QUALIDADE SEIS - SIGMA

PRÁTICA PRIMÁRIA
CONCLUSÃO
Já não é um segredo como alcançar a TQM. A dificuldade é garantir que o
um programa de qualidade realmente se foca nos clientes e é bastante ágil para
estabelecer rapidamente as melhorias sem perder de vista as necessidades reais do
negócio. Deve-se analisar a qualidade do próprio sistema de qualidade. Também é
é necessário sustentar uma cultura de qualidade de longo alcance. Algumas empresas
(cujo nome é omitido) que adquiriram uma grande reputação pela sua qualidade nas
décadas de 1980 e 1990 esgotaram o ímpeto de seus esforços de qualidade: seus
gerentes já não conseguiram sustentar o entusiasmo necessário para que a qualidade
tuviera la mayor prioridad global. Como dijo Tom Peters: “La mayor parte de los
programas de qualidade falham por qualquer uma das duas razões: têm um sistema
sem paixão ou uma paixão sem sistema.

VOCABULARIO BASICO

a) Administração da qualidade total (TQM)

A gestão da qualidade total

administração da qualidade total
TQM), do inglês Total Quality
A gestão é uma estratégia de
gestão, voltada para criar uma
conciencia de Calidad, en todos los
procesos que se realicen en cualquier
tipo de organización.

Com o conceito de administração de

a qualidade total pretende que a qualidade não seja responsabilidade de um
departamento concreto da empresa, mas faz parte disso
responsabilidade, a todos os integrantes da organização.

Portanto, quando se fala de qualidade total, não se trata apenas da qualidade

do produto ou do serviço oferecido pela organização, mas vai mais
lá, ao referir-se à qualidade integral dos processos e sistemas. Ou seja, se
reconhece que para alcançar um produto ou serviço final de qualidade, também os
procesos y sistemas empleados en la ejecución de los mismos, deben ser de
qualidade.

A TQM é a implementação da qualidade em todos os níveis da

organização, até conseguir que todos os integrantes da empresa, se
empreguem-se na conquista coletiva e global da máxima qualidade.

A Gestão da Qualidade Total implica uma mudança profunda na cultura do

empresa, já que coloca ênfase nas pessoas, ao contrário de outras etapas
do desenvolvimento da qualidade, em que se colocavam outros elementos.

Pode-se resumir a filosofia do TQM nos seguintes conceitos:

A Orientação ao Cliente: Os clientes (tanto externos quanto internos)

são a razão de ser da empresa e sem a presença e fidelidade dos
mesmos, a sustentabilidade da organização a longo prazo é impossível.
A Participação Ativa do Pessoal: o pessoal da organização,
debe tener la habilidad y la posibilidad, de proponer y realizar cambios
nos processos e de aportar soluções para os problemas que surgirem.
Isso é conseguido através da formação e da melhoria de suas
conhecimentos e competências.
A Tomada de Decisões baseada em fatos: em muitas ocasiões, as
decisões empresariais baseadas em intuições podem chegar a ser
problemáticas. Com a tomada de decisões baseada em fatos e as
ferramentas adequadas, é possível medir os resultados dos
processos e avaliar o grau de cumprimento dos mesmos.
 A Melhoria Contínua de Processos: os processos são o motor da
organização e em um ambiente de mudança constante, é necessário aplicar
uma metodologia de melhoria contínua dos mesmos, de modo que se
podem fornecer respostas eficientes às exigências de
qualidade dos clientes, em cada momento.

b) Premio nacional a la Calidad Malcolm Baldrige

É um prêmio nacional nos Estados Unidos criado em 1987 em memória

do secretário de governo que o impulsionou Malcolm Baldrige.

Este es un modelo a seguir para evaluar la gestión de calidad de la empresa ya

que conta com critérios de profundidade impressionantes. Concede uma
enorme importância ao enfoque, ao cliente e à sua satisfação.

Este prêmio trata de promover em as

empresas, a preocupação com a qualidade, a compreensão dos requisitos
para alcançar a excelência na gestão, a troca de informações sobre
estrategias empresariales con éxito y los beneficios derivados de la implantación
de tais estratégias.

c) Calidad de diseño

Refere-se a que o produto atenda às necessidades do usuário e que

contemple o uso que se lhe vai dar.

d) Conformidade com a qualidade

Tem a ver com o grau em que os produtos ou serviços se aplicam a

características de qualidade definidas.

