Instituto politécnico de gestão, logística e transporte

Licenciatura em engenharia mecatrónica

MANUAL DE APOIO

DISCIPLINA: SISTEMAS DE SUPORTE A DECISÃO

NÍVEL: LICENCIATURA, 4 ANO.

2025/2026

1
Objetivo específico

Apresentar conceitos fundamentais de sistemas de apoio à decisão. Permitir que os

estudantes compreendam o processo decisório e a utilização de modelos e ferramentas
para suporte à decisão. Desenvolver a capacidade dos estudantes proporem o
desenvolvimento de sistemas de apoio a decisão de acordo com o problema a ser
solucionado.

Elaborado. Pelo: Docente Victor Mpembele Mateus

2
1
Índice
O PROCESSO DECISÓRIO ............................................................................................ 3
Introdução ..................................................................................................................... 3
Premissas sobre a decisão ............................................................................................. 3
A importância do processo de tomada de decisão ........................................................ 5
Os níveis administrativos em que ocorre o processo decisório .................................... 6
O modelo de decisão de Simon .................................................................................... 8
As dificuldades encontradas no momento da decisão ................................................ 10
Apoio à decisão .......................................................................................................... 12
Resolução de problemas, tomada de decisão e Sistemas de Informações .................. 15
DIFUSÃO DOS SAD NAS ORGANIZAÇÕES ............................................................ 20
Conclusão ................................................................................................................... 21
DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÕES (SI) AOS SISTEMAS DE APOIO À
DECISÃO (SAD) ........................................................................................................... 23
Introdução ................................................................................................................... 23
Os Sistemas de Informações (SI) ............................................................................... 23
Características dos Sistemas de Informações (SI) para a tomada de decisão ............. 26
Os tipos de Sistemas de Informações (SI) .................................................................. 26
OS SISTEMAS DE APOIO À DECISÃO (SAD) ......................................................... 30
características de um SAD .......................................................................................... 32
Arquitetura de um SAD .............................................................................................. 33
CONCEPÇÃO, DESENVOLVIMENTO E IMPLANTAÇÃO DE UM SAD ............... 35
SOFTWARES PARA O DESENVOLVIMENTO DE UM SAD ................................... 40
CONCLUSÃO ................................................................................................................ 43

2
 O PROCESSO DECISÓRIO
modelos, dificuldades e soluções

Introdução
A atividade de tomar decisões é crucial para as organizações. Esta atividade acontece todo
o tempo, em todos os níveis, e influencia diretamente a performance da organização. Este
processo precisa ser bem compreendido para ser levado a bom termo.

A dificuldade em se ter a "decisão perfeita" é contemplada quando se discute as

dificuldades encontradas no momento da decisão e a racionalidade das decisões. As
considerações feitas sobre as dificuldades encontradas no momento da decisão baseiam-
se principalmente em Kendall & Kendall (1991). É esta abordagem, a das dificuldades,
que enriquece este trabalho.

O estudo da resolução de problemas e da tomada de decisão é realizado segundo duas

grandes abordagens: a abordagem racional fundamentada na teoria da utilidade e a
abordagem que se fundamenta na racionalidade limitada do tomador de decisão. A
discussão desenvolvida, sobre as interrelações entre o processo decisório e os Sistemas
de Informações, fundamenta-se na abordagem da racionalidade limitada. Sistemas de
Informações são sistemas baseados em computador que transformam os dados em
informações. A informação é considerada como um dado dotado de relevância e
propósito, para cuja conversão se necessita de conhecimento. Os Sistemas de Informações
respondem, pois, a uma variada gama de necessidades de informação para a tomada de
decisão, nos níveis hierárquicos operacional, gerencial e de direção de empresas. Os
Sistemas de Informações, segundo a classificação proposta por Mason (1969), são
denominados de informativos, preditivos, diretivos e tomadores de decisão. Em termos
de ênfase adotada para os sistemas - dados, informação e decisão - os Sistemas de
Informações podem ser classificados em Sistemas de Informações Transacionais (SIT) ou
de Processamento de Dados, Sistemas de Informações Gerenciais (SIG) e Sistemas de
Apoio à Decisão (SAD).

Premissas sobre a decisão

O ato de tomar decisão é inerente a todos os seres humanos. Este ato acontece nas mais
variadas circunstâncias, idades e posições sociais dos indivíduos. A simples escolha de
um programa de televisão ou de um vestuário envolve um processo de tomada de decisão.

3
Também os animais tomam decisões. O predador, quando escolhe o caminho e o momento
para atacar a presa, está tomando uma decisão.

A decisão, de modo genérico, possui dois objetos: a ação no momento e a descrição para
o futuro (Simon, 1965, p.54). Esta ação no momento possui uma qualidade imperativa,
pois seleciona um estado de coisas futuras em detrimento de outro e orienta o
comportamento rumo à alternativa escolhida. A descrição de um estado futuro, num
sentido estritamente empírico, pode ser correta ou errada.

A intimidade da decisão com a organização é bastante estreita. A organização é um local

onde as decisões são frequentemente tomadas e é este processo que constantemente
reorienta seus objetivos. Estas são as decisões administrativas, que, segundo Hein (1972,
p.26), "...são normalmente aquelas que atingem imediata ou posteriormente os objetivos
de uma empresa". Mas, quais são os objetivos da empresa? Para Simon (1965, p.20) "o
objetivo da organização é, indiretamente, um objetivo pessoal de todos os seus
participantes...". O que difere no peso de que cada participante tem no estabelecimento
dos objetivos da organização é o seu poder de decisão que, nas organizações,
normalmente, se concentra nas mãos de seus gerentes.

O esquema da figura 3.1 identifica o processo de tomada de decisão dentro das

organizações, salientando as variáveis mais importantes que interferem neste processo.
Neste esquema, o decisor se encontra no centro do processo. Todos os esforços devem ser
despendidos para auxiliá-lo neste momento.

4
A importância do processo de tomada de decisão
A importância da tomada de decisão na organização é bastante clara e pode ser percebida
empiricamente em qualquer análise organizacional. Esta relação é tão estreita que é
impossível pensar a organização sem considerar a ocorrência constante do processo
decisório. As atividades realizadas nas empresas, nos seus diversos níveis hierárquicos,
são essencialmente atividades de tomada de decisão e de resolução de problemas. A
discussão da existência de disfunções e de oportunidades, a discussão de itens que
necessitam de uma atenção do tomador de decisão, a definição de objetivos e a
determinação de ações alternativas exequíveis são denominadas resolução de problemas,
por Simon (1987) e outros. A definição de critérios de avaliação e a escolha de ações
alternativas são, por sua vez, denominadas tomada de decisão.

O processo de decisão compreende, pois, questionamentos e definição de ações concretas.

Dentre os elementos que compõem o processo decisório cabe destacar as informações,
que embasam os questionamentos e a definição de ações alternativas, e o tomador de
decisão, que concretiza as atitudes.

Pesquisadores teóricos e empíricos, bem como administradores, têm dedicado grande

parte de seus esforços no intuito de melhor compreender e conduzir o processo de tomada
de decisão. Todas as organizações, sejam elas públicas ou privadas, se defrontam com
esta questão. Quade (1989), referindo -se à tomada de decisão no setor público, registra
que, no passado, quando os even tos aconteciam mais vagarosamente, o empirismo e a
experiência eram bem mais eficientes que hoje em dia. Por meio do processo de tentativa
e erro e da política do "dar e receber" era possível para a máquina oficial pública
desenvolver seus objetivos, estimativas e valores sobre a sociedade ou sobre a parte em
que suas ações tinham influência. Entretanto, hoje em dia estes procedimentos não são
mais possíveis. "Este não é mais o caso: a tecnologia e os eventos se movem muito mais
rapidamente e a natural tentativa e erro e a política do dar e receber se tornam bastante
catastróficos: não somente em situação de guerra, mas em pressões sobre a população,
escassez de recursos e deterioração ambiental" (Quade, 1989, p.3).

Atualmente, os gerentes e pessoas envolvidas nos diversos processos decisórios das

organizações necessitam de suporte (mesmo científico) para que aconteça de uma forma
mais satisfatória.

5
Este processo necessita ser bem compreendido, e ferramentas, métodos e modelos
precisam estar disponíveis no momento da tomada de decisão.

Os níveis administrativos em que ocorre o processo decisório

As decisões dentro da organização podem, entre outras formas, ser classificadas quanto à
atividade administrativa a que elas pertencem, segundo três níveis (Anthony, 1965):

nível operacional - significando o uso eficaz e eficiente das instalações existentes e de

todos os recursos para executar as operações; a decisão no nível operacional é um
processo pelo qual se assegura que as atividades operacionais serão bem desenvolvidas;
o controle operacional utiliza procedimentos e regras préestabelecidas de decisões; uma
grande parte destas decisões são programáveis e os procedimentos a serem seguidos são
geralmente muito estáveis; as decisões operacionais e suas ações geralmente resultam em
uma resposta imediata;

nível tático - englobando a aquisição genérica de recursos e as táticas para a aquisição,

localização de projetos e novos produtos; as decisões no nível tático são normalmente
relacionadas com o controle administrativo e são utilizadas para decidir sobre as
operações de controle, formular novas regras de decisão que irão ser aplicadas por parte
do pessoal de operação e designação de recursos; neste nível são necessárias informações
sobre o funcionamento planejado (normas, expectativas, pressupostos), variações a partir
de um funcionamento planejado, a explicação destas variações e a análise das
possibilidades de decisão no curso das ações;

nível estratégico - englobando a definição de objetivos, políticas e critérios gerais para

planejar o curso da organização; o propósito das decisões no nível estratégico é
desenvolver estratégias para que a organização seja capaz de atingir seus macro objetivos;
as atividades neste nível não possuem um período com ciclo uniforme; estas atividades
podem ser irregulares, ainda que alguns planos estratégicos se façam dentro de
planejamentos anuais ou em períodos pré-estabelecidos.

