1] Descreva a cadeia de suprimento envolvida na fabricação do sabonete Lux que você acabou de pegar na loja de varejo do seu bairro.

Para equilibrar as demandas dos clientes com a necessidade de um crescimento lucrativo, muitas empresas se moveram de forma agressiva para melhorar a cadeia de suprimentos
gestão. Seus esforços refletem sete princípios da gestão da cadeia de suprimentos que, trabalhando juntos, podem aumentar a receita, o controle de custos,
e a utilização de ativos, bem como a satisfação do cliente. Implementados com sucesso, esses princípios provam de forma convincente que você pode agradar
clientes e desfrutar de crescimento lucrativo com isso.

Seven Principles
1. Segmentar clientes com base nas necessidades de serviço.
2. Personalize a rede logística.
3. Ouça os sinais da demanda de mercado e planeje de acordo.
4. Diferenciar o produto mais próximo do cliente.
5. Provisione estrategicamente.
6. Develop a supply chain-wide technolgy strategy.
7. Adotar medidas de desempenho que abrangem canais
A adesão aos sete princípios transforma a luta entre o atendimento ao cliente e o crescimento rentável em um ato de equilíbrio.
determinar o que os clientes desejam e como coordenar esforços ao longo da cadeia de suprimentos para atender
esses requisitos mais rápidos, mais baratos e melhores, as empresas melhoram tanto a satisfação do cliente quanto seu próprio desempenho financeiro. Mas o
equilibrar não é fácil de alcançar ou de sustentar.

cada empresa—seja um fornecedor, fabricante, distribuidor ou varejista—

precisa encontrar a maneira de combinar todos os sete princípios em uma estratégia de cadeia de suprimentos que se encaixe melhor em sua situação particular. Nenhuma duas empresas será
chegar à mesma conclusão.

Princípio 1: Segmentar clientes com base nas necessidades de serviço de grupos distintos e adaptar a cadeia de suprimentos para atender a esses segmentos de forma lucrativa.
A segmentação tradicionalmente agrupou clientes por setor, produto ou canal de comércio e, em seguida, adotou uma abordagem única para todos.
servindo-os, media os custos e a rentabilidade dentro e entre os segmentos. O resultado típico, como um
gerente admite: "Não entendemos completamente o valor relativo que os clientes atribuem às nossas ofertas de serviços."
Mas segmentar os clientes de acordo com suas necessidades particulares permite que uma empresa desenvolva um portfólio de serviços adaptados a vários segmentos.
Pesquisas, entrevistas e estudos de mercado têm sido as ferramentas tradicionais para definir critérios de segmentação importantes.
Hoje, fabricantes progressistas estão recorrendo a técnicas analíticas avançadas, como análise de cluster e análise conjunta, para medir o cliente.
compensações e prever a rentabilidade marginal de cada segmento. Um fabricante de produtos para melhoria de casa e construção baseia-se
segmentação nas necessidades de vendas e merchandising e requisitos de cumprimento de pedidos. Outros estão descobrindo que
critérios como suporte técnico e atividades de planejamento de contas impulsionam a segmentação.

A pesquisa também pode estabelecer os serviços valorizados por todos os clientes em comparação com aqueles valorizados apenas por certos segmentos.
Então, a empresa deve aplicar um processo disciplinado e multifuncional para desenvolver um cardápio de programas de cadeia de suprimentos e criar segmento-
pacotes de serviços específicos que combinam serviços básicos para todos com os serviços do menu que
terá o maior apelo para segmentos particulares. Isso não significa adaptar por adaptar. O objetivo é encontrar o grau de
segmentação e variação necessárias para maximizar a lucratividade.

Todos os segmentos, por exemplo,

valor consistente na entrega. Mas aqueles no quadrante inferior esquerdo têm pouco interesse na cadeia de suprimentos avançada
programas de gestão, como embalagem personalizada e notificação antecipada de envio, que atraem muito aqueles no quadrante superior direito
quadrante.

É claro que as necessidades e preferências dos clientes não contam toda a história. Os pacotes de serviços devem gerar lucro, e muitas empresas carecem
compreensão financeira adequada dos custos de seus clientes e dos próprios custos para avaliar a probabilidade
rentabilidade. "Não sabemos quais clientes são mais lucrativos para atender, quais gerarão a maior rentabilidade a longo prazo ou quais
é mais provável que retenham," confessou um fabricante industrial líder. Esse conhecimento é
essencial para combinar corretamente contas com pacotes de serviços—o que se traduz em receitas aumentadas por meio de alguma combinação de
aumentos no volume e/
ou preço.

