamos

De acordo com a direção e compreendamos e reconheçamos as vantagens
do cambio. A pergunta principal nesta fase é: "Está claro o resultado
desejado da mudança e as pessoas se sentem envolvidas?

No entanto, há um 'mas'. Uma visão sem um plano passo a passo é um sonho,

ou deveríamos dizer um desastre. Os empregados não acreditam nas histórias de
fadas, devem confiar que haverá um bom resultado.

O que acontece quando não há uma visão compartilhada e assumida?

• Começo de forma louca, que carece de um claro sentido de direção.

• Dúvidas sobre o próximo passo.
• O "encarregado da mudança" vai dando paus cegos "buscando".
• As pessoas estão confusas.

Como 'responsável pela mudança' deve formular as seguintes perguntas:

194
• Foi formulada uma visão?
• É possível comunicar a visão de uma maneira rápida e simples?
• Os interessados estão envolvidos na realização desta visão?
• Posso colocar-me no resultado da visão?
• Me atrai e estimula minha imaginação?
• A visão foi descrita de tal maneira que as pessoas que a leem
podem imaginar o caminho para ela?
• A visão gera discussões e debates sobre a viabilidade e as
consecuencias?

[Link] Fase 4: Movilice a las personas

Uma vez que se tem uma visão, isso não significa que todos devam ir atrás dela.
Em geral, poderíamos dizer que "se as pessoas participam na realização
da visão (ou solução), aceitarão a visão (ou solução)". Esta é a razão
por cui os quadros de melhoria e os eventos Kaizen são tão motivadores.

Informar a grupos grandes de pessoas é suficiente (tráfego em sentido

único). Para crear participación, el envío de información no es suficiente,
é preciso "ouvir" e "responder ao que as pessoas envolvidas levantam".
O tráfego bidirecional é necessário para criar apoio. Aqui é onde a
Menos mal sai mal. Não se cria apoio dizendo aos outros o que devem fazer.
fazer, cria-se apoio ouvindo e mostrando que age sobre as dúvidas
postas sobre a mesa.

Frequentemente ouvimos as seguintes queixas da direção e dos

"responsables del cambio": "Lo hemos comunicado, ¿verdad?" Aplicamos
quatro regras: (1) Comunicar uma só vez não é comunicar, (2) comunicar
não é a mesma coisa que enviar, (3) vários momentos, várias formas,
comunicação unidirecional e comunicação bidirecional e (4) iniciar a
comunicação o mais rápido possível, mesmo quando se pensa que não se tem
nada concreto para comunicar (ainda).

195
Hay varias causas por las que las personas “no lo quieren”: (1) no están de
acordo com a direção, (2) duvidam das boas intenções, (3) têm
medo de sua própria posição ou (4) duvidam se têm as habilidades para
mostrar o novo comportamento desejado.

As razões expostas variam de pessoa para pessoa e de grupo de funcionários.

(departamento/función). Isso significa que você deve pensar em quem tem
enfrente e adapte sua história (matizes) como tal.

Deixe claro que não é que as pessoas tenham falhado no passado ou tenham
fiz coisas erradas. Evite a todo custo apontar para alguém com
o dedo. Deixe claro que as pessoas fizeram bem seu trabalho no passado, mas que
as coisas podem ser feitas melhor e que precisa da sua ajuda para fazê-lo.

Um fator importante aqui é a direção de nível intermediário. Eles são o

ligação entre a planta de trabalho e a administração. Certifique-se de que os
mandos intermediários entendam a visão, a assumam e a aceitem.
Certifique-se de que o endereço de nível intermediário esteja envolvido na
realização da visão e o caminho para lá. Em geral, seria bom se a
a direção intermediária gerencia a comunicação com a planta de trabalho.
Facilite a gestão intermediária de maneira óptima transferindo a mensagem para
los empleados de la planta de trabajo. Asegúrese de que el circuito de
o feedback está configurado. Foi compreendida a mensagem? Qual foi a
respuesta al mensaje? ¿Necesitamos hacer ajustes? ¿Se necesita
comunicação adicional?

Neste contexto, uma análise das partes interessadas é uma ferramenta

importante. A análise das partes interessadas já foi discutida.

O que acontece quando não há suporte?

• Confie na visão, solução e/ou o "responsável pela mudança"

• Resistência

196
• As pessoas não 'têm tempo'
• Nada acontece por si só ...
• Tudo é um esforço e leva muito tempo

Como "responsável pela mudança", deve-se fazer as seguintes perguntas:

• Sabemos quem são as partes envolvidas e as partes interessadas

do nosso projeto?
• Sabemos como se pronunciam em relação às mudanças?
• O que teríamos que fazer para influenciar esta posição?
• Os funcionários e gerentes estão informados sobre (1) o progresso e
(2) de los pasos a seguir?
• Os empregados e gerentes estão envolvidos na realização da
solução? Ou apenas se movem?
• Os funcionários e gerentes sentem que também levamos em conta
las desventajas y los posibles riesgos de la solución deseada??

[Link] Fase 5: Implemente el cambio

As fases anteriores concentram-se principalmente na aceitação do

câmbio. Esta fase é baseada na implementação da fase.

Preste atenção nos "funcionários insatisfeitos, converse com eles", mas não
Não se esqueça dos "funcionários felizes". Eles também merecem atenção.
Recompensar o bom comportamento muitas vezes é mais eficiente do que
punir o mau comportamento.

Um plano de implementação assumido e colocado em prática é um requisito.

SUGESTÃO: crie, se possível, o plano de implementação com as pessoas

que necesitan ejecutarlo o que forman parte del plan de implementación.
As pessoas não se importam com a mudança, simplesmente não querem que lhes
cambiem

197
CONSELHO: Controle o progresso no início do dia/da semana.

Como "responsável pela mudança" deve fazer as seguintes perguntas:

• ¿Cuáles son los cambios concretos?

• Que efeito têm as mudanças no processo e nos funcionários que
atuam neste processo (empregados e gerentes)?
• ¿Hay un plan de implementación? ¿Han participado las partes
interessadas e foram adequadamente informadas?
• Este plano será executado de forma baseada em projetos?
• Está claro o que se resolve e o que pode ser adaptado pelos usuários se
É necessário?
• ¿Se ha establecido el proceso de toma de decisiones? ¿Quién hace qué
e quem tem responsabilidades sobre o quê?
• Há recursos suficientes e foi estabelecido um orçamento?
• Os funcionários e gerentes envolvidos foram capacitados / bem
preparados?
• As novas instruções de trabalho foram bem descritas?
padrão, SOP)?
• ¿Ha habido un proyecto piloto y tuvo el resultado deseado?
• ¿Se ha aprobado el caso de negocio?
• …

¿Qué pasaría si no hubiera un plan de implementación bien llevado?

• Estaria puxando e arrastando tudo e todos...

• Ninguém se levantaria para ajudá-lo ...
• Seriam dadas todo tipo de razões sobre por que não saiu tudo de acordo com o
plano...

198
[Link] Fase 6: Mida la mejora

As fases de Verificar e Agir do PDCA são as fases em que mais

A energia desprende o projeto. Muitas vezes a fase 6 é a razão pela qual
os projetos não trazem o resultado desejado. Para nos assegurarmos de não
retroceder, para garantir que a melhoria seja duradoura devemos medir o
progresso. Medindo, analisando e supervisionando, nos asseguraremos de
apoiar o processo aprimorado/a melhoria.

Aqui, o início do dia e da semana também podem ser uma grande

ferramenta para medir com frequência e em ciclos curtos, e para descobrir
se deve fazer algo antes que seja tarde demais. Se você deseja mudar o
comportamento das pessoas, deverá manter o ciclo de feedback o
mais curto possível.

O ponto de partida é "Medir diariamente para mudar o comportamento,"

midiendo mensualmente para ver si las actividades diarias tienen éxito”.

Como "responsable del cambio" necesita hacerse las siguientes preguntas:

• Estão sendo medidos os parâmetros corretos?

• O foco está no resultado, no produto, no objetivo final do processo
(y)?
• Estamos medindo também os subprocessos (x), o que deveria
conduzir ao resultado final desejado (e)?
• Os resultados são usados para retroalimentar as pessoas que
fazem o trabalho e para guiar as atividades diárias?
• Os resultados são visíveis em relatórios, reuniões no início do dia ou
painéis de melhoria?

¿Qué ocurriría si no medimos lo que estamos haciendo??

• Volveríamos a los viejos hábitos

• A mudança não será duradoura
• Ignoraríamos os detratores
199
[Link] Fase 7: Persiga a mudança

Aqui estamos falando de duas questões com perspectivas distintas:

1. O projeto, após completar a melhoria, será assumido e realizado

por o proprietário do processo?
2. As mudanças de comportamento que buscamos (por exemplo, a
melhoria contínua), são assumidos e desejados pelas pessoas que
fizeram o trabalho?

Durante todas as fases do projeto, o proprietário do processo deve

participar. O proprietário do processo também precisa de tempo para
acostumar-se ao novo processo. Quando o proprietário do processo não
faz seu o novo processo durante o projeto, o projeto não será levado a
cabo com sucesso. Através do trabalho árduo do responsável pela melhoria, o
novo processo será implementado com sucesso, mas uma vez que essa pessoa
se vá, o processo voltará aos seus próprios hábitos…

Como "responsável pela mudança" deve fazer as seguintes perguntas:

• Os KPI (indicadores de desempenho do processo e seu resultado final,

y) do novo processo fazem parte da reunião mensal de
desempenho com a direção?
• Está presente durante as primeiras semanas para discutir o progresso
e adaptá-lo se necessário?
• Foi concluído o treinamento padrão de trabalho/ o trabalho?

O que acontecerá se não avaliarmos o andamento do projeto?

• Voltamos aos maus hábitos

• A mudança não se implanta
• Frustração e incerteza com os funcionários
• Ignoramos as críticas

200
 Reunião

A reunião com a equipe Lean Six Sigma ou com uma comissão de gestão é
de grande importância para alcançar as mudanças. Em quase todos os
organizações, a reunião é o principal meio para a transferência e
gestão da informação. Aqui é onde se determina o curso. A forma
em que a reunião se dirige tem um grande efeito na efetividade de uma
reunión y la posible realización de cambios.

Change management =M3

M – Macro processo M – Reunião de (Projeto) M – Moment

• Mudança organizacional • Reuniões eficazes • A resistência está lá!
• Novo processo • Equipes eficazes • Como lidar com isso?

Longo prazo Curto prazo Momento

• Prazo do projeto • Duração da reunião • Contato pessoal (1/1)
• Prazo de entrega do programa • Duração do projeto • Em um grupo, durante a sessão VSM,
stand-up ….

Figura 5.25

Dirigir uma reunião como se 'estivesse se executando sozinha' é uma habilidade

necessária de um bom responsável pela melhoria. Uma boa reunião tem os
siguientes características:

• Temos um objetivo claro e comum

• Nos escuchamos unos a otros, todos tienen su opinión
• Nos tratamos uns aos outros com respeito
• Há uma certa lógica e ordem

201
Neste caso, costumamos falar do modelo DRPI.

Figura 5.26

Vamos discutir o acima usando um exemplo. Tivemos uma sessão de VSM e

chegamos à conclusão de que há duas soluções possíveis mutuamente
excluintes. Não há unanimidade/maioria em uma das duas soluções.

O 'responsável pela melhoria' quer tomar uma decisão e prepara a

reunião.

OBJETIVO – O objetivo da reunião é chegar a uma decisão/escolha do

novo processo: vamos escolher A ou B?

CARGOS - Eu presidirei a reunião e me certificarei de fornecer feedback sobre

os acordos que temos acordado. Você é o especialista em processos e
terá que tomar uma decisão.

PROCESO– Haremos esto en 4 pasos (agenda clara):

• Determinar os critérios de decisão
• Determinar as pontuações dos critérios de decisão para as
opciones A y B
• Evaluación de riesgos para las opciones A y B
• Tomar uma decisão conjunta

202
INTERPESSOAL (projeto)
Establezcamos los siguientes acuerdos de proyecto:
• Todos estão preparados
• Serão realizadas ações
• Acta de la reunión 2 días después de la reunión como máximo

INTERPESSOAL (reunião)
Vamos estabelecer os seguintes acordos de reunião:
• Nós ouvimos uns aos outros
• Nós deixamos de nos falar uns aos outros
• Tentaremos fazer perguntas em vez de objeções...

Para más detalles al respecto, le remitimos a nuestra formación: 'Gestión

do cambio na prática' e ao livro de treinamento correspondente.

203
WIIFM – O que pode me oferecer?

Para alcanzar un compromiso, a menudo ofrecemos presentaciones para

grandes grupos de pessoas. O "responsável pela mudança" está feliz por
ter algum tempo para conversar e contar sua "história". Todo ser
o humano sempre se pergunta a si mesmo: "O que isso me traz?". O erro
o maior erro que poderíamos cometer é não compartilhar a história da mudança
conectando com o público.

Figura 5.27

204
,17(53(662$/ SURMHWR
(VWDEOH]FDPRV ORV
VLJXLHQWHV
DFXHUGRV
GHSUR\HFWR
‡ 7RGRV HVWmR
SUHSDUDGRV
‡ 6HUmR UHDOL]DGDV
Do}HV
‡ $FWD GHODUHXQLyQGtDV
GHVSXpV
GHODUHXQLyQ
FRPRPi[LPR

,17(53(662$/ UHXQLmR
9DPRVHVWDEHOHFHU
RVVHJXLQWHVDFRUGRV
GHUHXQLmR
‡ 1yV RXYLPRV XQV DRVRXWURV
‡ 1yV GHL[DPRV
GHQRVIDODU
XQVDRV
RXWURV
‡ 7HQWDUHPRV ID]HUSHUJXQWDV
HP YH]GHREMHo}HV

3DUD
PiV GHWDOOHV
DOUHVSHFWR
OHUHPLWLPRV
DQXHVWUD
IRUPDFLyQ
*HVWLyQ
GRFDPELRQDSUiWLFD
HDROLYUR
GHWUHLQDPHQWR
FRUUHVSRQGHQWH
envolvidas se comprometam com o novo processo (a solução). Para um
compromisso, são necessários 4 ingredientes:

Eu entendo
Eu posso fazer isso
3. Asumiré la responsabilidad –‘ decir sí ’
4. Eu farei – 'fazê-lo'

P.D.: As 7 fases da mudança oferecem muitas pistas para influenciar

positivamente nos temas mencionados anteriormente.

Antes que uma pessoa se comprometa (diga sim) com a solução, ele/ela
pasará por varias fases, como se muestra a continuación:

Emotion Rácio

Negação Resistência Exploração Compromisso

A mudança se torna clara Mudança realizada

Time

Figura 5.29

Toda persona pasa por estas 4 fases cuando se enfrenta al cambio. ¡Lo
o mesmo se aplica à crítica e ao feedback!
As fases podem diferir no tempo de pessoa para pessoa e podem
diferir no tempo dependendo da mudança.

Estas 4 fases podem ser reconhecidas durante uma reunião em que estão
introduzindo painéis de melhoria, ou uma sessão de VSM, um evento Kaizen
de 2 dias ou durante uma trajetória de mudança de vários meses.

206
Fase 1: Negação
No início, a pessoa negará o fato de que haverá mudanças. Não quererá
escutá-lo ou pensará: Não me afeta a mim ou ao meu departamento.

Durante esta fase, é necessária uma comunicação clara e frequente através

de vários canais.
• ¿Por qué es necesario el cambio?
• ¿Cuál es nuestra visión compartida?
• Que efeito isso tem nos funcionários?

Fase 2: Resistencia

Sempre haverá resistência, não há como evitá-la. Uma vez que o

o empregado se dê conta de que realmente vai haver algumas mudanças,
ele/ela entra na próxima fase. Ele/ela resistirá às mudanças propostas ao
princípio. As pessoas estarão zangadas ou inseguras e usarão seu
criatividade para expressar por que esta não é uma boa ideia (sim, mas...).

La resistencia es un paso necesario en el camino hacia el compromiso

Para um responsável pela melhoria, é importante perceber que a

resistência não significa que 'alguém não o queira'. Para enfrentar-se com
a eficácia da resistência deve ver que a resistência é um passo necessário em
o caminho para o compromisso (uma implementação boa e segura do
novo processo).

Há várias causas para a resistência, por exemplo:

1. Dúvidas sobre a mudança/solução

2. Informação incompleta
3. Incertidumbre sobre la propia posición
4. Experiência prévia com o 'responsável pela mudança' ou outros
mudanças
5. Não se confia no 'responsável pela mudança'
6. ….

207
Um erro que é frequentemente cometido é que o 'responsável pela mudança'
pensa pela pessoa em questão. O "responsável pela mudança" tenta
convencer esta pessoa com argumentos racionais. Isso, enquanto a
a pessoa não está aberta a isso. A pessoa está zangada ou insegura
(emoção) e, portanto, não está aberta a argumentos racionais. A
a discussão se torna uma repetição de declarações e não se escutam
entre si.

