Instituto Politécnico de Setúbal

Escola Superior de Ciências Empresariais

Estilos de Liderança adoptados nas

PME

Nelma da Conceição Fortunato Boaventura

Dissertação apresentada para cumprimento dos requisitos necessários à obtenção do grau

de
Mestre em Ciências Empresariais

Orientadora: Doutora Maria Amélia Marques

Setúbal, 2016
Dedicatória

Dedico este meu trabalho aos meus pais, irmãos, familiares e amigos, e a minha família,
pelo apoio encorajamento, amor e pelos ensinamentos que formam os alicerces da
minha historia.

Dedico este trabalho ao meu esposo pelo companheirismo e amizade, a minha

orientadora, pelo apoio, força, incentivo sem eles não seria possível.

i
Agradecimentos

Finalizo uma etapa particularmente importante da minha vida, pelo que não poderia
deixar de expressar o mais profundo agradecimento a todos aqueles que me apoiaram
nesta longa caminhada e contribuíram para a realização deste trabalho.
Quero agradecer com a maior gratidão, primordialmente a Deus pela força de
vontade, sabedoria e inteligência que me concedeu e por me amparar nos momentos
difíceis, também agradeço a todos os que entraram na minha vida, tocaram e
iluminaram com a sua presença direta ou indiretamente, contribuíram para a realização
deste trabalho.

Quero também expressar a minha gratidão especialmente à minha orientadora,

Doutora Maria Amélia Marques, à Escola Superior de Ciências Empresariais e ao
Instituto Politécnico de Setúbal; agradeço por partilhar generosamente transmitindo-me
os melhore e mais úteis ensinamentos, com paciência, lucidez e confiança. Pelo acesso
que me facilitou a pesquisa mais alargada e enriquecedora e pela sua critica sempre tao
atempada como construtiva contribuindo assim para o meu melhoramento. Bem haja,
estou-lhe muito, muito grata.

Gostaria de agradecer aos gestores/ líderes das PME e a todos seus os colaboradores na
qual ajudaram-me na realização do estudo de caso.

Agradeço aos meus amigos (as), aos meus irmãos e à minha lindíssima e corajosa mãe,
que está sempre ao meu lado e cujo amor e apoio não conhecem limites; em memória do
meu Pai, à minha família, a qual amo muito, pelo carinho, paciência e incentivo.

ii
Resumo

Atualmente os estilos de liderança adotados nas PME tem vindo a melhorar, porque o
maior desafio é conhecer as pessoas, e motiva-las para contribuir o melhor e
garantirem o desenvolvimento nas organizações. As mudanças são constantes, o
importante para líder é que trabalhem na organização para o cumprimentos dos
objetivos.
O principal objetivo deste trabalho é estudar os estilos de liderança adoptados nas
PME, e como tem sido a criação de estratégia de inovação adoptados mas iremos
analisar os resultados favoráveis.
Portanto iremos utilizar a metodologia qualitativa começaremos por fazer uma
pesquisa qualitativa e descritiva do tipo exploratória e de campo. A metodologia
qualitativa tem como objectivo compreender quais os estilos de liderança utilizado nas
empresas e como lideram.

Nas técnicas de recolha de informação trata-se de uma entrevista semidiretiva onde a

entrevista utilizou-se rádio gravador para gravação para serem registados um conjunto
de tópicos da entrevista que servem para possibilitar na recolha dos dados da
investigação, no tratamento de dados referimos a análise de conteúdo. As entrevistas
foram realizadas a cinco gestores/lideres de diferentes empresas de pequenas médias
empresas.

Concluímos com análise e discussão dos resultados para melhor clareza dos resultados
obtido foi preparada uma entrevista à gestão e topo para referidos gestores, com base
no guião estudar os estilos de lideranças adoptados nas PME. Os principais resultados
dos líderes estudados nas PME´s a perceção das chefias sobre os desafios do papel da
liderança nas organizações, o que é que os subordinados esperam de um líder, traços
principais para ser um líder de sucesso, boas práticas ou bons comportamentos ou
comportamentos a evitar, factores que afetam no estilos de liderança nas empresas,
quando que que um líder está orientado para as pessoas ou para as tarefas, a importância
do líder nas PME´s.

Palavras- Chaves: Liderança, PME.

iii
Abstract

Today the leadership styles adopted in SMEs have been improving, because the biggest
challenge is getting to know people, and motivate them to contribute to the best and
ensuring development in organizations. The changes are constant, the important thing
for the leader is that they work in the organization to achieve the goals.

The main objective of this work is to study the leadership styles adopted in SMEs, and
how the innovation strategy has been adopted, but we will analyze the favorable results.

So we will use the qualitative methodology we will start by doing a qualitative and
descriptive research of the exploratory and field type. The qualitative methodology aims
to understand the leadership styles used in the companies and how they lead.

In the information gathering techniques, it is a semi-directional interview where the

interview was used radio recorder fo r recording to be recorded a set of interview topics
that serve to enable data collection research, in the treatment of data we refer to the
analysis Of content. The interviews were carried out to five managers / leaders of
different companies of small medium enterprises.

We conclude with an analysis and discussion of the results for better clarity of the
results obtained was prepared an interview to the management and top for said
managers, based on the guide to study the styles of leaderships adopted in SMEs. The
main results of the leaders studied in SMEs are the managers' perception of the
challenges of the role of leadership in organizations, what the subordinates expect from
a leader, the main traits to be a successful leader, good practices or good behaviors or
behaviors To avoid, factors that affect leadership styles in companies, when that a
leader is oriented to people or tasks, the importance of the leader in SMEs.

Key-words: Leadership, SMEs.

iv
Índice

Introdução ............................................................................................................................... 1
Capítulo I- Revisão da Literatura .............................................................................................. 3
1.1-A Liderança nas PME - Origem e Importância da Liderança ............................................... 3
1.2- Importância da Liderança nas Pequenas Médias Empresas (PME) ...................................... 5
1.3- Conceitos da Liderança ...................................................................................................... 5
1.4 - Abordagens e Teorias da Liderança ...................................................................................9
1.4.1-Abordagem dos Traços .................................................................................................. 10
1.4.2-Abordagens Comportamentais ....................................................................................... 14
1.4.3 - Abordagens Situacionais e/ou contingenciais................................................................20
1.4.4 -Teoria Caminho - Objetivo………………………………………………………………23

[Link] - Teoria Caminho-Meta…………………………………………………………………24

[Link] - O Continuum de Liderança……………………………………………………………25

[Link] - Teoria da Contingência da Liderança de Fiedler…………………………….………..26

[Link] - O Modelo Vroom/Yetton/Jago………………………………………………………...27

[Link] - Teoria na Perspetiva Situacional de Hersey Blanchard……………………………….28

1.5 - Abordagem Influência - Poder…………………………………………………………….30

1.5.1- Abordagens da liderança carismática, participativa e transformacional…………………....30

1.6 –Papel da Liderança nas Organizações .............................................................................. 32
1.7 - Liderança versus Gestão ................................................................................................. 32
Capítulo 2- Metodologia ......................................................................................................... 35
2.1-Objetivos do Estudo .......................................................................................................... 35
2.2-Opção Metodológica ......................................................................................................... 36
2.3-Fontes e Técnicas de Recolha de Informação .................................................................... 36
2.4- Tratamento dos Dados ..................................................................................................... 38
2.5 - Caraterísticas Sociográfica dos Entrevistados…………………………………………….38

Capítulo 3- Análise e Discussão dos Resultados ......................................................................42

3.1- Perceção das Chefias Sobre os desafios da Liderança .......................................................42
3.2- Papel da Liderança nas Organizações………………………………………..………………………….43
v
3.3 - O que os Subordinados Esperam de um Líder…………………………………………….43

3.4 - Traços Principais para ser um Líder de Sucesso………………………………………….44

3.5 - Boas Práticas ou bons Comportamentos do Líder ou Comportamentos a Evitar………....44

3.6 - Fatores que afetam no Estilo de Liderança nas Empresas.………………………………..45

3.7 - Um Líder Está Orientado para as pessoas ou para as Tarefas……………………….…….46

3.8 - Explicara Importância da Liderança nas PME…………………………...………………..47

Apêndices ............................................................................................................................... 56
Apêndice 1- Guião de Entrevista aos Gestores ou Líderes nas PME......................................... 57
Apêndice 2 – Entrevista aos Gestores nas PME ....................................................................... 59

Índice de Tabelas
Tabela1- Conceitos e Significados de Liderança………………………………………………8
Tabela 2 - Abordagens de Liderança………………………………………………………….10
Tabela 3 - Traços e competências Encontradas no Líderes Eficazes…………………………12
Tabela 4 -Tipos de Traços……………………………………………………………………..13
Tabela 5-Processo de Decisão ( Modelo de Vroom /Yetton/Jago)……………………………27
Tabela 6- Adequação dos Estilos de Liderança/ Níveis de Maturidade dos Subordinados…. 29
Tabela7- Caraterização Sociográfica dos Entrevistados.……….………..……………..…......39

vi
vii
Introdução

O estudo dos estilos de liderança adotados nas PME, tem vindo a desenvolver não só
inovação e criação estratégias nas empresas, mas também há mudanças nas atitudes e
comportamentos dos membros das organizações. O papel dos líderes é de grande
diversidade motivar os subordinados, por fornecer a conseguir atingir objetivos
organizacionais.

O objetivo geral deste trabalho é estudar o estilos de liderança adotados na pequenas

médias empresas(PME). O tema do presente trabalho foi escolhido na busca de
compreender quais os estilos adotados na gestão de topo. O estudo exploratório foi feita
uma análise de informação recolhidas aos gestores/líderes das pequenas médias
empresas de forma compreender quais os estilos de liderança utilizado nas empresas e
como lideram. Será utilizada a técnica de entrevista gravada a cinco gestores/lideres, a
técnica de entrevista permite o gestor para possibilitar a recolha dos dados mais fácies
seja qual for o caso devem ser registadas e integralmente transcritas risos, silêncio, bem
como estímulos do entrevistador.

O presente relatório está dividido em três capítulos 1º Capitulo Revisão da literatura, 2º

Capitulo metodologia, 3º Capitulo Análise e discussão dos resultados.

No capítulo do enquadramento teórico serão abordados vários temas desde a liderança

nas PME-origem e importância da liderança, variados conceitos como as abordagens e
teorias da liderança, o papel da liderança nas organizações , concluímos liderança
versus gestão.

O segundo é o capítulo da metodologia de investigação esta dividido em quatro

subcapítulos serão abordados os objetivos gerais e específicos, no segundo subcapítulo
a metodologia utilizada que são as técnicas de recolha de informação no terreno, e o
tratamento de dados onde posteriormente encontra-se a caraterização sociográfica dos
entrevistados que explica o estudo que eram compreender quais os estilos de liderança
utilizado nas pequenas médias empresas (PME) e como lideram e de seguida a
caraterização profissional dos entrevistados que diz respeito as competências e
experiências que foram adquiridas ao longo percurso profissional e as suas habilitações
literárias

1
No último capitulo serão abordados a reflexão dos resultados e subcapítulos e
respetivas conclusões, nos subcapítulos serão explicados oito subcapítulos desde a
percepção das chefias sobre os desafios da liderança até a importância do líder nas
pequenas médias empresa.

2
Capítulo I- Revisão da Literatura

No primeiro capítulo iremos abordar a breve revisão da literatura , sobre conceitos da

liderança, como as principais teorias da liderança, a importância da liderança, teorias
dos traços da personalidades, apresentam-se também algumas teorias de situação e por
fim os estilo de liderança respetivamente com base em vários autores.

1.1-A Liderança nas PME - Origem e Importância da Liderança

Os estudos dos líderes e da liderança são contemporâneos da emergência da civilização.

É um fenómeno universal. Não é uma invenção da imaginação, ainda existam condições
nas quais o sucesso ou falhanço dos grupos e das organizações possa ser incorretamente
atribuído a líderes – mas do que fatores ambientais e organizacionais sobre os quais os
líderes não controlam. ``Nas situações industriais, educacionais, e militares, e nos
momentos sociais, a liderança joga um papel importante para o estudo e pesquisa.
(Bass, 1990 Cit In Rego, 1998 p.15)´´

Muitas pessoas, quando são convidadas a pensar em liderança, tendem a lembrar-se de

líderes políticos, militares, religiosos e empresariais que, pelo seu magnetismo pessoal
energia e heroísmo, provocam efeitos muito profundos (positivos e negativos) nos
seguidores, empresas ou sociedade, (Ghandi, at al, Cit in Rego, 1998,p.363).

A liderança tem uma história longa que não se esgota nas empresas há milhares de
anos se fala de liderança. Inicialmente começou se valorizar os traços físicos de um
líder, ou seja refletiu-se sobre como deveriam ser os seus traços de personalidade como
um processo de realização, o seu espirito de iniciativa ou habilidade nas relações
interpessoais (Cardoso, 2008).

Segundo Rego (1998), a liderança tem sido definida de vários modos , a liderança como
tema de pesquisa surgiu apenas depois da década de 1930 fora do campo da filosofia e
da história. Os primeiros estudos sobre liderança visaram descobrir os traços físicos,
caraterísticas de personalidade e capacidades que, na altura, eram atribuídos aos líderes
naturais, partiu-se do pressuposto de que os grandes homens, com caraterísticas inatas,
assumiam naturalmente posições de liderança. Contudo, nas pesquisas realizadas os

3
resultados foram pouco consistentes no que se refere à relação entre os traços e a
eficácia de liderança(Rego,1998).

Vários autores refletem que os primeiros estudos sobre liderança foram efetuados até
a segunda Guerra Mundial. A ideia que norteava estes estudos que algumas pessoas
possuem traços de personalidades que as tornam mais aptas ao exercício eficaz de
posições de liderança. Os traços mais citados como conducentes ao sucesso foram a
inteligência; a criatividade; a influência verbal; auto-estima; a estabilidade emocional; a
energia, intuição penetrante; capacidade de persuasão.(Rego,1998, [Link])

Jesuíno (1996) também reforça o estudo dos traços da liderança que o princípio do
século XX e até do início da 2ª guerra mundial a investigação sobre liderança esteve
associada á ideia de que os líderes possuíam qualidades especiais que os diferenciavam
dos subordinados. Os líderes eram supostos terem «scores» mais elevados numa grande
variedades de caraterísticas tanto físicas como psicológicas a que correspondiam
diferenciais. Admitia-se, por outro lado, que estas qualidades pessoais, inerentes aos
líderes, eram transferível de situação para situação. Uma consequência desta
perspectiva consistia em privilegiar a selecção em detrimento da formação dos
lideres(Jesuíno, 1996).

``A liderança nos últimos 40 anos tornou-se muito importante é porventura a interação
altamente complexa entre indivíduos e o ambiente social e da tarefa. A liderança é uma
transação contínua entre uma pessoa investida de posição de autoridade e o ambiente
social, o modo com estilo e a capacidade de background do líder, contribuem para o
desenvolvimento é fortemente contingente do controlo e da influência que a situação´´
(Fiedler 1967, p.243).

Segundo Morais(2012), a liderança foi, sempre e será um tema que esta na ordem do
dia das nossas organizações. É talvez a área menos compreendida do comportamento
organizacional.

4
1.2- Importância da Liderança nas Pequenas Médias Empresas
(PME )

A liderança nas pequenas médias empresas é um fator importante para o

desenvolvimento das atividades e na tomada de decisão, independentemente da função
ou profissão do indivíduo. A liderança carateriza-se pela forma como são conduzidos
os ideais das organizações ou dos grupos de trabalho. Não basta que o administrador
saiba desempenhar bem as suas funções nos tipos de comunicação, não basta saber
planear, implantar, operar, avaliar, é preciso que saiba também estimular, coordenar e
controlar, entendendo as pessoas e as suas peculiaridades individuais e de grupos
(Lakatos 1997, p. 153).