Somente compreendendo seus custos a nível de atividade e utilizando esse entendimento para fortalecer o controle fiscal, as empresas podem lucrar.
entregar valor aos clientes. Um fabricante de alimentos "bem-sucedido" divulgou agressivamente o fornecedor-
gerenciou inventário para todos os segmentos de clientes e aumentou as vendas. Mas a análise de custo baseada em atividades subsequente revelou que um segmento na verdade
perdeu nove centavos por caixa com base na margem operacional.
A maioria das empresas tem uma oportunidade significativa não aproveitada para alinhar melhor seu investimento em um relacionamento específico com o retorno.
que o cliente gera. Para isso, as empresas devem analisar a rentabilidade dos segmentos, além de
os custos e benefícios de pacotes de serviço alternativos, para garantir um retorno razoável sobre seu investimento e a alocação mais lucrativa de
recursos. Para atingir e manter o equilíbrio apropriado entre serviço e rentabilidade,
a maioria das empresas precisará estabelecer prioridades—sequenciando o lançamento de programas personalizados para capitalizar sobre as capacidades existentes e maximizar
impacto no cliente.

Princípio 2: Personalize a rede logística de acordo com os requisitos de serviço e a rentabilidade dos segmentos de clientes.
As empresas tradicionalmente adotaram uma abordagem monolítica na criação de redes logísticas para organizar seu estoque, armazém e
atividades de transporte para
atender a um padrão único. Para alguns, a rede logística foi projetada para atender às exigências médias de serviço de todos os clientes; para
outros, para satisfazer os requisitos mais exigentes de um único segmento de clientes.
Nenhuma das abordagens pode alcançar uma utilização superior de ativos ou acomodar a logística específica do segmento necessária para uma excelente cadeia de suprimentos.
gestão. Em muitas indústrias, especialmente em indústrias de commodities como papel fino, alfaiataria
distribuição de ativos para atender às necessidades logísticas individuais é uma fonte maior de diferenciação para um fabricante do que os próprios produtos,
que são amplamente indiferenciados.
Uma empresa de papel encontrou demandas de atendimento ao cliente radicalmente diferentes em dois segmentos-chave—grandes editoras com longos prazos e pequenas
impressoras regionais que precisam de entrega em 24 horas. Para atender bem ambos os segmentos e alcançar
crescimento lucrativo, o fabricante projetou uma rede logística em múltiplos níveis com três centros de distribuição totalmente abastecidos e 46 pontos de rápido atendimento.
resposta de cross-docks, estocando apenas itens de rápido movimento, localizados perto dos impressoras regionais.
O retorno sobre ativos e receitas melhorou substancialmente graças à nova estratégia de implantação de estoque, apoiada pela terceirização de
gestão dos centros de resposta rápida e das atividades de transporte.
Este exemplo destaca várias características-chave de
serviços específicos de segmento. A rede logística
provavelmente será mais complexo, envolvendo alianças com provedores de logística de terceiros, e certamente terá que ser
mais flexível do que a rede tradicional. Como um
resultado, mudanças fundamentais na missão,
o número, a localização e a estrutura de propriedade dos armazéns são tipicamente necessários. Finalmente, a rede
exigirá um planejamento logístico mais robusto, possibilitado por ferramentas de suporte à decisão "em tempo real" que possam gerenciar a distribuição de fluxo e mais.
abordagens sensíveis ao tempo para gerenciar o transporte.
Ainda menos pensamento convencional sobre logística está surgindo em algumas indústrias, onde clientes compartilhados e abordagens geográficas semelhantes
resulta em redes redundantes. Combinar logística para empresas complementares e concorrentes sob a propriedade de terceiros pode fornecer um
solução de baixo custo para toda a indústria.

Princípio 3: Ouça os sinais do mercado e alinhe o planejamento de demanda de acordo ao longo da cadeia de suprimentos, garantindo previsões consistentes e ótimas.
alocação de recursos.

A previsão historicamente ocorreu silo por silo, com múltiplos departamentos criando previsões de forma independente para os mesmos produtos - todos
usando seus próprios
suposições, medidas e nível de detalhe. Muitos consultam o mercado apenas informalmente, e poucos envolvem seus principais fornecedores no
processo. A orientação funcional de muitas empresas só piorou as coisas, permitindo vendas
previsões para imaginar uma demanda crescente enquanto a fabricação questiona quanto produto o mercado realmente deseja.
Esse tipo de previsão independente e egocêntrica é incompatível com uma excelente gestão da cadeia de suprimentos, como afirmou um fabricante de produtos fotográficos.
imagem encontrada. Este fabricante apelidou o armazém de "o acordeão" porque tinha que lidar
com uma operação de produção que se manteve em um cronograma estável, enquanto a força de vendas focada em receita acionava rotineiramente a demanda cíclica por
offering deep discounts at the end of each quarter. The manufacturer realized the need to implement a cross-functional planning process,
apoiado pelo planejamento de demanda
software.
Os resultados iniciais foram desanimadores. O volume de vendas caiu drasticamente, pois o excesso de estoque teve que ser consumido pelo mercado. Mas hoje, o
A empresa desfruta de custos mais baixos de inventário e armazenamento e uma capacidade muito maior de manter os níveis de preço e limitar os descontos. Como todas as
melhores vendas e operações
planejamento (S&OP), este processo reconhece as necessidades e objetivos de cada grupo funcional, mas baseia as decisões operacionais finais no geral
potencial de lucro.
Uma excelente gestão da cadeia de suprimentos, na verdade, exige S&OP que transcenda as fronteiras da empresa para envolver cada elo da cadeia de suprimentos.
(do fornecedor do fornecedor ao cliente do cliente) no desenvolvimento de previsões de forma colaborativa e, em seguida, na manutenção da capacidade necessária
através das operações.
O S&OP em toda a cadeia pode detectar sinais de alerta precoces da demanda ocultos em promoções de clientes, padrões de pedidos e algoritmos de reabastecimento.
e leva em conta as capacidades, capacidades e restrições de fornecedores e transportadoras.