CONSELHO: O "responsável pela mudança" deve perceber que isso

a persona se encontra na fase de resistência e deverá entendê-lo. Terá
que ouvir em vez de emitir informações. Terá que mostrar
compreensão pelos pensamentos e sentimentos da pessoa em
cuestión y deberá demostrar que se está tomando esto en serio.

CONSEJO: El "responsable del cambio" deberá darse cuenta de que el

o tempo é seu melhor amigo, isso significa que o compromisso leva tempo.
Tire esse tempo e não se deixe levar a uma discussão de sim ou não. Mostre
compreensão e volte a isso em uma fase posterior.

CONSEJO: No huya de la resistencia. Abrácela…. esto acelera el camino

em direção ao compromisso.

Não
Nãorecebemostreinamento
tempo
Namesa
incompleto Startup Incorreto
informação problemas planejamento • Perguntas durante o
reunião
• Observações e críticas
durante o oficial
reunião
Nenhumacrençanasolução

Debaixo da mesa
Incertezasobresimesmo Antigo
posição? debates

• Que é falado
sobre o café
Desconfiançaemrelaçãoaoagentedemudança
máquina ou outro
configuração informal

Figura 5.30

208
CONSELHO: Tenha cuidado porque há muitas causas de resistência e não
verá tudo 'sobre a mesa'. Muitas vezes ouvirá argumentos como 'não
temos tempo", enquanto a verdadeira razão permanece oculta. A
verdadera causa permanece “bajo la mesa”. Ejemplos de esto podrían ser:
desconfiança no gerente e situações conflituosas do passado não
resolvidas.

Peça conselhos. Faça perguntas em vez de repetir suas afirmações e ideias.

Certifique-se de que a pessoa envolvida comece a racionalizar por quê
está contra isso. Dessa forma, garantirá que vá mais rápido em direção a
a próxima fase, chamada 'autorreferência'.

CONSELHO: Tenha em mente o fato de que todos veem a realidade a partir de

uma perspectiva diferente. Esta perspectiva determina a ideia da verdade
e isso é o que leva ao comportamento que se mostra, as perguntas que se
fazem ou a posição em relação à mudança.

Muita falta de comunicação ocorre porque não percebemos que

isto. A isso chamamos 'filtros de perspectiva'. Esses filtros estão
formados, por exemplo, pela infância, a educação, o papel que alguém
tem dentro de uma organização ou os objetivos que tem a seu cargo.

Aqui também lhe damos o seguinte conselho: "ouça mais, emita menos".
Preste atenção às opiniões da outra pessoa. Pode ser que se
perder algo.

Fase 3: Autorreflexión

Durante esta fase começa o "pensamento". Nas transformações

Lean, é utilizada a formação para acelerar/dar forma a esta fase.

Talvez seja uma boa ideia depois de tudo.

Na verdade, há muitos clientes que reclamam do prazo de entrega.
Talvez eu poderia fazer algo a respeito.

209
A pergunta surge dos empregados (pull). Trocam-se argumentos de
peso sobre los detalles de la solución. Racionalmente explique los detalles
o que há por trás da solução. Simule a solução. Está pedindo conselho?
Isso funcionaria?

Fase 4: Compromisso

Como foi dito anteriormente, o objetivo final de todo responsável por

A melhoria é que o novo processo seja realizado pelos funcionários que fazem
o trabalho e os proprietários do processo. O objetivo final é que todos os
partes involucradas se comprometan con el nuevo proceso (la solución).

O compromisso requer 4 ingredientes:

Eu entendo
2. Eu consigo fazê-lo
3. Assumirei a responsabilidade – 'dizer sim'
4. Eu farei – 'fazer isso'

Quando os funcionários se encontram nesta fase, por exemplo, oferecerão

ajuda, expressarão suas preocupações sobre o planejamento ou os riscos ou
sobre sus propias habilidades.

SUGESTÃO: Envolva os funcionários quando e onde puder. Use o

conhecimento na planta de trabalho, é aí que a solução é melhorada e
facilita a implementação. Converta os funcionários em 'partes do
solução". Exemplos são:

• Façam o planejamento juntos

• Pergunte sobre possíveis riscos
• Permita que os funcionários criem as instruções de trabalho
• Forme os empregados

210
211
212
 PARTE4: LEAN COMO UMA
FILOSOFIA DE GESTÃO

Em muitos casos, as implementações de Lean não têm sucesso a longo prazo.

prazo. A razão é que a maioria das empresas se concentrou
demasiado na aplicação das ferramentas Lean, sem entender o Lean
como um sistema completo: a cultura Lean.

(J.K. Liker)

213
214
6 A filosofia Lean: o caso Toyota

O que é Lean?

Há 2 formas de ver Lean; (1) Lean como uma caixa de ferramentas para
melhorar os processos e (2) Lean como uma filosofia de gestão. A rota
elegida depende de la ambición de la organización.

Figura 6.1

Não há nada de errado na abordagem 1, desde que a organização escolha

esta rota deliberadamente. Não há nada de errado em usar a caixa de
ferramentas Lean como uma forma de resolver problemas de processo. Em
muitos casos, um treinamento de conscientização Lean terá um efeito
imediato na forma como se olha para os funcionários e estarão prontos para
reconhecer e eliminar os primeiros desperdícios. O processo será melhorado
enquanto a cultura da empresa permanece intacta.

Há muitas empresas que implementam Lean, mas depois de um ano

olham para trás com desilusão e concluem que não lhes trouxe o que
215
esperavam. No começo deu resultados consideráveis e bastante rápido. Sem
embargo, depois de um tempo, o entusiasmo se desvanece e os
resultados del seguimiento siguen ausentes. Como resultado, Lean se ve
como una exageración administrativa que aparece y desaparece. El hecho
que Lean seja uma filosofia de gestão muitas vezes é subestimado: Lean é
uma forma de vida, não uma dieta de choque.

Figura 6.2

A razão está no fato de que a maioria das empresas se concentrou demais

na aplicação das ferramentas Lean, sem entender Lean como um
sistema completo: a cultura Lean. (J.K. Liker)

Estas empresas desejam fazer a transformação para uma organização

Lean com sua cultura associada, mas não querem fazer o esforço necessário.

Para a Toyota, o sistema de produção da Toyota é uma arma estratégica.

Uma cultura empresarial que garante que todos os funcionários observem
los procesos a través de los ojos del cliente. ¿Dónde perdemos el tiempo,
os recursos e os materiais que o cliente não quer pagar? Como
Podemos eliminar este desperdício juntos?

216
Não há uma única definição de Lean, mas há sistematicidades nas
características de Lean:

• Mediante una mejora y adaptación continuas, entregamos un buen

producto o servicio a los clientes:valor para el cliente
• A melhoria está integrada no estilo de gestão, em quem e o que somos:
filosofia de gestão
• A melhoria é parte do nosso trabalho, de cada funcionário, todos os dias:
melhoria contínua
• Cada perturbação é vista como um momento educativo: organização
voltada para a aprendizagem

Para a Toyota, isso significa que Lean não é uma caixa de ferramentas, mas sim
uma forma de trabalhar, uma filosofia de gestão. Isso tem um efeito
imediato no papel do gerente. O poder da Toyota está em que a direção
se compromete a investir em seus funcionários e a estimular continuamente a
cultura de melhoria contínua. O Capítulo 6 é dedicado aos 14
princípios que são um fator determinante para os gerentes que desejam
fazer a transformação em uma 'organização Lean' e desejam assegurar isso a
longo prazo.

Uma anedota esclarecedora

Em uma pesquisa de uma empresa na região sueca da Escânia, um dos

Os gerentes fizeram a seguinte observação: "A grama em Escânia é muito
verde". A lo que el experto de Lean respondió: "¿Sabe lo que pasa con a
plantas verdes? Que uma grande quantidade de esterco e chuva o cobriu em
nos últimos 20 anos, e se não cuidarmos a grama estará cheia de ervas daninhas
ervas antes que nos demos conta.

Depois acrescentou: "Temos estado juntos por 20 anos. Conseguimos

resultados surpreendentes, mas ainda não estamos nem na metade. Na verdade;
nunca alcançaremos a perfeição.

217
 O Caminho Toyota – J.K. Liker

“The Toyota Way” – J.K. Liker Los 14 principios de gestión de Toyota

No livro, "The Toyota Way", Jeffrey

Liker investiga o segredo que se esconde
após o sucesso da Toyota. O que eles fazem
diferente? O que faz com que a Toyota tenha
tanto sucesso? Liker tenta encontrar uma
resposta a estas perguntas desvelando
Lean como uma filosofia de gestão e,
finalmente, chega às 4 P, que traduz
em 14 princípios de gestão. No capítulo
6 se describen más a fondo los 14
principios de Liker.

Figura 6.3

218
1. Desafio

Todos precisamos de um objetivo ambicioso para aprender e crescer como

personas (e como organização). Só criando desafios continuamente nos
desafiamos a nós mesmos e tiramos o máximo proveito de nós
mesmos.

2. Respeito e trabalho em equipe

Solo cuando nos escuchamos, intentamos entendernos, asumir

responsabilidades e respeitarmos mutuamente, podemos melhorar
continuamente.

Lo anterior es relevante para todo y para todos: proveedores, clientes,

membros da equipe, gerentes, empregados, etc.

3. Kaizen

Kaizen significa 'mudança pequena' ('kai') 'para melhor' (zen). No Ocidente,

traduzimos Kaizen como "melhoria contínua" (a melhoria contínua é um
slogan que se ouve habitualmente).

Muitos projetos inovadores também garantem melhorias. Alguns

exemplos são novos sistemas de TI ou rastreamento automático com RFID.
Também há muitos projetos que são mudanças estruturais, como
departamentos de fusão.

Esses projetos não têm nada a ver com Kaizen. Isso geralmente são melhorias.
pensadas e implementadas pelas pessoas que fazem o trabalho. Melhoria
de processos existentes.

Não subestime o efeito de 10 pequenos passos.

219
 Uma anedota elucidativa

Em um grande hospital, capacitamos alguns médicos. Falamos sobre estande-

ups e 5S. Algo de frustração surgiu dentro do grupo: "Estamos falando
de caminhar cerca de 50 metros a mais ou de procurar cintas de elevação, o que
está passando? Não acha que temos problemas maiores neste
hospital? Obviamente, também temos que abordar esses grandes
problemas (projetos), mas também devemos prestar atenção aos
desperdícios menores que influenciam a prática cotidiana dos
enfermeiras e que lhes tiram tempo dos pacientes (valor para o cliente).

Não subestime o efeito de muitos pequenos passos!

Calculamos que temos 25 departamentos, se dedicarmos tempo a cada

semana a implementar 5 pequenas melhorias, isso significa 125 a
semana, 500 por mês, 6000 por ano.

4. Genchi Genbutsu: Ir e ver

Genchi Genbutsu significa “o lugar real”, “a planta de trabalho”, 'o lugar

onde se agrega o valor ao cliente.

Dentro do Lean há muito respeito pela planta de trabalho. Aqui é

onde tudo acontece! Na planta de trabalho, há conhecimento disponível,
o que é necessário para melhorar a qualidade. Na planta de trabalho, conta-se
com os conhecimentos necessários para eliminar os desperdícios do
processo. Na planta de trabalho as soluções para os nossos problemas estão
ocultas.

Um gerente Lean passa muito tempo ensinando os funcionários a

reconhecer os resíduos e resolvê-los. Para chegar à causa raiz dos
problemas do processo (de primeira mão).

220
 Princípio 1: "Basear as decisões de
direção em uma filosofia a longo prazo,
incluído às custas dos objetivos
financiamentos a curto prazo.

O principal princípio de gestão no Ocidente é 'maximizar o valor dos'

acionistas". Cada decisão de políticas de empresa se mantém contra
esta herramienta de medición. Por ejemplo, una inversión (propuesta de
mejora) se realiza con un retorno de inversión positivo, teniendo en cuenta
um custo de capital médio ponderado de, por exemplo, 5%.

Em outras palavras: investiremos em um novo sistema de planejamento com

um valor de €700.000 se conseguirmos recuperar o investimento, tendo em
conta um retorno mínimo de 8%. Os acionistas dizem basicamente: se não
podem transformar meus €1.000 em €1.080 dentro de um ano, eu preferiria não
invertir.

O fato de que essa forma de pensar, essa forma de gerir, esse tipo
a liderança tem um lado negativo que se demonstrou nos últimos 8 anos (com
as crises mundiais de 2008). Em extremos, isso leva a decisões de curto prazo
prazo impulsadas por casos comerciais, explicados em Excel por especialistas
financieros.

O valor que se busca para os titulares de ações não inspira, não oferece
guía alguna, no saca lo mejor de los empleados. No asegura la combinación
de energia e criatividade em uma direção adequada que precisa da
empresa, seus empregados e o meio ambiente em um período de 10, 20 ou
incluso 50 anos.

221
Figura 6.4

A figura 6.4 mostra um gerente que enfrenta todo tipo de possíveis

mejoras. ¿Cómo decide en qué actuar y en qué no? Cuando utilizamos el
princípio "maximizar o valor para os acionistas" como princípio orientador,
f fazemos um caso de negócio para todas as melhorias possíveis e tomamos
uma decisão baseada no ROI (ou pior, o gerente que mais fala decide).

Uma desvantagem deste enfoque é que está deixando o ROI a curto

prazo seja líder, sem levar em conta a visão a longo prazo da empresa.
Quando a visão de longo prazo da empresa é clara e foi capaz de
traduzir isso em objetivos departamentais de longo prazo ou mesmo nos
objetivos del proceso, estos objetivos a largo plazo se vuelven líderes en
cuando a la elección de qué desperdicios se deben abordar y qué mejora
gostaríamos de realizar. Poderia acabar tomando decisões diferentes

O que nos inspira mais? O que a liderança oferece? Que visão a longo prazo
garante que os recursos e a criatividade sejam aplicados de maneira correta?

222
Opção 1:

Em 2020 queremos uma participação de mercado de 14%, uma faturação de

56.000 milhões de euros e um rendimento de 11% para nossos
acionistas.

Opción 2:

Queremos contribuir para o bem-estar da sociedade. Isso significa que em

Até o ano de 2030, queremos produzir automóveis que purifiquem o ar.
os gases de escape deveriam ser mais limpos do que o ar da rua.

Figura 6.5

Uma vez que a visão de longo prazo esteja clara e tenha sido traduzida para todos
os departamentos da organização, ficará claro qual caminho seguir.
Qué proyectos valen la pena y qué ideas de mejora durante un evento
Kaizenvale a pena explorar.

Os ROI, WACC e casos de negócio não desempenham nenhum papel na Toyota?

Claro, os casos de negócio desempenham um papel dentro do Lean, outro

rol mais. Mas há uma sutil diferença. Um caso de negócio não é decisivo em
223
cuanto al camino que debe tomarse. La visión a largo plazo es decisiva para
determinar o caminho que deve ser tomado, o caso de negócio mostra se a
a maneira como desejamos realizar essa visão é a correta.

Em outras palavras: se uma ideia de melhoria tiver um caso de negócio negativo,

não significa que a ideia não continuará. Significa que temos que voltar a
a mesa de desenho e encontrar uma alternativa que leve em consideração a visão
a largo plazo y que sí tenga un caso de negocio positivo.

Com demasiada frequência observamos em campo que as visões

são rotuladas como impossíveis, porque a forma como seriam realizadas a
a visão não é realista. Por exemplo, a solução escolhida custa demais
dinheiro. Um caso de negócio negativo não é um "sinal de parada", é uma
sinal de que temos que ajustar nossa ideia de visão/melhoria de uma
maneira diferente. Uma forma que se ajuste às regras financeiras atuais
que estabelecemos juntos.

O primeiro princípio toca o valor central do "Desafio". As pessoas

precisam de desafios para aprender, para tirar o máximo proveito de si
mesmos e da equipe.

Um exemplo prático

Não surpreende que a Toyota tenha sido a primeira a lançar carros híbridos.
mercado. A concorrência pensou que não havia dinheiro (ROI / valor
para o acionista), enquanto a Toyota teve a ambição de produzir
autos más limpios desde 1970.

Somente quando os governos começaram a subsidiar carros mais limpos

(havia um caso de negócio positivo agora no mercado) a
a concorrência começou a desenvolver carros elétricos e híbridos.

224
Este princípio também funciona em um âmbito mais pequeno. Pense em um
departamento que comienza a trabajar con Lean. ¡Hay tanto que mejorar!
Com um pouco de ajuda, os desperdícios se tornarão visíveis imediatamente.
Que desperdícios ele abordará primeiro? A que dedicará seu tempo? O
Principio 1 nos dice que sería mejor (1) determinar las metas a largo plazo
para o departamento, (2) traduzi-las em KPIs mensuráveis, (3) em seguida definir os
desperdícios que estão entre os objetivos atuais e os objetivos a longo prazo
plazo y (4) dedicar el tiempo, los recursos y el presupuesto disponibles
para eliminar este desperdício.

