Universidade Abderrahmane Mira de Bejaia

Faculdade de Ciências Econômicas, Ciências Comerciais e

des Ciências de Gestão (SECG)
Departamento de Ciências da Gestão

Memória de fim de ciclo

Em vista da obtenção do diploma de Mestrado em Ciência da Gestão

Opção: Gestão de Organizações

Tema

O desenvolvimento de competências pela

formação
Estudo de caso: BMT

Apresentado por: Encadreur :

lle
M FELFEL Sabrina MrCHENINI Moussa
MlleZOUAOUI Kahina

Sustentado diante do honorable júri:

Presidente : MeuMAKHLOUF
Examinador: MeuBOUDACHE
Relator : MrCHENINI

Junho de 2013
 Sumário

Introdução Geral....................................................................... 1

Chapitre I : Introduction à la gestion des ressources humaines (GRH)...... 4

Section 1 : Définition, historique et objectifs de la GRH.............................................5

Section 2 : La gestion des ressources humaines aujourd’hui......................................11
Seção 3: As práticas e os ofícios da gestão de recursos humanos...........14

Capítulo II: Desenvolvimento de competências por meio da formação................. 21

Seção 1 : A gestão de competências ..............................................................22

Seção 2: Os desafios da formação e sua implementação.........................................32
Seção 3 : O impacto da formação no desenvolvimento das competências.............48

Capítulo III: Estudo de caso: a formação dentro da BMT.......................... 54

Seção 1: Apresentação da instituição de acolhimento........................................................55

Section 2 : La formation au sein de BMT ....................................................................64
Section 3 : Enquête par questionnaire ..........................................................................69

Conclusion Générale ......................................................................................... 86

A lista bibliográfica.................................................................................... 87
A tabela de conteúdos
Anexos
A lista das abreviações
BMT: Terminal Mediterrâneo de Bejaia

CSP :Catégories Socioprofessionnelle

CTMS: Sistema de Gestão do Tratamento de Controle

DFC: Direção das Finanças e da Contabilidade

DG:Direction Générale

DM:Direção de Marketing

DO: Direção das Operações

DRH:Directeur des Ressources Humaines

DRHM: Direção de Recursos Humanos e Meios

DT:Direction Technique

EPB: Empresa Portuária de Bejaia

GPEC : Gestão Previsional de Empregos e Competências

GRH: Gestão de Recursos Humanos

OST: Organização Científica do Trabalho

QC : Operador de pórtico de cais sobre trilhos

RH:Ressources Humaines

RRH: Responsável pelos Recursos Humanos

RTG: Operador de pórtico empilhador sobre pneumáticos

VAE: Validação das Aquisições da Experiência

Lista de tabelas
Tabela Intitulado Página
N°
1 A evolução histórica da GRH 9
2 As componentes da competência 24
3 A abordagem da GPEC e suas ferramentas 31
4 As finalidades possíveis de um plano de formação 40
5 Repartição dos efetivos por categorias socioprofissionais 63
6 O plano de formação da BMT 67
7 A distribuição da amostra por gênero 70
8 A distribuição da amostra conforme a idade 70
9 a distribuição da amostra de acordo com o estado civil 70
10 a distribuição da amostra segundo o nível de instrução 71
11 A distribuição da amostra de acordo com o tempo de serviço na empresa 71
12 A distribuição da amostra por CSP 71
13 A distribuição da amostra de acordo com a direção de alocação 72
14 a repartição dos questionados segundo os beneficiários de uma formação
de longa duração 72
15 Você acha que a formação é benéfica? 73
16 O que você espera essencialmente do treinamento? 74
17 a distribuição da amostra de acordo com a harmonização do programa de
formação com o trabalho 75
18 a distribuição da amostra de acordo com a melhoria do seu nível de
competência após uma formação 76
19 a distribuição da amostra de acordo com o alcance dos objetivos 76
20 la répartition de l’échantillon selon le suivi après la formation 77
21 a repartição da amostra segundo a avaliação após o treinamento 78
22 a repartição da amostra segundo os avaliadores 78
23 a distribuição da amostra de acordo com a necessidade da avaliação 79
24 Você gostaria de fazer outra formação? 80
25 a distribuição da amostra de acordo com a eficácia do treinamento 80
26 A formação pareceu adequada às suas necessidades? 81
27 A formação tem um impacto positivo no desenvolvimento de seus
competências ? 82
Liste des figures
Figura Título página
N°
1 A pirâmide da remuneração 17
2 Integração horizontal e vertical da gestão de competências 27
3 O organograma geral da BMT 58
4 O organograma da direção de recursos humanos e meios 63
5 os beneficiários de uma formação de longa duração por CSP 73
6 o aviso sobre a formação por CSP 73
7 As expectativas da formação por CSP 74
8 A harmonização do programa de formação com o trabalho por CSP 75
9 Aprimoramento do saber, saber fazer e saber estar por CSP 76
10 O grau de alcance dos objetivos da formação por CSP 77
11 Le suivi après la formation par CSP 77
12 A avaliação após a formação pela CSP 78
13 os avaliadores para cada CSP 79
14 a necessidade da avaliação pelo CSP 79
15 A necessidade de formação por CSP 80
16 A eficácia da formação por CSP 81
17 A adaptação das suas necessidades após a formação pelo CSP 82
18 O impacto positivo da formação no desenvolvimento de competências
19 por CSP 82
 Introdução Geral

O ambiente das empresas conhece hoje mutações profundas:

internacionalização sob todas as formas dos fatores de produção, parte crescente e
aceleração da inovação e da pesquisa na produção de bens e serviços
(concepção, gestão, marketing), importância crescente dos fatores financeiros nas decisões
industrial, alargamento da concorrência aos países emergentes. A abertura global1des
economias combinadas com uma aceleração tecnológica sem precedentes levam a
questionamentos permanentes sobre o que já existe, tanto em capital técnico quanto humano.
As mutações econômicas e industriais (externalização, filialização,
especialização, produtos complexos...), combinados com as novas percepções do lugar do
trabalho, às evoluções demográficas, às exigências de flexibilidade, de rentabilidade e
d'employabilidade aumentada, envolvem novas competências e um interesse manifesto na
questão do capital humano.
Para enfrentar as evoluções modernas, uma empresa deve garantir uma
atualização e um avanço permanente de suas 'riquezas humanas' (RH), da qual vem a importância
da formação como meio essencial para assegurar esta atualização e permitir o
melhor desenvolvimento de competências.
Percebida sob a ótica de uma transferência de tecnologia, de know-how ou de
competência, a formação remete ao conjunto de conhecimentos teóricos e práticos
necessárias para dominar uma técnica ou um ofício. Portanto, é o meio ideal para
développer les compétences au sein de l’entreprise, d’autant qu’il constitue pour cette dernière
um investimento rentável e gerador de valor agregado.
As empresas argelinas, sujeitas à pressão da abertura econômica e à
concorrência cada vez mais aguda, tomando consciência da necessidade cardinal do esforço
integração de novos conhecimentos e do investimento no homem e do capital que ele
recèle. Isso se traduziu em um fortalecimento do esforço e da importância da formação dos
empregados para adquirir novas competências, facilitar sua mobilidade e consolidar sua
empregabilidade.
Nos últimos anos, as empresas argelinas compreenderam que não podiam
melhorar seu funcionamento sem levar em conta um de seus recursos-chave: os
recursos humanos.

1
BOUCHET M-H, «A globalização: Introdução à economia do novo mundo», Pearson educação,
2005.
1
 Introdução Geral

Para ilustrar concretamente o interesse que o governo argelino tem pela formação
continuar, a legislação argelina promulgou um texto nesse sentido em 2001, impondo isso
obrigar as empresas a dedicar 1% da massa salarial à formação2.
Nosso campo de investigação é BMT, que é uma empresa de prestação de serviços.
spécialisée dans l’exploitation et la gestion de l’unique terminal à conteneurs du port de
Bejaia, ela é líder em termos de eficiência e qualidade de serviço na Argélia.
O nosso estudo gira em torno da gestão dos recursos humanos e, em particular, a
formação de recursos humanos e desenvolvimento de competências. O tema escolhido
intitula-se "o desenvolvimento de competências através da formação". Este tema foi escolhido para
as seguintes razões:
O sucesso das empresas está fortemente ligado ao seu potencial humano.
A importância da formação e sua necessidade para as empresas para desenvolver suas
competências.
Conhecer a importância da formação dentro da BMT e seu impacto sobre
desenvolvimento de competências
Para fazer nosso estudo, julgamos útil colocar a seguinte problemática:
A formação dentro da BMT tem um impacto no desenvolvimento de competências?
Para melhor responder a essa problemática, é útil responder às seguintes perguntas:
1.O que é a GRH e quais são suas principais atividades?
2. O que é a gestão de competências e como podemos implementá-la?
obra?
3. Como elaborar um plano de formação?
4. Qual é o impacto da formação no desenvolvimento de competências?
A fim de melhor entender as preocupações suscetíveis, baseamo-nos nas suposições.
seguintes :
O impacto da formação é positivo no desenvolvimento de competências.
A formação é benéfica para o pessoal.
A divisão de nossa memória se articula em uma abordagem descritiva no início, e depois
na análise quantitativa. Para atingir nosso objetivo, elaboramos um plano que
se articula em torno de três capítulos da seguinte forma:

O primeiro capítulo tratará da gestão de recursos humanos de forma geral.

2
BELAID .M&TAOURI.D, «Introdução aos sistemas de informação», Edição páginas azuis, Argélia, 2005
P.14.
2
 Introdução Geral

Le deuxième chapitre porte sur trois points essentiels, le premier traitera le

gestão de competências, o segundo, a formação e seu processo e o último
relatar uma análise entre formação e o desenvolvimento de competências.
O último capítulo é estruturado em torno do estudo de caso: o desenvolvimento de competências por
a formação caso de BMT, onde vamos apresentar o organismo de acolhimento, a formação ao
sein de BMT e terminaremos com a análise e a interpretação dos resultados.

3
Capítulo I Introdução à gestão de recursos humanos

Introdução
A gestão de recursos humanos leva, à medida que as empresas
grandissavam, um peso novo. Além disso, diferentes tendências ambientais como
a globalização dos mercados, a evolução tecnológica..., obriga a gestão dos recursos
humanos a evoluir consideravelmente.
A gestão de recursos humanos designa o que antigamente se chamava de gestão do
pessoal, o pessoal era mais sinônimo de custo, enquanto agora se fala de
recursos, um elemento do qual será necessário cuidar de forma a torná-lo o mais lucrativo possível.
As empresas, conscientes da importância da dimensão humana em seu
réussite, accordent à la gestion des ressources humaines une place privilégiée, car la gestion
recursos humanos engloba áreas variadas como: emprego, formação, os
relações sociais..., e ainda porque o fator humano aparece como um fator essencial
de competitividade.
Este capítulo oferece uma visão geral sobre a gestão de recursos humanos, onde se
abordar de uma maneira geral a definição desta última, sua evolução ao longo do
tempos, seus objetivos, suas missões, assim como suas principais atividades.

4
Chapitre I Introdução à gestão de recursos humanos

Seção I: Definição, histórica e questões da GRH

L’importance de la gestion des ressources humaines (GRH) est relativement récente
car diante dos desafios econômicos, sociais e tecnológicos dos anos 90, a qualidade da
GRH est devenue un facteur de succès essentiel.
Os líderes sabem que a mobilização ideal dos recursos humanos proporciona a
a empresa uma performance e uma vantagem competitiva.
1. Définitions de la GRH:
É útil, antes de abordar o conceito de gestão de recursos humanos, considerar
referir-se antes de tudo à gestão de pessoal, pois a gestão de recursos humanos
vem hoje substituir progressivamente práticas anteriores de gestão do
pessoal.
A gestão de recursos humanos considera os indivíduos como recursos.
humanos que precisam ser desenvolvidos e não mais como um custo que deve ser minimizado.
Para poder compreender a noção de gestão de recursos humanos, consideramos
útil apresentar as definições que se seguem:
Para Thomas G. Spates, a gestão de pessoal é "um conjunto de medidas
permitindo organizar o trabalho e tratar os trabalhadores de maneira que eles possam fazer
valoir autant que possible leurs capacités nécessaires, afin d’obtenir un rendement maximal
para eles mesmos e para o grupo e assim dar à empresa da qual fazem parte a
possibilidade de enfrentar a concorrência e alcançar resultados ótimos.3
Segundo SEKIOU, "a GRH consiste em medidas (políticas, procedimentos, etc.) e
atividades (recrutamento, ...) envolvendo recursos humanos e visando uma eficiência e
uma performance otimizada por parte dos indivíduos e da organização4
Selon MARTORY B. & CROZET D.5A gestão de recursos humanos é a
gestão de pessoas no trabalho em organizações.
SelonCADIN.L et autre« La gestion des ressources humaines est l’ensemble des
atividades que permitem a uma organização ter recursos humanos correspondentes
às suas necessidades em quantidade e qualidade6.

3
SEKIOU. L, « La gestion du personnel »,Edition d’organisation, Paris, 1986. P. 11.
4
SEKIOU .L et al, « Gestão de Recursos Humanos », 2ª edição, Montreal, 2001, P.10.
5
MORTORY.B e CROZET.D, "A gestão de recursos humanos: pilotagem social e desempenho"
7ª edição, Dunod, Paris, 2008, P.2.
6
CADIN.L et al. « Gestão de Recursos Humanos », 3ª edição, Dunod, 2007, P.5.

5
Chapitre I Introdução à gestão de recursos humanos

De uma maneira geral, podemos dizer que a gestão de recursos humanos é

uma prática que busca obter a melhor adequação possível entre as necessidades de uma
organização e seus recursos humanos. Esta pesquisa é realizada:
Por um lado, no plano quantitativo (efetivos), esforçando-se para reduzir as situações de
sureffectif ou de sous-effectif.
Por outro lado, no plano qualitativo (as competências e as motivações), ao se esforçar
reduzir as situações de qualificação inadequada, e ao se concentrar nas motivações
e os projetos dos agentes não se encontram em desacordo com aqueles que são exigidos por seus
situações de trabalho atuais ou futuras.
2. Histórico da gestão de recursos humanos:
O serviço de pessoal, dirigido por um diretor de pessoal, gradualmente deixou a
lugar nas empresas, a partir dos anos 80, em um departamento de recursos humanos dirigido por um
diretor de recursos humanos (DRH).
Essa mudança semântica foi acompanhada ao mesmo tempo por uma evolução em
sua atividade e sua parte de responsabilidade no desempenho da empresa. Nós
distinguimos três períodos que acompanharam essa evolução:7
Émergence de la fonction du personnel : 1910-1960 ;
Rumo a uma gestão das relações humanas: 1960-1980 ;
Le passe à la fonction des ressources humaines comme fonction stratégique :
a partir dos anos 80.
2.1L’administration du personnel:
Os primeiros serviços de pessoal começam a se estruturar desde os começos dos
Nos anos 1910, assistimos ao surgimento de uma função autônoma durante o período entre as duas guerras.

Esta evolução se deve principalmente ao conceito de organização científica do

trabalho (OST), desenvolvido por Taylor, que é o referencial em matéria de organização. A
a divisão, a racionalização e o controle do trabalho estão no cerne do taylorismo. A dimensão
a humana se reduzirá a um simples fator de produção (força de trabalho).
Essa concepção do homem como uma máquina de produção foi a origem de
numerosos problemas sociais: conflitos, greves, absentismo que desestabilizaram os
organizações.

7
DIETRICH.A e PIGEYRE.F, «A gestão de recursos humanos», Editora a descoberta, Paris, 2005
P.14.
6
Capítulo I Introdução à gestão de recursos humanos

Vários fatores virão, durante a segunda metade do século 20èmeséculo

(movimentos sociais, avanços científicos, evolução econômica…etc.), impulsionar a função
«pessoal» para frente.
Esse período também foi marcado pelo aparecimento e desenvolvimento da dimensão
humana e social nas organizações. A escola das relações humanas, que é um
importante corrente da sociologia do trabalho, surgiu em reação às práticas e
hipóteses da OST, ela evidenciou a influência dos fatores de ambiente e de
relações sociais na empresa sobre a produtividade e o rendimento.
Os trabalhos mais conhecidos são os de Elton Mayo realizados nos Estados Unidos na
anos 30 na « Western Electric », estes trabalhos vão contribuir para humanizar as relações de
trabalho. Assistimos a um desenvolvimento da função de pessoal que é concedida de
novas missões como a higiene e a segurança, a informação, as relações sociais e
também a formação.
A emergência e o desenvolvimento do sindicalismo de massa durante a primeira parte
do 20èmeséculo também vai contribuir fortemente a função para um papel mais humano e mais
social.
8
Segundo D. Weiss , a função pessoal caracteriza-se, nomeadamente, por:
Uma centralização: homogeneização dos status, estruturação de seus modos de
gestão, negociação com os sindicatos.
Racionalização quasi-taylorista da função com técnicas bem definidas e
ordenadas.
Uma profissionalização da função e busca de coerência com a estratégia de
a empresa.
2.2. A gestão do pessoal (60-80):
Entre os anos 1960-1980, a função irá evoluir consideravelmente sob
a influência de numerosos fatores, como o aumento da legislação trabalhista, o
desenvolvimento da informática no processamento da folha de pagamento acrescentado a isso a globalização,
a forte concorrência e as reestruturações industriais. As empresas vão endurecer seus
exigências em termos de pessoal qualificado e adaptado às evoluções em curso (aumento em
poder da formação contínua) assim como a preocupação em direcionar recursos humanos para
mais flexibilidade e reatividade.

8
WEISS.D et al, «Recursos humanos», Edição organização, Paris, 2005, P.37.
7
Capítulo I Introdução à gestão de recursos humanos

A função pessoal cede seu lugar à função de recursos humanos e se

descentraliza junto aos atores de campo, os gerentes. Assistimos a uma clarificação dos
papéis, a função "pessoal" se tornando cada vez mais compartilhada. A supervisão
comando: ele distribui o trabalho, controla, forma ou faz formar, avalia, remunera,
sanctionne. Son action s’inscrit dans un cadre fixé par la DRH qui lui apporte conseil et
apoio. A GRH assume as funções centrais de GRH (salário, férias, recrutamento,
representação do pessoal.
2.3. Rumo a uma gestão estratégica de recursos humanos:
A integração da dimensão humana nas escolhas estratégicas (implantação em
novos mercados, aquisições de empresas, introdução de nova tecnologia) tornou-se
incontornável. «Os homens e a organização fazem a diferença»: é para a GRH que
a gente se volta para explorar depósitos de produtividade. A logística de posto cede a
lugar à lógica de competências, pois os funcionários deixam de ocupar um cargo, mas são
considerados como portadores de competências.9
As necessidades de reatividade, a revisão de certas rigidez, o aumento do
nível de deformação e o surgimento de novos valores sociais, as pressões de
o ambiente incentiva inovações em matéria social (acolhimento e formação de
jovens, qualidade total, o interesse e a participação das competências, a aprendizagem
organizacional, a modernização das relações sociais…).
Assiste-se a um reforço das contradições: como gerir os empregos e os
competências de maneira previsionais em um ambiente marcado pela incerteza. A
a gestão dos homens evolui para uma maior consideração da complexidade dos homens
e das situações nas quais estão inseridos (forma de compromisso e dependência mas
também de liberdade no trabalho).
Afin de bien cerner ces étapes del’évolution de la GRH, le tableau suivant résume les
três correntes que desenvolvemos acima:

9
Maxime Moreno « Gestão de recursos humanos », curso, universidade Toulouse 1, 2008, P.9, consultado:
25/02/13 : 10h15 fonte : http//[Link]/IMG/PDF/Cours_GRH.pdf.
8
Capítulo I Introdução à gestão de recursos humanos

Quadro N°1: a evolução histórica da GRH

Type de gestion Administração do Gestão de relações Gestão dos

pessoal humanos recursos humanos

Intitulé de la fonction Chefe de pessoal Diretor dos Direção dos

relações humanas recursos humanos

Período 1910-1960 1960-1980 1980 e ...

Concepção de Taylorienne Formal / informal Flexível

a organização burocrático
Modalidade de Contáveis e Sociales : Técnica e
gestão juridiques : logique negociação com os institution :
dominante regulamentar de sindicatos, cultura de desenvolvimento dos
estatutos e concursos promoção, de competências
fidelização avaliação dos
apresentações

Concepção de Utilitarista (mão- Humana Estratégico (ativo

o homem d’œuvre substituível específico)
DIETRICH.A e PIGEYRE.F, « Gestão de Recursos Humanos », Edição la découverte, Paris,
2005, P.15.