Embora bastante aceita, esta classificação não define de maneira clara as fronteiras entre
um nível e outro. Pode-se ter decisões em que sua classificação não esteja bem definida,
sendo difícil classificá-la de acordo com o modelo de Anthony (1965).

Cada um desses níveis tem suas próprias características e responsabilidades e todos

colaboram para que a organização atinja seus objetivos.

6
A hierarquia entre os três níveis pode ser representada por meio da pirâmide
organizacional que também representa a abrangência e importância das decisões dentro
da organização, que aumentam na medida em que a decisão acontece em seus níveis
superiores. A pirâmide (Figura 3.2) transmite a idéia da hierarquia dentro da organização,
onde os elementos colocados em posições superiores são responsáveis pelas decisões
ditas estratégicas.

Outro ponto importante na tomada de decisão refere-se à previsibilidade da necessidade

de se tomar a decisão. Algumas decisões são repetitivas, acontecendo, inclusive, em um
determinado ciclo de tempo. Outras acontecem inesperadamente.

Simon (1977b, p.5), como criador dos termos "decisões programáveis e decisões não -
programáveis", registra que as decisões "... não são, na verdade, tipos distintos, mas um
todo contínuo, com decisões altamente programáveis, em uma extremidade, e decisões
não -programáveis, na outra. É possível encontrar decisões de todos os matizes neste
contínuo".

As decisões programáveis (também denominadas de estruturadas) se explicam mediante

um conjunto de regras e procedimentos pré-estabelecidos. Elas são tomadas em um
ambiente de certeza ou de baixa incerteza, em razão de quase todas as variáveis já serem
conhecidos de antemão. Este tipo de decisão pode ser facilmente delegado.

As decisões não -programáveis (também denominadas de não - estruturadas), por sua vez,
não têm regras para seguir e nem possuem um esquema específico para ser utilizado.
Podem ser conhecidas ou inéditas. Nas decisões não -programáveis conhecidas, o
tomador de decisão já esteve envolvido em problema igual ou parecido. Embora todas as
variáveis não sejam conhecidas, já existe uma certa experiência em situações

7
semelhantes. Nas decisões não -programáveis inéditas, o tomador de decisão se vê diante
de uma situação completamente nova e não pode contar com nenhuma regra pré-
estabelecida para auxiliá-lo. Nas decisões não - programáveis dificilmente todas as
variáveis estão disponíveis ou existe muita dificuldade para que sejam reunidas e
organizadas em tempo hábil, com a finalidade de se montar um modelo.

A Figura 3.3 a seguir representa graficamente a relação entre as decisões e os níveis

administrativos.

Outro fator importante a ser considerado no momento da tomada de decisão diz respeito
ao conhecimento prévio dos possíveis resultados, ou seja, a previsibilidade das
alternativas disponíveis em determinada situação dentro da organização. Para a tomada
de decisão no nível operacional, os resultados, praticamente em sua totalidade, agrupam-
se na situação de certeza. À medida que o nível da decisão se desloca para o tático e o
estratégico, aumentam a frequência, tanto da incerteza como do risco. As decisões em
nível estratégico são geralmente tomadas em uma situação de incerteza e risco. A questão
seria então: até que ponto pode-se considerar uma situação de "certeza" o ambiente no
qual a organização está inserida, principalmente quando as decisões dizem respeito a
decisões no nível tático e estratégico?

O modelo de decisão de Simon

Vários são os modelos existentes para a condução do processo decisório. Bethlem (1987)
elenca sete tipos diferentes, a saber: o modelo Militar, o modelo de Kepner e Tregoe, o
modelo de Pesquisa Operacional, o modelo Cr eative Problem Solving Institute (C.P.S.I.),

8
o modelo de Guilford, o modelo de Mintzberg e o modelo de Simon. A esta relação se
adiciona o modelo genérico de Dewey (1953).

Todos os modelos aqui citados são bastante conhecidos e, se for feita uma análise um
pouco mais detalhada, serão encontradas algumas fases comuns ou fases que agrupem
mais de uma fase de outro modelo. A opção por se privilegiar neste capítulo o modelo de
Simon deve-se ao fato de que, além de ser um modelo consagrado, é de fácil visuali zação,
e o autor continua até hoje publicando sobre o tema e sobre sistemas de informações como
suporte à decisão.

De uma maneira genérica, Simon et al. (1987) vêem o papel dos indivíduos responsáveis
pelo curso da sociedade basicamente como atividade de resolução de problemas e de
tomada de decisão. Na atividade de resolução de problemas verifica-se a existência do
problema, levantam-se as informações inerentes, são identificados os objetivos a serem
alcançados, apresentam-se as alternativas viáveis e an alisam-se as alternativas
apresentadas, realizando -se uma análise. Na atividade de tomada de decisão é feita uma
avaliação das ações alternativas e é escolhida uma ou mais alternativas para a
implantação. Kepner & Tregoe (1976, p.54) possuem o mesmo entendimento: "uma
decisão é sempre uma escolha entre as várias maneiras de se fazer uma determinada coisa
ou de se atingir um determinado fim". Estas duas atividades estão relacionadas com o
modelo de decisão de Simon (1965, 1977a), que propõe um modelo divi dido em três
grandes fases com uma constante revisão entre si (feedback):

• inteligência ou investigação - nesta fase acontece a exploração do ambiente e é

feito o processamento dos dados em busca de indícios que possam identificar os
problemas e oportunidades; as variáveis relativas à situação são coletadas e postas
em evidência; · desenho ou concepção - nesta fase acontece a criação,
desenvolvimento e análise dos possíveis cursos de ação; o tomador de decisão
formula o problema e constrói e analisa as alternativas disponíveis com base em
sua potencial aplicabilidade;
• escolha - nesta fase acontece a seleção da alternativa ou curso de ação entre
aquelas que estão disponíveis; esta escolha acontece após a fase de desenho, onde
o decisor busca informações para tentar garantir a melhor opção;
• feedback - entre as fases que constituem o modelo, podem acontecer eventos em
que fases já vencidas do processo sejam resgatadas; este “retorno" pode ocorrer

9
 entre a fase de escolha e concepção ou inteligência ou entre a fase de concepção
e inteligência.

A Figura 3.4 representa em cada uma das caixas as três fases, e as linhas com setas
representam a sequência das fases e a fase de feedback.

Além das três fases e do constante feedback, existem as fases de implantação, onde a
alternativa escolhida é implantada, a fase de monitoração, onde é feito o acompanhamento
da nova situação alterada pela implantação da alternativa, e, finalmente, a fase de revisão,
onde, em função do monitoramento, a alternativa implantada é readaptada, procurando
melhor se adequar a fim de melhor atender às expectativas.

Este modelo está estritamente relacionado com os estágios de solução de problemas

elencados por Dewey (1953). Le Moigne (1974, p.56) os relaciona com as fases do
processo decisório de Simon:

• "Qual é o problema?" (...inteligência)

• "Quais são as soluções possíveis?" (... concepção)
• "Qual é a melhor alternativa?" (... escolha)

Apesar do mapeamento feito sobre o processo decisório, esta é uma atividade que nem
sempre pode ser desenvolvida facilmente. Algumas dificuldades, mais ou menos
importantes, podem acontecer durante o processo.

As dificuldades encontradas no momento da decisão

No momento da tomada de decisão, o gerente pode encontrar várias dificuldades. Estas
dificuldades são, na verdade, fatores restritivos que podem contribuir para que o resultado
final do processo seja prejudicado. Kendall & Kendall (1991) identificam estas
dificuldades, relacionando-as com as três fases do processo decisório e com o constante
feedback, segundo o modelo de Simon.

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Fase de inteligência ou investigação

• Dificuldade para identificar o problema - esta dificuldade está

relacionada com a percepção do problema pelo gerente. Um problema é
um desvio de alguma situação desejada, portanto necessita-se de medições
apropriadas para que se possa identificar sua existência.
• Dificuldade para definir o problema - a definição do problema consiste
na delimitação e reconhecimento de suas características e limites.
• Dificuldade para categorizar o problema - a categorização do problema
está relacionada com sua priorização. O problema pode ser do tipo que
exige uma ação imediata ou uma oportunidade futura de se alcançar por
meio da resolução de outros problemas.

Fase de desenho ou concepção

• Dificuldade de gerar alternativas- a geração de alternativas está

relacionada com a capacidade de se propor diferentes alternativas para um
mesmo problema. O gerente, quando possui várias alternativas, pode
projetar cenários futuros e optar pela alternativa mais adequada.
• Dificuldade para quantificar ou descrever alternativas - as alternativas
geradas necessitam ser bem definidas quanto à sua estrutura e conteúdo.
Precisam ser bem descritas e quantificadas para que o gerente, no
momento da escolha, tenha um conhecimento satisfatório das alternativas
disponíveis.
• Dificuldade para estabelecer critérios de desempenho - depois que as
alternativas estão quantificadas e descritas deve-se estabelecer critérios de
desempenho para cada uma das alternativas. O gerente poderá estabelecer
metas quantificadas a serem alcançadas.

