Instituto Federal Sul-rio-grandense

APOSTILA SOBRE ELABORAÇÃO

E GESTÃO DE PROJETOS
(versão 16 de Janeiro de 2012)

Prof. Eng. Eletric. Renato Neves Allemand, Dr.

ralleman@[Link]
Proibida reprodução sem autorização do autor. Todos os direitos reservados.
SUMÁRIO
1. Introdução
2. Aspectos sobre Elaboração e Gestão de Projetos
2.1 A importância do planejamento
2.2 Conceito de projeto e planejamento
2.3 A gestão de projetos
2.4 Metodologias de planejamento de projetos
2.5 Padrões de gerenciamento de projetos
2.5.1 NBR ISO 10006:2006 (Gestão da Qualidade)
2.5.2 PRINCE2 (Projects IN a Controlled Environment)
2.5.3 PMBOK (Project Management Body of Knowledge)
2.6 Softwares para projetos
2.6.1 MS Project
2.6.2 Outros softwares
3. Aspectos sobre Inovação
3.1 Conceitos sobre inovação
3.1.1 Inovação
3.1.2 Empresa inovadora
3.1.3 Inovação de produto
3.1.4 Inovação de processo
3.1.5 Inovação de marketing
3.1.6 Inovação organizacional
3.1.7 Grau de novidade das inovações
3.1.8 Inovação incremental e inovação radical
3.2 Mecanismos para a inovação nas empresas brasileiras
3.2.1 Instrumentos de apoio financeiro
3.2.2 Instrumentos de apoio tecnológico e gerencial
4. Aspectos sobre Propriedade Industrial e Intelectual
4.1 Legislação sobre propriedade industrial e intelectual
4.2 Patente de invenção
4.3 Patente de modelo de utilidade
4.4 Programa de computador
4.5 Orientações práticas
5. Aspectos sobre Trabalho em Equipe e Liderança
5.1 Fases do trabalho em equipe
5.2 Características de uma equipe eficaz
5.3 Liderança e estilos de liderança
6. Aspectos sobre Conflitos e Negociação
6.1 Origem dos conflitos
6.2 Gestão de conflitos
6.3 Necessidade da negociação
6.4 Estratégias de negociação

BIBLIOGRAFIA E OUTRAS FONTES DE INFORMAÇÃO

BIBLIOGRAFIA BÁSICA
BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR
OUTRAS INFORMAÇÕES
SITES RECOMENDADOS
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ANEXOS
ANEXO 1 – Plano de Ensino da disciplina Projeto Integrador I (Engenharia Elétrica IFSUL –
Pelotas/RS)
ANEXO 2 – Plano de Ensino da disciplina Projeto Integrador II (Engenharia Elétrica IFSUL
– Pelotas/RS)
ANEXO 3 – Plano de Ensino da disciplina Projeto Integrador III (Engenharia Elétrica IFSUL
– Pelotas/RS)
ANEXO 4 – Roteiro de Elaboração de Projetos (modelo)
ANEXO 5 – Exemplos de Projetos
ANEXO 6 – Modelo de paper IEEE
ANEXO 7 – Exercício sobre projeto usando software para projeto
ANEXO 8 – Dinâmica sobre Inovação Tecnológica
ANEXO 9 – Dinâmica sobre Trabalho em Equipe e Liderança
ANEXO 10 – Dinâmica sobre Conflitos e Negociação

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1. Introdução

Para o uso desta apostila de elaboração e gestão de projetos, recomenda-se

atentar para o que segue:
 A apostila foi desenvolvida com a finalidade de abordagem nas disciplinas de
Projeto Integrador I, II e III do Curso de Engenharia Elétrica do IFSul –
Instituto Federal de Sul-rio-grandense, bem como outras disciplinas que
necessitem de conteúdos nesta área.
 Por se tratar de uma apostila, que em essência traz uma abordagem
superficial, recomenda-se aos alunos que sempre tenham em mente que o
aprofundamento dos temas será requerido através de leitura de bibliografia
específica e acesso a sites especializados.
 A elaboração e a gestão de projetos é um tema bastante complexo, haja
vista existirem disciplinas nesta área de carga horária elevada, bem como
até cursos de pós-graduação em nível de especialização. Por este motivo, se
deve ter em mente que este trabalho tem por objetivo auxiliar os alunos no
âmbito de introdução dos referidos assuntos que estarão a seguir abordados.
 O uso desta apostila é exclusivo para pessoas com autorização, ou seja, para
alunos do IFSul, participantes de cursos de treinamento e capacitação
licenciados pelo autor ou organizações do qual participa.

Como visão dos objetivos a serem alcançados nas três disciplinas, a tabela a seguir
mostra a seqüência e abrangência dos conteúdos (e carga horária) e habilidades ao longo
do tempo:

Proj. Proj.
Proj. Integrador I
CONTEÚDOS Integrador II Integrador III
(4º semestre)
(6º semestre) (8º semestre)
Conceitos sobre elaboração e gestão
de projetos
 Importância, conceito, gestão e
4 h-a
metodologias de projetos
 Padrões de gerenciamento de
projetos (NBR 10006 e 1 h-a
PRINCE2)
 Padrões de gerenciamento de
6 h-a
projeto (PMI/PMBOK)
 Software MS-Project/OpenProj
7 h-a
para elaboração de projetos
Conceitos sobre inovação 3 h-a
Conceitos sobre propriedade
3 h-a
industrial
Conceitos sobre trabalho em equipe e
3 h-a
liderança
Conceitos sobre conflitos e negociação 3 h-a

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 Proj. Proj.
Proj. Integrador I
HABILIDADES/COMPETÊNCIAS Integrador II Integrador III
(4º semestre)
(6º semestre) (8º semestre)
(roteiro básico
(roteiro
modelo da
avançado
disciplina/ (roteiro
modelo
Elaboração de projetos (através de FAPERGS/FINEP, intermediário
PMBOK e
roteiro de projeto da disciplina, ênfase busca de modelo
MS-
PMBOK e MS Project/OpenProj, etc.) verba e revisão PMBOK)
PROJECT ou
teórica/estado da (9 h-a)
OPENPROJ)
arte)
(9 h-a)
(9 h-a)
(avançado,
(intermediário,
(básico, escrito em escrito em
Elaboração de artigos científicos escrito em
português) português ou
(respectivos aos projetos) português)
(1 h-a) inglês)
(1 h-a)
(1 h-a)
(desejável (desejável (desejável
Prototipagem (durante o semestre
protótipo protótipo da protótipo da
corrente)
conceitual) fase alpha) fase betha)
Depósito de pedido de patente (P.I.
e/ou M.U.) e programa de (desejável) (desejável) (desejável)
computador
Carga horária por semestre
20 h-a 20 h-a 20 h-a
(horas aulas presenciais)
* P.I. = Patente de invenção; M.U. = Patente de modelo de utilidade

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2. Aspectos sobre Elaboração e Gestão de Projetos

2.1 A importância do planejamento

Tomando por base que o planejamento é um dos mais importantes

comportamentos de um profissional, não há dúvidas da necessidade de que as pessoas
tenham o domínio desta competência técnica.
Planejar garante um aumento expressivo de chances de que o empreendimento
obtenha seu sucesso. Mas não há planejamento perfeito que garanta 100% de certeza
neste sucesso. Assim, quem planeja corretamente, propiciará que a atividade seja mais
eficiente e interessante para todos os envolvidos. Sabe-se que atualmente a concorrência
é extrema, e para manter-se no mercado, ou para ampliar sua atuação neste mercado, o
profissional não tem outra saída, senão utilizar as técnicas adequadas de planejamento.
Planejamento é a atividade que deveria anteceder qualquer ação. Nele são
estabelecidos os objetivos, os recursos a serem utilizados e sua maneira de utilização, as
várias etapas e os prazos envolvidos.
Muitas pessoas não gostam de planejar, porque afirmam que nem sempre o que
planejam é concretizado, então, num raciocínio simplista e errôneo, abandonam o mesmo.
Como foi dito, nenhum planejamento é perfeito que possa garantir 100% de sucesso nos
objetivos, metas e prazos envolvidos. Mas não há dúvidas, de que as chances de chegar
às metas traçadas será muito maior para os que planejam sistematicamente e com
qualidade.

2.2 Conceito de projeto e planejamento

Definição de planejamento

Conforme comentado acima, a arte de planejar é a reunião de várias atividades que

devem anteceder qualquer ação. Um planejamento é composto de vários planos, como
por exemplo:

 Plano de Atividades (e metas)

 Plano de Recursos
 Plano de Treinamento
 Plano de Revisões
 Plano de Relatórios (comunicação/informação)
 Plano de Contingência
 Plano de Organização
 Plano de Conversão (adaptação de metodologia)
 Plano de Testes
 Plano de Integração (com outros projetos)
 Plano de Implantação
 Plano Financeiro

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Definição de projeto

Segundo Ricardo Vianna Vargas, projeto pode ser definido como:

“Um empreendimento não repetitivo caracterizado por uma seqüência clara

e lógica de eventos com início, meio e fim, que se destina a atingir um
objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de
parâmetros pré-definidos de tempo, custo, recursos envolvidos e
qualidade”.

Também, através do Project Management Institute, a definição é:

“Uma empreitada temporária, realizada por pessoas, com recursos

limitados e que tem como objetivo criar um produto ou serviço único”.

Assim, um projeto apresenta características que o definem facilmente: é uma

atividade com início, meio e fim, sendo uma previsão a mais próxima do desejado (se
diferencia de uma operação de fabricação, onde os controles de interferências são mais
fáceis de serem conseguidos), apresenta limitações de tempo e de custos envolvidos, é
realizado por pessoas com auxílio de estrutura ferramental, de equipamentos e máquinas,
metodologias e técnicas de gestão de materiais, de qualidade, de pessoal, etc. Ainda
apresenta parâmetros definidos de controle e avaliação. Um projeto tem característica
única, ou seja, é personalizado, com elevado número de informações novas e complexas
para os responsáveis por sua execução. E por este motivo, deve ter um planejamento
prévio.