3. Os desafios da GRH:
Historicamente, o primeiro desafio da GRH era gerenciar o social, tanto para
a empresa que para os seus funcionários.
A evolução do ambiente internacional e do contexto socioeconômico teve
consideravelmente modificou suas ambições. Sua missão se ampliou para responder a de
novos desafios que se traduzem por10:
O desenvolvimento necessário e constante da competitividade da empresa;

10
BOYER.L e EQUILBEY.N, «GRH : Novas Práticas», Edição EMC, Paris, 2003, PP.24-26.

9
Capítulo I Introdução à gestão de recursos humanos

Acompanhamento da mudança caracterizado por novas exigências;

Desenvolvimento de sistemas de informação (empresas em redes, softwares
especializados,..) ;
Um esforço constante de descentralização, que se traduz, de maneira de GRH, pelo
transfert des responsabilités de management des ressources humaines vers
a liderança (os gerentes), o pessoal da função de RH colocando à sua
disposição, sua expertise, sua ajuda e sua assistência;
A generalização dos métodos de organização que utilizam métodos como
cela de análise dos processos;
A integração cada vez mais exigente do ambiente que se traduz pela
nécessité de gérer l’impact de l’entreprise et de ses activités sur l’environnement(au
sens ecológico do termo);
O desenvolvimento da responsabilização global da empresa no que diz respeito a
as condições de trabalho de suas dimensões humanas e sociais.

10
Capítulo I Introdução à gestão de recursos humanos

Seção II: a gestão de recursos humanos hoje

Nesta seção, vamos nos concentrar nos diferentes desafios da GRH, seus
missões e finalidades da função de RH.
1. Os desafios da gestão de recursos humanos:
O contexto em que a GRH se situa hoje é caracterizado pela existência de
numerosos desafios que a empresa deve enfrentar. Luc Boyer11enumere quatro grandes
desafios aos quais a função de recursos humanos deve enfrentar: as mudanças
tecnológicos, a evolução do contexto social, as transformações legislativas e
regulatórias e finalmente o contexto econômico.
Esses fatores de evolução nos permitirão compreender melhor por que o campo
A atividade da GRH se ampliou consideravelmente.
1.1 As mutações tecnológicas:
As mutações tecnológicas dizem respeito à quase totalidade dos ramos de atividade e
des funções da empresa. As consequências em termos de emprego, de qualificação e de
As condições de trabalho são consideráveis. Manter constantemente uma adequação qualitativa
e quantitativa do emprego implica uma política dinâmica, uma gestão preventiva, um
esforço permanente de qualificação e formação do pessoal em serviço e um recrutamento de
pessoal qualificado, passamos de uma "lógica de competência para a lógica de
poste12.
1.2 A evolução do contexto social:
Com um certo crescimento da população ativa enquanto se observa uma escassez
relativo à mão de obra, que novos correntes sociais-culturais (individualismo,
iniciativa, flexibilidade, etc..) se manifestam e os conflitos sociais mudam de modo
de expressão.
1.3 As transformações legislativas e regulamentares:
Com o início da harmonização do espaço social, o papel cada vez mais importante de
l’entreprise dans la négociation sociale et le développement d’un syndicalisme d’entreprise
favorecem a pesquisa de inovações sociais negociadas e acordos de contrapartida.
1.4 Le contexte économique :
Nas últimas três décadas, as empresas passaram por profundas
turbulências devido à internacionalização da economia e dos mercados. Assim, as fusões
e aquisições entre empresas de diferentes nacionalidades se multiplicaram.

11
BOYER.L et EQUILBREY.N, [Link], P.23.
12
PERETTI .J-M, « Gestão de recursos humanos », 14èmeedição, Vuibert, Paris, P.13.
11
Chapitre I Introdução à gestão de recursos humanos

Em uma economia globalizada, onde a concorrência é internacional e intensa, a

O sucesso de uma operação de fusão ou aquisição depende, em grande parte, da
boa gestão do fator humano na empresa.
Devido à globalização da economia, a dimensão humana fica colocada
no centro da estratégia da empresa. O responsável de RH é, portanto, chamado a desempenhar um papel
muito mais importante e estratégico na organização.
Todos esses desafios influenciaram os modos de produção. As empresas abandonam
o modelo de produção fordista em favor do modelo produtivo flexível para fazer como o
resuma-se bem CADIN .L 'ganha aquele que aprende mais rápido do que seus concorrentes'.13

2. As missões da GRH:
Antes de enumerar as novas missões da GRH, vamos fazer um pequeno lembrete
sobre as missões da função recursos humanos.
2.1 As primeiras missões:
As primeiras missões da GRH foram formuladas em 1981 pela empresa "Québec
telefone" que era de14 :
Planejar os RH;
Adquirir os RH;
Desenvolver os RH;
Conservar os RH.
2.2 As novas missões :
Mudanças importantes foram constatadas nas últimas duas décadas.
(evolução tecnológica, conjuntura econômica, etc.…) e as missões da GRH têm
também conhecidas esta evolução, uma vez que as missões de hoje evoluíram consideravelmente
mudou em relação às missões anteriores.
PERETTI.J-M, distinguiu quatro tipos de missões15:
Gerenciar eficazmente as tarefas administrativas;
Reforçar a motivação de todos os funcionários;
Conduzir a mudança;
Gerenciar a estratégia.

13
CADIN.L et al, « Gestão de recursos humanos »,2èmeedição, Dunod, Paris, 2002, P.54.
14
JULES.J-P, « Gestão de recursos humanos: princípios e pontos-chave », Edição elipses, Paris, 2002
P.13.
15
PERETTI. J-M,« Gestão de recursos humanos»,7èmeedição, Vuibert, Paris, 1998, P.34.
12
Capítulo I Introdução à gestão de recursos humanos

Quandà BOYER.L e EQUILBEY.N16As novas missões da GRH são:

Participar da definição de políticas, opções, orientações, a médio e longo prazo e
estratégias da empresa;
Dotar a empresa de sistemas, métodos e procedimentos de GRH;
Garantir a gestão administrativa de RH da empresa em conformidade com a
legislação, os regulamentos e convenções coletivas em vigor;
Assistir a gestão de recursos humanos da sua unidade.

3. As finalidades da função de recursos humanos:

Uma das principais preocupações da empresa é alcançar um resultado
satisfatório, em termos de gestão de recursos humanos, sempre de acordo com Luc BOYER e
Noel EQUILBEY17a gestão de recursos humanos deve:
Garantir a satisfação dos recursos humanos da empresa, a curto, médio e longo prazo.
terme ;
Participar na manutenção e no desenvolvimento de um clima social favorável;
Participer au maintien et au développement de la motivation et de la mobilisation du
pessoal
Contribuir para a imagem e a identidade da empresa;
Contribuir para a sustentabilidade da empresa;
Garantir a otimização dos custos de funcionamento de sua entidade;
Garantir o desenvolvimento e a otimização dos métodos e ferramentas específicos para o
função RH ;
Garantir o desenvolvimento desses colaboradores.

16
BOYER.L e EQUILBEY.N, [Link], P.47.
17
Ibid. P. 48-50.
13
Capítulo I Introdução à gestão de recursos humanos

Seção III: As práticas e as profissões da gestão de recursos humanos

Nesta seção, iremos nos interessar pelas principais atividades da gestão dos
recursos humanos, assim como as profissões que os acompanham.
As práticas de gestão de recursos humanos:
Les pratiques peuvent être définies comme toutes les activités qui régissent la gestion
recursos humanos, assim, estes podem ser divididos arbitrariamente em duas grandes
catégories :
1.1 A administração dos recursos humanos:
É uma das atividades mais antigas da empresa, sua missão principal é
gerenciar o lado administrativo em matéria de recursos humanos da empresa como: a
gestão da folha de pagamento, direito do trabalho, contrato de trabalho, pasta administrativa, etc.…

Segundo DEJOUX Cécile18as principais missões da administração de pessoal fazem

referência às tarefas que dizem respeito tanto à aplicação quanto ao acompanhamento das disposições legais,
regulatórias e convencionais, mas também a implementação e o acompanhamento administrativo de
o conjunto de decisões de RH.
1.2 O desenvolvimento dos recursos humanos:
Para manter uma perspectiva de performance. A empresa deve continuamente se
renovar em matéria de competência e para isso, deve se basear em alguma atividade
importante dentro da função de RH.
1.2.1 O recrutamento :
Uma das práticas mais antigas da atividade das organizações. Contribui de uma
maneira eficaz de gerenciar os empregos e as competências da empresa.
a. Definição do recrutamento :
Segundo Henri Mâché De Boislandelle19le recrutement « est une démarche rentrante
no processo de aquisição de RH de uma organização que tem como objetivo preencher um cargo
de trabalho.
b. As vias de recrutamento:
Quando uma empresa decide contratar, ela recorre a várias fontes. Pode-se
citar: as candidaturas espontâneas externas, as candidaturas solicitadas junto a organismos
oficiais, o apelo a órgãos oficiais, os anúncios nos jornais, internet, contratação
após missão de trabalho temporário ou estágio, etc.

18
THEVENET. M et DEJOUX.C et al, «Função RH: Políticas, Profissões e Ferramentas de recursos
humanas », edição Pearson, Marsat, 2007, P.239.
19
DE BOISLANDELLE .H-M, « Dicionário de gestão », Edição económica, Paris, 1998, P.368.
14
Capítulo I Introdução à gestão de recursos humanos

c. Les étapes de recrutement :

Bernard MARTORY e Daniel CROZET20enumeram oito etapas essenciais no
processos de recrutamento que são :
Etapa 1: Definição do cargo;
Etapa 2: Definição do perfil;
Etapa 3: Identificação dos recursos de recrutamento;
Etapa 4: Implementação dos meios de recrutamento;
Etapa 5: Campanha de recrutamento;
Etape6 : Sélection ;
Etape7: Décision d’embauche;
Etapa 8: Integração.
d. Os objetivos do recrutamento:
Os principais objetivos do recrutamento podem ser enumerados da seguinte forma:

Elaboração de meios e técnicas que permitam à empresa encontrar

candidatos de qualidade ;
Seleção de candidatos suscetíveis de ocupar empregos vagos ao melhor custo
possível
Colocar em funcionamento um mecanismo para atualizar o número e as qualificações
dos candidatos possíveis a partir das ferramentas e das diversas fontes utilizadas ...
1.2.2A avaliação do desempenho do pessoal:
Pour une entreprise ou une organisation, évaluer son personnel est primordial.
A avaliação encontra sua utilidade em vários níveis na empresa. A avaliação é um
exercício voltado tanto para o passado quanto para o futuro, a fim de permitir um progresso
constante da competência do pessoal.
[Link]ção da avaliação do desempenho do pessoal:
A avaliação de desempenho é "uma atividade da GRH que consiste em fazer um
julgamento global e objetivo sobre um funcionário em relação ao desempenho de suas tarefas durante um período

determinada em uma organização, apoiando-se em critérios explícitos e normas

estabelece21.

20
MARTORY.B e CROZET.D, [Link], P.42.
21
SEKIOU.L et al, [Link], P.304.

15
Chapitre I Introdução à gestão de recursos humanos

Desta definição, podemos dizer que a avaliação do desempenho permite avaliar

a performance de um empregado para compará-la a uma norma estabelecida ou à performance
outros funcionários que ocupam cargos equivalentes.
Essa avaliação permite, posteriormente, ao serviço de recursos humanos determinar
diferentes planos de formação dos funcionários e tomar decisões de forma mais eficaz
administrativos (promoção, remuneração,...).
b. Os objetivos da avaliação de desempenho:
A avaliação desempenha um papel importante em vários programas de gestão dos
recursos humanos.
Os objetivos da avaliação em relação ao empregado podem ser resumidos por estes
alguns pontos :
conhecer suas responsabilidades e as expectativas do empregador;
saber exatamente sobre quais critérios e de acordo com quais normas ele é avaliado;
saber o que seu superior pensa sobre seu desempenho, seu comportamento geral;
conhecer os objetivos visados no futuro;
conhecer e discutir as possibilidades de progredir na empresa;
identificar a formação a adquirir.
No que diz respeito ao empregador, a avaliação permite-lhe:
conhecer o rendimento de cada um de seus empregados;
possuir dados suficientes para apoiar suas recomendações quanto a
promoções, promoções, aumentos de salários;
estar em condições de aconselhar adequadamente seus empregados para favorecer a aquisição
de conhecimento ;
conhecer as reações, atitudes, sentimentos e problemas dos empregados diante
ao seu trabalho.
1.2.3 A remuneração:
Uma vez estabelecidos os requisitos para a vaga em aberto, a organização deve determinar o salário do

poste a ser preenchido dentro de sua política salarial.

a. Definição da remuneração:
PourBENCHEMAM.F&GALINDO.G22A gestão de remuneração encontra-se na
coração da relação que une um empregador e seus empregados.

22
BENCHEMAN.F et GALINDO.G, «Gestion des ressources humaines »,Edition Gualino, Paris, 2006, P.95.
16
 Chapitre I Introdução à gestão de recursos humanos

b. Os desafios da remuneração:
A remuneração é há muito considerada como um sistema dinâmico a
três componentes. Ela se refere a23:
o equilíbrio financeiro da organização (através da massa salarial);
o equilíbrio interno em uma organização (com a noção de justiça e desempenho);
o equilíbrio externo (fazendo referência ao mercado de trabalho).
c. Os componentes da remuneração:
A fim de melhor compreender as diferentes partes da remuneração, escolhemos
de tomar emprestada a pirâmide das remunerações de CENCHMAM.F&GALINDO.G:

Figura N°1: A pirâmide das remunerações

A remuneração direta

Salário base salário de desempenho prime fixa ou variável

Os dispositivos legais:
-Interesse participação
-MORNA acionamento opção de ação

Os dispositivos seletivos
-Representação em espécie (viagem, presente), carro da empresa, telefone pessoal, moradia de função
- despesas de representação, deslocamento, etc.…

Os dispositivos estatutários
-Compte épargne, assurance de vie, maison de retraite, prévoyance, complément de retraite, assurance automobile
-desconto em produtos da empresa, membros de um clube esportivo ou cultural

Fonte: BENCHMAM.F e GALINDO.G, « Gestão de recursos humanos », Edição Gualino, Paris, 2006,
P.97.
d. Os objetivos da remuneração:
Os principais objetivos da remuneração podem ser resumidos assim:
adquirir recursos humanos competentes, oferecendo uma remuneração
comparável e melhor no mercado de trabalho;
prevenir a discriminação oferecendo uma remuneração equitativa;
manter recursos humanos eficazes para concorrer com os outros
organizações ;
motivar os recursos humanos estabelecendo uma ligação entre a remuneração e o
rendimento através de regimes de incentivos;
23
Chloé Guillot-soulez, «Gestão de recursos humanos », Edição Gualino, Paris, 2008, P.118.
17
Capítulo I Introdução à gestão de recursos humanos

administrar os salários de acordo com as leis. As empresas devem conhecer e

respeitar a regulamentação relacionada à remuneração;
facilitar o alcance dos objetivos estratégicos, através da elaboração de um regime de
remuneração que ajuda a alcançar os objetivos de crescimento rápido, de sobrevivência ou
de inovação.
Em resumo, pode-se dizer que o objetivo final de toda política de remuneração é de
criar um sentimento de reconhecimento e equidade para os atuais e futuros funcionários. Além disso,
toda política de remuneração deve equilibrar a satisfação das demandas
dos funcionários e a capacidade de pagamento da organização.
1.2.4 A formação :
Hoje, a formação é uma das ferramentas chave da gestão de recursos
humanos, é um ato de gestão que permite aos funcionários adotar seus
qualificações para as evoluções das missões e das profissões.
a. Definição da formação :
A formação tem como objetivo favorecer a inserção ou reinserção profissional.
dos trabalhadores, de permitir sua permanência no emprego, de promover o desenvolvimento de
suas competências e o acesso aos diferentes níveis da qualificação profissional, de
contribuir para o desenvolvimento econômico e cultural, e para a sua promoção social24.
b. Os objetivos da formação:
Os objetivos da formação para a empresa e para o colaborador são múltiplos. Eles
podem dizer respeito ao curto, Desenvolver a adaptação e prevenir os riscos de inadequação;
Fazer evoluir a cultura;
Ex-aux ofícios (ou suas evoluções);
Permitir promoções;
Desenvolver os potenciais;
Permettre une adéquation à de nouveaux outils de travails ;
Ter sucesso em uma mudança organizacional;
Melhorar o desempenho individual de um empregado;
Melhorar o desempenho coletivo dos funcionários….etc.

24
TAIEB.J-P, «Dicionário de recursos humanos », Edição Dunod, Paris, 2007, P.171.
18
Chapitre I Introdução à gestão de recursos humanos

2. As profissões da GRH:
As profissões os recursos humanos exigem um bom conhecimento de

a empresa, essas profissões também exigem grandes qualidades de comunicação, de diálogo e

de escuta.
Todos os profissionais também destacam a necessidade de ter um grande senso "humano".
2.1 Os atores da GRH: Os atores da gestão de recursos humanos são:
Diretor de Recursos Humanos (DRH): O papel do DRH consiste em definir e
implementar uma política de recursos humanos que atenda às necessidades de
a empresa25.
Le responsable ressources humaines (RRH) :
Para que uma política de RH seja eficaz, é necessário ter representantes o mais próximo possível do campo. É

esse lugar ocupado pelo responsável de recursos humanos26Atribuído ao DRH, seu papel
consiste em fazer viver a política de recursos humanos pelo DRH.
O responsável pelo recrutamento:

É ele quem é responsável por fornecer a empresa com recursos, levando em conta
conhecimentos e suas competências.
O gerente de carreiras:
Seu papel é implementar diretórios de profissões da empresa, identificando os
competências aplicadas em cada cargo e a maneira como cada profissão evoluirá para
responder à estratégia da empresa.
Le chargé de formation:
Sua missão consiste em encontrar os funcionários no terreno para coletar suas necessidades
em formação. Segundo a empresa, ele pode ser responsável por uma área de formação em
particular (gestão, eficácia profissional, língua...), ou bem encarregado de
formação de uma família de profissões: os comerciais, os informáticos, os financeiros... etc.
O responsável pela remuneração:
Seu papel é otimizar a política de remuneração para reter e motivar os
funcionários, incentivar os melhores potenciais no mercado a se juntarem à empresa enquanto se mantém o controle
o instrumento de trabalho.

Limitamo-nos às profissões que, segundo nós, são as mais estratégicas,

Os profissionais de GRH são numerosos; indispensáveis e complementares, seus objetivos
O principal é chegar a um resultado satisfatório para a empresa e os funcionários.

25
GRARADJI.N, « Os métiers das recursos humanos », Edição estudante, Paris, 2004, P.25.
26
GRARADJI.N, [Link], P.31.
19
Capítulo I Introdução à gestão de recursos humanos

Conclusão
O homem foi considerado por muito tempo como uma ferramenta facilmente substituível, só que
progressivamente que as empresas tomaram consciência de que o fator chave para o sucesso não era
a máquina, mas esta fonte inesgotável chamada "o homem".
A gestão de recursos humanos passa de uma gestão administrativa para uma gestão de
apresentações.
Dispor de um pessoal ao mesmo tempo competente e motivado é uma das condições
fundamentais para garantir o desenvolvimento da empresa e a manutenção de seu grau de
competitividade, em um ambiente rigorosamente concorrencial.
E para enfrentar a agressividade da concorrência e a rapidez das mudanças em
o meio ambiente, a formação dos homens, cuja finalidade é seguir e antecipar esses
as evoluções, torna-se um investimento crucial e uma questão importante para a empresa. Este tema
será o objeto do nosso segundo capítulo.

20
Chapitre II Desenvolvimento de competências através da formação

Introdução
A globalização da economia, que amplia e acelera a concorrência, institui uma
nova lógica de negócios dentro das organizações, baseada no desenvolvimento dos
compétences.
Para ser eficaz, a empresa precisa de competências individuais e coletivas
necessário para que ela obtenha uma parte de mercado que garanta sua sobrevivência.
Em uma lógica de competência, o investimento em formação é um fator chave de
competitividade.
Diante de uma necessidade de desenvolvimento contínuo de competências e conhecimentos
para se adaptar o mais rápido possível às mudanças em um contexto onde os
as conhecimentos serão muito rapidamente superados.

A formação atende tanto às expectativas do pessoal quanto às necessidades da empresa.

Ela contribui principalmente para alcançar seu objetivo e satisfação profissional, e para a
desempenho econômico, levando em conta a evolução das profissões.
Este capítulo permite dar uma visão geral sobre a gestão de competências, em seguida
abordaremos de forma detalhada a formação e seu processo, e terminaremos por
o impacto da formação no desenvolvimento de competências.