A importância da liderança nas organizações é primordial tem como vantagem

competitiva essencial do futuro da empresa, tem como objetivo responsabilidade pelo
desenvolvimento de uma visão ampla com a realidade das organizações, pela criação de
estratégias para implementação comunicação seja eficiente e eficaz de modo a gerar
valores para os stakeholders.

1.3- Conceitos da Liderança

Neste subcapítulo farei uma breve referência com base em autores na área de liderança
nas definições e dos conceitos para melhor compreendermos as diferenças sobre os
estudos feitos pelos autores no ponto de vista organizacional, o termo liderança significa
diferentes coisas para diferentes pessoas. São muitas as definições – quase tantas como
as pessoas que se dedicaram ao tema (Yulk, 1989, 1994; Bass,1990, Sytroit,1996:238
Cit In Rego, 1998, p.23). Uma das mais simples considera-a com um conjunto de
atividades de um indivíduo que ocupa uma posição hierarquicamente superior dirigidas
para a condução das atividades dos outros membros, com objetivo de atingir
eficazmente o objetivo do grupo. Para Max Weber(1947) a liderança não passava pelo
exercício do puder por parte do grupo ou pessoa, e o processo de liderança estava
associado as caraterísticas psicológicas do líder e dos seus seguidores, ou seja ao
carisma um dos tipos-ideias de autoridade.

5
Para Morais (2012) a principal diferença teórica centra-se em torno da forma como a
liderança é exercida, se deve ou não ser exercida de forma coerciva e quais os principais
meios utilizados para exercer essa influencia sobre os seguidores do líder

Segundo (Cunha, 2005) as definições, para além do mérito da simplicidade, engloba os

principais fatores subjacentes ao processo: Líder, Seguidores, Influência,
Desenvolvimento e Objetivos. O líder é o responsável pelo trabalho das pessoas da
unidade de chefia, e o seu papel é treinar essas pessoas, motivá-las, encorajá-las,
conciliando os interesses da organização. Os seguidores que é definido como indivíduos
pertencentes à organização que enfatizam relações com os líderes assim como relações
de parceria entre todos os seus subordinados, caraterizadas pela influência recíproca
por trocas sociais e emocionais. Assim, sendo o objetivo do líder, segundo Cunha
(2005) pode ser excelente, mas ser incapaz de garantir o seu sucesso. Para que as suas
orientações, sugestões e ideias sejam compartilhadas com o grupo há que garantir o
interesse das pessoas envolvidas na implementação da decisão e a determinação dos
limites de aceitação, mesmo com medo de expressar a sua resistência, de forma mais ou
menos declarada.

Para (Cunha,2005) a Influência: é a ação através da qual uma pessoa ou um líder

consegue persuadir, vender as ideias, obter aceitação dos seus planos e decisões,
cultivar o empenhamento dos seus colaboradores, obter apoio dos seus superiores.

Para (Cunha, 2005) o Desenvolvimento: O líder ajuda os colaboradores a entender

como a empresa funciona em todos os seus aspetos para as pessoas compreenderem o
seu papel organizacional e a importância de fazerem o seu trabalho com a maior
perfeição possível.
Segundo Rosa et al (2004; 2005:86 Cit In Rolo, 2008: 419), a liderança é a capacidade
de transformar diretrizes e políticas empresariais em objetivos de realização concreta,
supervisionar os andamentos dos processos até a realização/obtenção dos objetivos,
suprimir qualquer ação não prevista, quer ao nível de realização, quer ao nível de
coesão do grupo e assegurar o desenvolvimento das relações interpessoais a nível de
crescimento, realização pessoal e resolução de conflitos.

6
Para Kotler (2002), a liderança é essencialmente o processo de ajudar a mudar alguns
aspetos fundamentais para aproveitar as condições mutantes da economia e do mercado.
Como processo, a administração geralmente é associada a coisas como planear, elaborar
orçamentos, organizar, contratar funcionários, controlar e resolver em que direção a
organização deve caminhar, criar uma visão do futuro, persuadir funcionários e outras
pessoas.
Covey (2003) importante a aceitar ideias novas e implementá-las, assim como criar
estratégias e fazer com que as pessoas se esforcem para que a visão se torne realidade,
apesar de todos os obstáculos. Também é associada à transferência de poder para as
pessoas, para que estas façam com que as coisas aconteçam. Desta forma, complementa
que liderança é comunicar o valor e o potencial das pessoas, com tanta clareza que elas
passam a ver isso em si mesmas. Segundo Bennis (1996), a liderança é como a beleza:
difícil de definir, mas fácil de reconhecer.

Para Almeida, (2005:87, Cit in Rolo 2008, P.419) tem-se, em resultado, como conceito
de liderança, uma forma de denominação, baseado no prestígio pessoal, aceite pelos
dirigidos, constituindo um processo de influenciar as atividades de um individuo ou de
um grupo para a prossecução de objetivos de um grupo e ou de uma organização.

«Liderança é um processo instrumental segundo a qual eficácia do líder se mede pela

sua habilidade em motivar os seus subordinados para atingir objetivos
desejáveis».(Reto, Lopes,1990, p.18).

Para Chiavenato (1999), a liderança é um fenómeno tipicamente social que ocorre

exclusivamente em grupos sociais e nas organizações. A liderança é uma influência
interpessoal exercida numa dada situação e dirigida através do processo de comunicação
humana para a consecução de um ou mais objetivos específicos. Portanto os elementos
que caraterizam a liderança: a influência, a situação, o processo de comunicação e os
objetivos a alcançar.

Segundo Rolo (2008), entende-se por liderança o processo de influenciar interpessoal

exercido por indivíduo, grupo de indivíduos organização ou organizações (destinados
do puder de influência), numa dada atividade, circunstâncias e ou situação, orientado,
para, em conformidade com um ou vários padrões de desempenho, obter, através da
comunicação humana interpessoal, a realização de um ou vários objetivos.

7
A Liderança ainda pode ser definida como, "um processo de influenciar as atividades de
indivíduos ou grupos para consecução de um objetivo, numa dada situação” Hersey e
Blanchard (1986, p.105) comenta na maneira como o líder desempenha seu
relacionamento interpessoal, o modo como interage com a equipe nos processos da
organização, incentivando-as com uma filosofia onde organização e pessoas ganham na
realização dos objetivos organizacionais e pessoais.

As definições referidas na tabela abaixo envolve que a liderança é um processo coletivo

partilhado por todos os membros do grupo ou se, pelo contrário, resulta de uma
especialização de papéis em que alguém se especializa no papel de líder (Rego,1998).

Tabela1- Conceitos e significados de Liderança

Conceito de Liderança Caraterização
Centro do processo grupal A liderança envolve a proeminência de um ou
alguns(poucos) indivíduos sobre outros. Em virtude de
sua especial posição no grupo, o líder determina a
estrutura, atmosfera, ideologia e atividade do grupo.
Personalidade e seus defeitos O líder possui qualidade que distinguem dos seguidores
Arte de induzir a obediência A liderança é a capacidade de imprimir a vontade do
líder nos seguidores, e de induzir a sua obediência,
respeito, lealdade e cooperação.
Exercício da influência A liderança é uma relação entre o líder e o seguidores na
qual o primeiro influencia mais do que o influenciado.
Devido ao líder, os que são liderados agem
diferentemente do que fariam sem ele.
Acto ou comportamento A liderança é o comportamento de um indivíduo que está
envolvido na direção das atividades do grupo.
Forma de persuasão Liderança é a persuasão bem sucedida, sem coerção: os
seguidores são convencidos pelos méritos do argumento
e não pela do líder.
Relação do puder Liderança é um tipo particular de relação de puder, que
se carateriza pela perceção dos membros do grupo de
que outro membro tem direito de lhes prescreve
comportamentos relacionados com atividade do grupo
Instrumentos de alcance objectivos A liderança é o processo de arranjo de uma situação, de
tal de modo que os membros do grupo, incluindo o líder,
podem alcançar objetivos comuns com máxima
economia e o mínimo de tempo, esforço e trabalho.
Efeito emergente da interacção A liderança é um processo de estimulação mútua através
do qual a energia é dirigida para prossecução de uma
causa comum.
Papel diferenciado Cada membro de um grupo, organização ou sociedade
ocupa uma posição. Em cada uma delas espera-se que o
indivíduo que a ocupa desempenhe um papel mais ou
menos bem definido. O líder desempenha, pois, o papel
que lhe é atribuído que é diferente do atribuído aos
seguidores.
8
Iniciação da estrutura A liderança é o processo de criação e manutenção do
padrão de relacionamentos e papéis. Ela permite manter
a eficácia dos sistemas de decisão.
Combinação de elementos A liderança envolve aspetos de personalidade, processo
de influência, comportamento, poder, etc.
Fonte: Bass, (1990, Cit, in Rego, 1998 P.24)

Em suma, as difinições de liderança acima citadas os autores refletem que o centro

processo grupal determina a estrutura do grupo, no comportamento do indivíduo, o
puder relaciona os membros que são envolvidas as atividades do grupo, com a
combinaçao dos elementos que envolve apetos de personalidade, comportamentos e
puder. A liderança tem uma grande importância nas atividades e tomada de decisoes das
organizaçoes e na sociedade em geral.

1.4 - Abordagens e Teorias da Liderança

Neste subcapítulo irei falar sobre a grande diversidade de abordagens, teorias de

liderança e modelos dedicados a liderança alguns estudiosos têm dedicado uma parte
do tempo das suas vidas sugerindo tipologias e classificações que nos permitem melhor
entender os resultados sobre as diversas abordagens da liderança como os traços,
comportamentais, influência-puder, situacionais. No entanto existem outras grandes a
abordagens a serem citadas, abordagem da liderança carismática, participativa e
transformacional. (Rego, 1998).

9
 Tabela 2 - Abordagens de Liderança
Abordagens Caracterização

Traços - Enfatizam os atributos pessoais dos

líderes

Comportamentais - Enfatizam o que os gestores fazem

(os seus comportamentos)

Influência – poder - Examinam o processo de influência

entre líderes e seguidores

Situacionais - Enfatizam a importância de fatores

contextuais (perfil ou estilo podem
ser adequados a determinadas
situações, mas não a outras)

Fonte: Rego (1998,p.39)

1.4.1-Abordagem dos traços

Tal com referido anteriormente abordagem centrada nos traços foi a primeira
abordagem da liderança conforme o (Rego,1998) nesta abordagem defende que os
líderes com certos traços assumem maior responsabilidade pelas suas próprias ações e
pelo desempenho da organização. Sendo mais orientada para o futuro, é provável que
planeiem proativamente sobre como alcançar os objetivos sendo também mais flexíveis,
adaptativos e inovadores nas suas respostas aos problemas. Quando ocorrem falhas,
tendem a assumir os seus erros e a aprender com eles. Stogdill (1974, Cit in Rego,
1998) salienta que os líderes com certos traços poderiam ser eficazes numa situação
e na outra situação ineficaz. Além disso, dois líderes com diferentes traços poderiam
ser bem sucedidos na mesma situação.

Os traços dos líderes (Stogdill 1974,Cit in Rego,1998) alguns psicológicos

continuaram a manter interesse pelo assunto, especialmente para tornarem mais
eficaz a selecção de pessoal nas organizações por outro lado novos traços e
competências foram estudadas, e novos métodos de pesquisa foram usados para que os
10
resultados sejam alcançados. Foi (Stogdill ,1974) assim reviu 124 e 163 estudos de
traços conduzidos entre 1949 e 1970 no total foram 287 respetivamente salientando a
relevância de diversos traços e competências para eficácia de liderança, também não
deixou de rever e reconhecer que tal não significava um retorno ás abordagens
pioneiras. Os estudos existente, permitiam verificar a inexistência de um conjunto de
traços que permitisse distinguir lideres e subordinados.
Contudo, (Stogdill 1974, Cit in Rego, 1998) salienta a relevância de diversos traços e
competências para eficácia a liderança designadamente, inteligência, influência
verbal, auto-estima, estabilidade emocional, tolerância ao stresse, entre outros,
descrevendo o perfil do líder com sucesso.

``O líder é caraterizado por uma busca intensa responsabilidade e da realização das
tarefas, vigor e persistência no sentido dos objetivos, aceitação do risco, procura da
originalidade na resolução dos problemas, esforço por tomar iniciativa em situações
sociais de decisão e ações, prontidão, capacidade para influenciar o comportamentos
dos outros e capacidade para estruturar sistemas de interação social dirigidos para o
fim em vista» (Stogdill,1974, p.81).´´

As diversas décadas de pesquisa não permitiam suportar a premissa de que os certos

traços são absolutamente necessário para liderança eficaz (Rego,1998):

a) Um indivíduo com certos traços tem mais probabilidades de ser um líder eficaz
do que os sujeitos que não os possuem, mas tal não lhe garante,
automaticamente, a eficácia.
b) A importância relativa dos diferentes traços depende da situações

No quadro abaixo explica os traços e competências que foram estudadas pela

abordagens dos pioneiros nas diversas décadas para liderança eficaz.

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 Tabela 3 – Traços e competências encontradas nos líderes eficazes
Traços Competências
 Adaptável a situação  Inteligente
 Atento ao ambiente social  Bem munido conceptualmente
 Ambicioso e orientado para o sucesso  Criativo
 Afirmativo  Diplomático
 Cooperativo  Fluente no falar
 Decisivo  Conhecer das tarefas do grupo
 Motivado para influenciar os outros  Organizado
 Enérgico  Persuasivo
 Persistente  Bem munido Socialmente
 Autoconfiante
 Capaz de absorver o stress
 Desejo de assumir responsabilidade
Fonte: Construída por Yukl, (1989,1994 em Stogdill, 1974(Cit, In Rego, 1998, p.59)

Segundo Yukl (1989, 1994 Cit In Rego,1998),os traços mais relevantes para eficácia
dos líderes são a energia e capacidade para tolerar o stress, a autoconfiança, um elevado
locus de controle interno, a maturidade emocional, a integridade e a combinação de
elevada motivação para poder social com moderada necessidade de êxito e baixa
necessidade de afiliação.
O mesmo autor explica a importância e a capacidade de tolerar o stress deve-se ás
características organizacionais competitivas e ás exigentes funções e a qualquer gestor
está sujeito atualmente.
Rego (1998) explica a relevância da autoconfiança como factor eficácia da seguinte
maneira:
a) Sem ela, é menos provável que o líder tente influenciar as outras pessoas(sem
influencia não há liderança)
b) Os indivíduos autoconfiantes tendem a enfrentar mais facilmente tarefas difíceis
e desafios elevados.
c) Com maior otimismo e persistência dos gestores autoconfiantes tende gerar
maior empenho nos seus subordinados, colegas e superiores.
d) A autoconfiança é crucial para se ser capaz de agir decididamente em momentos
de crise.

12
 Segundo Stogdill (1974, Cit in Rego, 1998), a teoria dos traços enfatizou o papel
do líder no processo de liderança, surgiram com a chamada Teoria do Grande
Homem que se propôs a estudar as caraterísticas individuais que transformam
certas pessoas em grandes líderes, diferenciando-as de seus seguidores, a
pesquisa deu inicio á abordagem denominada por teoria dos traços, que implicou
os estudos iniciais e passou a pesquisar traços da personalidade que mais
influenciavam o exercício da liderança.

