Universidade ABDELMALEK ESSAADI

Escola Nacional de Comércio e Gestão

Tânger

Mestrado de Pesquisa em
Ciências da Gestão
Gestão de Recursos Humanos
Exposição sob o tema:

Trabalho realizado por :

JBIRA Amal
IDAOMAR Chaimaa
LAKRIZI Mohamed

Enquadrado por
Professor: MAGHNI Ahmed

Année académique : 2012/2013

Introdução: ................................................................................................................................. 1
I. Quadro geral da GPEC .................................................................................................. 1

1.1 Histórico, definição e conceitos-chave da GPEC : ................................................. 1

1.1.1 Histórico da GPEC........................................................................................ 1
[Link] A era racionalista: "Gestão previsional dos efetivos (1960)" .................. 2
1.1.1.2A era das relações humanas: “A gestão previsional de carreiras 1970-
1975 ………………………………………………………………………………………………………………….2
1.1.1.3A era da empresa cidadã: "A gestão previsional dos empregos"
1980………………………………………………………………………………………………………………………..3
[Link] A era da empresa flexível: "A gestão previsional de competências
(1990)………………………………………………………………………………………………………………….3
1.1.2 Definição global e conceitos-chave da GPEC .................................................. 4
[Link] Définition ..................................................................................................... 4
[Link] Conceitos clés de la GPEC :............................................................................. 4
[Link].1.1A integração estratégica:.................................................................... 4
[Link].1.2A antecipação...................................................................................... 5
[Link].1.3O emprego tipo:...................................................................................... 5
[Link].1.4A orientação profissional contínua:.............................................. 5
[Link].1.5 La competência: ................................................................................... 5
[Link].1.6A empregabilidade:................................................................................... 6
1.2 Desafios, objetivos e princípios da GPEC .................................................................. 6
1.2.1 Desafios da GPEC.............................................................................................. 6
1.2.2 Objetivos e princípios da GPEC ...................................................................... 8
[Link] Os objetivos da GPEC................................................................................. 8
[Link] Les princípios da GPEC................................................................................ 8
[Link].1.1 Um dispositivo que leva em conta as questões de todos os atores ...... 8
[Link].1.2 Um dispositivo concertado ou mesmo negociado.................................................... 9
[Link].1.3 Um dispositivo articulado à estratégia....................................................... 9
[Link].1.4 Um dispositivo de antecipação antes de tudo ................................................ 9
[Link].1.5 Um dispositivo a distinguir do Plano Social da Empresa (PSE) ................ 9
II. Abordagem e condições de sucesso da GPEC ............................................................... 10
 2.1. A démarche e ferramentas da GPEC :.......................................................................... 10
[Link] etapas-chave de uma démarche GPEC........................................................... 11
[Link]. Primeiro etapa: Identificação do problema e análise da
situation :..................................................................................................................... 11
[Link].Segunda etapa: Definição de um plano de ação e políticas de ajuste:
12
[Link].Terceira etapa: implementação e avaliação do plano de ação............ 12
2.2. As principais ferramentas da GPEC.............................................................................. 13
[Link]. Tratamento des ferramentas : ................................................................................ 14
2.3. Os condições de sucesso e limites da GPEC ................................................. 17
2.3.1. As condições de sucesso da GPEC............................................................. 17
2.3.2. Limites de la GPEC ........................................................................................... 18
Síntese: .................................................................................................................................... 19
Bibliografia: .............................................................................................................................. 19
EAU - ENCGT Mestre de pesquisa em Ciências de Gestão GRH–GPEC

Introdução:
A gestão previsional de empregos e competências (GPEC) se modelou
sob diferentes formas desde sua aparição na década de sessenta até
sua conceituação e seu crescimento nos anos oitenta. De fato, a
A GPEC não adotou uma terminologia precisa ao longo de sua evolução, ela
podia ser chamada de "gestão previsionais" ou "preventiva", "antecipada" ou
"antecipadora" ou "antecipativa". Da mesma forma, os eixos sobre os quais se apoiava,
variavam de um período para outro em função do ambiente contextual
no qual uma empresa operava, bem como as exigências que ela encontrava
obrigada por ajustar.

Durante este trabalho, vamos tentar rever os diferentes

fases que marcam a evolução da gestão de efetivos, partindo da gestão
dos efetivos até a gestão de competências, em seguida vamos formular uma
definição que permite esclarecer este conceito, a saber, a GPEC e colocar em
realce esses conceitos-chave.