Segundo GIDO & CLEMENTS (2007), alguns exemplos de projetos são:

 Montagem de uma peça de teatro

 Desenvolvimento e lançamento de um novo produto
 Modernização de uma fábrica
 Realização de um congresso
 Construção de um shopping center
 Realização de várias cirurgias em um paciente
 Reconstrução de uma cidade após um acidente natural
 Criação de um programa de estágio para estudantes

Projetos com sucesso e com fracasso

Projetos de sucesso são aqueles que chegam nos seus objetivos, dentro do tempo
previsto, com a qualidade desejada e sem “estouro” do orçamento e com a obtenção de
satisfação e segurança de todos os envolvidos.
Um projeto de sucesso não ocorre por acaso, obviamente. As causas são: pessoas
competentes nos vários níveis, riscos bem administrados (eliminados e/ou diminuídos),
bem como um planejamento bem realizado. Também se cita que deve ser estabelecida
uma parceria entre o fornecedor e o cliente, envolvendo-o ativamente em todas as fases.

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 Por outro lado, as causas do fracasso de um projeto são: objetivos e metas e mal
elaboradas (mal definidas ou superdimensionadas), planejamento com problemas,
pessoas sem capacidade de liderança e sem espírito empreendedor (ou intra-
empreendedor), alteração em muitas variáveis, principalmente na área tecnológica, riscos
elevados, falta de gestão de informação.

Ferramentas para o controle e avaliação da execução de projetos

Para se efetuar o controle e a avaliação da execução de projetos, deve-se lançar

mão de métodos específicos. Os processos de controle são a medição e monitoramento do
desempenho do projeto. Garantem que os objetivos do projeto sejam alcançados através
do monitoramento e medição regular do progresso, de modo que ações corretivas possam
ser tomadas quando necessário. Citam-se algumas ferramentas de controle: ordem de
serviço, gráfico de Gantt, cronograma físico-financeiro, rede PERT e diário de obra.

Ciclo de Vida do Projeto

O ciclo de vida de um projeto pode ser dividido em 5 etapas ou fases: inicialização,

planejamento, execução, controle e conclusão (ou encerramento). Para cada fase
podemos destacar diferentes atividades, tarefas, habilidades e condições requeridas para
o bom andamento do projeto.

 Fase 1: Inicialização
 Fase 2: Planejamento
 Fase 3: Execução
 Fase 4: Controle e
 Fase 5: Conclusão

Segundo Gido & Clements (Gestão de Projetos), o Ciclo de Vida de um projeto

contempla quatro fases, a saber:

Esforço

Identificar Desenvolver e Executar o projeto Concluir o

uma propor uma projeto
necessidade solução

Tempo

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  Primeira fase: identificação de uma necessidade
Identificação de uma necessidade, problema ou oportunidade e pode resultar na
solicitação de propostas pelo cliente a pessoas, uma equipe de projeto ou
organização/fornecedores.

 Segunda fase: desenvolver e propor uma solução

Consiste em entregar ao cliente uma proposta de solução, mediante benefícios,
como o pagamento pelo cliente a este fornecedor. No caso que a proposta seja
aceita pelo cliente, é assinado um contrato (acordo).

 Terceira fase: executar o projeto

Corresponde à implementação da solução proposta para a contratada. É
conhecida esta fase como a execução. A execução termina, quando, por
exemplo, um protótipo foi desenvolvido, seus testes de funcionamento foram
executados, manuais de operação (de um equipamento) foram escritos e podem
também nesta fase estarem envolvidas outras atividades como elaboração do
site (da empresa ou do produto), manuais de manutenção, etc.

 Quarta fase: concluir o projeto

Nesta fase é feita uma confirmação de que todos os itens, serviços e produtos
foram fornecidos e aceitos pelo cliente, as parcelas recebidas e as faturas
pagas. Também nesta fase, o fornecedor do projeto faz uma avaliação de
aprendizagem do que poderia ter sido melhor executado, visando à melhoria da
performance para outros projetos futuros. O feedback ocorrerá não só com o
cliente, mas com a equipe interna da empresa. A documentação final do projeto
também pode ser executada nesta fase (encerramento).

2.3 A gestão de projetos

Um dos fatores críticos de sucesso de um projeto é que seja conduzido por um

competente “gerente de projetos” ou “gestor de projetos”. Além do gerente, a equipe
também deve ser qualificadamente escolhida, com suas competências e experiências
afinadas com a proposta ou problema a ser tratado. O gestor de projetos traz um aporte
de liderança à equipe, conduzindo-a com serenidade, porém, também com precisão na
atribuição de responsabilidades e sua respectiva cobrança de resultados. Para se atingir os
objetivos do projeto em todas as suas fases, no prazo determinado, com os custos
estimados e no escopo definido, o gerente lançará mão de todas suas características
pessoais para exercer na equipe o avanço no desenvolvimento e na obtenção das metas.
Para se alcançar o sucesso de um projeto, várias estruturas são usadas para
organizar as pessoas, mas sempre a comunicação entre as pessoas da equipe deverá ser
muito eficiente e a hierarquia do projeto deverá ser respeitada.
Uma das características muito necessárias em um gerente é a capacidade de
solução de conflitos interpessoais, bem como dominar a arte da negociação.
Segundo Gido & Clements (Gestão de Projetos), as responsabilidades de um gestor
de projetos é certificar-se de que o cliente está satisfeito, através da sua capacidade,
também, de liderar o planejamento, a organização e o controle de todas as atividades.
Numa orquestra o gestor de projetos é o maestro, num time de futebol, é o técnico.

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Portanto, é o condutor do processo em forma de liderança e constante persuasão,
mantendo o grupo (equipe) coeso e focado nos resultados do projeto.

Aptidões do gestor de projetos

O gestor de um projeto é o elemento-chave para o sucesso de um empreendimento

e deve ter, portanto, as seguintes aptidões:

 Capacidade de liderança
 Capacidade de desenvolver pessoas
 Habilidades de comunicação
 Habilidades interpessoais
 Capacidade de lidar com o stresse
 Capacidade de resolver problemas
 Capacidade de gerir o tempo

Como visto acima, um gestor de projetos é uma pessoa eclética e adiante nesta
apostila será abordado equipe, liderança, conflitos e negociações, como tema
complementar.

2.4 Metodologias de planejamento de projetos

Uma metodologia de planejamento de projetos é uma abordagem estruturada

usada para guiar a equipe do projeto durante o desenvolvimento do plano. Ela pode ser
simples como formulários padrões e modelos (papel eletrônico, formal ou informal) ou tão
complexa como uma série de simulações requeridas (por exemplo, análise de risco de
prazos utilizando a técnica de Monte Carlo). A maioria das metodologias de
planejamento de projetos fazem uso da combinação de ferramentas como software de
gerência de projetos, e outras como reuniões facilitadoras de início de projeto.

Diferentes técnicas de planejamento

 Work Breakdown Structure - WBS

Em portugês, Estrutura Analítica do Projeto – EAP. O WBS pode ser
representado graficamente e/ou analiticamente por uma codificação inteligente
das atividades.

 Organograma Linear
No organograma linear (linear chart), as relações entre uma atividade/decisão e
uma área/função/cargo estão muito explícitas. Sua utilidade como ferramenta
de planejamento num projeto é determinar a participação e a responsabilidade
dos principais envolvidos em cada atividade. É muito indicado no caso de
necessidade de detalhar a responsabilidade de cada participante.

 Modelos de Estimativa
As estimativas de esforço e duração do projeto estão diretamente associadas ao
custo. Uma das maneiras de se realizar essas estimativas é utilizar o tamanho
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 do software como variável condicionante da duração e do esforço (custo) do
projeto. Seus críticos argumentam que esse método é uma ponderação quase
que arbitrária de várias características do software e não o caracteriza como um
todo.

 Gráfico de Gantt
É um cronograma , onde cada barra representa o período de execução de uma
atividade. Seu grande apelo é a facilidade de leitura e interpretação. Contudo,
ele não considera formalmente as relações de precedência entre as atividades e
nem a limitação de recursos. Por isso, a habilidade do gerente é essencial para o
resultado. É recomendado para projetos de baixa complexidade.

 Programação por Marcos - Milestones

Em situações de grande incerteza, onde nem as atividades foram ainda
identificadas, fato bastante comum nas fases iniciais do projeto, é recomendada
a programação do projeto com base em marcos (milestones). Eles determinam
o ponto que deve ser atingido, mas ignoram como. Em resumo, conduzem a
uma programação baseada em resultados.

 Critical Path Method – CPM

É relativamente simples e quase sempre apresenta resultados satisfatórios. Sua
estrutura assenta-se na teoria de grafos. Os projetos são representados através
de um grafo (ou rede) e a análise deste grafo permite programar o projeto com
maior facilidade. Através do CPM, podemos determinar: folgas de cada
atividade, atividades críticas, isto é, aquelas que qualquer tipo de folga implica
atraso do projeto. Essas atividades estão sempre sob um esforço de supervisão
maior porque sua duração afeta diretamente a duração do projeto.

 Probabilistic Evaluation Review Technique – PERT

A diferença básica entre o PERT e o CPM é que a duração das atividades no
PERT é probabilística, e no CPM é determinística. No PERT, a duração das
atividades é uma variável aleatória com distribuição beta. Para cada atividade
deve-se estimar três durações: duração otimista (A); duração pessimista (B) e
duração mais provável (M). Utilizando-se a média da duração das atividades,
pode-se calcular o caminho crítico. Como as atividades críticas determinam a
duração do projeto, esta será uma variável aleatória normal, cuja média é a
soma das variâncias das durações das atividades críticas.

 Graphical Evolution and Review Technique – GERT

O Graphical Evolution and Review Technique – GERT surgiu como uma técnica
de análise de redes estocásticas onde: cada atividade possui uma duração
aleatória, representada por uma função densidade de probabilidade; relações de
precedência entre as atividades também é aleatória. Pelas suas características, o
GERT é indicado para situações de média e alta complexidade e de média
incerteza.