As empresas que entenderam este princípio não perguntam: "o que

mejoras PODEMOS implementar?", Sino: "¿qué mejoras DEBERÍAMOS
implementar?

O que isso significa para um gerente Lean?

Exemplo:

• Todos os 'fluxos de valor' têm um objetivo claro a longo prazo (LP)

(objetivo final)?
• ¿Conocen estos objetivos LP los empleados?
• Foram definidas ações para traduzir essa meta em LP em objetivos a
curto prazo (1 ano)?
• Esses objetivos de curto prazo (1 ano) foram comunicados a todos?
empregados?
• Foram definidas ações para alcançar esses objetivos a curto prazo?
(1 ano) por meio de A3, eventos Kaizen ou projetos DMAIC?
• ¿Los objetivos a corto plazo se supervisan y debaten a diario con los
equipes responsáveis?

225
 Princípio 2: “Criar fluxo contínuo para eliminar
os problemas à superfície.

Um gerente tradicional percorre o departamento e olha ao seu redor para

ver si todos están ocupados y comprueba si todos están trabajando.
Quando perceber que há espaço, buscará possibilidades para fazer o
mesmo trabalho com menos pessoal.

Um gerente Lean se foca principalmente no FLUXO. Onde se

interrumpe el FLUJO? ¿Dónde está el stock intermedio (WIP)? ¿Dónde las
as coisas não vão bem na primeira? Com o que os empregados se deparam? Onde
está o desperdício?

O fluxo de uma peça é o objetivo de todo gerente Lean, não é?

necesariamente para realizarlo. ¡El flujo es un objetivo al que apuntar!
Para orientar as ações que devem ser tomadas.

Porque a falta de fluxo anda de mãos dadas com prazos de entrega

mais longos (ver 'Lei de Little').
2. Para que os desperdícios sejam mais visíveis porque do contrário
permanecem ocultos

Porque a falta de fluxo alonga o prazo de entrega.

Um produto ou serviço que não está sendo vendido está em espera. A falta de
fluxo sempre resulta em inventário (WIP) e, portanto, tempos de
esperas adicionais para o cliente. Se o WIP e o tempo de entrega
correspondente aumentam, a necessidade de registrar e administrar o WIP
aumenta. Isso causa um desperdício extra no processo.

226
 Um exemplo prático

Departamento de digitalização de uma prefeitura, como parte do trabalho

digital.
No departamento de escaneamento, surgiu uma fila por várias razões, o
o fluxo foi interrompido, o WIP aumentou para 2 semanas de produção. Isso levou a
aos seguintes resíduos.

• Vários departamentos operacionais da câmara municipal começaram a ligar

ao departamento de escaneado.
• A necessidade de registrar o WIP surgiu rapidamente
• Foi instaurado um 'procedimento urgente'
• O WIP se tornou um KPI e um tema mensal na reunião de gestão.

O tempo que os resíduos mencionados levaram, obviamente, foi às custas

do tempo de agregar valor ao cliente (escanear documentos).

Para tornar os resíduos mais visíveis, que de outra forma permaneceriam

ocultos (O mar de inventário).

Un ejemplo práctico - Toyota

Na linha de montagem dos blocos de motor na Toyota, trabalha-se com um

tamanho Kanban de 6 blocos. Quando durante um período mais longo todos os
KPI se mantiveram estáveis e o processo esteve sob controle, a equipe
decidió reducir el Kanban a 5 bloques. Esto hizo que todo tipo de problemas
fossem visíveis, o que deixava claro onde estavam escondidos os resíduos
do processo.

227
 Um exemplo prático

Uma empresa de produção tem um tamanho de lotes mínimo de 3 dias de

produção. Isso causa um grande estoque intermediário. Quando observamos a
posibilidad de reducir el tamaño del lote, se señaló que esto sería imposible
devido ao fato de que o departamento de controle de qualidade precisa de 3 horas para
testar os primeiros produtos antes que possa ser liberado todo o
produção. ¡Para um especialista em Lean isso não é um sinal de Pare! É uma
boa razão para investigar por que os testes demoram 3 horas e quais são
as possibilidades de reduzir este longo tempo de produção a um nível
aceitável (por exemplo, 15 minutos).

As ferramentas Lean relevantes utilizadas são:

1. Balanço de linhas (estudos de tempos)

2. Operador experto
3. Eficiencia del ciclo de proceso (PCE)
4. Cambio de matriz en un solo digito de minuto (SMED)
5. Eficacia general del equipo (OEE)
6. Nivelamento da carga de trabalho (Heijunka)

Nivelamento da carga de trabalho (Heijunka)

Se quisermos implantar um fluxo, se quisermos equilibrar as linhas,

necesitamos una determinada cantidad de entrega constante de carga de
trabalho. Isso não existe na realidade. Há semanas em que recebemos 50
solicitudes de permisos y semanas en las que recibimos solo 10 solicitudes
de permissões. Para alcançar o fluxo dentro deste processo de produção,
Precisaríamos distribuir a carga de trabalho ao longo das semanas. Veja
também o princípio 4 "Nivelar a carga de trabalho".

228
O que isso significa para o gerente Lean?

Exemplos:

• ¿El flujo es un punto de partida importante al formular los

objetivos a largo plazo de los flujos de valor?
• ¿Existe una percepción clara de dónde se interrumpe el flujo en
as Correntes de Valor e quais são as causas?
• Os funcionários percebem isso?
• Foram tomadas medidas adequadas para alcançar os objetivos
de tempo de rendimento do fluxo de valor, por exemplo (1)
estabelecendo limites WIP, (2) estabelecendo sistemas de
extração?
• O gerente Lean se esforça para ter lotes menores
• Está claro quando há um 'comportamento em lotes'?
• Foram definidas iniciativas para reduzir os lotes?
• Está claro onde as linhas de produção ainda não estão
balanceadas?

229
[Link] Mudança de matriz em um único dígito de
minuto : SMED

Quando Shigeo Shingo, trabalhando na Toyota, estava tentando organizar

os processos de produção de uma maneira inteligente, ao eliminar os 7
tipos de desperdicio, se encontró con lo siguiente:

Era necessário converter a máquina utilizada para produzir as peças, antes de

cada série de peças, por exemplo, portas direitas. Basicamente, uma
máquina de este tipo es una gran prensa de metal que da forma al metal
em o que será uma porta sob uma enorme pressão, utilizando um molde ou
Morre. Em suas tentativas de eliminar o desperdício, Shigeo Shingo se viu
obrigado a escolher entre dois males: podia reduzir o tempo de
configuração, por uma parte, em cujo caso precisava produzir lotes
grandes para igualar o tempo de inatividade, ou poderia reduzir o inventário,
o que significava que eu tinha que produzir lotes menores, porque o
inventário custa dinheiro, tempo e matérias-primas (hoje em dia diríamos
que um grande inventário reduz o fluxo de caixa).

Exigente como era, se negó a aceptar que tenía que hacer una elección,
mas estava decidido a evitar ter ambos os males ao mesmo tempo: sem
inventário grande e sem perda de tempo devido às configurações.
Manter um grande inventário muitas vezes oculta o problema dos longos
tempos de configuração.

Solo restava uma opção: reduzir os tempos de configuração, que até

esse momento eram considerados impensáveis. Normalmente, converter uma
pressionar (por exemplo, da porta esquerda para a direita) levaria horas em
un día entero. Ordenó a sus empleados que lo hicieran en 10 minutos
Mudança de matriz em um único dígito de minuto

Quando seus engenheiros lhe disseram que não era possível, ele lhes disse: "Não me
digam que não se pode fazer, digam-me o que é necessário para que aconteça.

230
os engenheiros começaram a trabalhar e apresentaram muitas melhorias possíveis,
sempre que houvesse vontade de investir na equipe e nas ferramentas
de produção.

Através de melhorias incrementais e investimentos, os engenheiros

apresentaram várias soluções inteligentes: uma grua adicional para
preparar el molde para la siguiente serie, conexiones más rápidas, crear
moldes a partir de peças mais pequenas que eram mais fáceis de manusear,
ferramentas automatizadas em vez de ferramentas manuais, etc.

Shigeo Shingo depois usou a mesma abordagem para outras máquinas e criou um
protocolo padrão para encurtar os tempos de preparação.

O protocolo SMED
1. Analise de forma crítica a situação atual (geralmente: filme todo
o processo de conversão atual e olhe-o através dos olhos dos 7
tipos de resíduos).
2. Distinga entre o que pode ser preparado com antecedência (externo) e o
que só pode ser feito quando a cadeia de produção foi
detido (interno).

3. Converta o maior número possível de peças internas em elementos

externos (por exemplo, aquecendo as peças da máquina ao lado de
a linha de produção, para que não precisem aquecer-se depois de
que a máquina tenha começado).

4. Agilize as partes internas restantes para acelerá-las (menos

desperdício). Pense em ferramentas mais inteligentes, mais rápidas e
menos pernos que antes.

5. Agilize os elementos externos, de modo que leve menos tempo

prepará-los (os elementos externos são produzidos enquanto a máquina
de produção ainda está em funcionamento).

6. Documente o novo procedimento e converta-o em um roteiro por

escrito, bom e claro, para os empregados que realizam a
configuración.

231
[Link] todo o processo. Novas coisas são adicionadas o tempo todo para
acelerar ainda mais o processo.

Figura 6.6

Um bom exemplo é um Pit stop de Fórmula 1. Quando leva seu automóvel a

um workshop para consertá-lo, perde seu automóvel por um dia, enquanto que em
unKwik-Fitespera até que termine e com um carro de Fórmula 1
isso também é um exemplo de uma
configuração (cada segunda conta). Com o passar dos anos, teve
diminuído de dezenas de segundos para apenas alguns segundos para mudar
llantas, llenar el tanque de gasolina y reemplazar algunas piezas.

232
[Link] Eficácia geral do equipamento: OEE

OEE é a abreviatura de Efetividade Global do Equipamento. A fonte deste

ferramenta é Toyota, ou melhor, a parte da Toyota que era conhecida como
Nippon Denso na década de 1960. OEE foi projetado especialmente
como uma ferramenta de análise de Gap, com o objetivo final
instancia de mejorar la velocidad y/o la calidad de una máquina de
produção. Para muitas empresas Lean, OEE é um IRC que é utilizado para
buscar oportunidades para mejorar una máquina, o un grupo de máquinas.
Outras empresas também às vezes usam OEE como uma ferramenta
independente para melhorar a eficiência de seus equipamentos.

OEE provém da escola TPM (Gestão Total da Produção) que

pode ser visto como a base do que agora chamamos Lean. Nas
compañías de producción que han estado implicadas en la mejora
continua/Lean durante muito tempo, como Heineken e Corus, muitas vezes
se chama TPM.

Um aviso antecipado sobre o uso de OEE

• OEE não deveria ser visto como o IRC universal para a efetividade da
máquina, sino mais como uma ferramenta para avaliar a
efectividad de una máquina. La comparación de diferentes máquinas
que usam OEE pode estar se extrapolando.

Por exemplo, este será o caso quando se comparar o OEE para um produto
a granel simples de grande volume e uma máquina de baixo margens com uma
máquina de baixo volume, alta gama e alta margem.

• Além disso, o OEE pode se deteriorar diminuindo o tempo de ciclo de um

passo do processo, o que significa que a máquina é utilizada de uma
maneira menos eficiente em termos de tempo, o que afeta o OEE, embora o
resultado final puede ser igual o incluso mayor. Esto tiene que ver con

233
 o fato de que OEE se baseia na medição do tempo em vez do
resultado final.

Sistematicidade de OEE

OEE é uma unidade que é calculada multiplicando três fatores. Os três

factores son disponibilidad, rendimiento (o velocidad) y calidad. El cálculo
se expressa em número de horas, não no volume de saída.

Passo 1: Determine o tempo de carregamento

O tempo de carga é o tempo planejado de uma máquina: o momento

en que se planea que la máquina esté en producción.

Paso 2: Determine la disponibilidad (A,Availability)

Después, mida la cantidad de tiempo de carga que la máquina ha estado

em produção, deduzindo o tempo empregado nas configurações e
quebras da máquina. O resultado é a disponibilidade em termos de
horas.

Essa disponibilidade é dividida pelo tempo de carga, o que resulta em

resultado la disponibilidad como una fracción o porcentaje (A).

Paso 3: Determine el rendimiento (P, Performance)

A seguir, avalie qual teria sido o resultado final se a máquina se

teria executado com a máxima disponibilidade (em tempo integral). Olhe
qual é o resultado final real. A diferença é causada pelas perdas de
velocidade e marcha no vácuo.

A diferença se deduz do máximo, o que nos deixa o rendimento (A). Al

dividir o rendimento pelo rendimento máximo possível, o rendimento
relativo se exprime como uma fração ou porcentagem (P).

234
Passo 4: Determine o fator de qualidade (Q, Qualidade)

A seguir, faz-se o mesmo com a Qualidade. Quantos produtos de

na primeira classe poderiam ter sido produzidos e quanto disso foi perdido
devido ao desperdício e aos controles de qualidade? Novamente, o resultado é
uma fração (máximo—real) / máximo), que resulta na Qualidade (fator) como
uma fração ou porcentagem (Q).

Paso 5: Calcule el OEE

O OEE pode ser calculado agora: A * P * Q = OEE.

Figura 6.7

O valor encontrado é supervisionado como KPI ao longo do tempo e é usado para

comparar a máquina em questão com outras máquinas semelhantes.

235
Obviamente, um valor baixo para este KPI levará a ações de melhoria,
que se centrarão no valor relativamente mais baixo dos 3 valores A, P e
Q.

As perdas das três categorias que foram identificadas frequentemente se

dividem da seguinte maneira, embora cada empresa possa determinar
cuál de ellas pertenece a qué categoría. Las interrupciones cortas a
menudo se classificam sob disponibilidade, mas em outros casos sob
desempenho.

Figura 6.8

236
 Princípio3: “Use sistemas de extração
(pull) para evitar a sobreprodução

“El flujo siempre, si es posible, extraer cuando lo necesite” (Taiichi Ohno).

O fluxo é o objetivo de um gerente Lean. Idealmente, todos os passos de

a produção se complementa perfeitamente, por isso não se forma
nenhum estoque intermediário. Em muitos casos (fluxo de uma peça), o fluxo não
é possível por várias razões. Veja os exemplos abaixo:

Demanda irregular.
2. Pegue um pote de manteiga de amendoim no supermercado.
O tempo de fornecimento do supermercado é mais longo que o
tempo de entrega desejado pelo cliente.
3. O fornecedor não é confiável.
4. O fornecedor poderia entregar cada produto todos os dias, sem
embargo, o preço disso é muito mais alto do que um pequeno
ação de Kanban.

A solução seria continuar trabalhando com estoque intermediário. Os sistemas de

a extração nos protegerá de começar a acumular demais
existências. Leia o capítulo anterior sobre os sistemas Pull e os sistemas
Kanban neste.

Quanto mais inventários uma empresa tiver, menos provável é que

tenham o que precisam”. (Taiichi Ohno).

Exemplos de ferramentas Lean relevantes são:

Kanban
2. Princípio de dois contêineres
3. Gestão visual
4. Heijunka
237
O que isso significa para o gerente Lean?

Exemplos:

• Foram estabelecidos sistemas de extração em lugares dentro de

as correntes de valor onde o fluxo não é possível ou ainda não é
possível?
• O objetivo é reduzir o estoque de extração atual para que os
novos desperdícios se vejam claros?
• O objetivo é reduzir o estoque de extração atual para se aproximar
ao objetivo de alcançar fluxo? Um passo em direção ao objetivo final.

238
 Princípio 4: Nivelar a carga de trabalho
(Heijunka)

Buscar o Fluxo e usar sistemas de extração (pull systems) para manter

um estoque mínimo funciona melhor quando a demanda do cliente
permanece suficientemente estável. Na verdade, muitos produtos e
os serviços têm muitas flutuações em relação à demanda de
os clientes. Heijunka é o princípio utilizado para responder a isso.

Quando uma empresa precisa produzir 400 peças em uma semana e apenas 40 a
a seguinte e estão tentando alcançar Fluxo, os funcionários teriam que
trabalhar horas extras na primeira semana e na segunda semana não terão nada
o que fazer a partir de quarta-feira. Esse desequilíbrio causa uma grande tensão
no processo, mas também nos funcionários.

Falta de equilibrio = Mura

Figura 6.9

Heijunka assegura um fluxo de produção constante. Heijunka assegura a

previsão para funcionários e fornecedores.

Heijunka consiste em duas partes:

1) Equilibrio de pedidos

239
 Tome todos os pedidos de um período próximo e divida-os em
partes iguais por dia/período.

2) Equilibrio de mezcla de productos

Faça cada produto todos os dias/período.