A conformidade com a qualidade é um conceito de qualidade baseado na

produto, cujo objetivo é cumprir um conjunto de características mensuráveis
estabelecidas pelo fabricante para satisfazer o cliente, pois implica um
conceito técnico de qualidade.

e) Qualidade na origem

A pessoa que faz o trabalho tem a responsabilidade de ver que seja cumprido
as especificações.

f) Dimensiones de calidad

São critérios com os quais se mede a qualidade, os quais são:

Dimensión 1: Desempeño

O produto ou serviço realiza as funções que se supõe que devem fazer

dentro do margem de algumas tolerâncias definidas?
O desempenho costuma ser uma fonte de discórdia entre os clientes e os
fornecedores, em particular quando as entregas não estão adequadamente
definidas dentro das especificações. O desempenho de um produto a
menudo influencia na rentabilidade ou reputação do usuário final. Como tal,
muitos contratos ou especificações incluem danos relacionados com o
desempenho inadequado.

Dimensión 2: Características

O produto ou serviço possui todas as características especificadas ou

requeridas para cumprir seu propósito?

Embora esta dimensão possa parecer óbvia, as especificações de

Desempenho raramente define as características requeridas em um produto.
Portanto, é importante que os fornecedores que projetam produtos ou
serviços a partir de especificações de desempenho estejam familiarizados
com a utilização desse produto e mantenham relações estreitas com
os usuários finais.

Dimensión 3: Fiabilidad

¿El producto tiene un funcionamiento consistente acorde a las

especificações?

A confiabilidade pode estar estreitamente relacionada ao desempenho. Por

exemplo, as especificações de um produto podem definir os parâmetros
de tempo de atividade ou a taxa aceitável de falhas.

A confiabilidade é um importante contribuidor para a imagem da marca ou a

empresa e também é considerada uma das dimensões fundamentais
da qualidade para a maioria dos usuários finais.

Dimensión 4: Conformidad al diseño

O produto ou serviço atende às especificações?

Se desenvolvido com base em uma especificação de desempenho, funciona

como se especifica? se desenvolve com base em uma especificação de
design possui todas as características estabelecidas?

Dimensión 5: Durabilidad

Quanto tempo durará o produto e sob quais condições?

A durabilidade está intimamente relacionada com a garantia. Os

requisitos para a durabilidade do produto são frequentemente incluídos dentro de
os contratos e especificações.

Por exemplo, os aviões de combate adquiridos para operar a partir do

porta-aviões incluem critérios de design destinados a melhorar seu
durabilidade no ambiente naval tão exigente.

Dimensão 6: Qualidade do serviço

É relativamente fácil manter e reparar o produto?

À medida que os usuários finais se concentram mais no Custo Total de

Propriedade que nos simples custos de aquisição, a facilidade de serviço
(assim como a confiabilidade) está se tornando uma dimensão cada vez mais
mais importante da qualidade e dos critérios de seleção de produtos.

Dimensão 7: Estética

A aparência de um produto é importante para os usuários finais. As

as propriedades estéticas do produto contribuem para a identidade da empresa
a marca. As falhas ou defeitos que diminuem as propriedades estéticas de
um produto, inclusive aqueles que não alterem outras dimensões do
qualidade, são muitas vezes causa de rejeição.
 Dimensão 8: Percepção

Percepção é realidade. O produto ou serviço pode ter muito boas ou

inclusive excelentes dimensões de qualidade, mas continua sendo vítima de
las percepciones negativas del cliente o del público.

Por exemplo, um produto de alta qualidade pode obter a reputação de ser

de baixa qualidade baseada em um serviço deficiente por parte da instalação
ou os técnicos operacionais. Se o produto não for instalado ou não for mantido
corretamente e tem uma falha, tal falha costuma estar associada à qualidade do
produto e não com a qualidade do serviço que recebe.

Deveria ficar claro que cada uma das dimensões da qualidade não são
necessariamente distintas. Dependendo da indústria, da situação e do tipo
de contrato ou especificações, várias ou todas as dimensões anteriores
podem ser interdependentes.
 Ao projetar, desenvolver ou fabricar um produto (ou fornecer um serviço) as
as interações entre as dimensões da qualidade devem ser atendidas e
levadas em conta. Embora essas dimensões possam não constituir uma
lista completa das dimensões importantes, considerá-las deveria
ajudar-nos a compreender melhor o conceito confuso de qualidade.

g) Custo da qualidade

Os custos de qualidade são aqueles necessários para alcançar essa característica.

em uma empresa. Estes surgem devido à baixa qualidade existente ou que poderia
haver nos produtos ou serviços, e incluem custos diretos, ocultos, de
criação, identificação, reparação, prevenção de defeitos e custos por baixa
qualidade.