 Percentual Concluído e Duração Remanescente

Esta é uma das técnicas mais conhecidas. Consiste em estimar para cada uma
das atividades já iniciadas e não concluídas um percentual de realização. Assim,
50% significa que a metade da tarefa já foi realizada. A quantificação do
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 percentual concluído de uma atividade supõe a existência de um critério de
medição para a atividade, o que nem sempre é fácil. Desta forma, o mais
cauteloso seria, ao invés de medir o percentual concluído de uma atividade,
trabalhar com a duração remnescente. A duração remanescente, ao se referir
como parcela da atividade ainda não executada, acaba sendo mais útil para a
reprogramação do projeto que o percentual concluído.

 Status Report
O Status Report é um procedimento que permite a formalização do estágio de
desenvolvimento do projeto em um determinado instante no tempo. Este tipo de
relatório deve ter logo no início, uma identificação do projeto: seu nome/código,
objetivo de custo, prazo e desempenho técnico, escopo, nome do
gerente/coordenador/responsável e pessoal-chave. Pode conter também um
breve histórico do projeto até o momento. Tomadas estas providências, deve
descrever a performance do projeto em custo, prazo e desempenho técnico
desde a última edição do relatório: a evolução do projeto no período, os
problemas encontrados, uma expectativa de performance futura e pode também
conter (não necessariamente) recomendações.

 Curva S e Análise de Tendência

É um gráfico que mostra a evolução (percentual concluído) do projeto no
tempo. O projeto começa a ser executado de forma lenta, o ritmo vai
aumentando durante a execução e até se aproximar do término, quando volta a
cair. A data de término do projeto não é afetada pelo fato das atividades serem
iniciadas o mais rápido possível ou o mais tarde possível. A curva S mostra a
região na qual o projeto não está atrasado e nem adiantado em relação à data
de término. Ao fazer o apontamento da execução neste gráfico, pode-se
perceber quando existe uma tendência de atraso antes que ela ocorra. Isso
permite a tomada de ações corretivas para adequar o empreendimento ao ritmo
esperado.

 Valor Adquirido
A técnica de controle Valor Adquirido (Earned Value) permite comparar o
andamento físico do projeto com o andamento financeiro. Imagine um projeto
em desenvolvimento que está atrasado, isto é, o andamento financeiro físico
está abaixo do programado. Se o seu custo acumulado até o momento também
está abaixo do programado, este projeto apresenta de custo também. O Valor
Adquirido ajuda a considerar simultaneamente o aspecto físico e o financeiro.

2.5 Padrões de gerenciamento de projetos

A extensão e complexidade de gerenciamento de projetos, nos últimos anos, fez

surgir padrões de gerenciamento, sendo os mais conhecidos:

 NBR ISO 10006:2006 – Sistemas de gestão da qualidade – Diretrizes

para a gestão da qualidade em empreendimentos

 PRINCE2 (Projects IN a Controlled Environment) – é um padrão

desenvolvido pelo governo do Reino Unido
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  PMBOK (Project Management Body of Knowledge) – desenvolvido pela
PMI (Project
Management Institute)
([Link] e
([Link]

A seguir, cada um deles será visto, porém a ênfase será dada ao PMBOK, que é o
padrão mais utilizado atualmente no mundo inteiro.

2.5.1 NBR ISO 10006:2006 – Sistemas de gestão da qualidade – Diretrizes para

a gestão da qualidade em empreendimentos

Para a compreensão total desta norma, recomenda-se a sua leitura na íntegra,

sendo que a mesma pode ser adquirida no site da ABNT – Associação Brasileira de
Normas Técnicas ([Link]).

A seguir, os principais pontos da norma serão destacados:

(fonte: [Link]
para-a-gestao-da-qualidade-em-empreendimentos/)

Esta norma pode ser utilizada para empreendimentos, cujos projetos apresentam
complexidades variadas, pequeno ou grande porte, curta ou longa duração, podendo
ainda servir para produto ou processo envolvido. Sempre será necessária uma avaliação
de necessidades complementares, haja vista que a norma apresenta apenas diretrizes.
Ainda as diretrizes podem ser aplicadas a projetos gerenciados por um indivíduo ou por
uma equipe ou para um programa (grande projeto composto de projetos menores, mas
inter-relacionados) ou para uma carteira de projetos.

No item 5.2. (Objetivo da Norma), consta que a ISO 10006 é um documento de

diretrizes, portanto, não deve ser usada para fins de certificação ou registro. Seu objetivo
é criar e manter a qualidade em projetos através de um processo sistemático que garanta
que:

 As necessidades explícitas e implícitas dos clientes sejam entendidas e atingidas;

 As necessidades das partes interessadas sejam entendidas e avaliadas;
 As políticas de qualidade da organização sejam incorporadas no gerenciamento
de projetos.

No item 5.3. (Descrição dos Processos de Gerenciamento de Projetos) se abordam os

processos:

Processo Estratégico
1.1 Processo Estratégico: Define a direção do Projeto e gerencia a realização de
outros processos do Projeto.
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 Processos de Gerenciamento de interdependências
2.1 Iniciação do Projeto e desenvolvimento do plano de Projeto: Avaliação dos
requisitos dos clientes e outras partes interessadas, preparando um plano do
Projeto e iniciando outros processos.
2.2 Gerenciamento das interações: Gerenciamento das interações entre os
processos durante o Projeto.
2.3 Gerenciamento das mudanças: Antecipação a mudanças e gerenciamento
destas ao longo de todos os processos.
2.4 Encerramento: Conclusão dos processos e obtenção de retroalimentação
(feedback).

Processos Relacionados ao Escopo

3.1 Desenvolvimento conceitual: Definição das linhas gerais sobre o que o produto
do Projeto irá fazer.
3.2 Desenvolvimento e controle do escopo: Documentação das características do
produto do Projeto em termos mensuráveis e controle dos mesmos.
3.3 Definição das atividades: Identificação e documentação das atividades e etapas
necessárias para se alcançarem os objetivos do Projeto.
3.4 Controle das atividades: Controle do trabalho efetivo realizado no Projeto.

Processos Relacionados ao Tempo

4.1 Planejamento de dependência das atividades: Identificação das inter-relações,
interações lógicas e dependências entre as atividades do Projeto.
4.2 Estimativa de duração: Estimativa da duração de cada atividade em conexão
com atividades específicas e com os recursos necessários.
4.3 Desenvolvimento do cronograma: Inter-relação dos objetivos de prazo do
Projeto, para confirmação do cronograma proposto ou para realizar as ações
apropriadas para recuperar atrasos.
4.4 Controle do cronograma: Controle da realização das atividades do Projeto, para
confirmação do cronograma proposto ou para realizar as ações apropriadas para
gerar atrasos.

Processos Relacionados ao Custo

5.1 Estimativa de custos: Desenvolvimento de uma estimativa de custos para o
projeto. 5.2 Orçamento: Utilização de resultados provenientes da estimativa de
custos para elaboração do orçamento do Projeto.
5.3 Controle de custos: Controle de custos e desvios ao orçamento do Projeto.

Processos Relacionados aos Recursos

6.1 Planejamento de recursos: Identificação, estimativa, cronograma e alocação de
todos os recursos principais.

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 6.2 Controle dos recursos: Comparação da utilização real e planejada de recursos,
corrigindo se necessário.

Processos Relacionados ao Pessoal

7.1 Definição de estrutura organizacional: Definição de uma estrutura
organizacional para o Projeto, baseada no atendimento às necessidades de
projetos, incluindo a identificação das funções e definindo autoridades e
responsabilidades.
7.2 Alocação de equipe: Seleção e nomeação de pessoal suficiente com a
competência apropriada para atender às necessidades do Projeto.
7.3 Desenvolvimento da equipe: Desenvolvimento de habilidades individuais e
coletivas para aperfeiçoar o desempenho do Projeto.

Processos Relacionados à Comunicação

8.1 Planejamento da comunicação: Planejamento dos sistemas de informação e
comunicação do Projeto.
8.2 Gerenciamento das informações: Tornar disponíveis as informações necessárias
da organização do Projeto aos membros e outras partes interessadas.
8.3 Controle da comunicação: Controle da comunicação de acordo com o sistema
de comunicação planejado.

Processos Relacionados ao Risco

9.1 Identificação de riscos: Determinação de riscos do Projeto.
9.2 Avaliação de riscos: Avaliação da probabilidade de ocorrência de eventos de
risco e impacto destes sobre o Projeto.
9.3 Desenvolvimento de reação ao risco: Desenvolvimento de planos para reação
ao risco. 9.4 Controle de riscos: Implementação e atualização dos planos de risco.

Processos Relacionados aos Suprimentos

10.1 Planejamento e controle de suprimentos: Identificação e controle do que deve
ser adquirido e quando.
10.2 Documentação dos requisitos: Compilação das condições comerciais e
requisitos técnicos.
10.3 Avaliação dos fornecedores: Avaliação e determinação de quais fornecedores
devem ser convidados a fornecer produtos.
10.4 Subcontratação: Publicação dos convites à proposta, avaliação das propostas,
negociação, preparação e assinatura de contrato.
10.5 Controle de contrato: Garantia de que o desempenho dos fornecedores atende
aos requisito.

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2.5.2 PRINCE2 (Projects in a controlled environment)

PRojects IN Controlled Environments (PRINCE) é um método de gerência de

projetos relativo à gestão, controle e organização de um projeto. PRINCE2 é uma marca
registrada da OGC (Office of Government Commerce) do Reino Unido.

PRINCE2 foi originalmente desenvolvido pela CCTA (Central Computer and

Telecommunications Agency), agora faz parte do OGC. Desde 1989 tem sido utilizado
como um padrão para gerenciamento de projetos especialmente no Reino Unido. Este
método foi desenvolvido inicialmente apenas para os projectos TIC, a versão mais
recente, PRINCE2, é consistente com a gestão de todos os tipos de projetos. A última
revisão foi publicada em 16 de junho de 2009 pelo OGC para ser nomeado esta versão
como PRINCE2:2009 Refresh.

Certificação
Existem dois tipos de certificados com os exames correspondentes: PRINCE2
Foundation e PRINCE2 Practitioner.