Heijunka garante a estabilidade dentro do contexto imprevisível de

a demanda dos clientes. À primeira vista, Heijunka parece prejudicar a
flexibilidad de su cliente: el tiempo de entrega de algunos pedidos será
mais prolongado. No entanto, Heijunka garante que você sempre possa
cumprir o que promete. Os clientes ficarão felizes quando você prometer
prazo impossíveis, mas quando esse prazo não for cumprido, seus clientes não
estarão satisfeitos e se infiltrarão todo tipo de desperdícios no processo
(por exemplo, ligar para os clientes para mudar a data de entrega,
pedidos urgentes, transportes urgentes, etc.).

Figura 6.10

240
O que isso significa para o gerente Lean?

Exemplos:

• O gerente Lean sabe onde há uma carga de trabalho irregular?

Pressão irregular em pessoas e máquinas?
• Há alguma iniciativa para resolver esses desperdícios (Mura e
Muri)?
• A carga de trabalho está sendo "nivelada" ativamente?
• Podemos oferecer cada produto ou serviço a cada dia/período a o
largo de todo o fluxo de valor?

241
 Princípio 5: Criar uma cultura que não busca
solucionar problemas, senão a qualidade
certa na primeira

O objetivo principal do Jidoka é simples: produzir livre de defeitos.

Produzir sem defeitos é uma parte importante do Lean, porque os
produtos ou serviços com defeito, em muitos casos, levam a ações
adicionais durante o processo de produção.

JIDOKA – Desenvolver qualidade

Máquinas: calidad de construcción: muchas máquinas tienen sistemas de

detecção automática quando algo dá errado ou quando são elaborados
produtos que não cumprem com as especificações. A máquina para.
automaticamente a fim de minimizar o número de produtos defeituosos
e evitar que a máquina fique presa. O operador é obrigado a colocar um
vistazo y ver cuál es el problema y tendrá que tomar medidas
conscientemente.

Processo - criar qualidade: isso significa que foram feitos acordos de

processo em caso de algo dar errado ou puder dar errado. A melhoria
começa reconhecendo que há um problema.

Os problemas têm que vir à tona para que possam ser feitas melhorias.
Os problemas nos oferecem a oportunidade de melhorar a nós mesmos
mismos. Por esta razón, los empleados necesitan ser reeducados para no
esconder os problemas, mas para ser felizes quando os descobrem. Os
Problemas devem ser 'celebrados'.

Esta nova cultura de "celebrar os problemas" não é tão evidente em

nossa forma de pensar ocidental. Os funcionários muitas vezes tentam
resolver problemas com uma solução rápida, portanto, não atrasam o
proceso. Incluso los ocultan, porque no quieren que los vean como algo

242
difícil. Debemos enseñarles que es mejor detener por completo el proceso
para abordar o problema estruturalmente e prevenir problemas futuros,
isso é todo um desafio, porque vai contra a nossa "natureza"
ocidental, nossa cultura ocidental.

Outro enfoque desse princípio é "resolver pequenos problemas antes de

que se tornem em grandes problemas...

Andon – capacitação do pessoal trabalhista

Andon significa sinal (luminoso) em japonês. Quando algo acontece que não é
100% bom ou não cumpre com a norma, os funcionários puxam um cabo
andon. O líder da equipe se aproxima e analisa a situação com o funcionário.
Luego se determina si/cuando se necesita una acción de seguimiento.
Toyota tiene la capacidad de manejar 150 llamadas diarias en un
departamento de 50 empleados.

O tipo de desperdício mais perigoso é o desperdício que não reconhecemos.

(Shigeo Shingo)

Todos os empregados estão "obrigados" a puxar o cabo: é uma obrigação

para com a organização, os clientes e os colegas. Um erro que descobre
um empregado evitará que outro empregado tenha o mesmo problema. Um
condição importante para este princípio é ter um ambiente de trabalho
seguro e o tempo para lidar com essas chamadas.

Um "stand-up diário" é na verdade uma forma de responder ao

pensamento geral, sem interromper o processo.

Como funciona isso na Scania?

Um empregado nota que o tempo takt de 6:40 pode não ser cumprido dentro
de su celda de trabajo. Él no espera a ver qué pasa. Él tira del cable y la
a sirene que está sobre sua cela de trabalho se acende como um sinal para
243
que o líder da equipe venha em sua ajuda. O líder da equipe se dirige a
célula de trabalho correspondente e junto com o empregado avalia a
situação. Em primeiro lugar, o líder da equipe tentará resolver o
problema imediato dentro do calendário para que o fluxo de
a produção não será interrompida. Em seguida, determinará a ação de acompanhamento
necessária para evitar que esta situação volte a surgir. Somente se for
realmente necessário, a linha de produção parará para resolver o
problema e depois a linha poderá reiniciar.

Quando a linha de produção para, não fecha imediatamente tudo

a planta. Somente parte da linha de produção será parada. Os
amortecedores de reserva (estoque) serão colocados em vários lugares
estratégicos para cobrir um possível aumento de alguns minutos.

Um exemplo prático

Um gerente japonês visita a planta da Toyota nos Estados Unidos. O gerente

a produção diz com orgulho que o cabo não soou uma única vez
durante toda a semana. O gerente japonês franze a testa e responde: "O que
problema tratas de ocultar?

El pensamiento que subyace a esta actitud es:

• Os objetivos não estão suficientemente definidos, os objetivos

atuais já não mostram nenhum desperdício.
• O pior, os empregados (ou o gerente) estão escondendo os problemas

Isso também poderia funcionar na indústria de serviços?

No início, dará lugar a uma grande quantidade de ações do que é conhecido

em Lean como "push e pull" (de introdução e extração de
informação). Mas no final, é o único caminho possível a seguir. Durante um
evento Kaizen em um banco, um funcionário administrativo disse que seus
gerentes de contas e agentes forneceram as informações

244
incorreta ou incompleta em 55% dos casos, o que provocou atrasos
adicionales en el proceso. Para el gerente, esto fue una completa sorpresa.
A linha nunca parou! Ignoramos os problemas por anos
e não os havíamos resolvido. O resultado foi desperdício e frustração.

O que isso significa para o gerente Lean?

Exemplos:

• Você gasta muito tempo 'resolvendo problemas'?

• Quando ocorrem os problemas? Eles são reportados a
os superiores? O ambiente de trabalho é o
suficientemente seguro?
• Isso está sendo discutido dentro da equipe e estão sendo tomadas
medidas para garantizar que no vuelva a suceder?
• As soluções Poka Yoke foram implementadas?
do processo?
• ¿Se han implementado indicadores luminosos o similares
de Andonpara indicar que existe uma "situação não
desejada / não padrão
• O líder da equipe considera que sua tarefa é entrar em
ação quando o processo não é realizado de acordo
com os padrões estabelecidos durante o dia?
• O líder da equipe agendou um tempo em sua agenda?
diária para analisar "situações não padrão" e propor
medidas (PDCA) que garantam que isso não volte a acontecer
ocorrer?

245
 Princípio 6: As tarefas e processos
estandarizados são a base para a melhoria e
capacitação contínua

A Toyota reconheceu que a resolução permanente de problemas e a

melhora estável dos processos são algumas de suas maiores vantagens
competitivas como empresa e durante muito tempo. Utiliza e aproveita
la capacidad intelectual de toda la organización. Las mejoras están
presentes no sentir de todos os funcionários. A MELHORIA SE TEVE
CONVERTIDO EM UMA ARMA ESTRATÉGICA PARA A TOYOTA.

O primeiro passo é o trabalho padrão, por isso não passamos muito

tempo apagando fogos e liberamos tempo para melhorar.

Se perguntarmos a 10 funcionários como realizam sua tarefa,

provavelmente obteremos 10 respostas diferentes. Isso tem várias
inconvenientes:

1 O processo é imprevisível em termos de tempo, qualidade e segurança.

2 O processo não fornece uma boa base para a melhoria do processo.
3 Não se desenvolvem automatismos dentro da equipe, o que significa
que está se dedicando muito tempo a 'apagar incêndios'.
4 As anormalidades e desperdícios estão mais bem/ preferencialmente
ocultos.

Elemento 1: A padronização é um princípio importante dentro do Lean.

Muitas vezes é mal interpretado. "Uma forma de trabalho padrão significa que
todos fazem o mesmo trabalho, por isso o fazemos de maneira eficiente.
O padrão de trabalho não é estático, está em constante movimento. O
o padrão de trabalho é, a cada momento, com o conhecimento que se
tem naquele momento, a melhor forma de executar um processo de trabalho.

246
O trabalho padrão vai além. É uma parte crucial do Kaizen (melhoria
continua).

Elemento 2: No hay base para la mejora del proceso

Quando cada funcionário trabalha de maneira diferente, cada um

experimentará diferentes áreas de desperdicio. Su solución podría no ser
válida para outros. Isso não é uma base para a melhoria contínua. Não serve de
base para buscar melhorias em seu conjunto. Não há um ponto de partida
comum. Dentro do Lean, as melhorias são realizadas identificando o desperdício
e resolvê-lo juntos. Se nos depararmos com desperdícios diferentes porque
trabalhamos de maneira diferente, é provável que os funcionários não falem
das mesmas coisas e que o processo melhorado seja uma nova versão de
as 10 versões de processos que já existem…:

Temos um roteiro melhorado de Roma a Paris. No entanto, não

todos os carros partem de Roma.

O triângulo de Lean

O trabalho padrão envolve "buscar juntos a melhor maneira (sem

desperdício) para realizar uma tarefa determinada, criar um amplo
consenso (todos), aderir a esta abordagem (sempre) e visualizar as
desvios". O trabalho padrão é apoiado pela gestão visual.

Figura 6.12

247
As desvios se tornam visíveis imediatamente. Todos experimentam as
mesmas desvios. Estas são as condições necessárias para
implementar la mejora continua (Kaizen).

Outra vantagem do trabalho padronizado é que nos permite responder de

forma mais adequada às desvios. Uma forma de trabalho padrão
cria a calma e a regularidade necessárias para poder responder
adequadamente às desvios.

Figura 6.13

Coaching laboral: o papel do gerente

Dentro do trabalho padrão, é reservado um papel importante para o

gerente. O gerente tem que 'vigiar' para que os padrões sejam seguidos, que as
desvios se tornem visíveis e que toda a equipe busque um melhor
padrão.

248
O trabalho padronizado utiliza o ciclo PDCA (Planejar-Fazer-Verificar-Agir).
Implementamos uma nova forma de trabalhar, que é como vamos a
trabalhar, reconhecer onde vai cada coisa e fazer os ajustes necessários.

Um exemplo prático

El proceso de "entrada de mercancías" en un gran almacén consta de 12

procedimientos de trabajo estándar (procedimiento operativo estándar). El
líder del equipo de 'mercancías entrantes' elige 1 proceso de los 12. Él
busque quem executará esse processo hoje e comece o treinamento
de trabalho. Depois avalia se os funcionários estão completamente
informados sobre o processo de trabalho padrão, verifica se entendem por
que precisam seguir determinados procedimentos, investiga as
excepciones, verifica si hay desperdicios dentro del proceso y pregunta
sobre las mejores prácticas a los empleados implicados. Las desviaciones y
sugestões de melhoria são anotadas no painel de melhoria e serão discutidas com
todo o equipe no dia seguinte.

Uma vez que haja um consenso sobre a forma de trabalho padrão (SOP),
os funcionários o adaptarão e nos dias seguintes receberão atenção
adicional durante as sessões da junta de melhoria para garantir que
que se siga o novo padrão.

Desta forma, o trabalho padrão é parte do trabalho diário e é a

base para la mejora continua dentro del departamento.

Vantagens e pontos de partida

Vantagens frequentemente mencionadas do trabalho padronizado:

• Melhora a segurança, a qualidade e o tempo; estes se tornam
previsíveis.
• É uma base para Kaizen (os funcionários têm o mesmo quadro de
referência).
• Estabeleça as bases para a formação de novos funcionários.
249
 • Crea la “calma” necesaria para responder a eventos inesperados.

Pontos de partida para o trabalho padronizado:

• Fazer com que os funcionários compreendam por que a forma padrão

é melhor e necessária.
• Envolver os funcionários.
• Ir ao Gemba: dar uma olhada na planta de trabalho.
• Fazer trabalho de coaching.
• Também olhar os detalhes.
• Centrar-se em 'atividades que não agregam valor'.
• No dejar nada al azar.
• Documentar a nova forma padronizada de trabalhar.
• Prestar atenção à continuidade e ao treinamento.

Implementar el trabajo estándar

Implementar o trabalho padrão dentro de sua equipe, departamento e

organización no es algo que se pueda hacer rápidamente. Hay varios pasos
padrões que devem ser dados:

1. Determinar dónde se aloja el proceso.

2. Determinar os KPI por processo.
3. Registrar los estándares de su proceso (SOP por proceso).
4. Avaliar os padrões, tornando visível o desempenho do
processo.
5. Hacer acuerdos sobre el resultado o salida estándar.

250
1: Determinar onde o processo está alojado

Este passo deve responder à pergunta: 'Quais processos existem dentro de mim?'
departamento". Um método eficaz para responder a esta pergunta é criar
una casa para el proceso. Buscar una jerarquía como tal, un grupo de
processos.

A seguir, um exemplo de um centro de cuidados médicos. É um

feito que cada processo (por exemplo, a distribuição de medicamentos) se
compõe por sua vez de vários processos parciais (por exemplo, registrar e
ordenar existências).

Figura 6.14

Compor o lar do processo pode parecer fácil, mas não é.

muita discussão. As discussões são boas, pois nos dão uma ideia melhor
e mais completa da realidade. “O que é que realmente fazemos
durante todo o dia?

251
 Um exemplo prático

Um líder de equipe, responsável pelo fluxo de desperdícios dentro de

um grande hospital, está convencido de que só tinha 1 processo, o
processamento de desperdícios. Quando vimos sua casa do processo,
nós percebemos que na verdade tinha 23 processos.

Um deles era, por exemplo, 'oferecer contêineres para

reparação.

2: Determinar os KPI por processo

KPI significa Indicador Chave de Desempenho.

Um indicador de desempenho deve medir se está sendo agregado valor ao
cliente, se atende os desejos do cliente (e possivelmente as regras e
normativas).

Um bom KPI de um processo deve cumprir várias condições:

• O KPI deve ter um efeito imediato na satisfação do

cliente.

• O KPI deve ter um objetivo ou um valor de destino.

• O KPI indica os desperdícios.

• O KPI pode ser influenciado pelos funcionários.

• O KPI deve iniciar uma ação de melhoria (deve poder fazer

ajustes).

3: Registrar os padrões do seu processo (SOP - Procedimento Operacional Padrão

Procedimento

252
Uma vez que a casa do processo foi criada, é importante determinar
qué SOP se creará primero. Sobre el terreno se describirá primero el
processo mais importante ou o processo que tem mais problemas (regra 80-
20).

Experimente com a distribuição do SOP, faça trabalho de coaching e avalie

se o design escolhido e o nível de detalhamento são suficientes para levar a cabo
uma capacitação profissional eficaz. Só então se procede às seguintes
descrições do processo. Aplique o princípio de 'fluxo de peça única', não
trabaje en lotes! Existe la posibilidad de que, después de componer todos
os SOP e começar o treinamento de trabalho, o design não funcione o
suficientemente bem, o que significa que deverá começar de novo.

Cada processo deve ser descrito e apoiado com técnicas visuais (pense em
líneas de un almacén, códigos de colores, etc.).

Aquí tiene algunos consejos para un buen SOP:

• Acessível – O SOP está disponível para todos e visível no local de

trabalho
• Claro– O SOP tem um design padrão, entende-se substancialmente e
na medida do possível o texto é substituído por imagens
quadros gráficos.
• Específico– Describa el 80% pero también describa las desviaciones,
describa qué sale mal a menudo y cuál es la respuesta estándar a esto.
Tenha em mente que o SOP é utilizado pelo gerente durante o
treinamento de trabalho.
• Pelos empregados e para os empregados - O SOP é composto,
evaluado y probado por el empleado, las personas que hacen el
trabalho real.
• Fácil de ajustar – Certifique-se de que os SOP tenham sido elaborados em um
formato comum que sejam fáceis de ajustar.

253
4: Evaluar los estándares, haciendo visible el rendimiento del proceso

Os SOP não devem ser armazenados no disco K onde ninguém os verá (exceto
cuando lo visite un auditor). Asegúrese de que el trabajo estándar se
convierta en parte de la rutina diaria. Piense en el ejemplo descrito
anteriormente (coaching de trabalho: todos os dias uma instrução de
o trabalho é avaliado com o empregado que executa esse processo naquele dia
específico).

Certifique-se de apoiar os padrões com várias técnicas visuais. Isto

garante que o comportamento dos empregados irá na direção
correta, o padrão de trabalho acordado.