Demanda com o fabricante, e o fabricante começou a gerenciar o estoque para os distribuidores. Essa coordenação da fabricação
as decisões de agendamento e implantação de inventário valeram a pena, melhorando as taxas de atendimento, a rotatividade de ativos e as métricas de custo para todos os envolvidos.
Esse planejamento baseado na demanda leva tempo para ser adequado. O primeiro passo é normalmente um piloto de um programa de ponta, como o gerenciamento por fornecedores.
inventário ou previsão e reabastecimento geridos em conjunto, realizados em conjunto com alguns
parceiros sofisticados de alto volume na cadeia de suprimentos. À medida que os parceiros refinam suas previsões colaborativas, os pedidos planejados se tornam firmes
pedidos. O cliente não envia mais uma ordem de compra, e o fabricante compromete o estoque de
é o estoque disponível para prometer. Após este piloto formalizar um processo de planejamento, infraestrutura e medidas, o programa se expande para incluir
outros parceiros de canal, até que haja participação suficiente para facilitar uma melhoria quântica em
utilização de ativos de fabricação e logística e desempenho de custos.

Princípio 4: Diferenciar o produto mais próximo do cliente e acelerar a conversão ao longo da cadeia de suprimentos.
Os fabricantes tradicionalmente basearam as metas de produção em projeções da demanda por produtos acabados e têm acumulado estoque para
previsão de compensação
erros. Esses fabricantes tendem a ver os prazos no sistema como fixos, com apenas uma janela de tempo finita para converter materiais
em produtos que atendem às exigências dos clientes.
Embora mesmo tais tradicionalistas possam avançar na redução de custos por meio da redução de setup, fabricação celular e just-in-time.
técnicas, grande potencial permanece em estratégias menos tradicionais, como a personalização em massa. Por exemplo,
os fabricantes que se esforçam para atender às necessidades individuais dos clientes de forma eficiente através de estratégias como a personalização em massa estão descobrindo o valor
do adiamento. Eles estão adiando a diferenciação do produto até o último momento possível
momento e, assim, superando o problema descrito por um gerente de um armazém de produtos de saúde e beleza: "Com a proliferação
dos requisitos de embalagem dos principais varejistas, nosso número de SKUs (unidades de manutenção de estoque)
explodiu. Temos situações diárias em que deixamos em falta um varejista, como o Wal-Mart, em um item que é idêntico a um item em estoque, exceto
para sua embalagem.
Às vezes, nós até rasgamos caixas e reempacotamos à mão!
maneiras de atender às necessidades específicas dos clientes. O fabricante também concluiu que, no geral
a demanda por esses suportes é relativamente estável e fácil de prever, enquanto a demanda pelos 16 SKUs é muito mais volátil. A solução: fazer
brackets in the factory but package them at the distribution center, within the customer
ciclo de pedido. Esta estratégia melhorou a utilização de ativos ao reduzir os níveis de estoque em mais de 50 por cento.
Percebendo que o tempo realmente é dinheiro, muitos fabricantes estão questionando a sabedoria convencional de que os prazos de entrega na cadeia de suprimentos são
eles estão reforçando sua capacidade de reagir aos sinais do mercado ao comprimir os prazos de entrega
ao longo da cadeia de suprimentos, acelerando a conversão de matérias-primas em produtos acabados adaptados aos requisitos dos clientes. Essa abordagem
aumenta sua flexibilidade para tomar decisões de configuração de produtos muito mais próximas do momento
a demanda ocorre.

A chave para a diferenciação de produtos just-in-time é localizar o ponto de alavancagem no processo de fabricação onde o produto é inalteravelmente
configurado para atender a um único requisito e avaliar opções, como um adiamento, modularizado
design ou modificação de processos de fabricação que podem aumentar a flexibilidade.
Além disso, os fabricantes devem desafiar os tempos de ciclo: O ponto de alavancagem pode ser empurrado mais próximo da demanda real para maximizar o
flexibilidade do fabricante em
respondendo à demanda emergente dos clientes?

Princípio 5: Gerencie fontes de suprimento estrategicamente para reduzir o custo total de posse de materiais e serviços.
Determinados a pagar o menor preço possível por materiais, os fabricantes tradicionalmente não cultivaram relacionamentos amistosos com os fornecedores.
Nas palavras de um
general manager: "The best approach to supply is to have as many players as possible fighting for their piece of the pie—that's when you get
os melhores preços.
Uma gestão de cadeia de suprimentos excelente requer uma mentalidade mais esclarecida - reconhecendo, como um fabricante mais progressista fez: "Nosso
os custos do fornecedor estão em
afetar nossos custos. Se obrigarmos nosso fornecedor a fornecer 90 dias de material consignado quando 30 dias são suficientes, o custo desse inventário irá
encontrar seu caminho de volta para o preço do fornecedor para nós, uma vez que aumenta sua estrutura de custos.
While manufacturers should place high demands on suppliers, they should also realize that partners must share the goal of reducing costs
através da cadeia de suprimentos para reduzir os preços no mercado e aumentar as margens. O
a extensão lógica desse pensamento são os acordos de compartilhamento de ganhos para recompensar todos que contribuem para a maior lucratividade.

