A Gestão Previsional

de Empregos e de Competências

Introdução

A função de recursos humanos é composta por todas as atividades que têm

para a integração eficaz de indivíduos e grupos no âmbito de
a empresa.
A Gestão de Recursos Humanos tem como objetivo utilizar da melhor forma as capacidades e os
energias humanas para atividades de ordem operacional, de concepção,
coordenação ou ainda, de mobilização.

Na hora de uma reavaliação dos métodos e estilos de organização do trabalho, a

GRH ajuda os responsáveis pelo pessoal a melhorar e dinamizar seus métodos
de trabalho.

O desempenho dos recursos humanos é um fator chave para o sucesso e da

criação de valor.

Dado que o objetivo principal de uma empresa é garantir sua sustentabilidade, a

A GRH constitui um dos pilares que contribui para alcançar esse objetivo.
A GRH consiste em medidas e atividades que envolvem recursos
humanas, baseadas em componentes sólidos, visando uma eficiência e uma
desempenho otimizado por parte dos indivíduos e das organizações.

Breve lembrete das missões da GRH:

Antecipar: ter o Homem certo, onde é preciso, quando é preciso

- Identifier : savoir attirer et conserver ses talents
- Escolher: recrutar apenas
Receber para fidelizar os novos colaboradores
Apreciar para que cada um se posicione claramente
Remunerar para encorajar o esforço pessoal
Orientar abrindo as perspectivas de evolução
- Formar para reforçar o profissionalismo e aumentar o potencial
Animar: fazer participar para mobilizar mais ainda
- Comunicar: ouvir e dialogar para ter sucesso juntos

O nascimento de uma nova abordagem em GRH

No início, havia a gestão previsional de efetivos, a GPE. Na época, o

A preocupação principal das empresas era sobretudo quantitativa. A GPE se expressava em
termos de qualificação e de cargo para adaptar o volume de mão de obra aos

1
necessidades em período de crescimento e de mudanças tecnológicas, mas em um
ambiente bastante estável.

Ao longo dos anos, e especialmente após os choques petrolíferos e as crises financeiras, a

démarche mudança de orientação para passar então de uma gestão previsional dos
carreiras (GPC) para uma gestão previsional e preventiva dos empregos e das
carreiras (GPPEC) ou uma gestão preventiva dos empregos, dos efetivos e dos
carreiras (GPEEC) para finalmente culminar na gestão previsional (ou
antecipada) de empregos e competências (GPEC).

Com a atual GPEC, o foco está nos empregos existentes e previstos, mas
também sobre a relação entre as competências adquiridas pelo empregado e aquelas necessárias
pela estratégia da empresa. O ponto importante é o surgimento da noção de
competência. De fato, na hora em que as profissões, os métodos de trabalho e os
as competências mudam e evoluem rapidamente, é essencial para a empresa de
conhecer suas competências atuais e potenciais a fim de permitir uma
adaptação rápida e eficaz.

a GPEC é um indicador interessante do nível de desenvolvimento das práticas de

a gestão de recursos humanos (GRH) na empresa. Ela se generalizou na
o mundo ocidental e os outros países seguiram. No Marrocos, são as filiais de
multinacionais que iniciaram o movimento e, devido às grandes
reformas, a função pública se adaptou.
A abordagem suscita um entusiasmo, mas ainda há muito caminho a percorrer.
Sobretudo se soubermos que mais de 85% do tecido econômico marroquino é constituído de
PMEs que, na sua essência, não têm nenhuma estratégia de RH.

A empresa se encontra hoje diante de várias mudanças que ela

deve antecipar se quiser continuar seu desenvolvimento em seu ambiente
econômico e social.

O que é a Gestão Previsional do Emprego e das Competências?

A Gestão Previsional do Emprego e das Competências é:

A concepção, a implementação e o acompanhamento das políticas e dos planos de ação

coerentes que visam reduzir de forma antecipada as disparidades entre as necessidades e
recursos humanos da organização (em termos de efetivos e competências) em
função do seu plano estratégico ou de objetivos de médio prazo bem identificados... e
ao envolver o empregado no âmbito de um projeto de evolução profissional.

Muitas empresas, desejando otimizar a gestão de seus recursos

humanos, adotam ou desejam adotar uma abordagem de Gestão
Previsão de Empregos e Competências (GPEC).

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Dans leur démarche, ces entreprises s’entourent despécialistes et de conseils du
domínio, para garantir o sucesso de tais projetos: ERP e/ou escritórios de consultoria
em organização.

A abordagem GPEC permite, na maioria dos casos, estabelecer um mapeamento

des métiers existants et des compétences-type associées.

A legitimidade da GPEC deve ser garantida pelas equipes de liderança de

a empresa para começar e sobretudo concluir.

Uma abordagem de GPEC deve obter a adesão real e sincera das equipes
dirigentes, a fim de fornecer os meios aos seus promotores para implementá-la e depois
de fazê-la viver, independentemente das "redes" de interesses internos ou dos "
capelas » gerenciais.

A abordagem GPEC é, na maioria dos casos, promovida pelo e pelo DRH (como
que Direção e Diretor).

A G.P.E.C. é composta pelo conjunto de etapas, procedimentos e métodos

tendo como objetivo descrever e analisar os diversos futuros possíveis de
a empresa com o objetivo de esclarecer, analisar e antecipar as decisões sobre os
recursos humanos.

A abordagem GPEC deve convergir o econômico e o social, ou seja, a

estratégia organizacional para as estratégias individuais de desenvolvimento
profissional e vice-versa.

O Objetivo da GPEC
Uma melhor antecipação da adaptação das competências aos empregos:

Uma melhor compreensão das consequências das mudanças tecnológicas e

econômicos

Une meilleure synthèse entre facteurs de compétitivité, organisation

qualificação e desenvolvimento das competências dos trabalhadores

Uma melhor gestão de carreiras

Uma redução dos riscos e dos custos relacionados aos desequilíbrios

Das melhores seleções e programação das ações de ajuste

necessário.

3
Interesses da GPEC

1/Interesses para a organização: O primeiro objetivo é encontrar maneiras de

faire correspondre les compétences de ses salariés à ses besoins futurs, compte
tendência da evolução esperada e das mudanças previstas.

2/ Intérêts pour les salariés: L’intérêt est de recevoir une revalorisation de

suas competências e contribuições pessoais e coletivas para a
desempenho de sua empresa.

3/ Autres intérêts: La GPEC peut atteindre des objectifs plus larges. Les enjeux
podem, de fato, situar-se ao nível de um território quando dizem respeito a
problemas sociais como o meio ambiente, a saúde ou ainda a segurança.

Implementação da GPEC

1/Identificação precisa do(s) problema(s) a resolver:

Não se pode iniciar uma GPEC sem antes identificar o(s) problema(s) a
resolver (problema de fidelização dos funcionários, problemas de qualificação,
problema de recrutamento, saídas a gerenciar....