5: Fazer acordos sobre a resposta padrão

Uma vez que tenhamos concordado com os padrões, devemos mantê-los.

Faça acordos com a equipe sobre como tornar o desempenho visível
processo e as desvios do processo e como debatê-los.

Teremos que nos confrontar uns aos outros quando o padrão não for seguido.
Isto se revela bastante difícil na prática. Aqui também tudo começa
com a direção. Terão que dar o exemplo correto.

O que isso significa para o gerente Lean?

Exemplos

• Os funcionários descreveram os processos de trabalho?

• Estes processos de trabalho estão disponíveis na planta de
trabalho?
• Os processos de trabalho estão respaldados por técnicas visuais?
• Todos realizam esses processos de trabalho da mesma forma.
maneira?

254
 • Se os funcionários não seguem a forma padrão de trabalho... são
confrontados por colegas ou pela gerência?
• Os funcionários trabalham para continuar melhorando os padrões,
por exemplo, discutindo os desperdícios e ideias durante as
sesiones de stand-up diarias?
• Os líderes da equipe estão ativamente ocupados com o
treinamento de trabalho? Todos os dias? Toda semana? Ou apenas
quando vem uma auditoria?

Princípio 7: Usar controle visual para que não

haja problemas ocultos

A gestão visual foi amplamente analisada no Capítulo 4.

A seguir encontrará os elementos mais importantes.

A gestão visual desempenha um papel importante na gestão Lean. Aparece em

todas y cada una de las herramientas Lean, ejemplos de ello son 5S,
Kanban, tabelas de melhoria, SOP, etc.

Sabe-se que as imagens são portadoras de informações muito eficazes e

eficientes. A menudo se dice que "uma imagem vale mais que mil palavras".
A gestão visual também é uma ferramenta importante para a gestão
de processos. Quando um gerente Lean caminha em direção à planta de trabalho,
quer ver que o processo está "sob controle".

Um exemplo ilustrativo: Tenho tudo o que preciso?

Em uma casa de repouso, o processo de hospedagem apresenta problemas. Se

decidiu que será afixada uma lista de verificação na área central para cada
novo cliente, de modo que todos os funcionários possam ver quantos clientes
novos há essa semana e também se indique o progresso do processo de
hospedagem por cliente.

255
A gestão visual também é frequentemente utilizada no processo de gestão da
seguridad. Hace que el proceso sea visible. La información visual tiene que
apoiar o processo, precisa mudar o comportamento e iniciar um ciclo
de melhoria.

Escolher implementar gestão visual deve ser preferível a os

procedimentos por escrito. As imagens e gráficos também devem
preferir as palavras escritas.

O que isso significa para o gerente Lean?

Exemplos:

• O processo é apoiado por técnicas visuais?

• É possível prevenir defeitos no processo por meio de técnicas
visuais?
• Foi implementado o 5S na planta de trabalho?

256
 Princípio 8: Utilize apenas tecnologia confiável e
provada que sirva às pessoas e ao processo

A TI nos deu tanto na última década. TI tem sido um dos impulsionadores

mais importantes do crescimento econômico nos últimos 50 anos.

É notável ver que na Toyota muitas coisas são gerenciadas manualmente. Ao

presenciar isso, a primeira coisa que se pensa é: "isto poderia ser automatizado"
fácilmente!". Toyota es cauteloso cuando se trata de TI. En muchos casos,
não serão pioneiros. Há várias razões para isso:

(Demasiado) a menudo, as promessas de novos sistemas não se

realizam e perdem uma quantidade desproporcional de tempo e
atenção no ambiente de TI.
2. Uma grande quantidade de conhecimento do sistema é assumida pela
lógica dos sistemas.
3. A complexidade de muitos ambientes de TI torna os ajustes
lentos e complexos.
4. As soluções de TI garantem que se gasta menos tempo em
comunicar-se entre si, como inventário (WIP), TI se encarrega dos
muros entre departamentos.
5. Quanto mais fluxo e extração (fluxo e puxar) houver no processo, menos
haverá necessidade de apoiar o processo com sistemas de TI (pense em
sistemas de inventário, sistemas de planejamento, etc.).
6. Agora desenvolvemos um automatismo que nos diz que TI é a
solução para todos os problemas de processo.
7. Ao 'culpar a TI', a atenção é desviada e nos impede de olhar criticamente
nosso próprio processo.
8. Como consequência, as atividades relacionadas aos desperdícios
e o valor comercial permanecem intactos ou até podem
automatizar-se.

257
Os últimos elementos eu gostaria de clarificá-los em um exemplo prático.

Um exemplo ilustrativo (elementos 4, 5, 6 e 7)

Um município deseja melhorar o prazo de entrega das permissões de

construcción. Las actuales 8 semanas se convertirían en 3 semanas. Durante
o lançamento com o departamento de permissões e outros departamentos
envolvidos no processo de permissões, a resistência se tornou evidente muito
rápidamente

• Precisamos de mais gente!

• ¡Todos os sistemas de TI terão que se adaptar!

O interessante foi que, depois de um evento kaizen e um projeto piloto de

2 semanas, los permisos estaban en el correo en un plazo máximo de 2
semanas. Eliminamos os desperdícios do processo e organizamos uma
reunião diária de estado com todas as partes envolvidas, onde o trabalho
se dividiu, esclareceu e monitorizou o progresso (um painel visual no corredor
principal). Algumas cartas padrão foram adaptadas, mas não foram necessárias
adaptações importantes de TI.

O WIP foi drasticamente reduzido, havia fluxo dentro do processo. O WIP passou
de 100 a 20. Reduziu-se a necessidade de registrar todo tipo de detalhes, como
o estado de uma licença de construção em um sistema.

Obviamente, há todo tipo de soluções de TI que eliminariam os

desperdícios do processo, melhorariam a percepção de um processo e por essa
razões contribuiriam positivamente para a eficiência do processo, mas...

• Tenha em mente que não há uma árvore de decisão automatizada

plantado na sua cabeça (paradigma) que nos leve a pensar
automaticamente na automação quando pensamos na
mejora del proceso.

258
 • Poner el foco en las adaptaciones de TI hace que no miremos de
forma crítica à nossa própria atuação.
• Tenha em mente que as soluções de TI também podem reduzir
a versatilidade do processo.

Um exemplo ilustrativo

Introduzimos um sistema visual Kanban muito simples em uma consulta médica

para administrar o inventário.

Quando um médico de outra especialidade cirúrgica o viu, ficou maravilhado:

No ano passado, investi em um sistema de escaneamento de códigos de barras muito
caro, um ano depois está longe de ser ideal. De fato, me dá mais trabalho!

Melhore o processo primeiro e depois analise soluções tecnológicas.

O que isso significa para o gerente Lean?

Exemplos:

• Os sistemas de TI contribuem para que os empregados executem suas

tareas de manera eficiente y sin desperdicio?
• Quando pensamos em soluções, não pensamos demais em um
departamento de TI que deve resolver tudo

259
 Princípio 9: Tenha líderes que entendam a
fundo o trabalho, vivam a filosofia e ensinem
aos outros
A visão da humanidade de Lean é que (1) os funcionários precisam de um
desafio para alcançar o máximo desempenho, (2) os funcionários fazem tudo
o possível e querem aprender, (3) um problema não é um erro humano, mas sim
um defeito no sistema e (4) juntos podemos melhorar o processo.

3: Os problemas no processo são sempre defeitos do sistema

Quando algo dá errado, não é culpa da pessoa envolvida. Se fosse, a

A resposta seria responsabilizar o empregado e tomar medidas disciplinares.
Isso o libera do dever de empreender uma ação, não elimina o motivo de
seu problema.

Um especialista em Lean percebe que qualquer outro funcionário teria

cometido o mesmo erro! É um defeito do sistema! Talvez não tenhamos
formado adequadamente o pessoal, talvez não tenhamos testado
suficientemente o conhecimento do processo (SOP) (orientação do
trabajo), tal vez no hemos utilizado suficientes ayudas visuales en el
processo, talvez não tenhamos implementado um processo Poka Yoke. Tal
a visão de mundo leva a uma análise crítica do problema e do processo.
Esta medida melhora as possibilidades de eliminar a causa base e
garantir a melhoria contínua.

Cultive líderes

O que se destaca na Toyota é o fato de que os gerentes vêm de

empresa e não do exterior, que é o que geralmente acontece em outras
compañías. Traen muy pocos gerentes de fuera. ¡El objetivo más
Importante de todos os líderes Lean é educar novos líderes Lean!

Uma vantagem adicional deste princípio é o fato de que proporciona uma

base estável. Se agora tem um fluxo constante de gerentes que vêm de

260
outras empresas e dizem: "Vamos mudar as coisas". O que querem dizer é:
No meu trabalho anterior, fazíamos as coisas assim e eu quero fazer também
aqui.

Quem entende o trabalho a fundo

Com demasiada frequência, as decisões são tomadas de trás de um

escritório. Muitos desperdícios no processo verdadeiro não aparecerão em
uma folha de Excel ou em um gráfico. Os líderes Lean conhecem o processo,
aplicam o treinamento de trabalho, periodicamente trabalham no
processo e a cada dia passam pela planta de trabalho (sobre ir visitar a
plano de trabalho, mais detalhes mais adiante).

Na Toyota, as pessoas não sobem tão rápido. O próximo passo na sua carreira
profissional é muitas vezes um passo horizontal, para obter uma visão
mais ampla do processo completo, a corrente de valor total.

Viva a filosofia e ensine os outros

O gerente Lean permite que os

14 princípios sejam um fator
determinante em 'tudo' o que
fa. Uma tarefa importante do
gerente Lean é educar outros
sobre os 14 princípios.

Figura 6.15

261
O que isso significa para o gerente Lean?

Exemplos:

• Temos experiência suficiente no método Lean para ser um

bom treinador para os outros?
• Confiamos/somos adequados nas ferramentas Lean?
• Fizemos algum projeto de A3 nós mesmos? Nós temos
liderado alguna sesión del panel de mejora?
• Implementamos 5S nós mesmos?
• Estamos ativos na formação de futuros líderes?
• Estamos capacitando ativamente os funcionários na "melhoria
continua?
• Não estamos pensando demais em soluções? Será que é verdade?
seguimos os 8 passos em A3?
• Os funcionários me olham quando é hora de fazer algo?
• Permitimos que os funcionários aprendam por conta própria (cresçam)
o les dizemos o que fazer?
• Culpamos as pessoas quando há problemas no processo ou
vemos o processo em si?

262
 Princípio 10: Desenvolva pessoas e
equipos excepcionales que sigan la filosofía
de sua empresa

Para a Toyota, o sistema de produção da Toyota (TPS = Lean) é uma arma

estratégica. Uma cultura de empresa que garante que cada funcionário veja
seus próprios processos através dos olhos do cliente. Onde perdemos o
tempo, os recursos e o material que o cliente não está disposto a pagar?
Como podemos nos ajudar uns aos outros a eliminar esses resíduos? Se
poderia dizer que o objetivo final do Lean é criar um 'exército de
melhoradores de processos

Figura 6.16

263
O desenvolvimento do empregado e o desenvolvimento da equipe andam de mãos dadas. Os
as equipes se desenvolvem quando os indivíduos da equipe se desenvolvem (e
viceversa). El espíritu de equipo está enterrado profundamente dentro de
a cultura Lean. Juntos sabemos mais do que individualmente!

Como se explicou anteriormente, se investirá muito nos empregados e

equipamentos. Dentro da metodologia Lean, encontram-se na base de uns
bons processos, clientes satisfeitos e produtos rentáveis. Devem
garantir o direito de existir a longo prazo.

Em última instância, as máquinas são substituíveis e diminuem seu valor

ao longo do tempo (depreciações). O conhecimento e as habilidades
necessárias estão no empregado, na realidade aumentam de valor ao longo
do tempo.

Figura 6.17

Um exemplo ilustrativo

Scania chama seus empregados da linha de produção: MIP. Isso significa

Gente mais importante, porque eles são os que
agregam valor ao cliente. A tarefa mais importante dos líderes de grupo
(diretores) é garantir que os MIP possam fazer seu trabalho sem nenhum
desperdício.

A Scania coloca a pirâmide organizacional de cabeça para baixo.

264
O que isso significa para o gerente Lean?

Exemplos:

• Temos experiência suficiente na metodologia Lean para

treinar outros?
o Confiamos/estamos adequadamente formados nas
ferramentas Lean?
o Fizemos algum projeto de A3 nós mesmos?
Já lideramos alguma sessão do painel de melhoria?
o Nós implementamos 5S nós mesmos?
• Está formando ativamente seus funcionários?
• Estamos ativamente ocupados treinando funcionários na
melhoria contínua
• Não estamos pensando demais em soluções? Será mesmo?
seguimos os 8 passos do A3?
• Os empregados me olham quando é preciso fazer algo?
• ¿Permitimos que los empleados aprendan por sí mismos (crezcan)
o lhes dizemos o que fazer?
• Culpamos as pessoas quando há problemas no processo ou
Nós olhamos o processo em si?

Os princípios 9 e 10 têm implicações similares para o líder Lean.

265
 Princípio 11: Respeito, desafio e ajude seus
fornecedores

Respeitar, desafiar e ajudar seus fornecedores (também podem ser

fornecedores internos) são requisitos importantes para ter sucesso na
cadeia de processos (o fluxo de valor). Apenas se concentrar em seu próprio
departamento, sua própria empresa, não é uma fórmula vencedora. O de
o pensamento da corrente de valor baseia-se em grande medida no
pensamento '1 + 1 = 3'.

Isso significa que os fornecedores são parte do fluxo de valor completo e

também devem ser tratados dessa maneira. Isso também implica pedir-lhes
aos fornecedores que estimulem o fluxo completo do processo em relação aos
rendimentos (uma exigência amistosa). E também tentando realizar isso
juntos.

Toyota le pide mucho a sus proveedores. Toyota también se ocupa de las

atuações dos fornecedores. A Toyota está ao mesmo tempo disposta a
ajudar a cumprir os objetivos solicitados. Ajuda regularmente os
fornecedores de 'equipamentos lean' a melhorar seus processos internos. Isso cria
uma associação onde o respeito, o desafio e a ajuda ocupam um lugar
central. Uma boa combinação para construir um relacionamento longo e
produtiva.

O princípio em torno do Heijunka também presta muita atenção às

vantagens para os fornecedores. Aproveitam os benefícios de um processo
de compra estável. Isso também reforça a posição de negociação com o
fornecedor.

266
¿Qué significa esto para el gerente Lean?

Exemplos:

• Tratamos os fornecedores como externos ou como parte de

nosso fluxo de valor?
• Os fornecedores participam ativamente nas iniciativas de
melhoria (por exemplo, projetos de fluxo e extração opull)?
• Estamos ajudando ativamente os fornecedores a cumprir os
objetivos que estabelecemos?

267
 Princípio12: Vá e veja você mesmo para
entender a fundo a situação (Genchi
Genbutchu – Vá ao Gemba – Vá e Veja

Nossos cérebros estão treinados para preencher os vazios. Todos nós temos
suposições e acreditamos que é a verdade. As decisões muitas vezes são
toman como base estas suposições, que conduzem a soluções ou
decisões erradas. Sempre vá e veja por si mesmo!
(Taiichi Ohno)

Genchi Genbutchu é um princípio muito importante dentro do Lean. Genchi

Genbutchu significa 'o lugar real', 'o piso da loja' ou 'o lugar onde se
agrega o valor do cliente.

Dentro do Lean há um grande respeito pela planta de trabalho. Aqui é

onde tudo acontece! Na planta de trabalho encontrará os conhecimentos
necessários para melhorar a qualidade, na planta de trabalho você encontrará os
conhecimentos necessários para eliminar os resíduos do processo. No
planta de trabalho encontrará as soluções ocultas para o nosso problema.

Como gerente, você é responsável por garantir que seus funcionários

possam fazer seu trabalho sem desperdício. Desde atrás de sua mesa
(olhando uma planilha Excel) você não notará os resíduos. Você só os verá ao
olhar para a planta de trabalho. É percebido como algo desrespeitoso não prestar atenção a ela.
atenção ao Gemba.

Como gerente, você é responsável pela qualidade. Se você exige perfeição de

seus empregados, mas então só responde a problemas de qualidade quando
os dados são apresentados em diagramas mensais (já foi feito), que tipo
de sinal está enviando?

Desde detrás de uma planilha você não verá "pequenos problemas" em seu
processo. Se percebe como desrespeitoso quando não se presta atenção a

268
isso como gerente. Evite que os pequenos problemas se tornem em
grandes problemas percebendo-os a tempo. São os pequenos problemas
aqueles que nos mostram o caminho a seguir. Quando não prestamos atenção a
esses pequenos problemas, nos negamos a oportunidade de aprender e não
podemos dar o primeiro passo em direção à perfeição. Isso só pode ser feito
estando realmente na planta de trabalho (frequentemente).