Para Teixeira (2005) a abordagem dos traços consiste na avaliação e seleção de líderes
com base nas suas caraterísticas físicas, mentais, sociais e psicológicas. Esta abordagem
baseia-se na aceitação da ideia de que os líderes já nascem líderes. Os líderes tendem a
ser pessoas de estatura mais elevada, mais extrovertidos, mais autoconfiante e mais
inteligentes. De fato apesar de muitos, acreditarem que algumas caraterísticas inatas de
uma pessoa podem, com maior facilidade, fazê-la um bom líder.

Para se entender a melhor descrição apresentaremos no quadro abaixo os atributos

físicos os tipos de traços de personalidade necessidades/motivos, valores e
competências skills).

Tabela 4 - Tipos de traços

Tipos Caraterização Exemplos
Atributos físicos Aspetos físicos Altura, peso, aparência
Necessidades fisiológicas (fome, sede..) e
Necessidades/motivos Desejo por tipos particulares de motivos sociais(auto-realização, auto-
estímulos ou aparências estima, afiliação…)
Disposição dos indivíduos Autoconfiança, estabilidade emocional,
Traços de personalidade (relativamente estáveis) para tolerância ao stress.
agirem de modo particular
Atitudes internacionalizadas acerca Justiça, honestidade, lealdade, patriotismo,
Valores do que é bom ou mau. Moral ou cortesia, pragmatismo.
imoral, correcto ou incorrecto.
Fonte: Yukl, (1989a, 1994 Cit In Rego 1998, p. 56)

13
Segundo Chiavenato, (1999) os traços de personalidade, o líder possui caraterísticas
marcantes de personalidades que o qualificam para a função. Um traço de personalidade
é uma qualidade ou caraterística que o líder possui, isto é, um traço específico que se
revela na disposição dos indivíduos para agirem de modo particular, como
autoconfiança, estabilidade emocional ou tolerância ao stress.

Para os autores (Hogan, Johnson e Briggs ,1997 Cit In Rolo, 2008) definem os traços de
personalidade como padrões consistente de pensar, sentir e agir, que distinguem uma
pessoa de outras. Em boa verdade traços de personalidade são evidências externas.

1.4.2-Abordagens Comportamentais

Neste parágrafo iremos falar sobre a abordagem comportamental e da grande

diversidade dos estudos liderança que levou alguns investigadores a fazerem várias
análises no comportamento dos líderes e dos não líderes. Contudo foram feitos alguns
estudos da Universidade de Ohio; Universidade de Michigan; Classificação ou Modelo
de Likert e a abordagem da Grelha de Gestão de Blake e Mouton; e a abordagem White
e Lippit.

Para Goleman (2002) as abordagens comportamentais enfatizam o que os gestores

fazem, orientam-se para o estudo do comportamento dos gestores (o que fazem, como
gastam o seu tempo, motivam e orientam as pessoas que chefiam, observam o contexto
procurando obter informações, por via dos contatos dentro e fora da organização).

Abordagens comportamentais enfatizam o líder como ponto de partida, para argumenta

e ser desnecessário destacar ou evidenciar as relações e as tarefas em todas as
circunstâncias ou em todos os momentos. Isto, dependendo das variáveis situacionais
natureza da tarefa, relacionamento entre o líder e liderado, e o poder da posição ocupada
pelo líder foco, a tarefa, ou sobre os relacionamentos, ao invés de se focar em ambos
ao mesmo tempo (Swella 2005).

a)Abordagem do Estudo na Universidade de Ohio

A investigação realizada na Universidade de Ohio teve início por volta de 1945, um
grupo de investigadores analisando o comportamento de liderança, em várias

14
organizações para tornar mais fácil e saber como os seus subordinados actuavam para
execução dos objetivos do grupo.

Segundo Teixeira (2013) também identificou as dimensões no comportamentos dos

líderes, com as diversas formas de liderança conforme a combinação com grau de
consideração e de estruturação. Conforme a estrutura de iniciação é a medida em que o
líder estabelece objetivos e estrutura as sua tarefas a serem alcançados. E o grau de
Consideração é a relação entre o líder e o subordinados são caraterizado por uma
confiança recíproca e respeito, como as ideias e pelos sentimentos dos empregados.

No quadro abaixo explica as diversas formas de liderança conforme o grau de

combinação do grau consideração e de estruturação dos modelos de liderança que
foram feitas na Universidade de Ohio.

Quadro 1-Modelos de Liderança da Universidade de Ohio

Alta Consideração Alta estrutura

Reduzida estrutura Alta Consideração
Consideração

Reduzida a Estrutura Alta Estrutura

Reduzida a Consideração Reduzida a Consideração

Fonte: Teixeira ( 2013, p.223)

No quadro acima explica como foi feito o estudo empírico que foram feitos na
Universidade de Ohio classificaram quatro modelos de liderança, a alta
estrutura/reduzida consideração, a atuação do líder está relacionado com o
comportamento e com estruturação das tarefas que tem menos importância á
consideração isso nas relações com as pessoas. Os investigadores da Universidade de
Ohio não concluíram na análise dos quatro modelos de liderança não era o mais
adequado porque dependia das circunstâncias no resultado no estilo de liderança mais
aconselhável, os comandantes da força aérea com elevado nível de considerados foram
avaliados pelos seus subordinados que os consideravam menos eficazes do que os
outros comandantes orientados para as tarefas são fundamentais em situações de
15
combate, a melhor classificação de estilo liderança caraterizou-se por um elevado grau
de consideração foram os gestores na aérea de produção (Teixeira, 2013).

b) Abordagem do Estudo da Universidade de Michigan

Neste parágrafo faremos um breve resumo sobre os investigadores da Universidade de

Michigan nos Estados Unidos foram feitas as entrevistas e inquéritos ao
comportamentos dos líderes e subordinados. Portanto os estudos foram semelhantes
aos investigadores da Universidade de Ohio chegaram a conclusão os dois grupos a
conclusão que foram feitas pesquisas múltiplas: comportamento centrado nas
preocupações com a tarefa (orientação para as tarefas) e comportamento centrado nas
relações pessoais (orientação para as pessoas) Afonso(2009,2010)

Segundo Chiavenato (1999) at al os estudos sobre o comportamento dos líderes

desenvolvidos na Universidade de Ohio e na Universidade de Michigan foram feitas
pesquisas múltiplas:
A orientação para as tarefas os líderes preocupam-se com as tarefas, é o grau em que o
líder define e estrutura o seu próprio trabalho e dos subordinados, tendo em vista o
alcance dos objetivos.
A orientação para as pessoas o líder centra-se nas relações pessoais, é grau em que o
líder age de modo amistoso e apoiante isto é preocupa-se com os subordinadas, e com o
respetivo bem-estar. Dá mais ênfase ás pessoas do que ao trabalho em si, procurando
compreender e ajudar os subordinados e preocupando-se mais com as metas do que com
os métodos, mais com os objetivos, sem descurar-se do nível de desempenho desejado.

«Os líderes identificados como universalmente eficazes seriam os que, em simultâneo,

revelassem vincadas orientações para ambas as facetas, assemelhando-se ao Deus
Janus».(Afonso,2009,2010. P.73)

c) Abordagem do Modelo de Likert

Segundo Teixeira (2013) o modelo de Likert desenvolveu quatro tipos de liderança os
seus estudos sobre liderança, para aprofundamento dos conceitos e abordagens:
Autocrático-coercivo: O líder decide o que há que fazer, quem, como e quando deve ser
feito. O processo decisão está totalmente centralizado na cúpula da hierarquia, este tipo

16
de liderança encontra-se em empresas industriais que utilizam mão de obra intensiva e
tecnologia rudimentar, por exemplo nas empresas de construção civil.

Autocrático-benevolente: o líder toma as decisões, mas os subordinados têm alguma

liberdade e flexibilidade no desempenho das tarefas é fundamental para atividades de
caráter rotineiro, este tipo de liderança é mais utilizada em empresas industriais, nas
linhas de montagem, por vezes nos escritórios de algumas fábricas, isto quer dizer na
mão de obra mais espacializada.
Consultivo: o líder consulta os subordinados antes de estabelecer os objetivos e tomar
as decisões, este tipo de liderança é utilizado em empresas de serviços como bancos e
outras instituições financeiras, áreas administrativas, nas industriais mais evoluídas em
termos de relações interpessoais.
Participativo: existe um envolvimento total dos empregados na definição dos objetivos
e na preparação das decisões. Este tipo de liderança é utilizado em empresas de
serviços, como os bancos e instituições financeiras, nas áreas administrativas de
algumas empresas industriais mais evoluídas.
Para ( Likert 1971Cit in Jesuino,1999) a relação dos quatro tipos de liderança, o último
estilo de liderança participativo é que conduz elos de ligação, sendo assim a empresa é
vista um conjunto de grupos totalmente sofisticado e que exerce atividade complexa.

d)Abordagem da Grelha de Blake Mouton

Para (Blake Mouton 1964,Cit in Jesuino,1999) desenvolveu um modelo universal para
formação dos líderes conhecido pela designação de grade gerencial que também é
designada de estilo 9.9 quando comparados como o único estilo verdadeiramente eficaz.
Segundo Teixeira (2013) a abordagem foi designada Grelha de Gestão de Blake e
Mouton foi umas das abordagens mais divulgadas, por volta dos anos 60, baseada nas
pesquisas anteriores nomeadamente nos estudos de Ohio e consiste numa matriz
bidimensional, preocupação com as pessoas e preocupação com a produção que
correspondem com duas variáveis representada em cada um dos eixos cartesianos xx e
yy variando de 1 a 9. As pesquisas com o melhor índice de desempenho eram adotados
um estilo de liderança (9,9) isto é, o estilo que correspondia ao grau mais elevado de
preocupação quer com as tarefas quer com as pessoas.

17
De acordo com as pesquisas de Blake Mouton, (1964 ), os gestores com a melhor
índice de desempenho eram que adotavam um estilo de liderança (9,9) isto é, o estilo
que corresponde ao grau mais elevado de preocupação quer com as tarefas quer com as
pessoas, Blake Mouton também afirma que os gestores adotaram o estilo (9,9) e
obtiveram melhores resultados: menor rotação do pessoal, redução de absentismo e
maior satisfação dos empregados, fizeram seminários para estimularem o uso do
enriquecimento das tarefas e das decisões participativas com vista á criação valores e na
organização que os membros estejam em sintonia ao nível de preocupação (Teixeira,
2013).
O inter-relacionamento entre as duas dimensões da grelha de gestão expressa o uso de
autoridade por um líder a partir de cinco estilos básicos definidos por Blake e Mouton
da seguinte forma:
(9,1): é nível preocupação máxima com a tarefa e mínima com as pessoas carateriza o
líder que se utiliza da autoridade para alcançar resultados. O líder, em geral, age de
maneira centralizadora e controladora.

(1,9): tem uma preocupação máxima com as pessoas e ao mesmo tempo mínima com a
produção que caracteriza o líder do ambiente do trabalho um “Country Club”. O líder é
o responsável pela a harmonia de relacionamentos, mesmo que tenha que sacrificar a
eficiência e a eficácia do trabalho realizado.
(1,1): é o nível preocupa-se menos com as tarefas e com as pessoas carateriza o líder
que desempenha uma gestão empobrecida. Este tipo de líder, em geral, adota uma
postura passiva em relação ao trabalho, fazendo o mínimo para garantir sua
permanência na organização.
(5,5): o meio-termo, ou seja, a preocupação média com a produção e com as pessoas
carateriza o líder que vê as pessoas no trabalho dentro do pressuposto do homem da
organização. Este tipo de líder busca o equilíbrio entre os resultados obtidos e a
disposição e ânimo no trabalho.
(9,9): o nível máximo a preocupação com a tarefa e com as pessoas que carateriza o
líder que vê no trabalho em equipa a única forma de alcançar resultados, conciliando
assim os interesses da organização com os subordinados na busca de objetivos
comuns.

18
Os estilos de liderança variam conforme os autores, em geral, a avaliação dos estilos de
gestão recorrer á apreciação dos seguintes aspectos: capital humano, talento
competências centrais, motivação localização do puder na hierarquia, comunicação ou
modo como circula a informação, capacidade de gerar a mudança, exercício do puder de
decisão, a forma como exerce o controlo (Rolo, 2008).

Os primeiros estudos sobre estilos de liderança procurava verificar a influência causada

por três diferentes estilos de liderança nos resultados de desempenho e comportamento
das pessoas. Os autores abordaram três estilos básicos como: liderança autocrática, a
liberal (laissez-faire) e a democrática (White e Lippit, 1960, Cit In Chiavenato,1999).

Liderança autocrática: o líder centraliza totalmente a autoridade e as decisões. Os

subordinados não têm nenhuma liberdade de escolha, o líder autocrático é denominador
emite ordens e espera obediência plena e cega dos subordinados. Os grupos submetidos
a liderança autocrática apresentam maior volume de trabalho produzido , como
evidentes sinais de tensão, frustração e agressividade, o líder é temido pelo grupo que só
trabalha quando ele está presente. Este tipo de liderança enfatiza somente o líder.

Liderança Liberal: o líder permite totalmente liberdade para tomada de decisões

individuais ou grupais, participando apenas quando é solicitado pelo grupo. O
comportamento do líder é evasivo e sem firmeza, os grupos submetidos a liderança
liberal não se saíram bem, nem quanto a quantidade, nem quanto a qualidade do
trabalho, com fortes sinais de individualismo desagregação do grupo, insatisfação,
agressividade e pouco respeito ao líder. O líder é ignorado pelo grupo este tipo de
liderança enfatiza somente o grupo.

Liderança Democrática: o líder extremamente comunicativo, encoraja a participação das

pessoas e se preocupa igualmente com o trabalho e com o grupo. O líder atua com
facilitador para orientar o grupo, ajudando-o na identificação dos problemas e nas
soluções, coordenando as atividades e sugerindo ideias. Os grupos submetidos a
liderança democrática apresentam boa quantidade de trabalho e qualidade surpreendente
melhor, acompanhadas de um clima de satisfação grupal, responsabilidade e
comprometimento das pessoas.

Para Asch. S. (1946, Cit In Rolo 2008) revoga que a escola gestáltica, identificou seis
caraterísticas constantes nos indivíduos, inteligente, habilidoso, trabalhador, decidido,
prático e cauteloso, influenciadas e diferenciadas por dois estilos, alternativo, de
19
comportamento, que chamou estímulos efetuosos e frio, identificando o género, o
prudente, o feliz, o fiável, o jocoso, o sociável, o popular, o digno de confiança, o
importante, o humano, o bonito, o perseverante, o sério, o reservado, o altruísta, o
imaginativo, o forte e o honesto.

1.4.3 - Abordagens Situacionais e/ou contingenciais

Neste parágrafo iremos apresentar algumas definições sobre as abordagens situacionais

e contingenciais são conhecidas as seguintes teorias: a teoria caminho meta, teoria
caminho objetivo, House ; o continuum de liderança, de Tannenbaum e Shmidt; a teoria
da contingência da liderança de Fiedler; a teoria normativa de Vroom /Yetton/Jago,
teoria situacional da liderança, de Hersey e Blanchard (Teixeira 2013).

Segundo Teixeira (2013) sobre as abordagens situacionais de liderança parece levar a

concluir que os gestores decidem logicamente que estilo de liderança adoptar, algumas
vezes mudando de estilo para se adaptarem a diferentes situações. Mas a verdade é que
mesmo quando a situação que o líder enfrenta é perfeitamente conhecida, a escolha do
estilo apropriada nem sempre é óbvia. Na prática podemos considerar cinco fatores ou
condicionantes que afetam na escolha do estilo de liderança nas empesas: os que se
relacionam com o gestor, os relativos aos subordinados, os que se referem á situação em
presença, a que há que juntar as caraterísticas da organização, e as do ambiente
externo.