2/Definição de objetivos claros:

A empresa deve expressar explicitamente suas expectativas em relação à GPEC e deve

definir objetivos de resultados claros, se possível, quantificáveis e mensuráveis (por
exemplo, diminuir em 5% a rotatividade).

3/Aceitação da abordagem pelos funcionários da empresa:

A GPEC deve ser compreendida e apresentada pelos membros da empresa. Em outras

termos, deve ser explicada aos funcionários para obter sua adesão ao
abordagem, indispensável ao desenrolar da ação. Para tal efeito, uma abordagem de
a comunicação deve ser realizada junto aos atores-chave da ação. Ela deve ter
lugar antes, durante e no final do processo.

4/ Acompanhamento e avaliação: Um acompanhamento regular deve ser estabelecido ao longo do

processo. O conselheiro externo que realiza a GPEC deve frequentemente compartilhar
o progresso dos trabalhos no referente da empresa. Isso permite envolver
plenamente a empresa e realizar, eventualmente, ajustes se necessário.

4
GPEC e classificação de empregos

Classificar os empregos não se limita a enquadrar de maneira redutiva as evoluções

profissionais. No uso, um mínimo de clareza é de qualquer forma necessário sobre
a hierarquia de responsabilidades na empresa e as oportunidades de evolução que
podem ser consideradas de um programa para outro.

Uma classificação também é a oportunidade de estabilizar as denominações de emprego. A

a comunicação de um documento de referência também responde a uma expectativa bastante
forte des salariés et peut donc constituer un élément important de la
comunicação interna.

O objetivo é constituir uma ferramenta de referência para a gestão dos recursos

humanos, adaptado ao tamanho e à política da empresa. No entanto, a restrição
é aceitar a longo prazo novas bases de trabalho com
incidências amplas (recrutamento, remuneração, formação, avaliação dos
apresentações etc.)

A fim de cumprir sua missão, a abordagem GPEC utiliza diversos métodos para
constituir um repositório de profissões e um mapeamento de competências de
a empresa, tais por exemplo:

1. Coleta de dados a partir de materiais existentes ou de entrevistas

2. Compilação de dados
3. Relecture et validation par le niveau hiérarchique supérieur
4. Síntese geral
5. Apresentação aos funcionários
6. Aplicação

Se reconhecer em um nível social, agrupar-se e diferenciar-se dos outros

indivíduos constituem necessidades fundamentais para o Homem. A necessidade
d'appartenance et de reconnaissance sociale est représenté au troisième niveau
na pirâmide estabelecida por Maslow, logo acima das necessidades fisiológicas e
de segurança.

O homem parece sentir a necessidade de se situar na sociedade, referindo-se

a certos elementos de sua existência, em particular de seu trabalho, que desempenham então
para ele uma função identitária.

Na época da Idade Média, os trabalhadores e artesãos já estavam agrupados por

profissões, dentro de corporações. Avaliava-se sua habilidade segundo um nível
de aprendizagem e de domínio que lhes era atribuído e que evoluía ao longo dos
anos de experiência.

Atualmente, observa-se que os sistemas de desclassificação mudam.

de orientação e se distanciam do posto de trabalho, interessando-se
mais particularmente à pessoa. Noções de qualificação e de tarefas,
l'évaluation desemploistend à se rapprocher de lanotion de compétence.

A classificação é assim um elemento essencial do contrato de trabalho e do boletim de

5
paie. Cada empregado deve, portanto, beneficiar-se disso. Trata-se de um elemento importante em
a relação de trabalho, pois determina seu status na empresa e, nomeadamente
sua remuneração. A questão pertinente para um Responsável de Recursos Humanos
é a seguinte:

Eu remunero um funcionário com base em 13.000 dh por mês, qual nível de

classificação devo indicar no seu holerite?

Com o objetivo de proteger o trabalhador, é a lei e a convenção coletiva que

impor a classificação dos postos.

A classificação profissional deve, de fato, ser obrigatoriamente indicada no

documentos seguintes :

o contrato de trabalho para os CDD e os tempos parciais,

o contrato de trabalho ou o documento entregue no final do período experimental para os
CDI
o boletim de salário,
o certificado de trabalho
o registro de pessoal

Esta menção nos documentos citados tem como objetivo permitir ao empregado de se
situar na classificação de empregos na empresa e verificar, nomeadamente
que ele percebe o salário mínimo convencional.

No entanto, a classificação nunca é fixa. Ela vai evoluir ao longo da vida.

profissional do trabalhador. É preciso, portanto, garantir que, à medida que
A evolução da carreira do empregado, a classificação do empregado evolui em consequência.

Conclusion :

É fortemente aconselhado examinar de perto as disposições

convencionais sobre as classificações, a fim de evitar qualquer litígio,
A escolha da classificação cabe ao empregador, pois exige uma boa
conhecimento da área de atuação e das funções exercidas pelo empregado,
Não devemos esquecer que esta classificação deverá evoluir ao longo da
carreira do empregado!

6
 O Recrutamento

Definição

O ato de recrutamento é a busca pela adequação das competências de

l’équipe en place aux ambitions de développement et ou aux besoins réels de
a empresa pela contratação de pessoal externo cujo perfil geral corresponde
às expectativas definidas.

Uma política de recrutamento é definida como o conjunto de decisões e de

ações relativas às escolhas dos meios que permitem preencher os cargos vagos.

Antes de ser uma prática de seleção, o recrutamento é uma prática

avaliação dos homens. Esta avaliação permite justificar e tornar o
mais objetivo possível o julgamento e a decisão de recrutamento. A maestria dos
ferramentas e métodos é, portanto, indispensable, pois o recrutamento é certamente,
dentro da Gestão de Recursos Humanos, a prática mais sensível.
É por isso que essa atividade se diversificou e às vezes até se deslocou para fora.
da empresa.

Antes de recrutar, a Direção de Recursos Humanos é obrigada a responder a

questões certas: por que recrutamos?

- Um dos meus funcionários está saindo, como e por quem substituí-lo?

-A atividade aumenta, como lidar com isso?
Preciso de alguém em tempo integral ou em tempo parcial?
Preciso de alguém a mais ou de me organizar melhor?
Como vou encontrar alguém de confiança?
Tratar-se-á de uma abordagem por tempo indeterminado ou por um curto período?
período ?

Les réponses doivent répondre aux raisons principales suivantes :

1) Evolução do contexto econômico

2) Antecipação sobre as evoluções dos mercados
3) Evolutions des métiers
4)Développement de l’entreprise
5) Atividade de campanha
6) Estratégia da empresa

Ou ainda, em outras palavras, estamos recrutando para:

- desenvolver a receita,
ampliar as atividades,
- antecipar as evoluções ou expectativas dos clientes,
envisajar uma evolução pessoal
adquirir novas habilidades

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Les différentes étapes d’un recrutement
1 - Preparação do recrutamento

◊ Aparição da necessidade: o volume de trabalho torna-se demasiado grande, uma

nova atividade ganha força, saída de um funcionário ou ausência
prolongada...

