TOC - Princípios gerais

Apresentação
Nesta Unidade de Aprendizagem discutiremos os princípios gerais que deram origem à teoria das
restrições (do inglês theory of constraints – TOC), que se constitui em um método de identificação,
análise e solução de problemas (MIASP), baseado no método científico (relações do tipo efeito-
causa-efeito).

Bons estudos.

Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:

• Explicar os princípios gerais que deram origem à teoria das restrições.

• Identificar os principais pressupostos que deram origem à teoria das restrições.
• Mostrar a meta global de um sistema produtivo de uma organização.
 Infográfico
Semelhante à resistência de uma corrente, que corresponde à resistência do elo mais fraco, o ótimo
global de um sistema produtivo corresponde ao ótimo local de sua restrição.
 Conteúdo do livro
No trecho da obra Handbook da Teoria das Restrições será apresentado os fundamentos da TOC,
seus objetivos e metas, sob a ótica do próprio Eliyahu Goldratt, idealizador da teoria das restrições -
TOC.

Faça a leitura do capítulo 1 Introdução à TOC: minha visão.

 introdução de
Dr. Eliyahu M. Goldratt
autor de A Meta

handbook
da Teoria
das Restrições

James F. Cox III

& John G. Schleier, Jr.
 Tradução:
Beth Honorato
Bacharel em Comunicação Social pela USP
Pós-graduada em Divulgação Científica pela Unicamp

Revisão técnica:
Daniel Pacheco Lacerda
Doutor em Engenharia de Produção pela UFRJ
Coordenador Acadêmico do Grupo de Pesquisa em
Modelagem para Aprendizagem da Unisinos
Pesquisador do Programa de Pós-Graduação em Engenharia de
Produção e Sistemas da Unisinos
Aline Dresch
Mestranda em Engenharia de Produção e Sistemas pela Unisinos
Bolsista do Grupo de Pesquisa em Modelagem para Aprendizagem da Unisinos
Dieter Brackmann Goldmeyer
Mestre em Engenharia de Produção e Sistemas pela Unisinos
Colaborador do Grupo de Pesquisa em Modelagem para Aprendizagem da Unisinos
Gustavo da Silva Rocha
Mestrando em Engenharia de Produção e Sistemas pela Unisinos
Bolsista do Grupo de Pesquisa em Modelagem para Aprendizagem da Unisinos
Ricardo Brandão Mansilha
Mestre em Administração pela Unisinos
Professor da Graduação em Engenharia de Produção da Unisinos
Colaborador do Grupo de Pesquisa em Modelagem para Aprendizagem pela Unisinos
Secundino Luis Henrique Corcini Neto
Mestre em Engenharia de Produção e Sistemas pela Unisinos
Professor da Graduação em Engenharia de Produção da Unisinos
Colaborador do Grupo de Pesquisa em Modelagem para Aprendizagem da Unisinos

H236 Handbook da teoria das restrições [recurso eletrônico] /

Organizadores, James F. Cox III, John G. Schleier, Jr. ;
[tradução: Beth Honorato ; revisão técnica: Aline Dresch
... et al.]. – Dados eletrônicos. – Porto Alegre : Bookman,
2013.

Editado também como livro impresso em 2013.

ISBN 978-85-8260-013-9

1. Engenharia de produção. I. Schleier, John G. II. Título.

CDU 658.5

Catalogação na publicação: Ana Paula M. Magnus – CRB 10/2052

 1
Introdução à TOC: minha visão
Eliyahu M. Goldratt

Existe uma história célebre sobre um gentio que abordou dois grandes rabinos da época e perguntou a cada um:
“O senhor conseguiria me ensinar tudo sobre o judaísmo no espaço de tempo em que eu consiga ficar apoiado
em uma perna só?”.
O primeiro rabino o expulsou de sua casa, mas o segundo respondeu: “Não faça aos outros o que não deseja que
façam a você. Isso é tudo sobre o judaísmo. O resto é secundário. Agora, vá e aprenda”.
Podemos fazer o mesmo? Podemos condensar toda a TOC em uma única frase? Acho que é possível condensá-la
em uma única palavra: FOCO.