Fase de escolha

• Dificuldade de identificar o método de seleção - um momento muito

importante no processo de tomada de decisão é a escolha da alternativa a
ser seguida. Neste momento é importante que o gerente tenha bem claro
qual método será utilizado para escolher entre as alternativas disponíveis.

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 • Dificuldade de organizar e apresentar a informação - as alternativas
disponíveis devem estar dispostas de maneira a facilitar a escolha do
gerente.
• Dificuldade de selecionar alternativas- logo que todas as alternativas
estiverem disponíveis, o gerente deve selecionar a alternativa mais
adequada para a solução do problema.

Além das dificuldades acima listadas, registra-se também a dificuldade referente à fase
de review e feedback:

Review e Feedback

• Dificuldade em processar novas informações - durante o decorrer do

processo decisório novas informações podem ser agregadas. Estas
informações devem ser processadas podendo alterar todo o processo.

A figura a seguir representa as dificuldades encontradas no momento da decisão em cada

fase do processo decisório.

As dificuldades elencadas neste item serão consideradas no método de avaliação aqui

formalizado para se verificar o impacto de uma ferramenta de apoio à decisão em cada
uma delas. Além destas dificuldades, outra questão importante para o estudo do processo
decisório refere-se à racionalidade das decisões.

Apoio à decisão
Apoiar um tomador de decisão em seu processo decisório consiste em lhe fornecer um
suporte computacional adequado a diferentes fases do processo decisório, possibilitando
a especificação de resultados numéricos e o estabelecimento de relacionamentos entre

12
elementos (variáveis) julgados importantes. O modelo conceitual que permite ilustrar
bem o processo decisório e o apoio à decisão é o modelo inteligência- concepção -escolha,
descrito em 3.6. Ele enfatiza o processo e aplica-se à decisão individual. Para adequar o
modelo a situações de decisão de grupo é necessário acrescentar os elementos
comunicação e negociação. As fases inteligência e modelagem fazem parte da resolução
do problema, e a fase escolha, da tomada de decisão.

Para Simon (1965), o apoio à decisão na fase de inteligência é voltado principalmente

para a exploração da natureza do problema, para a definição de suas condições de
contorno e para a coleta e preparação de dados.

Na fase de concepção (ou modelagem), a formalização do problema, a análise de dados e

a definição de alternativas são essenciais. Na fase de escolha procede-se à avaliação qu
antitativa e qualitativa das alternativas e à seleção da alternativa mais adequada.

Neste sentido, segundo Meirelles (1994), o apoio à decisão obtido com o auxílio de um
modelo baseado em computador, que necessita de uma formalização do problema,
melhora significativamente a percepção e avaliação de situações da empresa, a
comunicação com outros administradores sobre problemas e alternativas de ação e o
desenvolvimento da intuição do tomador de decisão (aprendizagem). O apoio à decisão
resultante de modelos computacionais diminui as limitações naturais da mente do
tomador de decisão, em termos de processamento e avaliação de informações, através da
adoção de estratégias menos simplistas.

Com o intuito de melhor ilustrar o apoio à decisão fornecido a um processo decisório por
um SAD, deve-se empregar, numa dada situação, o modelo de inteligência-concepção -
escolha de Simon, acrescido da fase de implantação e das atividades organização do grupo
e negociação, próprias a situações de processos decisórios de grupo.

Na fase de inteligência, os tomadores de decisão exploram a natureza do problema,

coletam e preparam dados, definem critérios de avaliação e alternam. As técnicas
auxiliares que podem ser empregadas e que podem ser implementadas em suporte
computacional são brainstorming e a técnica do grupo nominal (NGT). Ambas têm como
objetivos expandir o conhecimento dos administradores sobre o problema, auxiliar a
hierarquização das alternativas e auxiliar a organização do grupo.

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Na fase de concepção, os tomadores de decisão analisam os dados, determinam os
porquês, refinam os critérios de avaliação e definem as alternativas. Modelos e técnicas
que podem ser utilizados como suporte são o Método de Análise Hierárquica (AHP), que
permite comparar elementos de decisão quantitativos e qualitativos, modelos de análise,
modelos de otimização (programação linear), além de modelos específicos de previsão e
análise aplicáveis às diferentes áreas funcionais das empresas, tais como modelos
orçamentários, de marketing, financeiros e de produção.

Na fase da escolha, avaliam-se as alternativas quantitativamente, verifica-se o impacto

dos fatores não quantificáveis e seleciona-se a alternativa mais adequada. Modelos e
técnicas que podem ser empregadas como suporte nesta fase do processo decisório são
AHP e outras técnicas de decisão multicritérios, modelos de análise custo- benefício e de
análise de sensibilidade.

A fase de implementação consiste na ação propriamente dita. Nela são liberadas as

instruções de execução, são criados mecanismos de controle e procede-se à avaliação.
Como suporte podem ser utilizados planilhas e relatórios específicos ou globais. A
interligação dos SAD com SI convencionais e com banco de dados, o que implica numa
compatibilidade de hardware e software, é importante, pois facilita o acompanhamento,
controle e avaliação do que foi decidido.

As atividades relativas à organização do grupo são específicas a processos decisórios de

grupos, e são realizadas durante as suas diversas fases. Os modelos e ferramentas que
podem ser empregados como suporte são típicos de SAD para grupos, e consistem
fundamentalmente de agenda, funções de administração da informação e comunicação. A
agenda permite programar e controlar melhor o desenrolar do trabalho do grupo,
reduzindo o risco de que ocorram desvios. As funções de administração da informação
procuram facilitar uma classificação personalizada de informações e, inclusive, de
modelos de previsão e de análise julgados relevantes pelo tomador de decisão, além de
permitir a gestão de rascunhos e resultados intermediários obtidos a partir de simulações.

A atividade de negociação também acompanha o processo decisório de grupo nas diversas

fases. O principal suporte computacional para esta atividade é o voto eletrônico, anônimo
ou não.

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Resolução de problemas, tomada de decisão e Sistemas de Informações
O estudo da resolução de problemas e da tomada de decisão é realizado segundo duas
grandes abordagens:

1) a abordagem racional fundamentada na teoria da utilidade, que procura maximizar

a utilidade de uma decisão, como, por exemplo, a maximização do lucro ou a
minimização dos custos, e
2) a abordagem que se fundamenta na racionalidade limitada do tomador de decisão,
que aceita perfeitamente decisões apenas satisfatórias.

A primeira abordagem, baseada na maximização de lucros ou minimização de custos, na

prática traduz-se por modelos de análise de custos e benefícios, análise de investimentos,
de otimização de misturas e outros modelos clássicos de pesquisa operacional.

A abordagem baseada na racionalidade limitada estuda como as pessoas tomam decisões

na prática, em situações onde existe complexidade, conflito de valores individuais,
informações incompletas, inadequação do conhecimento, inconsistência nas preferências
e nos comportamentos dos tomadores de decisão, e até capacidade de cálculo insuficiente
dos computadores.

Seu principal pressuposto é a falta de informações para gerar todas as alternativas

possíveis para a resolução de um problema e, consequentemente, a impossibilidade de,
na prática, conhecer a melhor alternativa. Segundo esta abordagem, soluções simplistas e
baseadas em modelos heurísticos, onde se empregam a experiência, o conhecimento
empírico e os “macetes” do tomador de decisão, são correntes. A discussão desenvolvida,
sobre as interrelações entre o processo decisório e os Sistemas de Informações (SI),
fundamenta-se na abordagem da racionalidade limitada.

SI são sistemas baseados em computador que transformam os dados em informações. A

informação é considerada como um dado dotado de relevância e propósito, para cuja
conversão se necessita de conhecimento. Os SI respondem, pois, a uma variada gama de
necessidades de informação para a tomada de decisão, nos níveis hierárquicos
operacional, gerêncial e de direção de empresas.

Os Sistemas de Informações (SI) podem ser classificados segundo a articulação

informação - decisão (Mason, 1969), ou segundo a ênfase adotada para o seu
desenvolvimento, respectivamente voltado para dados, informação ou decisão.

15
A classificação dos SI, segundo a articulação SI computadorizando -sistema de decisão,
apoia-se nas funções incorporadas no sistema computacional. Estes são:

• coleta dos dados;

• armazenagem e recuperação dos dados;
• inferências e modelos preditivos;
• critérios de avaliação e escolha; e
• ação.

As questões subjacentes à modelagem de SI, quando do seu desenvolvimento, dizem

respeito à determinação do melhor ponto de articulação e à adequação das inferências e
modelos preditivos ao processo decisório.

Mason (1969) apresenta uma classificação de SI considerando o processo de tomada de

decisão. Este esquema considera a relação entre o Sistema de Informações (SI) e o
Sistema de Decisão (SD), que possue cinco elementos básicos (atividades, dados,
prognósticos e inferências, avaliação e ação).