21
Capítulo II Développement des compétences par la formation

Seção I: A gestão de competências

Está se tornando cada vez mais claro que a economia do século XXIèmeo século é caracterizado por
uma oferta potencial bem superior à demanda, com uma taxa de competitividade
imcontrolável, e uma complexidade crescente das situações.
Nessa perspectiva, a empresa se depara com os desafios da vigilância tecnológica
e econômico, ela busca encontrar maneiras de explorar ao máximo um depósito de
saber que ela detém, deve desenvolvê-lo para criar outros saberes mais eficazes, pois
a inovação repousa nas competências que fazem a diferença.
1. Histórico e definição da gestão de competências:
Neste primeiro ponto, abordaremos de uma forma geral a competência e o
gestão de competências.
1.1 Evolução histórica da competência:
Nos anos 1970, a noção de competência começou a surgir, dentro dos
debates entre os parceiros sociais (pedido de consideração das competências
individuais na obtenção de desempenho.
Essa ascensão da competência à linha de frente se intensificou na década.
1980, para culminar em 1990.27
No meio dos anos 1990, o conceito torna-se o objeto de todos os debates e conferências.
respondendo às novas exigências de competitividade, nesse contexto a implementação de
competências individuais tornavam-se essenciais.
Na França, o conceito foi importado por meio de pesquisas em ciência da educação
e em ergonomia cognitiva (psicologia industrial).
Nos países em desenvolvimento, especialmente na Argélia, a noção ganha suas
Raízes em 1970, pouco tempo após a obtenção da independência, o governo argelino lançou
em funcionamento os institutos de tecnologia ou as escolas de engenharia cujas missões eram de
formar em um prazo rápido quadros médios, técnicos superiores, engenheiros,
para atender às necessidades do mercado de trabalho na época.
1.2 Definição da competência:
Le terme de compétence fait partie du sens commun dans les organisations :
Segundo o Dicionário de Recursos Humanos28citado por PERETTI « a competência
reúne três tipos de saber: um saber teórico (conhecimentos), um saber fazer

27
LE BOTERF .G, «Construir as competências individuais e coletivas», Edição de Organização, Paris,
2004, P.15.
28
PERETTI. J-M « Dicionário de recursos humanos», 2èmeedição, Vuibert 2001, P.60.
22
Capítulo II Desenvolvimento de competências pela formação

(expériences) et un savoir-être (une dimension comportementale) mobilisés ou mobilisables

que um empregado coloca em prática para realizar com sucesso a missão que lhe foi confiada.

Dessa definição, podemos reter essencialmente dois ensinamentos: o

primeiro é que a competência é vista primeiro como um elemento individual, pois está ligada a
des características próprias do trabalhador.
É nesse sentido que David COURPASSON e Yves-Frédéric LIVIAN afirmam
que :«Se foi possível falar de qualificação coletiva para descrever os fenômenos de adaptação
ao funcionamento da organização existente no nível de um coletivo de trabalho, a
« competência », ela, (em sua acepção recente) é individual e ligada a algumas
características pessoais do empregado29.
O segundo ensinamento a reter é que as competências são validamente colocadas em
aplicação em situações de trabalho bem concretas. Assim, segundo Dimitri WEISS para
aqui a competência está finalizada, porque está totalmente voltada para uma ação, o termo
se define como "um conjunto de conhecimentos, habilidades de ações e comportamentos
estruturados em função de um objetivo, em um tipo de situação dada30.
Segundo Philippe ZARIFIAN "A competência é a tomada de iniciativa e responsabilidade"
pessoas dentro das situações que elas atendem31.
Todas essas definições se sobrepõem em três pontos:
A competência permite agir e é aí que podemos identificá-la. A competência é, portanto,
o motor do desempenho. Avalia-se na ação.
A competência é contextual, ou seja, está sempre ligada a um contexto.
profissional, em uma determinada situação. Não há competência no absoluto.
A competência integra diferentes componentes heterogêneos. E sobre esses componentes
(habilidades, conhecimentos, traços de personalidade...) que a formação pode agir.
1.3 Os componentes da competência:
Segundo Elizabeth LECOEUR, os principais componentes da competência são:
O saber ;
A aptidão;
La motivation ;
O contexto.

29
COURPASSON.D e LIVIAN.Y-F, "O desenvolvimento recente da noção de competência, Deslizamento
sémantique ou idéologie ? »,In revue de gestion des ressources humaines N°1, Octobre 1991
30
WEISS.D et outros, « A gestão de competências. Além dos discursos e das ferramentas, um guia para
a ação dos DRH», Na revista pessoal, N°330, Fevereiro 1992, P.342.
31
ZARIFIAN.P,«Competências e estratégias de empresa», Edição Liaison, Paris, 2005, P.5.
23
Capítulo II Desenvolvimento de competências através da formação

A tabela abaixo explica os quatro componentes da competência:

Tabela N°2: Os componentes da competência
conjunto de conhecimentos mais ou menos sistematizados adquiridos por uma
atividade mental » (J-G millet, 2005)
Saber Exemplo :
Assegurar a compreensão de sua mensagem pelo (ou pelos) interlocutor(es)
realizando sínteses parciais regulares para fixar os pontos-chave
da negociação.
Conjunto de recursos intelectuais e características pessoais
mobilizadas em situação profissional para alcançar os resultados esperados.
Aptidão Elas se desenvolvem ao longo da história do indivíduo.
Elas são adquiridas antes e durante a ocupação de um cargo e em
a organização à qual o indivíduo pertence.
Exemplo :
Resistência: aptidão para enfrentar as provas, os fracassos, para superar os
desânimos e orientar rapidamente sua ação de maneira positiva.
processo que ativa, orienta, dinamiza e mantém o comportamento dos
Motivation indivíduos em direção à realização de objetivos esperados" (P-Roussel, 2000).
Ambiente de trabalho do profissional em ação.
Contexto A organização do trabalho, os procedimentos, as funções, o clima, os modos
de relação... são tantas variáveis que influenciam a implementação da
competência.
LECOEUR.E, «A gestão das competências», Edição de Boeck, Bruxelas, 2008, P.19.

1.4 As tipologias da competência:

As competências também podem ser classificadas segundo uma lógica que distingue a
categorização seguinte32 :
a. As competências transversais :
Ou seja, aquelas que não são específicas de uma profissão, portanto que são úteis em
numerosos empregos (exemplo: saber implementar os métodos de síntese) e que vamos,
consequentemente, frequentemente encontrado nos referenciais de competências.

32
BATAL.C, «A GRH no setor público», Edição de organização, tomo I, 1998, P.155.
24
Chapitre II Desenvolvimento de competências por meio da formação

b. Les compétences professionnelles :

Ou seja, aquelas que são próprias de uma área de trabalho (exemplo: conhecer os
diferentes métodos pedagógicos e seu modo de uso constituem uma competência
profissional porque ela não é, a priori, útil apenas aos métiers de formação). Elas
contribuir para facilitar a mobilidade de um domínio para outro.
c. As competências específicas:
Ou seja, aquelas que são próprias a uma estrutura, a um domínio e que não se encontram
em outro lugar (exemplo: conhecer o procedimento de gestão de incidentes técnicos específicos a
estrutura da telha). Elas são necessárias para exercer as atividades que constituem o núcleo do
domínio. A utilidade desta última categorização reside na preocupação com a gestão de
a mobilidade ou do recrutamento. Seu interesse é a distinção dos empregos generalistas que se
caracterizam-se pelo fato de exigirem principalmente competências gerais ou
transversais, em oposição às ocupações de especialistas que requerem uma maioria de
compétences professionnelles.
d. As competências coletivas:
Fonte referência às competências dos diferentes postos de trabalho, e estão ligadas a
qualidade da interface que existe entre as situações de trabalho, portanto entre os indivíduos que as
ocupantes. Elas são compostas por três categorias de elementos33quem são primeiro lá
complementaridade dos membros da equipe de trabalho, em seguida a posse de uma linguagem ou
de um vocabulário comum de representação compartilhada dos objetivos, das prioridades e dos
objetivos da unidade de trabalho e, finalmente, a capacidade dos membros da equipe de trabalhar
em conjunto, ou seja, cooperar.
Além do crescimento atual e futuro do rendimento, o desenvolvimento dos
as competências aumentam o sentimento de pertencimento que os empregados demonstram à organização
e melhora a percepção deles, é a cultura da empresa.
e. As competências individuais :
É a combinação de saber e saber-fazer que os funcionários desenvolvem em
o exercício de suas atividades34.

33
BATAL.C, [Link], P.160.
34
DIETRICH.A., « A gestão de competências », 2èmeedição, Vuibert, Paris, 2010, P.6.
25
Capítulo II Desenvolvimento de competências através da formação

O gerenciamento de competências hoje recomendado nas organizações

provoca múltiplos debates e alimenta uma tríplice reflexão:
Sobre a dimensão metodológica. Como definir, identificar e avaliar os
competências? Com quais metodologias, quais regras, qual deontologia e quais
outils ?
Sobre os aspectos socio-organizacionais, em particular seu impacto nos princípios e
as regras de gestão de pessoal (avaliação das competências individuais,
validação de conhecimentos, recrutamento, mobilidade...).

Sobre os efeitos previsíveis em matéria de formação (papéis dos atores, organização,

modalidades pedagógicas, avaliação...).
1.5 Definição da gestão de competências:
A gestão de competências designa um modo de condução da organização que
fazer das competências do seu desenvolvimento um vetor maior de desempenho e de
criação de valor na empresa. Gerir competências é, portanto, fazer com que os
recursos internos constituem uma vantagem competitiva para a empresa35.
O gerenciamento de competências consiste, então, em implementar um processo
permitindo que a empresa construa as qualificações necessárias para seu trabalho de hoje
e ao de amanhã.
O gerenciamento de competências é definido como « um conjunto de atividades
destinadas a explorar e desenvolver de maneira otimizada as competências dos indivíduos e dos
grupos, com o objetivo de realizar a missão da empresa e melhorar o desempenho dos
colaboradores36.
Em outras palavras, o objetivo é usar e desenvolver melhor as competências
existentes ou à recruter. Dans cette perspective, le développement de carrière, formation, le
recrutamento e a seção ou a gestão de desempenho não são, portanto, objetivos em si.
mais plutôt un moyen d’améliorer les performances de l’entreprise entant qu’unité. En gestion
de competências fala de integração horizontal e vertical, a implementação bem-sucedida de uma
gestão de competências e unívoca implica uma integração bem horizontal do que vertical.

35
DIETRICH.A, [Link], P.1.
36
BEIRENDONCK. L-V, « Todas as competências! A gestão de competências », Edição de Boeck,
Bruxelas, Paris, 2006, P.33.

26
Capítulo II Desenvolvimento de competências através da formação

Figura N° 2: Integração horizontal e vertical da gestão de competências

Estratégia da organização
Integração

Vertical
Estrutura, sistema, modo de funcionamento

Recrutamento Avaliação de Gestão de

Formação prestação Coaching Rémunération
& seleção carreira
E competências

Integração horizontal
Source: BEIRENDONCK.L.V, «Tous compétences ! Le management des compétences», Edition de Boeck
universidade, Bruxelas, Paris, 2006, P.33.

Le management de compétence permet à l'entreprise de s'ajuster et d'évoluer et

constitui, portanto, uma fonte de inovação, adaptabilidade e competitividade imprescindível à sua
sucesso. Ele contribui para que os indivíduos disponham de conhecimentos, saber-fazer e saber-ser
assim como a motivação e o entusiasmo necessários para elaborar respostas
apropriadas diante de eventos imprevistos. No entanto, essa finalidade não é algo que se improvisa, mas requer

de la fonction ressources humaines un véritable professionnalisme, à savoir des capacités

técnicas e relacionais eficazes para desenvolver uma forte cultura gerencial dos
competências na empresa.
2. A implementação da gestão de competências:
A gestão de competências não é apenas um conceito. Ela se aplica em
a prática: nossas atividades não devem ser apenas justificadas cientificamente, elas
devem também ter pontos de apoio na empresa. A gestão de competências é uma
modo de pensar e agir integrando diversas atividades de recursos humanos de uma maneira
consciente e metódica, de acordo com a missão e a estratégia da empresa.
Antes de iniciar a implementação da gestão de competências, é necessário seguir os
etapas abaixo37:
Estabelecer um grupo piloto planejando todo o processo, que é responsável pela
comunicação da implementação;
Formuler des objectifs et créer un plan d’approche générale ;
Assegurar um ponto de apoio e um compromisso por parte dos mais altos executivos;

37
Ibid. P.41.
27
Capítulo II Desenvolvimento de competências através da formação

Traduzir nossa missão e visão em atividades e em competências básicas;

Formular as competências gerais;
Discutir das condições táticas previamente necessárias para uma implementação
bem-sucedida para a gestão de competências;
Apresentar as consequências das escolhas realizadas;
Créer un dictionnaire de compétences incluant les compétences et les indicateurs qui
serão utilizados na empresa. Preferencialmente, usar uma terminologia existente e
refletir sobre as competências e adaptá-las aos indicadores de acordo com as necessidades específicas
da empresa;
Delimitar o campo de ação. Escolher como referência um projeto piloto em um departamento
ou para um grupo-alvo determinado, onde se nota uma necessidade evidente de redefinição,
de avaliação ou de desenvolvimento de competências;
Para cada intervenção na prática, mostrar claramente o contexto ampliado antes.
durante e após cada intervenção, comunicar sobre a própria ação, assim como sobre os
objetivos e os efeitos.
Seguir a lógica do modelo de gestão de competências para o planejamento dos
intervenções.
Circunstâncias e oportunidades para a introdução da gestão de competências:
Eventos de grande porte, como fusões ou reestruturações, são frequentemente
boas oportunidades para começar a gestão de competências. Nessas situações, a
A implementação pode decorrer de cima para baixo. Esses eventos constituem uma ocasião de
ligar mais explicitamente a gestão de competências à missão e à visão de
a empresa na sua nova versão adaptada. Da mesma forma, em tais circunstâncias, é
possível acelerar a integração de diversas atividades de recursos humanos. Talvez os
as competências e os valores fundamentais serão questionados; uma gestão dos
competências simplificadas formam uma boa base para sua implementação.
No dia a dia, as oportunidades não faltam para começar um trabalho ao nível dos
competências. Recrutamento e seleções, transferências e promoções, mudanças de funções
são tantos momentos importantes que permitem concentrar-se no perfil de
competências desejadas para uma função. A criação de descrições de perfis é ponto de
partida ideal, pois é muito concreta em termos de objetivo e abordagem. Dado que a
definições de perfis de competências e avaliação de comportamentos melhora de maneira
notável o processo de seleção, a gestão de competências adquire uma grande
credibilidade, com base na qual sua implementação pode ser continuada mais facilmente.
28
Capítulo II Desenvolvimento de competências por meio da formação

3. A gestão previsional de empregos e competências (GPEC):

A GPEC é a antecipação dos recursos humanos em termos de empregos e de
competência no futuro.
3.1 Définition de la GPEC :
Segundo WEISS.D, "a GPEC é uma abordagem de engenharia de recursos humanos
que consiste em conceber, implementar e controlar políticas e práticas destinadas a
a reduzir de forma antecipada as lacunas entre as necessidades e os recursos da empresa tanto em
um plano quantitativo (efetivo) que em um plano qualitativo (competência). Esta reflexão se inscreve
no plano estratégico da empresa38.
Segundo Françoise KERLAN, "a gestão previsional dos empregos e dos
A gestão das competências (GPEC) permite à empresa identificar e adaptar as competências de seus
recursos humanos às suas próprias necessidades e, se possível, às expectativas dos funcionários.

Concretamente: claramente ligado às problemáticas da formação ou da remuneração dos

competências, a GPEC também fornece chaves para gerenciar o encurtamento da duração de vida
dos saberes fazeres entre os funcionários, e os incentiva a desenvolver sua empregabilidade, a construir
um projeto profissional39.
De uma maneira geral, a Gestão previsional de empregos e competências
(GPEC) é uma gestão antecipativa e preventiva dos recursos humanos, uma função de
restrições do ambiente e das escolhas estratégicas da empresa. É também uma
obrigação de negociação trienal que deve permitir evitar as reestruturações brutais.
3.2 Os objetivos da GPEC40:
A GPEC visa vários objetivos:
Adaptar os recursos humanos. A empresa deseja alinhar os
competências dos homens e a evolução dos empregos.
Dominar as consequências das mudanças tecnológicas e econômicas. É necessário
desenvolver novas competências.
Manter a empregabilidade dos funcionários, antecipando e mantendo uma vigilância.
technologique et en lui assurant la formation.

38
WEISS .D, «Os recursos humanos», 2èmeEd, Edição de organização, Paris, 1999, P.395.
39
KERLAN.F, « Guia para a gestão previsionais de empregos e competências », Edição de organização,
2004, P.232.
40
MALLET.F, « A Gestão Previsional dos Empregos e das Competências, uma ferramenta estratégica de
gestão para a empresa»GNU Free Documentation Versão 1.2, Novembro de 2002 consultado em 26/03/2013
às 18h30 fonte: [Link]/[Link]?download=186.

29
Capítulo II Desenvolvimento de competências através da formação

Permitir uma melhor gestão de carreiras, desenvolvendo competências e em

detectando os saberes, saber estar e saber fazer de cada indivíduo (mobilidade
intelectual).
Uma flexibilidade geográfica, um referencial comum facilita a identificação dos
mobilidades possíveis, uma flexibilidade funcional (polivalência).
Uma redução dos custos e dos riscos relacionados aos desequilíbrios.
Uma melhor eficiência da formação.
Evitar a perda de conhecimento na empresa (aposentadorias, demissões).
Adquirir uma vantagem competitiva para enfrentar a concorrência. Não se trata mais de
gerenciar as competências apenas como recursos, mas como fontes de
criação de valor.
3.3 Les enjeux de la GPEC :
A GPEC permite:
Uma melhor antecipação da adaptação das competências aos empregos.
Une meilleure maitrise des conséquences des changements technologique et
econômico.
Uma melhor síntese entre fatores de competitividade, organização qualificadora e
desenvolvimento das competências dos funcionários.

Uma melhor gestão de carreiras.

Uma redução dos riscos e dos custos relacionados aos desequilíbrios.
Das melhores seleções e programações das ações de ajuste necessário.
41
3.4 A metodologia da GPEC :
A metodologia GPEC baseia-se na análise das profissões, das atividades e das
competências que estão relacionadas. Em seguida, fazemos uma análise da população de acordo com os
profissões exercidas, à identificação dos fatores de mudanças, e a uma análise prospectiva
dos conteúdos e exigências do trabalho. A empresa pode então proceder a escolhas de ações:
mobilidade, formação, recrutamento e reorganização do trabalho.

41
THIERRY .D, «A gestão previsional e preventiva dos empregos e das competências», L’Harmattan,
1990, P.186.

30
Capítulo II Desenvolvimento de competências através da formação

Os principais instrumentos da GPEC relacionados ao processo são resumidos da seguinte forma:

Tabela N° 3: A abordagem da GPEC e suas ferramentas
A abordagem da GPEC Os principais ferramentas da GPEC em ligação
com a abordagem
A abordagem da GPEC é impulsionada por um
escolha da política da empresa.

Ela leva em conta o contexto socio-O observatório prospectivo da categoria

econômica da empresa. fornece informações socioeconômicas
do setor de atividade da empresa.

Um projeto de empresa é construído a partir da

política empresarial e seu contexto.

O projeto de empresa prevê os referenciais de emprego permitir

desenvolvimento imediato da empresa e elaboração do plano previsional de evolução
plan prévisionnel d’évolution des emplois. empregos.

As necessidades de competências imediatas e os referenciais de competências permitem a

futuros relativos à realização do projeto definição concretamente das competências
da empresa decorrente des estudos necessários para a realização do projeto
previsionais. da empresa.

Um balanço de competências e potenciais Os referenciais de emprego e competências,

é realizado em paralelo. a entrevista anual e o conteúdo do passaporte
formação permite elaborar uma
cartografia do existente e das discrepâncias com
o que é desejado.
Unpredictable evolution of people
estabelece-se ao aproximar balanços de
competências e potenciais existentes, e os
necessidades necessárias para a realização do projeto
empresa.

Ações estão sendo realizadas para implementar o plano de formação, as ações de VAE e
A obra do plano previsionais das evoluções do balanço de competências faz parte das ferramentas
pessoas. utilizados.
PERIN.B, « Uma ferramenta para a GPEC », Na revista Atualidade da formação contínua, Março-Abril,
2006, n° 201, P-P.22-24.

Pode-se reter que a gestão de competências faz parte integrante da gestão

global de uma empresa. De fato, em ambientes em mudança e competitivos, ele
constitui um dos principais impulsionadores da performance econômica da empresa.

31
Capítulo II Desenvolvimento de competências por meio da formação

Seção II: Os desafios da formação e sua implementação

A formação foi utilizada para atender a necessidades concretas de adaptação do
pessoal ao desenvolvimento das empresas.
Desde o final dos anos 80 até hoje, ela tem como ambição fazer evoluir os
compétences des salariés en fonction de la stratégie et des objectifs de l’entreprise, elle est
tornada uma variável estratégica e um verdadeiro investimento.
1. Définition, politique et types de formation :
A empresa que tem sucesso é aquela que realmente cuida de seu
pessoal, e portanto aquela que quer se adaptar às mudanças e passar de uma estratégia para outra,
ela deve, imperativamente, considerar o homem em primeiro plano.
É por isso que estamos cada vez mais interessados na formação e acabamos considerando
sua contribuição para os projetos e objetivos da empresa, na medida em que enriquece os
competências e desenvolve o potencial humano.
1.1 Definição da formação :
Para entender melhor o que é a formação, é útil apresentar alguns
definições desta:
Começamos pela de LOUART.P que define a formação profissional.
Como segue: "Por formação profissional, normalmente referimo-nos aos meios
pedagógicos oferecidos aos funcionários para que desenvolvam suas habilidades no trabalho. Os
as ações propostas reforçam as habilidades técnicas e operacionais, elas enriquecem a
personalidade ao ajudá-lo a evoluir para novos papéis42
Segundo VATIER.R, a formação é « o conjunto de ações capazes de colocar os
indivíduos e grupos em condições de desempenhar com competência suas funções atuais ou aquelas
que lhes serão confiados para o bom funcionamento da organização43.
SEKIOU e outros concordam em definir a formação como "um conjunto
de ações, de meios, de técnicas e de suportes planejados com os quais os funcionários são
incentivados a melhorar seus conhecimentos, seus comportamentos, suas atitudes, suas habilidades e
suas capacidades mentais, necessárias tanto para alcançar os objetivos da organização e
objetivos pessoais ou sociais, para se adaptar ao seu ambiente e para realizar
forma adequada suas tarefas atuais e futuras44.