LaGemba é uma reflexão da direção.

(Taiichi Ohno)

Utilize a capacidade intelectual das pessoas que lutam contra os

problemas diariamente! Não pense você mesmo! Debater com os
empleados es un momento de aprendizaje para directivos y empleados.

Com demasiada frequência, os problemas são discutidos durante as

reuniões. É aqui que se explicam, discutem e é aqui onde os
implicados buscam uma solução. Tudo isso, sem nem mesmo olhar de perto
uma só vez o problema real. Todos os envolvidos têm uma "ideia" do que
quese trata, mas na verdade essas ideias estão sempre muito disseminadas.
Cada cérebro tem sua própria interpretação de um fato.

Quanto mais perto da fonte investigarmos a solução, melhor será a

solución.

Quanto mais perto da fonte formos investigar a solução, maior será a

posibilidad de una implementación y seguridad satisfactorias.

Ao não prestar atenção aos pequenos problemas na planta de trabalho,

os pequenos problemas se tornam grandes problemas. 'Resolver
grandes problemas, requerem grandes soluções'. Como resultado disso,
A melhoria frequentemente caminha lado a lado com ferramentas tecnológicas.
¡Innovación! Mejorar intermitentemente.

Os sentimentos são importantes, no entanto, nós os respaldamos com cifras,

só então serão feitos. Sempre vá para a planta de trabalho para

269
apoiar as suposições. Por exemplo, durante os eventos Kaizen, o
coaching laboral, auditorias 5S, etc.

O passeioGemba

O "paseoGemba" é uma ferramenta de gestão importante. Um passeio

Gemba é muito mais do que estar presente na planta de trabalho e
perguntar como estão as coisas. Isso não faz sentido e raramente leva a
observações valiosas, momentos de aprendizado e melhorias permanentes.

La finalidad de un paseoGembaes:

• Os funcionários evoluem no reconhecimento do desperdício.

• Os empregados evoluem no reconhecimento dos efeitos
negativos do desperdício na organização.
• Tomar melhores decisões
• Identificar las causas raíz
• Desenvolver habilidades de liderança Lean

El paseoGembaen la práctica

Planee los paseosGembay prepárelos bien. No visite inútilmente la planta

de trabalho. Não confunda o passeioGembacon "mostrar seu rosto na planta
de trabajo”. Eso se llama socialización y no hay nada de malo en ello, pero
não é um passeioGemba.

Pontos de atenção para uma boa preparação:

• Determine el alcance y el objetivo del paseoGemba.

• Veja se há algum KPI (dados) disponível que mostre o
rendimiento del proceso.
• Determine sua estratégia (coaching laboral, auditoria 5S,
desperdício, passeio, etc.)

270
 • Haga un seguimiento de lo debatido en el último paseoGembay
a ação empreendida.

O passeio Gemba

Afaste-se do assunto da culpa. Os funcionários muitas vezes

têm medo de serem culpados. Assegure uma atmosfera segura onde os
empleados puedan expresar sus problemas y responder honestamente.
Asegúrese de que los empleados puedan expresar sus ideas y puedan estar
em desacordo com as observações e conclusões dos gerentes e
entre eles.

Pontos de atenção para um bom passeio Gemba:

• Preséntese, diga el propósito y el alcance.

• Escute em vez de falar.
• Assegure uma atmosfera segura e mostre respeito.
• Observe o processo, não as pessoas, mantenha-se afastado de buscar
culpas.
• BusqueMuda(desperdicio),Mura(irregularidad) yMuri
(sobrecarga).
• Primeiro 'o quê, depois o porquê'.
• Busque a causa raiz.
• Não apenas diga o que deve acontecer, administre-o fazendo
perguntas.
• Investigue as causas raiz juntas e descubra as possíveis soluções
juntas.
• Conclua bem o passeio Gemba, deixe claro aos funcionários o
o que se espera (breve).

Questionar o passeioGembaconsiste em uma parte conjunta e uma parte

individual. A parte conjunta consiste em (junto com os empregados) resumir
o que aprendemos e as ações que devem ser tomadas. A parte
individual consiste em uma autorreflexão. Qual foi o efeito do meu
271
comportamento em meus empregados? Eu realmente ouvi ou passei a maior parte
parte del tiempo hablando? ¿Realmente traté de 'entender' o estuve
ocupado 'resolvendo o problema'?

Faça esses passeios Gembacon regularmente, mesmo quando não houver 'fuegos'.
que apagar". Isso aumentará a confiança nas caminhadas Gembay mostrará
que a direção entende que sempre há algo a aprender na planta
de trabalho.

O que isso significa para o gerente Lean?

Exemplos:

• ¿Cuánto tiempo pasa en la planta de trabajo a diario?

• Toma decisões baseadas em experiências anteriores, baseadas em um
pressentimento, baseados em "relatórios diretos" de outros? Ou
você sempre dá uma olhada na planta de trabalho?
• Pergunte ativamente aos funcionários o que os incomoda ou avalia
Quais foram as suposições que desempenharam um papel no processo de decisão?
• Você gerencia principalmente com base em relatórios do Excel ou gerencia
segundo o que realmente vê?
• Estimula seus empregados (a partir da direção) a passar mais
tiempo en la planta de trabajo?
• Implica ativamente o conhecimento da planta de trabalho em
projetos de melhoria e decisões de negócio?

272
 Principio13: Tome decisiones despacio y por
consenso, considerando a fundo todas as
opções e implemente com rapidez

Tome as decisões lentamente

Uma semelhança importante em toda metodologia de melhoria de processos está

na relação entre o tempo dedicado a compreender o problema e o
tempo dedicado a pensar na solução e implementar a solução. O
ênfase está em “entender de verdade”, os problemas, vá e veja você mesmo
mesmo, analise como funciona o processo e analise qual é a causa raiz de
este problema. Cuando no conoce la solución, realmente no comprende el
problema o suficiente.

Tenha cuidado com as suposições, ouça, faça perguntas, busque a

causa raiz (5 vezes por quê?), vá e busque na planta de trabalho, faça
um fluxo de valor, etc...

Por consenso

Quando ainda não se chegou a um consenso ou quando alguém não está de

acordo, poderia significar que "os outros não entendem". Mas também
pode ser um sinal de que estamos fazendo suposições ou não está
vendo a imagem completa. Buscar o consenso também apoia sua ideia!
Isto provavelmente melhorará ainda mais a solução e a fará progredir melhor
durante a fase de implementação. Os japoneses chamam isso de
Nemawashi, 'indo por as ramificações', em analogia com a preparação de um
árvore que precisa ser transplantada. Primeiro, é necessário soltar o solo
ao redor das raízes para poder prepará-lo. Este processo é realizado
antes que a decisão seja tomada. Nemawashi (gerar consenso)
é algo totalmente diferente de convencer as pessoas da solução. Por
exemplo: na sociedade ocidental, o consenso muitas vezes é confundido com
a democracia. Há um voto dentro de uma equipe e a maioria dos votos
273
contam, gerando o que depois é denominado uma decisão de consenso.
No entanto, esta é na verdade uma decisão democrática. Consenso
significa que a minoria teve voz e depois decidiu aceitar a proposta.
Poderia haver o caso de uma minoria que não o deseja ou que não pode
fazer isso. Nesse caso, são necessárias mais conversas.

Implementar rapidamente

Quando a causa raiz está clara, a solução aparece sozinha. Isso assegura um
consenso (antes de tomar a decisão). Buscar o consenso
conduz automaticamente a uma solução aceita que é transmitida
amplamente dentro da organização. Agora é o momento de anunciar
a solução, criar um plano de implementação e começar a
implementação.

Uma fórmula de comparação é: E=Q*A

Donde E = Efecto de la solución, Q = Calidad de la solución y A = Aceptación
(aceitação da solução).

Esta fórmula nos indica que a aceitação desempenha um papel mais importante
que a qualidade da solução. Uma ideia brilhante que não é aceita
(consenso) por quem deve executá-la, nunca alcançará seu máximo
potencial. Enquanto os funcionários não estiverem realmente convencidos de uma
solución, tendrán que seguir trabajando en el consenso.

274
O que isso significa para o gerente Lean?

Exemplos:

• ¿Está ocupado activamente en enseñar a sus empleados a pensar

en (1) problema, (2) causa raíz, (3) solución?
• Esse caminho sempre é seguido?
• As decisões são tomadas sem uma análise explícita das causas raiz?
• ¿Pregunta activamente a sus empleados cuáles son las causas
principais da solução proposta quando apresentam ideias de
melhoria?
• Qual é a relação em termos de tempo entre (1) buscar uma
solução e (2) decifrar o problema?
• Estão atrasando pequenas melhorias porque fazem parte de
projetos maiores? Em outras palavras, transmitimos valiosos
oportunidades de aprendizado?
• Estão se atrasando pequenas melhorias porque, de acordo com os
responsáveis pela implementação, ainda não são o ideal?
• Estão sendo feitas algumas mudanças sem envolver a todos
participantes en la corriente de valor?
• Vemos as informações das partes interessadas sobre a nova
forma de trabalhar como uma forma de incorporá-los ou vemos isso
como uma oportunidade para melhorar ainda mais a solução
proposta?

275
 Princípio 14: Crie uma organização de
aprendizaje mediante la reflexión incesante
(Hansei) e a melhoria contínua (Kaizen)

Melhoria contínua (Kaizen)

Para a Toyota, o sistema de produção da Toyota (TPS = Lean) é uma arma

estratégica. Uma cultura corporativa que garante que cada empregado veja
seus próprios processos pelos olhos de seus clientes. Onde perdemos o
tempo, os recursos e o material que o cliente não está disposto a pagar?
Como podemos eliminar esses resíduos juntos? Poder-se-ia dizer que o
o objetivo final do Lean é transformar os funcionários em um 'exército de
melhoradores de processos

Figura 6.18

276
Una organización que enseña

O desenvolvimento dos funcionários é a chave para clientes satisfeitos e,

Portanto, para o crescimento e a rentabilidade a longo prazo. Como
podemos ensinar aos empregados que fazem parte das iniciativas
de melhoria dos processos? (eventos Kaizen, 5s, sessões de stand-up
diárias, etc.)

O gerente de Lean é responsável por criar um ambiente de aprendizado

para seus funcionários. Aprender melhorando os processos! Isso significa que:

• O gerente de Lean é um bom melhorador de processos.

• O gerente Lean é um coach para os funcionários, não um 'orador.
que tudo sabe.
• O gerente de Lean cria tempo e espaço para a melhoria.
• Deve haver uma atmosfera segura. "É permitido cometer
errores, ¡siempre que aprendas de ellos!”

Figura 6.19

277
 Estamos criando pessoas excepcionais que melhoram continuamente os
processos e que amam fazer grandes automóveis, pessoas a quem lhes
encantam nossos clientes.

Reflexão incessante (Hansei)

Uma condição importante da melhoria contínua é (1) a avaliação

constante de sus propias actuaciones como individuo y como equipo, y (2)
estar aberto às ideias dos outros. Lean chama isso de Hansei.

Para melhorar continuamente, é necessária uma certa dose de modéstia, de

humildade, curiosidade e investigação.

Por exemplo: Durante uma entrevista, foi perguntado a um chef belga de primeiro
nivel, que tenía un restaurante de 3 estrellas, qué hacía que su puntuación
no restaurante fora tão bom. Suresposta: "Faça esta pergunta
todos los días:"¿Qué se puede hacer mejor y cómo podemos mejorar las
comidas do dia anterior?". É lindo ver como Hanseiy Kaizen estão em
la base de esto, cuando luchamos por la perfección.

O que isso significa para o gerente Lean?

Exemplos:

• Todos os empregados passam tempo melhorando a cada dia?

• ¿Tiene un procedimiento operativo estándar para su trabajo como
gerente?
• Veja a melhoria como uma possibilidade importante para mudar para
seus empregados?
• Está presente nas sessões de início do dia e sessões de
melhora?
• Você vê o trabalho padrão, as sessões de início do dia e 5S como
tarefas adicionais ou fazem parte essencial do seu dia de trabalho?
• Você treina seus funcionários diariamente para melhorar?

278
279
280
 7. Toyota Kata

7.1 Buscar o invisível

Ao caminhar pela planta de trabalho, veremos as 'linhas de 5S', os sistemas

Kanban, os quadros heijunka, os stand-ups e as luzes de andon. Em
resumo, todas as ferramentas Lean em ação. O que não se vê é como
essas ferramentas foram desenvolvidas, como funcionam integradas entre
Sim, e como a filosofia Lean (melhoria contínua) é praticada aqui
diariamente e não se apaga após 3 meses, um ano ou vários anos.

Verá as ferramentas, mas o que não vê é: "Como pensam os gerentes e

como os gerentes se comportam. Este é o elo secreto do Lean que
o torna sustentável e bem-sucedido.

O livro "Toyota Kata" de Mike Rother mudou

isto. Em suas próprias palavras, ele buscava "O
invisível”, que também era o título provisional de
seu livro, que depois se chamou "Toyota Kata".

Você vê as ferramentas, mas o que você não vê é

como pensa e se comporta o responsável por
melhorar os processos / o gerente de Lean. Quando
les preguntas: "¿Cómo llegas a una solución? ¿Cómo te capacitas y cómo
logras estos excelentes resultados?", A menudo no saben cómo responder
a isso. O comportamento que é a base das decisões de gestão é
dificil de ver, inexplicável.

281
Figura 7.1

O que se vê é um sistema Kanban, o que não se vê é como chegaram à

organização atual do processo:

1 Que o departamento tem um objetivo, que é ter FLUXO.

2 Que el departamento sabe muy bien cuál es la situación actual y por
que não há fluxo em um determinado momento.
3 Que o conhecimento na planta de trabalho é usado para se aproximar do
próximo passo de melhoria do fluxo de trabalho.
4 Que as medidas sejam avaliadas e as lições sejam efeitos aprendidos de
essas medidas (PDCA).
5 Que se começa tudo de novo desde o ponto 1.

O que não se vê é a parte que as rotinas de pensamento contribuem

automático, que está na base para fazer com que tudo o anterior seja
possível. Mike Rother e sua equipe procuraram essas rotinas de pensamento
automático. Chamaram-no de 'Kata de Melhoria' e 'Coaching Kata'.

Kata de mejora
A Toyota considera as contínuas adaptações e melhorias dos processos
estáveis como a vantagem competitiva mais importante. Todos os
os empregados da Toyota devem possuir estas habilidades: este é o Kata de
Mejora. El Kata de Mejora sigue ciertos pasos predeterminados.

282
Kata de coaching
O Kata de melhoria deve ser ensinado. Esta é a tarefa do gerente. O
desenvolvimento do empregado, o ensino do Kata de melhoria e a orientação
durante a execução do Kata de melhoria é denominado Kata de coaching.

Neste contexto, Mike Rother fala sobre um 'Lean do século XX' e 'Lean
do século XXI.

Lean do século XX Lean do século XXI

Periódico Diário
Centrado nas ferramentas Centrado no comportamento
Enxuto da direção
Template de trabalho Lean Diretores (intermediários)
Eliminar o desperdício Objetivos estratégicos decidem o
O que podemos melhorar? que necesitamos mejorar’

283
 7.2 Carta de melhoria

O termo "Kata" vem das artes marciais. Um "Kata" é um

ejercicio de estilo individual que sigue una serie de movimientos
predeterminados, executados contra 4 a 8 oponentes imaginários que
atacam de várias direções.

O Kata de melhoria pode ser visto como uma série de passos predefinidos que
devem ser tomados para passar da situação atual para a situação final. Se
trata do COMO (como conseguiremos) e não do QUÊ (o que
vamos a melhorar).

Neste contexto, o Kata de melhoria é comparado a uma dança.

Em um baile também há uma série de passos predeterminados
que requerem prática e que se aprendem sob a orientação de um
mestre de dança. Enquanto nos levar a executar os passos de dança sem
problemas (à nossa maneira), sem pensar.

A melhoria está sempre ligada à insegurança. Se você tem um

problema, simplemente no sabe cómo resolverlo. El Kata de mejora
proporciona seguridad sobre cómo llegar a la decisión correcta (el CÓMO).
É um mapa de rota para manobrar em um terreno desconhecido. Nesse
significado, oferece segurança, assim como o responsável pela melhoria você
tem fé em COMO chegar a um processo de melhoria mesmo que ainda não saiba QUÊ
HARÁ, nem qual solução escolherá.

Na verdade, trata-se de uma forma padronizada de lidar com um ambiente

cambiante. Mike Rother considera que o Kata de melhoria é uma "forma de
navegar por um território pouco claro". Isso fornece ao responsável por
a melhoria uma sensação de segurança para que possa lidar com a
insegurança. Não precisa conhecer a solução, simplesmente siga os passos e
no final chegará ao seu objetivo.