Será necessário, a seguir, abordar os desafios, objetivos e princípios da GPEC

para destacar a abordagem e as condições de sucesso que caracterizam a
GPEC.

Por fim, listaremos um conjunto de limites que impedem o sucesso da GPEC.

I. Quadro geral da GPEC

1.1 Histórico, definição e conceitos-chave da GPEC:

1.1.1 Histórico da GPEC1

1
DIMITRI Weiss, Recursos Humanos, Edição de Organização, 3èmeedição, passim, p 499-500

1
EAU - ENCGT Mestre de pesquisa em Ciências da Gestão GRH–GPEC

[Link] A era racionalista: "Gestão previsional dos efetivos (1960)"

Les modèles de gestion prévisionnelle sont constitués sur une base purement
numérico graças ao progresso da pesquisa operacional e ao advento de
a informática. Atraídos pelos métodos avançados da pesquisa operacional, os
especialistas em gestão de pessoal superaram o âmbito da pesquisa dos
números exatos para avaliar seus efetivos, para integrar a abordagem de interpretação
e a significação relativa dos números obtidos.

No entanto, um fracasso relativo desse período quantitativista foi constatado, uma vez que os

profissionais de gestão de pessoal dominavam mal as técnicas. Os princípios

sobre os quais se baseavam suas previsões, deixavam de lado as evoluções de
l'environnement (technologie, concurrence...) ainsi que celles du système social interne
(os contra-poderes das organizações sindicais).

De fato, adotar uma perspectiva mais global e mais qualitativa se mostrava uma
necessidade.

[Link] A era das relações humanas: "A gestão previsional das

carreiras 1970-1975
Neste nível, aparece um novo conceito, a saber, a gestão previsional.
integrada que foi concebida como um sistema no qual os diferentes componentes
interagem. A preocupação com a racionalidade estava sempre presente e a busca por um
o gerente de rosto humano representava o alvo de toda empresa para unir seu
desenvolvimento daquele do homem com base nas previsões das atribuições
individuais conformes às suas necessidades e às aspirações dos indivíduos.

A gestão previsional de carreiras tinha sua origem no fato de que a gestão

A previsão aplicava-se em princípio aos quadros que não esperavam da empresa
apenas uma remuneração, mas também possibilidades de se realizar.

No entanto, essa concepção de gestão previsional revelou-se, na prática, demasiado

centrado nos indivíduos e não o suficiente organizacional.

2
EAU - ENCGT Mestre em Pesquisa em Ciências de Gestão GRH–GPEC

1.1.1.3A era da empresa cidadã: "A gestão previsional dos

empregos 1980
O final da década de 1970 conheceu desequilíbrios na situação do emprego.
assim como a agravamento do desemprego, por isso já não se tratava mais de uma otimização
da gestão de recursos humanos em período de crescimento, mas da prevenção
des crises à la suite des réduções massivas de pessoal.

Novas abordagens do emprego surgiam com base na crítica das

duas concepções anteriores e apelando para a gestão estratégica como
instrumento pertinente para a gestão de empregos em um contexto incerto e instável.

No início dos anos 1990, a gestão previsional era objeto de um conjunto de

críticas visto que ela era incapaz de resistir em um contexto econômico pouco
portador.

[Link] A era da empresa flexível: "A gestão preditiva dos

compétences (1990)"
Neste estágio, a noção de competência ocupava um lugar importante, os
as empresas pareciam tornar-se cada vez mais atentas ao conteúdo das vagas
quanto à questão do seu volume. Isto ao buscar favorecer suas adaptações a um
ambiente percebido como duradouramente turbulento, para desenvolver a empregabilidade de
seus funcionários internamente e externamente. Internamente por meio do desenvolvimento
da polivalência, o aumento da mobilidade... e externamente, acompanhando o
empregado na aquisição de competências reconhecidas, valorizáveis no mercado do
trabalho.

Portanto, nos últimos anos, a gestão previsional tende a se apagar atrás

a competência. Assistíamos a uma etapa transitória caracterizada pela passagem dos
abordagens centradas no emprego para outras abordagens centradas nas competências.

A GPEC enfrenta dificuldades de implementação e deixa progressivamente

lugar a uma diversidade de modelos de gestão :

Gestão de competências « modelo da competência » (Zarifian, 1988-2001)

3
EAU - ENCGT Mestre de pesquisa em Ciências de Gestão GRH–GPEC
Gestão por competências (Dumont, 2000)
o« Démarches compétence » (Masson, Parlier, 2004)
Quem, além de suas diferenças, tem em comum a responsabilidade pela
salariés autour des objectifs de l’entreprise s’appuyant sur des pratiques d’évaluation
des compétences individuelles acquises.