42
LOUART .P, « GRH », edição Ey ralles, Paris, 1994, P.130.
43
VATIER .R, « Departamento da empresa e promoção dos R.M», Edição empresa moderna, Paris,
1960, P.90.
44
SEKIOU.L et al., [Link], P.336.

32
Capítulo II Desenvolvimento de competências através da formação

Dessas definições, pode-se dizer que a formação é um conjunto de ações, de

métodos e técnicas cujo objetivo é facilitar a transmissão de conhecimentos,
a aprendizagem de saber-fazer, o desenvolvimento pessoal e a evolução dos comportamentos.
Ela é considerada como:
um fator de eficácia, pois permite aumentar as competências das pessoas, que
podem, portanto, dominar cada vez melhor suas atividades atuais e futuras;
um fator de motivação dos funcionários, pois atende à necessidade de desenvolvimento e
de desenvolvimento do indivíduo; permite-lhes manter seu emprego e seu
assegurar uma progressão na sua trajetória profissional;
um meio de desenvolvimento econômico, de progresso social e de garantia contra a
esclerose, a perda de emprego e a inadequação do indivíduo ao trabalho
1.2 A política de formação: Ferramenta de desempenho da RH
MEIGANT. Definiu a política de formação como sendo « um elemento de uma
política geral de uma empresa, visando garantir de maneira sustentável sua rentabilidade, a
satisfação de seus clientes, o envolvimento de seu pessoal e uma relação positiva com seu
ambiente45.
A política de formação é uma das políticas humanas da empresa, ela tem uma
vida útil de vários anos, mas as orientações de formação são geralmente redefinidas
todo ano para serem apresentadas ao comitê da empresa.
Segundo SOYER .J, para que a política de formação seja eficaz, ela "deve ser
escrita e divulgada46é um documento que geralmente contém:
Os objetivos que a empresa deseja alcançar por meio da formação;
Os princípios de organização, nomeadamente a partilha das responsabilidades dos diferentes
acteurs ;
As condições de sucesso, portanto os princípios da eficácia.
Uma política de formação deve atender a um duplo objetivo:
Permitir adaptar os trabalhadores às mudanças estruturais e às modificações dos
condições de trabalho implicadas pela evolução do contexto econômico;
Permitir determinar e assumir as inovações e as mudanças a serem implementadas.
lugar para garantir o desenvolvimento da empresa.

45
MEIGNANT. A, « Gerenciar a formação », Edição Liaison, Paris, 2003, P.55.
46
SOYER. J, «A função formação », Edição de organização, Paris, 1999, P.48.

33
Chapitre II Desenvolvimento de competências através da formação

1.3 Os desafios da formação:

Do ponto de vista da economia e dos empregos, a formação constitui uma ferramenta
fundamental de adaptação, pois permite enfrentar a rápida evolução das profissões ou dos
práticas profissionais que as empresas utilizam para antecipar as mudanças, ou para
reagir rapidamente ao que não foi possível prever.
Do ponto de vista das organizações, a formação corresponde a dois tipos de desafios; os
premiers consistentes na manutenção e desenvolvimento das qualificações do pessoal, em
ajudá-lo a adquirir novos conhecimentos e saberes. Os segundos consistem em
fazer evoluir os comportamentos e as atitudes dos funcionários.
1.4 Os tipos de formação:
Segundo SOYER .J,47existem cinco tipos de treinamento:
a. Formação para a adaptação:
L’entreprise cherche toujours à améliorer ses résultats opérationnels: augmentation du
faturamento, redução dos custos de produção, melhoria da produtividade...
Ela pode alcançar esses objetivos aumentando o conhecimento dos colaboradores,
ao melhorar sua capacidade de resolver problemas, tornando-os capazes de usar
novos métodos, ou ainda desenvolvendo comportamentos, saberes-fazer ou
saber ser mais eficaz.
La formation pourl’adaptation est utilisée soit dés l’entrée dans le poste (adaptation
initiale), seja a nível de uma reciclagem para realizar uma atualização das práticas. A
pessoa formada mantém o mesmo tipo de emprego, permanece na mesma esfera profissional, e
na mesma profissão.
b. Formação e Gestão Previsional do Pessoal :
Nesse caso, existem mudanças no trabalho. Há mudança de profissão,
seja na ocasião de uma promoção, seja para manter o emprego após uma demissão do
poste inicial.
Esta formação é de longa duração e envolve um aprendizado completo de
a utilização de novas ferramentas. Ela visa manter o emprego do pessoal ou desenvolver a
motivação através da promoção interna.
c. Formação de ferramenta intelectual básica (cultura geral):
Trata-se de uma formação geral (línguas, Matemática, Análise lógica de
situação, tomada de decisão...) que permitirá elevar o nível do pessoal. Ela é frequentemente

47
SOYER .J, [Link], P.48.
34
Capítulo II Desenvolvimento de competências através da formação

utilizado antes de envolver o funcionário em uma formação «mobilidade». Poderíamos também

chamar de formação "pré-profissional". Esta formação funciona geralmente em
A base do voluntariado e as inscrições são feitas a partir de um catálogo.
d. Formação em cultura empresarial:
Para este tipo de formação, a direção da empresa define, de uma maneira mais ou
menos centralizada, o que constitui segundo ela a cultura comum da sociedade.
As ações de formação serão então propostas a todos os funcionários que poderão
s’inscrire sur la base du volontariat. Le pouvoir du hiérarchique sera plus faible, car il peut
difícilmente se opor ao pedido de um colaborador que deseja se iniciar na cultura de
A empresa decidida pela gestão. É o estagiário quem detém o essencial do poder
de inscrição.
e. Formação em mobilização sobre um projeto empresarial
Ações de formação podem ser lançadas em acompanhamento de certos projetos
da empresa. Pode incluir a implementação de uma carta da empresa, o lançamento de um
projeto de qualidade, da realização de um plano de melhoria na utilização de certos
recursos, etc.
O objetivo é gerar uma sinergia entre todos os atores de forma a
produzir o máximo de eficiência. Para essas operações, geralmente buscamos um modo de
funcionamento de formação que envolverá o maior número de pessoas, ou pelo menos
todas aquelas que influenciam o sucesso do projeto.
2. O processo de formação :
Apresentaremos as fases essenciais de um processo de formação:
2.1 Identificação e análise das necessidades de formação:
Esta fase é muito importante, ela permite construir o plano de formação de
a empresa.
a. A noção de necessidade de formação:
A necessidade de formação "é o resultado de um processo que associa os diferentes
atores envolvidos e traduzindo um acordo entre eles sobre lacunas a serem preenchidas por meio
da formação48.
Na verdade, não há necessidade de treinamento, mas há problemas a serem resolvidos ou
objetivos a atingir.

48
MEIGNANT. A, [Link], P.132.

35
Capítulo II Desenvolvimento de competências através da formação

A formação é uma solução para problemas, e permite que as empresas

de melhorar seus resultados e atingir os objetivos estabelecidos.
Donc, le responsable de formation, pour construire le plan de formation, ne recense
sem necessidades, mas faça um inventário dos problemas a serem resolvidos pela formação e dos
objetivos a serem alcançados com a ajuda da formação.
b. Les types de besoins de formation :
SOYER .Jdécrit trois types de besoins de formation : « les besoins personnels,
individuais e coletivos49.
As necessidades pessoais: Fala-se da necessidade pessoal de formação quando um empregado
experimenta um problema, ou deseja alcançar um objetivo, em sua vida, dentro ou em
o exterior da empresa, sem relação direta com a vida da empresa e que ele
pense que a formação vai ajudá-lo.
Les besoins individuels :Il s’agit des besoins nés des problèmes ou des objectifs qui
dizem respeito a um único indivíduo, no âmbito do cargo atualmente ocupado ou a
ter em um futuro determinado em acordo com seus gerentes ou a organização. Trata-se
portanto, de formação por iniciativa da empresa.
As necessidades coletivas: Essas necessidades correspondem aos problemas ou objetivos que
concernente aos grupos, por exemplo: todos os titulares de um determinado cargo, todos os
membros de uma unidade dada..., neste caso também, trata-se de formação sobre
a iniciativa da empresa.
c. Coleta e análise de dados :
A identificação das necessidades deve ser realizada por pessoas competentes que
conhecem bem a organização e são sensíveis à eficácia organizacional. Esses
as pessoas devem ser capazes:

Examinar se há uma falta de competência entre os funcionários e também descobrir

os desafios que a organização terá de enfrentar, graças ao desenvolvimento a médio e
a longo prazo dos RH.
De detectar as múltiplas mudanças que afetam os ambientes externos e
internos da organização, como os avanços tecnológicos, as novas leis,
novas tendências sociais e as novas estratégias da organização.
1. Recopilação de dados :
Trata-se de coletar dados para determinar as verdadeiras necessidades de formação.

49
SOYER. J, [Link], P.126.
36
Capítulo II Desenvolvimento de competências através da formação

Os meios utilizados para determinar as necessidades de formação podem ser resumidos assim:
Os resultados da gestão previsional do pessoal: A gestão previsional
os recursos humanos constituem uma ferramenta privilegiada para a determinação das necessidades de

formação.
A utilização de indicadores estatísticos de alerta:
Entre esses indicadores, podemos citar:
as flutuações no nível de produção em relação à evolução dos custos;
o número de acidentes de trabalho
o nível de reclamações, de ações disciplinares;
o nível de resíduos, erros, peças faltantes;
o grau de rotatividade, de absenteísmo, de atrasos ...
a análise concorrente das tarefas e das habilidades dos colaboradores.
2. Análise dos dados coletados:
Uma vez que os dados sejam reunidos, é apropriado analisá-los a fim de determinar a
formação necessária. Trata-se de destacar as lacunas de qualificação a serem preenchidas para
acessar outros cargos ou para melhorar o desempenho dos colaboradores nas funções que eles
ocupam atualmente.

A análise das necessidades baseia-se na comparação entre as competências que têm os

trabalhadores e aqueles necessários nas atividades atuais ou futuras.
Segundo MEIGNANT.A, "uma boa metodologia de análise das necessidades de formação
deve ter quatro características principais50:

Ela deve permitir levar em conta os fatores indutores que são relevantes;
Ela deve permitir a implicação dos atores envolvidos;
Ela deve ser adequada ao seu objeto, e em particular ao tipo de objetivo de formação que possui.
tratar de alcançar;
Finalmente, ela deve ser eficiente, ou seja, deve permitir o melhor resultado possível.
ao menor custo.
3. A classificação das necessidades:
Esta classificação consiste no agrupamento das necessidades em grandes capítulos, ela se
feito de acordo com a ordem de prioridade das ações a serem empreendidas sobre a formação, esta

50
MEIGNANT .A, [Link], P.140.

37
Capítulo II Desenvolvimento de competências por meio da formação

a classificação permite uma melhor distribuição dos recursos humanos, financeiros e materiais
em função do rendimento potencial do programa de formação.
2.2 Elaboração do plano de formação :
A elaboração do plano de formação traduz as escolhas formuladas a nível de
política de formação em termos de ações de formação.

O plano de formação organiza ações de formação de acordo com os objetivos

retenus; é a lista dos meios previstos para atingir os objetivos definidos.
2.2.1 Definição do plano de formação:
MEIGNANT. Define o plano de formação como sendo « a tradução
operacional e orçamentária das escolhas de gestão de uma organização sobre os meios
que afete, em um determinado período, ao desenvolvimento da competência individual e
coletivo dos funcionários51.
Para entender melhor esta definição, é útil desenvolver os seguintes termos:
Operacional :(é isso que vamos fazer), as ações planejadas, seus objetivos e os
efeitos esperados;
Orçamental: o plano de formação indica os recursos financeiros alocados
previsionalmente à execução do plano. Os custos incluem: os custos pedagógicos
(convenções assinadas com órgãos e custo de formações internas); o custo
estimé des salaires des stagiaires ; les frais de déplacement et séjours des stagiaires ; le
custo dos equipamentos próprios da empresa e dedicados à formação (salas, máquinas,
material); o custo de funcionamento do serviço de formação interna;...etc.
As escolhas da gestão sobre os meios que afeta: o plano de formação é o
resultado da escolha dos responsáveis da empresa, não é uma adição dos
demandas, mas o desfecho de um processo de arbitragem, de acordo com as prioridades;
Os meios afetados: trata-se dos meios financeiros, mas também do tempo;
Em um determinado período: o plano de formação é frequentemente anual, alguns
as empresas elaboram planos plurianuais, na sua maioria de três anos;
Ao desenvolvimento da competência individual e coletiva dos colaboradores: os
as ações de formação têm como objetivo fornecer às pessoas e às equipes os
competências que são necessárias para melhorar seus resultados, satisfazer seus
clientes e contribuir para um clima social favorável, permitindo evoluções de
carreira.

51
MEIGNANT.A, [Link], P.191.
38
Capítulo II Desenvolvimento de competências através da formação

Pode-se dizer, portanto, que o plano de formação é o resultado de um processo

gerencial visando estabelecer a melhor síntese possível do que deve ser feito para alcançar
os objetivos organizacionais em termos de competências.
2.2.2 Os objetivos do plano de formação :
MEIGANT. A52met en perspective les finalités à court, moyen et long terme qui
podem animar uma política de formação, assim como os objetivos inscritos em cada uma
d’elles (voir tableausuivant).

Quadro N°4: Os objetivos possíveis de um plano de formação

Finalidade Objetivo Situação Exemplos
Prazo curto (1 ano): Aperfeiçoamento Aquisição de Formação no tratamento
consolide o existente. individual técnicas/ferramentas do texto, à
novos para um negociação.
métier inchangé dans sa
Aprendizagem de um
natureza.
nova linguagem de
Preenchimento de lacunas
programação.
ou pesquisa de progresso
na manutenção do cargo.
Aperfeiçoamento Tomada em consideração Formação em segurança
coletivo para melhorar eventos afetando em uma oficina.
as performances. um ofício. Formação de torta lá
Mutação tocando uma DRH às novas
time inteiro. legislações sobre a
Melhoria formação.
de indicadores coletivos.
Formações de inserção Receber novos Seminários de integração.
concorrentes.
Médio prazo (3 anos): Ter sucesso em Compra de novos Formação no
acompanhar e facilitar investimento e/ou um equipamentos induzindo fornecedor de
as mudanças. mudança mudanças pesadas nova máquina.
de organização. (novas tecnologias, Formação em
processos diferentes). automatismos.
Desenvolver os Constituição de um viveiro Universidades
potenciais. de indivíduos com potencial de empresas.
susceptíveis de tomar Seminários reservados para
des responsabilidades dans altos potenciais
o futuro. Formações diplomadas
externos.
Otimizar os fluxos Salariados claramente Novas áreas
promoções. engajados em um percurso de engenheiros.
de promoção. Brevets profissionais
por unidades capitalizáveis.

52
CADIN.L et al, «GRH : Práticas e elementos de teoria », Edição Dunod, Paris, 1997, P.296.
39
Capítulo II Desenvolvimento de competências através da formação

Antigos ofícios. Acesso dos indivíduos a um Formação para a profissão

profissões atuais ou futuras. d'acheteur de formation,
de chefe de projeto.
Facilitar projetos Apoio aos funcionários Balanço de competências.
individuais. buscando realizar um Formação na criação
projetado para o exterior de empresa.
a empresa. Essa imagem.
Longo prazo (3 a 10 Mudar de cultura Adaptação dos trabalhadores Formação do conjunto
preparar o futuro às grandes tendências ou do pessoal à qualidade,
necessidades antecipadas. gestão
Promoção de valores e participativo, a
de uma cultura o intercultural
empresa. Universidades corporativas,
estágios sem limites.
Desenvolver a adaptabilidade Reconversion de salariés Balanço de competências.
e prevenir os riscos dos quais as profissões têm Células de reconversão.
de inadequação desaparecido ou vão
disparaître.
Fonte: CADIN .L, GUERIN .F e PIGEYRE F , [Link], P.297.

Le plan de formation est construit sur la base d’uncertain nombre de choix que fait
a empresa para alcançar seus objetivos:
2.2.3 As escolhas da política de formação:
PERETTI J-M53 cite les principaux choix de la politique de formation qui portent sur :
Escolha dos objetivos da formação:
A empresa pode reter um ou mais dos seguintes objetivos:
Dar uma competência profissional àqueles que não a têm ou desenvolver a que já possuem.
pessoal qualificado e da hierarquia;
Atualização de conhecimento técnico visando manter o potencial do
pessoal
Informações do pessoal sobre a empresa, seu funcionamento, seus produtos em um
mas de integração e melhoria das comunicações;
Melhoria do clima social atendendo ao maior número possível de demandas ...
Esses objetivos têm consequências em termos de conteúdo, beneficiários e modalidade.
Escolha do orçamento:
É uma escolha importante, trata-se das despesas que a empresa está disposta a assumir em
matéria de formação.

53
PERETTI .J-M, « Os Recursos Humanos », Edição Vuibert, Paris, 1998. P.379.
40
Capítulo II Desenvolvimento de competências através da formação

Choix du contenu :
A formação pode ser uma formação geral, destinada a elevar o nível geral dos
conhecimentos dos beneficiários, ou uma formação técnica visando desenvolver sua
competência profissional.
No entanto, existem algumas formações que apresentam um caráter misto, pode-se
citar como exemplo o caso da informatização de um serviço que muitas vezes resulta em uma
ação de formação geral em informática completada por uma formação nas tarefas relacionadas a
a nova organização do trabalho.
Escolha dos beneficiários:
A formação pode ser sistemática e envolver todo o pessoal ou não
diz respeito apenas a algumas categorias do pessoal em função dos objetivos da empresa. Os
Os beneficiários podem ser voluntários ou, pelo contrário, pessoas designadas.
Choix des modalités :
A variedade de escolhas é grande. Trata-se de escolher:
A duração da formação:
A empresa pode favorecer formações curtas que não impliquem uma ausência.
durável, ou então reter formações que envolvem uma ruptura com a situação
profissional.
Formação « intra » ou « inter » :
A empresa pode escolher entre "intra" ou "inter": A formação "intra" agrupa
dos agentes da mesma empresa, facilita a adaptação do conteúdo, o fortalecimento dos
comunicações internas...etc. A formação "inter" reúne agentes de diversas
proveniências, ela permite confrontar culturas de empresas diferentes e trocas
frutífero...
Formação por meios internos e organismos externos:
A empresa pode contar com um "centro de formação" com sua própria equipe.
d'intervenientes ou fazer apelo a organismos externos. A primeira fórmula permite a
difusão de um estado de espírito, de uma cultura "caseira" e de melhor integrar as especialidades de
a empresa. A segunda fórmula traz mais flexibilidade, permitindo acompanhar os
modificações no conteúdo do plano de formação.
Formação durante ou fora do horário de trabalho:
Para a formação durante o horário de trabalho, trata-se de incluir o tempo de
formação durante o horário de trabalho. Para a formação fora do horário de trabalho, é principalmente
para as preparações de um diploma que os funcionários aceitam invadir seu tempo livre.
41
Capítulo II Desenvolvimento de competências através da formação

Fórmulas pedagógicas :
As técnicas de animação e as ferramentas são variadas, e poucos responsáveis de
a formação tem uma visão geral do conjunto de ferramentas pedagógicas. No entanto, a escolha do método tem

frequentemente um papel decisivo no resultado da formação.

MEIGNANT. classifique os métodos em cinco categorias54:
Métodos afirmativos (exposição, tutoria...) ;
Métodos interrogativos (ensino programado, métodos dedutivos e
indutivos...) ;
Métodos de descoberta (pedagogia do projeto, realização de pesquisa, formação-
ação, métodos de casos...) ;
Métodos ativos, jogos de papel, jogos de simulação, métodos de grupo,
desenvolvimento pessoal, de criatividade,...) ;
Outras metodologias (centro de recursos, métodos audiovisuais,...)
2.2.4 A validação do plano:
O plano de formação deve ser primeiramente validado pela direção geral. Em geral, uma
a reunião do comitê executivo é dedicada à apresentação do projeto de plano pelo
diretor de recursos humanos acompanhado pelo responsável pela formação. Os
as observações feitas durante esta reunião permitirão ao responsável pela formação de
finalizar o plano.
A finalização do plano irá integrar os novos dados, para resultar em um plano
definitivo.
O plano agora estando definido, é conveniente passar para a fase de comunicação
(edição, disseminação e explicações) preparando a transição para o operacional. A comunicação
o plano tem como objetivos:
D’informer globalement le personnel sur les orientations du plan:
O objetivo é que a equipe compreenda as principais direções do que será feito, e a
coerência com as outras mensagens que ele ouve sobre os projetos da empresa.
Esta informação pode assumir a forma:
de uma pequena plaqueta divulgada nos serviços;
de um documento exibido;
de um número especial do jornal da empresa;
etc.