284
Figura 7.2

O Kata de melhoria consiste em vários passos predeterminados:

1 Definir una Visión (tener un verdadero norte).

2 Descobrir a 'Condição atual'.

3 Determinar a condição do “Objetivo seguinte”.

4 Identificar los‘Obstáculos’y utilizar PDCA para alcanzar su objetivo.

Figura 7.3

285
Paso 1: Definir una visión (un verdadero norte)

Este passo também se refere ao primeiro princípio do The Toyota Way: "Base
as decisões da direção em uma filosofia a longo prazo, mesmo a
expensas de los objetivos financieros a corto plazo".

Es importante que la iniciativa de mejora se vea como un paso para

aproximar-nos da nossa visão. Caso contrário, corremos o risco de gastar
dinheiro e tempo em melhorias que não nos aproximam mais do nosso objetivo. Em
nesse caso estaremos desperdiçando recursos valiosos (dinheiro, tempo e
criatividade), e portanto eliminar o desperdício (não direcional) do
o processo se torna o nosso objetivo.

A linha de chegada muda constantemente quando nos aproximamos do final.

Uma Visão não precisa ser viável, principalmente deve fornecer

uma direção: oferecer direção para nosso próximo passo. Haverá um
momento em que a Visão estará ao seu alcance e este é o momento de
revisar a Visão. Temos que definir um objetivo mais ambicioso que nos
proporcione una nueva dirección, para activar nuestra creatividad y
ambição e tirar o máximo proveito de nós mesmos.

Paso 2: Descubrir la “Condición actual”

O segundo passo é mapear a situação atual. Quando souber qual é o seu

rendimento neste momento em relação à Visão, pode determinar
seu objetivo de melhoria (o objetivo seguinte).

Paso 3: Determinar la condición del “Objetivo siguiente”

A visão foi descrita, a situação atual é conhecida, agora podemos

determinar un objetivo (el objetivo siguiente).

Um "Objetivo seguinte" deve cumprir com os seguintes requisitos:

286
 1. Constituir um passo em direção à 'Visão'.
2. O 'próximo objetivo' está além da capacidade atual.
3. Uma descrição quantitativa e qualitativa do processo.

Quanto mais específica for a imagem que temos da 'Condição do

objetivo siguiente" (situación deseada), más fácil será identificar los
obstáculos e maiores serão as possibilidades de que cheguemos lá.

É importante que o responsável pela melhoria do processo reconheça que

o caminho para a 'Condição de destino' é desconhecido. Isso significa que
o caminho é difícil de planejar, só se pode planejar o próximo passo.
Isto proporciona calma. Não importa que não saiba aonde vai. Isto é
realmente inerente à melhoria. É como é. Desde que se mantenha a
os princípios: passeioGemba, buscar as causas e utilizar o conhecimento de
a planta de trabalho. Você não precisa chegar à solução sozinho, você faz isso
junto com as pessoas na planta de trabalho (painel de melhoria). Quando
realmente compreenda o problema (causas raiz), a solução se 'revelará' a
si mesma.

Quanto mais específica for a imagem que temos da "Condição de

destino seguinte" (situação desejada), mais fácil será identificar os
obstáculos" e maiores serão as possibilidades de que cheguemos lá.

• Sem uma "Condição de objetivo seguinte" bem descrita, melhorar

é uma mera chuva de ideias sobre o que é possível.
• Sem uma 'Condição de objetivo seguinte' tendemos a criar um
análisis de costes/beneficio a corto plazo para una decisión.
• Sem uma "Condição de objetivo seguinte" bem descrita, os
“Obstáculos” são considerados como razões para não fazê-lo.
Enquanto estes devem ser vistos como temas para uma análise
posterior.
• Em última instância, cada processo deve ter uma condição de
destino.

287
Paso 4: Identificar los obstáculos y usar PDCA para alcanzar su objetivo

Se describe la Visión, se conoce la situación actual, se ha determinado la

"Condición de objetivo siguiente", ahora se hacen visibles los "Obstáculos".

1. Se hará una lista de todos los 'Obstáculos' que se interponen

entre a situação atual e a situação desejada.
2. Determinamos qual será o primeiro "Obstáculo" que será abordado.
3. Use PDCA para alcançar seu objetivo.

Um exemplo ilustrativo

Durante uma capacitação Lean em um grande laboratório médico (gerenciam

3000 viales de sangue diariamente) fizemos um exercício. Enviamos para os
participantes na planta de trabalho e pedimos que olhassem
detidamente o processo e anotarão os desperdícios.

Los participantes volvieron llenos de entusiasmo y compartieron los

desperdícios que haviam descoberto.

Depois, definimos uma Visão para o laboratório médico como um todo e

uma condição de objetivo seguinte adequada. Com esta condição de
objetivo seguinte em suas mentes descobriram outros desperdícios
(obstáculos). Ao abordar esses desperdícios, estavam um passo mais perto da
Visão.

Uma parte importante do Kata de melhoria é a ideia de manobrar em direção ao seu

condição de destino em pequenos passos. Não se trata de um projeto
grande, mas que continuamente dá pequenos passos em direção à condição
objetivo. A duração de um ciclo de PDCA para abordar um obstáculo deve
ser o mais curta possível, idealmente de 1 dia. Por que esperar até
amanhã se você pode aprender algo hoje?

288
Planejar, Fazer, Verificar e Agir para alcançar seu objetivo: melhor
provar que falar

Todos os inventos/inovações são o resultado de experimentar.

aprender, experimentar novamente, aprender de novo até que surja
o momento 'eureka'. O sucesso da Toyota não foi alcançado por decisões
perfeitas nem por um processo perfeitamente planejado. O sucesso foi alcançado
dando continuamente pequenos passos na direção certa. A rota
vem determinada por todos esses pequenos ciclos de aprendizagem de
PDCA. Pode se adaptar a uma situação em constante mudança em seu caminho
em direção ao seu objetivo...

Quando o debate começa a se dirigir para coisas como "Acho que..." ou

Penso que ...
trabalho. Uma hipótese só pode ser testada por experimentação, não
por falar ou pensar.

Devido a que a condição objetivo está além das habilidades

atuais, teremos que encontrar nossa rota fazendo pequenos
experimentos. Esta é uma forma científica de formular uma hipótese,
avaliá-la e extrair conclusões das avaliações. Este procedimento se
resume en el conocido cicloPlan-Do-Check-Actdel Dr. W. Edwards
Deming.
Figura 7.4
Planejar – Formule a hipótese e defina
sus expectativas

Fazer –Teste a hipótese e colete os

datos deseados

Comprobar –Verifique si los resultados

coincidem com as expectativas

Actuar –Implemente el nuevo proceso si

o experimento trouxe os resultados

289
desejados, caso contrário, o novo obstáculo e o próximo serão definidos
experimento (PLAN).

Ir e ver por si mesmo - A Toyota aceitou o ciclo PDCA como ciclo de

gestión y luego ha agregado el 'Ir y ver'.

Um experimento (ciclo de PDCA) nunca falha. Os verdadeiros resultados sem

o embargo pode diferir de suas expectativas. Se a hipótese se mantiver,
habrá confirmado sus expectativas, lo que ya sabía. Si los resultados son
diferentes do que eu esperava, terá aprendido algo! Um resultado
previsto não oferece nenhum conhecimento novo, um resultado imprevisto sim.

A seguir, outra forma de

visualizar os 4 passos.

1. Defina una Visión (Verdadero norte)

2. Descubra la “Condición actual”

3. Determine a 'Condição de objetivo

próximo

4. Identifique os obstáculos e utilize

PDCA para alcançar seu objetivo

Figura 7.5.

Assim, o PDCA é parte do KATA de Melhoria. O poder deste método está

em que você não se paralisa por tudo o que precisa ser feito ou melhorado.
Identifica os obstáculos e escolha qual obstáculo abordará primeiro. Isso fará
que as ações de acompanhamento sejam claras e viáveis. Isso cria
movimiento, en lugar de parálisis, y mientras tomamos estos pequeños
passos, aprendemos! No campo de trabalho aplicamos isso diariamente.
Por ejemplo, en un gran hospital en el que un gerente de departamento
desea comenzar con sesiones de stand-up diariamente (mejora continua).

290
Chefe de departamento que deseja começar com as sessões de stand-up:

Um grande hospital tem a ambição de começar com algumas sessões de stand-

up diariamente (mejora continua). El gerente del departamento ha sido
formado por nós e está familiarizado com o conceito. Quando lhe
perguntou "quando começa?" Seu rosto mudou de cor. Ele nos indicou que não.
pode dizer isso e que não tem ideia de como lidar com isso. Este é o
momento de ajudá-los por meio do Kata de melhoria.

1. Primeiro, formulamos a Visão: "Como deveria ser o departamento

quando melhoramos continuamente?
2. Depois discutimos a situação atual
3. Traçamos os obstáculos, coisas como:
Não tenho nenhum TPI
Os meus empregados não sabem o que é Lean
• ¿Cuándo lo haré? ¿A diario? ¿A qué hora?
• Eu ainda não previ uma disposição do tabuleiro?
Quais serão os primeiros 2 obstáculos com os quais ele trabalhará?
5. O que você vai fazer para enfrentar esses obstáculos?

O interessante desse enfoque é que você faz com que um problema

aparentemente impossível de resolver, dê os primeiros passos, comece a
avançar a partir desses primeiros passos, o que facilita os passos seguintes.

Depois nos acertamos em voltar na semana seguinte para ver

qué se ha aprendido (entonces comenzamos el entrenamiento de Kata).

291
 7.3 Kata de coaching

Concluímos o último capítulo com o princípio 14: "Torne-se uma"

organização de aprendizagem por meio da reflexão incessante (Hansei) e a
melhoria contínua (Kaizen).

O interessante deste princípio é que vincula três conceitos:

Figura 7.6

Uma organização de aprendizado é o objetivo final da Toyota. Uma

organização de aprendizado significa o seguinte para a Toyota: Desenvolver a
os trabalhadores através da reflexão constante (Hansei) e da melhoria
continua. Isso parece ser a tarefa principal da direção. Os gerentes
Lean muitas vezes dizem: "Nosso trabalho são as pessoas".

Hay un determinado tipo de líder que encaja en esto. Cuando desee que
seus empregados aprendam, não deve dizer-lhes o que fazer, porque isso os
converte em simples "seguidores que deixam de pensar". Quando desejar que
seus funcionários aprendam, terá que fazê-los pensar, estimular a
experimentação e os erros devem ser permitidos desde que aprendamos
deles por meio da reflexão diária. (Hansei).

Coaching
Liderança

Figura 7.7

292
Um líder de Lean está constantemente ocupado desenvolvendo seus
empregados estabelecendo as condições de melhoria contínua de uma
organização e ajudando e orientando os funcionários.

Para muitos gerentes, o coaching é 'contrário à sua natureza'.

natureza os líderes são "chefes". Desde sempre estiveram
acostumados a dar um passo à frente, isso sempre foi sua "fórmula"
ganadora". Eles decidiram a composição das equipes/grupos na
escola, determinaram onde ir todos os sábados à noite. Sempre
han estado ocupados determinando y creando seguidores. Este
comportamento os levou aonde estão agora. Tome a iniciativa e
certifique-se de que as pessoas façam o que você pede que façam, assim é
como terá sucesso.

Os gerentes muitas vezes tomam a iniciativa, enquanto na descrição

de seu trabalho estabelece claramente: DAR LIDERANÇA.

Kata de coaching
O Kata de melhoria deve ser ensinado. Esta é a tarefa do gerente. O
desenvolvimento dos colaboradores. Ensinar o Kata de melhoria e a orientação durante a
a implementação do Kata de melhoria é chamada de Kata de coaching.

O Kata de coaching se centra no 'Como'

• Garante uma 'boa' execução do Kata de melhoria

• Pergunta sobre o procedimento
• Proporciona direção - sem perguntas
• Estimula o aprendizado contínuo

O Kata de coaching é a tarefa principal do gerente Lean

A tarefa principal do gerente de Lean é treinar para o Kata de melhoria. O

o objetivo é transformar cada funcionário em um bom melhorador de processos:
Criar uma cultura de melhoria contínua! Porque esta é a única forma de
tener éxito a largo plazo como empresa.

293
Assim sendo, a tarefa principal não é perseguir resultados. Esta é uma
estratégia de curto prazo que se interpõe no caminho da aprendizagem
continuidade dos funcionários. Como gerente, você deve sempre ter em mente
se eu já não estiver lá amanhã, meu time poderá continuar sem
mí?".

Quando o gerente resolve o problema, o problema desaparece, mas a

organização não é mais sábia! O gerente perdeu a oportunidade de
desenvolver a organização. Quando o gerente é um treinador que
ensina o empregado e ajuda a resolver o problema, então o problema
se resolve e a organização se eleva a um nível superior.

Executar a melhoria e o Kata de coaching tem muitos paralelismos com o

esporte (de alta competição):

• Quando desejar se tornar um bom responsável pela melhoria

(Kata de melhoria) terá que procurar um bom treinador (Epke
Zonderland, uma ginasta holandesa, precisa de um treinador
para melhorar).
• É necessário ter um bom domínio do kata de melhoria para poder
ser um bom treinador (se não foi um grande jogador de futebol, é difícil
ser um grande treinador de futebol).
• Não se pode ensinar alguém a jogar golfe explicando isso 3.000
vezes. Ele/Ela terá que fazer isso por conta própria, cometer erros e
aprender.

Mike Rother destaca em seu livro 'Toyota Kata' que os experimentos (PDCA)
têm que ser o mais curtos possível, por que adiar algo até a
próxima semana, quando você pode experimentá-lo amanhã?, você pode
aprender com isso? Isso também tem consequências para as sessões de
coaching, que deverão ser breves, mas frequentes. Reunir-se
mensalmente não é coaching, isso é prestação de contas! Idealmente, deve
planificar uma sessão de coaching após cada experimento para
assegurar-se de que o ciclo de PDCA seja executado corretamente: que os
pessoas aprendam.

294
Se quisermos aprender com os experimentos, precisamos ter uma
imagem clara da relação "causa-efeito". Caso contrário, poderíamos
aprender algo equivocado. Isso significa que estimularemos os
Experimentos de fator único. Modifique uma variável, descreva suas
expectativas, analice la relación causa-efecto y aprenda. Si modifica varias
variáveis, é difícil tirar conclusões. Você corre o risco de aprender
menos o incluso tirar conclusões equivocadas.

O treinador ajuda o responsável pela melhoria (funcionário) a executar bem

o kata de melhoria. Isso significa que compartilham a responsabilidade pelo
resultado da iniciativa de melhoria. “Ambos estão no mesmo barco”.

Comportamento de coaching:

1. Guíe a la persona haciendo preguntas (no respondiendo).

2. Estimule a análise de dados - "Mostre-me os dados".

3. Estimule el Ir a laGemba, el ir y echar un vistazo por uno mismo,

incluído como treinador.

4. Estimule los experimentos de factor único (PDCA con 1 variable).

5. Cíñase ao passo seguinte.

6. Às vezes, como treinador, você decide o próximo passo

(orientación).

7. Não tire conclusões muito rápidas.

8. Enfoque-se no processo, não nas pessoas/nos erros de

pessoas.

9. Relacione los hechos con el trabajo estándar.

10. Foque-se no processo, no desperdício e na causa raiz, não na

medida de melhoria.

11. Direcione o responsável pela melhoria para a causa raiz.

295
 12. Estimule a testar as ideias de melhoria e melhore as ideias de
melhoria.

13. Nunca resolva isso você mesmo, mesmo que conheça a resposta!

As cinco perguntas

A tentação de pensar na solução por conta própria é enorme. Vá de

acordo com os pensamentos da pessoa que está treinando.

Cada 'coach inicial' tem as cinco perguntas no bolso sobre um pedaço

de papel coberto de plástico. Ao fazer essas perguntas continuamente, se
obriga a permanecer à distância e se obriga a permanecer no nível do
processo. Está evitando 'mergulhar demais no conteúdo'.

Para se familiarizar com isso de forma adequada, o treinador também

necesita un entrenador!

Coaching KATA - As Cinco Perguntas

① Qual é seu próximo alvo?

② Qual é a condição atual agora?
(Vire o carrinho)
③ Quais obstáculos você acha que estão te impedindo de
alcançando a condição alvo?
④ What is your next step/experiment?What do you expect?
⑤ Quão rápido podemos ir e ver o que aconteceu?

296
 Refletir sobre os últimos passos dados

① Qual foi seu último passo?

② W hat did you expect?
③ O que aconteceu?
④ O que você aprendeu?

(Retorno – Vire a carta para cima)

Figura 7.8

Terminologia Lean

5S:Esto hace referencia a las cinco palabras japonesasseiri, seiton, seison,

seiketsuyshitsuke. Representam cinco diretrizes para organizar o lugar de
trabalho de tal maneira que seja possível uma produção ajustada de Lean. O
o foco está em manter o local de trabalho limpo, organizado e
limpo.