Conforme Teixeira( 2013) os fatores que afetam na escolha do estilo de liderança nas
empresas na prática são três mais importantes: fatores relaciona com gestor, fatores
relacionados com os subordinados, fatores relacionados com situação.

a) Fatores relacionados com gestor

Os fatores relacionados com o gestor são fundamentais na escolha do estilo de

liderança, primeiro são as convicções básicas sobre as pessoas, para obterem melhores
resultados os trabalhadores devem ser coagidos no seu trabalho, outros pensam que a
melhor forma de obter bons resultados é encorajar os trabalhadores.

20
Os gestores devem ser flexíveis na escolha do estilo de liderança adequado a cada
situação obtêm melhores resultados quando lideram de forma consistente com suas
crenças pessoais. Em segundo lugar cada gestor tem a sua própria experiência e os seus
próprios conhecimentos e competências. De modo geral os gestores mais competentes
são mais confiantes, e por outro os subordinados tem tendência de questiona-los menos

A primeira vista poderia parecer que os gestores deste tipo seriam tentados a ser mais
autocráticos, mas o que se verifica é que a sua competência lhes dá maior flexibilidade
na escolha de estilo de liderança. Assim o gestor competente pode ser gentil e apoiante,
em certas situações e atuar com maior disciplina e autoridade noutras.

b) Fatores relacionados com os trabalhadores

Segundo Teixeira (2013), as caraterísticas dos subordinados devem também ser tidas
em consideração quando se vai decidir o estilo de liderança a adotar. Fundamentalmente
há que ter em conta:

- O seu sentido ético em relação ao trabalho: uns acham que o trabalho é agradável, dá
satisfação e realização; estes trabalhadores geralmente são fáceis de liderar. Outros
vêem no trabalho uma coisa desagradável e unicamente o meio de obter dinheiro; talvez
renumeração e castigos sejam os únicos motivadores destas pessoas.

- A atitude em relação à autoridade: uns entendem que a função do gestor é dizer-lhes

o que há a fazer, não têm de os ajudar a tomar decisões. Outros querem tomar todas as
decisões e oferecem sempre resistência ao exercício da autoridade pelos superiores;

- O grau de maturidade: alguns trabalhadores têm iniciativas quanto á forma de executar

o seu trabalho e procuram desenvolver-se. Os outros têm de ser observados de perto
mesmo quando o que se lhes exige é relativamente modesto;

c) A experiência e aptidões. Como é obvio, o estilo de liderança apropriado para um

aprendiz não deve ser o mesmo que é aconselhável para liderar um profissional
competente. Um estilo mais diretivo, de comando, resultará melhor com o aprendiz,
enquanto que o profissional pode não precisar de qualquer forma de comando apertado.

21
 d) Fatores Relacionados com a Situação

Para Teixeira (2013), existe uma grande variedade de fatores situacionais que podem
afectar o estilo de liderança de um gestor. Fundamentalmente, deve ter-se em conta os
seguintes:

Número de membros do grupo - os gestores podem prestar mais atenção individualiza

aos seus subordinados quando o grupo é mais pequeno. Com o aumento do grupo, a
gestão por exceção, nomeadamente, tenderá a ser mais utilizada.

Tipo de tarefas - De modo geral as tarefas que envolvem simples repetições podem
permitir um tipo de liderança mas autocrático. Quando as tarefas a executar são mais
complexas e criativas, mais liberdade deve ser concedida.

Situações de crise - Em situações de crise (por exemplo, dificuldades financeiras da

empresa), os gestores têm tendência a adoptar um estilo de liderança mais autocrático,
pressionando para o crescimento da produção e das vendas, por exemplo.

Objetivos da unidade - Se o objetivo fundamental é fazer o trabalho de imediato, pode

justificar-se o uso de uma forte autoridade. Tratando-se de um projecto a prazo, os
subordinados estarão mais recetivos a aceitar simplesmente que lhes seja comunicado o
que têm a fazer.

Estilo de gestão do líder de nível superior - Os gestores dos níveis intermédios

tendência a liderar da mesma forma que são liderados. Se o gestor de nível mais elevado
é autocrático, os outros gestores naturalmente inclinar-se-ão para o mesmo estilo. Numa
situação destas, de fato prevalecerão as comunicações ascendentes, e por conseguinte a
participação nas decisões, campo fértil.

«Bollinger e Hofstede (1987) consideram que não existe uma única forma de gestão das
empresas e que as estratégias depende acima de tudo das caraterísticas culturais nas
quais a organização opera. Em cultura organizacional tem diversa facetas que
contribuem para cultura organizacional e consequentemente a eficácia organizacional
como as politicas e as práticas são difíceis de separar dos princípios, valores e crenças
partilhadas no seio de uma organização (Ferreira e Martinez, 2008,p.63).

22
Fachada(1998) advoga uma das formas de mudar a organização é mudar a cultura, o
que significa mudar o sistema no meio do qual o homem trabalha, a cultura permite o
equilíbrio na organização e novas exigências do contexto e á defesa da coesão e
eficácia do sistema na organização.

Para Goleman (2002) as abordagens situacionais enfatizam a importância dos fatores

contextuais para a compreensão da liderança, ou seja, procuram mostrar como a
liderança só pode ser entendida se considerarmos o aspecto da situação (caraterísticas
do subordinado, natureza do ambiente externo) que afetam o trabalho do líder e a sua
relação com os subordinados, colegas superiores hierárquicos e pessoas exteriores à
organização.
Para Jesuíno (1999) as abordagens contingenciais desenvolvem duas noções diferentes.
Para Chiavenato (1994) as abordagens situacionais da liderança tem uma gama bastante
ampla de padrões de comportamento que o administrador pode escolher para as suas
relações com os subordinados. A abordagem situacional tem-se as seguintes
proposições:
a) Quando as tarefas são rotineiras e repetitivas, a liderança é geralmente limitada e
sujeita a controles pelo chefe, que passa a se situar num padrão de liderança
autocrático.
b) Um líder pode assumir diferentes padrões de liderança para cada um dos
subordinados, de acordo com as forças acima.
c) Para um mesmo subordinado, o líder também pode assumir diferentes padrões
da liderança, conforme a situação envolvida. Em situações em que o
subordinado apresenta alto nível de eficiência, o líder pode dar-lhe maior
liberdade nas decisões; se o subordinado apresenta erros seguidos e
imperdoáveis, o líder pode impor-lhe maior autoridade pessoal e menor
liberdade de trabalho.
«Contudo a abordagem situacional ou e contingencial partem do pressuposto de
que o comportamento mais apropriado para de um líder depende das situações
ou circunstancias concretas em que se encontra o líder.» (Teixeira, 2013, p.272).

1.4.4 - A teoria caminho – objetivo

23
De acordo (Robert House 1977; Vroom 1964, Cit in Teixeira, 2013 ) a teoria caminho-
objetivo foi desenvolvida por Robert House isto é, está ligada a teoria das expetativas,
sobre a motivação das pessoas. O desempenho dos trabalhadores pode ser melhorado
pelo líder que lhes assegure, e ajuda a atingir, recompensas desejadas como
consequências das realizações dos objetivos da organização. Esta teoria também
explica um desempenho dos subordinados resulta mais eficaz se o líder define
claramente a tarefa, proporciona formação aos trabalhadores, ajuda-os a trabalhar com
eficácia e estabelece recompensas adequadas diretamente relacionadas com o seu
desempenho.

A teoria caminho objetivo ao contexto da liderança é uma teoria contingencial que se

preocupa em estudar como o líder influencia a perceção das metas de trabalho dos
subordinados, suas metas de autodesenvolvimento e os caminhos para atingir tais
metas. A teoria do caminho-meta (ou meios objetivos) afirma que a responsabilidade do
líder é aumentar a motivação dos subordinados para atingir objetivos individuais e
organizacionais (Chiavenato,1999).

[Link] - Teoria caminho- meta

A teoria caminho-meta nos estudos situacionais o líder deve motivar seus liderados
estimulando expetativas positivas no que se refere aos objetivos da organização e suas
consequentes recompensas individuais. Os subordinados também precisam estar
confiantes de que os caminhos pelos quais os líderes os guiam rumo à obtenção de tais
objetivos são os mais adequados. Assim, os fatores motivacionais dessa teoria estão
associados à perceção de liderados sobre suas recompensas quando do alcance de metas
(objetivos), bem como suas confianças de que os caminhos rumam para tal ganho e que
são os que apresentam as maiores chances de sucesso(House, 1971).

Segundo Sobral (2008), a teoria caminho-meta baseia-se também em dois conjuntos de

variáveis situacionais: as caraterísticas pessoais dos seguidores e as pressões e
exigências ambientais do local de trabalho com as quais os subordinados precisam lidar
par atingir suas metas.
Segundo Teixeira (2013) a natureza da situação que o líder enfrenta depende de dois
grupos de fatores ou caraterísticas contingenciais: caraterísticas do ambiente (de tarefa)
que engloba o tipo de trabalho a efetuar, o sistema formal de autoridade e o grupo de
24
trabalho, e caraterísticas dos subordinados, que abrange o grau de controlo necessário
(de acordo com a sua perceção), a sua experiência e aptidões. Os fatores ambientais (de
tarefa) influenciam o comportamento dos trabalhadores em termos de motivação,
enquanto as caraterísticas dos subordinados afetam a sua satisfação no trabalho e a
aceitação do líder.

[Link] - O continuum de liderança

O continuum de liderança começou por volta de 1953, sendo posteriormente revista em

1973 ,a Harvard Business Review com os autores (Robert Tannenbaum e W. Shmidt,
1973 Cit in Teixeira 2013) explicam que o Continuum de liderança é algo que envolve
uma variedade de estilos, desde o altamente centralizado em que os subordinados têm a
máxima liberdade, dentro dos limites previamente definidos pelo líder. Os autores
defendem a ideia de um continuum de comportamentos de liderança com base no
pressuposto de que a escolha de um estilo de liderança eficaz depende
fundamentalmente de três grupos de fatores: caraterísticas do líder (background,
educação, experiência, sistema de valores, objetivos e expetativas); caraterísticas dos
subordinados (background, educação, experiência, desejo e aptidão para assumir
responsabilidades) e requisitos da situação (dimensão, complexidade, objetivos,
estrutura e clima da organização bem como a tecnologia e a natureza do trabalho).

De acordo com (Tannenbaum e Shmidt,1973) um gestor pode avançar para um estilo de

liderança mais participativo quando os subordinados:
- Procuram independência e liberdade de ação
- São bem-educados e experientes no seu trabalho
- Procura responsabilidades na tomada de decisão
- Têm expetativa de um estio de liderança participante
- Compreendem e assumem um compromisso com os objetivos da organização.

Para Teixeira (2013), um gestor tenderá a adotar um estilo de liderança mais

autocrático, os gestores devem escolher o estilo de liderança que maximize as hipóteses
de eficácia. Os líderes mais eficazes são suficientemente flexíveis para selecionar o
estilo que melhor se adeqúe ás suas necessidade bem com as necessidades dos seus
subordinados.
25
[Link] - Teoria da Contingência da Liderança de Fiedler

A teoria da contingência da liderança de Fred Fiedler tem como tentativa de superar a

dificuldade de relacionar diretamente os comportamentos dos líderes com a eficácia dos
grupos liderados (Jesuíno, 1999).
A teoria da contingência da Liderança de Fred Fiedler defende que não existe nenhum
estilo que possa ser considerando o mais eficaz em qualquer situação, seja ela qual for.
Por outras palavras, uma pessoa torna-se líder não apenas devido aos atributos da sua
personalidade mas também em virtude da coexistência de vários fatores situacionais e
da interacção entre o líder e os subordinados (Teixeira 2013).

Os estudos de Fieldler começou das Teorias Contingenciais, trazendo o conceito do

líder adaptativo. Este modelo propõe que a eficácia do desempenho do grupo depende
da adequação entre o estilo do líder e o grau de controle que a situação lhe proporciona.
Assim, para melhorar a eficácia devemos mudar o líder para que ele se encaixe na
situação ou modificar a situação para que se torne adequada ao líder. Fiedler busca
relacionar os estilos de liderança voltados para tarefa e os estilos de liderança voltados
para o relacionamento com as três dimensões contingenciais identificadas em seus
estudos que definem os fatores determinantes da eficácia da liderança. São elas: as
relações entre líder e liderados, a estrutura da tarefa e o poder de posição. A primeira
dimensão representa o grau de confiança, credibilidade e respeito dos membros para
com o líder, a segunda, se as tarefas são estruturadas ou não e a terceira, o grau de
influência do líder quanto à tomada de decisões (Robbins, 2005).

A teoria da contingência de Fiedler explica três principais fatores que determinam se

uma dada situação é favorável ou desfavorável ao líder. Primeiro a relação
líder/subordinados, isto é, o grau de aceitação do líder pelos subordinados. Segundo a
estrutura da tarefa, ou seja, se os objetivos, as decisões e as soluções dos problemas
estão clarificados (tarefa estruturada) ou não. Terceiro a posição de poder do líder,
determinada fundamentalmente pela sua autoridade formal e pelo grau da influência
sobre as recompensas, punições (Teixeira,2013).

26
 O modelo de liderança de Fiedler apresenta a primeira a oitava categoria na relação
do líder-subordinado a orientação para as tarefas é boa , na estrutura de tarefa, posição
e no grau de favorabilidade portanto é mais eficaz , na orientação para as tarefas e tem
grau favorável.

De acordo com modelo de Fiedler o Líder tem uma influência máxima na situação 1 e
a influência mínima na situação 8. Isto é, em situações muito favorável ou menos
desfavoráveis, o líder com elevada orientação para tarefas seria o mais eficaz. Em
situações intermédias nem muito favoráveis nem muito desfavoráveis, o líder orientado
para as pessoas será o mais eficaz.(Teixeira, 2013).

[Link] - O modelo de Vroom /Yetton/Jago

Segundo os autores Vroom/Yetton/Jago, é um modelo normativo desenvolvido em

1973, depois melhorado em 1988, que põe o acento tónico no grau de participação que
os subordinados devem ter na tomada das decisões para estas serem mais eficientes e
eficazes (Teixeira, 2013).
Na tabela abaixo os autores explicam os cinco processos de decisão de desenvolvimento
dos subordinados na tomada de decisões.

Tabela 5-Processo de decisão ( Modelo de Vroom /Yetton/Jago)

Estilos de Decisão Definição
AI O gestor toma a decisão sozinho.
AII O gestor solicita a informação dos subordinados, mas decide sozinho.
Os subordinados podem ter (ou não) informação sobre a decisão
CI O gestor partilha o problema com os subordinados, pede-lhe informação e
sugestão(sem reunião em grupo) e toma sozinho a decisão.
CII O gestor reúne com os subordinados em grupo para discutir o problema
nas toma sozinho a decisão.
GII O gestor e os subordinados reúnem-se em grupo para discutir o problema,
e a decisão é conjunta.
Fonte: Teixeira (2013. P. 233)

27
Segundo os autores os cinco processos de decisão ajudam os gestores a serem mais
eficazes utilizando informação disponível ,o gestor consulta os subordinados e descreve
o problema de cada um, solicita-lhes ideias, recomendações em grupo, falita o diálogo
em conjunto formulam e valiam-se alternativas, protege os pontos de vista minoritários
e antes de aceitar de implementar qualquer decisão tenha o apoio de todo o grupo
(Rego,1998).