54
PERETTI. J- M, [Link], P.418.
42
Capítulo II Développement des compétences par la formation

informar os indivíduos sobre as consequências que serão dadas aos seus pedidos:
Lemanager reúne sua equipe para compartilhar as prioridades escolhidas para o ano em
curso em seu serviço e as ações que dele decorrem, e eventualmente marca encontros
vocês indivíduos, se houver a necessidade de explicações sobre modificações ou rejeições de
demandas.
2.3 A implementação da formação:
O plano de formação estando estabilizado, é necessário gerir as diferentes ações.
programadas, garantir seu acompanhamento e sua avaliação.
Nessa perspectiva, o responsável pela formação se encarrega primeiro de
divulgar a todos os funcionários e à hierarquia o conteúdo do plano de formação. Em
função das programações das ações, será necessário prever, com a supervisão envolvida, os
saídas em formação de um certo número de colaboradores e as disposições consequentes,
para que o funcionamento da unidade de trabalho não seja muito perturbado.

O envio ou a recepção de um determinado número de funcionários supõe também a

permanência de toda uma logística administrativa e contábil capaz de assegurar o
desencadeamento e acompanhamento das ações (convocação, convenção de estágio, convenção de
formação .....Etc.)
L’importance accrue de la formation a conduit les entreprises à développer de
ferramentas verdadeiras (painéis de controle, softwares) para racionalizar o acompanhamento administrativo e

orçamental de suas ações. Esta contabilidade dos dados pode de fato servir para alimentar o
tableau de bord du responsable de formation, tableau de bord sur le quel il pourra s’appuyer
para relatar a execução do plano de formação.
Neste painel de formação, encontraremos dados relativos:
Às despesas da formação, e suas traduções em porcentagem da massa
salarial
No número de estagiários em formação, assim como sua distribuição por categoria de
pessoal;
No número de horas de formação, bem como sua distribuição por natureza e tipo
de ação;
Ao custo das ações de formação reportadas às previsões orçamentárias;
Ao custo médio da "hora estagiário".

43
Capítulo II Desenvolvimento de competências através da formação

2.4 Le suivi de la formation55:

O acompanhamento é a etapa que se segue à formação e que se preocupa com a utilização eficaz do
saber e do saber-fazer adquirido por cada formado.
A formação, uma vez feita; os funcionários na maioria das vezes são deixados a si mesmos,
pois vários empregadores esquecem de garantir a melhoria do desempenho de seus
empregados após o período de formação. Consequentemente, é necessário avaliar não apenas os
resultados da formação imediatamente, mas também estabelecer um acompanhamento após a formação. Ele
trata-se de estimular e acompanhar o formado na implementação, trazer
competências de formação, de valorizar os progressos alcançados, de definir as
eventuais desenvolvimentos da ação ...etc. Trata-se de garantir que as novas
aquisições e os novos comportamentos tornam-se parte integrante dos hábitos de
trabalho do formado.
A formação é de certa forma uma fase experimental, a experiência propriamente
a verdade vem apenas depois, progressivamente.
Finalmente, na mente da maioria das pessoas envolvidas, a avaliação da
a formação é muitas vezes vista como autocrática. Para apagar essa percepção ineficaz,
a avaliação deverá ser feita de uma maneira positiva, objetiva e sobretudo com o objetivo
de melhorar, não de punir.
O acompanhamento da formação é feito de duas maneiras: o acompanhamento administrativo e o acompanhamento

contador.
O acompanhamento administrativo:

É seguir a gestão previsional da formação com as diferentes estruturas de

a organização, na retirada e no afastamento para formação de um certo número de colaboradores
e as disposições consequentes, a fim de que o funcionamento da unidade de trabalho não se
encontrar muito perturbado.

O responsável pela formação deve acompanhar a realização e a preparação de certos

documentos (convocação, convenção de estágio, relatórios de avaliação).
O acompanhamento administrativo também consiste em seguir o andamento da formação tanto no
disciplinar (a presença a assiduidade) que no plano pedagógico (ensino teórico e
pratique).
O acompanhamento contábil: É o acompanhamento orçamentário. Trata-se de controlar o conjunto de
compromissos financeiros que se distribuem da seguinte forma:

55
MEIGNANT.A, «Aménager la formation», Edição, Paris, 1991, P.366.
44
Capítulo II Desenvolvimento de competências por meio da formação

os custos pagos aos estagiários eles mesmos. Trata-se dos salários e encargos sociais que
continuar a ser pagos aos funcionários durante a ação de formação;
as despesas relacionadas à participação e à responsabilização da formação: elas
incluindo a remuneração dos formadores e a daqueles que contribuíram em
o trabalho de elaboração de controle;
as despesas de material, como a manutenção e a depreciação dos equipamentos
utilizados durante a formação;
as despesas operacionais comuns: deslocamento, alojamento, locação,
seguros, despesas de telefone e correio;
custo dos locais: salas de aula, ateliers.
A importância crescente da formação levou as organizações a desenvolver
ferramentas verdadeiras (painéis) para racionalizar o acompanhamento administrativo e orçamentário de
suas ações e para facilitar o controle das realizações em relação às previsões.
O painel deve ser alimentado por dados sobre os quais ele poderá
apoiar e relatar a execução do plano de formação
2.5 A avaliação dos efeitos da formação:
Os resultados das avaliações da formação são muito úteis para a organização, eles
permitirão que ela constate os efeitos diretos e reais da formação nos resultados
obtenidos no trabalho, eles darão origem a uma análise do conteúdo do programa de formação e
irão resultar em modificações nela.
Pode-se dizer que os resultados da avaliação fornecerão os dados necessários para
a análise do rendimento financeiro dos investimentos que lhe são dedicados.
SOYER Jacques56propor três grandes tipos de avaliação:
A pseudoavaliação;
A avaliação por objetivos;
As abordagens complementares.
1. A pseudo avaliação:
Existem dois tipos de avaliação: a avaliação da ação da formação "a quente" em
fim do estágio e a avaliação "a frio" da ação de formação.
a.A avaliação da ação "a quente" no final do estágio:
Trata-se de medir a percepção dos estagiários ou seu grau de satisfação.

56
SOYER .J, [Link], P.250.

45
Chapitre II Développement des compétences par la formation

As questões podem se referir ao comportamento do animador. Elas também podem

abordar outros aspectos da ação de formação, como: as ferramentas pedagógicas, ...etc.
Cette évaluation « à chaud » peut se faire oralement ou en groupe ou individuellement par
escreve.
b.A avaliação "a frio" da ação:
Essa avaliação é realizada algumas semanas após a realização do treinamento.
As mesmas perguntas da avaliação "a quente" podem ser feitas, e além disso, pode-se
obter informações sobre a aplicação dos ensinamentos recebidos, sobre a qualidade do
suivi assuré par les managers, sur les diverses retombées de la formation.
2.l ’évaluation par objectifs:
Esta avaliação permite, após a ação de formação, determinar se os
os objetivos foram alcançados ou não. Trata-se de avaliar três tipos de objetivos que são:
Os objetivos pedagógicos;
Os objetivos de formação;
Les objectifs finals.
a.A avaliação dos objetivos pedagógicos :
Esta avaliação está sob a responsabilidade do formador que pode realizá-la
com diferentes meios: questionários de conteúdo para controlar os conhecimentos; testes-retestes.
para determinar a avaliação dos conhecimentos; exercícios práticos para as habilidades ...etc.
A avaliação dos objetivos pedagógicos permite medir a qualidade das escolhas
pédagogiques : approche, attitude, techniques et outils.
b.A avaliação dos objetivos de formação:
Elle est placée sous la responsabilité du [Link] formation n’est pas le seul
elemento em causa, trata-se na verdade de medir os resultados de uma cooperação entre vários
acteurs : le(s) formateur (s), le (s) manager (s), voire même les formés.
De fato, o atingimento dos objetivos de formação só pode ser constatado alguns meses depois.
após o fim da ação, após a fase de acompanhamento que contribui para a implementação
no campo, para uma ampla parte do sucesso ou do fracasso da formação. A avaliação abrange
portanto sobre a formação e seu acompanhamento.

O objetivo da formação pode ser formulado da seguinte forma: ao final da formação e de

na fase de acompanhamento, poderemos constatar, no formado, os seguintes comportamentos...
corresponde a efeitos diretamente observáveis no formado.

46
Chapitre II Desenvolvimento de competências através da formação

c. A avaliação dos objetivos finais:

Ela está sob a responsabilidade do prescritor da ação. Ela permite que
mesurer les résultats de l’ensemble de l’action de changement.
Esta avaliação é realizada vários meses após o término da formação, quando toda
a população foi formada e que a hierarquia assumiu o controle no terreno para fazer cumprir
o conteúdo da formação. Ela pode ser realizada através da observação de certos critérios de
produção (as quantidades produzidas, o número de erros ou sucatas, o faturamento...)
ou de indicadores econômicos (a medição de um ganho, o cálculo de um retorno sobre investimento ...).
Ela também pode ser feita por meio da observação de certos indicadores sociais (a rotatividade, o
taxa de acidentes de trabalho, o absenteísmo, ...).
3. As abordagens complementares:
Para algumas formações, nem sempre é possível definir objetivos para elas.
quantificáveis. Além disso, existem treinamentos para os quais não há definição de objetivos
não é feita, tal como a formação «cultura de empresa» para trazer provas da eficácia
Na formação, o responsável pela formação pode ser levado a utilizar outras abordagens.
pode-se estabelecer um custo comparativo entre duas fórmulas, uma com formação, a outra
sem formação. Por exemplo: uma empresa que deve enfrentar problemas
d'inadaptation de sa main-d'œuvre à de nouveaux emplois, a deux choix: d'une part,
de demissão de pessoas inadequadas com a contratação de um pessoal qualificado,
e, por outro lado, a implementação de uma política de formação visando a manutenção do
pessoal atual e sua requalificação. Cada uma dessas fórmulas apresenta um custo que
pode-se comparar.
no caso de formação gerencial visando mudanças de opinião ou de conhecimento
ser, é difícil determinar ao final do estágio se o treinado é capaz de ..., mas algumas
questionários de autoavaliação são realizáveis, é solicitado aos estagiários que digam
o que eles fariam em tal ou tal situação.

Pode-se afirmar que o trabalhador, por meio da formação, melhora seus conhecimentos
de base indispensável para uma adaptação rápida. Cada empregado deve poder, por iniciativa própria
ou à de seu responsável hierárquico, melhorar a qualidade do seu trabalho, nem que seja
ao estabelecer normas de qualidade superiores às exigidas anteriormente
A formação também é um facilitador de troca de experiências entre os funcionários
ocupando funções diferentes em uma mesma empresa (relações verticais e
horizontais).
47
Capítulo II Desenvolvimento de competências através da formação

Section 3 : L’impact de la formation sur le développement des compétences

A empresa, após tomar conhecimento de uma escassez de competências, conta com
de uma lógica preventiva baseada em um sistema de gestão previsional de recursos
humaines e de uma gestão dinâmica das grades de competências, lança um programa de
desenvolvimento de competências.
O desenvolvimento de habilidades deve ser uma preocupação para os
empresas, em todos os setores da economia.
A relação entre a formação e a competência57:
As competências não são uma dado estável, uma vez adquiridas elas não sofrerão nenhuma
modificação. A chegada de novas tecnologias ao mercado pode fazer com que os
as competências perdem sua relevância e o conhecimento se torna obsoleto. A
a política de formação tem como objetivo preencher as lacunas dos funcionários em termos de
conhecimento ao enriquecê-los e atualizá-los, De fato, todo o saber novo,
atualizados e úteis são sempre adquiridos através da formação.
2. As vantagens da formação58:
Entre os benefícios da formação, destacam-se:
2.1Les Avantages de la formation pour l’entreprise :
Como indica o relatório WERTHER DAVIS & GOSSELIN, as vantagens da formação
pour l’entreprise sont multiples. Onpeut les énumérer comme suit :
Ela gera um aumento nos lucros ou atitudes mais favoráveis em relação ao
busca do lucro.
Ela melhora os conhecimentos e as habilidades necessárias para o emprego, em todos os níveis
da organização.
Ela melhora o clima organizacional.
Ela ajuda mais pessoas a se identificarem com os objetivos da organização.
Ela favorece a criação de uma melhor imagem da organização.
Ela incentiva a autenticidade, a abertura e a confiança.
Melhore as relações entre os executivos e seus subordinados.
Ela ajuda no desenvolvimento organizacional.
Ela faz adquirir conhecimentos.

57
SEGUENI Fadhila e AISSAT LEGHIMA Amina, «Formação e Competências: o paradoxo dos
entreprises algériennes »,consulté le 16/05/2013 à 10h30, source : [Link]/cinquante-
ans/...2012/SEGUENI_LEGHIMA.pdf.
58
Memória de Mestrado em Ciências de Gestão: BENMERZOUGA OUAHIDA, "O papel do E-Learning e
desenvolvimento de competências na empresa », Universidade de Tlemcen, 2006, Tlemcen, P.30-31.
48
Capítulo II Desenvolvimento de competências através da formação

Ela ajuda na preparação dos guias de execução e de métodos.

Ela ajuda a entender e a estabelecer as políticas organizacionais
Ela gera informações úteis no futuro, para todos os setores da organização.
Ela melhora a eficiência da organização na tomada de decisões e na resolução de
problemas.
- Ela facilita o desenvolvimento do pessoal em relação às promoções internas.
-Ela facilita o desenvolvimento de habilidades de liderança, suscita a motivação, a lealdade,
a melhoria das atitudes e de outras características que geralmente possuem
pessoal e gestores eficientes.
Ela melhora a produtividade ou a qualidade do trabalho.
- Ela ajuda a controlar os custos em vários setores, incluindo os da produção, do
pessoal, da administração.
- Ela desenvolve o sentido de responsabilidade em relação à organização, o qual se revela
necessário para ser competente e bem informado.
Ela melhora as relações patronais-trabalhadores.
Ela elimina práticas e comportamentos prejudiciais, como esconder ferramentas.
Ela cria um clima que permite o crescimento e a comunicação.
Ela ajuda a melhorar a comunicação na organização
Ela ajuda a equipe a se adaptar às mudanças.
Ela facilita a gestão de conflitos e, ao fazê-lo, permite a prevenção do estresse e dos
múltiplas tensões.
2.2 As Vantagens da formação para o indivíduo:
Quando se situa a formação na perspectiva do indivíduo, pode-se dizer que ela apresenta
para ele diversos benefícios :
ela ajuda o indivíduo a tomar melhores decisões e a resolver os problemas mais
eficazmente.
Pela formação e desenvolvimento, as variáveis motivadoras de reconhecimento, de
sucesso, crescimento, responsabilidade e avanços são interiorizados e
operacionalizadas.
Incentive o desenvolvimento pessoal e a confiança em si mesmo.
Ajuda o indivíduo a lidar com o estresse, as tensões, as frustrações e os conflitos.
Fornece informações para melhorar o conhecimento dos fatores de liderança, os
habilidades de comunicação e atitudes.
Melhora a satisfação no trabalho e gera o sentimento de ser reconhecido.
49
Chapitre II Desenvolvimento de competências através da formação

Permite progredir na realização de objetivos pessoais enquanto melhora as habilidades.

de interações.
Satisfaz as necessidades pessoais dos funcionários treinados e dos agentes de formação.
Oferece ao empregado treinado possibilidades de crescimento pessoal e de domínio de sua
futuro.
Desenvolva um sentimento de crescimento através da aprendizagem.
Ajude o indivíduo a desenvolver habilidades de comunicação oral e escrita quando estes
exercícios são necessários, assim como ouvir.
Ajuda a eliminar os medos associados a novas tarefas.
3. A formação como uma ferramenta de desenvolvimento de competências59:
A filosofia da formação contínua como desenvolvimento de competências
consiste em ações organizadas com base nas necessidades identificadas, então consolidadas no
plan de formation. La formation ne peut être dissociée de la culture de l'entreprise, car au-delà
da aquisição de conhecimentos, ela influencia diretamente o comportamento, as atitudes e
as relações das pessoas entre si, sejam elas verticais, horizontais ou transversais.
3.1 Valorização das competências através da formação:
A competência está inserida em uma cultura. A cultura é uma base.
característica e relativamente estável, enquanto a competência apela a noções de
criatividade, iniciativa, incerteza e complexidade. Quando uma empresa definiu seu projeto,
a formação torna-se o elemento agregador para desdobrar as diferentes orientações do projeto
da empresa. Se a cultura da empresa é muito orientada para a concertação, a análise dos
as necessidades deverão ser atendidas de forma concertada. Se a cultura visa uma autonomia e um compartilhamento

des responsabilidades, a formação deverá assumir este valor como elemento base para
organiser les actions. De même si la culture de l'entreprise est de développer le travail en
equipe, os métodos pedagógicos devem desenvolver o trabalho em grupo.
No entanto, quando a cultura da empresa não foi claramente definida, a formação
pode ser um fator na criação de uma cultura organizacional. Essa abordagem representa
no entanto, o risco de criar comportamentos que não foram previstos pela direção. Ele
é portanto preferível definir com a direção geral, e em concertação com os principais
atores, as orientações dos comportamentos culturais desejados antes de implementar o plano de
formação.

59
BRUNETAUX.J-B, « Gestão de Recursos Humanos e Comunicação », 4èmeedição, Yaoundé,
UCAC, 2007.
50
Capítulo II Desenvolvimento de competências através da formação

3.2 Sistematização dos planos de formação como acompanhamento da valorização

des competências :
Toda valorização de competências depende da construção de um plano de formação.
Esta construção apresenta vários interesses:
Identificar as ações de formação que deverão ser implementadas;
Programmer la réalisation des actions ;
Comunicar sobre as ações que serão implementadas.
O plano de formação é tradicionalmente anual na maioria das empresas.
No entanto, essa periodicidade não é imperativa. O melhor ritmo para o plano de
a formação diz respeito às necessidades da empresa em termos de apoio aos
desempenhos, projetos e trajetórias dos funcionários (perfil de carreira).
A implicação do enquadramento não se decreta, ele deve encontrar um interesse em
envolver-se nos processos de formação para que a participação na elaboração do plano
seja eficiente. É interessante envolver a supervisão na elaboração do plano de
formação por pelo menos duas razões :
A decisão de formação implica uma ausência do funcionário que o gerente irá gerir
ainda melhor, pois ele está envolvido na decisão de formação;
A eficácia da formação é condicionada pela utilização efetiva das competências
aquisições em formação. Na ausência, a deterioração pode ser muito rápida. E é
indispensável que o gerente permita o uso da formação assim que voltar ao
posição de trabalho, com a logística consequente.
Assim como para os gerentes, a implicação dos funcionários não se decreta. É importante
antes de tudo, determinar o interesse dos funcionários pela formação, clarificando as motivações de
la décision de formation et les conditions de sa réalisation : objectifs poursuivis, retombées de
a formação, conteúdo, modalidades de execução.
3.3 Os efeitos da formação nas competências individuais e coletivas:
Hoje, a formação profissional contínua é unânime no mundo do
trabalho e organizações. Seus efeitos são na maioria das vezes difíceis de medir porque há
outros fenômenos que interferem de maneira implícita.
O resultado gerado como o valor agregado por uma atividade depende de vários
fatores e, nomeadamente, os recursos humanos, as técnicas utilizadas e a organização.

51
Capítulo II Desenvolvimento de competências através da formação

Por essa razão, para medir o impacto da formação, é necessário isolar seus efeitos por
em relação a outros fatores e até agora tem se mostrado uma tarefa árdua, seja ao
nível metodológico ou ao nível da medida.
Além disso, o resultado de uma atividade não é fruto do esforço apenas dos agentes treinados.
mas também de outros funcionários que talvez nunca tenham se beneficiado de treinamento.

Pode-se afirmar que a formação é um investimento que permite melhorar a

competitividade das empresas, sua produtividade. Ela constitui uma condição necessária a tudo
processo de inovação ou de mudança, na medida em que permite adaptar e
desenvolver as competências dos funcionários.

52
Capítulo II Desenvolvimento de competências por meio da formação

Conclusion :
O desenvolvimento das competências dos funcionários tem como objetivo aumentar a competitividade.

da empresa, e garantir a empregabilidade dos funcionários, esta última é uma das

preocupações com a gestão de recursos humanos nos últimos anos.
De fato, o desenvolvimento de competências pode permitir, por um lado, à empresa
des’adapter com seu ambiente econômico, social...., Tudo enquanto é flexível e reativo
diante das mudanças, e, consequentemente, ser capaz de satisfazer requisitos de mais em
mais fortes por parte dos clientes; por outro lado, o indivíduo tem um interesse, de sua parte, no
desenvolvimento do seu patrimônio de competência, pois isso significa para ele uma verdadeira
garantie d’employabilité et de carrière professionnelle, dans une époque oùl’employabilité est
a busca de todos os empregados.