Fonte: Wikipédia ([Link]

Segundo o autor Hayrton Rodrigues do Prado Filho, em seu blog

([Link] consta uma descrição
sucinta do PRINCE2, a qual usaremos na íntegra, abaixo.

É um método não proprietário para gerenciamento de projetos, sendo adaptável a

qualquer tipo ou tamanho de projeto e cobre o gerenciamento, o controle e a
organização. Possui as seguintes características: controle e organização do início ao fim;
regula a revisão de progressos baseada nos planos e no business case; tem pontos de
decisão flexíveis; realiza o gerenciamento efetivo de qualquer desvio do plano; envolve a
gerência e as partes interessadas em momentos-chave durante toda a execução do
projeto; e é um bom canal de comunicação entre o time do projeto e o restante da
organização.

Os gerentes de projeto que utilizam o Prince 2 são capazes de utilizar uma

estrutura para delegação, autoridade e comunicação e ter definidos todos os pontos
durante o projeto. Desta forma, todos os riscos serão revistos e analisados e haverá uma
sistemática natural para o gerenciamento de riscos.

A metodologia é baseada em oito processos e 45 subprocessos, os quais definem

as atividades que serão executadas ao longo do ciclo de vida do projeto. Juntamente com
esses, são descritos oito componentes que são como áreas de conhecimento que devem
ser aplicadas de acordo com a necessidade, dentro das atividades de cada processo.

Apesar de não descrever quais ferramentas e técnicas devem ser aplicadas, o

manual do Prince 2 fornece três técnicas que auxiliam no planejamento e controle dos
projetos.

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 A figura a seguir, mostra o PRINCE2:

A divisão dos subprocessos dentro dos oitos processos macros inclui:

 Começar um Projeto (SU)

- Designar uma comissão Executiva e um Gerente do Projeto (SU1);

- Determinar a equipe do Projeto (habilidades, etc.) (SU2);
- Designar a equipe do Projeto (SU3);
- Preparar um documento do Sumário do Projeto (SU4);
- Definir abordagem do Projeto (SU5);
- Planejar o Estágio Iniciação (SU6)

 Iniciação do Projeto (IP)

- Plano de Qualidade (IP1);

- Plano do Projeto (IP2);
- Refinação do Caso de Negócios e Risco (IP3);
- Implementar controles do Projeto (IP4);
- Organizar os arquivos do projeto (IP5);
- Criar um Documento de Iniciação do Projeto DIP (IP6);

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  Direção do Projeto (DP)

- Autorização Inicial (DP1);

- Autorização do Projeto (DP2);
- Autorização do Estagio ou Plano de Execuções (DP3);
- Fornece direção Informal (Ad-Hoc) (DP4);
- Confirmação do fechamento do Projeto (DP5);

 Controle de Estágio (CS)

- Autorização do pacote de trabalho (CS1);

- Avaliação do Progresso (CS2);
- Capturar Incidências problemáticas do projeto (CS3);
- Examinar as Incidências problemáticas do projeto (CS4);
- Revisão de situação (Status) dos Estágios (CS5);
- Reportagem Destacar (CS6);
- Fazer Ação Corretiva (CS7);
- Escalar Incidências Problemáticas do Projeto (CS8);
- Recepção do Pacote de Trabalho Completado (CS9);

 Gerenciar a Entrega do Produto (MP)

- Aceitação do Pacote de Trabalho (MP1)

- Executar o Pacote de Trabalho (MP2);
- Entregar o Pacote de Trabalho (MP3);

 Gerenciar os Limites do Estágio (SB)

- Planejar o Estágio (SB1);

- Atualização do Plano do Projeto (SB2);
- Atualização do Caso de Negócio do Projeto (SB3);
- Atualização do Registro dos Riscos (SB4);
- Reportar o Estágio Conclusão (SB5);
- Produzir Plano de Exceção (SB6);

 Fechamento do Projeto (CP)

- Desativar comissão (Decommission) do Projeto (CP1);

- Identificar contínuos itens de Ações (CP2);
- Revisão da Avaliação do Projeto (CP3);

 Planejamento (PL)

- Projetar o Plano (PL1);

- Definir e Analisar os Produtos (PL2);
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 - Identificar Atividades de Dependências (PL3);
- Estimação (PL4);
- Programação (Cronograma) (PL5);
- Analisar os Riscos (PL6);
- Completar o Plano (PL7).

Outros sites como [Link] (site oficial),

[Link] e
[Link] trazem mais informações
sobre o assunto, sendo necessária sua consulta, para um aprodundamento por parte do
aluno.

2.5.3 PMBOK (Project management body of knowledge)

PMBOK (Project Management Body of Knowledge) – desenvolvido pela PMI (Project

Management Institute)

O Project Management Body of Knowledge (PMBOK) é um guia para a

gerência de projetos, publicado pelo Project Management Institute (PMI). Em
português, chama-se Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento
de Projetos (Guia PMBOK).

Este guia é publicado desde 1987, numa tentativa de documentar e padronizar

práticas e informações aceitas como gerenciamento de projeto. A última é a 4ª
Edição, PMBOK Guide - Fourth Edition, lançada em 31/12/2008.
O Guia PMBOK também fornece e promove um vocabulário comum para se discutir,
escrever e aplicar o gerenciamento de projetos possibilitando o intercâmbio eficiente de
informações entre os profissionais de gerência de projetos. É baseado em processos e
subprocessos para descrever de forma organizada o trabalho a ser realizado durante o
projeto. Essa abordagem se assemelha à empregada por outras normas como a ISO 9000
e o Software Engineering Institute's, CMMI. Os processos descritos se relacionam e
interagem durante a condução do trabalho e a descrição de cada um deles é feita em
termos de:
 Entradas (documentos, planos, desenhos etc.);
 Ferramentas e técnicas (que se aplicam as entradas);
 Saídas (documentos, produtos etc.)

A versão 2004 do guia cita 42 processos agrupados em cinco grupos e nove áreas
de conhecimento.

Descrição dos grupos de processos de gerenciamento de projetos:

1. Iniciação
2. Planejamento
3. Execução
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 4. Monitoramento e controle
5. Encerramento

O guia envolve nove áreas do conhecimento:

 Integração: é a coordenação dos processos e interfaces das várias áreas de
conhecimento;
 Escopo: assegura que tudo o que foi prometido seja entregue e que não haja
mudanças durante a execução;
 Tempo: assegura que as tarefas sejam executadas no tempo previsto;
 Custos: assegura que o orçamento seja cumprido;
 Qualidade: assegura a conformidade com o que foi solicitado;
 Recursos Humanos: assegura o uso efetivo e otimizado do pessoal envolvido no
projeto;
 Comunicação: assegura que as informações do projeto serão obtidas e
disseminadas;
 Riscos: assegura que os riscos sejam identificados, analisados e administrados e
 Aquisições: assegura que os bens e serviços de fora da organização sejam
adquiridos.

2.6 Softwares para projetos

Um dos softwares mais conhecidos e utilizados na área de planejamento é o MS

PROJECT da Microsoft. Também, em versão livre existe o software PLANNER, bastante
parecido com o MS PROJECT, bem como o OpenProj.

MS-PROJECT - Vídeo Aula Básico de Gerenciamento de Projetos

(autor: Prof. Ramos) 1 vídeo 36 min.
[Link]

Ms Project 2010 - Para Iniciantes - Video Aulas (autor: Jordano Mazzoni) 46 videos
pequenos
[Link]
b96e-be5295c55c8c

[Link]

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3. Aspectos sobre Inovação

Neste capítulo, serão abordados conceitos básicos sobre inovação tecnológica,

como difusão da inovação, inovação tecnológica de produto e processo, marketing, etc.,
bem como instrumentos que as empresas podem utilizar para promover a inovação.

3.1 Conceitos sobre inovação

Tomando-se por base o Decreto 5.798 de 7 de junho de 2006, que regulamentou a

Lei 11.196 de 21 de novembro de 2005 (Lei do Bem), o conceito de inovação tecnológica
é:

Inovação tecnológica:

“A concepção de novo produto ou processo de fabricação, bem como a agregação

de novas funcionalidades ou características ao produto ou processo que implique
melhorias incrementais e efetivo ganho de qualidade ou produtividade, resultando
maior competitividade no mercado”.

Tomando-se por base o Manual de Oslo (OCDE e FINEP), serão abordados os

principais conceitos sobre este assunto, conforme seguem, através da transcrição na
íntegra de parágrafos do mesmo e comentários de interesse:

Observa-se, portanto, que uma empresa está sujeita a muitas mudanças, quando
busca e alcança o processo de inovação tecnológica.

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 Como se observa, atualmente a tendência é suprimir-se a expressão “inovação
tecnológica” por “inovação”, pois há vários graus de inovação e diferentes estágios de
desenvolvimento das empresas, muitas das quais, são as micro e pequenas, que também
inovam.

Quando falamos que uma inovação será difundida, deve ser interpretada como algo
que será conhecido pelo mercado, pois uma inovação sem ser conhecida, não tem
nenhum valor. Quando em um edital (de uma entidade de fomento à pesquisa, por
exemplo, FAPERGS ou FINEP) constar que a verba pode ser utilizada para “fomento à
inovação” significa que podem ser colocadas no projeto de pesquisa, algumas rubricas
relacionadas a mercado, como por exemplo, área comercial e vendas e marketing. Neste
sentido, todo o edital deve ser bem interpretado, para que o projeto não seja reprovado,
por ter sido elaborado com rubricas não pertinentes. Um exemplo de rubrica relacionada a
difusão da inovação, poderia ser a contratação (durante a execução do projeto de
pesquisa) de um gerente de marketing, profissional este que teria o encargo de avaliar o
mercado, antes mesmo de iniciar o desenvolvimento de um produto ou processo.