Teixeira (2013) explica que os autores Vroom/Yetton/Jago para uma boa aplicação do
modelo concluíram que as decisões compatíveis o modelo de tendem ter êxito,
enquanto as incompatíveis com o modelo são, em geral mal sucedidas. Isto é que para
terem uma boa aplicação do modelo e para chegarem as decisões eficazes devem ser
tomados em consideração os seguintes elementos:
- A qualidade e a racionalidade da decisão .
- A aceitação ou comprometimento dos subordinados para executar a decisão
eficazmente.
- O tempo que é gasto a decidir.

[Link] -Teoria na Perspetiva Situacional de Hersey e Blanchard.

A liderança na perspetiva situacional de Hersey Blanchard (1969,1988,1996) é das

mais conhecidas teorias situacionais de liderança, tendo-se tornado um instrumento
muito popular na formação dos gestores. As críticas que lhe são dirigidas não podem ser
ignoradas, mas o seu caráter intuitivo e ampla aceitação revelam que trouxe valor
acrescentado a uma matéria tao complexa como é a liderança (Rego,1998).

Segundo Agryris (1964) O modelo de Hersey e Blanchard é um modelo designado por

teoria dos ciclos de vida é o modelo mais utilizado na formação dos líderes que
corresponde de certo modo , uma versão contingencial da grelha de Blake e Mouton
com a teoria da maturidade e imaturidade.
O modelo Situacional de Hersey Blanchard baseia-se na interação entre duas
variáveis: A primeira variável diz respeito ao comportamento do líder, sendo este
descrito á do modo como se cruzam a orientação para tarefa e a orientação para o
relacionamento.

28
Este modelo baseia-se de que a ideia que o estilo de liderança mais eficaz varia de
acordo com a maturidade dos subordinados e com as caraterísticas da situação. Hersey e
Blanchard 1977 at al, consideram que um líder eficaz é aquele que consegue
diagnosticar corretamente a situação e o nível de maturidade dos subordinados; grau
do comportamento orientado para a tarefas exibido pelo líder (supervisão enfatizando os
trabalhadores a ser efetuados); grau de comportamento relacional (consideração pelas
pessoas e apoio emocional); nível de maturidade dos subordinados.

O mesmo autor (1982) explica que desenvolveram uma teoria situacional da liderança
que tem tido considerável aceitação por um número elevado de gestores transformando-
se umas das teorias mais aceites no meio empresarial.

Hersey e Blanchard é um modelo situacional que define o nível de maturidade dos

subordinados, também definem a idade ou estabilidade psicológica: um desejo de
realização; a posição para aceitar responsabilidades; educação, conhecimento e
experiência para a tarefa em questão. Segundo autor baseia-se no estilo de liderança
mais apropriado varia de acordo como grau de maturidade dos subordinados. No quadro
abaixo o autor apresenta quatro estilos diferentes de liderança que correspondem a
quatro fazes(ciclo de vida) níveis de maturidade dos subordinados(Teixeira, 2013).

Tabela 6- Adequação dos estilos de liderança/ Níveis de maturidade dos subordinados

Estilo de Liderança Fases de Maturidade
Comando (telling): Elevada orientação para M1: Os subordinados não estão preparados
Tarefas, reduzida a orientação para as pessoas nem com desejos de tomar decisões.
O líder define as funções e diz as pessoas Não são competentes, nem autoconfiantes,
quais as tarefas e quando, como e onde devem
executá-las.
Enfatiza um comportamento directivo(ou de
comando).
Orientação (Selling): Elevada orientação para M2: Os subordinados ainda não são capazes,
as tarefas, elevada orientação para as pessoas. mas querem corretamente as tarefas. Estão
o líder assume um comportamento diretivo, movidas mas faltam-lhes as necessárias
mas apoiante. capacidades.
Apoio(Participating): Reduzida a orientação M3: As pessoas são capazes, mas não estão
para as tarefas, elevada orientação as pessoas. motivadas par fazer o que o líder pretende.
O líder e o subordinado partilham a tomada de
decisões, sendo o principal papel do líder
facilitar e comunicar.
Delegação(Delegating): Reduzida orientação M4: os subordinados são capazes e estão
para as tarefas, reduzida orientação para as motivados para fazer o que lhes é solicitado.
pessoas. A orientação e o apoio do líder é
reduzido por serem desnecessários.
29
Fonte: Elaboração própria com base Teixeira, (2013, p.235)

Este modelo de Hersey Blanchard é baseado na Grelha de gestão de Blake e Mouton

como se pode verificar há uma relação, o estilo comando corresponde ao 9,1; o estilo
orientação corresponde ao 9,9; o estilo participação corresponde ao 1,9; e o estilo
delegação corresponde ao 1,1( Teixeira, 2013).

A liderança na perspectiva situacional de Hersey Blanchard é o modelo mais utilizado

e revela a formação dos líderes tornando-os mais eficaz de acordo com grau de
maturidade dos subordinados.

1.5 - Abordagens Influência – Poder

Para Goleman (2002) abordagens influência – poder referem-se em certa medida à

capacidade do líder para influenciar os subordinados, superiores, pares e outsiders
(clientes, fornecedores, sindicatos….) Os líderes tendem a selecioná-las em função de
vários aspetos, incluindo os alvos que pretendem influenciar. Tendem a ser usadas pelo
líder na sua relação com os subordinados (em situações normais um subordinado não
pode dar ordens aos seus superiores).

1.5.1 - Abordagens da liderança carismática, participativa e

transformacional

Neste capítulo iremos falar sobre as abordagens da liderança carismática, participativa

e transformacional alguns aspectos, noções de modo que os líderes podem afetam a
cultura da organização e que geram grandes mudanças nas atitudes dos seguidores.

Para Goleman, (2002) abordagem da liderança carismática e transformacional alcança

aspetos das abordagens comportamental, dos traços e da influencia-puder. A abordagem
participativa está fortemente enraizada na tradição comportamental.

Segundo House, at al (1990 Cit In Afonso 2009,2010 p.70) Liderança carismática

definem como a influência exercida ao nível das orientações normativas dos
subordinados do envolvimento emocional com o líder. Os líderes carismáticos têm uma

30
elevada necessidade de poder, elevada autoconfiança e uma forte convicção nas suas
crenças e ideias. A liderança carismática tem como resultante da interação de cinco
elementos: Uma pessoa com extraordinário dom e qualidades; uma crise social ou
situação de desespero; uma visão radical ou conjunto de ideias promissoras de uma
solução para a crise; um conjunto de seguidores atraídos pelo líder e crentes no seu
poder excecional e visão radical; a validação do dom extraordinário da pessoa e da visão
radical através de sucessos na gestão.

Yukl (1994) Líderes carismáticos geram entusiasmo e empatia nos seguidores não é
claro, mas uma componente é articulação de uma visão apelativa que toca, consciente
ou inconsciente, nas necessidades valores e sentimentos dos seguidores. «O poder
carismático aceite pelo subordinado por meio da sua submissão inconsciente, conduz a
aceitar toadas as arbitrariedade da parte do seu superior e, por, vezes admirá-lo ainda
mais.(…) o poder de origem carismática abandonado pelo subordinado ao superior
torna-se, aprazo, viciado. É um suplemento do poder desnecessário, que a situação não
exige. Ele tem a sua raiz numa dependência inconsciente ou numa complacência face a
submissão, e termina, paradoxalmente, por dissimular ad dependências e poderes
necessariamente ligados á situação».( Rego, 1998, p.365).

O conceito de Liderança Transformacional tem vindo a ser discutida por diversos

autores (Bass, 1985; Conger & Kanungo, 1987, 1988; House, 1977; Podsakoff,
McKenzie, Moorman, & Fetter, 1990; Trice & Beyer, 1986; Yukl, 1989). Sugerem que
os lideres transformacionais usam processos de influência de ordem superior quando
comparados com os lideres transaccionais. Os líderes transformacionais não se limitam
a reagir aos problemas tal como os recebem, questionam-se de modo a contribuir para a
construção de um objectivo colectivo. Os líderes transaccionais limitam-se a resolver os
problemas para alcançar os objectivos traçados.

Para Bass (1985), os líderes transformacionais são agentes da mudança, incitam e

transformam as atitudes, crenças e motivos dos seguidores, tornando-os conscientes das
suas necessidades. Por outro lado, os líderes transaccionais clarificam o papel e os
requisitos da tarefa e fornecem recompensas contingentes positivas e negativas, de
acordo com o sucesso do desempenho

Os líderes transformacionais inspiram seus seguidores, conseguem implementar

grandes mudanças nas atitudes e comportamentos dos membros das organizações, e

31
obtêm deles o compromisso e empatia necessários para o alcance dos objetivos.
Procuram levar as consciências dos seguidores apelando a ideias elevados e valores
morais como a liberdade, justiça, igualdade, paz , humanitarismo, e não as emoções
básicas como o medo, a avidez, a inveja ou o ódio (Rego,1998).

Segundo Burns (1978,Cit in Jesuíno 1999) Liderança transformacional é exercida por

indivíduos que introduzem profundas mudanças na sociedade e nas atitudes e
comportamentos dos membros das organizações, o compromisso e empatia necessários
para alcançar dos objetivos.

A liderança participativa foi apresentada como resolução dos problemas das empresas
alguns autores como por exemplo (Muczyk e Reimann, 1987; Sales, 1966;
Brownell,1982; Miller e Monge, 1988) este tipo de liderança são favoráveis a
determinadas situações e favoráveis a participação, enquanto outras não a aconselham.
Um gestor exerce liderança participativa quando encoraja e facilita a participação de
outras pessoas em decisões que poderiam ser tomadas, apenas por ele (Rego, 1998).

O mesmo autor ressalta o gestor que exerce liderança participativa encoraja e facilita a
participação de outras pessoas em decisões que poderiam ser tomadas, apenas, por ele:
Por vezes, são as próprias caraterísticas de personalidade do gestor que conduzem a
isso, noutros casos, é a cultura da empresa que facilita a participação, outras vezes, são
as caraterísticas dos colaboradores que permitem tal prática; noutras situações, é a
necessidade de os colaboradores aceitarem as decisões e se empenharem nelas que
obriga o gestor a chama-los à participação.

1.6 - O Papel da Liderança nas Organizações

O papel do liderança nas organizações tem um impacto importante, pois, influencia seus
colaboradores a serem participativos, não só preocupados com a produtividade, ele
busca em seus colaboradores a motivação necessária para realização das tarefas,
utilizando conhecimentos necessários para aproveitamento e desenvolvimento delas.

O papel da liderança nas organizações é estabelecer datas-limite nas suas tarefas que
proporcionam metas importantes quer para os gestores quer para os subordinados
podendo ser utilizadas para avaliar o desempenho (Thornton, 1993).

32
1.7 - Liderança versus Gestão

Neste capítulo irei falar da diferença da liderança e gestão, que envolve diferentes
conceitos dos mesmos, uma pessoa pode ser um líder sem ser um gestor, ou ser um
gestor sem liderar o autores propõem que as duas coisas sejam equivalentes, sendo o
grau de sobreposição que reside o desacordo (Rego at al. 1998).

Existe alguma controvérsia entre os vocábulos «liderança» e «gestão». Para Yukl (2001)
uma pessoa pode ser líder sem ser gestor e, em oposição, uma pessoa pode ser gestor
sem liderar. Existe consenso sobre o fato de liderança e gestão serem processos
diferentes, no entanto o grau de sobreposição destes dois processos gera discordância.

Alguns autores argumentam que os dois processos são qualitativamente diferentes.

Por exemplo, Bennis e Nanus (1985) defendem que os gestores «do the things right» e
os líderes «do the right things». Na mesma linha de pensamento, Zaleznik (1977)
defende que a preocupação dos gestores reflete-se no modo de fazer as coisas, enquanto
que para os líderes a importância é dada ao significado das coisas para as pessoas. Os
autores Bennis e Nanus(1985) fizeram uma distinção entre os dois termos quem gerir
consiste em provocar , realizar, assumir responsabilidades, comandar enquanto quem
liderar consiste em exercer, influenciar, guiar, orientar. Aqueles que gerem (os
gestores) sabem o que devem fazer, os que lideram(os líderes) sabem o que é necessário
fazer.

Bennis (1989) considerou que os líderes e os gestores diferem quanto aos horizontes
temporais, ao modo como lidam com o contexto, ao grau que inovam e ao modo
questionam as coisas:

Um ponto de vista diferente é apresentado por Bass (1990), Hickman (1990) e Kotter
(1998), que definem liderança e gestão como processos distintos, mas que
efectivamente são integrados e desenvolvidos pela mesma pessoa. Vários autores
Jesuíno, 1989 considera que é necessário clarificar.

De acordo com (Smith at al. 1992), «A liderança é uma influência de relacionamento,

ao passo que a gestão é um relacionamento de autoridade. A liderança é levada a cabo
com líderes seguidores, enquanto a gestão é executada com gestores e subordinados.»

A liderança é um processo mais emocional, os líderes são dinâmicos, criativos,

carismáticos e inspiradores, são visionários, assumem os riscos e sabem lidar com a

33
mudança ,os líderes são criativos e têm estilos mais imprevisíveis, são mais intuitivos
do que racionais. Em vez de se adaptarem, tentam transformar o estado das coisas. Os
líderes actuam proactivamente formando ideias em vez de lhes reagirem.

A gestão tem maior abrangência do que a liderança, envolve tanto os aspectos

comportamentais como os que estão directamente ligados à sua gestão, tais como:
planeamento, controlo e regulamentos internos e externos.

Os gestores são conservadores e analíticos, reagem e adaptam-se aos factos ao invés de

transformá-los. Tendem a adoptar atitudes impessoais, negoceiam e usam as
recompensas e as punições como formas de coacção. Para as organizações cada vez
mais competitivo ter uma boa gestão. Sem uma boa gestão as organizações não
conseguirão atingir esses resultados e tornam-se pouco produtivas e competitivas.

34
Capítulo 2- Metodologia

Este capítulo diz respeito a apresentação da metodologia bem com as técnicas de

recolha de informação no terreno. Quanto a metodologia começaremos por fazer uma
pesquisa qualitativa do tipo exploratória e de campo. Com base no trabalho de
investigação é importante salientar, a elaboração de questionários para entrevistas
gravadas sobre as realizações de hipóteses ou acontecimento, permite-nos identificar
os assuntos ou temas centrais e qualificar a sua importância, tivemos que nos basear nas
pesquisas bibliográficas em termos recentes.

Sousa e Baptista (2011) afirmam que a metodologia consiste num processo de seleção
da estratégia de investigação, que condiciona, por si só, a escolha das técnicas de
recolha de dados, que devem ser adequadas aos objetivos que se pretendem atingir.

As pesquisas exploratórias têm como principal finalidade desenvolver, esclarecer e

modificar conceitos e ideias, com vistas na formulação de problemas mais precisos ou
hipóteses pesquisas para estudos posteriores. Habitualmente envolvem levantamento
bibliográfico e documental, entrevistas não padronizadas e estudos de caso (Gil, 1987).

2.1 - Objetivos do Estudo

Nos últimos anos, a liderança tem sido um tema na criação de estratégia de inovação
nas organizações na qualidade e eficácia da liderança de influenciar e motivar os
grupos. O objetivo geral foi estudar os estilos de liderança adoptados nas PME.
Objetivos específicos: a) conhecer e compreender as percepções que as chefias têm ou
pensam sobre o pepel do líder, b) conhecer como lideram e como processam os fatores
chaves de liderança, quais os estilos de liderança adotados pela gestão de topo nas
empresas.