São os custos necessários para alcançar a qualidade, surgem porque esta

é baixa ou porque não poderia existir. Incluem os custos diretos por baixa
qualidade para a empresa e os de qualidade oculta especificada por as
funções de perda de qualidade. Esta definição indica que os custos de
qualidade estão associados a duas subcategorias de atividades
relacionadas com ela:
Atividades de controle: são as que uma organização realiza para
prevenir ou detectar a má qualidade.
Actividades de falla o fracaso: son ejecutadas por una
organização ou por seus clientes em resposta à má qualidade.

De maneira que os custos de qualidade estão associados à criação,

identificação, reparação e prevenção de defeitos. Estes são classificados em
quatro grandes grupos.

Custos por falhas internas.

Custos por falhas externas.
Custos de prevenção.
Custos de avaliação ou valorização.
h) Seis Sigma

Seis sigma, ou seis sigmas, como é conhecida em espanhol, é uma filosofia de

trabalho que nasceu como uma metodologia de melhoria e solução de problemas
complejos. Seu criador foi o doutor Mikel Harry, que a desenvolveu como uma
ferramenta de controle e diminuição da variação nos processos. A partir
desde então, seu conceito evoluiu através de múltiplas contribuições
até se tornar uma filosofia aplicada nos processos de mais
alto desempenho.

No âmbito organizacional foram a Motorola, a General Electric e a Honeywell

quem popularizou a metodologia, com a participação ativa de seu criador.

O six sigma pode ter diversos significados; para efeitos práticos nos
centraremos em dois:

Desde um ponto de vista estatístico: Seis sigma é uma métrica que

permite medir e descrever um processo, produto ou serviço com uma
capacidad de proceso extremadamente alta (precisión del 99,9997%).
Seis sigma significa «seis desvios padrão da média», o que se
menos de 3,4 defeitos por milhão.

Es decir que um processo que implemente six sigma deixará de utilizar o

média como métrica para avaliar os resultados globais; em vez disso
utilizará a desvição padrão, que representa a variação de um
conjunto em relação à sua média, de forma que o processo deverá cumprir
forma «consistente» con las especificaciones de calidad, cambiando el
paradigma de promediar bons e maus resultados.

Desde un punto de vista estratégico: Six sigma es una filosofía

(estratégia e disciplina) que ajusta os processos com a mínima tolerância
possível como uma forma de reduzir os desperdícios, os defeitos e as
irregularidades tanto nos produtos como nos serviços.
Estrategia: se enfoca en la satisfacción del cliente.
 Disciplina: Segue um modelo formal e sistemático de melhoria
continua, DMAIC.

i) DPMO (defeitos por milhão de oportunidades)

DPMO é o acrônimo de "Defeitos Por Milhão de Oportunidades". É a

A medida da eficiência de um processo é calculada com a seguinte fórmula:

1.000.000∗numerode defectos
DPMO=
numerodeunidades∗numerode oportunidades

Onde:

Número de defectos, es la cantidad de unidades o no conformidades

fora de especificação encontradas em uma certa quantidade de unidades
tomadas como amostra.
Número de unidades, es la cantidad de piezas o elementos de muestra
produzidos.
Número de oportunidades, é a quantidade de defeitos possível dentro de
uma mesma peça ou unidade.

Os DPMO são uma maneira de calcular a chamada “Capacidade” de uma

uma característica determinada de um processo. Aplica-se quando essa
“característica” es un conteo de defectos de un producto o servicio (no-
conformidades de um produto fabricado ou de um serviço prestado). É,
além disso, um indicador muito utilizado no Seis Sigma.

Exemplo 1:

Uma empresa de serviços emite 430 faturas por mês. Cada uma das
faturas tem três erros possíveis:

Monto incorreto
Nome de usuário incorreto
Endereço postal incorreto
En un mes se detectan un total de 23 defectos, sin discriminar el tipo y sin
ter em conta se existem faturas com um único ou mais de um defeito.

O DPMO do processo de faturamento para esse mês resulta então

17.829,46 erros ou defeitos por cada milhão de faturas emitidas.