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 Geralmente o conceito de inovação está atrelado apenas a grandes empresas. Na
realidade as empresas de base tecnológica (EBTs) e sendo micro ou pequenas, não têm
capacidade financeira para investirem em inovação. Porém, o Brasil, já há vários anos,
vem investindo de forma significativa, seja através de financiamentos com juros de baixo
valor, financiamentos com juros zero e inclusive através de subvenção econômica (verbas
não reembolsáveis). O principal órgão financiador e de fomento à pesquisa no Brasil é a
FINEP – Financiadora de Estudos e Projetos, subordinada ao Ministério de Ciência e
Tecnologia. Tanto a FINEP costuma lançar editais de forma individual, como em parceria
com os governos dos estados. Esta, sem dúvidas, é uma importantíssima oportunidade
para novos empreendedores tecnológicos, que acessando as verbas públicas, podem
alavancar as suas empresas pela colocação no mercado de produtos e processos com
agregado de inovação.

3.1.1 Inovação

Como se pode observar acima existem quatro tipos de inovações, conforme o

Manual de Oslo:

 Inovação de produto (bem ou serviço)

 Inovação de processo
 Inovação de marketing e
 Inovação de método organizacional

Também se destaca que uma inovação (produto, processo, marketing ou método

de organização) deve ser “novo” para a empresa, ou seja, desenvolvidos por elas
mesmas, ou internalizados, por terem sido trazidos de outras empresas ou organizações.
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3.1.2 Empresa inovadora

Considera-se “empresa inovadora” a empresa que implantou a inovação durante o

período de análise considerado.

3.1.3 Inovação de produto

Quando em um produto (bem ou serviço) se agrega valor em termos de novidade

em suas características ou usos, se diz que ocorreu uma “inovação de produto”.

Uma empresa que de forma significativa diferiu seus bens ou serviços, dispõe de
inovação de produto, para colocação no mercado. Como exemplo citado acima, tem-se as
câmeras digitais fotográficas de inovação de produto. Neste exemplo, se pode perceber
que não só as características funcionais deste bem, como de sua utilização foram
introduzidas de maneira diferente.

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 Os melhoramentos (em inovação de produtos) podem ser com pequenas
modificações (caso acima do detergente com novas aplicações) ou podem ser com
melhoramentos significativos (caso acima do freio ABS). No caso de melhoramentos
significativos, têm-se mudanças em materiais, componentes e outras características que
fazem com que os produtos funcionem com melhor desempenho.

3.1.4 Inovação de processo

Quando se tem mudanças significativas em técnicas, equipamentos e/ou softwares,

relacionado a um método de produção ou distribuição, se diz que existe uma inovação de
processo.

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 Como se observa acima, uma inovação de processo se refere tanto à produção,
como a distribuição de bens aos seus consumidores finais, envolvendo neste último caso,
softwares de rastreamento, contabilidade, compras, etc. Novas TICs (tecnologia da
informação e comunicação) ou significativamente melhoradas para melhorar o
desempenho de uma empresa ou um setor, são consideradas também como inovação de
processo.

3.1.5 Inovação de marketing

Um método de marketing, ainda não utilizado por uma empresa, é considerado

como uma inovação de marketing, podendo ter sido desenvolvido pela mesma, ou
adquirido de outra organização.

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 As inovações de marketing são muitíssimo importantes, também, pois alavancam a
empresa para posicionamento ou reposicionamento de produtos no mercado, aumentam
os lucros e a base de clientes de uma empresa.

3.1.6 Inovação organizacional

A inovação organizacional está atrelada diretamente ao modo de funcionamento de

uma organização, ou seja, maneira de fazer seus negócios, seu local de trabalho e suas
relações externas (com fornecedores, por exemplo).

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 Como proposta de aprofundamento do assunto inovação, aos alunos, sugere-se a
leitura mais aprofundada do Manual de Oslo, em especial na parte que trata das
distinções, como a) distinção entre inovações de produto e processo, b) distinção entre
inovações de produto e marketing, c) distinção entre inovações de serviços (produto) e de
marketing, d) distinção entre inovações de processo e de marketing, e) distinção entre
inovações de processo e inovações organizacionais, f) distinção entre inovações de
marketing e inovações organizacionais.

3.1.7 Grau de novidade das inovações

Como se vê a seguir, uma inovação tem três graus de novidade, conforme o

impacto e abrangência:

 Nova para a empresa

 Nova para o mercado e
 Nova para o mundo

Abaixo, seguem-se os conceitos para cada novidade, de forma que se possa

entender, inclusive, o valor intrínseco a uma inovação, conforme a abrangência
mercadológica e/ou geográfica.

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3.1.8 Inovação incremental e inovação radical

Há uma diferença ainda, quando se trata de inovações, que se chamam inovações

incrementais e inovações radicais (ou disruptivas). As radicais são aquelas, em que os
mercados podem ser bastante impactados, ou seja, a inovação afeta a economia das
empresas, seja pelo aparecimento ou desaparecimento de mercados.

No parágrafo acima, nota-se também, segundo Joseph Schumpeter1, que as

inovações radicais proporcionam rupturas mercadológicas intensas, enquanto que as
inovações incrementais dão continuidade ao processo de mudança.

1
Joseph Alois Schumpeter (Triesch, 8 de Fevereiro de 1883 — Taconic, 8 de Janeiro de 1950) foi um dos mais
importantes economistas do século XX. Sua teoria do ciclo econômico é fundamental para a ciência econômica contemporânea. A razão,
segundo o autor, para que a economia saia de um estado de equilíbrio e entre em um boom (processo de expansão) é o surgimento de
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 Outra visão conceitual de graus de inovação se obtém de REAL (1999):

“Inovação Incremental: Num primeiro nível se encontram as inovações

incrementais, periféricas, que se desenvolvem de modo mais ou menos contínuo e
se constituem de simples adaptações ou melhoramentos.”
“Inovação Radical: Num segundo nível, as inovações radicais, que causam
impactos essenciais, modificações drásticas nos processos, nos produtos e nas
técnicas de uso. Nesse caso pode não existir a condição essencial de gradualismo
das inovações incrementais. Todo o sistema técnico é atingido de uma só vez.
Entretanto, as inovações gradualistas tendem a agregar-se, dando origem no
longo prazo a um novo “patamar”, que pode se constituir numa forma radical.
Enquanto a maioria das inovações incrementais se realizam no dia-a-dia da
empresa na solução rotineira de problemas, as radicais podem depender de um
processo científico coordenado.”

3.2 Mecanismos para a inovação nas empresas brasileiras

Pode-se obter grande quantidade de informações do Guia Prático de Apoio à

Inovação da ANPEI (Associação Nacional de Pesquisa, Desenvolvimento e Engenharia das
Empresas Inovadoras), no qual se encontram orientações para as empresas que desejam
realizar a inovação, seja através da obtenção de instrumentos de apoio financeiro, como
também através de instrumentos de apoio tecnológico e gerencial.
As leis ...

3.2.1 Instrumentos de apoio financeiro

xxx

3.2.2. Instrumentos de apoio tecnológico e gerencial

xxx

alguma inovação, do ponto de vista econômico, que altere consideravelmente as condições prévias de equilíbrio. Exemplos de
inovações que alteram o estado de equilíbrio são: a introdução de um novo bem no mercado, a descoberta de um novo método de
produção ou de comercialização de mercadorias; a conquista de novas fontes de matérias-primas, ou , por fim, a alteração da estrutura
de mercado vigente, como a quebra de um monopólio. A introdução de uma inovação no sistema econômico é chamada por
Schumpeter de “ato empreendedor”, realizada pelo “empresário empreendedor”, visando a obtenção de um lucro. O lucro é o motor de
toda a atividade empreendedora, segundo o autor, o qual trata o lucro não como a simples remuneração do capital investido, mas
como o “lucro extraordinário”, isto é, o lucro acima da média exigida pelo mercado para que haja novos investimentos e transferências
de capitais entre diferentes setores. Fonte: [Link] Acesso em 11/11/2010.
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4. Aspectos sobre Propriedade Industrial e Intelectual

4.1 Legislação sobre propriedade industrial e intelectual

Existem muitas leis, decretos, e atos normativos e resoluções do INPI (Instituto

Nacional de Propriedade Industrial) sobre patentes, bem como tratados internacionais.
Iremos nos ater, nesta apostila, basicamente a duas leis que tratam de proteger os
direitos relativos à propriedade industrial e intelectual:

 Lei da propriedade industrial nº 9.279/1996 e lei nº 1.196/2001

(regula direitos e obrigações relativos à propriedade industrial) e trata
basicamente do seguinte:

o Título I: Das Patentes (patente de invenção e patente de modelos de

utilidade);
o Título II: Dos desenhos industriais
o Título III: Das marcas
o Título IV: Das indicações geográficas
o Título V: Dos crimes contra a propriedade industrial

 Lei de programa de computador nº 9.609/1998 (dispõe sobre a

proteção da propriedade intelectual de programa de computador, sua
comercialização no País e dá outras providências)

Interessa a análise neste momento, da lei 9.279, especificamente no que se refere

à patenteamento. O capítulo II é transcrito na íntegra a seguir:

CAPÍTULO II - DA PATENTEABILIDADE SEÇÃO I - DAS INVENÇÕES E DOS

MODELOS DE UTILIDADE PATENTEÁVEIS

Art. 8o.- É patenteável a invenção que atenda aos requisitos de novidade,

atividade inventiva e aplicação industrial.

Art. 9o.- É patenteável como modelo de utilidade o objeto de uso prático, ou

parte deste, suscetível de aplicação industrial, que apresente nova forma ou
disposição, envolvendo ato inventivo, que resulte em melhoria funcional no
seu uso ou em sua fabricação.

Art. 10 - Não se considera invenção nem modelo de utilidade:

I - descobertas, teorias científicas e métodos matemáticos;

II - concepções puramente abstratas;
III - esquemas, planos, princípios ou métodos comerciais, contábeis,
financeiros, educativos, publicitários, de sorteio e de fiscalização;
IV - as obras literárias, arquitetônicas, artísticas e científicas ou qualquer
criação estética;
V - programas de computador em si;
VI - apresentação de informações;
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 VII - regras de jogo;
VIII - técnicas e métodos operatórios, bem como métodos terapêuticos ou
de diagnóstico, para aplicação no corpo humano ou animal; e
IX - o todo ou parte de seres vivos naturais e materiais biológicos
encontrados na natureza, ou ainda que dela isolados, inclusive o genoma ou
germoplasma de qualquer ser vivo natural e os processos biológicos naturais.