◊ Análise da necessidade: é preciso especificar concretamente em termos de volume de

trabalho (tempo integral, tempo parcial), em quais atividades ou tarefas estamos
besoin de quelqu’un en plus ? pendant combien de temps (CDD , CDI,…)?

◊ Definição do cargo e do perfil

2 - Recherche des candidatures

◊ Prospeção interna: propor a vaga aos funcionários atuais se puder

representar uma evolução positiva para alguns ou uma mudança
motivante

◊ Choix de la méthode de recherche : évaluerson coût (passage d’une

anúncio, tempo a ser dedicado, chamada a um gabinete externo...)

◊ Pesquisa de candidaturas externas, publicação de um anúncio na

imprensa, transmissão para a ANAPEC e/ou para todas as outras fontes
gratuitas possíveis colegas, escolas, instituições,…

3 - Seleção de candidatos

◊ Premier tri :

Seleção das cartas de candidatura (cartas e currículos): verificação da

conformidade dos candidatos com os requisitos do cargo (formação, experiência
profissional, local de residência, ...). Em seguida, envio de respostas de arrependimento aos
candidaturas eliminadas. Eventualmente, manter alguns dos CV que
poderiam corresponder a uma necessidade futura.

◊ Entrevistas: objetivo duplo:

Informar o candidato sobre a empresa, a vaga a ser preenchida e suas

características assim como sobre as condições de emprego (salário, horário de
trabalho).
Conhecer o candidato, seu percurso profissional, suas expectativas para
o futuro, sua motivação, suas possíveis restrições pessoais...

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◊ Testes profissionais:

A melhor maneira de conhecer as competências técnicas de alguém

mantenha o teste em uma situação o mais próxima possível da realidade do
poste (ensaio de produção, teste de conhecimentos, técnicas…).

É necessário ter atenção para não escolher por default a candidatura menos "ruim".
mais véritablement celle dont l’expérience, les compétences, les aptitudes sont les
o mais próximo possível do que procuramos. Uma contratação aproximada
sempre dará uma satisfação medíocre. No entanto, em situação de escassez de
mão-de-obra, frequentemente somos levados a "pegar o que encontramos". Nesse caso
lá, será sem dúvida necessário rever a definição do cargo inicial e examinar a
maneira de modificar a organização do trabalho para que o novo contratado não seja
não é levado a ocupar um cargo para o qual não possui as competências necessárias.
Paralelamente, buscaremos maneiras de melhorar o know-how do novo.
ou de um funcionário já em vigor através do uso da formação contínua.

4 - Decisão, acolhimento e integração

◊ Décision:

É a escolha final do candidato que corresponde, ou relançamento dos

candidaturas para encontrar outras pessoas.

É preciso evitar decidir "às pressas" e com urgência, tentar imaginar

o candidato na empresa.

◊ Proposta definitiva ao candidato selecionado:

O salário preciso, os benefícios concedidos ou recusados, horários, duração da

período de experiência, ...Neste estágio do procedimento não deve haver nenhuma
ambiguidade em relação ao cargo e às condições de emprego. Em
No caso contrário, é praticamente certo que problemas vão surgir.
aparecer gerando a curto prazo conflitos que poderão levar ao fracasso
do recrutamento.

◊ Formalidades administrativas de contratação, assinatura do contrato de

trabalho

A assinatura de um contrato de trabalho deve ser considerada como uma

obrigação absoluta. Se a empresa não dispuser de recursos internos para
realizar este documento, ela poderá se dirigir ao seu serviço jurídico.

◊ Recepção do empregado:

Uma visita e uma apresentação a toda a equipe, mesmo rápida, da empresa

são fortemente recomendadas.

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◊ Intégration du salarié:

Esse ponto, geralmente negligenciado nas pequenas empresas, é muito

importante na réussite de um recrutamento. Ao assumir o cargo
é necessário ficar atento à maneira de fazer do novo recrutado sem exercer
sobre ele uma pressão que o deixaria desconfortável. Na noite do primeiro dia, ele
convirá fazer um primeiro ponto rápido em um dia (dificuldades
encontradas, explicações adicionais a fornecer,…). Eventualmente,
a utilização do relé de um funcionário experiente facilita sua integração. É necessário
fazer um breve ponto com ele no final do primeiro mês para confirmar a
definição do cargo, avaliar as dificuldades encontradas e as medidas a
pegar para tratar.

As ferramentas de recrutamento

Um recrutamento envolve a descrição do cargo e do perfil, uma descrição

bem detalhada das tarefas (principais, secundárias e ocasionais),
responsabilidades e deveres, vínculos hierárquicos e graus de independência
da autonomia do titular do cargo.

A descrição do post permite:

- Especificar todas as atividades e o papel de cada um

Esclarecer a organização geral
- Explicitar as delegações, as responsabilidades confiadas
- Resolver os conflitos de competências: quem faz o quê?
Realizar as contratações
Realizar as operações de avaliação dos funcionários
Elaborar o plano de formação

A definição do perfil do cargo deve permitir a definição dos objetivos e

os objetivos do cargo, a enumeração dos conhecimentos e as competências necessárias,
la détermination des diplômes souhaités, expériences professionnelles exigée, et les
competências específicas e potenciais do candidato ao cargo.

Mudanças na definição do cargo são possíveis:

-A existência de conflitos de competências ou de responsabilidades: não se sabe

quem faz o quê e quem é responsável por quem e por quê

- Les orientations stratégiques diverses : exemple : accès à de nouveaux

mercados, exigindo uma reorganização interna

- As mudanças de procedimentos, de técnicas, de meios de produção

mudança de ferramentas de trabalho, etc...

O comportamento de alguns funcionários: do tipo "deixar andar" ou, ao

contrário, aquele que faz demais e que ultrapassa os limites de sua função.