1.1.2 Definição global e conceitos-chave da GPEC

[Link] Definição2:
A gestão previsional de empregos e competências é uma abordagem
de engenharia de recursos humanos que consiste em conceber, implementar e
controlar políticas e práticas destinadas a reduzir de forma antecipada as disparidades
entre as necessidades e os recursos da empresa tanto em um plano quantitativo (efetivos)
que em um plano qualitativo (competências).

A GPEC possui uma dupla dimensão, a saber:

A integração dos recursos humanos, como uma variável estratégica visando

a redução antecipada das disparidades entre as necessidades da empresa e as
recursos em termos de efetivos e de competências.
A implicação dos funcionários na elaboração e na implementação de um projeto
de evolução profissional.

[Link] Concepts clés de la GPEC3:

[Link].1.1 A integração estratégica:

a GPEC é desejada como um componente da estratégia (e não como sua
resultante). Ela não pode resultar da iniciativa isolada de uma direção de recursos
humanos. Ela decorre de uma vontade expressa no mais alto nível pela direção
geral da empresa.

2
DIMITRI Weiss, op. cit., passim, p. 498
3
Idem, p 499-500

4
EAU - ENCGT Mestrado em Ciências de Gestão GRH–GPEC
O caráter integrado da gestão previsional não se refere apenas às decisões.
estratégicos, também é requisitado nos outros níveis de decisão e entre estes
níveis eles mesmos.

A antecipação:
Um elemento característico da abordagem de GPEC é o esforço constante
para diferenciar essa abordagem de uma visão estática da análise
prévisionnelle. Pensada como uma nova disciplina de gestão, a GPEC é
desejada como um instrumento de auxílio à decisão (Prever não implica que
agir de acordo com a hipótese emitida... por outro lado, antecipar os futuros
possíveis permite ter uma vantagem, agir a tempo suficiente para
iniciar um processo de evolução).

[Link].1.3O emprego tipo:

O emprego tipo designa um conjunto de situações de trabalho cujas
as características são suficientemente comuns para poderem ser ocupadas por
um mesmo indivíduo.

A orientação profissional contínua:

A GPEC, ao antecipar as necessidades da empresa, deve esforçar-se para isso
integrar as expectativas e os potenciais das pessoas que elaboraram um projeto
d evolução profissional. Daí o interesse dos promotores da GPEC por
a orientação profissional contínua se inscrevendo na ideia de autogerenciamento de
sua própria evolução profissional.

[Link].1.5 A competência :
Último termo da expressão "GPEC", a competência constitui a chave de
voute do modelo. Ela é o que se busca gerenciar através da GPEC. Por isso
os promotores da GPEC pretendem realizar uma dupla conexão.
Colocada entre necessidades (as competências requeridas) e recursos (as competências)
é por meio dela que se expressa a adequação em seus aspectos qualitativos.

5
EAU - ENCGT Mestre em Pesquisa em Ciências de Gestão GRH–GPEC

É também a segunda conexão, a competência que prolonga as análises

globais e permite passar da gestão coletiva para a gestão individual. O
a gestão de recursos humanos se desdobra, então, na linguagem dos
compétences: de l’acquisition de compétence (recrutement) à leur cession
(demissão), passando pelo seu desenvolvimento (formação) ou por seu
reconhecimento (classificação e remuneração).

[Link].1.6A empregabilidade:
Se a empresa não pode mais garantir o emprego, ao menos deve assegurar
a empregabilidade de seus funcionários, que é definida como a atratividade que
apresenta um funcionário no mercado de trabalho (interno ou externo), ou seja,
como a possibilidade de encontrar um emprego em condições aceitáveis pelos
deux parties.
A empregabilidade é uma coresponsabilidade do empregado e da empresa.
Relativamente ao empregado, está ligada ao valor das competências dominadas, mas
também à existência de um projeto profissional, à capacidade de se situar sobre o
mercado de trabalho, à capacidade de apresentar concretamente suas realizações, ao
localização de suas características pessoais... em relação à empresa, de
numerosos dispositivos contribuem para o seu desenvolvimento: uma gestão dos
competências, informações sobre a estratégia da empresa, dispositivos de
mobilidade, das organizações do trabalho responsabilizadoras e qualificadoras.