53
Capítulo III Estudo de caso: a formação dentro da BMT

Introdução
A empresa argelina só pode progredir na medida em que for capaz
de inventar as pistas mais promissoras para reconstruir uma nova gestão e apreender
ativamente as oportunidades que o desenvolvimento tecnológico e econômico lhe oferece. Em
efeito da crise que acompanhou a mudança do modelo econômico na Argélia, esses
últimos anos, afetou fortemente sua organização social.
A transição de uma economia de estagnação para uma economia de crescimento leva
sempre na mudança de comportamentos das empresas.
A gestão de recursos humanos na Argélia está em constante evolução. Ela se
situada entre tradição e modernidade. Mas qual seja a natureza da percepção da
desempenho social ao nível, não há dúvida de que o homem é o fator-chave do
sucesso e desenvolvimento da empresa. Nos últimos anos, as empresas
as argelinas entenderam que não podiam mais melhorar seu funcionamento sem levar em conta
conta de um de seus recursos-chave: os recursos humanos.
É assim que a valorização dos recursos humanos ocupa um lugar privilegiado e
prioritário, e está cada vez mais integrada na gestão da empresa através da
participação e as previsões, com atenção especial ao desenvolvimento de competências
individuais e coletivos. Isso supõe, portanto, a importância da formação e seu impacto
sobre o desenvolvimento de competências.
É nesse contexto que se insere nosso estágio realizado na BMT sobre o desenvolvimento dos
competências pela formação, ou vamos tentar saber se esta empresa oferece uma
importância da formação para desenvolver suas competências.

54
Capítulo III Étude de cas : la formation au sein de BMT

Section 1 : Présentation de l’organisme d’accueil

Dans cette section nous allons présenter Bejaïa Méditerranéen Terminal (BMT), sa
situação geográfica, suas operações e seus objetivos, bem como sua organização.
1. Apresentação da BMT :
O terminal mediterrâneo de Bejaia "BMT" SPA foi criado em agosto de 2004. Em 26 de junho

A exploração do terminal começará e sua inauguração ocorrerá em 02 de julho de 2005.

BMT é uma joint venture entre a empresa portuária de Bejaia (EPB). A EPB
a autoridade portuária que gere o porto de Bejaia. Sistema e Equipamento PORTEK, uma subsidiária do
grupo PORTEK, é um operador de terminais de contêineres presentes em vários portos
no mundo, também é especializado em equipamentos portuários.
A atividade principal da BMT é a gestão e a exploração do terminal de contêineres.
Sua missão principal é tratar nas melhores condições de prazos, custos e
segurança, o conjunto de operações que têm a ver com o contêiner. Para isso, ela se
dotada de equipamentos de desempenho e sistemas informáticos para o suporte da
logística do contêiner, a fim de oferecer serviços de qualidade eficazes e confiáveis, com o objetivo
de garantir uma satisfação total dos clientes.
A BMT zela pelo desenvolvimento e pela gestão do seu terminal de contêineres, ou
a integridade, a produtividade, a inovação, a cortesia e a segurança são de rigor. BMT é
constantemente preocupada com os interesses de seus clientes com os quais compartilha a preocupação de

desempenho de custos. Ela disponibiliza aos seus clientes recursos humanos e

meios necessários para otimizar sua produtividade e alcançar níveis de desempenho
concorrenciais.
2. Implantação de BMT :
Implantado no centro do país, no coração do Mediterrâneo, no norte do continente
africano, o porto de Bejaia ocupa uma situação geográfica estratégica. Ele atende a um
parte importante e muito vasta. A cidade, o porto e o terminal de contêineres de Bejaia
disposent de ce fait de voies de communication reliant l’ensemble des routes du pays, des
linhas férreas e nas proximidades de um aeroporto internacional.
3. As operações do terminal:
O terminal mediterrâneo de Bejaia recebe anualmente um grande número de navios para
os quais ela assegura as operações de planejamento, manuseio e arrumação.
3.1 Operações de planejamento:
Planejamento das escalas;
Planejamento de descarga/carregamento;
55
Capítulo III Estudo de caso: a formação dentro da BMT

Planejamento do parque de contêineres;

Planejamento de recursos: equipes e meios materiais.
3.2 Operações de manuseio :
A recepção dos navios porta-contentores;
O descarregamento dos contentores do navio;
Abertura e fechamento de rua.
3.3Opérations d ’acconage:
Transferência de contêineres para as áreas de armazenamento;
Transferência de contêineres refrigerados para a zona "Reefers";
Disponibilização dos contêineres para os serviços de controle nas fronteiras;
Disponibilização de contêineres vazios para carga;
Acompanhamento das entregas e descarregamentos.

Acompanhamento das restituições e dos embarques para embarque;

Gestion des conteneurs dans les zones de stockages ;
Segurança absoluta no terminal.
4. Os equipamentos da BMT:
A BMT havia procedido à definição e à compra de produtos e de sistemas de gestão do
terminal que permite alcançar uma produtividade muito boa na exploração, uma eficiência
nas operações de tratamento de contêineres e um sistema de telemonitoramento para
assurer la sécurité de la marchandise. Les systèmes en question sont :
Um sistema de software para a gestão das operações do terminal;
Um sistema de comunicação de dados de campo em tempo real;
Um sistema de posicionamento de transportadores de condutores;
Um sistema de supervisão de equipamentos e infraestruturas;
Uma tele vigilância do parque de seus perímetros.
5. Os objetivos e os resultados da BMT:
Neste ponto, determinaremos os objetivos da BMT e as performances realizadas.
5.1. Os objetivos:
A BMT tem como objetivo tornar seu terminal de contêiner uma infraestrutura moderna.
mesmo de responder aos requisitos mais rigorosos em termos de qualidade no tratamento do
contenedor. Estes são:
Um ganho de produtividade;
Uneréduction dos custos de escala;

56
Capítulo III Estudo de caso: a formação dentro da BMT

Une fiabilité d’information;

Um melhor atendimento ao cliente;
Enfrentar a concorrência nacional e internacional;
Propel o terminal para o estágio internacional;
Ganhando partes importantes do mercado;
Cibler 150000 EVP a partir de 2008 e entre 5% e 10% de participação de mercado;
Aumentar a produtividade da manipulação;
Desenvolver o transporte de ponta a ponta;
Aumentar o rendimento e reduzir os tempos de escala;
Implementar procedimentos eficazes de gestão e uma prestação de serviços
répondant aux normes universelles ;
Satisfação completa da clientele e usuários portuários em matéria de transporte e de
manutenção
•Responsabilidade total e absoluta pelas preocupações do consignatário em tudo que diz respeito a
le conteneur ;
Comprometer-se a garantir um serviço de qualidade dentro dos melhores prazos;
Oferecer um alto nível de eficiência operacional para os clientes;
Melhorar o serviço e adaptar-se às necessidades do cliente;
Obter a excelência na gestão das operações de terminais;
Criar emprego.
5.2. Os ganhos da BMT:
As performances realizadas desde a concessão da BMT são as seguintes:
Aumento de rendimento de 8-10 para 25-30 unidades de contêineres/h;
Crescimento de tráfego de contêineres de 100.050 TEUs (2007) para 120.000 TEUs;

Redução importante das estadias no cais dos navios de 25 h para 12 h;

Formação de pessoal nas novas tecnologias de manuseio e gestão do
terminal ;
Accélération des formalités douanières grâce à l’installation du guichet unique.

57
Capítulo III Estudo de caso: a formação dentro da BMT

6.A estrutura geral da empresa:

A organização da empresa está estruturada da seguinte forma:
Figura N°3: O organograma geral da BMT

Documentos internos da empresa

6.1 Direção Geral (DG):

À sua frente, o Diretor Geral que gerencia a empresa BMT SPA tem o poder de decisão.
administre a empresa, atribui diretrizes aos diferentes diretores que fazem a ligação e
coordena com seus colaboradores.
6.2 Direção de Finanças e Contabilidade (DFC):
A direção de finanças e contabilidade é reestruturada em dois serviços (finanças e
orçamentos + contabilidade).
A Direção de Finanças e Contabilidade está sob a autoridade direta do Diretor
Geral.
58
Capítulo III Étude de cas : la formation au sein de BMT

Sua missão é:
Veicular à adequação da política financeira da empresa com os objetivos
globais
Coordenar e acompanhar as relações com as instituições financeiras;
Assegurar as relações com os bancos e as administrações fiscais e parafiscais.
Assegurar a recuperação de créditos de toda a natureza;
Estabelecer e acompanhar os orçamentos e os planos de financiamento;

Elaborar os planos de financiamento garantindo a atualização e a execução;

Determinar, pesquisar e negociar os financiamentos mais apropriados em relação
com os estabelecimentos envolvidos;
veja à aplicação das regras contábeis e à correta manutenção dos livros dentro de
a sociedade
Elaborar o balanço e outros estados financeiros e contábeis;
Établir et analyser le bilan de fin d'année.

6.3 Direção de Marketing (DM):

A Direcção de Marketing foi recentemente reestruturada após a junção dos três
departamentos (Comercial + Marketing + Informática)
Sua missão é de:
Elaboração de uma política comercial e tarifária.
Elaboração do plano de marketing.
Coordonner et veiller à la bonne exécution des actions marketing.
Assumir o papel de representação da empresa na Argélia e no exterior.
Participar da elaboração do Plano de Negócios.
Assegurar a vigilância tecnológica em matéria de comunicação e informação.
Elaboração de planos de ação da empresa em termos de eficiência de faturamento
recuperação e melhoria da relação com o cliente.
Administração do sistema de software CTMS
6.4 Direção das Operações (DO):
A direção das operações é estruturada de quatro serviços (Acconagem +
Manutenção + Recursos + Logística
A Direção de Operações está sob a autoridade direta do Diretor Geral.
A missão operacional é de:

59
Capítulo III Estudo de caso: a formação dentro da BMT

Assegurar a planificação das escalas, do parque de contentores e a planificação dos

recursos, equipes e equipamentos.
Assumir as operações de manuseio, como a recepção dos navios
porte-conteineres e suas cargas e descargas.
Acompanhar as operações de atracação, como: o acompanhamento das entregas, descarregamentos,
restituições do vácuo e o tratamento de contêineres frigoríficos
Assegurar a logística.
6.5 Técnica de Direção (DT):
A direção técnica é estruturada em três serviços (Métodos & Qualidade + Equipamentos +
Portiques).
Ela está sob a autoridade direta do Diretor Geral.
A missão operacional é de:
A manutenção e o cuidado dos diferentes equipamentos;
Apoiar os gerentes de manutenção em questões mecânicas de equipamentos do porto;
Manter e encontrar a falha defeituosa dos mecanismos;
Resolução de problemas crônicos da máquina;
Melhoria do desempenho através da otimização de procedimentos PM;
Fornecer suporte técnico a todo o metal do porto;
Entretien, installation, test, mise à jour, préparation et dépannage du matériel du port;
Registro histórico de manutenção de máquinas;
Realizar a manutenção e a preparação preventiva das máquinas de produção;
Fornecer formação técnica para o pessoal interno e externo.
6.6 Direção de Recursos Humanos e Meios (DRHM):
La Direction des Ressources Humaines et Moyensest placé sous l’autorité directe du
Diretor Geral.
Sua missão principal é implementar sistemas de gestão integrada à estratégia
de BMT para alcançar seus objetivos e que traduzem uma adequação entre os imperativos
econômicas e as expectativas do pessoal:
Adquirir recursos humanos em quantidade e qualidade;
Assegurar a evolução da carreira do pessoal;
Planifier le développement du personne (Formations, séminaires…etc.);
Assegurar a remuneração;
Élaboration et prise en charge des dossiers sociaux;

60
Chapitre III Estudo de caso: a formação dentro da BMT

Assegurar o abastecimento e as compras;

Gestion des projets de l’entreprise;
Assegurar o acompanhamento da gestão de estoques fornecendo todo o material a ser utilizado.
BMT;
Assegurar e garantir a segurança do pessoal e do patrimônio da BMT;
Assegurar a limpeza dentro da BMT por agentes de limpeza e saneamento.
A estrutura da DRHM:
A direção de recursos humanos e meios está estruturada da seguinte forma:
O diretor de recursos humanos e meios
A. Chefe do departamento de recursos humanos :
1. chefe de serviços de recursos humanos :
Chargé développement RH :consiste à :
Identificação das competências de liderança
Definir a porcentagem que demonstra suas competências
Definir as necessidades dos futuros líderes

Conceber um planejamento de uma sucessão de qualidade

Chargé personnel: qui consiste à définir :
A porcentagem de funcionários demonstrando as habilidades-chave
A porcentagem de promoção interna
La contribution par employé (heures supplémentaires par employé (DO)
Responsável pela folha de pagamento: Consiste em definir:

A estratégia de remuneração alinhada à estratégia da BMT

O impacto dos programas de remuneração na performance individual e coletiva
Responsável por benefícios sociais:

A saúde e segurança
O reconhecimento da contribuição não financeira
Responsável pela formação: consiste em :
Choisir une formation spécifique appropriée
Analyser et évaluer les résultats de formation
Definir as proporções de funcionários que participaram de treinamentos

Agent d’administration.
2. chef de serviço de compras e projetos :

Responsável pelos projetos;

61
Chapitre III Estudo de caso: a formação dentro da BMT

Chargé des travaux :

Faz-tudo
Factotuns (diários);
Assistente administrativo
Comprador abordador.
3. administração de serviços de chefia e meios:
Responsável pelos Assuntos Jurídicos;
Responsável pelas Passações dos Contratos;

Assistente Administrativa
Chef Seção de Estoques;
Magasiniers ;
Agente de entrada;
Responsável pelo saneamento;
Motoristas PL ;
Agentes de saneamento;
Agentes de saneamento (diários);
Responsável pela frota de veículos;

Chauffeurs P.T.

62
 Capítulo III Étude de cas : la formation au sein de BMT

Figura N°4 : O organograma da direção de recursos humanos & meios (DRHM)

Diretor de recursos humanos e meios

Chef de département ressources humaines & moyens

Chefe de serviço de RH Chefe de serviço e projetos Chefe de serviço adm & meios

Carregado dos
Responsável por Responsável pelos projetos
missões
desenvolvimento de RH

Chefe de seção Responsável pelas transferências

Chefe dos agentes gestão de estoques
Pessoal do carregador de marchas
trabalhos
Agente
Armazenista
da administração Agente
da administração
Chargé paie Fatos Jornalistas

Agente de
Chefe dos agentes
entrada
de saneamentos
Responsável pelos
Agente
da administração
prestação social
Chefe de parque de automóveis
Motorista
PL
Responsável pela formação Comprador
démarcheur
Motorista TC Agente
desinfetantes

Diário
s

Documentos internos da empresa

Tabela N° 5: Distribuição dos efetivos por categorias socioprofissionais

é : 31/03/2013
552

507 45
é
24 4 28 45
66 5 71
é 385 23 408
475 32 507 45
Documentos internos da empresa

63
Capítulo III Étude de cas : la formation au sein de BMT

Seção 2 : A formação dentro da BMT

A formação no nível de BMT é uma prioridade estratégica, trata-se de determinar
sua capacidade e desfocalizar o aprendizado nas competências-chave, essas competências
podem trazer a criação necessária para responder às mutações tecnológicas e
permitir que a empresa evolua e seja mais eficiente.
A BMT sempre considerou seus recursos humanos como uma base de seus
desempenhos, de sua criatividade e seu desenvolvimento.
1. La place de la formation au sein de BMT:
O recurso humano é a riqueza, o capital mais precioso e mais importante
na empresa; a fonte do seu desenvolvimento é a formação que tem como objetivo superar
os desafios e chegar a um nível competitivo.
Nesse sentido, a formação constitui um eixo essencial na abordagem estratégica de
a empresa ocupa um lugar central para enfrentar os desafios da emergência e da evolução
dos mercados financeiros.
2. A política de formação dentro da BMT:
A política de formação é um aspecto importante no serviço de recursos humanos.
ela está inscrita na estratégia da empresa, a formação está sob a responsabilidade
dos gerentes.
Après la consultation des documents aux quels nous avons eu succès nous avons constaté ce
quem segue :

A orientação principal da empresa em matéria de formação reside no sucesso.

detransfert tecnológico, isso significa que a cada aquisição de um novo
equipamento e de uma nova tecnologia
A segunda orientação é a abertura para o exterior, onde há um alto grau de
formação de língua: esta é proposta para executivos, agentes de supervisão ou para
executantes para permitir uma melhor comunicação com os parceiros
estrangeiros
3. O centro de formação :
O centro de formação da BMT é especializado na formação para as profissões de
terminais de contêineres, em particular nas operações de manuseio e carga e descarga,
manutenção de equipamentos e em outras formações específicas para as profissões portuárias.
Sua vocação principal é formar o pessoal da BMT, melhorando e
reforçando seus conhecimentos teóricos e práticos, para adaptá-los às condições da
concorrência nacional e internacional.
64
Capítulo III Estudo de caso: a formação dentro da BMT

4. Os tipos de formações aplicadas dentro da empresa BMT:

A empresa BMT aplica treinamentos de diferentes tipos:
Formação interna;
Formação externa;
4.1 Formação interna :
Com um centro e meios de formação próprios para as atividades portuárias e
especialmente no manuseio do contêiner, o Terminal Mediterrâneo de Bejaia garante aos seus
equipes de formações internas periódicas. Isso permite garantir um profissionalismo e
um savoir-faire para alcançar a disponibilidade dos equipamentos, reduzir o tempo de falhas
de máquinas, e para fornecer melhores serviços para uma produtividade maior.
Neste tipo de formação, a BMT oferece formações técnicas:

Condutor Clarck (03 meses);

Condutor de Distribuidor (03 meses);

Condutor de Empilhadeiras (03 meses);

Operador de empilhadeira pneumática (RTG) (6 meses);

conductor QC (6 meses).
Essas últimas permitem que os funcionários sejam promovidos.

4.2 Formação externa :

Esta formação está inscrita no plano da empresa, ela permite a aquisição de um
nouveau savoir sanctionné par un diplôme. Elle s’inscrit dans le cadre du développement
pessoal dos empregados com um retorno sobre o investimento para a empresa. Esse tipo de
formação, BMT os realiza no local recebendo organismos nacionais ou estrangeiros em
visão de garantir uma formação dada.
5. Le plan de formation de BMT :
Dentro da BMT, a formação ocorre de acordo com um processo que se desenrola segundo (05)
étapes:
Identificação das necessidades;
Análise das necessidades;
Elaboração do plano;
Élaboration du budget,
Validação do plano de formação

65
Capítulo III Estudo de caso: a formação dentro da BMT

5.1 Identificação das necessidades :

A identificação das necessidades de formação dentro da empresa BMT é realizada
como sequência :
Cada estrutura propõe temas de formação, entre tempos nas entrevistas.
anúncios, os funcionários expressam suas necessidades de formação, é isso que chamamos de
recensements annuel ;
O serviço de formação coleta e reúne todas as necessidades expressas para cada estrutura.
5.2 Análise das necessidades :
Uma vez identificadas as necessidades, chega a etapa da análise delas. Esta etapa baseia-se em:
Cada estrutura determina com seus funcionários as formações que necessitam.
com prioridade,
Dans ce moment la, le service formation établit le plan de formation,
5.3 Elaboração do plano e orçamento de formação:
Durante esta fase, o serviço de formação vai:
Definir os orçamentos necessários para elaborar as ações de formação;
Elaborar o plano de formação. Este plano contém as seguintes indicações:
. Objectifs du plan de formation ;
. Duração do treinamento;
. O efetivo que será formado/CSP ;
. Custo de formação.

66
Capítulo III Estudo de caso: a formação dentro da BMT

O plano de formação da BMT está na forma de uma tabela classificada por CSP para
cada estrutura como sequência:
Tabela N°6: O plano de formação da BMT
Categorias socioprofissionais
As direções Temas Quadros Maitrises Execuções Custos
DG - X1 X2 X3
-
-
Subtotal 1 DA
DRHM - X4 X5 X6
-
-
Subtotal 2 DA
DFC - X7 X8 X9
-
-
Subtotal 3 DA
DT - X10 X11 X12
-
-
Subtotal 4 DA
FAÇA - X13 X14 X15
-
-
Subtotal 5 DA
DM - X16 X17 X18
-
-
Subtotal 6 DA
Total DA
Realizado por nós.

5.4 Validation du plan de formation :

É a fase final, o plano de formação será validado se for igual ou inferior a
orçamento que está relacionado à formação, caso contrário, o serviço de formação procederá a
modificações para se ajustar entre o custo e o orçamento.
6. L’évaluation de la formation au sein de BMT:
É uma técnica que permite a melhoria do conhecimento, do saber fazer, de
condições de trabalho, desempenho e motivação dos funcionários; e esta avaliação

67
Capítulo III Estudo de caso: a formação dentro da BMT

é utilizada em duas técnicas: avaliação a quente, diretamente após ter feito a formação,
e a avaliação a frio, após um período determinado para detectar o impacto dessa formação
recebida. A empresa BMT utiliza essas duas técnicas da seguinte forma:
6.1 Évaluation à chaud:
Logo após o término do treinamento, os funcionários devem responder a perguntas feitas.
par le formateur ou par un membre de service formation de BMT, et cet organisme formateur
réalise une évaluation à chaud, et les résultats il les remet au responsable de formation; Cette
A avaliação diz respeito a:

As condições materiais e grupo;

As métodos e documentos pedagógicos;
As métodos do animador;
O interesse da formação. (ver anexo N°1).
6.2 Avaliação a frio:
Após 3 meses do final da formação, os formandos serão avaliados pelo responsável.
hierárquico ao responder a perguntas feitas em um formulário de avaliação a frio.
(Ver anexo n°2).