N.B. : a grade de definição de cargo, em anexo, permitirá que você

formalizar a descrição dos cargos dos funcionários.
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 Ficha de Trabalho

TRADUZIR EM COMPETÊNCIAS
RUBRIQUES DESCRIPTION ATENDIDAS PARA UM
RECRUTAMENTO, DEPOIS,
AVALIAÇÃO DO PERFIL DO
CANDIDAT : INSUFFISANT,
EQUIVALENTE, SUPERIOR
1. Denominação de
o emprego Quel est le titre du poste ?
Para que serve o cargo dentro de
2. Missões a empresa? Qual é o seu objetivo? Ou
suas principais atividades?
{"text":"3. Descrições dos"} Qual é o conteúdo do trabalho? O que o candidato deve saber
tarefas Quais são as diferentes tarefas fazer?
necessários para levar a cabo os
missões do posto?
4. Conhecimentos Quais são os saberes teóricos e Quais conhecimentos ele deve ter?
e/ou habilitações técnicas necessárias para conduzir a exemples : informatique, calcul
requisitos bem as missões do cargo? mental, langue étrangère, géométrie,
ler um plano, realizar uma tintura,
etc… Permissões e habilitações
obrigatórios para ocupar o cargo.
5. Expérience requise Qual é o nível de experiência Estimar o número de anos de
ou à adquirir profissional ou o tempo de prática da profissão necessária para
formação (e sobre quais temas) assumir corretamente o
necessário para integrar poste.
completamente o posto?
6. Condições Quais são as eventuais Assegurar que o candidato não
físicas do trabalho « restrições » físicas de implementação não apresenta contraindicações
obra do trabalho a ser realizado? ex: em relação ao cargo (alergias,
trabalho ao ar livre, manutenções, transtornos da visão,…
contatos com substâncias
corrosivos...
7. Condições Quais são as condições O candidato estará em condições de
psicológicos do imateriais de trabalho? ex: trabalho adaptar-se às pessoas (colegas,
trabalho isolado ou em equipe, espírito clientes, fornecedores) e aos
d’entreprise, … hábitos da empresa?
8. Relações internas Quelles sont les personnes ou O candidato estará em condições de
ou externes equipes com as quais o titular deverá s'adapter às pessoas (colegas,
colaborar ou estará em contato clientes, fornecedores) e aos
regularmente? hábitos da empresa?
9. Organização do Como o trabalho está organizado Horários habituais de trabalho, ritmo
trabalho materialmente e temporalmente? anual, variações de carga de
trabalho, etc...

10. Trocas Quais informações deverão ser Como se comunica os

de informações transmitem, com quem, sob qual informações, os resultados, os
forma e com que frequência? consignes, etc… (escrito, oral, a quem
s'adresser en cas de problème ?, …)
11. Posição em Responsável(eis) e eventuais Quem será o chefe do futuro recrutado?
a empresa subordinados? lugar do cargo em Haverá um ou vários
a hierarquia geral de subordinados? Conseguirão fazer bem
a empresa ? trabalhar juntos?
12. Responsabilidades do Quais são as atividades para Quais responsabilidades lhe são
titular do cargo das quais o titular será completamente confiadas ou delegadas (caixa,
et / ou parcialmente autônomo ? segurança, elaboração de orçamentos,
sauvegarde informatique, clés,
enginsparticuliers, etc…)

11
 A Formação

Introdução

A Gestão Previsional de Empregos e Competências (GPEC) permite aos

dirigentes de ter uma visão instantânea das competências requeridas e dos
competências existentes na empresa, de realizar a comparação e de
medir a evolução.

Assim, os gerentes podem facilmente:

● Catalogar e medir a diferença entre as competências necessárias e as

competências existentes dos funcionários

Tomar as decisões mais pertinentes:

orecrutar para adquirir novas habilidades

oanterior para desenvolver as competências internas
ogerir as carreiras para valorizar as competências existentes

Ganhar tempo durante as avaliações anuais de desempenho:

oseguindo o nível de competências dos funcionários

oidentificando o potencial de desenvolvimento de cada um
oao detectar a adaptação de cada um a um cargo

Dar uma informação transparente, concreta e objetiva sobre

a avaliação de cada um:

ocompétences requises pour chaque poste

oavaliação ou autoavaliação de cada colaborador em relação ao seu cargo
atual ou futuro
obilans de compétences pour chaque collaborateur

Medir as práticas de formação nas empresas e seu impacto em

o desenvolvimento das competências de seus funcionários é a preocupação de
toda direção geral.

O crescimento da formação na empresa, assim como da GPEC, ocorreu em

paralelo: datando ambas dos anos 70, esses correntes de pensamento convergem
um para o outro para se encontrar.

Esses correntes têm inicialmente a tendência de convergir porque partem de uma mesma
visão de recursos humanos: eles consideram isto como uma estratégia
política que a empresa pode empregar frente à concorrência, envolvendo e
motivando seus funcionários.

A sua articulação atual reside neste fato: o rendimento da formação pode

ser fortemente aumentado pelo trabalho prévio que a GPEC representa na análise

12
prévisionnelle et prospectiva dos empregos assim como das necessidades quantitativas e
qualitativos.

O mundo da formação está se transformando radicalmente nos últimos anos sob

a influência de várias tendências: necessidades organizacionais aumentadas de rapidez e
flexibilidade, ambiente de alto desempenho, importância crescente da
necessidade de gerenciar o conhecimento, surgimento da organização que aprende, etc. Em um
contexto de fusões, de parcerias, de globalização das operações e de novas
tecnologias, a profissão de responsável pela formação está a se modificar. O
o reposicionamento estratégico da função se impõe. A formação não pode agir
Isoladamente, ela deve fazer parte da solução e do plano geral.
a melhoria do desempenho.

Agora vemos aparecer novos títulos para qualificar os gestores

da formação de hoje: diretor, aprendizado e desenvolvimento,
responsável, formação e aprendizagem, conselheiro em gestão de desempenho...

As empresas que investem muito em formação também estão entre as mais

performantes. Elas escolheram colocar o aprendizado em primeiro lugar nos esforços
organizacionais para permanecer competitivas e se posicionar na nova
economia. Assim, a ligação entre a produtividade das empresas e o volume dos
os investimentos em formação estão se estabelecendo cada vez mais claramente.

Da mesma forma, a formação é uma ferramenta necessária para a implementação de um plano

stratégique en vue de réduire les écarts qui peuvent exister entre ressources
atuais e necessidades futuras.

Definição da formação

É uma ação de melhoria da competência de uma pessoa em saber, saber

fazer e saber ser. Assim, uma pessoa formada é capaz de realizar uma tarefa,
apto a aperfeiçoá-la e apto a mantê-la.

La formation est unensemble d’actions, de moyens, de techniques et de support

planejados com os quais, os empregados são incentivados a melhorar seus conhecimentos,
seus comportamentos, suas atitudes, sua habilidade e suas capacidades mentais,
necessárias tanto para alcançar os objetivos pessoais quanto sociais a fim de
adaptar-se ao seu ambiente e para realizar adequadamente suas tarefas
atuais e futuras.

Os objetivos da formação

A evolução das empresas, a necessidade de adaptação permanente e a necessidade de

cada pessoa de melhorar sua própria situação torna necessária uma formação
continuam ao longo da vida profissional, pois "as profissões de hoje não
não serão os de amanhã.