1.2 Desafios, objetivos e princípios da GPEC

1.2.1 Desafios da GPEC

Distinguem-se principalmente 4 questões que levam à implementação

de uma GPEC :

Cumprir com as exigências legais

Manter a coesão da empresa e promover um bomclima social

6
EAU - ENCGT Mestre de pesquisa em Ciências de Gestão GRH–GPEC

Construir uma relação de confiança com os parceiros sociais

transparência
Antecipar e gerir as situações de excesso e de falta de efetivos

Gerenciar a evolução do quadro de pessoal

Responder a uma situação de excesso ou de falta de pessoal

Restaurar o equilíbrio da pirâmide etária
Determinar as necessidades futuras emrecrutamento
Implementar ações que favoreçam a transmissão de conhecimentos
(aposentadorias)

Melhorar o desempenho da empresa

Prevenir a inadequação de uma parte do pessoal às evoluções futuras

Fazer frente às reduções de efetivos a longo prazo
Desenvolver a flexibilidade do emprego (contratos a prazo, trabalho temporário...)

Desenvolver oscompétences e a empregabilidade

Implementar as ações necessárias para que o pessoal esteja em
adequação às novas exigências/novas profissões
Implementar uma gestão de qualidade
Fazer com que os funcionários se alinhem aos objetivos da empresa

Desenvolver a atratividade da empresa

Atrair e reter talentos

Favorizar uma política de mobilidade interna oferecendo reais
perspectivas de evolução
Desenvolver oscompetências
Fazer o pessoal aderir aos valores da empresa
Desenvolver uma abordagem de Qualidade

7
EAU - ENCGT Mestrado de pesquisa em Ciências da GestãoGRH–GPEC

1.2.2 Objectifs et principes de la GPEC4

[Link] Os objetivos da GPEC

O objetivo da GPEC pode ser analisado em dois níveis:

Para a empresa: ela deveria constituir uma abordagem permanente, por um lado
anticipar a evolução quantitativa e qualitativa dos empregos a médio prazo e
por outro lado, orientar as políticas de RH em consequência (formação,
recrutamento, mobilidade.
Pour les salariés : elle devrait permettre à chacun de se construire un chemin
profissional, caminho que seja o mais coerente possível com a evolução de
a empresa.

[Link] Os princípios da GPEC

Um dispositivo que leva em conta as questões de todos os atores

Um dispositivo concertado ou até negociado

Um dispositivo articulado à estratégia

Um dispositivo de antecipação antes de tudo

Um dispositivo a ser distinguido do Plano Social de Empresa (PSE)

Para a DIAFAN (um organismo de formação em gestão e comunicação), um

dispositivo de antecipação das evoluções do emprego e das competências baseia-se em
princípios-chave seguintes:

[Link].1.1 Um dispositivo que leva em conta as questões de todos os atores

A GPEC é uma abordagem que se insere em um projeto de empresa
mutualmente benéfico ao buscar atender às expectativas dos diferentes atores:
direction, salariés, management.

4
Eric CAMPOY, Etienne MACLOUF, Karim MAZOULI, Valérie NEVEU, Gestão das Recursos
humanas, PEARSON Educação, passim, p 6-8

8
EAU - ENCGT Mestrado em Pesquisa em Ciências Empresariais
GRH–GPEC

[Link].1.2 Um dispositivo concertado ou mesmo negociado

É uma abordagem complexa que requer uma concertação a nível dos
representantes dos funcionários. A abordagem é facilitada quando a GPEC se concretiza
em acordos com os parceiros sociais.

[Link].1.3 Um dispositivo articulado à estratégia

É uma abordagem operacional que faz sentido e se articula com a
estratégia da empresa. As abordagens de GPEC não podem resultar de uma iniciativa isolada
de uma Direção de recursos humanos. Elas devem decorrer de uma vontade
exprimida no nível mais alto pela Direção Geral da empresa, e
encorajada pelos representantes dos funcionários.

[Link].1.4 Um dispositivo de antecipação antes de tudo

É uma abordagem que atribui uma importância particular aos dispositivos
d'anticipação da evolução das profissões e das competências. Ela não pode se limitar a
ferramentas de gestão visando apenas o acompanhamento individual dos
empregados. Visa alinhar as ferramentas de RH, em conexão com a estratégia de
a empresa.