Ejemplo 2:

Cada pedido personalizado de artículos de oficina puede tener cuatro defectos:

incorreto, erro de digitação, danificado ou incompleto. Portanto, cada pedido
tem quatro oportunidades. Selecionam-se aleatoriamente 50 pedidos, se
inspecionam e encontram os seguintes defeitos.

Os pedidos estão incompletos

Um pedido está danificado e está incorreto (2 defeitos)
Três pedidos têm erros de digitação

Hay un total de 7 defectos en 200 oportunidades. Por lo tanto:

DPO=0,035

DPMO=0,035∗1.000.000=35000

Se o processo mantiver essa taxa de defeitos durante o tempo necessário

para producir 1000000 de pedidos, generará 35,000 defectos.

DMAIC

DMAIC é uma ferramenta interativa utilizada para a melhoria de processos. Sua

o uso mais comum é em projetos que utilizam a metodologia Seis Sigma, mas
sua aplicação não é exclusiva para projetos guiados por essa estratégia, ou
mar, você pode usar essa ferramenta em qualquer situação em que
desejo implantar melhorias.

DMAIC es el acrónimo en inglés para cinco pasos: Definir, Medir, Analizar,

Controlar y Mejorar (Define, Measure, Analyze, Improve y Control). Cada uno
destes passos devem ser realizados na ordem D-M-A-I-C e, se no final do ciclo o
resultado esperado no se alcanza, el ciclo se debe reiniciar. Este proceso debe
repetir até que se alcance a melhora desejada.

Para que fique mais claro, vou explicar sobre cada passo do DMAIC e o que
cada um deles significa.

1. D – Definir

O primeiro passo é definir as oportunidades, o alcance, os objetivos e os

participantes. En general, en este paso se define lo que se hará y cuál es el
resultado esperado al final de la ejecución del ciclo. Una sugerencia importante
refletir sobre as melhorias que podem ser feitas e concentrar-se nas mais
relevantes e viáveis. Brainstorming é uma técnica que pode ser muito útil para
você nesse passo.

2. M – Medir

O objetivo deste passo é coletar dados e informações para analisar e

avaliar o cenário atual, preferencialmente de forma quantitativa e
estatística, para assim estabelecer linhas de base para as melhorias pretendidas e, ao
final do ciclo, você pode comparar o cenário atual com o resultado
obtido e assim verificar se as melhorias implementadas foram satisfatórias. Você
pode contar com o apoio de ferramentas como o Diagrama de Ishikawa,
Pareto, Matriz GUT ou Causa e Efeito.

3. A – Analisar

O foco aqui é identificar a causa raiz do problema. Geralmente, ao analisar

um processo várias possíveis causas raiz são identificadas, mas a chave para o sucesso
deste passo é priorizar e validar a causa raiz do problema a ser tratado. Como
resultado deste passo, espera-se que sejam criadas oportunidades de melhoria.
Utilizar os 5 Porquês é uma abordagem interessante para te ajudar na
identificação e validação da causa raiz.

4. I – Mejorar

É o momento de tratar as oportunidades de melhorias identificadas na etapa

anterior. Primeiro deve identificar as possíveis soluções para corrigir e evitar
a causa raiz do problema, a seguir, recomenda-se testar para
averiguar si la solución propuesta es efectiva, si no es así, debe ser repensada
e replanificada; se o resultado do teste for promissor, deve-se
implementar a ação. No entanto, pode ser que nesta etapa você encontre várias
soluções, nem todas precisam necessariamente ser testadas e
implementadas, muitas delas só podem ser identificadas e registradas
para serem utilizadas no futuro. De forma resumida, este passo consiste em:

Identifique / Crie soluções

Concentrar-se nas soluções mais fáceis e simples de
implementar
Experimente as soluções
Cree un plan de acción (se puede adoptar la herramienta 5W2H)
Implemente / Implante as melhorias

5. C – Controlar
¿De qué sirve usted identificar o crear soluciones si no se implementan? El
o foco deste passo é controlar as ações do plano de ação para que não se
perda. Para isso, é fundamental que você defina critérios de controle como,
por exemplo, checklists, metas e estatísticas para servir como fonte de
informações para o monitoramento da implementação das ações. Você
deve verificar o desempenho do plano de ação para garantir que os
resultados desejados sejam alcançados e, consequentemente, conseguir responder ao

final de ese paso si las acciones de mejoras implementadas han sido o no

eficazes. A ideia a ser promovida nesse final de ciclo é: ¡Busque a melhoria
continua!