Estes elementos, de acordo com suas posições entre o Sistema de Informações (SI) e o
Sistema de Decisão (SD), resultam nos seguintes modelos:

• Banco de dados - informativo - o SI engloba os elementos Atividade e Dados; o

SD os elementos Avaliação e Ação, recebendo do SI Relatórios e enviando as
Demandas; neste modelo o SI apenas é utilizado para a recuperação de
informações; este tipo de modelo está relacionado com os Sistemas de
Informações Transacionais (SIT) e com os Sistemas de Informações Gerenciais
(SIG);
• Preditivo - diretivo - o SI engloba os elementos Atividades e Dados; o SD os
elementos Avaliação e Ação, perguntando ao SI sobre determinada decisão e
recebendo a informação de que se determinada situação ocorrer acontecerá
determinado resultado; neste modelo o SI é utilizado para projetar situações

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 futuras; este tipo de modelo está relacionado com os Sistemas de Apoio à Decisão
(SAD);
• Avaliador - diretivo - o SI engloba os elementos Atividade, Dados e Avaliação;
o SD engloba somente a Ação, perguntando ao S I sobre a melhor alternativa e
recebendo recomendações; neste modelo o SI é utilizado para projetar situações
futuras e recomendar alternativas; este tipo de modelo está relacionado com a
pesquisa operacional (PO); e
• Tomador de decisão - automático - nesta classificação, caracteriza-se o Sistema
de Informações e de Decisão, que engloba todos os elementos, inclusive a ação;
neste modelo, o SI projeta situações futuras, escolhe a alternativa e a implementa;
este tipo de modelo está relacionado com os Sistemas Especialistas (SE) e com os
Sistemas à Base de Conhecimentos (SBC).

Os SI, segundo a classificação proposta por Mason (1969), são denominados de banco de
dadosinformativos, preditivos-diretivos, avaliador- diretivos e tomadores de decisão
(automáticos). No sistema informativo, o SI compreende basicamente as funções relat
ivas a bancos de dados - coleta, armazenagem e recuperação de dados, e o sistema de
decisão é o administrador que toma a decisão, o qual solicita as informações necessárias
para os modelos de gestão vigentes na empresa (os assim chamados modelos organizaci
onais), ou para os modelos de gestão e critérios de avaliação pessoal. No sistema
preditivo-diretivo, incorpora-se um ou vários modelos ao SI que já contém o banco de
dados. No sistema de decisão, o administrador que toma a decisão faz perguntas tais como
“o que acontece se?”, típicas de modelos de simulação, ficando ao seu encargo a escolha
de uma alternativa e a concretização da ação. Este tipo de SI também é denominado de
Sistema de Apoio à Decisão (SAD). O sistema avaliadordiretivo é composto pelas
funções de banco de dados, modelos e critérios de avaliação. O sistema de decisão (o
administrador) faz perguntas do tipo “qual é a melhor alternativa?”, e ao seu encargo fica
somente a ação propriamente dita. Este tipo de SI também é denominado de modelo de
pesquisa operacional e fundamenta-se na abordagem racional de resolução de problemas
e tomada de decisão. Finalmente, os sistemas tomadores de decisão integram todas as
funções, efetuando as ações automaticamente a partir das informações disponíveis. Os
Sistemas Especialistas aplicados ao controle de processos são exemplo deste tipo de SI.
Eles monitoram o processo e efetuam ações corretivas de maneira automática, dentro da
amplitude para o qual foram concebidos.

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A integração de um maior ou menor número de funções banco de dados, modelos de
previsão e análise, critérios de avaliação e de modelos de ação no SI a ser desenvolvido
depende da capacidade de estruturar o processo decisório.

Neste sentido, os processos de decisão estruturados podem ser automatizados, e os

processos de decisão pouco estruturados, na qual uma parcela não pode ser modelada,
ficam com parte de sua execução a cargo do tomador de decisão. Nas organizações, as
atividades desenvolvidas no nível operacional normalmente são passíveis de rotinização,
e configuram um exemplo de processos de decisão que podem ser estruturados. As
atividades do nível gerencial e, principalmente, as de nível de execução, muitas vezes
apresentam as características multi-objetivos, e disponibilidade e interpretação de
informações, as causas principais de sua pouca estruturação.

Em termos de ênfase adotada para os sistemas quando do seu desenvolvimento - dados,

informação e decisão - os SI podem ser classificados em Sistemas de Informações
Transacionais (SIT) ou de processamento de dados, Sistemas de Informações Gerenciais
(SIG) e Sistemas de Apoio à Decisão (SAD). Os SIG são utilizados na integração de dados
e informações por função administrativa (marketing, pessoal, finanças, etc.). Além de ag
rupar e condensar os dados obtidos a partir de fluxos estruturados, destinam-se à emissão
de relatórios específicos. Estes sistemas são desenvolvidos basicamente para o nível
gerencial das organizações e são orientados para uma melhor exploração dos dados da
empresa.

Os SAD, por sua vez, têm como foco a decisão individual e de grupos. Eles enfatizam a
flexibilidade, adaptabilidade e respostas rápidas a novos problemas, permitindo ao
tomador de decisão individual e de grupo conhecer melhor mudanças a priori que podem
ocorrer no problema - melhoria da sensibilidade sobre incertezas, reconhecimento de
variáveis - e permitindo conhecer os reflexos das decisões a posteriori . Estes sistemas
são desenvolvidos para atividades pouco estruturadas, essencialmente n os níveis
gerencial e de direção das organizações.

SAD são sistemas homem-máquina que, através do diálogo, permitem aos tomadores de
decisão, individualmente e em grupo, melhorar seu processo decisório quando da
identificação e da resolução de problemas p ouco estruturados (Courbon, 1983). Eles
visam:

18
1) aumentar a eficiência do processo decisório sem incorrer no problema de
diminuição da qualidade da decisão; e
2) melhorar a eficácia, através de uma melhor identificação do que deve ser analisado
e da responsabilidade de poder assegurar ao tomador de decisão que os critérios
escolhidos são relevantes.

19
 DIFUSÃO DOS SAD NAS ORGANIZAÇÕES
A difusão dos SAD individuais (ou pessoais) e de grupo nas empresas são um desafio
para aquelas organizações que procuram decisões mais eficazes e eficientes por parte de
seus administradores, além de um aumento da faculdade de proagir. Segundo Rappaport
& Halevi (1991), o hardware já atingiu a performance necessária para as necessidades do
usuário, em termos de memória, capacidade de armazenamento e processamento de
dados. Para a indústria da informática, o software continua sendo o grande desafio. Ele
vai ensejar a realização de novas aplicações, como, por exemplo, o desenvolvimento de
novos SI para a resolução de problemas e para o apoio à tomada de decisão (novos SAD
ou geradores de SAD). Estes sistemas deverão fazer com que a criatividade dos usuários
tomadores de decisão progrida. Cabe reiterar que os usuários devem participar
intensamente do desenvolvimento e uso dos SAD, porque são os tomadores de decisão
que devem indicar os modelos e os critérios de avaliação mais adequados ao seu processo
decisório, cuja característica comum é a pouca estruturação Uma questão importante para
as organizações refere-se aos procedimentos a adotar em relação à facilitação do
aprendizado para os administradores e em relação ao desenvolvimento e uso de SI para a
resolução de problemas e para o apoio à decisão. As ferramentas computacionais, quando
inseridas em um contexto de informática pelo usuário final, permitem estimular a
iniciativa, a inovação e o entusiasmo. Podem catalisar o desenvolvimento individual
dentro de uma perspectiva de mudança organizacional, e fazem com que o usuário-
tomador de decisão se torne mais proativo no processo decisório.

Para atingir estes objetivos, é importante:

• Obter um balanço entre criatividade, produtividade e controle; o uso de SAD

e de informática pelo usuário final deve estar inserido nos objetivos gerais da
empresa; a implementação de Centros de Informação, uma parte dos recursos
de SI organizados e dedicados exclusivamente aos usuários finais, e de seus
princípios de funcionamento revel am-se úteis;
• Efetuar uma mudança planejada na empresa, baseada em ações de pessoas, no
balanceamento entre objetivos individuais e da organização e na formação e
treinamento; uma visão atualizada de formação e treinamento em informática
pelo usuário final e SAD passa por uma boa organização dos programas de
treinamento;

20
 • Balancear a estruturação e organização de programas internos e externos, o
desenvolvimento de programas exclusivos para a empresa, realizados sob
medida, e os programas padronizados ofertado s no mercado;
• Finalmente, em termos de técnicas de ensino e aprendizagem a serem
empregadas, cabe atentar para a composição dos grupos e considerar o fator
inibição introduzido pelas chefias quando estas participam dos programas de
treinamento.

Cabe ressaltar que o aumento de eficácia das pessoas envolvidas na resolução de

problemas e na tomada de decisão passa por uma atitude deliberada das organizações em:

1) Criar condições de formação e treinamento em metodologias e técnicas de apoio

ao processo decisório; e
2) Criar condições para um suporte computacional adequado

Conclusão
Uma (re)reflexão teórica sobre o processo decisório possui, a nosso ver, grande relevância
tanto para acadêmicos como para profissionais, visto que o aumento das informa ções
disponíveis em tempo real e a complexidade do ambiente no qual as organizações estão
inseridas exigem decisões rápidas e precisas para a sua sobrevivência e a de seus
indivíduos.

É importante perceber que a decisão não é um fim em si mesmo e sim uma etapa para que
os objetivos sejam alcançados. Nem sempre o esforço é dirigido para o objetivo final e
sim para um objetivo intermediário, que somado a outros, constituem o objetivo final.
Tem-se aí uma rede cuja ponta final é o objetivo maior da organização e, neste contexto,
os tomadores de decisão precisam escolher entre as diversas alternativas.

Neste sentido, a abordagem para tomada de decisão aqui abordada traduz a preocupação
dos acadêmicos em auxiliar os indivíduos e os grupos (gerentes, dirigentes) no momento
da decisão. Em síntese, o modelo busca organizar de forma racional o processo intelectual
dos tomadores de decisão, amenizando as dificuldades encontradas em cada fase do
processo, podendo, consequentemente, melhorar o desempenho das organizações bem
como a qualidade e o timing de suas decisões.