[Link].1.5 Um dispositivo a ser distinguido do Plano Social de Empresa (PSE)

Alguns ferramentas da GPEC são as mesmas que as utilizadas no caso de um PSE
entrevista, avaliação, Validação de Aprendizagens e Experiência (VAE), formação, auxílio à
mobilidade, etc. No entanto, não se pode, em hipótese alguma, confundir PSE e GPEC. A GPEC visa
a prevenir antecipadamente os desvios de efetivos e de competências e busca evitar o
PSE (enquanto o PSE resolve uma situação conjuntural que a empresa não pôde
antecipar).

9
EAU - ENCGT Mestre de pesquisa em Ciências de Gestão GRH–GPEC

II. Abordagem e condições de sucesso da GPEC

2.1. A abordagem e ferramentas da GPEC:
A Gestão Previsional do Emprego e das Competências (GPEC) é uma
gestão antecipativa e preventiva de recursos humanos, em função dos
restrições do ambiente e das escolhas estratégicas da empresa. É também uma
obrigação de negociação trienal que permite evitar reestruturações bruscas.

A GPEC (em inglês: "strategic workforce planning") é composta por todo o

diligências e ferramentas com o objetivo de descrever e analisar os diversos futuros
possíveis da empresa com a finalidade de esclarecer, analisar e antecipar decisões
sobre os recursos humanos5.

A problemática "recursos humanos" deve, portanto, ser precisamente definida ao

início do processo; por exemplo: Acompanhar uma mudança
organizacional ou uma modificação do processo de, Melhorar as condições de
trabalho, o diálogo social, os métodos de gestão de recursos humanos,
Desenvolver uma cadeia de empregos, fortalecer a mobilidade interna, criar pontes entre
os postos, Ajustar as competências às evoluções do ambiente, qualificar os
salariados, desenvolver a formação Dominando os efetivos (excesso de funcionários, dificuldade de

recrutamento, rotatividade, pirâmide etária

É desejável escolher inicialmente ações direcionadas, limitadas, que tenham

uma forte significação para o pessoal da empresa. A abordagem de GPEC pressupõe
de fato, um processo participativo. Inscrito em uma visão prospectiva dos empregos e
as competências, a análise deve ser conduzida de fato com a participação dos
pessoal cujos cargos constituem o principal desafio6.

5
[Link]
6
[Link]

10
EAU - ENCGT Mestre em Pesquisa em Ciências de Gestão GRH–GPEC

[Link] etapas chave de uma abordagem GPEC7.

A gestão previsional de empregos e competências diz respeito a uma
abordagem normativa. Ela se desdobra em três etapas principais:
1. Identificação do problema e análise da situação
[Link]ção de um plano de ação e políticas de ajustes
[Link] en œuvre et évaluation du plan d ’action.

[Link]. Primeira etapa: Identificação do problema e

análise da situação :
A partir de uma definição do projeto da empresa, bem como de um horizonte de
tempos (na maioria das vezes seis meses, ou até um ano, e por vezes dois ou três anos, mais

raramente além) e da análise de sua estratégia em matéria de gestão dos

recursos humanos, esta primeira etapa consiste em realizar um diagnóstico:
Qual é a situação da empresa em seu ambiente? Qual é o seu
projeto?
Qual é a situação atual dos empregos, dos efetivos e das competências?
ou seja, as necessidades quantitativas e qualitativas em emprego, isso supõe uma
definição rigorosa dos empregos, identificando para cada um deles o grau de
tecnicidade correspondente, o nível de informação associado assim como o nível de
valor agregado trazido pelo emprego (noção de emprego - tipo) Qual é o impacto do
projeto de empresa sobre a situação dos empregos, dos efetivos e das competências
? Quais serão os empregos, as equipes e as competências no horizonte determinado
se nenhuma decisão vier a modificar as orientações atuais? Onde estão os
desvios eventuais em relação às necessidades imediatas ou futuras?
Esta primeira etapa leva a uma descrição detalhada da situação em
matéria de recursos humanos, à luz da problemática previamente
detectada. Dependendo das situações, esta etapa pode exigir um trabalho

7
[Link] CAMPOY, Etienne MACLOUF, Karim MAZOULI, Valérie
NEVEU, op. cit., passim, p 6-8