13
Isso significa aqui que as competências evoluem e para que os funcionários possam
manter seu emprego na empresa, é necessário que esta e o empregado estejam
conjuntamente responsáveis por essa adaptação à mudança.
A noção de "empregabilidade" valerá seu peso em ouro. Na verdade, isso significa para
o empregado, a capacidade de ser empregado, e para o empregador, a capacidade de propor
formações com objetivos múltiplos e relevantes:

- A adaptação dos novos contratados aos seus postos de trabalho: ela faz
frequentemente parte da fase de integração que prolonga o recrutamento e pode
ocorrerá durante o período de experiência. O treinamento no posto de trabalho é
assegurada pela hierarquia;

- A melhoria do conhecimento existente e preparação para mudanças

de funções ;

- A aquisição de novos conhecimentos

Essas aquisições podem vir das orientações definidas pela direção geral
mas também corresponder à declinação de uma carta ou de um objeto de empresa ou
mais objetivos da empresa :

- Um facilitador de intercâmbio. Os funcionários ocupando funções diferentes

em uma empresa trocam suas experiências

- Um meio de comunicação social e de mobilização para um projeto

comum

- Uma contribuição para o programa de expansão e a política de aquisição dos

recursos humanos

- Gerar um melhor comportamento no trabalho e promover atitudes

positivos que permitem reduzir custos e perdas de produção.

Os tipos de formação utilizados

Distingue-se a formação a distância, da formação presencial.

As formações presenciais

São formações reunindo em um mesmo lugar e ao mesmo tempo o

formador e o(s) estagiário(s). Vamos citar algumas delas:

A formação em alternância: um dispositivo de formação particular que se baseia

em uma alternância entre sequências de formação e sequências de
travail sur le lieu de production. Les dispositifs de formation en alternance
são realmente eficazes assim que os dois tipos de sequência
(formação e trabalho em produção) estão perfeitamente articulados;

A formação interna é concebida e organizada tanto do ponto de vista

14
 material (salas, equipamentos pedagógicos...), que de um ponto de vista
pedagógico (guia de animação, suportes...), pela própria empresa.
Ela pode ocorrer na empresa ou fora das suas instalações. O
formador que realiza este tipo de formação é geralmente um empregado de
a empresa, mas talvez também pontualmente :

- Um formador empregado (a empresa então celebra um contrato por tempo determinado

determinado com o formador) ;

- Um formador independente (a empresa celebra um contrato de

prestação de serviço com este último);

A formação intra-empresa reúne estagiários de uma mesma

empresa ou de uma mesma administração. Esses estagiários não têm
forçosamente relações de trabalho diárias entre eles e
não pertencem todos à mesma equipe;

- A formação interempresarial, formação que reúne estagiários

de empresas ou administrações diferentes;

As formações a distância

São ações de formação organizadas através das tecnologias de

a informação e a comunicação. Os estagiários podem participar de
seminários, colóquios e outras ações de formação graças ao dispositivo da rede
internacional (INTERNET). Fala-se geralmente do e-learning.

As técnicas da formação

1. Técnicas de formação interna:

A Formação de posto :

L’objectif est d’acquérir diverses habiletés dans différents postes de l'organisation.

É a transferência planejada do participante de um cargo para outro em diversas unidades.

Este modo de formação permite aos participantes se familiarizarem com diversos cargos
e contribui para a adaptação a tarefas variadas.

Le Coaching :

Ele permite tornar mais eficiente um saber-fazer de gestor.

É o acompanhamento de uma pessoa que dirige a partir de suas necessidades.

profissionais, para o desenvolvimento do seu potencial e do seu saber-fazer.

O coaching fortalece a eficácia no trabalho e permite ao participante uma melhor

conhecimento de si mesmo.

15
O aprendizado sobre letas:

O objetivo é melhorar o conhecimento de um funcionário em um ambiente

técnica específica.

É uma formação personalizada ministrada durante o trabalho sobre um novo

máquina, o funcionamento de um produto etc.

Sua vantagem é que permite ao funcionário entender melhor o porquê e

a importância do seu cargo e ele é eficaz para a melhoria do desempenho
imediato.

Le Monitoring :

Seu objetivo é tornar mais eficiente um saber-ser de gerente.

Ele permite o acompanhamento de uma pessoa dirigente, focando-se em suas

competências potenciais e possibilita a transferência de competências-chave para
pessoas subalternas e a baixo custo.

Le stage :

Permite adquirir uma primeira experiência profissional e oferece a possibilidade

de se frotar antes da hora no domínio do seu trabalho.

A autoformação:

Esse tipo de formação permite tornar o trabalhador autônomo em relação ao seu

formação.

É um conceito que reúne uma multitude de atividades de aprendizado (Internet,

intranet, ferramentas multimídia) e treina os funcionários à distância.

2. Técnica de formação externa:

O Cas-situação :

O objetivo desta técnica é aprender a identificar problemas em posição e

aprender a resolvê-los imediatamente.

O Jogo de Interpretação

O objetivo é aprender a compreender a percepção e as atitudes dos outros,

aprender a se comunicar melhor com os outros e a provocar mudanças
de comportamentos e atitudes. É uma reprodução de uma situação mais ao
menos realista ou os participantes recebem papéis.

Esta técnica permite avaliar rapidamente a relevância das decisões tomadas por
os participantes e permite aumentar a compreensão dos comportamentos e
atitudes dos outros.
16
O Curso magistral :

O objetivo é adquirir conhecimentos e compreendê-los. É um

ensino de tipo tradicional que permite transmitir muitas matérias
a muitas pessoas ao mesmo tempo.

O Curso por micro-computador :

O objetivo é adquirir conhecimento por conta própria

Essa técnica se baseia na transmissão de um conteúdo por simuladores

mecânicas e informáticas baseadas em softwares.

Sua vantagem é que permite ao funcionário aprender no seu próprio ritmo.

Os Seminários, discussões, congressos:

O objetivo é fazer os pontos sobre assuntos científicos e outros. Estes são

sessões nas quais especialistas transmitem seus conhecimentos e
incentivam as trocas e a participação.

O Grupo de Treinamento :

O objetivo desta técnica é entender o comportamento dos outros e

de alcançar um bom funcionamento de grupo. Este modo de formação permite
a troca de ideias sobre uma situação dada por um grupo informal de participantes
e oferece a possibilidade de aprender a se expressar sobre uma situação dada.

Os cursos por correspondência e teleuniversidade:

Esses cursos permitem atualizar as competências do pessoal e as

aperfeiçoar e permitir maximizar a formação mediada.

É um ensino a distância com acompanhamento pedagógico e ...

exames convencionais que permitem individualizar a formação a custo menor,
de introduzir o máximo de flexibilidade na programação, de tornar possível
l'élaboration de contenus de formation à la carte et d’éviterla désorganisation du
trabalho.