Foco
Existem várias definições para a palavra foco, mas um
bom ponto de partida é uma definição simples, tal F
ocalizar tudo é sinônimo de
como: “Foco: fazer o que deve ser feito”. não focalizar nada.
Em quase qualquer sistema, há uma variedade
de medidas que podem contribuir para seu desempenho. Então, qual é dificuldade na
focalização? Na verdade, não podemos utilizar todas as medidas favoráveis porque não
temos tempo suficiente, dinheiro suficiente ou recursos suficientes. Porém, quanto mais
1
fizermos, melhor. Essa visão ingênua foi destruída por Pareto em sua regra comumente
denominada 80/20. O que Pareto demonstrou é que 20% dos elementos contribuem para
80% do impacto. Por isso, quando não podemos fazer tudo, é extremamente importante
escolhermos de modo apropriado o que fazer; é extremamente importante decidirmos em
que devemos focalizar.
Entretanto, como o próprio Pareto ressaltou, a regra 80/20 aplica-se apenas quan-
do não há nenhuma interdependência entre os elementos do sistema. Quanto mais
interdependências (e quanto maior a variabilidade), mais extrema se torna a situação.
Nas organizações, existem inúmeras interdependências e uma variabilidade relativa-
mente alta; por isso, o número de elementos que determinam o desempenho do siste-
ma – o número de restrições – é extremamente pequeno. Empregando o vocabulário
de Pareto, poder-se-ia afirmar que, nas organizações, 0,1% dos elementos determina
99,9% do resultado. Essa constatação dá um novo significado à palavra foco.

1
O APICS Dictionary (Blackstone, 2008, p. 96) define a lei de Pareto como “Um conceito desenvolvido
por Vilfredo Pareto, economista italiano que afirma que uma pequena porcentagem de um grupo
responde por uma fração maior do impacto, valor etc. Em uma classificação ABC, por exemplo, 20%
dos produtos em estoque podem constituir 80% do valor do estoque”. (© APICS 2008. Utilizada com
permissão. Todos os direitos reservados.)
Copyright © 2010 Eliyahu M. Goldratt
4 Parte I ■ O Que É TOC?

Restrições e não restrições

Não existe um equívoco mais grave do que equi-
parar uma não restrição a algo não importante. Ao U
ma hora perdida no gargalo
contrário, em virtude das dependências, ignorar é uma hora perdida em todo o
uma não restrição pode afetar a restrição a ponto sistema; uma hora ganha em
de o desempenho global do sistema ser seriamente um não gargalo é uma ilusão.
prejudicado. É fundamental notar que a ideia pre-
valecente de que “mais é melhor” está correta apenas para as restrições, mas não para
a vasta maioria dos elementos do sistema – as não restrições. Para as não restrições, o
conceito de “mais é melhor” está correto apenas dentro de um limiar. Contudo, acima
desse limiar, mais é pior. Esse limiar é determinado pelas interdependências para com
as restrições e, portanto, não pode ser determinado analisando a não restrição separada-
mente. No caso das não restrições, o ótimo local não é igual aos ótimos globais; nas não
restrições, “mais” não se traduz necessariamente em melhor desempenho do sistema
como um todo.
Reconhecemos que os elementos de um sistema, em sua vasta maioria, não são restri-
ções. Reconhecemos também que, para as não restrições, mais não pode ser melhor, mas
pior. Portanto, qual deve ser a consequência inevitável em adotar o conceito prevalecente
de que mais é melhor? O principal motivo de não fazer o que deve ser feito é fazer o que
não deve ser feito.
Não temos outra opção senão definir foco de uma maneira estreita: fazer o que deve
ser feito E não fazer o que não deve ser feito.

Medições
De acordo com a contabilidade de custos, quando as
operações estão produzindo, o custo é incorporado D
iga-me como me medes e eu
no estoque e essa absorção do custo é interpretada te direi como me comportarei.
como lucro decorrente desses produtos produzidos.
Em outras palavras, o conceito de contabilidade de custos incentiva qualquer produção,
mesmo em uma operação não gargalo que estiver gerando produtos acima do limite ne-
cessário para manter o gargalo em operação. Portanto, não é de surpreender que as im-
plementações da TOC tenham colidido com a contabilidade de custos. Era imprescindível
desenvolver uma alternativa. Quase imediatamente, a contabilidade de ganhos (CG) –
um sistema fundamentado em definições simples de ganho (G), estoque (E) e despesa
2
operacional (DO) – foi proposta lado a lado com a explicação da diferença entre mundo
dos custos e mundo dos ganhos.