k) Ciclo PDCA

O Ciclo PDCA (ou círculo de Deming) é a sistemática mais utilizada para

implantar un sistema de mejora continua cuyo principal objetivo es la
autoevaluación, destacando los puntos fuertes que hay que tratar de mantener
e as áreas de melhoria nas quais se deverá agir.
El ciclo PDCA de mejora continua lo componen cuatro etapas cíclicas de forma
que uma vez acabada a etapa final deve-se voltar à primeira e repetir o ciclo
de novo. Desta forma, as atividades são reavaliadas periodicamente para
incorporar novas melhorias. As etapas que formam o Ciclo PDCA são as
seguintes:

1. PLAN (planificar):
Nesta fase, trabalha-se na identificação do problema ou atividades
susceptíveis de melhoria, estabelecem-se os objetivos a alcançar, fixam-se os
indicadores de control y se definen los métodos o herramientas para
conseguir os objetivos estabelecidos.
Uma forma de identificar essas melhorias pode ser realizando grupos de
trabalhar ou buscar novas tecnologias ou ferramentas que possam
aplicar-se aos processos atuais. Para detectar tecnologias ou ferramentas
às vezes é conveniente olhar para outros setores, isso traz uma visão
diferente, mas muitas das soluções podem ser aplicadas a mais de um
setor.
2. FAZER (fazer/executar):
Chegou o momento de realizar o plano de ação, através da correta
realização das tarefas planejadas, a aplicação controlada do plano e a
verificação e obtenção do feedback necessário para a análise posterior.
Em várias ocasiões, é conveniente realizar um teste piloto para testar o
funcionamiento antes de realizar los cambios a gran escala. La selección
do piloto deve ser realizado levando em conta que seja suficientemente
representativo, mas sem que isso represente um risco excessivo para a
organização.
3. CHECK (comprobar/verificar):
Uma vez implantada a melhoria, são verificados os resultados obtidos em
relação às metas ou objetivos que foram estabelecidos na primeira fase do
ciclo mediante ferramentas de controle (Diagrama de Pareto, Check lists,
KPIs, etc.)
 Para evitar subjetividades, é conveniente definir previamente quais vão ser
ser as ferramentas de controle e os critérios para decidir se o teste foi
funcionado ou não.
4. ATUAR (actuar):
Por último, após comparar o resultado obtido com o objetivo estabelecido
Inicialmente, é o momento de realizar ações corretivas e preventivas.
que permitam melhorar os pontos ou áreas de melhoria, assim como extender e
aproveitar os aprendizados e experiências adquiridas em outros casos, e
padronizar e consolidar metodologias efetivas.
No caso de ter sido realizado um teste piloto, se os resultados forem
satisfactorios, se implantará la mejora de forma definitiva, y si no lo son
será necessário decidir se faremos mudanças para ajustar os resultados sem
desecharla.
Uma vez finalizado o passo 4, deve-se voltar ao primeiro passo periodicamente.
para estudiar nuevas mejoras a implantar.
Algunos de los beneficios que proporcionan una adecuada mejora de
os processos são os seguintes:
TIMMING: se diminuem os tempos, aumentando a produtividade.
QUALIDADE: diminui erros, ajudando a preveni-los.
COST: se disminuyen recursos (materiales, personas, dinero, mano
de obra, etc.), aumentando a eficiência.

Em conclusão, um sistema de gestão da qualidade permite a uma organização

desenvolver políticas, estabelecer objetivos e processos, e tomar as ações
necessárias para melhorar seu desempenho. Nesse contexto, é de grande utilidade
utilizar a metodologia PDCA impulsionada por Deming, como uma forma de ver as
cosas que puede ayudar a la empresa a descubrirse a sí misma y orientar
mudanças que a tornem mais eficiente e competitiva.

l) Melhoria contínua
A melhoria contínua é uma abordagem para a melhoria de processos operacionais que
baseia-se na necessidade de revisar continuamente as operações dos
problemas, a redução de custos oportunidade, a racionalização, e outros
fatores que em conjunto permitem a otimização.

Frequentemente associada a metodologias de processo, a atividade de melhoria

continua proporciona uma visão contínua, medição e retroalimentação sobre o
rendimiento del proceso para impulsar la mejora en la ejecución de los
processos.

Em Melhoria Contínua (seguindo técnicas de avaliação como Six Sigma), os

gerentes de negócios trabalham com BPM e profissionais de TI para
implementar monitoração e medição de desempenho, ou seja, para identificar,
definir, medir, analizar, mejorar y controlar processos empresariais.