35
2.2-Opção Metodológica

Optou-se por metodologia qualitativa centra-se na compreensão dos problemas,

analisando os comportamentos, as atitudes ou valores. Na investigação qualitativa
apresenta um maior interesse no próprio processo de investigação e não apenas nos
resultados; o investigador desempenha um papel importante na recolha de dados
(validade e fiabilidade) os dados depende muito da sua sensibilidade, da sua integridade
e do seu conhecimento; utilizam-se procedimentos interpretativos, não experimentais,
como valorização dos pressupostos relativistas e a representação verbal dos dados. A
investigação qualitativa é descritiva é uma investigação que produz dados descritivos a
partir de documentos, entrevistas e da observação e por tal descrição tem que ser
profunda e rigorosa, (Sousa e Baptista 2011).

Segundo Fortin (2009) a pesquisa qualitativa, o investigador recolher o fenómeno,

estuda-o em profundidade, no seu conjunto reúne e liga varias ideias entre si, a fim de
construir uma nova realidade que tem sentido para os indivíduos que vivem o fenómeno
em estudo. A investigação qualitativa tem como objetivo é descobrir, explorar descrever
fenómeno e compreender a sua essência.

A pesquisa qualitativa descreve e observa, interpreta e aprecia o meio e o fenómeno tal

como se apresentam, sem procurar controla-los, esta pesquisa tem o objetivo de
desenvolver o conhecimento descrevendo ou interpretar, mais que avaliar(Freixo ,2010).

2.3-Fontes e Técnicas de Recolha de Informação

No presente estudo tem como a investigação qualitativa utilizou-se a técnica recolha de

informação, o guião de entrevista , rádio gravador para gravação da entrevista que
servem para possibilitar a recolha dos dados a investigação. Trata-se de uma entrevista
semidiretiva. A entrevista semidiretiva segundo Bardin, (2011) é chamada como um
plano, guião ou grelha focalizadas semiestruturadas, que podem mais curtas e mais
fáceis seja qual for o caso, devem ser registadas e integralmente transcritas incluindo
hesitações, risos, silêncio, bem com estímulos do entrevistador.
36
Sousa e Baptista (2011), este tipo de entrevista o entrevistador é acompanhado com
guião com um conjunto de tópicos tem como vantagem de falar que se quer falar com
maior liberdade e rigidez para o entrevistado.

Para Fortin, (2009) o investigador recorre-se a entrevista semidiretiva nos casos em que
deseja obter mais informações particulares sobre um tema, a entrevista semidiretiva é
principalmente utilizado nos estudos qualitativos quando o investigador quer
compreender um acontecimento ou deu fenómeno vivido pelos participantes, o
entrevistador determina uma lista de temas a abordar, são questões abertas não impõem
categorias de respostas e o respondente é livre de responder como quiser.

A entrevista gravada é um método de recolha de informações que consiste em conversas

orais, individuais ou de grupos, com várias pessoas cuidadosamente seleccionadas, cujo
o grau de pertinência, validade e fiabilidade é analisado na sua perspectiva dos objetivos
da recolha de informações (Ketele, 1999:18). Através do questionário oral ou de uma
conversa e baseada numa sequência de questões escritas que são dirigidas a um
conjunto de indivíduos, envolvendo opiniões, representações, crenças e informações
fatuais sobre eles próprios e o seu meio (Quivy e Compenhout, 1992).

Para concretização da tese foram entrevistados cinco gestores/líderes nas pequenas

médias empresas, com base no tempo a primeira entrevistada teve a duração vinte oito
minutos e dezanove segundos, o segundo entrevistado teve a duração nove minutos e
quarenta quatro segundos, o terceiro entrevistado teve a duração onze minutos e trinta e
sete segundos a quarta entrevistada teve a duração catorze minutos e cinquenta e oito
segundos e quinto entrevistado sete minutos e quinze segundos.

A entrevista foi feita com base numa entrevista semi-diretiva, com questões aberta
onde o entrevistado tem a possibilidade de exprimir e justificar livremente a sua
opinião. As fontes e técnica recolha de informação foram as pessoas foi uma amostra
por conveniência, segundo Guerra, (2010) neste tipo de amostra é difícil prever o
número de entrevistas a realizar, para o discurso da pesquisa defini-lo-á se a pesquisa
tiver um estatuto de análise, por homogeneização da amostra poderão ser menos , isto
quer dizer que não serão necessária tantas entrevistas para atingir a saturação.(ver
guião de entrevistas apêndice 1 pag.53).

37
2.4- Tratamento dos Dados

Ao referirmos o tratamentos de dados no início da entrevista foi feita uma breve

apresentação sobre o tema, como os objetivos da dissertação de mestrado, assim com
papel da entrevista no fornecimento das informações. Para Guerra, (2010) as entrevistas
devem ser marcadas com antecedência e o entrevistado deve ser avisado da duração
média esperada. Não se deve esquecer as questões prévias a colocar no início das
entrevistas, tais como a explicitação do objeto de trabalho, a valorização do papel do
entrevistado no fornecimento de informação considerando o seu estatuto de informador
privilegiado, a duração e licença para gravar.

Segundo Bardin (2011) é especialmente ao material verbal produzido por entrevistas e é

caraterizado por um tipo de análise de conteúdo com um objetivo inferencial , isto
trabalhar com o significado dos enunciados.

A análise de conteúdo é uma técnica e não um método utilizando o procedimento

normal de investigação saber o confronto entre um quadro de inferência do investigador
e o material empírico recolhido, entretanto a análise do conteúdo tem uma dimensão
descritiva que visa dar conta do que nos foi narrado e uma dimensão interpretativa que
decorre das interrogações do analista face o objeto do estudo,(Guerra,2010).

No quadro apêndice 2 é possível apresentarmos as informações que foi obtida pelos

cinco gestores/lideres de diferentes empresas em pequenas médias empresa que é
apresentada numa tabela para melhor compreensão de forma a facilitar a leitura.

2.5 - Caraterização Sociográfica dos Entrevistados

No quadro abaixo explica a caraterização sociográfica dos cinco gestores/líderes das

PME. Optou-se a metodologia a qualitativa porque o objetivo era compreender quais os
estilos de liderança utilizado nas empresas e como lideram, assim foram escolhidos
tendo em conta as suas disponibilidades para participar no estudo, os cinco líderes das
empresas foram dos distritos de Lisboa e Setúbal, pertencendo em diversos setores de
atividade. No quadro é possível obter as informações do sexo, idade, categoria
profissional, tipo de empresa, numero de trabalhadores, antiguidade na empresa, e
também qualificação académica.

38
Tabela 7- Caraterização Sociográfica dos entrevistados

Entrevistados E1 E2 E3 E4 E5
Sexo Feminino Masculino Masculino Feminino Masculino
Idade 39 anos 59 anos 42 anos 48 anos 33 anos
Qualificação Mestrado 9ºAno Mestrado Doutoramen Licenciatu
académica to ra
Categoria Gestora Gestor Gestor Diretora Gestor
profissional
Tipo Empresa Multinaciona Multinacio Multinacio Multinacion Nacional
l nal nal al
Número de
trabalhadores 7 10 4 8 10
na empresa
Antiguidade na 4 anos 2 anos 20 anos 14 anos 1 ano
empresa
Fonte: Elaboração Própria

No quadro acima faremos uma breve análise sobre a caraterização sociográfica dos
entrevistados no que diz respeito o sexo, a idade, qualificação académica, categoria
profissional, tipo de empresa, número de trabalhadores e antiguidade na empresa.
Analisando o quadro verificou-se que os entrevistados possuem (três) do sexo
masculino e (dois) sexo feminino, observa-se que os entrevistados têm 33 e 59 anos de
idade. No se refere ao tipo de empresa, quatro são Multinacional e uma Nacional.

Quanto ao número de trabalhadores variam entre 7 a 10 números e por último

observa-se na antiguidade na função varia entre a 1 ano e aos 20 anos e possuem todos
formação de ensino superior todos entrevistados trabalham em microempresas com
cargos de chefia/direção.

A Entrevistada 1 - pertence desde 2011 a uma entidade formadora na área

especialização de adultos junto com universidade de Lisboa, e tem sete trabalhadores.
Desde 2013, a B-Training, Consulting estendeu a prestação dos seus serviços a
entidades europeias e países pertencentes aos PALOP. Na área da consultoria, a B-
Training, Consulting trabalha para a generalidade das empresas, tendo como
particularidade trabalhar para empresas de formação e consultoria de Recursos
Humanos, com vista a auxiliar essas entidades em termos da obtenção da certificação
por parte da DGERT e/ou na implementação e desenvolvimento de projetos de
consultoria de e/b-learning.

39
Contudo a entrevistada, diz que as suas competências foram adquiridas ao longo do
seu percurso profissional, pois as suas habilitações literárias tem um grau de Mestrado
na área Gestão

O Entrevistado 2 - o seu percurso profissional é gerente da empresa, tinha três

trabalhadores na atinga empresa, nesta actividade tem vinte anos, até ao momento
constitui na Inglaterra a um ano, mas neste preciso momento tem a mesma empresa
instalada em Portugal com a mesma actividade com 10 colaboradores. Quanto as suas
competências foram adquiridas no seu percurso profissional pois as sua habilitações
literárias tem o 9ºano de escolaridade, e por motivo profissionais e pessoais nunca tinha
tido disponibilidade e tempo para o terminar.

Entrevistado 3 - o seu percurso profissional é assistente bancário e passou para gestor

de contas e neste momento é responsável de uma Sucursal de uma entidade bancária, e
no qual é funcionário a 20 anos, é uma multinacional e como gerente da empresa, lidera
quatro trabalhadores as habilitações literárias conclui o grau de Mestrado na área gestão,
também diz que os orçamentos são o principal objectivo para cumprimento das tarefas.
Entrevistada 4 – Começou a trabalhar nesta empresa a 14 anos como corretora de
imóveis (Imobiliária), é uma multinacional Americana está implantada em Portugal a 16
anos, em regime de franchising deste 1998, começou a trabalhar como comercial e foi
fazendo percurso por ai em diante até se tornar a dona da empresa como Directora
comercial, a empresa tem oito funcionários, ela lidera uma oito funcionários quatro
fazem parte da equipa comercial e dois fazem parte área administrativa como
documentos processual e recepcionista. Desde então no percurso profissional adquiriu
a qualificação académica de Doutoramento e sempre trabalhou na área de imóveis.

Entrevistado 5, tem as mesmas competências profissionais que a entrevistada 1

pertence a uma entidade formadora tem 33anos de idade e gestor de uma empresa que
está implantada a nível nacional está no mercado desde ano 2006 em Lisboa e no
distrito de setúbal com dois trabalhadores e a um (1) ano, é diretor geral da empresa
(Setúbal) o entrevistado realça que não tem propriamente uma equipa que lidera, existe
uma liderança informal uma vez que os formadores não fazem parte do quadro técnico
da empresa. Mais contudo no total são 10 com os formadores e colaboradores interno, e
tornou-se líder desde 2014 no sector da formação profissional.

40
De acordo com estudo realizado nas Pequena Médias Empresas (PME), verificou-se que
os entrevistados encontra-se entre os 33 e os 59 de idade, sendo três do sexo masculino
e dois sexo feminino. No que diz respeito a categoria profissional dos cinco
entrevistados apresentam só um possui a categoria mais alta que é o cargo de directora
(E4), que por sua vez a empresa que possui maior números de trabalhadores, quanto ao
tipo de empresa a todas PME são multinacionais, a antiguidade na empresa 20 anos
(E3) com mais anos de trabalho. Dos cinco entrevistados o possui a qualificação mais
baixo (E2) como 9ºano e outros restantes possuem qualificação do nível superior(E1,
E2,E3,E4,). Portanto das cinco PME só uma empresa pertence ao mercado nacional
(E5).

41
Capítulo 3- Análise e Discussão dos Resultados

No terceiro capítulo iremos abordar a reflexão sobre os resultados obtidos através da

aplicação do guião de entrevistas junto aos gestores de topo ou líderes das PME. O
objetivo geral do presente trabalho foi estudar os estilos de lideranças adotados nas
PME. Para efeito foi preparada uma entrevista á gestão de topo para referidos
gestores, com base no guião de entrevista que é apresentado no quadro do Apêndice 2.

3.1- Perceção das chefias sobre os desafios da liderança

Os desafios da liderança na perceção da chefias hoje em dia na opinião dos

entrevistados (E1,E2,E3,E4) tem que haver com a motivação não deixar que as
subordinados resolvem pelo negativismo, e os entrevistados referem-se que
antigamente mandava-se fazer hoje em dia o líder faz, o maior desafio do líder é
conhecer as pessoas e manter a persistência, cumprimentos dos objetivos. O líder
conduz a obtenção dos objetivos, alicia as pessoas com prémios remuneratórios. `` O
E2 refere que a empresa aposta no esprito de equipa, na envolvência das pessoas e na
própria organização não expõem a própria pessoa no sentido negativo, não pressionar
por parte do líder, porque acreditam nas pessoas e no bom trabalho.´´ Os convívios
regulares são feitos através da comunicação.

Portanto sendo a motivação pode ser conseguida através de compensações tangíveis

ou intangíveis tal como prémios remuneratórios ou através de comunicação acesso á
internet. Tal como refere Stogdill, 1974, Cit in Rego, 1998 (ver pagina 11) o líder é
caraterizado por uma busca intensa de responsabilidade e de realização das tarefas
como: vigor e persistência dos objetivos, originalidade na resolução dos problemas.

Os lideres necessitam motivar o capital intelectual das pessoas para receber o retorno
em relação aos desenvolvimentos dos trabalhos, a motivação é indispensáveis para o
desenvolvimento das atividades na organização. Portanto, todo o capital intelectual de
uma organização pode se tornar mais desenvolvido através da motivação sendo a
motivação buscar atender as necessidades individuais e a liderança busca proporcionar o
trabalho em equipe nas organizações.

42
3.2- Papel da Liderança na organização

Para os entrevistados (E1,E2,E3,E4) o papel da liderança na organização é a grande

diversidade é motivar os subordinados determinar a estratégia e fornecer, conseguir a
atingir os objectivos organizacionais.

O entrevistado E3 diz que o papel da liderança na organização garante longevidade

conduz os líderes e as equipas para definir se a organização vai se manter muitos anos
ou não refere também que más liderança não resultam .

O entrevistado E5 refere o papel da liderança nas organização tem-se colecionando

mudanças como orientar, coordenar e ter perspetiva de liderança do século XXI, não
basta dar soluções , mas também conduz as pessoas com maior status para desenvolver
competências para ser um líder eficaz.

A liderança numa organização tem um papel crucial, porque nos dias de hoje o líder
tem que ter tempo disponível para gerar ideias, criatividade e inovação sobretudo
funcionais, isto é de influenciar a capacidade e o comportamento de outros, desta forma
complementa a importância da liderança é comunicar o valor e o potencial das pessoas,
com tanta clareza que elas passam a ver em si mesma. A liderança é como a beleza:
difícil de definir, mas fácil de reconhecer Bennis (1996).

3.3- O que os subordinados Esperam de um Líder/ou deve dar aos

subordinados

No que diz respeito o que esperam de um líder Entrevistados (E1,E2,E3,E4) referem

que os comportamentos enquanto líder seja uma pessoa quem confiam, apoia, fidelidade
darem seu melhor controlo, recompensas, e que tenha presença e comunicação e dê
exemplo, o importante para o líder é que todos trabalhem na organização.