68
Capítulo III Estudo de caso: a formação dentro da BMT

Seção 3: Pesquisa por questionário

Para explorar nossos conhecimentos teóricos e responder adequadamente ao nosso
problema, achamos útil realizar uma investigação a nível da BMT que nós
vamos apresentar nesta seção.
1. Apresentação da pesquisa:
Vamos determinar o objetivo, as hipóteses e a população da nossa pesquisa.
1.1 O objetivo da investigação:
Nosso objetivo é mostrar o impacto da formação no desenvolvimento dos
competências dentro da empresa BMT. E para isso, realizamos uma pesquisa na
nível de BMT, utilizando um questionário (ver anexo N°3).
1.2 As hipóteses da pesquisa:
Um objeto de pesquisa só pode ser definido e construído com base em hipóteses.
permitindo submeter a uma interrogação sistemática, os aspectos da realidade colocados em
função pelas perguntas feitas. Estas hipóteses constituem, de fato, os verdadeiros objetivos de
a investigação que esperamos por meio do questionário.
1.3 A população da pesquisa:
A população da nossa pesquisa é composta por todos os empregados que
trabalham na BMT, ou seja, 552 funcionários.
Dado o elevado número de trabalhadores dentro da BMT, a construção de um
A amostra revelou-se indispensável. Para construir nossa amostra, escolhemos a
método dos quotas, que consiste em distribuir as quotas, com base nas características
seguintes: as categorias socioprofissionais (executivo, supervisão e execução).
Selecionamos uma amostra de 80 pessoas, a quem distribuímos o
questionário. Dos 80 distribuídos, recebemos 45 questionários: ou seja, 35 pessoas que
não responderam.
Quanto à forma do nosso questionário, este é composto por:
Perguntas fechadas: respostas por sim ou não;
Perguntas semi-abertas: respostas de múltipla escolha;
Perguntas abertas.
Para a realização da nossa pesquisa, seguimos as seguintes etapas:
. A distribuição dos questionários;
. A recuperação dos questionários;
. E finalmente, a apuração.

69
Capítulo III Estudo de caso: a formação dentro da BMT

2. Análise dos dados :

Vamos iniciar nosso estudo pela apresentação das diferentes características
relativos à nossa população de estudo, a saber: idade, gênero, situação familiar, diploma
obtenu, nível de instrução, antiguidade na BMT.
Tabela N° 7: A distribuição da amostra por gênero
Genre Fréquence %
Masculino 26 57,78
Feminino 19 42,22
Total 45 100%
Realizado por nossas mãos
Commentaire :
D’après les données statistiques du tableau ci-dessous, nous constatons que 58% de
nosso amostra é de 58% masculinos e 42% femininos.
Tabela N°8: A distribuição da amostra por idade

Idade Frequência %
[20,30] 23 51,11
[31,40] 20 44,45
[41,50] 1 2.22
Mais de 50 anos 1 2.22
Total 45 100%
Realizado por nós
Commentaire :
Constatamos que a maioria da amostra tem entre 20 e 40 anos e isso
se explica por várias razões, a saber: a emergência de novas tecnologias que
exigem habilidades recentes e as condições de trabalho difíceis que demandam uma
mão de obra bastante jovem.
Tabela N° 9: A distribuição da amostra segundo o estado civil
État civil Frequência %
Marié 21 46,67
Divorciado 0 0
Célibataire 24 53,33
Total 45 100%
Realizado por nós
Commentaire :
Notamos que a maioria da nossa amostra são solteiros que
representam uma taxa de 53%, enquanto 46% são casados.

70
Capítulo III Étude de cas : la formation au sein de BMT

Tabela N°10: A distribuição da amostra de acordo com o nível de instrução

Niveau d’instruction Frequência %
Primário - -
Secundário 4 9,76
Universitário 37 90,24
Total 41 100%
Realizado por nós.
Commentaire :
De acordo com os dados estatísticos da tabela, observamos que 90% do nosso
A amostra é composta por acadêmicos e 10% têm um nível secundário, o que significa que o
o pessoal da BMT possui um alto nível de instrução e isso se alinha à nova visão
da empresa para o emprego e o desempenho.
Tabela N°11: A distribuição da amostra conforme o tempo de empresa
A antiguidade em Frequência %
a empresa
Menos de um ano 2 4,54
1 a 5 anos 26 59,1
5 anos e mais 16 36,36
total 44* 100
*
Realizado por nós um não respondido

Commentaire :
A tabela mostra que 60% da nossa amostra tem de 1 a 5 anos de antiguidade em
a empresa, o que justifica um saber fazer médio e suscetível de ser desenvolvido por
ciclos de formação adequados. 36% têm mais de 5 anos de antiguidade, são os seniores de
a empresa, pois desde a sua criação, o que significa que adquiriram experiências que podem
transmiti-los a novos recrutas, e é essa faixa que a empresa deve preservar porque
se ela os perder, isso acarretará para ela uma perda de seus conhecimentos e de suas competências. 5 %
menos de um ano na empresa, o que significa um conhecimento fraco e suscetível de ser
desenvolver por um conhecimento assegurado por formações adequadas e tentar tirar
saber fazer pelos tutores.
Tabela N° 12: A distribuição da amostra por CSP
CSP Frequência %
Quadro 10 22,22
Domínio 18 40
Execução 17 37,78
Total 45 100
Realizado por nossa conta

71
Capítulo III Étude de cas : la formation au sein de BMT

Commentaire :
A tabela abaixo nos mostra que 22% das pessoas questionadas são
quadros, enquanto 40% são mestres e 38% são executores. Isso se explica pelo
nature das atividades da empresa.
Tabela N°13: A distribuição da amostra de acordo com a direção de afetação
Direção de afetação Frequência %
DG 3 6,67
DT 12 26,66
DM 5 11,11
FAÇA 8 17,78
DRHM 9 20
DFC 8 17,78
Total 45 100
Realizado por nós.
Commentaire :
Esta tabela mostra que 27% da nossa amostra está afetada pela direção
técnica, 20% para a direção de recursos humanos & médio, 18% para a direção financeira e
comptabilité suivi de la direction opérationnel, 11% à la direction marketing et 6% à la
direção geral.
Tabela N° 14: A distribuição dos questionados de acordo com os beneficiários de uma formação
de longa duração
Designação Quadro Mestrado Execução Nome de %
resposta
Sim 2 4 1 7 15,9
Não 8 14 15 37 84,1
Total 10 18 16 44* 100
*
Realizado por nós. um não respondido

72
Chapitre III Étude de cas : la formation au sein de BMT

Figure N°5 : Les bénéficiairesd’une formation d’une longue durée par CSP

Realizado por nós

Commentaire :
Constatamos que a maioria da nossa amostra, ou seja, 84%, não se beneficiou
de uma formação de longa duração, E isso para todas as categorias socioprofissionais,
o que significa que a BMT não dá importância a esse tipo de formação.
Tabela N° 15: Você acha que a formação é benéfica?
Designação Moldura Mestrado Execução Nome de %
resposta
Sim 8 11 11 30 96,77
Não 1 0 0 1 3,23
Total 9 11 11 31* 100
*
Realizado por nós. 14 não respondidos
Figura N°6: a opinião sobre a formação por CSP

Realizado por nós

73
Capítulo III Estudo de caso: a formação dentro da BMT

Commentaire :
A maioria das pessoas entrevistadas, ou seja, 97%, afirma que a formação é
benéfico, seja um único quadro que não compartilha dessa opinião. Todas as categorias juntas,
afirmam que a formação é benéfica. O que nos permite deduzir que o pessoal de
BMTest ciente da importância da formação.
Tabela N° 16: O que você espera essencialmente do treinamento?

Designação Quadro % Mestrado % Execução % Nb %

de
rép.
A possibilidade 1 3.45 0 0 1 4,54 2 2.47
de exercer um
outro trabalho
Um melhor 9 31 10 33,34 7 31,82 26 32.1
adaptação ao
poste
Um 5 17,25 7 23,33 4 18,18 16 19.75
enriquecimento
de seu
cultura
pessoal
A possibilidade 8 27,6 7 23.33 4 18,18 19 23,45
de ser promovido
Um melhor 6 20,7 6 20 6 27.28 18 22.23
participação
despejar
a empresa
total 29 100 30 100 22 100 81* 100
Realizado por nós.
*
Uma pergunta de múltiplas respostas, por isso temos mais de 45 respostas.
Figura N°7: As expectativas da formação por CSP

Realizado por nós.

74
Capítulo III Estudo de caso: a formação dentro da BMT

Commentaire :
Notamos que as expectativas em relação à formação diferem de uma categoria
socioprofissional ao [Link] aos executivos, eles esperam da formação a
possibilidade de ser promovido em 27%, os agentes de supervisão esperam mais uma melhor
adaptação ao seu posto de trabalho 33% e a possibilidade de ser promovido 23%.
No que diz respeito aos agentes de execução, eles também esperam uma melhor formação
adaptation au poste de 31 %,et la possibilité d’être promu de 23 %.
Estes resultados mostram que há uma certa concorrência entre os funcionários, pois
cada um busca flexibilidade e mobilidade.
Quadro N °17: A repartição da amostra segundo a harmonização do programa de
formação com o trabalho
Designação Quadro Domínio Execução Nome de %
resposta
Sim 5 7 4 16 57,14
Não 5 3 4 12 42.86
Total 10 10 8 28* 100
*
Realizado por nós. 17 não respondidos

Figura N°8: A harmonização do programa de formação com o trabalho por CSP

Realizado por nossa conta.

Commentaire :
Os questionados acham que o programa de sua formação estava em harmonia com
seu trabalho com uma taxa de 57%. Os executivos e a execução se dividiram em dois, por
contra as mestrados, a maioria deles pensa que este último está em harmonia com o seu
trabalho, ou seja, que os programas de formação estão adequados às expectativas e os
necessidades do pessoal da empresa.

75
Capítulo III Estudo de caso: a formação dentro da BMT

Tabela N° 18: A distribuição da amostra de acordo com a melhoria de seu nível

competência após uma formação.
Désignation Quadro Domínio Execução Nome de %
resposta
Muito 2 0 3 5 16,67
melhorado
Aprimorado 8 10 6 24 80
Status quo 0 0 1 1 3,33
Total 10 10 10 30* 100
*
Realizado por nós. 15 não respondidos

Figure N°9 : Amélioration du savoir, savoir faire et savoir être par CSP

Realizado por nós.

Commentaire :
Nós notamos que 80% das pessoas entrevistadas acham que seu nível de
o conhecimento é melhorado e isso para todas as CSP, o que significa que houve um
desenvolvimento de competências uma vez que o pessoal treinado atesta que enriqueceu
seus conhecimentos (saber), e puderam aplicá-los em campo (saber-fazer) e que seu
saber estar foi também aprimorado.
Tabela N° 19: A repartição da amostra de acordo com o alcance dos objetivos
Designação Quadro Domínio Execução Nome de %
resposta
Amplamente 3 0 1 4 13,34
Mediamente 5 6 4 15 50
Um pouco 2 4 3 9 30
De maneira nenhuma 0 0 2 2 6,66
Total 10 10 10 30* 100
*
Realizado por nós 15 não respondidos

76
Chapitre III Estudo de caso: a formação dentro da BMT

Figure N°10: Le degré d’atteinte des objectifs de la formation par CSP

Realizado por nós.

Commentaire :
Apenas 13% das pessoas entrevistadas acreditam que os objetivos de seu
A formação foi amplamente alcançada. E metade (50%) acredita que foram alcançados.
medianamente. Isso nos permite deduzir que, mais do que a maioria dos entrevistados seja
63.% (50 + 13) afirmam que os objetivos foram alcançados.
Tabela N°20: A distribuição da amostra de acordo com o acompanhamento após a formação
Désignation Quadro Domínio Execução Nome de %
resposta
Sim 2 3 1 6 24
Não 6 5 8 19 76
Total 8 8 9 25 100
*
Realizado por nós. 20 não respondidos

Figure N°11 : Le suivi après la formation par CSP

Realizado por nossa conta.

77
Capítulo III Estudo de caso: a formação dentro da BMT

Commentaire :
Esta tabela nos indica que 76 % das pessoas entrevistadas não recebem ajuda na
implementação de suas competências adquiridas após a formação. O que significa que não há um
companhia responsável pelo acompanhamento.

Tabela N°21: A distribuição da amostra de acordo com a avaliação após o treinamento

Designação Quadro Mestrado Execução Nome de %
resposta
Sim 5 5 5 15 53.57
Não 5 4 4 13 46,43
Total 10 9 9 28* 100
*
Realizado por nós. 17 não respondidos

Figura N°12: A avaliação após a formação pelo CSP

Realizado por nós.

Commentaire :
54 % de notre échantillon sont évalués après leur formationet 46% ne l’ont pas été.
Portanto, deduzimos que existe um sistema de avaliação de pessoal, mas que não está
generalizado pelo fato de que atingiu apenas 54% das pessoas entrevistadas.
Tabela N° 22: A distribuição da amostra segundo os avaliadores
Designação Quadro Mestrado Execução Nome de %
resposta
Por lá 3 0 1 4 23,53
hierarquia
Pelas 5 4 4 13 76,47
formadores
Total 8 4 5 17 100
*
Source: Réalisé par nos soins. 28 não respondidos

78
Capítulo III Estudo de caso: a formação dentro da BMT

Figura N°13 : Os avaliadores para cada CSP

Realizado por nossa conta.

Commentaire :
Constatamos que 76% dos formados são avaliados, após sua formação, pelos
formadores, contra 24% são avaliados pela hierarquia. Isso se explica pelo fato de que a empresa terá do
difícil saber se os objetivos foram alcançados ou não.
Tabela N°23: A distribuição da amostra de acordo com a necessidade da avaliação
Désignation Quadro Domínio Execução Nome de %
resposta
Sim 8 8 9 25 86,2
Não 2 1 1 4 13.8
Total 10 9 10 29* 100
*
Realizado por nós. 16 não respondidos
Figura N°14: A necessidade da avaliação pelo CSP

Realizado por nossas mãos.

Commentaire :
86 % acham que a avaliação é necessária. O que mostra que eles estão conscientes de
a importância da avaliação. Pois ela lhes permite conhecer seus pontos fortes e os
pontos a melhorar e, portanto, aderir e estar motivado para seguir uma ação de formação.

79
Capítulo III Estudo de caso: a formação dentro da BMT

Tabela N° 24: Você deseja fazer outra formação?

Désignation Quadro Mestrado Execução Nome de %
resposta
Sim 9 9 9 27 6.9
Não 1 0 1 2 93,1
Total 10 9 10 29 100
*
Realizado por nós. 16 não respondidos
Figure N°15 : Le besoin en formation par CSP

Realizado por nós.

Commentaire :
93% dos entrevistados (a maioria) deseja receber um treinamento.
beneficiar de uma outra formação visa a colmatar uma insuficiência na equipe.
Tabela N°25: A distribuição da amostra de acordo com a eficácia da formação
Designação Quadro Domínio Execução Número %
de
resposta
Fraco para o pessoal e 2 1 3 6 22,22
para BMT
Boa melhoria dos
performances e a 8 6 7 21 77,78
satisfação do pessoal de
BMT
Total 10 7 10 27* 100
*
Realizado por nós. 18 não respondidos

80
Capítulo III Étude de cas : la formation au sein de BMT

Figura N°16: A eficácia da formação por CSP

Realizado por nós.

Commentaire :
78% da nossa amostra considera que a eficácia da formação é uma boa melhoria
des performances e a satisfação do pessoal da BMT, 22% a consideram baixa para o pessoal
e para BMT, que significa que o pessoal está cada vez mais interessado na formação porque ela
leur permet d’améliorer leurscompétences y compris pour l’entreprise.
Tabela N°26: A formação pareceu adequada às suas necessidades?
Designação Quadro Domínio Execução Nome de %
resposta
Não, não é do 0 0 2 2 7,14
tudo
Não, não 2 2 4 8 28,57
realmente
Sim, mais 5 4 2 11 39,29
Sim, tudo em 3 2 2 7 25
feito
Total 10 8 10 28 100
*
Realizado por nós. 17 não respondidos

81
Capítulo III Estudo de caso: a formação dentro da BMT

Figura N°17: A adaptação das suas necessidades após a formação pelo CSP

Realizado por nós.

Comentário :
Constatamos que a maioria dos entrevistados; ou seja, 68% consideram que se adaptam
às suas necessidades após a formação, e 22% não compartilham essa opinião, isso se explica por
a adequação das necessidades que a empresa identifica.
Tabela N°27: A formação tem um impacto positivo no desenvolvimento de seus
competências?
Designação Quadro Mestrado Execução Nome de %
resposta
Sim 9 6 9 25 86,2
Não 1 3 1 4 13.8
Total 10 9 10 29 100
*
Realizado por nossa conta. 16 não respondidos
Figura N°18: O impacto positivo da formação no desenvolvimento de competências por
CSP

Realizado por nós.

82
Capítulo III Étude de cas : la formation au sein de BMT

Commentaire :
A maioria dos entrevistados, ou seja, uma taxa de 86%, considera que a formação é uma
impacto positivo no desenvolvimento de suas competências. Isso justifica que a formação é um
ferramenta importante para adquirir habilidades.

3. Interpretação dos resultados :

A formação de longa duração
De acordo com os resultados obtidos, 84% não receberam treinamento prolongado.
duração, isto é válido para todas as categorias socioprofissionais que nos permite
deduzir que a BMT não dá importância a esse tipo de formação.
Opiniões sobre as formações recebidas:
De acordo com os resultados, 96% da nossa amostra afirmam que a formação é
benéfico, o que nos permite deduzir que o pessoal da BMT está ciente de
a importância da formação.
As expectativas da formação
De acordo com os resultados do questionário, todas as categorias esperam uma melhoria
adaptação e a mobilidade profissionais, isso mostra que as expectativas expressas pelas
diferentes categorias socioprofissionais, a saber: a mobilidade profissional,
A adaptação contribui de forma eficaz para a evolução da empresa e dos funcionários.
A harmonia dos programas de formação com o trabalho das pessoas formadas
A maioria deles considera que a formação está em harmonia com seu trabalho; o que
nos permite dizer que o programa foi elaborado com a participação do pessoal
de uma maneira que permita o desenvolvimento das competências do pessoal e a adaptação de
a empresa às novas tecnologias.
Melhoria do conhecimento, habilidade e comportamento das pessoas capacitadas
A maioria das pessoas questionadas acha que seu nível de conhecimento é
melhorado e isso para todas as CSP, o que significa que houve um desenvolvimento dos
competências do fato de que o pessoal treinado atesta que enriqueceu seu conhecimento
(saber), e puderam aplicá-los no campo (saber-fazer) e que seu saber estar foi
também melhorado.
Atingir os objetivos da formação
A maioria dos entrevistados, ou seja, 63% (50 + 13), afirma que os objetivos foram
atingidos.

83
Capítulo III Estudo de caso: a formação dentro da BMT

O acompanhamento após a formação

Mais da metade das pessoas não foi acompanhada após sua formação, esta
A situação pode ser explicada pelo fato de que os responsáveis não conseguem se certificar de
a utilização eficaz do conhecimento e das habilidades adquiridas e da melhoria do desempenho de
cada forma após a formação.
A avaliação após a formação
A metade (54%) da nossa amostra é avaliada após sua formação. Nós
Portanto, deduzimos que existe um sistema de avaliação de pessoal, mas que não está
generalizado pelo fato de que tocou apenas 54% das pessoas entrevistadas.
76% dos formados foram avaliados pelos formadores, contra 24% que foram avaliados pela
hierarquia. Isso se explica pelo fato de que a empresa terá dificuldade em saber se os objetivos foram atingidos.

ou não.
La nécessitéede l’évaluation
86% pensam que a avaliação é necessária. O que mostra que eles estão cientes de
a importância da avaliação. Pois esta lhes permite conhecer seus pontos fortes e os
pontos a melhorar e, portanto, aderir e estar motivado para seguir uma ação de formação.
Besoins en formation
93% dos entrevistados (a maioria) desejam beneficiar de uma formação.
bénéficier d’une autre formation vise à combler une insuffisance chez le personnel, donc
melhorar seu nível e permitir que a empresa gerencie melhor suas atividades.
A eficácia da formação
78% da nossa amostra acha que a eficácia da formação é uma boa melhoria
des performances et a satisfação do pessoal da BMT, 22% a vêem baixa para o pessoal
e para BMT, que significa que o pessoal está cada vez mais interessado na formação porque ela
permite melhorar suas habilidades, inclusive para a empresa.
L’adaptation auxbesoins des formés après la formation
Constatamos que a maioria dos entrevistados, ou seja, 68% acham que se adaptam
à leurs besoins après la formation,cela s’explique par l’adéquation des besoins que
a empresa identifica.