Os 5 Porquês: um método de análise que

busque a causa raiz de um problema perguntando repetidamente por que.

Gestão de A3: uma das ferramentas de gestão Lean é o processo

de gestión de A3. Los gerentes en formación (Deshis) son desafiados por
um coach mais experiente (Sensei) para abordar um problema que eles
foi abordado de uma maneira científica. O local de trabalho (Gemba) serve
como fonte objetiva de informação. A análise dos deshise resume em
um relatório A3, que é reescrito continuamente. Isso cria uma espécie de
diario de viaje, desde la descripción del problema hasta las soluciones que
se encontraram, e das "contramedidas" que foram sugeridas para sua
implementación. Al final del viaje, no solo se habrá resuelto el problema,

297
senão que o gerente também terá se tornado um melhor solucionador
de problemas.

Andon:un sistema (que originalmente consistía en un cordón del que se

tira) projetada para alertar os gerentes, mecânicos e/ou outros operadores
acerca de um problema de qualidade ou processamento. Em teoria, isso pode
levar inclusive a fechar toda uma linha de produção, embora esse não seja o
objetivo, por supuesto. As sinais são vistas principalmente como uma
oportunidade para melhorar as coisas, o que significa que são percebidos como
um indicador positivo. Não ver problemas é um problema, é o que dizem em
Toyota, porque isso significa que o nível não foi elevado o suficiente ou
que as pessoas têm medo de comunicar os problemas.

Fabricación celular:método de producción en el que todo lo que se

necessita (pessoas, materiais, máquinas) para fabricar um produto ou
categoria de produto (família de produtos) está presente em uma célula de
producción. En cierto sentido, es una alternativa a lafabricación de flujo.
A produção em células muitas vezes resulta ser uma boa solução em
companhias que produzem para clientes específicos.

Fabricación de flujo:en este caso, todas las máquinas se colocan lo más

possível na ordem de produção. O objetivo é avançar os
productos a través de la fábrica en un flujo lo más suave y regular posible,
mantendo o tamanho do lote por elemento de processamento o mais
pequeno possível. Isso aumenta o fluxo de valores e reduz o tempo de
espera e transporte.

Fluxo de uma peça: produzir e mover um artigo de um produto por vez.

Ir ao Gemba: Gemba é a palavra japonesa para 'o lugar onde acontece',

o que é o local de trabalho. É importante para os gerentes de Lean visitar
o local de trabalho com a maior frequência possível (Ir e Ver, compreender a
situação) para ver quais problemas existem, quais melhorias podem ser feitas e
como podem ajudar seus funcionários a fazerem seu trabalho da melhor maneira possível.

298
HeijunkaoNivelação: o objetivo da fabricação Lean é produzir de
acordo com a sequência de pedidos dos clientes tanto quanto possível
possível, mas transferir todas as oscilações da demanda do cliente para
lugar de trabalho tende a obstruir demasiado o fluxo. Heijunkao
Nivelação refere-se a técnicas para nivelar o fluxo de pedidos. Em um nível
de Kanban, isso pode ser feito, por exemplo, ao não transmitir sinais
Kanban diretamente, senão através da chamada caixa Heijunka. A
menudo, Heijunka vem a produzir segundo um padrão fixo (número fixo de
produtos em uma ordem fixa).

Jidoka: uma forma automatizada de controle de qualidade que garante que a

a produção seja interrompida em caso de problemas e que os defeitos não sejam
transmitam para o próximo passo do processo.

Producción Justo a tiempo (JIT):indica que la producción solo tiene lugar

quando há um pedido real, para evitar a sobreprodução e o inventário.

Kanban: palavra japonesa para sinal ou sinalização. Kanban é um método

projetado para aplicar JIT na cadeia de produção, a fim de garantir que
os produtos não terminados são fabricados just in time. Os
componentes só são produzidos quando solicitados com um certo "sinal".
Como regra geral, trata-se de notas que dizem: "Eu esgotei o"
componente, é preciso trazer mais”. Hoje em dia, os sistemas Kanban
também podem ser eletrônicos. A aplicação do Kanban reduz o
inventario de componentes a un máximo fijo por artículo.

Kaizen: a melhoria contínua e incremental do fluxo de valor (não em

pontos aleatórios, senão para o norte verdadeiro).

Evento Kaizen: é uma sessão de melhoria em tempo integral de 3 a 5 dias,

desde o problema até a implementação.

Kaikaku: significa uma mudança rápida, também conhecida como um evento

Kaizen.

299
Makigamies uma versão do VSM projetada especificamente para analisar e
mejorar los procesos administrativos.

Mudaes la palabra japonesa para desperdicio. En Lean, hay 7 tipos de

desechos o desperdicios (desechos mortales).

Morrendo o desperdício causado pela sobrecarga de pessoas e

máquinas (possivelmente devido a grandes flutuações na demanda).

Mura: é o desperdício como resultado da falta de uniformidade, por

exemplo, quando é necessário mais inventário para responder a uma
demanda inesperada.

Poka yoke: palavra japonesa que significa "simples, à prova de erros".

o objetivo é reduzir ao máximo a possibilidade de defeitos nos processos de
negócio. Na Omron, por exemplo, os funcionários são ajudados com sinais
de luz e som.

SMED: significa Troca de Matriz em um Único Minuto

solo dígito de minuto). SMED foi inventado por Shigeo Shingo, da Toyota,
quem afirmou que os moldes das carrocerias de automóveis tinham que
ser substituíveis em 10 minutos. Mais tarde, o conceito de 'SMED' se
ampliou a redução dos tempos de configuração da máquina para
permitir uma produção impulsionada pela demanda (lotes menores).

Tempo Takt: é o batimento cardíaco de um sistema de produção Lean.

Depende da demanda. Por exemplo, quando há uma demanda de 240
artigos por dia e há uma jornada de trabalho de 8 horas, o tempo reservado
para fabricar um único artigo é de 480 minutos/240 = 2 minutos. Na
na prática, o tempo de ciclo real será mais curto, caso contrário, cada
a interrupção daria lugar a problemas de entrega.

Verdadero norte:el objetivo de Lean no es mejorar cualquier cosa, sino

somente o que aumenta o valor para o cliente. A isso se refere o termo

300
Verdadeiro norte. Um exemplo (geralmente utópico) de Verdadeiro norte:
la creación de un flujo de una pieza sin inventario intermedio.

Mapa del flujo de valor (Value Stream Mapping, VSM):se visualizan flujos
de material e información con el objetivo de mapear cuando se agrega
valor a produtos e/ou serviços e quando esse não é o caso. Este último é
um desperdício que pode ser eliminado do processo.

O Diagrama Espaguete é uma adição ao VSM, onde se mapeia a rota (a

menudo ineficiente) de um produto.

Gestão visual: organizar o local de trabalho de tal maneira que ofereça uma
ideia de todo o processo de relance: quais processos funcionam de acordo com isso
previsto, que inventário é como se supõe que deve ser e quais não. Isso
permite a gerentes e funcionários intervir (de maneira oportuna) em caso
de anomalias. Isso reduz o número de defeitos e fornece foco a
las iniciativas de mejora. Una de las herramientas que se usa en la gestión
visual esAndon, uma sinalização luminosa que indica que há um problema em
uma determinada estação de trabalho.

301
302
Literatura por ordem cronológica
Año de publicación Título do livro Autor
1984 O Objetivo Eliyahu Goldratt
1985 Revolução em Shigeo Shingo
Manufatura: O
sistema SMED
1986 Kaizen Masaaki Imai
1986 Zero Controle de Qualidade: Shigeo Shingo
Inspeção de Fonte e
o Sistema Poka-Yoke
1988 Triunfo do Lean John Krafcik
Sistema de Produção
(Artigo)
1988 Produção Toyota Taiichi Ohno
Sistema: Além
Grande escala
Produção
1990 A Máquina Que James Womack
Mudou o Mundo Daniel Jones
1996 Pensamento Enxuto James Womack
Daniel Jones
1997 Gemba Kaizen Masaaki Imai
1999 Seis Sigma: O Mikel Harry
Avanço
Estratégia de Gestão
Revolucionando o
Melhores do Mundo
Corporações

1999 Learning to See Mike Rother, John

Shook e Jim
Womack
2000 O Caminho do Six Sigma Peter S. Pande
Robert P. Neuman,
Roland R Cavanagh
2002 O Caminho Toyota Jeffrey K. Liker

303
 2002 Lean Six Sigma Michael L. George
2003 O Six Sigma Thomas Pyzdek, Paul
Manuel Keller
2003 Lean Six Sigma para Michael L George
indústria de serviços
2005 O Caminho Toyota Jeffrey K. Liker, David
Campo de Livro Meier
2006 Seis Sigma para Finanças Rowland Hayler
setor de serviços Michael D. Nichols

2007 Kaizen e a arte de Shigeo Shingo, Jeffrey

pensamento criativo K. Liker
2007 Talento Toyota Jeffrey K. Liker, David
Meier
2008 Gerenciando para Aprender John Shook
2008 Cultura Toyota Jeffrey K. Liker
Michael Hoseus
2009 Toyota Kata Mike Rother
2011 O Caminho Toyota para Jeffrey K. Liker, Gary
Liderança Enxuta L. Convis, Jim
Meskimen
2011 O jeito Toyota de Jeffrey K. Liker, James
contínuo K. Franz
Melhoria
2011 Caminhadas Gemba Jim Womack, John
Apreensivo
2012 O Espírito do Kaizen Robert Maurer
2012 Taiichi Ohno Taiichi Ohno
Local de trabalho
Gestão
2013 Lean na Prática Jan-Hein Tempelman,
Rijk W. Schildmeijer
2013 Seis Sigma na prática Rijk W. Schildmeijer
Paul F.M.C.
Suijkerbuijk

304
Índice

14 princípios de gestão..............................................................................14, 15, 218

5 principios de Womack ............................................................................................ 7
5 veces por qué .................................................... 47, 49, 67, 117, 118, 146, 153, 154
5S ..... 12, 23, 42, 67, 92, 103, 108, 109, 110, 114, 150, 153, 155, 189, 255, 256, 262,
265, 270, 278, 281, 297
7 fases da mudança ................................................................................................. 206
A3 ..... 67, 139, 146, 150, 156, 158, 159, 160, 161, 162, 163, 164, 165, 167, 174, 177,
178, 180, 185, 194, 225, 262, 265, 297
Alcance .................................................................................................................. 152
Análise de riscos ................................................................................................. 169
Andon.......................................................................................12, 243, 245, 298, 301
Balanço de linhas..............................................................................................88, 228
Bombardeio aéreo.................................................................................................. 149
Causas raiz
Condição atual .....................................................................................285, 286, 290
Condición de objetivo siguiente .............................................................287, 288, 290
Cuello de botella...................................................................................................... 24
Desafio............................................................................................................219, 224
Desenvolver qualidade................................................................................................. 242
Desperdício, desecho .............................................................................................. 33
Desviación estándar .............................................................................................. 127
Diagrama de Pareto............................................................................................... 181
Diagrama Spaghetti ..........................................................................................91, 301
DMAIC ........................................................................ 20, 23, 149, 158, 159, 164, 225
Dos compartimentos
E = Q * A .........................................................................................................188, 274
Eficácia geral da equipe.....................................................................128, 228, 233
Eficiencia del ciclo de proceso....................................................................83, 94, 228
Evento Kaizen .................................................................................................150, 299
Factor de servicio .................................................................................................. 127
Flujo............... 29, 39, 41, 43, 44, 45, 56, 58, 59, 60, 61, 62, 64, 71, 85, 153, 239, 298
Fluxo de uma peça.............................................................................................60, 298

305
Gemba............. 117, 154, 250, 268, 269, 270, 271, 272, 287, 295, 297, 298, 303, 304
Genchi Genbutsu................................................................................................... 220
Gestión del cambio.................................................................187, 189, 190, 191, 203
Gestão visual ...................................................................................67, 103, 237, 301
Goldratt ......................................................................................................23, 24, 303
Gráfico de séries de tempo............................................................................178, 180
Hansei.....................................................................................................276, 278, 292
Heijunka.................................................................... 62, 228, 237, 239, 240, 266, 299
Histograma ............................................................................................................ 178
Intercâmbio de moldes de um minuto..................................................128, 230, 300
Jidoka........................................................................................................62, 242, 299
Kaikaku ...........................................................................................................149, 299
Kaizen . 7, 12, 23, 51, 67, 114, 133, 134, 135, 136, 139, 147, 148, 149, 150, 151, 152,
153, 154, 156, 158, 219, 247, 248, 249, 270, 276, 278, 292, 299, 303, 304
Kanban. 12, 41, 43, 45, 65, 66, 103, 112, 121, 122, 123, 155, 189, 237, 255, 282, 299
Kata de coaching ............................................................................283, 292, 293, 294
Kata de mejora ....................................................... 282, 283, 284, 285, 288, 293, 294
Krafcik...............................................................................................................12, 303
Lean como uma filosofia de gestão..................................................13, 213, 215, 218
Lei de Little ..................................................................................62, 83, 96, 154, 226
M3.......................................................................................................................... 190
Makigami............................................................................................................... 300
Mapa de fluxo de valor....................................................................47, 49, 52, 60, 154
Mar de inventario.................................................................................................. 102
MIT .......................................................................................................................... 29
Muestras................................................................................................................ 182
Mura...............................................................................................239, 241, 271, 300
Muri........................................................................................................241, 271, 300
OEE .........................................................................................128, 228, 233, 234, 235
Oh não..................................................................... 11, 12, 63, 237, 268, 269, 303, 304
PDCA................ 139, 141, 162, 175, 199, 245, 249, 282, 285, 288, 289, 290, 294, 295
Poka Yoke ................................................12, 47, 49, 67, 115, 116, 117, 146, 245, 260
Problema ............................................................................................................... 165
Rendimiento.....................................................................................63, 105, 142, 144
Resistencia......................................................................................................196, 207
Respeito e trabalho em equipe ................................................................................. 219
Papéis de equipe..................................................................................................... 186
306
SIPOC ............................................................................................73, 74, 76, 165, 185
situación actual..................................52, 150, 155, 170, 194, 231, 282, 284, 286, 288
Seis Sigma... 2, 7, 19, 20, 21, 22, 23, 117, 124, 126, 134, 149, 158, 164, 170, 173, 176,
182, 187, 191, 201, 303, 304
SMED .............................12, 28, 43, 44, 45, 60, 62, 128, 154, 228, 230, 231, 300, 303
Sobreprocesamiento ....................................................................................38, 46, 92
Sobreproducción ..........................................................................................38, 44, 45
SOP (Procedimento Operacional Padrão)..................... 198, 250, 252, 253, 254, 255, 260
Diagrama de Espaguete................................................................................................... 91
Procedimento Operacional Padrão.............................................................................. 252
Stand-up ................................................................................................................ 136
Stock de seguridad ................................................................................................ 127
Takt Time................................................................................................................. 86
Talento .................................................................................................................... 50
Cartões de melhoria................................................................................................. 141
Teoria das restrições ..................................................................7, 23, 27, 62, 78
O Caminho Toyota........................................................................14, 218, 286, 303, 304
Tempo Takt..................................................................................................62, 83, 86
Toyota..... 7, 11, 12, 13, 14, 27, 29, 147, 159, 163, 167, 171, 215, 216, 217, 218, 223
230, 233, 243, 246, 257, 260, 261, 263, 266, 276, 281, 282, 289, 290, 292, 294,
298, 300, 303, 304
TPI................................................................................... 138, 139, 142, 143, 145, 176
Trabajo estándar ............................................................................................103, 136
Valor añadido de negocio........................................................................................ 32
Valor para o cliente............................................................................................31, 62
Norte verdadeiro.............................................................................................285, 300
VSM ....... 52, 53, 54, 55, 62, 71, 72, 73, 80, 82, 85, 154, 170, 189, 202, 206, 300, 301
WIIFM - O que há para mim
WOMACK.................................................................................................................. 29

307
A Lean Six Sigma Company oferece formação, coaching e fornece suporte
durante a implementação no âmbito de Lean e Six Sigma. Ajudamos
e assessoramos tanto organizações quanto particulares a alcançar seu
ambição de melhorar os processos utilizando metodologias Lean Six Sigma.
As formações são oferecidas tanto 'in-company' quanto por 'inscrição'
aberta
Os cursos são voltados para a aplicação prática de Lean Six Sigma.
O conteúdo dos cursos atende aos padrões reconhecidos
internacionalmente e estabelecidos pela ASQ, IASSC e ISO (ISO13053).
Anualmente, a The Lean Six Sigma Company forma centenas de profissionais.
em Lean Six Sigma e lhes oferece coaching ativo durante a execução dos
projetos.
Além disso, a The Lean Six Sigma Company oferece suporte a muitas
organizações durante a implementação do Lean Six Sigma, o que
permite a estas organizações realizar suas ambições que têm como
objetivo melhorar a capacidade do processo.

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