2
O TOCICO Dictionary (Sullivan et al., 2007, p. 15) define o paradigma de mundo dos custos como:
“A visão de que um sistema é composto de uma série de componentes independentes e o custo do
sistema é igual à soma do custo de todos os seus subsistemas. Esse ponto de vista enfatiza a redução
de custos e avalia as medidas/decisões de acordo com seu impacto local. A distribuição de custos
normalmente é utilizada para quantificar o impacto local”. Em contraposição, o TOCICO Dictionary
(p. 48) define o paradigma de mundo dos ganhos como: “A visão de que um sistema é composto de
uma série de variáveis dependentes que devem funcionar em conjunto para alcançar a meta esta-
belecida e que a capacidade de fazê-lo é delimitada por algumas restrições do sistema. A conclusão
inevitável é de que a melhoria do sistema como um todo é a consequência direta da melhoria na
restrição, e de que a distribuição de custos é desnecessária e enganosa. Dessa forma, esse paradigma
é incompatível com o paradigma do mundo dos custos”. (© TOCICO 2007. Utilizada com permissão.
Todos os direitos reservados.) Para uma discussão sobre esse assunto, consulte Goldratt (1990).
 Capítulo 1 ■ Introdução à TOC: minha visão 5

A meta e a corrida
Em pouco tempo, a constatação do impacto funda-
mental dos gargalos deu origem a uma série de medi- U
ma novidade sobre produ-
das que anteriormente eram consideradas ineficazes ção? Nem mesmo sabemos
e agora foram reconhecidas como as medidas mais em que categoria colocá-la. Ela
importantes a serem tomadas. “O que deve ser feito” nunca funcionará.
ganhou nesse momento um novo significado.
Não menos importante foi o reconhecimento de que é impraticável monitorar cada
não gargalo separadamente e, por conseguinte, a criação e implementação de um sistema
para evitar a produção em excesso desses não gargalos tornou-se fundamental [tambor-
-pulmão-corda (TPC) e o gerenciamento de pulmões (GP)]. A percepção sobre “O que não
deveria ser feito” era ainda mais tentadora.
Esse corpo de conhecimentos foi descrito em detalhes em The Goal (A Meta) (Gol-
dratt e Cox, 1984) e totalmente explicado em The Race (A Corrida) (Goldratt e Fox, 1986).

Outros ambientes
A lógica clara, a simplicidade e os rápidos resultados
oferecidos pela TOC na produção levaram outros am- Q
uando você sabe utilizar
bientes a tentar implementar o mesmo procedimento. bem um martelo, tudo parece
Infelizmente, alguns deles eram tão distintos que até prego.
mesmo a restrição tinha uma natureza diferente. No
ambiente de projetos, a restrição não são os gargalos, mas o caminho crítico (ou, mais
precisamente, a corrente crítica). Na distribuição, a restrição não tem nada a ver com gar-
galos. É o caixa (atacadistas) ou número de clientes que entram na loja (varejo). O ter-
mo gargalo ou ponto de estrangulamento começou a passar uma ideia enganosa. Assim, foi
necessário substituí-lo pela palavra restrição, que tem um caráter mais amplo. Foi nessa
3
época (1987) que a expressão teoria das restrições foi cunhada e uma verbalização precisa
do processo de focalização foi formalizada – os cinco passos de focalização (5PFs).
Isso não foi suficiente. Aplicações para uma orientação apropriada sobre as não res-
4
trições na distribuição (bloquear a tendência a impelir a mercadoria para o ponto de ven-
da – reposição para o consumo diário) e nos ambientes de projeto (bloquear a tendência
5
a proteger as atividades individuais – gerenciamento de projeto pela corrente crítica )
tiveram de ser desenvolvidas integralmente.