O entrevistado E1 refere que o líder tem que ser fiel, dar o seu melhor, explorar o
máximo ter competências, e formação contínua, valorizar as pessoas lidar umas com as
outras sentirem-se realizadas naquilo que fazem terem um ponto de partilha o
importante é que cada um ter responsabilidade e cumprimentos das tarefas.

``O entrevistado E2 considera que o líder tem que ter um bom empenho e uma boa
produtividade para com os seus subordinados. O líder deve motivar, orientar e dar

43
segurança aos subordinados. Por fim o entrevistados (E3,E4) consideram ser
profissional e ter reconhecimento, numa organização é muito importante´´.

3.4- Traços Principais para ser um Líder de Sucesso

Os entrevistados (E1,E2,E3,E4) referem que os traços principais para ser um líder de

sucesso é preciso ter personalidade forte, conhecimento e capacidade de colaboração,
ser humilde, comunicar com as pessoas, ser muito bom em relações interpessoais,
trabalhar com perseverança , manter o dialogo, incentiva-los e premia-los, conhecer as
pessoas e orientar, ser objetivo prático e determinado.

``O entrevistado E5 diz tem que ser visionário e ser capaz de transmitir visão para
sustentar a sua equipa, deve ser determinado ter um pensamento em conjunto, realça
tem que ser capaz de delegar tarefas de modo e confiar nos seus colaboradores de forma
que o trabalho seja finalizado com sucesso.´´

Tal com referido (ver página,10) os líderes com certos traços assumem maior
responsabilidade pelas suas próprias ações e pelo desempenho da organização. Sendo
mais orientado para o futuro, é provável que planeiem proativamente sobre como
alcançar os objetivos sendo mais flexíveis, adaptativos, inovadores nas suas respostas
aos problemas. Quando ocorrem falhas, tendem a assumir os seus erros e a aprender
com eles. Os líderes com certos traços poderiam ser mais eficazes numa situação e
noutra ineficaz, dois líderes com diferentes traços poderiam ser bem sucedidos na
mesma situação Stogdill (1974, Cit in Rego,1998).

3.5-Boas práticas ou bons Comportamentos do

Líder/Comportamentos a evitar

Alguns entrevistados (E1,E2,E3) comportamentos a evitar/ bons comportamentos

conflitos transmitir segurança, manter a união do grupo, não confundir liderança com
chefia, não pedir aos aquilo que nós próprios não estamos disposto a fazer ,demonstrar
pela prática, cumprimento dos objetivos.

A entrevistada E1 refere as boas práticas ou bons comportamentos é ouvir, e saber

relacionar-se com as pessoas criar momentos que as pessoas na organização precisam
falar um pouco seja qual for o motivo, considera que a comunicação é um dos fatores

44
mais importante. A estratégia na organização é não passar o stress ou pressão para os
mais baixo(subordinado).

O entrevistado E2 afirma que as boas práticas ou comportamentos a evitar deve-se

transmitir segurança e incentivar todos os objetivos, manter a união do grupo, deve-se
evitar conflitos desuniões e não confundir liderança com chefia.

O entrevistado E3 refere que as boas práticas é dar o exemplo e não pedir aos outros
aquilo que nós próprios não estamos dispostos a fazer, o bom comportamento de uma
equipa é demonstrar pela prática, afirma o comportamento correto que se espera de uma
equipa e por ser uma instituição bancária ou comportamento a evitar são aqueles que
vão contra o cumprimento dos orçamentos e dos objetivos.

O entrevistada E4 o comportamento a evitar é a prepotência, as boas práticas e bons

comportamentos que o líder deve ter é apoiar as pessoas, orienta-las, e mostrar o
caminho.

As práticas ou bons comportamentos, e os comportamentos a evitar, conforme o

(Blanchard 1986, p. 105) tem haver com os papeis do líder influencia seus
colaboradores a serem participativo, não só preocupam-se com a produtividade, ele
também em seus colaboradores a motivação necessária para realização das tarefas
utilizando necessários para o aproveitamentos e desenvolvimento da organização tal
como referido na (página,32).

«Geralmente as pessoas na organização podem ser vistas sob perspetivas diferentes,

como recursos ou seja como seres vivos dotados de determinadas habilidades,
capacidades, conhecimento, e competências, necessárias para a realização dos objetivos
organizacionais. O comportamento das pessoas depende dos fatores internos:
necessidades, caraterísticas de personalidade, capacidades, motivação, perceção
atitudes, emoções, valores. Factores externos : meio ambiente, da organização, do grupo
onde está inserido, da politica de remunerações, (Fachada, 1998, p.224)»

3.6- Fatores que afetam no estilo de liderança nas empresas

A entrevistada E1 não considera que tenha um estilo específico, tem que a haver com a
confiança e responsabilidade e na autonomia das pessoas, o entrevistado E2 tem uma
perceção diferente diz que impor os grupo e as suas opiniões mas não deixando de
ouvir a opinião dos outros. Os entrevistados (E3,E4) têm o mesma opinião tanto o líder
45
autocrático ou líder democrático não existe clima de satisfação porque se houver muita
democracia, o importante é ter alguém que tome as responsabilidade e as decisões e
arcar com as consequências sejam quais forem boas ou não.

O entrevistado E3 por ser uma Instituição bancária diz que o principal fatores que
afetam o estilo de liderança tem haver com os objetivos atingidos que os lideres fazem
no seu dia-dia, o entrevistado E5 explica que o estilo de liderança mais eficaz tem que
ser feito de acordo o contexto no sentido figurado tem que ser mais autocrático, em ter
as contas das pessoas por se tratar de um Centro de Formação, se próprio líder não tiver
muita informação acerca de determinada situação deve utilizar o estilo democrático,
pedir a decisão de vários colaboradores tendo em conta a decisão final é do líder.

Tal como os autores ( White e Lippit, 1960, Cit In Chiavenato,1999) referem o líder
autocrática apresentam maior volume de trabalho produzido , como evidentes sinais
de tensão, frustração e agressividade, o líder é temido pelo grupo que só trabalha
quando ele está presente. Este tipo de liderança enfatiza somente o líder. O líder
democrático é extremamente comunicativo, encoraja a participação das pessoas e se
preocupa igualmente com o trabalho e com o grupo. Liderança democrática
apresentam boa quantidade de trabalho e qualidade surpreendente melhor,
acompanhadas de um clima de satisfação grupal, responsabilidade e comprometimento
das pessoas (ver pag.19).

3.7- Um líder está orientado para as pessoas ou para as tarefas

Entrevistada E1 refere quando tem um problema , não depende da ordem da grandeza

do problema e do contexto, a entrevistada explica que tem que haver um equilíbrio das
pessoas e para as tarefas e estar muito focados naquilo que querem na orientação e na
resolução especificamente do problema com as pessoas certas como desenvolverem ao
longo do tempo em termos de personalidade a ajudar a crescer, ter competência no seu
todo. A entrevistada faz referência o essencial numa empresa tem que estar orientada
para as tarefas, o que faz sobreviver o mercado concorrencial não deixado explicar que
hoje em dia nunca descuidar das pessoas, uma organização sem as pessoas não existiria.

46
Entrevistado E2 não respondeu. O entrevistado E3 diz nunca podemos associar a tarefa
da pessoa, mas sim as tarefas estão distribuídas por pessoa. O entrevistado E4
encontrar-se no ramo imobiliário diz que que o líder estão orientada para as pessoas,
tendo os objetivos tem haver tempo, data de escritura, rapidez nos processos
bancários, recebimentos de dinheiro e as vezes tem com as necessidades das pessoas.

Como tal refere Chiavenato (1999) at al a orientação para as tarefas os líderes

preocupam-se com as tarefas, é o grau em que o líder define e estrutura o seu próprio
trabalho e dos subordinados, tendo em vista o alcance dos objetivos. A orientação para
as pessoas o líder centra-se nas relações pessoais, é grau em que o líder age de modo
amistoso e apoiante isto é preocupa-se com os subordinadas, e com o respetivo bem-
estar (ver pag.16).

3.8 - Explicar a importância do líder nas PME´s

Na opinião do entrevistado E2 a importância dos líderes nas PME estão sujeitos

procurar, cumprir e mobilizar as empresas, E3 não respondeu, E4 gerir uma
multinacional , refere qualquer empresa tem que haver sempre um líder seja uma PME
ou uma multinacional, porque os objetivos são traçados pelos líderes.
De acordo com estudo realizado as perceções das chefias sobre o papel do líder
verificou-se para os entrevistados o papel dos líderes é de grande diversidade é motivar
os subordinados, por fornecer a conseguir atingir objetivos organizacionais.

47
Conclusão

Os nossos objetivos com o presente trabalho eram estudar a liderança nas pequenas
médias empresas para perceber como líderes/gestores implementa os estilos de liderança
adotados nas empresas.

Conclui-se que, diante das mudanças, o líder deve conciliar os interesses da organização
com os da sua equipa de trabalho, empenhando-se para proporcionar um ambiente
favorável ao desenvolvimento aos seus liderados, influenciando-os a alcançarem os
objetivos comuns.

Assim concluímos que o objetivo geral do presente trabalho é estudar os estilos de

liderança adoptados nas PME, para melhor compreensão tivemos de identificar os
desafios da liderança na perceção das chefias , o papel da liderança na organização, o
que que os subordinados esperam de um líder, traços principais para ser um, líder de
sucesso, boas práticas ou bons comportamentos do líder, factores que afetam no estilo
de liderança nas empresas, um líder está orientado para as pessoas ou para as tarefas e
por último explicar a importância dos líderes nas PME.

Sobre os estilos de liderança adotados nas PME, os entrevistados têm opiniões

diferentes, há situações não considera que tenha um estilo específico, tem a haver com
a confiança e responsabilidade, e que impor os grupo e as suas opiniões mas não
deixando de ouvir a opinião dos outros tanto líder autocrático ou líder democrático não
existe clima de satisfação, o importante é ter alguém que tome as responsabilidade e as
decisões e arcar com as consequências sejam quais forem boas ou não. O entrevistado
explica que o estilo de liderança mais eficaz tem que ser mais autocrático. A liderança
na perceção das chefias tem que haver motivação para cumprimentos dos objectivos.

Sobre o papel da liderança na organização é de grande diversidade, é permitir

longevidade o entrevistado explica que na percepção o papel tem-se colecionando
mudanças e ter perspetiva de liderança do século XXI, para desenvolver competências
para ser um líder eficaz.

Os subordinados esperam de um líder dedicação o importante para o líder é que todos

trabalhem na organização refere que o líder tem que ser fiel, ser responsável naquilo
que faz. Para ser um líder de sucesso tem que ter personalidade forte, os
48
comportamentos a evitar/ bons comportamentos conflitos transmitir segurança, manter
a união do grupo, não confundir liderança com chefia, não pedir aos aquilo que nós
próprios não estamos disposto a fazer ,demonstrar pela prática. Não podemos associar a
tarefa da pessoa, mas sim as tarefas estão distribuídas por pessoa.

A existência da liderança numa empresa é dos componentes fundamentais para que a

empresa tenha sucesso. Porém, o líder deve possuir algumas caraterísticas específicas
(dinamismo, espírito, de equipa, responsabilidade, motivação, entre outras) e
proporcionar um alto nível comunicativo na empresa de modo que os colaboradores
se possam sentir úteis no processo do desenvolvimento da empresa e,
consequentemente aumentar o nível de desempenho na execução das tarefas.

A liderança nas pequenas médias empresas é um fator importante para o

desenvolvimento das actividades e para tomada de decisão, independentemente da
função ou profissão do indivíduo. A liderança carateriza-se pela forma como são
conduzidas ou ideias da organização ou dos grupos de trabalho. Não basta saber
planear, implementar , operar ou avaliar, é preciso que saiba também estimular,
coordenar, e controlar, entendo as pessoas e suas particularidades individuais e dos
grupos.

As principais limitações do estudo, foi apresentarem as questões detalhadamente como

encontra-se no guião, porque os líderes das empresas não tinha o tempo disponível em
responder todas as questões, não deixamos explicar que os lideres estão inseridos em
diversos sectores de actividades.

49
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55
Apêndices

56
Apêndice 1

Guião de Entrevistas para os Gestores ou líderes das PME

1-O que fez ao longo da vida, falar um pouco sobre o seu percurso profissional:

2-Dados pessoais do primeiro entrevistado

Tempo máximo como líder na organização ou como responsável máximo na

organização.

3-Que desafios se impõem à liderança hoje em dia?/na actual situação socioeconómica?

4-Na sua opinião qual é o principal ou principais papel(papéis) do líder numa

organização? E, na sua especificamente?

5-Como é que um líder conduz á consecução/obtenção dos objetivos? Como envolve,

motiva, alicia as pessoas?

6-Na concretização de um objectivo, que fatores tem em conta quando lidera a equipa?
(ou que fatores acha que deve ter em conta?)

7-O que é que acha que as pessoas/trabalhadores esperam de um líder?

8 - Quais acha que são os traços principais para se ser um líder de sucesso?

9 - Quais acha que devem ser as “boas práticas” ou bons comportamentos de um líder?
E, os comportamento a evitar.

10- O que é que espera dos seus subordinados?

a) O que é que um líder deve dar aos subordinados? (apoio, controlo,

recompensas)?

11- Perante um problema ou tarefa que tem que resolver, como é que procede?. Por
favor dê um exemplo. Por exemplo, como é que distribui as tarefas? Como é que
garante a consecução/execução do trabalho?

12- Quais achas os traços mais importante nos líderes?

57
13-Quais são os desafios dos líderes nos tempos atuais?

14- Na sua opinião qual é o papel do líder autocrático/democrático?

15- Porque razão a liderança é essencial para qualquer tipo de organização?

16- Na resolução de um problema quando é que um líder está orientado para as pessoas
ou para as tarefas?

17- Em situações normais um subordinado não pode dar ordens aos seus superiores.
Quando que um líder assume diferentes padrões de liderança de acordo com a situação e
para cada um dos membros da sua equipa?

18- Na sua opinião explica a importância dos líderes nas PME`s?

19-Quais os traços e competências que um líder pode ter? E quais mais importante?

20-Qual é o estilo de liderança utilizada nesta empresa?

a) Democrático

a) Autocrático

b) Liberal

c) Paternal

21-Como os líderes criam estratégias para mobilizar equipas para o processo da

liderança eficaz?

22-Quais os principais fatores que afectam na escolha do estilo de liderança nas

empresas?

23-Explica quais os processos de liderança nesta empresa?

24-Qual é papel da liderança nas organizações?