A simulação através do jogo:

Seu objetivo é desenvolver habilidades. É uma abordagem prática que propõe uma
atividades fictícias próximas da realidade profissional que permitem uma transferência
muito rápido de conhecimento e um forte aumento de motivação

17
a política de formação

a política de formação é um elemento de uma política global de uma

empresa, visando garantir de forma sustentável sua rentabilidade, a satisfação de seus
clientes, a implicação de seu pessoal e uma relação positiva com seu
ambiente.

Ela expressa uma vontade, expressa pela direção geral, e comprometendo toda
a empresa, abordando os eixos essenciais que orientarão as decisões e as
atos de gestão da formação.

Uma política de formação é uma das políticas humanas da empresa. Sua

"a duração de vida" é de vários anos, enquanto as orientações de formação são
redifinidas todos os anos.

Para ser eficaz, a política de formação deve ser escrita e divulgada.

Trata-se de um documento que pode conter três partes:

1. aquela que dá "o sentido", "a direção", o verso "para onde" é necessário ir. Ele
trata-se dos objetivos que a empresa deseja alcançar por meio da formação.

2. aquela que define "o como". Estes são os princípios de organização a

respeitar. Nele encontramos, nomeadamente, a partilha das responsabilidades dos
diferentes atores.

3. aquela que aborda as condições de sucesso e, portanto, expressa princípios

de eficácia.
Graças à leitura da política de formação, cada ator estará em condições de
comprendre le rôle qu'il aura à jouer et par conséquent les pouvoirs et les
as responsabilidades serão compartilhadas evitando o problema da confusão de papéis.

Os principais intervenientes no processo de formação

1 - Les prescripteurs:

Apelidos também de patrocinadores, são os "decisores" da ação, aqueles que

fixando os resultados globais esperados das ações de formação.

Os patrocinadores podem ser:

- As direções da empresa: Quando adotam uma estratégia para

através da formação e se preocupam com o longo prazo,

A hierarquia: Quando a ação empreendida visa alcançar os objetivos

operacionais da unidade da qual é responsável, ou quando a ação
engendra uma qualificação coletiva ou individual do pessoal
pertencente à sua unidade de trabalho.

- Os agentes: Quando o agente tem ambição e espera da formação uma

possibilidade de subir os degraus e as escadas da sua vida
18
 profissional. Ele estará, assim, interessado em ver sua situação evoluir.
profissional presente e futuro.

2 - Os responsáveis pela ação e os gestores:

Tendo como responsabilidade a garantia da preparação, a realização e o acompanhamento dos

ações de formação nas melhores condições, os responsáveis pela ação e
os gestores podem ser executivos funcionais como, por exemplo, os
responsáveis de formação ou de quadros operacionais a quem se confia a condução
de uma operação particular.

3 - Os formadores:

Tendo a identidade de formadores internos ou externos, responsáveis

hierárquicos, especialistas ou consultores internos ou externos, estes últimos
têm como principais tarefas a concepção e a animação das ações de formação.
No entanto, seu campo de atuação pode se expandir, como por exemplo sua intervenção
antes da ação para entender os problemas e fornecer as soluções
necessárias.

4 - Os beneficiários:

Quaisquer que sejam a relevância e a qualidade dos dispositivos colocados em prática, nenhum
a formação não pode ser realizada se os beneficiários não decidirem aprender.

A engenharia da formação

Entende-se por Engenharia de formação um conjunto de abordagens metodológicas e

coerentes que são implementadas no design de ações ou de dispositivos
de formação a fim de alcançar efetivamente o objetivo visado.

A engenharia de formação se interessa particularmente pelo desenvolvimento dos

competências no âmbito da montagem do dispositivo de formação para responder a
um pedido dado.

Mais explicitamente, a engenharia de formação inclui os métodos e práticas de

a análise da demanda e das necessidades de formação; a concepção de um projeto de
formação; a definição dos métodos e meios a serem implementados; a
coordenação e acompanhamento da formação; a avaliação da formação assim como os
modos de validação previstos.

A engenharia da formação pode ser esquematizada da seguinte forma:

A identificação e a análise das necessidades de formação

A concepção do plano de formação
A elaboração de um plano de formação
A avaliação da formação

19
1 - O levantamento das necessidades de formação:

A identificação das necessidades de formação é uma fase que condiciona o sucesso

de uma ação de formação. De fato, esta primeira etapa é determinante e
constitui a base da determinação dos objetivos e do conteúdo de uma ação de
formação.

A coleta de dados, a observação, a formulação das constatações são tanto

de ferramentas que permitem identificar as necessidades.

Após a implementação de uma abordagem organizada para a coleta e o tratamento de

dados, estes serão reunidos para, em seguida, analisá-los a fim de
identificar e definir necessidades em ações de formação.

A fase chamada classicamente de « levantamento de requisitos » passa necessariamente por

a formulação dos objetivos a alcançar. Ele recomenda a seguinte ideia: para
realizar um censo correto dos objetivos, não se trata de coletar junto
do pessoal seus pedidos a seguir tal ou tal estágio nem seus "desejos" expressos
em termos de conteúdo, mas trata-se de levantar os objetivos dos interessados para se
fazer depois a pergunta: a formação pode facilitar a obtenção desses
objetivos? Se a resposta for positiva, então teremos encontrado necessidades de
formação expressa em termos de objetivos a alcançar.

Depois de definir o objetivo, é necessário determinar os meios necessários, de

precisar o que separa a situação atual da situação desejada, medir os
diferenças para descobrir se um desenvolvimento dos saberes, dos saberes-fazer ou do
saber estar vai resolver o problema.

É a única maneira eficaz de realizar um levantamento das necessidades de formação em

vue de la construction du plan de formation.

2 - A concepção do plano de formação e do caderno de encargos:

a. Elaboração do plano de formação:

Após identificar e esclarecer as necessidades ao analisá-las, a concepção do plano de

a formação se baseará nessas necessidades para definir os objetivos das ações a
engajar

Esta etapa constitui uma ligação entre o desejável e o realizável concretizado pela
concepção de um plano de formação.

Assim, uma questão se coloca por si mesma: o que entendemos por um plano de
formação ?

O plano de formação da empresa é um projeto de ações de formação, para

o ano que vem, retidos pelo empregador para os funcionários com base no interesse
da empresa e de suas orientações gerais.

20
O plano de formação corresponde a um documento contratual que vincula diferentes
atores. Deve ser montado em convergência com:

- os objetivos econômicos, técnicos e sociais da empresa e em

coesão com:

o estilo de gestão
a cultura da empresa
as políticas de pessoal
os modos de organização do trabalho

Ele é também a tradução operacional da política de formação da empresa,

il n'est pas une fin en soi, sa vocation est de répondre à des objectifs opérationnels
da empresa.