O processo de pensamento6
Somente quando outros ambientes, além da produ-
ção, estavam tentando utilizar a TOC é que a mudan- A realidade é extraordinaria-
ça de paradigma determinada pela definição mais mente simples e harmoniosa
estreita de foco irrompeu plenamente. Para focalizar consigo mesma.
apropriadamente, foi necessário responder as seguin-

3
O volume 1 de The Theory of Constraints Journal, de Eliyahu M. Goldratt e Robert E. Fox (1987), foi
publicado.
4
As soluções de distribuição são inicialmente mencionadas em It’s Not Luck (Não É Sorte) (Goldratt,
1994) e posteriormente em Necessary but Not Sufficient (Necessário, mas Não Suficiente) (Goldratt, 2000).
5
A corrente crítica de um único projeto foi detalhada em Critical Chain (Corrente Crítica) (Goldratt, 1997).
6
O processo de pensamento foi utilizado em inúmeras outras áreas e não apenas em empresas – por
exemplo, em situações pessoais (consulte o Capítulo 38), na educação (consulte o Capítulo 26) e em
prisões (consulte o Capítulo 27).
6 Parte I ■ O Que É TOC?

tes perguntas: Como identificamos uma restrição? Quais decisões permitirão melhorar o
aproveitamento dessa restrição? Como determinamos a forma adequada de subordinar as
não restrições às decisões referentes à restrição? Como desvendamos as formas mais efi-
cazes de elevar a restrição? Tornou-se óbvio que mesmo as melhores práticas disponíveis
não estavam oferecendo as respostas necessárias, e confiar na intuição não era suficiente.
As formas convencionais de identificar as medidas necessárias, de focalizar as me-
lhorias, eram obviamente inadequadas. Normalmente, elas partiam de uma lista de pro-
blemas, de lacunas entre a situação existente e a situação desejada. Essas lacunas eram
quantificadas e, seguindo o princípio de Pareto, os itens no topo da lista eram escolhidos
como alvo de melhoria.
Essa abordagem, na melhor das hipóteses, possibilita somente melhorias muito peque-
nas, visto que em sua base encontra-se o pressuposto errôneo de que as lacunas não são
interdependentes. Quando as interdependências são levadas em conta, torna-se óbvio que as
lacunas não são nada além de efeitos, os efeitos indesejáveis (EIs) de uma causa mais profunda.
Tentar lidar diretamente com os EIs não leva à identificação das medidas que devem ser
tomadas para eliminar as causas profundas; ao contrário, conduz a uma série de medidas
que não devem ser tomadas. Havia uma necessidade gritante de oferecer uma estrutura
lógica e detalhada para a identificação do problema central e para a ampliação da visão
das soluções a fim de eliminá-lo. Fazer isso, sem criar novos EIs. De 1989 a 1992, o proces-
so de pensamento da TOC foi desenvolvido e aprimorado com sucesso.

A restrição do mercado
Quando a TOC é implementada em processos ope-
racionais, as melhorias são significativas desde que a A empresa ganha uma van-
restrição adentre o mercado. Logo no início foi possí- tagem competitiva decisiva
vel notar que a melhoria de desempenho dos proces- somente quando atende a uma
sos operacionais abria novas oportunidades a um vo- necessidade significativa do
lume maior de vendas. Essa situação foi descrita em mercado de uma maneira que
A Meta (Goldratt e Cox, 1984). Contudo, levou vários nenhum de seus concorrentes
anos, e várias implementações bem-sucedidas, para consegue.
que eu percebesse que as melhorias nos processos
operacionais não apenas abrem novas oportunidades, mas na verdade oferecem à empre-
sa uma decisiva vantagem competitiva. Quando a restrição de uma empresa encontra-se
no mercado e a empresa, ao mesmo tempo, tem uma nítida vantagem competitiva, sua
interpretação óbvia de foco é concentrar-se no aproveitamento dessa vantagem competi-
tiva existente, em vez de se distrair com a melhoria contínua dos processos operacionais.
Para construir uma ponte entre o foco sobre os processos operacionais e o foco necessário
sobre a estratégia, A Meta (1992) foi ampliada.
Para obter o foco necessário, era necessário verbalizar claramente a vantagem compe-
titiva resultante. Não se tratava de algo trivial. O que obscureceu a visão foi o fato de que
as mesmas melhorias nos processos operacionais originavam não apenas uma, mas várias
vantagens competitivas (distintas em função dos produtos da empresa e da característica
de seus clientes). Em It’s Not Luck (Goldratt, 1994), foram apresentados alguns exemplos
de vantagem competitiva, além da introdução ao processo de pensamento.