As atividades da organização em todos os seus níveis hierárquicos envolvem pessoas que

estão efetivamente resolvendo problemas ou tomando decisões. Em cada um desses

21
processos eles enfrentam dificuldades. Mapear estas dificuldades e, na continuidade,
conceber, desenvolver, testar e, por que não, também disponibilizar ferramentas ou
mesmo conceitos que permitam paliar ou mesmo esvaziar completamente estas
dificuldades gerenciais, tal é o intuito do estudo relatado neste livro.

22
 DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÕES (SI) AOS SISTEMAS DE APOIO À
DECISÃO (SAD)
Introdução
Vários são os recursos de que a organização dispõe para que seus objetivos sejam
alcançados. Entre eles está a informação. Atualmente, a informação é considerada um
recurso primordial para a organização. Muitos recursos são gastos na construção e
manutenção de Sistemas de Informações (SI). A informática, vista como um meio para a
gestão destes sistemas, começa a assumir seu verdadeiro papel (sem o ufanismo
exagerado registrado a algumas décadas atrás). Os Sistemas de I nformações, atualmente,
são vistos como meios (e não fim) que, se bem administrados, podem contribuir de
maneira efetiva para o aumento da competitividade da organização.

Neste capítulo, são apresentados os conceitos de sistema e de Sistema de Informações.

Em seguida, discutem-se as características dos Sistemas de I nformações em relação ao
processo decisório e à tipologia dos sistemas. Finalmente, os Sistemas de A poio à
Decisão (SAD) são discutidos detalhadamente, resgatando um quadro teórico
globalmente importante para aqueles que desejam estudar ou desenvolver tais
ferramentas.

Os Sistemas de Informações (SI)

Para se entender o conceito de Sistemas de Informações (SI) é necessário, antes, entender
o conceito de sistemas. Este conceito, como é conhecido e trabalhado atualmente, tem
origem nos estudos de biologia de Bertalanffy e do filósofo Whitehead, na década de 20
(Maciel, 1974, p.17). Bertalanffy (1973, p.84) define sistema como:

Campbell (1977, p.3) define sistema de uma forma mais simples: "um grupo de partes ou
componentes interrelacionados que funcionam juntos para alcançar um objetivo". Maciel
(1974) salienta que um sistema implica na consideração dos elementos que o compõem,
no conjunto das relações desses elementos entre si e o conjunto de suas atividades.

Como o que normalmente se busca é a sistematização máxima dos diferentes processos

informacionais das organizações, apresentam-se a seguir alguns conceitos básicos, como
o de sistema, Sistemas de Informações e Sistemas de Informações Gerenciais, além de
alguns outros aspectos relacionados.

Sistema é um conjunto de partes coordenadas que concorrem para a realização de um

conjunto de objetivos. O seu modelo físico simples é representado como:

23
Entradas - Processamento – Saídas

Sistemas artificiais, criados pelo homem, como os Sistemas de Informação, funcionam

como sistemas abertos, interagindo com o ambiente e adaptando -se de acordo com as
mudanças do ambiente, sendo utilizados para que os usuários atinjam aos seus objetivos.
Um sistema complexo é de difícil compreensão: deve, então, ser decomposto em
subsistemas. A integração (racionalizada) de subsistemas é que leva ao sistema global. A
avaliação pode ser em termos do aproveitamento dos recursos (custo, tempo, produção)
e da produção (comparação com os níveis desejados).

Para que o processo decisório possa ocorrer é necessário que ele seja suportado por
informações. Os Sistemas de Informações são os condutores destas informações e visam
facilitar, agilizar e otimizar o processo decisório. Mais genericamente, Sistemas de
Informações são mecanismos cuja função é coletar, guardar e distribuir informações para
suportar as funções gerenciais e operacionais das organizações. Murdick & Munson
(1988, p.6) relacionam os Sistemas de Informações com três componentes: "gerentes,
sistemas de processamento e informação.

Para Davis et al. (1992, p.293) e para Land & Hirschheim (apud Nascimento, 1990, p.13),
os Sistemas de Informações possuem dois componentes básicos: o técnico e o social.
Assim sendo, definem Sistema de Informações como um sistema social que utiliza a
tecnologia da informação. Um conceito b astante completo de Sistema de Informações é
o apresentado por Mason & Mitroff (1973, p.475):

24
Este conceito contempla o Sistema de Informações com os elementos importantes no
momento de decisão:

• O tomador de decisão, considerando suas características psicológicas;

• O contexto organizacional, onde a decisão deverá ocorrer;
• O objetivo do processo decisório, que é colocado como alcançar soluções;
• A forma com que estas informações são apresentadas.

Wetherbe (1987), figura 4.2, apresenta uma visão mais técnica do conceito de Sistema de
I nformações. Ele considera cinco elementos principais (equipamento, programas,
arquivos, procedimentos e pessoal) sendo que o elemento pessoal, ou seja, o tomador de
decisão, é a figura central deste relacionamento. Na figu ra também se encontra
demonstrada a função básica dos Sistemas de I nformações: transformar dados em
informações.

Sistema de Informações (SI) é qualquer sistema utilizado para fornecer informações,

incluindo seu processamento, para qualquer uso que se possa fazer dela. O tratamento de
dados é uma das funções do S I. O S I, além de tratar dados, é capaz de efetuar análises,
planificações ou apoiar o processo de tomada de decisões. A concepção e implantação de
um SI passam pela identificação das necessidades em informação. O objetivo do SI é
fornecer informações aos tomadores de decisão que lhes permitam tomar melhores
decisões. Pode-se resumir assim a estrutura física de um S I:

• Equipament o de informática (para entradas, armazenamentos, processamentos,

saídas, comunicações); · programas (softwares de base, aplicações, instruções);
• Bases de dados (arquivos p/ consulta e gerenciadores - Sistema Gerenciador de
Banco de Dados); · procedimentos (guia do usuário, instruções para entrada de
dados, manual do sistema, etc.);

25
 • Pessoal (operadores, analistas, programadores, digitadores, direção,
administração de dados, etc.)

Características dos Sistemas de Informações (SI) para a tomada de decisão

Os desenhos dos Sistemas de Informações (SI) podem variar de abrangência com relação
ao processo decisório. Alter (1976) classifica sete tipos de sistemas para o suporte a
decisões, considerando a forma como o usuário irá utilizá-lo:

• Recuperação de dados - onde o sistema somente recupera dados de uma única

base de dados; · recuperação e análise de dados - onde o sistema recupera
informações de uma base de dados, fazendo também a análise;
• Análise de várias bases de dados - onde o sistema recupera e fa z análise de
várias bases de dados;
• Avaliação de decisões utilizando modelos de cálculo - onde o sistema avalia as
decisões por meio de cálculos matemáticos e estatísticos;
• Avaliação de decisões utilizando modelos de simulação - onde o sistema avalia as
decisões por meio de simulação de cenários futuros;
• Proposta de decisões - onde o sistema propõe alternativas de solução; e
• Tomador de decisões - onde o sistema toma as decisões.

Os tipos de Sistemas de Informações (SI)

Os Sistemas de Informações (SI) são desenvolvidos com diferentes propósitos,
dependendo das necessidades da organização e, particularmente, das necessidades
específicas dos indivíduos que irão utilizá-los. Estes sistemas podem ser classificados da
seguinte forma (Kendall & Kendall, 1991, p.5; Simcsik, 1992, p.91):

• Sistemas de Informações Transacionais, SIT (Transactional I nformation

Systems - TIS), processam grande volume de informações para funções
administrativas rotineiras;
• Sistemas de Informações Gerenciais, SIG (Management Information Systems -
MIS), proporcionam informações periódicas de planejamento e controle para a
tomada de decisão;
• Sistemas de A poio à Decisão, SAD (D ecision Support Systems - DSS), auxiliam
o tomador de decisão quando lhe proporcionam a informação solicitada, gerando
alternativas;

26
 • Sistemas Especialistas, SE (Expert Systems - ES), assimilam a experiência de
quem toma as decisões para a reprodução da solução de problemas; e
• Sistemas de A poio ao Executivo, SAE (Executive Information Systems - EIS),
normalmente ut ilizados pela alta gerência, em atividades pouco estruturadas de
exploração da informação.

Estes sistemas podem ser estudados dentro de um conjunto que envolve três áreas
correlatas: as ferramentas para construção dos sistemas, os sistemas automatizados e os
vários tipos de aplicações em que os sistemas serão utilizados.

Sistemas de Informações Gerenciais (SIG): suporte informatizado às diferentes funções

da gestão. Um sistema usuário-máquina (interação) integrado (maior padronização e
dinamicidade) que produz informação para prover o suporte aos indivíduos em função de
execução, de gestão e de tomada de decisão. O sistema utiliza equipamentos de
informática e programas, bases de dados, procedimentos manuais, modelos de análise, de
planejamento, de controle e de tomada de decisão. A figura 4.3 ilustra os diversos tipos
de suporte às atividades gerenciais dentro de cada função organizacional.

Há muito tempo as empresas são estruturadas por funções (produção, vendas e marketing,
finanças e contabilidade, logística, pessoal, sistemas de informação, direção e outras). A
cada uma dessas funções corresponde um subsistema de informação (específico, embora

27
integrante do SI global da empresa). Cada subsistema tem os seus procedimentos,
programas e modelos próprios, muito embora eles utilizem seguidamente as bases de
dados (comuns a todos) das outras funçõ es (e até mesmo as bases de modelos ou os
programas). Enfim, cada área tem as suas aplicações para o tratamento de transações, a
gestão operacional, o controle de gestão e o planejamento estratégico. O subsistema de
tratamento da informação deve assegurar que todos os subsistemas organizacionais
obtenham as informações de que necessitam!