A elaboração do plano é assegurada pelo chefe da empresa, após consulta aos

representantes dos trabalhadores (Comitê de empresa ou, na sua falta, delegado do
pessoal).

O plano de formação pode incluir 3 categorias agrupando:

1 - As ações voltadas para garantir a adaptação do empregado ao posto de trabalho

2- Les actions liées àl’évolution des emploisou participant au maintien dans

o emprego

3- As ações com o objetivo de desenvolver as competências

funcionários

O plano também pode prever ações de avaliação de competências e validação dos

aquisição de experiência (VAE) e propor formações que participem da luta
contra o analfabetismo. Portanto, deve atender aos seguintes requisitos:

1 - A adaptação ao posto de trabalho

Trata-se de ações que têm como objetivo proporcionar ao empregado competências que
são diretamente utilizáveis no âmbito das funções que ocupa.

A formação ocorre integralmente durante o horário de trabalho e se houver horas

suplementares, elas são pagas nas taxas legais.

2 - L’adaptation au maintien ou à l’évolution des emplois

Trata-se de ações que visam trazer competências não diretamente utilizáveis

no âmbito das funções do empregado no momento em que ele realiza o treinamento, mas que
permitem tomar distância em relação ao emprego para melhor evoluir em
o emprego.

A formação ocorre durante o horário de trabalho. Ela também pode ocorrer em

excesso de horas dentro do limite de 50 horas por ano e por empregado. Um acordo
A empresa deve prever ou é necessário obter o acordo escrito e assinado do funcionário.

21
3 - O desenvolvimento de competências

Trata-se de ações que visam fazer com que o trabalhador adquira habilidades que vão além de
além da sua qualificação. Essas ações têm, portanto, por objeto uma evolução da
qualificação profissional, seja em um projeto de promoção ou de mobilidade
profissional, de reclassificação ...

A formação ocorre durante o horário de trabalho. Ela também pode ser realizada
em hors tempo de trabalho dentro do limite de 80 horas por ano e por colaborador. É necessário um
compromisso escrito e assinado por ambas as partes definindo a natureza dos compromissos
sublinhados pela empresa se o trabalhador fizer a formação e satisfizer às avaliações
previstas.

O plano de formação deve ser composto por 3 partes:

1- um exposé do contexto da empresa que justifica as escolhas feitas entre

os diferentes objetivos possíveis ou a dosagem dos recursos entre estes
diversos objetivos.

2- Uma descrição das ações que detalham cada objetivo. Não é

não é útil fornecer uma descrição detalhada. Podemos indicar por
exemplo dos temas de formação que traduzem o objetivo de
perfectionnement et une estimation du nombre de personnes intéressées
e do volume de tempo que isso representa.

3- Uma previsão de disseminação dessas ações ao longo do tempo, uma escolha sobre
o qual retornaremos mais adiante, deve ser feito na extensão do tempo
imparti ao plano de formação. A obrigação legal é anual, mas seria
judicioso que a empresa adote uma abordagem plurianual
geralmente de três anos.

Assim, após o levantamento das necessidades, o projeto começa pela organização

de todas as informações coletadas, sua classificação em grupos de necessidades
homogêneas para depois traduzi-las em ações de formação, sempre garantindo que
sua compatibilidade com os meios da empresa. É nesse sentido que a
a concepção do plano de formação é o meio que permite a transição das necessidades para
planejando ao criar a solução que atenda a essas necessidades na forma de ação de
formação.

O plano de formação inclui, assim, a preparação, a concepção, a realização

assim como a avaliação das ações de formação, em outras palavras, trata-se
d'identifier les objectifs à atteindre, les caractéristiques des agents à former, les
modalités de formation et d'évaluation, les ressources internes, la durée de
realização assim como as estimativas dos custos de formação e avaliação.

[Link]ção do caderno de encargos:

O caderno de encargos deve ser feito para cada ação de formação. Ele contém os
objetivos da ação de formação bem como seus resultados esperados, as populações
preocupadas com a ação e seus pré-requisitos e os meios necessários para levar a cabo

22
bem a ação de formação e a avaliação (tempo, orçamento, investimento material,
comunicação).

C. A realização do plano de formação:

Uma vez que a concepção do plano esteja concluída e aprovada, ele se torna um documento de
trabalho não apenas para a equipe de formação, mas também para todos os responsáveis
de ações.

O plano será divulgado aos diretores, aos responsáveis pelas ações, ao pessoal
concernidos do DRH.

Assim, para garantir a realização do plano de formação, será útil assegurar o seu
aprovação pela direção geral e depois pela comissão consultiva de
a empresa.

Por último, é necessário garantir o acompanhamento da ação de formação, enfatizando o

conformidade e a concordância com o que foi previsto no plano.

D. A avaliação dos efeitos da formação:

A avaliação da formação desempenha um papel primordial no processo de

formação pois permite traçar o balanço das mais-valias aportadas pela
formação e identificar as insuficiências e os efeitos imprevistos da formação.

A formação não melhorará muito o trabalho dos funcionários se estes não

nunca recebem feedback sobre a qualidade do seu trabalho ou se não o fazemos
chamada para a verificação de suas competências uma vez por ano.

À medida que surge uma necessidade intensa de desenvolver habilidades e se proteger contra
a obsolescência dos saberes, as práticas de gestão de recursos humanos não têm
cessou de fornecer modalidades de aquisição e desenvolvimento de competências
para remediar os efeitos dramáticos de mudanças.
A formação profissional ocupa uma posição central no desenvolvimento
recursos humanos e a mobilização de competências. Esta prática de
a gestão desempenha um papel capital permitindo atualizar as competências adquiridas
e enfrentar os desvios e os atrasos no conhecimento.

Definida como investimento, a formação deve trazer provas tangíveis a

sua rentabilidade e os resultados que ela proporciona. Surge então a questão de sua
avaliação em termos de custo, mas também em termos de eficácia e impacto sobre
o indivíduo e sobre a empresa.

A esse respeito, a avaliação ganhou importância como meio para

legitimar as ações de formação e avaliar seu rendimento. Ela se tornou,
para toda empresa que tenta investir em formação, portadora de sentido na
medida em que irá servir de ajuda à tomada de decisão e à adoção das medidas de
correção.

De fato, a avaliação supõe a adoção de uma abordagem que deve acompanhar

a ação de formação desde a decisão de formar.

23
Avaliar algo pode ser definido como uma ação de verificar,
perguntar-se sobre o valor, o alcance, o sentido da ação que se acaba de realizar
de se comprometer.

A avaliação consiste em um processo e em um procedimento voltado para coletar

informações da maneira mais objetiva possível para tomar decisões
e implementar medidas que contribuirão para a eficácia de uma formação
tendo em vista seus objetivos e as competências a serem instaladas.