Algumas empresas ainda não estão prontas para esse pensamento progressista porque carecem do pré-requisito fundamental. Ou seja, um conhecimento sólido.
de todos os seus custos de commodities, não apenas para materiais diretos, mas também para manutenção, reparo,
e suprimentos operacionais, além dos dólares gastos com utilidades, viagens, temporários e praticamente tudo o mais. Este conhecimento baseado em fatos é o
fundação essencial para determinar a melhor maneira de adquirir todo tipo de material e serviço
empresa compra.
Com sua posição no mercado e estrutura da indústria em mente, os fabricantes podem então considerar como abordar os fornecedores—solicitando curtas-
termo propostas competitivas, entrando em contratos de longo prazo e relacionamentos estratégicos com fornecedores,
terceirização, ou integração vertical.

Uma excelente gestão da cadeia de suprimentos exige criatividade e flexibilidade.

Para um fabricante cujas muitas divisões estavam todas fazendo pedidos de caixas de papelão de forma independente
usado, a criatividade significava consolidar compras, utilizar fornecedores mais eficientes e reduzir a redundância em processos como
inspeção de qualidade. Para muitos pequenos fabricantes, criatividade significa reduzir os custos de transporte ao
pegando uma carona para o mercado nas tarifas de frete negociadas de um grande cliente.

Princípio 6: Desenvolver uma estratégia de tecnologia para toda a cadeia de suprimentos que suporte múltiplos níveis de tomada de decisão e forneça uma visão clara do
fluxo de produtos, serviços e informações.
Para sustentar processos de negócios reestruturados (que finalmente abandonam a orientação funcional do passado), muitas empresas progressistas têm
tem substituído sistemas inflexíveis e mal integrados por sistemas em toda a empresa.

Muitas dessas empresas se verão vítimas dos poderosos novos sistemas transacionais que implementaram. Infelizmente, muitos
sistemas de informação de ponta podem capturar toneladas de dados, mas não conseguem facilmente traduzi-los em
inteligência acionável que pode melhorar as operações do mundo real. Como disse um gerente de logística com um sistema novíssimo: "Eu tenho três pés de
relatórios com todos os detalhes imagináveis, mas não me diz como administrar meu negócio.
Este gerente precisa construir uma tecnologia da informação
sistema que integra as capacidades de três essenciais
tipos. A curto prazo, o sistema deve ser capaz de lidar com transações do dia a dia e comércio eletrônico em toda a
a cadeia de suprimentos e, assim, ajudar a alinhar a oferta e a demanda por
compartilhando informações sobre pedidos e programação diária. De um
perspectiva de médio prazo, o sistema deve facilitar
planejamento e tomada de decisões, apoiando a demanda e
planejamento de remessas e programação da produção mestre necessária
para alocar recursos de forma eficiente. Para adicionar valor a longo prazo, o sistema deve permitir a análise estratégica, fornecendo ferramentas, como um integrado
modelo de rede, que sintetiza dados para uso em planejamento de cenários de alto nível "e se" para ajudar
managers evaluate plants, distribution centers, suppliers, and third-party service alternatives.
Apesar de fazer enormes investimentos em tecnologia, poucas empresas estão adquirindo esse complemento completo de capacidades. A atual empresa abrangente
os sistemas permanecem vinculados à empresa, incapazes de compartilhar ao longo da cadeia de suprimentos as informações que
os parceiros de canal devem alcançar o sucesso mútuo.
Ironia, a informação que a maioria das empresas requer com mais urgência para aprimorar a gestão da cadeia de suprimentos reside fora da própria empresa.
sistemas, e poucas empresas estão adequadamente conectadas para obter as informações necessárias.
A conectividade eletrônica cria oportunidades para mudar fundamentalmente a cadeia de suprimentos - reduzindo os custos de transação por meio eletrônico.
manipulação de pedidos, faturas e pagamentos para reduzir os estoques através de programas de inventário gerenciado por fornecedores.

Muitas empresas que embarcaram em uma reengenharia de cadeia de suprimentos em grande escala atestam a importância da tecnologia da informação em
sustentando os benefícios
beyond the first annual cycle. Those that have failed to ensure the continuous flow of information have seen costs, assets, and cycle times
retornar aos níveis anteriores à reengenharia, o que prejudica o caso de negócios para programas de cadeia de suprimentos de amplo espectro.

Princípio 7: Adotar medidas de desempenho que abrangem canais para avaliar o sucesso coletivo em alcançar o usuário final de forma eficaz e eficiente.