Art. 11 - A invenção e o modelo de utilidade são considerados novos quando

não compreendidos no estado da técnica.

Parágrafo 1o.- O estado da técnica é constituído por tudo aquilo tornado

acessível ao público antes da data de depósito do pedido de patente, por
descrição escrita ou oral, por uso ou qualquer outro meio, no Brasil ou no
exterior, ressalvado o disposto nos arts. 12,16 e 17.

Parágrafo 2o.- Para fins de aferição da novidade, o conteúdo completo de

pedido depositado no Brasil, e ainda não publicado, será considerado estado
da técnica a partir da data de depósito, ou da prioridade reivindicada, desde
que venha a ser publicado, mesmo que subseqüentemente.

Parágrafo 3o.- O disposto no parágrafo anterior será aplicado ao pedido

internacional de patente depositado segundo tratado ou convenção em vigor
no Brasil, desde que haja processamento nacional.

Art. 12 - Não será considerada como estado da técnica a divulgação de

invenção ou modelo de utilidade, quando ocorrida durante os 12 (doze)
meses que precederem a data de depósito ou a da prioridade do pedido de
patente, se promovida:

I - pelo inventor;

II - pelo Instituto Nacional da Propriedade Industrial - INPI, através de

publicação oficial do pedido de patente depositado sem o consentimento do
inventor, baseado em informações deste obtidas ou em decorrência de atos
por ele realizados; ou

III - por terceiros, com base em informações obtidas direta ou indiretamente

do inventor ou em decorrência de atos por este realizados.

Parágrafo único - O INPI poderá exigir do inventor declaração relativa à

divulgação, acompanhada ou não de provas, nas condições estabelecidas em
regulamento.

Art. 13 - A invenção é dotada de atividade inventiva sempre que, para um

técnico no assunto, não decorra de maneira evidente ou óbvia do estado da
técnica.

Art. 14 - O modelo de utilidade é dotado de ato inventivo sempre que, para

um técnico no assunto, não decorra de maneira comum ou vulgar do estado
da técnica.
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 Art. 15 - A invenção e o modelo de utilidade são considerados suscetíveis de
aplicação industrial quando possam ser utilizados ou produzidos em qualquer
tipo de indústria.

Para consulta completa da legislação, bem como documentos teóricos, e ainda a

consulta à base de dados, sugere-se o acesso ao site do INPI – Instituto Nacional de
Propriedade Industrial ([Link]). Também sites de empresas e associações
especializadas na área podem ser consultadas.
Ainda que existam muitas informações e orientações no INPI, para o depósito de
pedido de patentes, bem como os valores serem razoavelmente baixos, recomenda-se que
os alunos que detenham idéias aplicáveis à patenteamento consultem especialistas, não
apenas para a correta descrição da patente, mas também a identificação de direitos entre
parceiros (instituições educacionais e empresas, por exemplo).

4.2 Patente de invenção

xxx

4.3 Patente de modelo de utilidade

xxx

4.4 Programa de computador

xxx

4.5 Orientações práticas

[Link]
[Link]
[Link]
[Link]
Vídeos xxx

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5. Aspectos sobre Trabalho em Equipe e Liderança

Um projeto para ser elaborado e executado, necessita geralmente de um grupo de

pessoas, ou uma equipe. Estas pessoas, na busca de um objetivo comum, necessitam ter
a capacidade de “trabalho em equipe”. Aparentemente as técnicas e o planejamento são
as variáveis mais importantes para o sucesso de um projeto, mas em realidade, a maior
importância está na qualificação da equipe de trabalho. E esta equipe necessita ser
conduzida pelo gestor ou gerente de projeto, pessoa esta que necessariamente deve ser
um líder.

5.1 Fases do trabalho em equipe

Segundo Gido & Clements (Gestão de Projetos), uma equipe tem quatro estágios
de desenvolvimento, pois em muitos casos, pessoas que nem se conhecem ainda,
trabalharão juntas num determinado projeto:

 Primeiro estágio: Formação

 Segundo estágio: Agitação
 Terceiro estágio: Normalização e
 Quarto estágio: Execução

Por causa da existência deste processo de Formação de uma equipe não se deve
esperar resultados imediatos a sua implantação, haja vista a existência de ansiedade das
pessoas envolvidas, desconhecimento das características dos outros, desconfiança e
incertezas. No estágio da Agitação, entre outras situações que ocorrem, os membros da
equipe testam os limites e a flexibilidade do gestor de projetos e as regras estabelecidas.
Na Normalização, a equipe entre si, e com o gestor, encontra o modo de funcionamento
onde a maioria dos conflitos pessoais já foi resolvida, bem como já estão bem conhecidos
os objetivos do projeto, os recursos necessários para o seu alcance e também as
dificuldades a serem enfrentadas. Na Execução, a equipe está altamente comprometida e
com o desejo de que os objetivos sejam alcançados e há uma interdependência pessoal
com autonomia grupal e os resultados são satisfatórios.

5.2 Características de uma equipe eficaz

Para a obtenção do sucesso em um projeto, uma equipe de trabalho deve ter certas
características que auxiliarão no alcance dos objetivos e são estas:

 Um claro entendimento do objetivo do projeto;

 Expectativas claras em relação ao papel e às responsabilidades de cada
pessoa;
 Uma orientação aos resultados;
 Um alto grau de cooperação e colaboração e
 Um alto grau de confiança.

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 Igualmente, se pode citar que as barreiras para a eficácia de uma equipe de
trabalho são:

 Metas pouco definidas;

 Definição incerta dos papéis e das responsabilidades;
 Falta de uma estrutura de projeto (recursos);
 Falta de comprometimento;
 Má comunicação;
 Má liderança e
 Rotatividade de membros na equipe do projeto.

5.3 Liderança e estilos de liderança

Liderança

Tomaremos por base a abordagem teórica disponível no WIKIPEDIA.

Liderança é o processo de conduzir um grupo de pessoas, transformando-a numa

equipe que gera resultados. É a habilidade de motivar e influenciar os liderados, de forma
ética e positiva, para que contribuam voluntariamente e com entusiasmo para alcançarem
os objetivos da equipe e da organização.
Um chefe tem atividades determinadas por seu superior e as executa juntamente
com seus subordinados, porém, um líder reúne juntamente com a figura de um chefe, a
figura de um motivador, sempre buscando que os objetivos sejam alcançados com
melhores resultados para todos os envolvidos.

Estilos de Liderança

 Liderança autocrática: Na Liderança autocrática o líder é focado apenas nas tarefas.

Este tipo de liderança também é chamado de liderança autoritária ou diretiva. O
líder toma decisões individuais, desconsiderando a opinião dos liderados. O líder
determina as providências e as técnicas para a execução das tarefas, de modo
imprevisível para o grupo. Além da tarefa que cada um deve executar, o líder
determina ainda qual o seu companheiro de trabalho. O líder é dominador e
pessoal nos elogios e nas críticas ao trabalho de cada membro.

 Liderança democrática: Chamada ainda de liderança participativa ou consultiva,

este tipo de liderança é voltado para as pessoas e há participação dos liderados
no processo decisório. Aqui as diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo,
estimulado e assistido pelo líder. O próprio grupo esboça as providências para
atingir o alvo solicitando aconselhamento técnico ao líder quando necessário,
passando este a sugerir duas ou mais alternativas para o grupo escolher. As tarefas
ganham novas perspectivas com o debate. A divisão das tarefas fica ao critério do
próprio grupo e cada membro pode escolher os seus próprios companheiros de
trabalho. O líder procura ser um membro normal do grupo. Ele é objetivo e limita-
se aos fatos nas suas críticas e elogios.

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  Liderança liberal ou Laissez-faire: Laissez-faire é a contração
da expressão em língua francesa laissez faire, laissez aller, laissez passer, que
significa literalmente "deixai fazer, deixai ir, deixai passar". Neste tipo de liderança
as pessoas têm mais liberdade na execução dos seus projetos, indicando
possivelmente uma equipe madura, auto dirigida e que não necessita de supervisão
constante. Por outro lado, a Liderança liberal também pode ser indício de uma
liderança negligente e fraca, onde o líder deixa passar falhas e erros sem corrigí-
los.

 Liderança paternalista: O paternalismo é uma atrofia da Liderança, onde o Líder e

sua equipe têm relações interpessoais similares às de pai e filho. A Liderança
paternalista pode ser confortável para os liderados e evitar conflitos, mas não é o
modelo adequado num relacionamento profissional, pois numa relação paternal, o
mais importante para o pai é o filho, incondicionalmente. Já em uma relação
profissional, o equilíbrio deve preponderar e os resultados a serem alcançados pela
equipe são mais importantes do que um indivíduo.

Como visto, existem quatro estilos de liderança, porém, nenhuma pessoa possui
apenas um estilo, mas sim, uma predominância de um deles e sujeito a possíveis
variações, em decorrência de situações momentâneas que está vivendo.
Para uma organização, quanto mais líderes estiverem atuando, melhor, pois mais
rápido e mais qualificadamente a mesma irá atingir seus objetivos e metas.

Liderança Situacional

Através do Wikipedia, também podemos verificar esta outra modalidade de

liderança:

O conceito de liderança situacional consiste da relação entre estilo

do líder, maturidade do liderado e situação encontrada. Não existe um estilo de
liderança adequado para todas as situações, mas ocasiões e estilos diferentes
de gestores.
O modelo de liderança define o comportamento da tarefa, sendo o líder
encarregado de dirigir as pessoas, ditando suas funções e objetivos a serem
alcançados.
A liderança situacional mostra uma relação entre liderança, motivação e poder, em
que o líder estará freqüentemente avaliando seus colaboradores e alterando seu
estilo de liderança, sendo ela dinâmica e flexível. A liderança situacional busca
utilizar modelos diferentes de atuação conforme a situação encontrada.
A liderança situacional busca conciliar a tarefa a ser executada, concedendo
orientação e direção do líder aos colaboradores, o apoio emocional através de um
relacionamento adequado e o nível de maturidade dos colaboradores.
A maturidade pode ser definida como a vontade e a capacidade de uma pessoa
assumir a responsabilidade de dirigir seu próprio comportamento.