11
EAU - ENCGT Mestre de pesquisa em Ciências de Gestão GRH–GPEC

de investigação mais ou menos pesada, que um pré-diagnóstico geralmente permite

de avaliar

[Link].Segunda etapa: Definição de um plano de ação e políticas

d’ajustement:
Quais são as medidas a serem implementadas para prevenir, ou na falta disso

réduire les écarts identifiés entre besoins et ressources ? Sur quelles variables,
internos e/ou externos, é possível agir?
Esta segunda etapa do processo GPEC leva à redação de um plano
ação na área do emprego e da gestão de competências. Ceplan
a ação organiza o nível coletivo da gestão de recursos humanos
(avaliação, formação: em vista de promoções de reconversões ou bem
aumento da polivalência, recrutamento: efetivos, status, contrato por tempo indeterminado, contrato por tempo determinado

mobilidade: o que pressupõe organizar internamente os canais de promoção de

comunicar e envolver os colaboradores, etc.) e o nível individual (avaliação
de compétences, congés individuel de formation, validation des acquis de
a experiência (VAE), etc.)

[Link]. Terceira etapa: implementação e avaliação do plano

de ação:
O acompanhamento de uma abordagem de GPEC supõe a implementação
d’une structure«ad hoc », conçue spécifiquement pour répondre aux besoins
da interdisciplinaridade e da transparência exigidas pelas circunstâncias. Tal pessoa
O dispositivo inclui normalmente um comitê de pilotagem e um ou mais
grupos de projeto.

O comitê de pilotagem - O papel do comitê de pilotagem é garantir o bom

desenvolvimento do processo, sua coerência em relação aos objetivos perseguidos
e a mobilização dos recursos necessários.

12
EAU - ENCGT Mestrado em Pesquisa em Ciências de Gestão
GRH–GPEC
Sua composição depende da estrutura do organismo. Geralmente encontramos
no comitê de pilotagem, o diretor do órgão, representantes dos
diferentes grupos profissionais presentes na instituição e o
responsável pela função de recursos humanos.

Os grupos de projeto - Esses grupos são compostos por executivos e funcionários de

todas as áreas profissionais envolvidas na abordagem. Os grupos de
os projetos são ativados pelo comitê de supervisão de acordo com as necessidades do
démarche. Com a assistência do responsável de RH, os grupos de projeto coletam
os dados e procede à sua análise. O responsável de RH é o garantidor
metodológica da abordagem; ele coloca à disposição dos grupos sua
conhecimento da gestão de empregos e competências e ajuda assim a
a elaboração dos instrumentos e procedimentos próprios do estabelecimento. Os
os resultados dos trabalhos são regularmente transmitidos ao comitê de supervisão.

2.2. Os principais ferramentas da GPEC

A natureza dessas ferramentas, que varia de uma organização para outra, traduz bem a
necessidade de adaptar a abordagem e os instrumentos ao contexto de cada estabelecimento e a
a problemática identificada. Sem visar à exaustividade, a tabela seguinte apresenta os
principais ferramentas utilizadas em cada uma das três fases do processo:

Etapes de la démarche Principais ferramentas de RH

Primeira etapa: identificação do - O referencial de competências

problemática e análise da - A pirâmide etária
situação - O quadro de fluxos de pessoal
As estudos de posto
- Le bilan social
- os ferramentas de análise organizacional

Segunda etapa: identificação de um - As ferramentas de planejamento

plano de ação e política de ajuste

Terceira etapa: implementação e Os indicadores sociais

avaliação do plano de ação -L’entretien annuel d’appréciation
O plano de formação
O plano de recrutamento
O plano de comunicação

13
EAU - ENCGT Mestre de pesquisa em Ciências de Gestão GRH–GPEC

[Link]. Tratamento das ferramentas :

Para a 1èreetapa

A pirâmide etária8

A pirâmide etária é uma forma de representação gráfica que representa

a repartição, em um dado momento, do pessoal de uma empresa por faixas
por idade e por sexo.

É uma ferramenta indispensável para a implementação da GPEC, pois permite que

visualizar se temos as pessoas certas no momento certo. Ela permite
antecipar as evoluções a prever a nível de recrutamento, de formação
ou reduções de efetivo.

A representação em função da idade explica a origem da palavra "pirâmide".

De fato, em uma empresa, o efetivo jovem (a base da pirâmide) deve ser
superior ao número de pessoas próximas da aposentadoria (o pico da
pirâmide). Se o efetivo dos "quadras" for predominante, falar-se-á de pirâmide
em pião. Por outro lado, se o efetivo idoso for o mais, será uma pirâmide
inversa.

Da mesma forma, a representação em função do sexo permite ver se o efetivo é

excessivamente masculino ou feminino.