Há uma forte interrelação entre as funções e os níveis gerenciais: diversas funções t

rabalham com os mesmos dados (um dado não tem vocação a ser secreto, mas sim comum
a todos da empresa); pelo seu custo deve-se minimizar a digitação e multiplicar a
exploração dos dados (pela integração dos subsistemas). A digitação das encomendas ou
pedidos é um bom exemplo: o seu registro gera outras atividades, como a ordem de
entrega, as estatísticas e as previsões de vendas, as comissões dos vendedores, a baixa
nos estoques, etc., ou seja, uma operação que, no seu processo, envolve diversas áreas de
atividade. Controles eficientes (taxas de erro, panes nos equipamentos, dados
comparativos) e um plano de trabalho (diário, etc.) são requisitos mínimos.

Por exemplo, o subsistema de marketing engloba o conjunto de atividades de promoção

e de vendas. Os dados necessários são originados essencialmente pelas transações
(encomendas, promoções, publicidades, etc.). As atividades de gestão operacional se
referem ao recrutamento e à formação da força de venda, ao calendário de vendas e das
promoções e à análise periódica dos volumes de vendas por região, por produto, por tipo
de cliente, etc. O controle de gestão se interessa pela comparação da performance com os
planos de marketing; o que exige dados sobre os clientes, a concorrência, os produtos
concorrentes e as necessidades da força de venda. O planejamento estratégico examina
os novos mercados e as novas estratégias de marketing; o que necessita diversas análises
sobre os clientes, a concorrência e as sondagens, bem como projeções demográficas,

28
tecnológicas e de poder de compra. Normalmente, os planos estratégicos definem o novo
marketing mix (ou os 4 P: preço, produto, posição ou local, promoção).

As funções de tratamento: transações (uma compra, uma venda, etc.); atualizações (dos
dados permanentes); produção de relatórios (periodicidade?); consultas (regulares e pré-
estabelecidas ou ad hoc); aplicações interativas (para dar suporte ao planejamento, à
análise de situações e à tomada de decisão). O usuário de um dado sistema introduz dados
(ou questões) e deseja (ou obtém) respostas. As saídas podem ser, principalmente:
transações mostradas na tela (informacional - relata que a ação foi ou será efetuada; ação
- solicita ou fornece instruções para a ação; investigação - relatórios de exceção);
relatórios padrão (produzidos periodicamente, com conteúdo e formato uniforme);
respostas às interrogações padronizadas; relatórios e respostas aos interrogatórios
solicitados; resultados da interação homem-máquina (acompanhamento, identificação de
problemas, ação, apoio à decisão).

Os gerentes e as organizações estão constantemente envolvidos com o processo de

decisão. Este processo é tão presente que as atividades da empresa, em todos os seus
níveis hierárquicos, são essencialmente de tomada de decisão e de resolução de
problemas.

Entre os tipos de sistemas disponíveis, considerando -se o atual "estado -da- arte" tanto
em software quanto em hardware, os Sistemas de A poio à Decisão (SAD) possuem uma
situação privilegiada, principalmente quando o processo decisório acontece nos níveis
táticos/estratégicos. Os fatores que favorecem esta situação são comentados no próximo
item.

29
 OS SISTEMAS DE APOIO À DECISÃO (SAD)
Face a um ambiente cada vez mais turbulento e em constante mudança enfrentado pelo
decisor, Le Moigne (1974, p.150) preconiza a pesquisa de um "equilíbrio da capacidade
cognitiva", o qual aumentaria a capacidade de tratar a informação, "seja filtrando, seja
derivando a informação no tempo e no esp aço". O importante é a existência deste recurso
à disposição da gerência, como "ligação essencial entre o ambiente e os eventos". Um
postulado central é proposto por Bonczeck, Holsapple & Whinston (1981, p.35): a tomada
de decisão tem três aspectos de base, quais sejam (1) o poder (a "força diretriz", a
habilidade de conduzir e eliminar o que não é interessante), (2) a percepção ("insight",
capacidade de observar e reunir as informações) e (3) a capacidade de formular ("design")
ou modelar.

Algumas propo sições essenciais à "conexão informação -decisão" são definidas por Le
Moigne (1974, p.199):

• Os numerosos Sistemas de Decisão existentes na organização são independentes

do seu Sistema de Informação, eles são ativados ou desativados segundo o desejo
ou a necessidade dos seus membros;
• um Sistema de Informação é antes de tudo o banco de dados da organização;
• Os Sistemas de Decisão resultam da interação entre o banco de programas
(modelos) com o banco de dados;
• A possibilidade de visualizar as informações de forma gráfica "se mostra
extremamente potente para aumentar a capacidade cognitiva do manager”; e
• O grau de complexidade e de incerteza explicam a quantidade de informação
necessária à organização.

O surgimento, no mundo da gestão, dos Sistemas de A poio à Decisão (SAD) permite a

concepção de melhores ferramentas de informação. Os SAD são uma classe de sistemas
que auxiliam no processo de tomada de decisão, onde a ênfase está no suporte e não na
automatização das decisões. Este tipo de sistema deve permitir ao tomador de decisão
recuperar dados e gerar alternativas.

Segundo Courbon (1983, p.30), um SAD é um sistema homem-máquina (associação de

um decisor e de um sistema técnico, de onde a importância da ergonomia), o qual, através
de um diálogo (o controle é exercido pelo usuário e não pelo sistema), permite a um
decisor ampliar o seu raciocínio (e não modelar ou reproduzir este processo) na

30
identificação e na resolução de problemas mal estruturados. Busca-se definir uma
ferramenta que dê suporte ao usuário final, e não que venha substituir o seu julgamento
e, por consequência, a sua decisão.

O conceito de SAD, segundo Davis & Olson (1987), se baseia em certas propriedades e
características:

• A estrutura e o ambiente do problema não são rígidos ou constantes, mas

suscetíveis a mudanças;
• A relação entre o usuário e o computador é de natureza interativa com um diálogo
informativo, tolerante e sem problemas de compreensão;
• O sistema deve ser capaz de possibilitar ao usuário examinar diferentes situações,
avaliar vários cenários e responder a várias questões; e
• O sistema deve oferecer ao usuário flexibilidade para adaptações a suas
preferências ou a mudanças de condições que influenciam a decisão (mudança no
nível dos recursos, fatores de custo, taxas de interesse, terminologia, políticas,
etc.).

Estes autores observam também (p.1) que o apoio à decisão significa a utilização do
computador para: dar assistência aos gerentes nas suas tarefas ou problemas pouco
estruturados; ajudar - ao invés de substituir - o julgamento gerencial; e melhorar a
eficácia da tomada de decisão. Eles insistem (p.58) que a questão de fundo de um
SAD é que não se trata de u m problema trivial nem automatizável. A questão para
todas as pessoas trabalhando nesta área é: "qual é a decisão ou o processo específico
de decisão que nós estamos tentando apoiar?"

Alter (1980, p.95-96) destaca alguns objetivos, podendo ser atingidos graças à
utilização de um SAD: melhorar a eficiência pessoal, ter uma melhor visão da
problemática e das soluções a elaborar e a estudar (sobretudo pela velocidade de
resposta, pela consistência e pela precisão das informações, e também pela capacidade
de testar diferentes caminhos prováveis de solução), facilitar a comunicação,
promover a formação e a aprendizagem, e melhorar o controle organizacional.

Davis & Olson (1987, p.12) afirmam que um SAD deve ser capaz de analisar
complicados problemas e relações, podendo ser utilizado diretamente pelo tomador
de decisão. Isto requer que o SAD seja um componente ativo no processo de decisão,

31
que disponha as informações de uma maneira clara e simples e que permita ao
tomador de decisão rever e interpretar facilme nte as alternativas.

A "repetitividade" da situação ou problema vai determinar as características do SAD

(Alter, 1980, p.125): o investimento deverá se justificar, ou então é melhor centrar no
acesso e recuperação de dados (internos e externos) para suporte à decisão. Alter
([Link]) destaca três características principais de um SAD, a saber: pode ser concebido
especificamente para facilitar o processo de decisão; deve ajudar a tomada de decisão,
ao invés de buscar a sua automatização; e deve ter uma capacid ade de adaptação no
caso de mudança das necessidades do decisor.

características de um SAD:

• Interatividade - diálogo usuário-máquina; · potência - o sistema humano

-tecnológico permite responder às questões mais importantes;
• Acessibilidade ( user-friendliness) - torna fácil o uso d o sistema para
usuários com diferentes graus de experiência em informática, com resposta
no tempo e forma adequados; e
• Flexibilidade - poder de adaptação às mudanças nas necessidades de uma
dada situação; permite ao usuário e ao intermediário adaptar o uso do SAD
às características cognitivas e a várias maneiras de solucionar um
problema, e permite desenvolver o SAD de modo evolutivo e adaptativo.

Estes são alguns níveis de flexibilidade:

• Flexibilidade para resolver: permite explorar as diversas opções de

visualizar e solucionar um mesmo problema, de forma pessoal, para o
usuário; · flexibilidade para modificar: possibilita um desenvolvimento
evolutivo e modificações no SAD, quando forem necessários para a
solução de outros problemas;
• Flexibilidade para adaptar: possibilita a adaptação do Sistema de A poio
à Decisão em um sistema diferente, quando as mudanças são muito
grandes; e
• Flexibilidade para evoluir: possibilita o aprimoramento do Sistema de
Apoio à Decisão em função da evolução da tecnologia.