Aproveitar e manter
Surpreendentemente, a maioria das empresas que
implementam a TOC nos processos operacionais não T enha cuidado com o que
foi adiante no sentido de aproveitar a vantagem com- você deseja. (Você pode obter.
petitiva resultante. Em outras palavras, elas ficaram Muito e em pouco tempo.)
totalmente desfocalizadas, satisfazendo-se com os re-
 Capítulo 1 ■ Introdução à TOC: minha visão 7

sultados da melhoria operacional e mantendo-se cegas para os ganhos maiores que agora
podiam ser obtidos prontamente – o maior lucro quando se ganha um maior volume de
vendas que pode ser mantido por uma capacidade ociosa evidenciada. Dessa forma, o
que estava faltando era um corpo de conhecimentos mais amplo.
Raramente uma empresa tem uma vantagem competitiva decisiva. Não é de sur-
preender que a maioria dos vendedores não seja treinada a conduzir reuniões de vendas
voltadas à vantagem competitiva decisiva que a empresa possui. Essas reuniões diferem
das reuniões convencionais que são orientadas somente para os produtos ofertados. As
reuniões de vendas voltadas à vantagem competitiva devem girar em torno do ambiente
do cliente, evidenciando uma necessidade significativa que no momento não está sendo
satisfeita pelos fornecedores. Como existem vários ambientes de cliente, o desafio de de-
cifrar as causas e os efeitos que governam cada um, bem como de criar um ciclo de vendas
de acordo e encontrar a solução para conduzir os vendedores à mudança de paradigma
necessária, exigiu diversos anos.
Porém, com o sucesso dos primeiros casos, ficou claro que tínhamos de lidar com
outro desafio. Aproveitar de maneira efetiva uma vantagem competitiva decisiva para
o aumento acentuado das vendas. Com o incremento decorrente das vendas, a restrição
pode voltar para os processos operacionais – os gargalos reaparecem rapidamente. Se a
recuperação não for controlada adequadamente, isso pode acarretar a perda da vantagem
competitiva adquirida. Para continuar focalizando, é essencial saber manter o crescimen-
to das vendas e sincronizar as vendas e os processos operacionais, para que a porcenta-
gem de pedidos recebidos não caia, mas continue crescendo. Não foi difícil perceber os
mecanismos básicos que possibilitam essa sincronização, mas foi difícil enfrentar o fato
de que, para colocar em prática esses mecanismos, a implementação da TOC precisa-
va ser feita holisticamente. Nesse estágio, eu subestimei a dificuldade de passar de uma
implementação funcional para uma implementação holística e ingenuamente supus que
demonstrar que a TOC cobre todos os aspectos da organização seria suficiente. O Progra-
ma Satélite (Goldratt, 1999), uma síntese do conjunto de conhecimentos da TOC em oito
7
sessões de três horas cada, foi gravado com essa finalidade.

Melhoria contínua
Process of Ongoing Improvement (Processo de Melhoria
Contínua – PMC) foi o subtítulo da edição revista de A O
maior obstáculo às realiza-
Meta (Goldratt e Cox, 1986) e o lema da TOC. Logo no ções é estabelecer um objetivo
início, observou-se que a definição convencional des- demasiadamente pequeno.
se processo (o desempenho aumenta à medida que
8
o tempo passa) contém duas curvas conceitualmente diferentes – a curva vermelha, em
que o índice de melhoria aumenta, possibilitando um crescimento exponencial, e a curva
verde, em que o índice de melhoria diminui, provocando resultados decrescentes. A mo-
tivação para incentivar as empresas a aproveitar a vantagem competitiva que provém da
melhoria dos processos operacionais nos levou a orientá-las a lutar pela curva vermelha
e a condenar a curva verde.
Apenas quando a realidade demonstrou que era absolutamente necessário manter
um rápido crescimento é que percebi que a curva verde é tão essencial quanto a curva
vermelha. Na verdade, estamos lidando com dois tipos de desempenho: crescimento fi-
nanceiro e estabilidade. As empresas devem fazer o possível para aumentar anualmente

7
As sessões são Processos Operacionais, Finanças e Mensurações, Gerenciamento e Engenharia de
Projetos, Cadeia de Distribuição e Suprimentos, Obtenção de Adesão, Gestão de Recursos Humanos
e Estratégias e Táticas.
8
O conceito de curva vermelha e curva verde é discutido em detalhe na oitava sessão, “Estratégias e
Táticas”, do Programa Satélite de Goldratt.
8 Parte I ■ O Que É TOC?