A pirâmide etária é uma ferramenta valiosa para a GPEC, pois permite que
prever as ações a serem implementadas para evitar a saída maciça dos
competências das pessoas idosas e assegurar a continuidade e o dinamismo de
a empresa por um efetivo jovem. Ela também permite garantir a igualdade entre homens
mulheres e à contribuição de competências que podem vir de um equilíbrio entre os
dois sexos.

8
André CAVAGNOL e Pascal ROULLE, Gestão das organizações, Coleção
NEGÓCIOS, edição fevereiro 2009, p 200

14
EAU - ENCGT Mestrado de pesquisa em Ciências da GestãoGRH–GPEC

O balanço social:

O balanço social é um documento contábil instituído na França por um decreto em

data de 8 de dezembro de 1977. Deve ser estabelecido em cada empresa com mais de
300 funcionários no final do exercício contábil. Ele retrata os principais indicadores
sociais: o emprego, a remuneração, a higiene e a segurança, as condições de
trabalho, a formação, as relações profissionais, as condições de vida em
a empresa.

O balanço social é uma ferramenta de análise útil para uma GPEC, pois oferece uma base
de reflexão para os parceiros sociais. A partir desses indicadores sociais
Codificados, será possível dialogar, negociar e estabelecer prioridades.
de ação. (diapo).

O referencial de competências:

De modo a complementar a abordagem quantitativa fornecida pela análise da

pirâmide das idades e do balanço social, o referencial de competências permite
realizar uma análise mais qualitativa. O referencial de competências é um
document qui doit présenter la cartographie des métiers de façon simple,
pragmático e operacional.

A cada profissão deve ser associada uma lista de competências e o nível de

maestria requerida para cada um. Cada um desses níveis deve corresponder a
comportamentos observáveis. O referencial de competências é uma ferramenta
primordial para a implementação da GPRC, pois permite à empresa ver
se ela tem habilidades suficientes em volume assim como em nível de
domínio. Uma vez que essa análise for feita e que tivermos medido a diferença
com o objetivo da empresa em termos de empregos e competências, será
possível se concentrar nas profissões sensíveis. Trata-se de conduzir uma
reflexão sobre as profissões que podem desaparecer.

15
EAU - ENCGT Mestrado em Pesquisa em Ciências da Gestão
GRH–GPEC
Pour la 3ème étape9:

Os indicadores sociais são apenas para fins de referência:

1. Pressão demográfica: se trata de alta densidade populacional, ou

de acesso difícil à alimentação. Estão incluídas a extensão das zonas habitadas, os
problemas de fronteiras, de propriedade ou de ocupação de terras, de controle
de sites religiosos ou históricos, de exposição a problemas
ambientais.
2. Mouvements massifs de réfugiés et de déplacés internes : le déracinement
forçou vastas comunidades em razão de violências direcionadas ou não e/ou
de atos de repressão, favorecendo escassez alimentar e doenças; a falta
água potável, a concorrência por terras aráveis, e distúrbios que
podem gerar uma crise humanitária e problemas de segurança
crescentes, tanto dentro dos países como entre os países.
3. Ciclos de violências comunitárias: com base em injustiças recentes ou
passadas, incluindo ao longo de vários séculos. Este indicador inclui os crimes que permaneceram

impunes contra comunidades ou grupos. Institucionalização de

a exclusão política. O ostracismo em relação a grupos acusados de se apropriar
riquezas e poder.
4. Emigração crônica e sustentada: seja isso defuga de cérebrosou
de emigração de dissidentes políticos ou de representantes das classes
médias.

O plano de formação: trata-se de uma parte integrante da GPEC, faz parte

do leque de ações que a empresa pode empreender em resposta a
detecção de desvio recursos atuais. De fato, a organização decide demais
frequentemente se comprometer em planos de formação pelas razões erradas:
reproduzir uma formação que foi aplicada pelos concorrentes
recompensar os empregados, gastar o excedente orçamentário …etc.

9
[Link] CAMPOY, Etienne MACLOUF, Karim MAZOULI, Valérie
NEVEU, opcit, passim, p 6-8

16
EAU - ENCGT Mestre de pesquisa em Ciências de Gestão GRH–GPEC

-Le plan de recrutement :pour acquérir toutes les compétences dont elle a
necessidade, uma organização tem duas possibilidades: recrutar pessoas que possuem
as competências desejadas fora da organização ou treinou o pessoal
quem está em seu emprego.