Isso leva a uma lista contínua de oportunidades de melhoria e projetos

relacionados que permitem à empresa otimizar suas operações.

m) Kaizen

O Kaizen é um sistema de qualidade que se concentra na melhoria contínua.

através de esforços progressivos a fim de mudar o statu quo.

Si bien es cierto la aplicación de este sistema en su inicio era de ámbito

empresarial, agora transcendeu ao âmbito do lar e de qualquer tipo de
organização não empresarial.

De fato, no contexto ocidental, a melhoria costuma ser interpretada

como melhorias em maquinários, instalações ou software, deixando de fora o
fator humano.

Mas na mística japonesa, o Kaizen pode ser aplicado a todos os âmbitos de

as atividades empresariais, desde processos, tangíveis e os recursos
humanos.
n) Six-Sigma esbelto

A produção enxuta pode ser facilmente aplicada em ambientes que não

son de manufactura. As empresas exclusivas de serviços, como bancos,
hospitais e restaurantes se beneficiaram com os princípios da
produção enxuta. Nesses contextos, a produção pura muitas vezes se
conhece como empresa esbelta. Por exemplo, os bancos exigem dar uma
resposta rápida e ser eficientes para funcionar com margens baixas, de
maneira que muitos de seus processos, como a classificação de cheques e
aprovação de hipotecas, sejam candidatos naturais para as soluções
empresariais puras. Por exemplo, o manejo de cheques de papel e vales
para tarjetas de crédito implica un proceso físico similar a una línea de
conjunto. Quanto mais rápido os cheques circularem por todo o sistema do
banco, más pronto se podrán cobrar los fondos y será mejor la recuperaci6n
sobre o capital investido.

Uma instituição financeira americana aplicou os princípios de empresa

esbelta às operações de processamento de cheques. Seguíram um cheque
em sua rota pelos sistemas do banco, registrando o tempo investido no
processamento real e em espera, trabalhos repetidos e a gestão. Descobriram
que quase metade da capacidade de processamento do banco era consumida em
atividades alheias ao processamento, como correção de processos demorados
e ajustes de máquinas. Uma investigação mais detalhada revelou grandes
variaciones na produtividade entre os operadores individuais em um só
turno. Al comparar las prácticas de trabajo de los operadores más y menos
produtivos, ficou evidente que, embora todos participassem na mesma
tarefa, as diferenças em seu desempenho criavam grandes variações na
produtividade.

Para adoptar un enfoque de manufactura esbelta, el banco comparo primero el

flujo de cheques que llegan con la capacidad de procesamiento. Al final de
cada dia útil, a operação de processamento de cheques encontrou-se com
mais cheques do que eu podia lidar; esse gargalo cria a falsa
impressão de que a capacidade era limitada. O banco aplicou os princípios justos
a tempo no processamento dos cheques que entravam e distribuiu o fluxo
de cheques de maneira uniforme no dia. Um segundo gargalo
ocorria no início do dia; a prática padrão esbelta que todos os cheques que
se apresentavam pela manhã para seu processamento serão classificados três
vezes. Este processo evitava que a operação de processamento lidasse com a
quantidade de cheques a tempo para cumprir com a data limite de envio. Sem
embargo, muitos dos cheques não precisavam ser processados durante a
amanhã e, uma vez que a classificação destes cheques de baixa prioridade se
mudou para uma hora mais tarde durante o dia, ao reduzir os volumes, a
capacidade aumentou 122 por cento.

Ao descobrir e liberar a capacidade "fantasma" que antes havia causado o

tempo de espera, manutenção e trabalho repetido, aumentou a
capacidade real mais de 25 por cento sem investir em equipamento adicional. O banco
pudo vender sus servicios a otros bancos a un precio atractivo y ampliar la
capacidade durante o período mais ocupado do dia, quando seus serviços
podiam ter um preço maior. Em geral, essas melhorias resultaram em
uma duplicação da margem de contribuição da operação.

Un laboratorio medico ha mejorado durante varios años el tiempo del ciclo para
as amostras recebidas para envio e conseguiu uma redução de 30 por cento,
sobretudo, mediante o uso de nova tecnologia. No entanto, os médicos
pediam uma resposta mais rápida. Através de um benchmarking de desempenho,
o coordenador de qualidade do laboratório encontrou alguns exemplos de plantas
de manufatura que haviam reduzido o tempo de espera para 90 por cento com
pouca inversão de capital. O coordenador descobriu que essas melhorias não se
conseguiram não apenas acelerar cada passo, mas também com a
identificação e redução do desperdício de tempo existente entre os passos
do processo, como movimento, espera e inventário. Aprendendo as técnicas
de produção enxuta e mudando o fluxo das amostras no laboratório, a
a organização conseguiu reduzir o tempo do ciclo em 20 por cento a mais em sete meses.