Para responder à pergunta, "Como estamos indo?" a maioria das empresas olha para dentro e aplica qualquer número de medidas orientadas funcionalmente. Mas
excelente cadeia de suprimentos
gerentes têm uma visão mais ampla, adotando medidas que se aplicam a cada elo da cadeia de suprimentos e incluem tanto métricas de serviço quanto financeiras.
Primeiro, eles medem o serviço em termos do pedido perfeito—o pedido que chega na data prometida, completo, com preço e cobrança corretos, e
intacto. A ordem perfeita não apenas font> Em segundo lugar, excelentes gerentes de cadeia de suprimentos determinam
sua verdadeira lucratividade de serviço ao identificar os custos e receitas reais das atividades necessárias para atender a uma conta, especialmente uma chave
conta. Para muitos,
isso equivale a uma revelação, uma vez que as medidas de custo tradicionais dependem dos sistemas contábeis corporativos que alocam despesas gerais de maneira uniforme.
accounts. Such measures do not differentiate, for example, an account that requires a multi-
equipe de contas funcional, pequenas remessas diárias ou embalagem especial. A contabilidade tradicional tende a mascarar os custos reais da cadeia de suprimentos.
cadeia—focando no custo
tipo em vez do custo das atividades e ignorando o grau de controle que alguém tem (ou não) sobre os fatores de custo.
Derivar o máximo benefício da contabilidade baseada em atividades requer tecnologia da informação sofisticada, especificamente um armazém de dados. Porque
o livro-razão organiza os dados de acordo com um plano de contas, obscures o
informações necessárias para o custeio baseado em atividades. Ao manter dados em unidades discretas, o armazém fornece acesso fácil a essas informações.
Para facilitar o desempenho que atravessa canais
medição, muitas empresas estão
desenvolvendo boletins comuns.

Esses boletins ajudam a manter os parceiros trabalhando em direção aos mesmos objetivos, construindo uma compreensão profunda do que
cada empresa traz para a parceria e
mostrando como aproveitar seu complementar
ativos e habilidades para o maior da aliança
vantagem. A disposição para ignorar as fronteiras tradicionais da empresa em busca de tais sinergias muitas vezes marca o primeiro passo em direção a um "pagamento por-
ambiente de "performance".

Um boletim escolar comum também pode ajudar os parceiros a localizar e capitalizar sobre sinergias ao longo da cadeia de suprimentos - como um fabricante de produtos de saúde.
fez trabalhando
com um grande cliente para desenvolver um modelo conjunto de retorno sobre o capital investido e, em seguida, usá-lo para tomar decisões como onde manter lento-
movendo o inventário da forma mais econômica. Claro, esse sucesso só é possível entre parceiros
quem começa com uma compreensão profunda de sua própria situação financeira.

Transformando Princípios em Prática

As empresas que alcançaram excelência em gestão da cadeia de suprimentos tendem a abordar a implementação dos princípios orientadores com três
preceitos em mente.

Orquestre esforços de melhoria

A complexidade da cadeia de suprimentos pode dificultar a visualização do todo, de ponta a ponta. Mas os gerentes de cadeia de suprimentos bem-sucedidos percebem
a necessidade de investir
tempo e esforço antecipados no desenvolvimento dessa perspectiva total e na utilização dela para informar um plano de mudança que mapeia as ligações entre as iniciativas
e uma sequência de implementação bem pensada. Este plano também deve coordenar a mudança
iniciativas com operações diárias em andamento e que devem cruzar as fronteiras da empresa.

O plano exige uma avaliação rigorosa de toda a cadeia de suprimentos — desde os relacionamentos com fornecedores até o interno.
operações no mercado, incluindo clientes, concorrentes,
e a indústria como um todo. As práticas atuais devem ser implacáveis
pesado em relação às melhores práticas para determinar o
tamanho da lacuna a fechar.

Uma análise minuciosa de custo/benefício estabelece o essencial

fundação para priorizar e sequenciar
iniciativas, estabelecendo capital e pessoas
requisitos e obter uma visão financeira completa da cadeia de suprimentos da empresa—antes, durante e
após a implementação.
Um passo crítico no processo é definir metas de resultados explícitas para o crescimento da receita, utilização de ativos e redução de custos.

Embora as metas tradicionais para custos e ativos, especialmente as metas para capital de giro, permaneçam essenciais para o sucesso, as metas de crescimento da receita podem
acabar sendo ainda mais importante.
Iniciativas destinadas apenas a cortar custos e melhorar a utilização de ativos têm sucesso limitado na estruturação de relações sustentáveis e vantajosas para ambas as partes.
parceiros comerciais.
Enfatizar o crescimento da receita pode aumentar significativamente as chances de que uma estratégia de cadeia de suprimentos crie, em vez de destruir, valor.

Lembre-se de que Roma não foi construída em um dia

Como esta lista de tarefas pode sugerir, a melhoria significativa da gestão da cadeia de suprimentos é uma empreitada colossal com profundas implicações financeiras.
impacto tanto no balanço patrimonial quanto na demonstração de resultados. Porque esse esforço não irá compensar
De um dia para o outro, a gestão deve equilibrar cuidadosamente sua promessa de longo prazo com necessidades comerciais mais imediatas.
O planejamento antecipado é novamente fundamental. Antes de desenvolver iniciativas específicas, empresas bem-sucedidas normalmente elaboram um plano que especifica o financiamento,
liderança e resultados financeiros esperados. Este plano ajuda a evitar conflitos sobre prioridades e
mantém a gestão focada e comprometida em realizar os benefícios.