84
Capítulo III Estudo de caso: a formação dentro da BMT

O impacto positivo da formação no desenvolvimento de competências

A maioria dos entrevistados, ou seja, uma taxa de 86%, acredita que a formação é um
impacto positivo no desenvolvimento de suas competências.
Este resultado nos permite deduzir que a formação é uma ferramenta eficaz para desenvolver os
competências de recursos humanos, isso terá certamente repercussões positivas sobre a
motivação do pessoal e sobre o desenvolvimento da empresa.

As sugestões :
Os resultados obtidos da pesquisa que realizamos nos permitem formular
algumas sugestões que poderiam ser objeto de reflexão a fim de trazer um a mais em
matéria de formação de recursos humanos. Essas sugestões podem se apresentar como
suit :
Diversificar os tipos de formações;
Implementar um sistema de avaliação durante e após o treinamento com o objetivo de
connaître l’impact de la formation sur l’entreprise et le personnel.;
Generalizar o sistema de avaliação para todo o pessoal;
Assegurar o uso eficaz do conhecimento e das habilidades adquiridas pelo pessoal após
a formação.

85
 Conclusão Geral

A função de recursos humanos é uma função estratégica, cujos desafios são

determinantes na condução das mudanças em curso, para adaptar a empresa ao novo
contexto econômico nacional e ao ambiente internacional, cada vez mais
concorrencial, onde as evoluções se concretizam e se avaliam em termos de desempenho e de
competitividade, e devem ser organizadas com base em conhecimentos e competências.
A conscientização é perceptível, no interesse crescente que as empresas
de acordo com a formação como alavanca para a criação de competências, necessária a tudo
desdobramento estratégico.
De acordo com isso, a cada ano são constatadas melhorias operacionais e a
a formação é concebida como um eixo estratégico da ação das empresas.
A formação constitui uma prática muito importante para a empresa, tem como
objetivo de melhorar suas habilidades e enriquecer seu patrimônio de conhecimentos.
A formação aparece como uma constante na empresa. Não se pode imaginar o
desenvolvimento da empresa sem, no entanto, fazer referência à variável formação. Os
bumos que o mundo de hoje conhece no plano tecnológico, social e
econômico fez com que a necessidade de aprender, se capacitar e isso ao longo da vida seja uma
exigência indiscutível.
A empresa BMT objeto do nosso estudo, dedica esforços importantes para seus
recursos humanos, que ela considera como um eixo de preocupação maior em vista de
développer des compétences pour faire face à la concurrence qui s’accentue d’avantage.
Os resultados da pesquisa que realizamos a nível de BMT para ter uma
idée sur la formation des salariés et son impact sur leurs compétences, nous ont renseigné que
a formação ministrada ao pessoal teve um impacto positivo no desenvolvimento dos
competências cuja repercussão na empresa não pode ser outra senão positiva, e eles nos
permite confirmar nossas hipóteses.
Este trabalho não visa à exaustividade, mas lança um olhar analítico sobre o impacto da
formação sobre o desenvolvimento de competências.

86
 Agradecimentos
Nossas sinceras agradecimentos a Deus todo-poderoso pelo
coragem, a força, a vontade, a perseverança e a saúde que ele nos deu
donnée à fin de réaliser se modeste travail.
Queremos agradecer de todo o coração nossos pais que nos apoiaram.
nos dar uma boa educação que nos permitiu chegar a isso
estágiodeestudos.

Ao agradecermos ao nosso promotor, MrCHENINI Moussa

para sua supervisão e suas exigências de fazer um bom trabalho de
pesquisa, assim como nosso Co orientador a nível da empresa
BMTMm eHAMMOUMRachida,ochefedodepartamentodeRHMrBELAID
O [Link] Djamelqui nos ajudou muito.
Por fim, agradecemos a todos aqueles e aquelas que contribuíram de
perto ou de longe na realização deste modesto trabalho.
 La liste bibliographique
Lista de livros:
[Link], «A GRH no setor público», Edição de organização, volume
Eu, 1998.
2. BEIRENDONCK. Lou-Van, « Todas as competências! », Edição de Boeck, Bruxelas,
Paris, 2006.
3. BELAID. M e TAOURI.D, «Introdução aos sistemas de informação», Edição
páginas azuis, Argel, 2005.
4. BENCHEMAN. Faycel e GALINDO. Géraldine, « Gestão dos recursos
humanos », Edição Gualino, Paris, 2006.
5. BOUCHET M-H, « A globalização: Introdução à economia do novo
monde »,Pearson éducation, 2005.
6. BOYER. Luc e EQUILBEY. Noël, «GRH: Novas Práticas», Edição EMC,
Paris, 2003.
7. BRUNETAUX. Jean-Bernard, « Gestão de Recursos Humanos e
communication et communication», 4eedição, Yaoundé, UCAC, 2007.
8. CADIN. Loïc, GUERIN François e PIGEYRE Frédérique, « GRH : Práticas e
éléments de théorie »,Edition Dunod, Paris ,1997.
9. CADIN. e Loïc t al, « Gestão de recursos humanos »,2èmeedição, Dunod, Paris
2002.
10. CADIN. Loïc et al, « Gestão de Recursos Humanos », 3ª edição, Dunod,
2007.
11. Chloé Guillot-soulez, «Gestão de recursos humanos», Edição Gualino, Paris,
2008.
12. DE BOISLANDELLE Henri-Maché, « Dicionário de gestão », Edição economica,
Paris, 1998.
13. DIETRICH.A, PIGEYRE.F, «A gestão de recursos humanos», Edição la
descoberta, Paris, 2005.
14. DIETRICH. Anne, « A gestão de competências », 2èmeedição, Vuibert,
Paris, 2010.
15. GRARADJI.N, « As profissões de recursos humanos », Edição estudante, Paris,
2004.

87
16. JULES. Jean-Paul, "Gestão de Recursos Humanos: Princípios e Pontos-Chave"
Edição elipses, Paris, 2002.
17. KERLAN. Françoise, «Guia da gestão previsional dos empregos e dos
competências", Edição de organização, 2004.
18. LOUART. Pierre« GRH »,Edição Ey ralles, Paris, 1994.
19. LE BOTERF. Guy, « Construir as competências individuais e coletivas »
Edição de Organização, Paris, 2004.
20. MEIGNANT. Alain, "Gerenciar a formação", Edição Liaison, Paris, 2003.
21. MORTORY. Bernard e CROZET Daniel, «A gestão de recursos humanos :
pilotagem social e desempenho", 7ª edição, Dunod, Paris, 2008.
22. PERRETTI. Jean-Marie, « Recursos humanos e gestão de pessoal », 2ème
edição. Vuibert, Paris 1998.
23. PERETTI. Jean-Marie, « Gestão de recursos humanos», 7èmeedição, Vuibert,
Paris, 1998.
24. PERETTI .Jean-Marie, « Dicionário de recursos humanos », 2èmeedição
Vuibert, Paris, 2001.
25. PERETTI. Jean-Marie, "Gestão de recursos humanos", 14èmeedição, Vuibert,
Paris.
26. SEKIOU. Lakhdar, « A gestão do pessoal », Edição de organização, Paris, 1986.
27. SEKIOU. Lakhdar et al, « Gestão de recursos humanos », 2ª Edição,
Montreal, 2001.
28. SOYER. Jacques, «A função formação », Edição de organização, Paris, 1999.
29. TAIEB. Jean-Pierre, «Dicionário de recursos humanos», Edição Dunod,
Paris, 2007.
30. THEVENET. Maurice e DEJOUX. Cécile et al, «Função RH : Políticas,
Métiers et Outils das recursos humanos », Edição Pearson, Marsat, 2007.
31. THIERRY. Dominique, «A gestão previsional e preventiva dos empregos e
des compétences», L’Harmattan, 1990
32. VATIER. Raymond, « Departamento da empresa e promoção dos R.M », éd
.entreprise moderne, Paris.
33. WEISS .Dimitri, «Os recursos humanos», 2èmeEd, Edição de organização, Paris,
1999.
34. WEISS. Dimitri et al, «Recursos Humanos», Edição organização, Paris, 2005.

88
 35. ZARIFIAN. Philippe, « Competências e estratégias de empresa», Edição Liaison,
Paris, 2005.
Liste des mémoires :
1. Memória de Magistério em Ciências de Gestão: BENMERZOUGA OUAHIDA, "O
papel do E-Learning e desenvolvimento de competências na empresa, Universidade
de Tlemcen, 2006, Tlemcen.
Lista de periódicos:
1. COURPASSON D, LIVIAN Y-F, « O desenvolvimento recente da noção de
competência, Deslizamento semântico ou ideologia?
recursos humanos, n° 1, Outubro 1991.
2. PERIN Bertrand, « Uma ferramenta para a GPEC», In Revista Atualidade da formação
permanente, n° 201, março-abril, 2006.
3. WEISS Dimitri, et autres «A gestão das competências. Para além dos discursos e dos
ferramentas, um guia para a ação dos DRH", Na Revista Pessoal, n° 330, fevereiro 1992.
Lista de sites web:
1. MALLET.F, «A Gestão Previsional de Empregos e Competências, um
ferramenta estratégica de gestão para a empresa »GNU Documentação Livre
Versão 1.2 Novembro 2002 consultei 26/03/2013 à 18h30
source :[Link]/[Link]?download=186.
2. Maxime Moreno «Gestão de recursos humanos», curso, universidade Toulouse 1,
2008, P.9, consultado: 25/02/13: 10h15 fonte:
http//[Link]/IMG/PDF/Cours_GRH.pdf.
3. SEGUENI Fadhila e AISSAT LEGHIMA Amina, «Formação e competências : o
paradoxo das empresas argelinas", consultado em 16/05/2013 às 10h30, fonte :
[Link]/cinquante-ans/...2012/SEGUENI_LEGHIMA.pdf.

89
90
 A tabela de conteúdos
Introdução Geral............................................................................................................1
Capítulo I: Introdução à gestão de recursos humanos (GRH) ..........................4
Section 1 : Définition, historique et objectifs de la GRH ...................................................5
1.1 Definição da gestão de recursos humanos.......................................................5
1.2 O histórico da gestão de recursos humanos ...................................................6
1.2.1 A administração do pessoal..........................................................................6
1.2.2 A gestão do pessoal ....................................................................................7
1.2.3 Rumo a uma gestão estratégica dos recursos humanos..............................8
1.3 Os desafios da gestão de recursos humanos......................................................9
Section 2 :La gestion des ressources humaines aujourd ’hui............................................11
2.1. Os desafios da gestão de recursos........................................................................11
2.1.1 As mutações tecnológicas...........................................................................11
2.1.2 A evolução do contexto social ........................................................................11
2.1.3 As transformações legislativas e regulamentares ...........................................11
2.1.4 O contexto econômico ...................................................................................11
2.2 As missões da gestão de recursos humanos...................................................12
2.3.1 As primeiras missões .....................................................................................12
2.3.2 Novas missões......................................................................................12
2.3 As finalidades da função de recursos humanos ........................................................13
Seção 3: As práticas e os empregos da gestão de recursos humanos................14
3.1 A prática de recursos humanos..........................................................................14
3.1.1 A administração das recursos humanos........................................................14
3.1.2 Le développement des ressources humaines.....................................................14
1.2.1 O recrutamento.........................................................................................14
1.2.2 A avaliação do desempenho do pessoal.........................................15
1.2.3 A remuneração.......................................................................................16
1.2.4 A formação ............................................................................................18
3.2 As profissões da gestão de recursos humanos.....................................................19
3. 2.1 Os atores da GRH......................................................................................19
Capítulo II: Desenvolvimento de competências através da formação ......................................21
Seção 1: A gestão de competências......................................................................22
1.1 Histórico e definição da gestão de competências .........................................22
 1.1.1 Evolução histórica da competência .............................................................22
1.1.2 Definição da competência..............................................................................22
1.1.3 Os componentes da competência...................................................................23
1.1.4 As tipologias da competência.......................................................................24
1.1.5 Definição da gestão de competências....................................................26
1.2 A implementação da gestão de competências..................................................27
1.3 A gestão previsional dos empregos e das competências ........................................29
1.3.1 Definição de GPEC ......................................................................................29
1.3.2 Os objetivos da GPEC....................................................................................29
1.3.3 Les enjeux de la GPEC .....................................................................................30
1.3.4 A metodologia da GPEC............................................................................30
Seção 2: Os desafios da formação e sua implementação...............................................32
2.1 Definição, política e tipos de formação .................................................................32
2.1.1 Definição da formação.................................................................................32
2.1.2 A política de formação.................................................................................33
2.1.3 Desafios e objetivos da formação ...................................................................34
2.1.4 Os tipos de formação......................................................................................34
2.2 O processo de formação ..........................................................................................35
2.2.1 Identificação e análise das necessidades de formação ...........................................35
2.2.2 Elaboração do plano de formação......................................................................38
[Link] Définitions du plan de formation...............................................................38
[Link] Os objetivos do plano de formação............................................................39
[Link] As escolhas da política de formação......................................................40
[Link] A validação do plano.................................................................................42
2.2.3 Implementação do treinamento.....................................................................43
2.2.4 Os acompanhamentos da formação .................................................................................44
2.2.5 A avaliação dos efeitos da formação.............................................................45
Section 3 : L’impact dela formation sur le développement des compétences..................48
3.1 La relation entre la formation et la compétence..........................................................48
3.2 As vantagens da formação ....................................................................................48
3.2.1 As Vantagens da formação para a empresa..............................................48
3.2.2 As Vantagens da formação para o indivíduo................................................49
3.3 A formação como uma ferramenta de desenvolvimento de competências ...........................50
3.3.1 Valorização das competências pela formação ................................................50
 3.3.2 Sistemação dos planos de formação como acompanhamento da
valorisation des compétences ..................................................................................................51
3.3.3 Os efeitos da formação nas competências individuais e coletivas.....51
Capítulo III: Estudo de caso: A formação dentro da BMT..............................................54
Seção 1 : Apresentação da entidade acolhedora..............................................................55
1.1 Apresentação da BMT...................................................................................................55
1.2 Implantação de BMT
1.3 As operações do terminal..........................................................................................55
1.3.1 Operações de planejamento ...............................................................................55
1.3.2 Operações de manuseio ...............................................................................56
1.3.3 Operações de atracação......................................................................................56
1.4 Os equipamentos da BMT ......................................................................................56
1.5 Os objetivos e os ganhos do BMT .............................................................................56
1.5.1 Os objetivos da BMT........................................................................................56
1.5.2 Les acquis de BMT ...........................................................................................57
1.6 A Estrutura Geral da Empresa..........................................................................58
1.6.1 Direção Geral (DG)...................................................................................58
1.6.2 Direção de Finanças e Contabilidade (DFC).................................................58
1.6.3 Direção de Marketing (DM)................................................................................59
1.6.4 Direção das Operações (DO) .........................................................................59
1.6.5 Direction Technique (DT).................................................................................60
1.6.6 Direção de Recursos Humanos e Meios (DRHM)................................60
Seção 2 : A formação dentro da BMT ............................................................................64
2.1 O papel da formação dentro da BMT........................................................................64
2.2 A política de formação dentro da BMT .............................................................64
2.3 O centro de formação ................................................................................................64
2.4 Os tipos de formação dentro da BMT .....................................................................65
2.4.1 As formações internas.....................................................................................65
2.4.2 As formações externas ....................................................................................65
2.5 Plan de formation de BMT..........................................................................................65
2.5.1 Identificação das necessidades..................................................................................66
2.5.2 Análise das necessidades ..........................................................................................66
2.5.3 Élaboration du plan et budget de formation......................................................66
2.5.4 Validação do plano de formação .......................................................................67
 2.6 A avaliação da formação dentro da BMT ............................................................67
2.6.1 Évaluation à chaud............................................................................................68
2.6.2 Avaliação a frio..............................................................................................68
Seção 3: Pesquisa por questionário..................................................................................69
3.1 Apresentação da pesquisa............................................................................................69
3.1.1 O objetivo da pesquisa......................................................................................69
3.1.2 As hipóteses da investigação..............................................................................69
3.1.3 A população da pesquisa................................................................................69
3.2 Analyse des données ...................................................................................................70
3.3 Análise dos resultados...................................................................................................83
3.4 As sugestões ...........................................................................................................85
Conclusão Geral..............................................................................................................86
Bibliographie............................................................................................................................87
Anexos
 Anexo Nº 3

Universidade Abderrahmane Mira de Bejaia

Faculdade de Ciências Econômicas, Ciências de Gestão e Ciências
Commerciales
Departamento de Ciências de Gestão
Opção: Gestão de Organizações

No âmbito da preparação da nossa dissertação, para a obtenção de um

mestrado II em ciência da gestão, opção gestão de organizações, cujo
o tema trata sobre "o desenvolvimento de competências através da formação"
solicitamos que você responda com a maior objetividade possível às perguntas
enumeradas abaixo, por favor leia atentamente as propostas e, em seguida, responda
colocando um (x) em uma das caixas propostas.

Nós garantimos o anonimato de suas respostas, pois este é um

uso estritamente científico.

Ce questionnaire est adressé au personnel deBMT.

Agradeço antecipadamente pela sua amável colaboração.

 1.1.1 Evolução histórica da competência .............................................................22
1.1.2 Definição da competência..............................................................................22
1.1.3 Os componentes da competência...................................................................23
1.1.4 As tipologias da competência.......................................................................24
1.1.5 Definição da gestão de competências....................................................26
1.2 A implementação da gestão de competências..................................................27
1.3 A gestão previsional dos empregos e das competências ........................................29
1.3.1 Definição de GPEC ......................................................................................29
1.3.2 Os objetivos da GPEC....................................................................................29
1.3.3 Les enjeux de la GPEC .....................................................................................30
1.3.4 A metodologia da GPEC............................................................................30
Seção 2: Os desafios da formação e sua implementação...............................................32
2.1 Definição, política e tipos de formação .................................................................32
2.1.1 Definição da formação.................................................................................32
2.1.2 A política de formação.................................................................................33
2.1.3 Desafios e objetivos da formação ...................................................................34
2.1.4 Os tipos de formação......................................................................................34
2.2 O processo de formação ..........................................................................................35
2.2.1 Identificação e análise das necessidades de formação ...........................................35
2.2.2 Elaboração do plano de formação......................................................................38
[Link] Définitions du plan de formation...............................................................38
[Link] Os objetivos do plano de formação............................................................39
[Link] As escolhas da política de formação......................................................40
[Link] A validação do plano.................................................................................42
2.2.3 Implementação do treinamento.....................................................................43
2.2.4 Os acompanhamentos da formação .................................................................................44
2.2.5 A avaliação dos efeitos da formação.............................................................45
Section 3 : L impact dela formation sur le développement des compétences..................48
3.1 La relation entre la formation et la compétence..........................................................48
3.2 As vantagens da formação ....................................................................................48
3.2.1 As Vantagens da formação para a empresa..............................................48
3.2.2 As Vantagens da formação para o indivíduo................................................49
3.3 A formação como uma ferramenta de desenvolvimento de competências ...........................50
3.3.1 Valorização das competências pela formação ................................................50
 Uma melhor adaptação ao cargo
Um enriquecimento da sua cultura pessoal
A possibilidade de ser promovido

Uma melhor participação para a empresa

11. O programa de treinamento está em harmonia com o seu trabalho?
Sim Não
12. Após receber um treinamento, você considera que seu nível de conhecimento
(saber), sua habilidade (saber-fazer) e seu comportamento (saber-ser) se tornaram:
Muito melhorado Aprimorado status quo
13. Segundo você, os objetivos da sua formação foram alcançados?
Largamente Medianamente Um pouco De jeito nenhum
14.Há um acompanhamento garantido para ajudá-lo na aplicação da sua formação?
Oui Non
Se sim, como?
Se não, por quê?..................................................................................................................
15. Você é avaliado após o seu treinamento?
Sim Não
Se sim, por quem?
Pela hierarquia Pelos formadores
16. Você acha que a avaliação é necessária?
Sim Não
17. Você gostaria de fazer outra formação?
Oui Non
18. A eficácia da formação é?
Fraco para o pessoal e para BMT
Boa melhoria no desempenho e a satisfação do pessoal da BMT
19. A formação lhe pareceu adequada às suas necessidades?
Non, pas du tout Não, não realmente
Sim, de fato Sim, totalmente
20. A formação tem um impacto positivo no desenvolvimento das suas competências?
Oui Non
 Introdução
Geral
Sumário
 Partida
teórico
 Capítulo I
Introdução à gestão
recursos humanos
 Capítulo II
Desenvolvimento de
competências pela
formação
Parte prática
 Capítulo III
Estudo de caso: a
formação dentro da BMT
Conclusão
Geral
Anexos
 A lista
bibliográfico
A tabela de conteúdos
 Dedicatórias

Gostaria de dedicar este modesto trabalho a:

Meu pai e minha mãe;
Mesdeux irmãs Hanane e Narimene;
Meus queridos avós;
Toda a minha família;
Meu binômio e sua família;
Todos os meus amigos (as).

Kahina

Eu gostaria de dedicar este modesto trabalho a:

Meus caros pais;
Minhas duas irmãs Samira e Leticia;
Meu irmão Kakou;
Meus queridos avós e minha tia;
Toda a minha família;
Meu querido Adam e sua família;
Meu binômio e sua família;
Todas as pessoas que me conhecem.

Sabrina