A avaliação da formação torna-se carregada de significado e assume um caráter

indispensável em relação a uma ação de formação. De fato, a avaliação é
uma abordagem que tem como finalidade apreciar objetivamente os efeitos e os
mudanças que uma ação de formação pode produzir.

Trata-se de um conjunto de ferramentas e métodos implementados periodicamente e

objectivement pour jauger l'efficacité des actions et apporter les mesures
corretivos adequados. Dessa forma, avaliar uma ação de formação equivale a
medir o alcance ou não dos objetivos predefinidos, avaliar e julgar seu
eficácia.

Nesse contexto, a avaliação torna-se um elemento necessário e um momento chave.

de um processo de melhoria contínua da qualidade da formação na medida
onde, relatando os resultados obtidos em relação aos objetivos visados, deve permitir que
destacar as ações corretivas e as vias de progresso previstas pela empresa.

Nesse sentido, um modelo de referência foi instalado para definir as dimensões

de avaliação ao longo desta abordagem. Ele definiu quatro níveis de avaliação a
conhecer

- a reação dos participantes,

- a aprendizagem
- a transferência
- e os resultados impactados na organização.

De fato, a abordagem de avaliação deve acompanhar a ação de formação desde a

décision de former ; trois temps essentiels peuvent être suivis,avant la formation
como uma fase de preparação, durante a formação como etapa de
realização da ação etapós a formação como etapa última da avaliação
consistente em apreciar a qualidade geral da ação.

Cada etapa constitui um fio condutor para o processo global de avaliação,

mais, tendo em conta as necessidades e as especificidades da ação, um tempo pode ser
mais importante a ser realizada do que outra, como por exemplo uma formação curta
necessita de um trabalho de avaliação sumária.

24
Les temps forts de l'évaluation

Antes de iniciar o processo de avaliação da formação, será interessante

responder à pergunta quando avaliar destacando « os momentos importantes » disso
abordagem.

Distingue-se dois momentos de avaliação: a avaliação a quente e a avaliação a

frio.

A avaliação a quente

«Évaluation de la satisfaction», «évaluation des réactions» et «évaluation à chaud»

são as três expressões mais frequentemente utilizadas para qualificar a avaliação que
intervém no final da ação de formação.

Este momento de avaliação é a prática mais comum nas empresas e se

realiza sistematicamente, independentemente da formação.

Il s'agit, dans ce cadre, de recueillir les réactions des bénéficiaires d'une action de
formação para levantar a preocupação sobre se os participantes estão satisfeitos assim como
seu grau de assimilação do conhecimento e das habilidades adquiridas no final da
formação.

A avaliação a quente implica a possibilidade concedida aos beneficiários de

se expressar e dar suas opiniões. O ato de avaliar, neste nível, refere-se a
conteúdo da formação, sua duração, seu ritmo, a contribuição dos formadores, os
métodos utilizados e, em geral, a atmosfera em que ocorreu a
formação.

A avaliação a quente não é significativa por si só. Ela se limita a apreciar a

satisfação dos aprendizes que não reflete necessariamente a eficácia da formação.

Os resultados que decorrem deste momento são subjetivos na medida em que se um

des elementos da formação são mal percebidos pelos participantes isso pode influenciar
negativamente a sua percepção e seu julgamento em relação à formação. É
é por isso que a subjetividade de uma opinião não pode substituir a objetividade
de resultados.

A avaliação a frio

A avaliação a frio, também chamada de "avaliação factual" ou "avaliação diferida",

é realizada após a ação de formação.

Esta avaliação deve ser separada do final da formação por cerca de 3 a 6 meses.
ver mais, a fim de permitir que os formados coloquem em prática os conhecimentos adquiridos.
da ação de formação.

Ce moment d'évaluation a pour but d'une part, d'évaluer les acquis et l'évolution
comportamentos profissionais em situação de trabalho, e por outro lado avaliar
o impacto da formação nos resultados da empresa através do cálculo de
certos indicadores de desempenho.

25
De fato, esta avaliação consiste em colocar o formado em situação de trabalho em vista
de apreciar as realizações realizadas. Esta apreciação pode ser feita com a ajuda
da administração de um questionário, a autoavaliação, a observação ou ainda os
grupos de discussão.

Além disso, esta avaliação destaca os efeitos da formação na organização.

através de combinações e relações de vários parâmetros (custo,
produtividade, lucro, receita.

Em conclusão, a avaliação das ações de formação se integra no conjunto de

a engenharia de formação e constitui um elemento central neste processo.

Numa perspectiva em que a formação é considerada um investimento,

a avaliação permite observar resultados, apreciar os impactos disso
investimento e ter um melhor uso dos recursos envolvidos.

No contexto em que a formação é um meio de desenvolvimento de competências,

a avaliação permite reforçar os conhecimentos adquiridos e seu prognóstico de transferência.

Além disso, a avaliação contribui para a melhoria do design, a implementação

assim como os resultados do programa de formação.

Finalmente, é possível dizer que a avaliação legitima a ação de formação na

medida em que ela aprecia o retorno sobre o investimento e que por sua vez a noção
o investimento em formação legitima a avaliação que deve guiar toda a ação de
formação.

Os interesses mencionados não significam que a avaliação das ações de

a formação é fácil de aplicar e não enfrenta nenhuma dificuldade, mas
Sempre é verdade que avaliar é um meio de legitimação da ação de formação e
apresenta um elemento de resposta à questão de sua eficácia.

26
Conclusão

O fator humano se revela ser o mais importante para a gestão eficiente de qualquer
empresa e partindo de toda sociedade.

A pérennidade das empresas depende do seu conhecimento. As competências constituem um

visto indispensável para o sucesso. Em um contexto de fusões, de parcerias,
globalização das operações e novas tecnologias, o mundo da formação
se transformou radicalmente nos últimos anos sob a influência de vários
tendances : besoins organisationnels accrus de rapidité et de flexibilité,
ambiente de alta performance, importância crescente da necessidade de
gerenciar o conhecimento, emergência da organização que aprende.

Neste mundo em constante evolução, as habilidades especializadas adquiridas

devem ser constantemente aperfeiçoadas e atualizadas. Para entregar uma
concorrência eficaz em uma conjuntura cada vez mais exigente, é
essencial manter-se atualizado através da formação.
No plano individual, o fato de possuir competências atualizadas permite conduzir
uma carreira gratificante. No final das contas, os funcionários que possuem os
competências e conhecimentos necessários para executar seu trabalho oferecerão um
rendimento superior tanto em termos qualitativos quanto quantitativos. Para as empresas,
a aquisição de competências eleva os padrões de serviço, aumenta a satisfação
da clientela e contribui para o aumento do faturamento.

As empresas que investem muito em formação também estão entre as mais

performantes. Elas escolheram colocar o aprendizado em primeiro lugar nos esforços
organizacionais para permanecer competitivas e se posicionar na nova
economia.

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