Reconhecer a dificuldade da mudança

A maioria dos programas de mudança corporativa faz um trabalho muito melhor de projetar novos processos operacionais e ferramentas tecnológicas do que de promover
atitudes e comportamentos apropriados nas pessoas que são essenciais para realizar o programa de mudança
trabalho. As pessoas resistem à mudança, especialmente em empresas com um histórico de programas de "mudança do mês". As pessoas em qualquer organização têm
dificuldade em lidar com o
incerteza da mudança, especialmente a possibilidade real de que suas habilidades não se encaixem no novo ambiente.

A implementação dos sete princípios da gestão da cadeia de suprimentos significará uma mudança significativa para a maioria das empresas. A melhor prescrição para
garantir o sucesso e minimizar a resistência é uma participação extensiva e visível e
comunicação por executivos seniores. Isso significa defender a causa e remover os obstáculos gerenciais que normalmente se apresentam.
maiores barreiras ao sucesso, enquanto vincula a mudança à estratégia geral de negócios.
muitas empresas progressistas perceberam que a responsabilidade tradicionalmente fragmentada pela gestão das atividades da cadeia de suprimentos não será mais
fazer. Alguns até elevaram a gestão da cadeia de suprimentos a uma posição estratégica e estabeleceram
uma posição executiva sênior, como vice-presidente da cadeia de suprimentos (ou equivalente), reportando-se diretamente ao COO ou CEO. Este papel ignora
produtos tradicionais, funcionais e limites geográficos que podem interferir na entrega
aos clientes o que eles querem, quando e onde eles querem.
O executivo recrutado para este cargo deve ter alguns atributos muito especiais—abrangência de visão necessária para entender e gerenciar
atividades desde o recebimento do pedido até a entrega; a flexibilidade necessária para experimentar e fazer ajustes no meio do caminho
correções de curso, acompanhadas da paciência exigida por um esforço inerentemente de longo prazo; as habilidades superiores de comunicação e liderança
essencial para vencer e manter o compromisso com o esforço em todos os níveis do
organização, incluindo a tradução do compromisso intelectual em compromisso financeiro.

Colhendo os Frutos de uma Excelentes Gestão da Cadeia de Suprimentos

As empresas mencionadas neste artigo são apenas algumas das muitas que aprimoraram tanto a satisfação do cliente quanto a lucratividade por
fortalecendo a gestão da cadeia de suprimentos. Embora essas empresas tenham buscado várias
iniciativas, todos perceberam a necessidade de integrar atividades ao longo da cadeia de suprimentos. Isso melhorou a utilização de ativos, reduziu custos e
criou vantagens de preço que ajudam a atrair e reter clientes (e assim aumentar a receita).
Ao mesmo tempo, essas empresas reconheceram a importância de entender e atender às diversas necessidades dos clientes. Tal adaptação de
produtos e serviços aumentam a eficácia da cadeia de suprimentos e, assim, vencem
fidelidade do cliente. Essa fidelidade se traduz em lucros—A Xerox descobriu que clientes satisfeitos têm seis vezes mais chances de comprar produtos adicionais da Xerox.
produtos nos próximos 18 meses do que clientes insatisfeitos. Ao mesmo tempo em que melhora a satisfação do cliente e a rentabilidade, os sete
os princípios da gestão da cadeia de suprimentos podem transformar esses objetivos anteriormente em conflito

em uma fórmula para vantagem competitiva sustentável.

@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@

A gestão da cadeia de suprimentos envolve a coordenação das atividades logísticas dentro dos elos individuais da cadeia logística de tal forma que o
os processos logísticos podem ser
gerenciado e pode funcionar como um todo integrado, com o apoio de um sistema de informação integrado. O objetivo final é otimizar o
desempenho logístico do
cadeia de suprimentos completa.
Dentro do contexto da logística da cadeia de suprimentos, a integração pode ocorrer em diferentes níveis:
(a.) Integração física. A melhoria no desempenho do processo primário é o objetivo nesta fase. Padronização do consumidor e
transportation packaging, pallets
e contêineres de rolo são exemplos de integração física. Na Europa, 45% dos produtos embalados são distribuídos em paletes padrão (Europallet)
80 x 120 cm) e em
caixas-padrão (40 x 60 x 40 cm). No momento, há uma forte tendência de substituir o papelão ondulado por múltiplos sistemas de transporte
(caixas de plástico). O
a organização de um sistema de piscina para este sistema de embalagem de múltiplas viagens parece ser um fator crítico de sucesso.