32
Arquitetura de um SAD
No que diz respeito à sua arquitetura, um Sistema de Apoio à Decisão (SAD) é constituído
de cinco elementos principais (Keen & Morton, 1978; Sprague & Carlson, 1982, p.28-
33), a saber:

• Dados, objetivos e forma lizados (ou mesmo julgamentos da empresa,

sobre a sua atividade, os seus concorrentes, o seu mercado, os seus
consumidores, o seu ambiente);
• Modelos, representação da maneira como os fenômenos acontecem (é
necessária uma definição precisa das variáveis que descrevem o fenômeno
e as suas relações);
• Instrumentos (módulo ou recursos) estatísticos, para tratar e relacionar os
dados;
• Algoritmos (ou módulo) de otimização, para buscar a melhor ação ou
decisão (o que não se considera imperativo para qualificar um SAD);
• Interação (diálogo) com o usuário, determinante para o bom
funcionamento do SAD (confiança e facilidade de interpretação do
tomador de decisão no sistema).

A arquitetura de um SAD se traduzirá "geralmente por um apoio de ordem analítica, a

qual integrará um armazenamento de dados", segundo Keen & Morton (1978, p.47), o
que é ilustrado pela figura 4.4 a seguir. Ballaz (1990, p.26) observa a necessidade de
dispor "de um módulo de comunicação à distância permitindo a troca de dados" para a
alimentação direta dos meios que devem trabalhar com a informação da empresa. Ele
insiste igualmente sobre a necessidade de dispor de "um módulo gráfico". Isto é
indiscutivelmente necessário, caso se queira falar de instrumento (de informação) dirigido
à sociedade em tempo real.

33
As características da arquitetura do SAD influenciam diretamente na forma em que este
tipo de sistema será concebido e desenvolvido. Na figura 4.5 a seguir é apresentada
outra forma de representar esta arquitetura.

34
 CONCEPÇÃO, DESENVOLVIMENTO E IMPLANTAÇÃO DE UM SAD

No que diz respeito à concepção, ao desenvolvimento e à implantação de um Sistema de

Apoio à Decisão (SAD), Keen & Morton (1978, p.167) afirmam que são etapas
"inseparáveis e evolutivas", sobretudo porque os problemas pouco estruturados são
difíceis de definir de uma só vez. Ressalte-se a utilidade do efeito feedback da visão
sistêmica de Simon (1965): deve-se poder fazer, refazer, e fazer ainda, testando diversas
vezes o trabalho. É isto que nos permitirá, finalmente, obter uma ferramenta (sistema ou
aplicação) satisfatória do ponto de vista do usuário final. Sprague & Carlson (1982, p.24)
propõem um quadro de referência para a concepção e o desenvolvimento de um SAD: é
importante associar corretamente os diferentes pontos de vista implicados (dos
construtores e dos usuários). Eles observam (p.60) que a forma de desenvolvimento da
aplicação dependerá: da organização (da sua estabilidade e da preparação para a utilização
de uma tal tecnologia); das tarefas a realizar (a convicção em uma tal solução); dos
usuários (suas aspirações); e dos construtores (sobretudo da sua habilidade).

Bennett (1983, p.23) também propõe um quadro de referência para a concepção e o

desenvolvimento de um SAD. Ele destaca quatro pontos: as representações do ponto de
vista do usuário e utilizando diferentes recursos; possuir as operações de suporte, ligadas
a cada uma das três fases clássicas do processo de decisão (inteligência, concepção e
escolha) ao que Sprague & Carlson (1982, p.27) adicionam uma quarta fase (a
implementação); prever todo tipo possível de apoio à memória (ligação entre as
informações, helps, janelas, etc.); e "deixar à mão" para o usuário, ou seja permitir o
controle efetivo da aplicação (ajudando o usuário a sentir que controla todo o processo de
apoio à decisão: as representações, as operações e a memória). Isto é, de fato, a abordagem
" ROMC ", de Sprague & Carlson (1982, p.100 -119), também valorizado por Courbon.

Um SAD deve oferecer suporte a múltiplos processos, pois há uma variedade de

processos de tomada de decisão. Diferentes tipos de decisões exigem diferentes
processamentos de dados. U m SAD precisa ser flexível para oferecer apoio... aos
decisores (tomadores de decisão):

• um SAD deve prover representações familiares para dar suporte (cartas, tabelas,
gráficos etc.), pois os decisores precisam confiar na conceptualização quando de
uma tomada de decisão; · um SAD deve prover operações que apoiem estas

35
 atividades, pois os decisores exercitam atividades de "inteligência, concepção e
escolha" enquanto tomam/participam de uma decisão;
• um SAD deve constantemente oferecer uma ajuda durante todo o processo de
tomada de decisão, pois os decisores necessitam de uma memória suplementar
(help, ajuda); · um SAD deve poder ajudar o trabalho de cada um com as suas
limitações, estilos e capacidades, pois os decisores exibem uma variedade de
habilidades, estilos e conhecimentos; e
• um SAD deve prover controle através do qual o usuário sinta que exerce
diretamente um controle pessoal sobre o sistema, pois os decisores esperam poder
controlar o processo de utilização desse dito apoio à decisão.

Os sistemas desen volvidos são, na sua maioria, relacionados com as diferentes

transações, áreas ou negócios de nível tático e estratégico, envolvendo gerentes e
dirigentes das organizações. Entretanto, as necessidades e os objetivos de muitos destes
sistemas não são bem definidos. O usuário, por sua vez, tem uma vaga idéia do que
necessita ou deseja, e também não tem segurança quanto ao processo decisório
envolvendo cada ação, muito menos para descrever um problema, como requer o método
tradicional do ciclo de desenvolvimento de um sistema. Também é verdade que os
responsáveis pelo desenvolvimento dos sistemas têm dificuldade para entender e
compreender os usuários, suas necessidades, expectativas e mesmo seu vocabulário.

Um método de desenvolvimento, nestas condições, deve ser adaptado, tendo estágios de

desenvolvimento; com versões incrementais (a atual integra melhorias em relação à
imediatamente anterior, e assim por diante...), o processo continuando até um nível de
satisfação do usuário. A falta de estimativa compl eta sobre o tempo ou os recursos é um
fator inerente a esta abordagem; a qual, no entanto, permite o aprendizado mútuo
(usuário-analista), exigindo um tempo certamente menor para se chegar a uma primeira
versão de trabalho que corresponda mais às necessidades dos usuários, provocando uma
maior taxa de utilização e permitindo maior satisfação.

Prototipar! É esta a palavra de ordem quando se trata de desenvolver aplicações para os

usuários finais (e mesmo quando se trata deles mesmos desenvolverem os próprios
sistemas!).

O ciclo de vida padrão para o desenvolvimento de sistemas pelo usuário final pode ser
assim descrito (Wysocki & Young, 1990, p.374; Kendall & Kendall, 1991, p.260):

36
• identifica e define o problema, situação ou oportunidade (revisa a situação,
verifica possibilidade de solucionar via sistemas existentes), fixando objetivos; ·
concebe o sistema, define dados e revisa a concepção da base de dados buscando
a normalização (não redundância), ou seja, especifica requisitos, fluxos e fontes
de informa ções, aprovando o projeto, incluindo telas, relatórios iniciais, etc.;
• estuda a viabilidade (busca a melhor alternativa com a tecnologia e recursos
disponíveis), analisando as necessidades do sistema; · desenvolve (caso
necessário, com interação usuário -anal ista);
• testa (SI pode ajudar a testar) e implanta (com assistência do setor de SI,
estabelece atividades, cronograma, treinamentos, equipamentos, alterações,
acompanhamento e suporte, etc.); tendo especial preocupação com os problemas
de resistência; · documenta (ao longo do processo e, ao final, submete ao setor de
SI), a partir do que inicia uma fase de manutenção, de avaliação (auditoria
periódica?) e de evolução do sistema.

O problema é saber: quando o protótipo está pronto?! Qual é o "limite"? Ora, trata-se
de buscar a maior ou menor qualidade, o maior ou menor detalhe. Deve-se ter
condições de saber quando se está perto do limite desejável e, a partir daí, continuar
a trabalhar na atividade-fim. A incerteza do desenvolvimento está associada
principalmente a quatro aspectos: a dimensão do projeto (abrangência, duração e
custo); o grau de formalização ou de estruturação do processo ou atividade em
questão; a compreensão do trabalho pelos usuários; e a competência dos informatas e
especialistas envolvidos. Os gerentes mudam freqüentemente de necessidades, em
função de alterações no ambiente ou mesmo em função do efeito de aprendizagem

37
 pela sua interação com os analistas de SI: a prototípico facilita a (auto) gestão dessas
mudanças.

Seria desejável utilizar a prototípico quando (Wysocki &Young, 1989, p.382):

• há restrição de tempo (o método tradicional não teria resposta satisfatória por

restrição de tempo);
• o projeto não pode ser decomposto em subprojetos gerenciáveis; · o usuário
não tem uma clara definição do problema ou requisitos;
• a satisfação (e mesmo a conquista) do usuário é importante; · o usuário ou
construtor deseja testar novas idéias;
• a aplicação é de apoio à decisão (SAD); e · a aplicação será pouco usada.