pelo menos uma pequena porcentagem de seu desempenho financeiro, o que equivale a
requerer o crescimento da curva vermelha. Entretanto, para garantir que esse crescimento
seja sustentável, as empresas precisam assegurar que esse crescimento não degrade sua
estabilidade. Tornou-se cada vez mais evidente que a obtenção da curva vermelha exige a
obtenção da curva verde, e vice-versa.
Para “fazer dinheiro hoje e no futuro” (objetivo estabelecido em A Meta), é indispen-
sável escolher cuidadosamente as providências que não apenas viabilizarão o crescimen-
to no futuro próximo, mas também aumentarão (em lugar de ameaçar) a estabilidade da
empresa em um horizonte mais longínquo. Para apreender totalmente essa compreen-
são essencial, o objetivo foi reformulado: “tornar-se uma empresa de desenvolvimento
contínuo”. Do mesmo modo, os caminhos para alcançar um estágio de desenvolvimento
contínuo precisavam ser esquematizados detalhadamente. O foco, fazer o que deve ser
feito e não fazer o que não deve ser feito, novamente nos forçou a reexaminar e a mudar
de maneira sensível nossa sabedoria convencional.
Nesse estágio (2002), já havia conhecimentos suficientemente detalhados para formu-
lar os caminhos para cinco tipos diferentes de setor: produção sob encomenda, produção
para estoque, produção com base em projetos, fabricantes de equipamentos e varejistas/
atacadistas. Esse conhecimento era tão amplo que levou vários anos para formar novos
especialistas. Ainda mais problemático foi o fato de a transferência, até mesmo da parte
relevante do conhecimento necessário para melhorar uma empresa específica, ter susci-
tado inúmeros equívocos. Ter um instrumento abrangente para transferir claramente um
amplo corpo de conhecimentos era indispensável.

Árvores de estratégias e táticas

As árvores de estratégias e táticas (E&T) talvez sejam o
instrumento mais eficaz do processo de pensamento. E
stratégia – a resposta à per-
Oficialmente, ela substitui a árvore de pré-requisitos. gunta “Para quê?”. Tática – a
Na prática, ela é a organizadora de todos os conheci- resposta à pergunta “Como?”
mentos obtidos pelos instrumentos precedentes. É a
estrutura lógica que possibilita a focalização. Com base no objetivo estratégico da empre-
sa, ela deduz logicamente quais medidas (em qual sequência) devem ser tomadas e quais
medidas não devem ser tomadas.
As árvores de E&T deram clareza às implementações. Elas melhoraram a comu-
nicação nos níveis administrativos e a sincronização entre os vários departamentos. O
tempo para a obtenção de resultados era consideravelmente pequeno e a transição, de
um estágio de implementação para o seguinte, tornou-se relativamente tranquila. Não
menos importante, elas permitiram que esse conhecimento (o plano de implementação
9
detalhado para os cinco ambientes) fosse levado para o âmbito público. Isso foi possí-
vel por meio de uma série de seminários via Web (gravados) em 2008-2009 (Goldratt,
10
2008, p. 2009).

9
As árvores de E&T para cada um dos cinco ambientes [Maket-to-Order (Reliable Rapid Response) –
produção sob encomenda (resposta rápida confiável) –, Make-to-Availability (Consumer Goods) – pro-
dução para disponibilização (bens de consumo) –, Projects (projetos), Retailer (varejista), Pay per Click
(pague por clique)] podem ser acessadas e baixadas e visualizadas com o visualizador Harmony, em
[Link]
10
Até o momento, foram concluídas duas séries (Goldratt, 2008, p. 2009).
 Capítulo 1 ■ Introdução à TOC: minha visão 9