(b.) Integração de informações. Na segunda etapa da integração, o fluxo de informações em relação ao processo principal é ajustado entre
fornecedores e fornecedores. Eletrônico
A Intercâmbio de Dados (EDI) é uma ferramenta, mas não um objetivo neste estágio. Pontos de ruptura nos fluxos de informações podem ser evitados usando essas ferramentas.
A padronização de mensagens e códigos de barras são condições necessárias, mas não suficientes, para a informação.
integração. Os parceiros da cadeia devem estar preparados para compartilhar as informações necessárias para gerenciar a cadeia como uma única entidade. Embora
os logistas geralmente concordam com isso
A afirmação é que os profissionais de marketing estão bastante restritos por razões competitivas. Assim, a SCM não é apenas uma forma de educação entre fornecedores e vendedores,
mas também um meio para
quebrando as barreiras entre as especializações funcionais em cada organização.

(c.) Integração de controle. Nesta fase, o fluxo físico é gerenciado simultaneamente em mais de um nível em uma cadeia logística. Fase de tempo
a informação facilita o
introdução das técnicas de Planejamento de Recursos de Distribuição. Resposta Rápida e Inventário Gerenciado pelo Fornecedor são conceitos comprovados em
fase de controle da SCM. Eles
estão direcionadas a melhorar as vendas e o atendimento ao cliente na loja de varejo, respondendo rapidamente às tendências de vendas e melhorando o estoque na loja.
níveis, ao mesmo tempo em que reduz o inventário e o tempo de reabastecimento ao longo de toda a cadeia de suprimentos. Varejistas europeus
exigir um tempo de reabastecimento de 18 horas entre a transação no ponto de venda e o reabastecimento dos estoques na loja. Sem um link EDI, é
impossível perceber as oportunidades de controle e integração.

(d.) Integração de estrutura. Nos três tipos de integração discutidos anteriormente, a estrutura logística básica não é um assunto de pesquisa. Apenas
performance increases in the
o processo principal, o sistema de controle ou o sistema de informação são os alvos.
A integração de estrutura é um próximo passo: as tarefas de planejamento e as responsabilidades logísticas são delegadas a outro parceiro da cadeia. Em outras palavras: um
a parte assume as responsabilidades logísticas dentro do território da outra parte. Embora isso possa ser
o caso ao incluir um prestador de serviços logísticos, não é necessário fazê-lo. Com base em uma imensa confiança mútua, exemplos desse tipo de
as integrações estão operacionais
nas indústrias de saúde e fornecimento de escritório: atacadistas tradicionais operam as funções de logística dentro dos muros dos hospitais e
empresas de seguros/bancos.
Em outras palavras: a gestão de instalações é oferecida pelos parceiros comerciais.

Quatro etapas na logística da cadeia de suprimentos

MANUFACTURERS---------------DISTRIBUTORS

ESTRUTURA
CONTROLE
INFORMAÇÃO
FÍSICO

Existem seis elementos-chave em uma cadeia de suprimentos:

Produção
•Fornecimento

•Inventário
•Location
•Transporte, e
•Informação
The following describes each of the elements:
1. Produção
As decisões estratégicas relacionadas à produção concentram-se no que os clientes desejam e nas demandas do mercado. Esta primeira etapa no desenvolvimento da cadeia de suprimentos
a agilidade leva em consideração o que e quantos produtos produzir, e quais, se houver, peças ou componentes devem ser produzidos em qual
plantas ou terceirizados para fornecedores capazes. Essas decisões estratégicas em relação à produção também devem se concentrar na capacidade, qualidade e volume de
bens, tendo em mente que a demanda e a satisfação do cliente devem ser atendidas. As decisões operacionais, por outro lado, concentram-se no agendamento
cargas de trabalho, manutenção de equipamentos e atendimento a demandas imediatas de clientes/mercado. O controle de qualidade e o equilíbrio de carga de trabalho são questões
que precisam ser consideradas ao tomar essas decisões.
2. Suprimento
Em seguida, uma organização deve determinar o que suas instalações são capazes de produzir, tanto economicamente quanto de forma eficiente, enquanto mantém o
qualidade alta. Mas a maioria das empresas não consegue proporcionar um desempenho excelente com a fabricação de todos os componentes. A terceirização é uma excelente
alternativa a ser considerada para aqueles produtos e componentes que não podem ser produzidos efetivamente pelas instalações de uma organização. Empresas
devem selecionar cuidadosamente fornecedores de matérias-primas. Ao escolher um fornecedor, o foco deve estar no desenvolvimento de velocidade, qualidade e flexibilidade
enquanto ao mesmo tempo reduz os custos ou mantém níveis de custo baixos. Em resumo, decisões estratégicas devem ser tomadas para determinar o núcleo
as capacidades de uma instalação e as parcerias de terceirização devem crescer a partir dessas decisões.
3. Inventário
Decisões estratégicas adicionais concentram-se no estoque e em quanto produto deveria estar em casa. Existe um equilíbrio delicado entre demais
inventário, que pode custar entre 20 e 40 por cento do seu valor, e não há inventário suficiente para atender à demanda do mercado. Isso é um
questão crítica na gestão eficaz da cadeia de suprimentos. Decisões operacionais de inventário giravam em torno dos níveis ideais de estoque em cada local.
para garantir a satisfação do cliente à medida que as demandas do mercado fluctuam. As políticas de controle devem ser analisadas para determinar os níveis corretos de suprimentos em
pontos de pedido e reabastecimento. Esses níveis são críticos para a operação diária das organizações e para manter altos níveis de satisfação do cliente.
4. Localização
As decisões de localização dependem das demandas do mercado e da determinação da satisfação do cliente. As decisões estratégicas devem se concentrar na posicionamento
de plantas de produção, instalações de distribuição e armazenamento, e colocá-las em locais estratégicos para o mercado atendido. Uma vez que os mercados dos clientes estão
um compromisso determinado e de longo prazo deve ser feito para localizar instalações de produção e armazenamento o mais próximo possível do consumidor, na medida do possível.
indústrias onde os componentes são leves e orientados pelo mercado, as instalações devem estar localizadas próximas ao usuário final. Nas indústrias mais pesadas,
uma consideração cuidadosa deve ser feita para determinar onde as plantas devem ser localizadas para estarem próximas à fonte de matéria-prima. Decisões
A localização deve também levar em consideração questões de impostos e tarifas, especialmente na distribuição interestadual e mundial.
5. Transporte
As decisões estratégicas de transporte estão intimamente ligadas às decisões de inventário, bem como ao atendimento das demandas dos clientes. Usando o transporte aéreo
obviamente leva o produto mais rápido e ao cliente de forma expedita, mas os custos são altos em comparação ao envio por barco ou trem. No entanto
usar o mar ou o transporte ferroviário muitas vezes significa ter níveis mais altos de estoque em casa para atender às demandas rápidas do cliente. É prudente manter em
tenha em mente que, uma vez que 30% do custo de um produto é compreendido pelo transporte, usar o modo de transporte correto é uma estratégia crítica
decisão. Acima de tudo, os níveis de atendimento ao cliente devem ser atendidos, e isso muitas vezes determina o modo de transporte utilizado. Muitas vezes isso pode
ser uma decisão operacional, mas estrategicamente, uma organização deve ter modos de transporte em vigor para garantir uma distribuição suave de mercadorias.
6. Informação
A gestão eficaz da cadeia de suprimentos requer a obtenção de informações desde o ponto de uso final e a conexão de recursos de informação em toda a cadeia.
the chain for speed of exchange. Overwhelming paper flow and disparate computer systems are unacceptable in today's competitive world.
Fostering innovation requires good organization of information. Linking computers through networks and the internet, and streamlining the
fluxo de informação, consolida conhecimento e facilita a velocidade dos produtos. Software de gerenciamento de contas, configuradores de produtos,
sistemas de planejamento de recursos empresariais e comunicações globais são componentes chave de uma estratégia eficaz de gerenciamento da cadeia de suprimentos.
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Os Problemas
A cadeia de suprimentos também tem sido chamada de cadeia de valor e cadeia de serviços, dependendo da "moda do momento", ou às vezes, pensamos,
o tempo, ou a atividade de manchas solares. Assim como qualquer outra coisa, a gestão da cadeia de suprimentos não é uma panaceia, nem deve ser abraçada como uma religião. Ela
é uma estratégia operacional que, se implementada corretamente, proporcionará uma nova dimensão à concorrência: introduzir rapidamente novos produtos personalizados
produtos de alta qualidade e entregá-los com prazos de entrega sem precedentes, decisões rápidas e fabricação de produtos com alta velocidade.
As empresas de software entraram na onda e tentaram reivindicar o SCM como seu. No entanto, assim como nos investimentos em ERP, o
a realidade não corresponde à expectativa. A verdadeira reestruturação da cadeia de suprimentos começa com os elementos físicos, não os virtuais. Informação
a transferência é crítica para mover rapidamente as partes através da cadeia de processos, mas a informação é apenas um dos seis elementos chave.
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Aplicações Pragmáticas
A entrega rápida é crítica na maioria dos mercados hoje. Muitas empresas atendem a essa demanda de mercado mantendo estoques mais altos. O estoque é uma
proteger contra o tempo de entrega. Níveis mais altos de estoque são frequentemente mantidos porque uma empresa é incapaz de produzir o material dentro do tempo
demandado pelo mercado. Analisar os processos na cadeia de suprimentos pode identificar as causas e facilitar soluções para reduzir o total
tempo de throughput. Comprimir o tempo na cadeia de eventos desde o momento em que um cliente faz um pedido até que o pedido seja atendido pode fornecer um
vantagem competitiva sem o ônus de carregar um estoque excessivo.
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Nossa Abordagem: Um Plano Mestre Abrangente e Sistemático
Um plano mestre abrangente e sistemático é necessário para gerenciar efetivamente um esforço de grande escala. Nosso Modelo de Desenvolvimento da Cadeia de Suprimentos(TM)
fornece ferramentas de aplicação técnica de última geração e enfatiza uma abordagem de melhoria contínua. Esta gestão exclusiva
o programa de transformação cria um plano mestre que implementa sistematicamente a agilidade da cadeia de suprimentos. Ele abrange toda a cadeia de suprimentos de
cliente através da produção, montagem, fornecimento, armazenamento e distribuição.
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A tarefa em questão é otimizar todos os seis elementos para velocidade, flexibilidade, custo de qualidade e serviço ao cliente.