O Six Sigma foi implementado com sucesso em cenários

governamentais locais. Considere o caso da cidade de Fort Wayne,
Indiana. Antes de sua eleição como prefeito da cidade, Graham Richard criou
em 1991 uma rede de aprendizagem. Graças à rede da ACT, mais de 40 empresas
pequenas e médias, organizações sem fins lucrativos e governos locais agora
oferecem a seus funcionários treinamento em Six Sigma.

Quando assumi as funções em janeiro de 2000, o prefeito Richard tornou-se o

a cidade de Fort Wayne é membro da rede ACT do nordeste de Indiana.
Michele Hill foi escolhida para o cargo recém-criado de administradora da
melhoria da qualidade da cidade e recebeu a ajuda de Roger Hirt, mestre de fita
negra Six Sigma que anteriormente havia trabalhado com a General Electric. Em
no princípio, 10 funcionários da cidade de diversos departamentos receberam
capacitação como faixa preta Six Sigma e cada um realizou um projeto
aprobado por la ciudad. Como resultado de algunos de estos proyectos, la
a cidade reduziu 19 por cento os roubos em uma área determinada, aumentou 23 por
cento as reinspeções dos códigos de incêndios, reduziu 17 dias o tempo
para reinspecioná-los e aumentou 21 por cento a quantidade de pedidos de
cambio de la ingeniería en los transportes hasta alcanzar una tolerancia
aceitável.

Talvez o exemplo mais notório do potencial do Six Sigma em um cenário

municipal provém de um processo menos glamoroso: os lodos ativados por
lixo. Cheryl Cronin, da planta de controle da contaminação da água de
Fort Wayne, quería aumentar la cantidad de todos activados por basura
processados através da centrifugação na planta. Talvez não pareça
emocionante, mas os resultados foram impressionantes. Como resultado
direto do projeto de Cronin, a cidade poupou 1,7 milhões de dólares que
estavam destinados para melhorias no digestor da planta WPC (por suas siglas
em inglês), o uso de combustíveis alternativos no digestor foi reduzido em 98 por
cento e o tempo de operação no processo foi reduzido em quatro horas por dia.
Com ferramentas como o Six Sigma nas mãos dos trabalhadores da cidade,
não só podemos oferecer capacitação em qualidade para nossos funcionários,
senão que, além disso, agora podemos medir e melhorar a satisfação do cliente
explicou Cronin. "Trata-se de uma situação de ganhar-ganhar para todos os que
vivemos em Fort Wayne ou utilizamos os serviços que a cidade oferece.

o) Cintas negras, cintas negras maestros, cintas verdes

Six Sigma Cinta Verde (Green Belt): Consiste em 2 semanas de
capacitação presencial (é necessário um número mínimo de 8 pessoas)
para abrir um curso), online ou presencial
Six Sigma Cinta Negra (Black Belt): Consiste em 2 semanas de
capacitação Cinta Verde e de 2 semanas de Cinta Negra, depois de
finalizado a Cinta Verde. Também é realizado presencialmente (se
é necessário um número mínimo de 8 pessoas para abrir um curso), online
(estamos trabalhando para oferecer em breve esta opção em
espanhol) ou in situ
Seis Sigma Cinta Verde (Green Belt) Transacional: Consiste em 2
semanas de capacitação presencial (é necessário um número mínimo de 8)
personas para abrir un curso) o in situ. Es específico de industrias y
processos que estão relacionados com as transações.
Six Sigma Cinta Negra (Black Belt) Processo Transacional: Consiste em
2 semanas de capacitação Cinta Verde e 2 semanas de Cinta Negra,
após a finalização da Cinta Verde. Também é realizado presencialmente
(é necessário um número mínimo de 8 pessoas para abrir um curso) ou in
situ. Também é específico de indústrias e processos que estão
relacionados com as transações.
Cinturão Negro Mestre Six Sigma (Master Black Belt): Consiste em 2
semanas de capacitação presencial (é necessário um mínimo de 8 vagas)
 personas para abrir um curso) ou in situ. Os Mestres Cinta Negra têm
como requisito de inscrição possuir a certificação Cinta Negra

p) Procedimentos de falha e seguro ou poka-yoke

Poka-yoke é uma técnica de qualidade desenvolvida pelo engenheiro japonês

Shigeo Shingo nos anos 1960, que significa "à prova de erros". A ideia
o principal é criar um processo onde os erros sejam impossíveis de
realizar.