Novas fronteiras
Atualmente, várias fronteiras novas e importantes
estão clamando por respostas. E suponho que isso U
ma resposta convincente
sempre ocorrerá desde que continuemos sendo bons suscita perguntas novas e pro-
cientistas. Minha opinião sobre isso não mudou nos veitosas.
últimos 25 anos. Portanto, talvez a melhor maneira
de sintetizar esta introdução seja citar, palavra por palavra, parte da minha introdução
em A Meta:
Acredito que o segredo de ser um bom cientista não está em nossa capacidade mental. Te-
mos o suficiente. Só precisamos examinar a realidade e pensar lógica e precisamente sobre
o que vemos. O principal ingrediente é ter coragem de encarar as inconsistências entre o
que vemos e deduzimos e a forma como as coisas são feitas. Contestar as hipóteses básicas
é essencial para criar ideias revolucionárias. Quase todo mundo que já trabalhou em uma
fábrica sente-se no mínimo incomodado em usar as eficiências da contabilidade de custos
para controlar nossas ações. Contudo, poucos contestaram diretamente essa vaca sagra-
da. O avanço do conhecimento exige que contestemos as hipóteses básicas sobre como o
mundo é e por que ele é assim. Se conseguirmos compreender melhor nosso mundo e os
princípios que o governam, suponho que nossa vida será melhor.

Referências
Blackstone, J. H. APICS Dictionary. 12ª ed. Alexandria, VA: Goldratt, E. M. The Goldratt Webcast Series: From Make-to-
APICS, 2008. -Stock (MTS) to Make-to-Availability (MTA). Roelofa-
Goldratt, E. M. “Chapter 6: The Paradigm Shift.” The Theory rendsveen, Holanda: Goldratt Marketing Group, 2009.
of Constraints Journal, 1(6), 1990, pp. 1-23. Goldratt, E. M. e Cox, J. The Goal: Excellence in Manufactu-
Goldratt, E. M. It’s Not Luck. Great Barrington, MA: North ring. Croton-on-Hudson, NY: North River Press, 1984.
River Press, 1994. Goldratt, E. M. e Cox, J. The Goal: A Process of Ongoing Impro-
Goldratt, E. M. Critical Chain. Great Barrington, MA: North vement. Ed. rev. Croton-on-Hudson, NY: North River
River Press, 1997. Press, 1986.
Goldratt, E. M. Goldratt Satellite Program. Sessões de Vídeo Goldratt, E. M. e Cox, J. The Goal: A Process of Ongoing Impro-
1-8. Brummen, Holanda: Programa Satélite de Gol- vement. 2ª ed. rev. Great Barrington, MA: North River
dratt, 1999. Press, 1992.
Goldratt, E. M., Schragenheim, E. e Ptak, C. A. Necessary Goldratt, E. M. e Fox, R. E. The Race. Croton-on-Hudson,
but Not Sufficient. Great Barrington, MA: North River NY: North River Press, 1986.
Press, 2000. Goldratt, E. M. e Fox, R. E. The Theory of Constraints Journal,
Goldratt, E. M. The Goldratt Webcast Series: Critical Chain vol. 1, 1987.
Project Management. Roelofarendsveen, Holanda: Gol- Sullivan, T. T., Reid, R. A. e Cartier, B. 2007. TOCICO Dictio-
dratt Marketing Group, 2008. nary. [Link]

Sobre o autor
Eli Goldratt é conhecido por milhões de leitores no Eli Goldratt tenha sido efetivamente cientista, educa-
mundo inteiro como cientista, educador e guru dos dor e empresário, ele foi, sobretudo, um filósofo; um
negócios. A teoria das restrições (TOC) é ensinada gênio, para alguns. Ele foi um pensador que instigou
nas escolas de negócios e nos programas de MBA outros a fazerem o mesmo. Com frequência consi-
ao redor do mundo. Órgãos governamentais e empre- derado não convencional e sempre incentivador –
sas, pequenas e grandes, adotaram suas metodolo- um aniquilador de “vacas sagradas” –, Dr. Goldratt
gias. A TOC foi aplicada com êxito em praticamente exorta seus leitores a examinar e reavaliar sua vida
todas as áreas do empreendimento humano, do se- e suas práticas empresariais cultivando um ponto de
tor industrial ao de saúde e ao educacional. Embora vista diferente e uma visão nova e transparente.
 Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para
esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual
da Instituição, você encontra a obra na íntegra.
 Dica do professor
De um ponto de vista amplo, o processo de pensamento da TOC pode ser visto como um conjunto
de técnicas analíticas embasadas no método científico, que tem por objetivo melhorar o
desempenho geral da empresa.