58
Apêndice 2 – Entrevista aos Gestores nas Pme

Dimensão Unidades dos subordinados

3- Que desafios impõe a liderança hoje E1:Em termos gerais na sociedade
em dia na actual situação Portuguesa as pessoas andam um pouco
socioeconómica? desmotivadas(falta de crenças) hoje em dia
o futuro é muito mais incerto, o líder em
dia tem motivar muito mais do antes ,
influencia no ciclo familiar, o estado de
espirito a nível do emprego.
E2:A liderança hoje é manter a persistência
é o maior desafio.
E3:Os desafios que impõe numa instituição
bancária são impostos orçamentos nos
orçamentos de venda para cumprir. O
principal objetivo hoje na liderança é o
cumprimento dos objectivos são traçados
pela instituição.
E4: Os desafios hoje em dia da liderança
tem que ser diferente á vinte anos atrás, o
líder tem mostrar o caminho, tem que dar o
exemplo, antigamente mandava-se fazer,
hoje tem que fazer também.
4-Na sua opinião quais os principais E1:Motivação trabalhar em grupo
papel (papéis) de um líder numa consecução dos objetivos tem como
organização? alinhamento estratégia partilhado pelos
colaboradores, o líder é a pessoa que ajuda
alcançar os objetivos, através da estratégia
definida. Na relação com as pessoas
procura-se manter o alinhamento de toda
equipa na persecução com o sucesso dos
objetivos.
E2: É o incentivo e os pré meios para dar
aos colaboradores.
E3: É transmitir o objetivo, como líder
procura fazer com que a equipa também
execute.
E4:O principal papel determinar a
estratégia.
5-Como é que um líder conduz á E1:Motivação e alicias pessoas com
consecução/ obtenção dos objectivos. prémios remuneratórios com a
Como envolve, motiva e alicia as remuneração financeira, empresa aposta no
pessoas?
espirito de equipa, na envolvência das
pessoas e na própria organização não
expõem a própria pessoa no sentido
negativo, não pressionar por parte do líder,
porque acreditam nas pessoas e no bom

59
 trabalho.
E2:Através da comunicação e os convívios
regulares.
E3: No banco as pessoas têm uma carreira,
um percurso e progresso e tempo a seguir,
tem um tempo para que atinja os objetivos
que vão obtendo ano pós ano, esta
progressão profissional que as empresas
pretendem seguir.
E4:Tem que conhecer as pessoas e tem que
saber o que que motiva as pessoas, porque
as pessoas são diferentes em qualquer
equipa, realização profissional, outras é o
conhecimento não há linha específica.
6-Na concretização de um objetivo que E1:As características individuais das
fatores ter em conta quando lidera uma pessoas, dependendo da dificuldade maior
equipa? ou menor de alcançar os objetivos da
empresa, na empresa não há coisas mais
fácies outras mais difíceis nada é
impossível.
E2: Na concretização de um objetivo é a
influência.
E3: Na concretização do objetivo no
banco ou inst. Financ. é o cumprimento do
orçamento, é a satisfação de atingir daquilo
que nos foi proposto.
E4:Neste caso tem que ter em conta o
mercado em que está a trabalhar o tipo de
objetivo tem que se colocar, e a partir daí
vê-se as pessoas que determinam a
publicidade e a quantidade e quando vai ser
feito.
7-o que é acha que as pessoas é os E1:Enquanto líder seja uma pessoa em
trabalhadores esperam de um líder? quem confiam. Seja uma pessoa que a
ajuda quando eles mais necessitam, estar lá
quando é necessário, partilhar as dores, que
no fundo também admiram a sua
persistência, sua atitude, alguém que tem o
mérito, não ser um chefe mas sim um líder,
é muito mais subjectivo de admirar, confiar
nela ser profissional, e competente.
E2:Os trabalhadores esperam de um líder
presença e comunicação.
E3: Esperam de um líder dê exemplo.
E4:Esperam de um líder apoio.

8-Traços principais para ser um líder de E1:Não há contextos que se propiciam mais
sucesso? nos traços de liderança, também haver
como tipo de empresa e pessoa nela
60
 trabalham de forma muito genérica um
líder tem que ter um carisma forte, ter uma
personalidade forte, saber o que quer,
comunicar com as pessoas, ser muito bom
em relações interpessoais, saber
compreender a outra pessoa, ser muito
competente naquilo que faz, ser exigente,
partilhar as dores em momentos mais
difíceis salvaguardar a equipa e resolver as
questões complicadas que surgem no dia-
dia.
E2:Os traços principais, ser responsável,
manter diálogo com os trabalhadores,
incentiva-las e premia-los.
E3:Os para ser um líder de sucesso não há:
é trabalhar com perseverança e ter
ambição, sorte, e ser um executante.
E4:Os traços principais, tem que conhecer,
o mercado, conhecer as pessoas com quem
trabalha e tem orientar cada um deles, cada
pessoa tem características diferentes. O
líder tem que ser objectivo, prático e
determinado.
9-Boas práticas ou bons comportamentos E1: É ouvir as pessoas, saber relacionar-se
de um líder, e os comportamentos a com as pessoas, saber criar momentos e
evitar? saber que existem momentos que as
pessoas precisam de falar um pouco seja o
motivo que for, comunicar o mais
claramente possível a estratégia da
empresa, não passar o stress, ou a pressão
para o mais baixo(subordinado) ou mais
próximo, aguentar o nosso próprio stress.
E2:Comportamento a evitar deve-se
transmitir segurança e incentivar todos os
objectivos, manter a união do grupo, deve-
se evitar conflitos desuniões e não
confundir liderança com chefia.
E3: É o exemplo, é não pedir aos outros
aquilo nos próprios não estamos dispostos
a fazer, o bom comportamento de uma
equipa é demonstrar pela prática. O
comportamento correcto que se espera de
uma equipa comportamentos a evitar são
aqueles que vão contra cumprimento dos
orçamentos os princípios do cumprimento
dos orçamentos, como cumprimento dos
61
 objetivos.
E4:Comportamentos a evitar: a prepotência
ou não pode ser prepotente.
Boas práticas e bons comportamentos de
um líder é apoiar as pessoas, orientar,
mostrar o caminho.
10-O que é um líder espera dos seus E1:Fidelidade, darem o seu melhor,
subordinados. explorar ao máximo as suas próprias
a) O que é um líder deve dar aos competências como a formação contínua,
subordinados?
responsabilidade e cumprimentos das
tarefas de cada um e confiança é muito
importante.
a)E1:Apoio, controlo, recompensas,, o
valor com as pessoas sentir-se bem, lidar
umas comas outras, estar feliz no seu posto
de trabalho, as pessoas sentirem-se
realizadas naquilo que fazem, sermos um
ponto de partilha, o importante par o líder é
que todos trabalhem na organização.
E2:Espera um bom empenho boa
produtividade.
a)E2:Motivação , orientação e segurança.
E3: Devem ser ambiciosos e trabalhadores.
a)E3: Progressão ser profissional e
reconhecimento.
E4:Empenho, dedicação.
a)E4:Apoio e recompensas.
11-Perante um problema ou tarefa que E1: As tarefas são diversificadas, a equipa
tem que resolver, como é que procede e é alinhada sendo uma empresas de
como garante a consecução ou execução formação (preparação dos cursos) , apoio
ao líder na partilha de traçar um plano
do trabalho?
forma diferente como layout mediante
agenda de cada um como, calendarização
nas distribuições dos trabalhos, reuniões,
para apresentar trabalhos em várias áreas
por parte do ID por parte do marketing,
principalmente por parte das pessoas.
E2: procede analisando as alternativas e as
consequências, na distribuição das tarefas o
líder escolhe o colaborador com perfil que
mais se enquadra no objetivo, e na com
execução trabalho com uma boa liderança.
E3: Em qualquer empresa é ajustar ao
perfil do colaborador com tarefa, ou não
deverá ser dada, a tarefa ao perfil do
colaborador(ou exigir a tarefa que deverá
cumprir com o sucesso).
E4:Perante um problema, ou tarefa:
Primeiro analisa-se o problema, segundo
62
 determina-se a estratégia que vai seguir,
portanto distribui-se as tarefas pelas
pessoas competentes com rapidez.
12 -Quais os traços mais importante nos E2:Conhecimento e capacidade de
líderes? colaboração.
E4:A humildade.
13-Quais os desafios dos líderes nos E1:No contexto actual é difícil gerir uma
tempos atuais? empresa. Não deixar que as pessoas
resolvem pelo negativismo, motivar as
pessoas.
E2:Manter a união, e cumprir com os
compromissos .
E3:É o cumprimento das metas que são
colocadas.
E4: os desafios é conhecer as pessoas.
14-Qual é o papel do líder autocrático/ E1:Não tem um estilo específico, tem
Democrático? muito haver na base da confiança, na
relação da responsabilização, na autonomia
das pessoas, não nada de muito formal.
E2:Impor o grupo e as suas opiniões, mas
não deixando de ouvir as opiniões dos
outros.
E3: É um pouco dos dois(não existe
amizade ou não existe um clima de
satisfação).
E4:um bocadinho dos dois, porque se
houver muita democracia tem haver
alguém tome responsabilidade das
decisões, mas as decisões tem que ser
ponderadas e pensadas em conjunto não se
decide por todos temos que ouvir todos e
ponderar tudo e depois decidir qual é o
melhor e arcar com as consequências
sejam quais forem boas ou não.
15- Porque razão A liderança é essencial E1: É essencial sem liderança é como um
para qualquer tipo de organização? barco á deriva, liderança é o ponto chave
da organização a empresa tem que estar
orientada para as tarefas.
E2:Só com a liderança é possível manter
um bom rumo.
E3: Porque é crucial como organização tem
que haver liderança é uma pirâmide para
conhecermos o nosso caminho para
respondermos sempre alguém.
E4: A liderança é essencial para qualquer
tipo de organização, na nossa sociedade
tem que haver alguém que guia, que
mostra o caminho, que conduzo que vai

63
 ser feito, tem que haver um líder e daí há
pessoas tem competências para liderança e
outras pessoas más perseguidoras.
16-Na resolução de um problema quando E1:Qdo tem um problema, não depende da
que um líder está orientado para as ordem da grandeza do problema e do
pessoas ou paras as tarefas? contexto, temos que arranjar um equilíbrio
das pessoas e para as tarefas, e estar muito
focados naquilo que queremos na
orientação, na resolução especificamente
deste problema com as pessoas certas. E
com as pessoas certas desenvolvermos ao
longo do tempo em termos de
personalidade de ajudar acrescer, não só
em termos de personalidade, competência
no seu todo, essencialmente uma empresa
tem que estar orientada para as tarefas,
porque é que faz sobreviver no mercado
concorrencial de hoje em dia, nunca
descuidar das pessoas, um organização são
as pessoas, portanto sem as pessoas não
existe empresa e não existiam tarefas.
E2: ? não respondeu
E3:Nunca pode associar a tarefa da pessoa,
as tarefas estão distribuídas por pessoa e
tem obrigações para cumprir ou pedir
alguém responsável para que as tarefas
resultam.
E4:Neste ramo as pessoas estão orientadas
para as pessoas não podendo fugir ao
cumprimento dois objectivos que são
propriamente as tarefas primeiro temos em
conta os problemas, das pessoas e os
problemas passas por nós resolvermos (as
casas) tem haver com o tempo, data de
escritura, rapidez nos processos bancários,
tem haver com recebimentos de dinheiros e
as vezes com as necessidades das pessoas.
17-Em situações normais um subordinado E1:depende da forma que lidera, se houver
situações excepcionais em que as pessoas
não pode dar ordens aos seus superiores.
assumem determinados comportamentos não
Quando assume diferentes padrões de esperado ou comportamento profissional na
empresa poe exemplo trair a confiança do
liderança de acordo com a situação e para
líder, perde a confiança nestas pessoas tem
cada um dos membros da sua equipa? de agir de forma diferente, sofre uma
detenção ou mesmo expulsa não cabe no
contexto da empresa.
E2:Um subordinado não pode dar ordens aos
superiores, não faz sentido. Um subordinado
assume as tarefas.
E3: Não pode dar ordens, transmitem-se
indicações e recebem-se, e conhecer os
64
 executantes.
E4:O subordinado não pode dar ordens, um
líder assume diferentes padrões de acordo
com a pessoa que esta a frente, ou depende
do problema que está resolver, as diretrizes
é sempre as mesmas, mas os problemas são
diferentes(ex: seguir a norma quando não
há acordo entre eles) o líder segue a norma.
18- Na sua opinião explica a importância E2:A importância dos líderes nas PME´s
do líderes nas PME`s? são sujeitos, procurar, cumprir e mobilizar
as empresas.
E3: ? Não respondeu
E4:Como qualquer empresa um líder seja
uma PME ou uma multinacional tem que
haver sempre um líder, porque
normalmente os objetivos são traçados
pelos líderes, são os líderes em concreto
em cada funcionário e leva o funcionário a
ter objetivos próprios motivando através
do conhecimento que as pessoas tem umas
das outras.
19-Quais os traços e competências que E3:Antes de agir , tem que fazer primeiro.
um líder pode ter? e quais mais E5: Deve ser visionário, deve ser capaz de
importante? transmitir essa visão para sustentar a sua
equipa, deve ser determinado ter uma
noção em conjunto, tem que ser capaz de
delegar tarefas de modo e confiar nos seus
colaboradores de forma o trabalho seja
finalizado com sucesso.
20-Qual é o estilo de liderança utilizada E3:É estilo democrático, centrado no
nesta empresa? partindo da maioria que é o chefe boa
democracia funciona bem em qualquer
empresa , ouve-se opiniões e altera-se as
suas visões.
E5: Nesta empresa uma vez que não temos
uma estrutura reflexa procura ter uma
estrutura mais democrática.
21- Como os líderes criam estratégias E3:Os líderes criam estratégias para
para mobilizar equipas para o processo mobilizar equipas a estratégia resultam dos
da liderança eficaz? objetivos atingidos de acordo a forma que as
equipas vai concretizar o estilo de liderança
vai-se adaptando a concretizar, a liderança
eficaz é aquela que leva a nossa equipa
atingir que se propôs.
E5:Os líderes criam estratégias: primeiro é
preciso ser muito claro qual o objetivo que
pretende atingir de maneira se começa
inspirar uma visão ter sentido emissão é
transmitir de forma muito cuidadosa daquilo
que é o futuro que se consegue atingir, saber
se é capaz de dividir objetivos específicos
65
 dos objectivos gerais, quais as metas e
celebramos essas mesmas metas de maneira
sejam alcançada com os colaboradores.
22-Quais os principais factores que E3:o principal fator tem que haver com os
afetam na escolha do estilo de liderança objetivos atingidos propostos mediante
nas empresas? influencias variáveis externas ou não
daquilo que os líderes tem no seu dia-dia
consoante as dificuldades ,muitos
subordinados não aplicam-se como atuam e
equipa e os colegas coordena e lidera.
E5:O estilo de liderança mais eficaz nesta
empresa tem que ser feito de acordo o
contexto, ter em contas as pessoas e das
equipas do contexto se tiver no sentido
figurado tem que ser mais autocrático
diretivo, ex: se próprio líder não tiver muita
informação acerca de determinada situação
de forma sem transmitir deve utilizar um
estilo democrático, em que vai pedir opinião
dos vários colaboradores e tentar no fim que
seja uma decisão final que foi encontrada
com contributo de todos, mas a decisão final
é do líder.
23-Explica quais os processos de E3:Liderar pelo exército ou seja tu pedes
liderança nesta empresa? aquilo que estás dispostos a fazer só assim
que alguém que está contigo também a
tentar superar.
E5:A equipa não muito grande, a estrutura
mais selecta dai estes processos não estejam
enquadrados, temos a percepção onde
queremos alcançar, ter uma visão enquanto
líder integral do negócio par se vai
dividindo por responsabilidade o que cada
um tem que fazer no final uma vez mais
para os resultados sejam alcançados pelo
contributo de todos.
24-Qual é papel da liderança nas E3:O papel da liderança nas organizações, a
organizações? liderança garante a longevidade da
organização ou seja que conduz os lideres e
as equipas, isso vai definir se a organização
se vai manter muitos anos ou não, más
liderança não resultam organizações.
E5:O papel da liderança nas organizações,
tem coleccionador de mudanças, tem
orientar, coordenar, mas sem dizer uma
perspetiva de liderança do século XXI. Não
é dar soluções é conduzir as pessoas por sí
própria só assim cheguem a essas
conclusões com maior status,
verdadeiramente a mudar a desenvolver
competências como sucesso das empresas,
66
são as pessoas só assim que haverá um
papel do líder eficaz.

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