2.3. As condições de sucesso e limites da GPEC

2.3.1. Les conditions de réussite de la GPEC

O sucesso da abordagem depende de:
o A abordagem da GPEC deve ser conduzida como um verdadeiro projeto
o Deve ser conduzida pela Direção
o Ela deve ser apoiada por uma abordagem de comunicação
o Ela deve continuar além do alcance dos objetivos iniciais

Além disso, seria necessário:

Um compromisso preciso da direção da empresa ao qual podemos nos

referir na duração;
a ideia de que a variável emprego recursos humanos é um dos aspectos do
o departamento estratégico da empresa deve ser claramente exibido pela
direção geral.
A implicação dos responsáveis operacionais que não têm
necessariamente no início uma visão clara da contribuição da GPEC, para
a melhoria dos resultados dos quais são responsáveis, e que no entanto serão os
somente podendo dar uma sequência concreta às análises realizadas.
A informação dada aos funcionários sobre as possibilidades de evolução de
carreira uma vez que são eles que, através do jogo de seu percurso profissional,
permanecem no cerne do dispositivo de
a alocação ótima dos recursos humanos.
A informação, mesmo a participação dos órgãos de representantes do
pessoal.

17
EAU - ENCGT Mestre de pesquisa em Ciências de Gestão GRH–GPEC
A adequação das regras e dos procedimentos aos objetivos visados e, portanto, não

não proceder, por exemplo, a recrutamentos externos onde a análise fez

aparecer na empresa de viveiros de funcionários disponíveis para isso
empregos.
A capacidade das direções de recursos humanos em implementar
as análises e os planos de ação nos quais interagem os atores
múltiplos.

2.3.2. Limites da GPEC10

Apesar dessas virtudes incontestáveis, a abordagem da GPEC enfrenta algumas
limites, tanto ao nível de sua concepção quanto de sua implementação. Ela se baseia
de fato, sobre várias hipóteses que são amplamente contestáveis:

O ambiente da empresa deve ser relativamente previsível (para

poder estabelecer um certo número de antecipações); ora, na realidade,
precisamente, cada vez mais imprevisível.

Os tomadores de decisão devem ser objetivos e perfeitamente racionais; no entanto, a implementação

a implementação da GPEC é pontuada por jogos de atores que perturbam os

equilíbrios de poder.

Os ferramentas mobilizadas para ajudar na definição e na implementação da GPEC

(programa de computador, por exemplo) deve ser perfeitamente capaz
de dar conta da realidade; trata-se de ferramentas "padrões" que registram
a evolução passada dos dados sociais, sem necessariamente indicar seu estado
actuel (pas de mise à jour en « temps réel »).

Finalmente, supõe-se que exista uma visão consensual das mobilidades e das
formações oferecidas na empresa. No entanto, pode haver uma divergência

10
Eric CAMPOY, Etienne MACLOUF, Karim MAZOULI, Valérie NEVEU, opcit, p 7-8

18
EAU - ENCGT Mestre de pesquisa em Ciências da Gestão GRH–GPEC

de interesse (e de objetivos) entre a empresa e cada empregado considerado

individualmente (ambição pessoal, etc.).

Síntese :
Como concluir este tema sobre a Gestão Previsional dos Empregos e
Competências sem tentar esclarecer o futuro delas? A questão atual
celle de a difusão da gestão das competências. ZARIFIAN (2001) insiste
claro, a ideia de que a difusão do modelo de competência é uma
obra de longa duração e que seu futuro não está de forma alguma garantido, mesmo que "ele é

aliás, é perfeitamente possível que ele seja abafado no ovo. Ele é e será o que
os sujeitos e os atores o farão. Sua implementação implica "tomadas
de riscos”. Mas é preciso saber o que se quer: se este modelo é realmente
uma condição de valorização dos funcionários e o desenvolvimento e a
A mobilização de competências constitui de fato meios reais de fazer
a diferença dentro da competitividade econômica, então torna-se urgente que
apropriar-se dessa modalidade de gestão e traduzi-la em atos.

Bibliographie:
DIMITRI Weiss, Recursos humanos, Edições de organização, 3èmeedição
outubro de 2005.

Eric CAMPOY, Etienne MACLOUF, Karim MAZOULI, Valérie NEVEU, Gestão dos
Recursos humanos, PEARSON Educação, publicado em 08/2011
André CAVAGNOL e Pascal ROULLE, Gestão das organizações,
Coleção NEGÓCIOS, edição fevereiro de 2009.
Françoise KERLAN, Guia para a GPEC, EYROLLS, edições de organização,
2007.

Sitografia :

[Link]
t_des_comp%C3%A9tences
[Link]

19