Como se vê, na liderança situacional, o momento em que o líder se encontra, fará

com que adote as medidas mais adequadas, conforme a complexidade e a demanda, seja
pelos objetivos do grupo, seja por possíveis conflitos existentes de qualquer ordem
estabelecido.
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6. Aspectos sobre Conflitos e Negociação

Na unidade 5 vimos aspectos sobre trabalho em equipe e liderança. Nesta unidade,

será dada continuação em outro assunto, também de elevada importância, para a
participação e condução de trabalhos em equipe, e no caso, interessa-nos correlacionar
estes assuntos para a área de elaboração e gestão de projetos . Como esta apostila trata
deste tema (da elaboração e gestão de projetos) e invariavelmente estas atividades
envolvem equipes de trabalho, é essencial que o aluno tome conhecimento, pelo menos
de forma básica, dos aspectos envolvidos em conflitos e negociação.
Ressaltamos que o assunto, devido a sua profundidade, deve ser complementado
por estudos do aluno através de bibliografia específica, como a indicada nesta apostila,
bem como em outras fontes de informação.
Inicialmente, tomaremos estes dois conceitos – conflito e negociação – através da
Wikipedia:

Conflito:

O conflito surge quando há a necessidade de escolha entre situações que podem

ser consideradas incompatíveis.
Todas as situações de conflito são antagônicas e perturbam a ação ou a tomada
de decisão por parte da pessoa ou de grupos. Trata-se de um fenômeno subjetivo,
muitas vezes inconsciente ou de difícil percepção. As situações de conflito podem
ser resultado da concorrência de respostas incompatíveis, ou seja, um choque de
motivos, ou informações desencontradas.
Kurt Lewin define o conflito no indivíduo como "a convergência de forças de
sentidos opostos e igual intensidade, que surge quando existe atração por
duas valências positivas, mas opostas (desejo de assistir a uma peça de teatro e a
um filme exibidos no mesmo horário e em locais diferentes); ou duas valências
negativas (enfrentar uma operação ou ter o estado de saúde agravado); ou uma
positiva e outra negativa, ambas na mesma direção (desejo de pedir
aumento salarial e medo de ser demitido por isso)".
Salvatore Maddi classifica as teorias da personalidade segundo três modelos, um
dos quais o de conflito. Esse modelo supõe que a pessoa esteja permanentemente
envolvida pelo choque de duas grandes forças antagônicas, "que podem ser
exteriores ao indivíduo (conflito entre indivíduo e sociedade) ou
intrapsíquicas (forças conflitantes do interior do indivíduo que se dão, por exemplo,
entre os impulsos de separação, individuação e autonomia e os impulsos de
integração, comunhão e submissão)".
O conflito, no entanto, pode ter efeitos positivos, em certos casos e circunstâncias,
como fator motivacional da atividade criadora.
O conflito em algumas escolas da sociologia é enxergado como o desequilíbrio de
forças do sistema social que deveria estar em repouso, isto é, equilibrado, quanto
à forças que o compõe. Segundo esta teoria, não se enxerga mais o grupo como
uma relação harmônica entre órgãos, não suscetíveis de interferência externa.
Os conflitos, para ter uma solução pacífica, devem ter todos os meios possíveis de
negociação de controvérsias, estas, precisam ser executadas com diplomacia, bons
ofícios, arbitragem e conciliação.
Fonte: [Link]

Como se observa, a existência de conflitos pode ser prejudicial às pessoas e às

equipes, mas também podem ser benéficos, conforme a situação e conforme a maneira
como eles são tratados. Na área de elaboração e gestão de projetos, que geralmente é
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feito por uma equipe, não há como desconsiderar a importância do reconhecimento e do
tratamento dos conflitos.

A seguir, tomaremos o conceito de negociação, pelo Wikipedia:

Negociação:

Toda negociação tem um ou mais objetivos e estes objetivos podem ser

categorizados como ideais, realistas e prioritários. Os objetivos ideais são aqueles
que poderiam ser concretizados caso o lado oposto da negociação estivesse de
acordo com o que é pedido. Ambas as partes da negociação podem oferecer
resistência aos objetivos realistas de uma das partes e através de negociações
exaustivas busca-se atingir um consenso sobre as prioridades de ambos os lados.
As negociações acontecem no momento em que as partes envolvidas estejam
dispostas a realizar uma troca, ela acontece o tempo todo em torno deste
princípio, de acordo com a regra de que é preciso dar poder antes de receber. O
seu ponto chave está nas concessões, e na premissa de que ambas as partes
devem obter vantagens delas.
Alguns termos classificam os resultados das negociações, que podem
ser ganha/ganha, ou perde/perde. Parte-se do principio de que em nenhuma
negociação perde/ganha há uma vitória propriamente dita.
Um dos fatores críticos de sucesso para o bom resultado de uma negociação é que
ambas as partes tenham bem definidas os objetivos realmente necessários dos
que são resultados de um desejo e portanto objetivos pessoais. Os adversários
devem se perguntar o que realmente é um objetivo que guiará o objetivo comum
e quais que se não obtidos não influenciariam, ou influenciariam pouco no
resultado final buscado pelo grupo.

Ainda, pelo Wikipedia, temos a definição de vários autores sobre a negociação:

Diferentes autores definiram negociação das seguintes formas:

 "Negociação é o uso da informação e do poder com o fim de influenciar o
comportamento dentro de uma rede de tensão". (Cohen, 1980)
 "Negociação é um processo que pode afetar profundamente qualquer tipo
de relacionamento humano e produzir benefícios duradouros para todos os
participantes". (Nierenberg, 1981)
 "Negociação é um processo de comunicação bilateral, com o objetivo de se
chegar a uma decisão conjunta". (Fisher e Ury, 1985)
 "Negociação implica caracteristicamente uma troca de dar e receber entre
negociador e o oponente, que tentam chegar a uma conclusão agradável
ou aceitável no ajuste de um problema ou disputa". (Sparks, 1992)
 "Negociação é o processo de comunicação com o propósito de atingir um
acordo sustentável sobre diferentes idéias e necessidades". (Acuff, 1993)
 "Negociação é um processo no qual as partes se direcionam de suas
posições divergentes para um ponto em que se possa alcançar um
acordo". (Steele, Murphy e Russill, 1995)
 "Negociação é uma atividade que envolve um elemento de negócio ou
barganha, que permite que ambas as partes alcancem um resultado
satisfatório". (Hodgson, 1996)
 "Negociação é um conceito em contínua formação que está amplamente
relacionado à satisfação de ambos os lados". (Scare e Martinelli, 2001)
 "Negociação é uma troca de convencimentos, onde uma parte persuade a
outra apresentando os benefícios mais relevantes em relação ao ponto de
vista defendido". (Paulo Ricardo Mariotini, 2010)
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 Do exposto acima, nas várias definições de negociação, se observa que o assunto é
bastante importante na vida das pessoas e das organizações, nas diversas situações que
se apresentam no dia-a-dia. Desta forma, alertamos o aluno, que o assunto deveria ser
tratado com tal importância, que não só direcionado ou focado para a área empresarial,
no caso em pauta, elaboração e gestão de projetos, mas sim, para seu uso pessoal,
familiar, profissional, etc.

6.1 Origem dos conflitos

De acordo com GIDO & CLEMENTS (2007), um conflito é inevitável e dele se pode
tirar proveito, se bem conduzido. Ele permite obter novas informações e alternativas,
desenvolver melhores soluções para os problemas e construir novas formas de uma
equipe atuar conjuntamente em prol dos objetivos desta equipe.
A seguir, ainda segundo os autores veremos as fontes de conflitos em um projeto e
como lidar com elas. De antemão, é importante saber que os conflitos podem surgir entre
os membros de uma equipe, com o próprio gestor (ou gerente) do projeto e até mesmo
com o cliente de um projeto. Abaixo, citam-se as fontes possíveis de conflitos:

Escopo do trabalho:

Os conflitos podem ser motivados por diferenças de opiniões sobre como o trabalho
deve ser feito, sobre as metas envolvidas (quanto do trabalho) ou sobre a qualidade (nível
ou especificação).
Sendo o escopo uma das questões iniciais (e vitais) a serem definidas em um
projeto, e se ocorrerem conflitos relacionados a ele (escopo), certamente o
desenvolvimento do projeto será altamente problemático, com altos riscos de os objetivos
não serem alcançados.

Atribuições de recursos:

As pessoas que são designadas para uma certa tarefa, poderão não aceitar as
mesmas (não aderirem) e também poderão reclamar sobre os recursos disponibilizados a
elas, para a realização desta tarefas. Por exemplo, podemos citar os recursos humanos, os
financeiros, a tecnologia e a infra-estrutura (prédios, comunicações, etc.)

Cronograma:

Pessoas podem divergir sobre o tempo total de uma certa tarefa ou conjunto de
tarefas e também podem divergir sobre a sequencia das mesmas. A divergência pode
ocorrer entre os membros da equipe, entre a equipe e o gestor de projeto e até mesmo
envolvendo o cliente.

Custo:

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 Este conflito ou problema ocorre com certa freqüência, não necessariamente na
fase de contratação em que o valor deve ser acertado entre as partes. Mas pode ocorrer
durante o desenvolvimento do projeto, em que um atraso no mesmo pode provocar
custos adicionais. A questão pode ser: quem arcaria com estes custos? Evidentemente,
que este possível conflito pode ser eliminado ou amenizado, mediante um contrato bem
detalhado entre as partes, ainda que mesmo com um bom contrato, fatos imprevistos
podem ocorrer e gerar este conflito.

Prioridades:

Pode ocorre esta situação, quando pessoas são designadas para mais de uma
tarefa simultaneamente, em que devem decidir qual a prioridade de atuação. Também
pode ocorrer quando várias pessoas disputam um certo recurso necessário a certas
tarefas. Por exemplo, a utilização de um veículo, de pessoas necessárias a uma tarefa,
etc.