Acompanhe no vídeo.

Aponte a câmera para o código e acesse o link do conteúdo ou clique no código para acessar.
 Exercícios

1) Selecione a alternativa CORRETA de acordo com os princípios gerais da TOC.

A) O mais importante é monitorar todos os postos de trabalho de um sistema produtivo.

B) A soma dos ganhos obtidos em todos os postos de trabalho de uma linha de produção
corresponde ao ganho total da mesma.

C) Ao melhorar o rendimento operacional de todos os postos de trabalho de um sistema

produtivo, obtém-se a otimização do seu rendimento operacional.

D) O ganho obtido no posto de trabalho que se constitui na restrição de uma linha de produção
corresponde ao ganho total da mesma.

E) Nenhuma das alternativas acima.

2) De acordo com os conceitos da TOC, indique qual das afirmações abaixo está relacionada à
meta de uma empresa.

A) Gastar mais dinheiro hoje e no futuro através das vendas.

B) Aumentar a utilização do trabalho dos colaboradores hoje e no futuro.

C) Melhorar a produtividade econômica da empresa.

D) Aumentar a eficiência de todas as operações hoje e no futuro.

E) Aumentar a dependência dos clientes dos produtos gerados hoje e no futuro.

3) Um dos elementos da TOC é o processo de pensamento formalizado em três perguntas.

Dentre as alternativas abaixo, selecione a que estiver CORRETA.

A) A pergunta “O que mudar?” possibilita construir a solução para melhorar o resultado

econômico financeiro de um sistema produtivo.

B) A pergunta “Como causar a mudança?” orienta como proceder para identificar a causa central
de um sistema produtivo com vistas a realizar melhorias.
C) A pergunta “O que mudar?” permite identificar a causa central de um sistema produtivo.

D) A pergunta “Para o que mudar” está relacionada com a elaboração de um plano de

implantação de melhorias em um sistema produtivo.

E) A pergunta “Para o que mudar” está relacionada com a identificação da causa central de um
sistema produtivo.

4) Considerando a meta de uma empresa segundo a teoria das restrições, qual das alternativas
abaixo é a CORRETA?

A) Sempre que possível, o sistema produtivo deve operar fazendo estoque de produtos
acabados, pois seu valor assegura o atingimento da meta da empresa.

B) Uma das metas da empresa é garantir a satisfação de seus clientes, nunca deixando de
atendê-los no momento necessário e na quantidade necessária de produtos demandados.

C) A satisfação dos colaboradores deve ser uma meta a ser perseguida pela gestão de uma
fábrica, pois só assim a empresa sobreviverá em um ambiente competitivo.

D) A meta da empresa é atingida através da venda de seus produtos e da formação de estoque

de produtos acabados.

E) A meta da empresa é resultado da venda de seus produtos.

5) Assinale a alternativa que está em conformidade com os conceitos da teoria das restrições:

A) A teoria das restrições se constitui em uma metodologia de gestão que objetiva adaptar as
demandas de mercado ao sistema produtivo através de poucos pontos.

B) A otimização dos postos de trabalho de um sistema produtivo individualmente corresponde à

otimização do sistema produtivo como um todo.

C) A meta da empresa é ganhar dinheiro e aumentar a satisfação dos clientes e colaboradores.

D) O processo de pensamento da teoria das restrições tem por objetivo mudar a realidade de um
sistema produtivo a partir de uma situação atual, buscando atingir um estado futuro com
melhores resultados econômicos financeiros da organização.

E) O processo de pensamento da teoria das restrições é construído a partir da resposta a uma

única pergunta básica: como ganhar mais dinheiro?
 Na prática
No chão-de-fábrica de uma empresa do setor metalmecânico, fabricante de transformadores,
observou-se um elevado volume de produtos em processamento, formando estoques entre os
diversos postos de trabalho do sistema produtivo.
 Saiba mais
Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do professor:

ANTUNES, J.; KLIPPEL, A.F.; SEIDEL, A.; KLIPPEL, M. Uma

revolução na produtividade: a gestão lucrativa dos postos de
trabalho

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COX III, J.F.; SPENCER, M.S. Handbook da Teoria das

Restrições

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ANTUNES, J. Sistemas de Produção: conceitos e práticas para

projeto e gestão de produção enxuta.

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