Destaque-se que, com a interação usuário -construtor oportunidade por este método,
cresce o valor do sistema; aumenta o grau de aprendizagem mútua (o usuário aprende SI,
o analista aprende negócios específicos). Propõe-se a interação entre o usuário
(assegurando a personalização do uso e das definições de necessidades, num processo de
aprendizagem que permite compreender melhor o que ele pode requerer de um sistema
informatizado) e um construtor (algum analista do SI, facilitador do processo e da
implementação, assegurando a busca de algo melhor ou evoluído, num processo de
aprendizagem que permite perceber melhor as necessidades e limitações dos usuários) na
busca do protótipo. Entretanto, em muitos casos, o construtor é o próprio usuário. No
início, pelo menos, seria interessante duas pessoas para esses dois papéis.

Os autores (p.384) definem em 6 fases o método de prototipação:

· estabelecer as necessidades básicas do usuário, o escopo do sistema e uma estimativa de

custos; · desenvolver um protótipo inicial (sem negligência na sua documentação); ·
utilizar o protótipo para sentir melhor as necessidades do usuário; · verificar a satisfação
do usuári o; e, conforme a situação, · voltar e revisar, ou então, operacionalizar o
protótipo.

Alter (1980, p.165 -182) propõe estratégias de implementação de um SAD, das quais
podemos destacar cinco categorias principais:

• identificar as necessidades dos usuários;

38
 • dividir o projeto em partes que permitam o seu completo domínio (utilizar
protótipos, uma abordagem evolutiva, desenvolver uma série de instrumentos de
apoio);
• encontrar uma solução simples (esconder a complexidade e evitar as mudanças);
· desenvolver uma base satisfatória de apoio (obter a participação e o engajamento
do usuário, obter o apoio gerencial e saber vender o sistema); e então ·
• institucionalizar o sistema (possibilitar a formação, a assistência, a utilização
voluntária e divulgar os resultados de t al atividade, assim como destacar a sua
importância).

Keen & Morton (1978, p.196) apresentam cinco pontos para o sucesso de um SAD:

• o apoio da direção;
• uma clara necessidade referente ao cliente;
• um problema imediato e visível à atacar;
• uma idéia exposta pelo usuário e tendo a participação do staff; e
• um grupo competente na área de sistemas de informação.

Alguns aspectos não técnicos podem provocar o insucesso de um SAD, segundo Ackof
(apud Keen & Morton, 1978, p.194): a obstrução (oposição ou resistên cia) dos outros
gerentes, a falta de apoio de parte da direção, e o turnover do pessoal diretamente ligado
ao projeto. Estes aspectos merecem extrema atenção das pessoas que devem zelar pelo
projeto, assim como da direção da empresa envolvida, pois é num destes pontos que
seguidamente se encontra a explicação do insucesso.

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 SOFTWARES PARA O DESENVOLVIMENTO DE UM SAD

Uma oferta variada de pacotes de software facilita o desenvolvimento de SAD individuais

específicos e de SAD para Grupos aplicados a u ma variada gama de problemas e de
situações de decisão. Os Sistemas de Apoio à Decisão (SAD) podem ser desenvolvidos a
partir de diversos tipos de pacotes de software, quais sejam: linguagens de programação
de aplicação genérica, ferramenta de desenvolvimento específicas e geradores de SAD.

As linguagens de programação mais comumente empregadas são C, Clipper, Basic ou

Visual Basic. Como ferramentas específicas, em geral baseadas em modelos de
programação matemática, podem ser citados os softwares Math Pro (Math Pro Inc.), SAS
(SAS Institute) e MPL for Windows (Maximal Software), que permitem desenvolver
SAD que contenham elementos de otimização no processo de apoio à decisão,
principalmente na fase escolha. Uma categoria especial de ferramentas foi desenvolvida
para otimizar dados contidos em planilhas ou gerenciadores de base de dados. São os
chamados frontline solvers, e dentre os produtos existentes no mercado cabe salientar
Vino (Lindo Systems), destinado à resolução de problemas de programação linear
utilizando a planilha Lotus 1.2.3 como base, Windows Solver (Frontline Systems),
destinado à resolução de diversos problemas com a utilização de programação
matemática em ambiente Windows, Expert Choice (Decision Support Software),
destinado à resolução de problemas de decisão multicritérios, Supertree (Strategic
Decision Group), destinado a problemas do tipo estrutura de cálculo, e Risk 3.1
(Palisade), estes três últimos utilizando planilhas como base.

Os geradores de SAD são pacotes de software que permitem o desenvolvimento de SAD

para uma utilização específica. Dentre os pacotes comercializados, cabe mencionar as
planilhas eletrônicas Lotus 1.2.3 (Lotus Systems), Quattro Pro e Excel (Microsoft), o
gerador integrado Guru (MDBS), que contém, inclusive, um módulo de processamento
de conhecimento simbólico baseado em regras, as linguagens para modelagem Micro -
FCS (Pilot Executive) e Focus (Information Builders), os sistemas gerenciadores de
bancos de dados Access (Microsoft), dBase IV e Paradox (Boreland ), os gerenciadores
de projetos MS Project for Windows (Microsoft) e CA -Superproject (Computer
Associates), etc.

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Esta oferta variada de pacotes de software possibilita o desenvolvimento de SAD
individuais para uma variada gama de problemas e situações de decisão. O Sistema de
Apoio à Decisão (SADI), apresentado em detalhes no capítulo 5, é um SAD específico
desenvolvido com o auxílio da linguagem de programação Visual Basic e do gerador de
SAD Access, em ambiente Windows.

Como já foi descrito na seção 3.8, os Sistemas de Apoio à Decisão para Grupos
normalmente integram os módulos de comunicação, negociação e suporte para o processo
de grupo. Os SAD para grupos encontram-se numa fase de desenvolvimento acelerado,
numa época em que as organizações são obrigadas a lidar com problemas de
complexidade crescente e com uma aceleração das mudanças no seu ambiente externo,
fazendo apelo às estruturas organizacionais mais leves e flexíveis, as assim denominadas
força-tarefa. Este tipo de sistema vem interessando p esquisadores e softwarehouses.

Segundo Huber (1980), em termos de processo decisório, os grupos:

• superam os limitados recursos individuais dos tomadores de decisões - estratégias

de decisão simplistas, uso de modelos de decisão inadequados, acesso limitado à
informação e ao conhecimento;
• aumentam a eficácia da implementação das decisões, pois permitem obter um
comprometimento maior dos participantes; e
• facilitam o treinamento e desenvolvimento de administradores e gerentes nas
empresas. As grandes desvan tagens do processo decisório em grupo são o maior
consumo de tempo em comparação às decisões individuais, e os desentendimentos
que podem surgir entre os seus participantes, normalmente provocados por
normas de funcionamento não muito claras para todos.

Segundo Sprague & Watson (1991), os SAD para Grupos combinam comunicação,
computação e técnicas de apoio à decisão para facilitar a formulação e solução de
problemas pouco estruturados por um grupo de pessoas, com o objetivo de aumentar a
eficiência do processo decisório e a eficácia das decisões.

Para o desenvolvimento de SAD para Grupos existem vários tipos de pacotes de software.
Especificamente para as salas de decisão eletrônicas foi desenvolvido o software
GroupSystem V (Ventana Corp.), que engloba módulos que apoiam o processo decisório
propriamente dito: gerador de idéias baseado em brainstorming eletrônico, organizador
de idéias, escolha de alternativas baseadas em modelos de critérios múltiplos e módulos
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que facilitam a comunicação e a interação entre pessoas que participam conjuntamente
de um processo decisório de grupo. Outras ferramentas que podem ser utilizadas por
grupos reunidos num mesmo local são Team Expert Choice (Expert Choice), que contêm
os módulos brainstorming, estruturação e avaliação, HIVIEW for Windows (Krysalis)
para avaliação multicritérios e COPE (University of Strathclyde), destinado ao
mapeamento cognitivo de problemas pouco estruturados resolvidos em grupo.

Sistemas de correio eletrônico para redes locais ou remotas, acrescidos de funções

auxiliares de gestão da informação, do tempo, etc., também são ferramentas de software
interessantes para o desenvolvimento de SAD para Grupos. Exemplos destes sistemas são
Lotus Notes (Lotus Sys.), Workgroups for Windows (Microsoft) e The Coordinator II. O
produto VisionQuest for Lotus Notes (Collaborative Technologies Corporation) alia
módulos utilizados como suporte para reuniões eletrônicas a elementos de gestão de
grupos dispersos. Produtos destinados à integração de diversas aplicações existentes em
Windows ou em aplicações do tipo cliente-servidor, tais como IA Decision Support Suite
(Information Advantge Inc.) também devem ser considerados como ferramentas
específicas para o desenvolvimento de SAD específicos, do tipo operacional ou
organizacional.

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 CONCLUSÃO
A relação entre os Sistemas de Informações (SI), principalmente os que possuem as
características de um Sistema de Apoio à Decisão (SAD), e o processo decisório, no nível
gerencial, é bastante estreita. Acredita-se que estes sistemas podem, se bem trabalhados,
facilitar e melhorar a qualidade da decisão, bem como dinamizar o seu processo,
principalmente no que diz respeito aos gerentes e executivos.

O objetivo do estudo relatado neste livro foi o de reforçar o entendimento sobre

determinados conceitos relativos à concepção e desenvolvimento de sistemas,
especialmente os referentes aos Sistemas de Apoio à Decisão. É difícil admitir que
indivíduos ligados a este tipo de atividade, seja no campo profissional ou no campo
acadêmico, consigam conduzir seus trabalhos sem um bom conhecimento dos elementos
que integram o contexto organizacional e de informação.

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