Questões organizacionais:

Esta variável apresenta também a possibilidade de um conflito na equipe, pois as

pessoas podem divergir sobre os procedimentos, métodos e técnicas de trabalho para
atingirem certas tarefas ou metas do projeto. Fonte possível nesta variável também pode
ser a falta de comunicação (e o conjunto ou a qualidade das informações) entre a equipe
ou envolvendo o gerente do projeto. Também, o estilo de liderança do gestor pode
influenciar para que a comunicação e a gestão de informações seja falha e gere
divergências.

Diferenças pessoais:

Preconceitos ou diferenças de valores e atitudes pessoais, neste caso, podem gerar

conflitos na condução do projeto, prejudicando sobremaneira os resultados a serem
obtidos no mesmo. Neste caso, a equipe na fase inicial de montagem deveria realizar
exercícios de reconhecimento destas diferenças, no sentido de obter-se o respeito às estas
diferenças, bem como uma certa harmonia no grupo.

6.2 Gestão de conflitos

Segundo GIDO & CLEMENTS (2007), as pessoas quando estão vivenciando um

certo conflito, agem de acordo com alguns padrões de comportamento.

Evitando ou concordando:

As pessoas nesta situação se retratam para evitar um desacordo real ou em

potencial, no entanto, esta atitude pode gerar logo adiante, a uma situação de real
conflito e grandes prejuízos para a condução do projeto.

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 Competindo ou coagindo:

As pessoas entendem um conflito como um processo em que um ganha e o outro

perde. Ganhar é mais importante do que o resultado para ambas as partes e esta pessoa
tenta controlar exercendo autoridade e pressão constante sobre a outra.

Acomodando ou conciliando-se:

Neste caso, as pessoas envolvidas buscam áreas de “acomodação” no contexto do

conflito, provocando uma diminuição do valor de ocorrer a discussão das diferenças.
Assim, certos assuntos serão “proibidos” de serem abordados e esta forma de abordagem
das pessoas prioriza o valor dado á relação entre as pessoas, em relação à resolução da
questão em si. Embora o conflito possa ser amenizado e a situação ser suportável, a
questão não fica resolvida.

Fazendo concessões:

Os membros da equipe, neste caso, procuram uma posição intermediária, com o

objetivo de alcançarem uma solução que propicie algum ganho ou satisfação para as
partes envolvidas. Também, nesta abordagem, a solução pode não ser a ideal para o
projeto, mas de certa forma “acomoda” o conflito ou a divergência sobre algo (meta,
processo, etc).

Colaboração, confrontação ou resolução de problemas:

Esta é a abordagem que as pessoas fazem em conflitos que pode gerar os melhores
resultados para todos envolvidos, bem como os resultados a serem alcançados pelo
grupo. O problema é enfrentado com coragem, de forma direta e de forma que se possa
chegar a um resultado em que todos saiam ganhando. Cada pessoa deve abordar a
situação conflituosa com uma atitude construtiva e com estímulo original da boa-fé com os
demais. As diferenças são trabalhadas e concessões são feitas (cada um se dispõe a
mudar ou redefinir sua posição e opinião) e isto só pode ocorrer, se houver um ambiente
saudável. Naturalmente que este ambiente saudável e propício a este encaminhamento
deverá ter a participação efetiva do gestor do projeto, na qualidade de um verdadeiro
líder, com a também participação efetiva dos envolvidos no conflito, com o mesmo espírito
de colaboração e participação.
Neste contexto de abertura das pessoas umas com as outras, de forma gentil,
honesta e sincera, pode ocorrer aumento das diferenças entre os membros, onde estas
diferenças se transformariam em argumentos emocionais. Aqui, portanto, cabe um
equilíbrio emocional das pessoas, pois se de um lado, excesso de emoção pode provocar
um distúrbio para o alcance da eliminação do conflito, por outro lado, ausência de emoção
pode também diminuir este processo de comprometimento de alcance da solução do
desentendimento.

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6.3 Necessidade da negociação

Prática e técnicas de negociação - 1 de 4

[Link]

Aprenda a Negociar em 7 Passos - Parte 1/4

[Link]

6.4 Estratégias de negociação

BIBLIOGRAFIA E OUTRAS FONTES DE INFORMAÇÃO

BIBLIOGRAFIA BÁSICA - PROJETO INTEGRADOR I (conforme Plano de Ensino)

GIDO, Jack & CLEMENTS, James. GESTÃO DE PROJETOS. São Paulo: Thomson Learning,
2007.
MANUAL DE OSLO: DIRETRIZES PARA COLETA E INTERPRETAÇÃO DE DADOS SOBRE
INOVAÇÃO. 3 ed. FINEP – Financiadora de Estudos e Projetos / OCDE –
Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico. 1997.
<[Link] Acesso
em 26/06/2011.
VIEIRA, Marcos Antonio. PROPRIEDADE INDUSTRIAL – PATENTES. Ed. Conceito, 2008.

BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR - PROJETO INTEGRADOR I (conforme Plano de Ensino)

KEELING, Ralph. GESTÃO DE PROJETOS – UMA ABORDAGEM GLOBAL. São Paulo:
Saraiva, 2009.
MENEZES, Luis César de Moura. GESTÃO DE PROJETOS. São Paulo: Atlas, 2009.
XAVIER, Carlos M. G. da Silva. GERENCIAMENTO DE PROJETOS: como definir e controlar
o escopo do projeto. São Paulo: Saraiva, 2008.
VARGAS, Ricardo Viana. GERENCIAMENTO DE PROJETOS – ESTABELECENDO
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MATTOS, João Roberto Loureiro de. GESTÃO TECNOLOGIA E INOVAÇÃO - UMA
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BIBLIOGRAFIA BÁSICA - PROJETO INTEGRADOR II (conforme Plano de Ensino)

PMI. A GUIDE TO THE PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE (PMBOK® GUIDE)
- Fourth Edition, Brazilian Portuguese
VARGAS, Ricardo Viana. MANUAL PRÁTICO DO PLANO DE PROJETO - UTILIZANDO O
PMBOK GUIDE 4ª Ed. Ed. Brasport, 4ª Ed. 2009.
BATITUCCI, Marcio Dayrell. EQUIPES 100% - O NOVO MODELO DO TRABALHO
COOPERATIVO NO 3. MILÊNIO. Makron Books, 2002.

BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR - PROJETO INTEGRADOR II (conforme Plano de Ensino)

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HELDMAN, Kim. GERÊNCIA DE PROJETOS - GUIA PARA O EXAME OFICIAL DO PMI.
Campus, 5ª Ed, 2009.
NOCÊRA, Rosaldo de Jesus. GERENCIAMENTO DE PROJETOS - TEORIA E PRÁTICA - DE
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HUNTER, James C. O MONGE E O EXECUTIVO - UMA HISTÓRIA SOBRE A ESSÊNCIA DA
LIDERANÇA. Sextante, 2004.
MAXWELL, John C. O LÍDER 360o. Thomas Nelson Brasil, 2010.
MAGINN, Michael D. EFICIÊNCIA NO TRABALHO EM EQUIPE. Nobel, 1996.

BIBLIOGRAFIA BÁSICA - PROJETO INTEGRADOR III (conforme Plano de Ensino)

BERNARDES, Maurício Moreira e Silva. MSPROJECT 2010 - GESTÃO E DESENVOLVIMENTO
DE PROJETOS. Érica, 2010.
OLIVEIRA, Guilherme Bueno de. MS PROJECT & GESTÃO DE PROJETOS. Makron Books,
2005.
CARVALHAL, Eugenio do; ANDRADE, Gersem Martins de; ANDRÉ NETO, Antônio.
NEGOCIAÇÃO E ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS - 2ª Ed. - Série Gerenciamento
de Projetos. FGV, 2009.

BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR - PROJETO INTEGRADOR III (conforme Plano de Ensino)

CARVALHO, Marly Monteiro de; RABECHINI JR.,Roque. GERENCIAMENTO DE PROJETOS
NA PRÁTICA - CASOS BRASILEIROS. Atlas, 2006.
CARVALHO, Marly Monteiro de; RABECHINI JR.,Roque. GERENCIAMENTO DE PROJETOS
NA PRÁTICA - CASOS BRASILEIROS. Vol. 2. Atlas, 2006.
PINTO, Américo; CAVALIERI, Adriane; DINSMORE, Paul Campbell. PROJETOS
BRASILEIROS - CASOS REAIS DE GERENCIAMENTO. Brasport, 2007.
ALMEIDA, Ana Paula de; MARTINELLI, Dante P. NEGOCIAÇÃO E SOLUÇÃO DE
CONFLITOS. Atlas, 1998.
LIMA, Jean Carlos. NEGOCIAÇÃO DE CONFLITOS. LTR, 2009.

OUTRAS INFORMAÇÕES
IZAGUIRRES, Baltazar. COMUNICAÇÃO AVANÇADA: A ARTE DE NEGOCIAR. Porto Alegre.
SEBRAE/RS, 2003.
CHIAVENATTO, Idalberto. INTRODUÇÃO A TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO –
Compacta. 3ª edição, Campos, 2004.
CÔRTE REAL, Mauro. MARKETING DE TECNOLOGIA. Porto Alegre: Sebrae-RS,1999.
SEBRAE Nacional; SEBRAE/MG. TÉCNICAS PARA NEGOCIAÇÕES: COMO CONDUZIR
NEGOCIAÇÕES EFICAZES – MANUAL DO PARTICIPANTE. Belo Horizonte:
SEBRAE/MG; Brasília: SEBRAE Nacional, 2003.
WIKIPEDIA. CONFLITO. < [Link] Acesso em
30/06/2011.
WIKIPEDIA. LIDERANÇA. <[Link] Acesso em
30/06/2011.
WIKIPEDIA. NEGOCIAÇÃO. <[Link]
Acesso em 30/06/2011.

SITES RECOMENDADOS
Project Management Institute:
[Link]
Associação Brasileira de Gerenciamento de Projetos:
14/5/2012 - Página no 43
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 [Link]
Associação Brasileira de Gestores e Coordenadores de Projetos:
[Link]
Revista Inovação em Pauta (FINEP)
[Link]
FAPERGS

FINEP

SEBRAE

ANEXOS

ANEXO 1 -

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