La finalidad del Poka-yoke es la eliminar los defectos en un producto ya sea

prevenindo ou corrigindo os erros que surgirem o mais rápido possível.

Um dispositivo Poka-yoke é qualquer mecanismo que ajuda a prevenir os

erros antes que aconteçam, ou os torna muito óbvios para que o
trabalhador se dê conta e o corrija a tempo.

O conceito é simples: se o erro não for permitido aparecer na linha de

produção, então a qualidade será alta e o retrabalho será pouco. Isso aumenta a
satisfação do cliente e diminui os custos ao mesmo tempo. O resultado é
de alto valor para o cliente. Não é apenas o simples conceito, mas
normalmente as ferramentas e/ou dispositivos também são simples.

Os sistemas Poka-yoke implicam a realização de 100% de inspeção, assim

como, retroalimentação e ação imediata quando os defeitos ou erros
ocorrem. Esta abordagem resolve os problemas da antiga crença de que 100%
a inspeção leva muito tempo e trabalho, por isso tem um custo muito
alto.

A prática do sistema Poka-yoke é realizada com mais frequência na

comunidade manufatureira para enriquecer a qualidade de seus produtos
prevenindo erros na linha de produção.

Um sistema Poka-Yoke possui duas funções: uma é a de fazer a inspeção

do 100% das partes produzidas, e a segunda é se ocorrem anormalidades
pode dar feedback e ação corretiva. Os efeitos do método Poka-
O yoke em reduzir defeitos vai depender do tipo de inspeção que está sendo
realizando, seja: no início da linha, auto-verificação, ou verificação
continuo.

Os efeitos de um sistema poka-yoke na redução de defeitos variam

dependendo do tipo de inspeção.

q) ISO 9000

As normas ISO são um conjunto de normas voltadas para organizar a gestão de

uma empresa em seus distintos âmbitos. A alta competição internacional
acentuada pelos processos globalizadores da economia e do mercado e o
poder e importância que tem adquirido a figura e a opinião dos
consumidores, ha propiciado que dichas normas, pese a su carácter voluntário,
têm ganhado um grande reconhecimento e aceitação internacional.

As normas ISO são estabelecidas pela Organização Internacional de

Estandarización (ISO), y se componen de estándares y guías relacionados con
sistemas y herramientas específicas de gestión aplicables en cualquier tipo de
organização.

As normas ISO foram criadas com a finalidade de oferecer orientação,

coordenação, simplificação e unificação de critérios para as empresas e
organizações com o objetivo de reduzir custos e aumentar a efetividade, assim
como padronizar as normas de produtos e serviços para as organizações
internacionais.

As normas ISO foram desenvolvidas e adotadas por uma infinidade de empresas de

muitos países por uma necessidade e vontade de homogeneizar as
características y los parámetros de calidad y seguridad de los productos y
serviços.

r) Indicadores de referencia externos

 Buscar fora da empresa para examinar o que fazem em relação à
qualidade os melhores dentro e fora da empresa.

PROBLEMAS PROPOSTOS

1. Um gerente afirma que seu processo realmente está indo muito bem. De 1.500
piezas, 1.477 foram produzidas sem nenhum defeito em particular e passaram a
inspeção. Com base na teoria do Six-Sigma e em igualdade de
circunstâncias, como você qualificaria este desempenho?

Unidades: 1.500 piezas

Defectos: 23 piezas
Oportunidade: 1000.000
23
DPMO= ∗(1000000 )
1500
DPMO=15.333,33
15.333 peças de cada milhão produzidas não cumprem com o requisito crítico
dos clientes. Significa que apenas 984.667 peças de cada milhão se
aprovam no tempo esperando.
Estatisticamente: 1,53% das peças são defeituosas e 98,47% estão
corretos.

PERGUNTAS DE REVISÃO E DISCUSSÃO

1. A meta do Six-Sigma é realista para serviços como as lojas de

vídeos Blockbuster?
R.-Sim, porque se baseia nas necessidades dos clientes.

2. "Se os funcionários da linha forem solicitados a desempenhar atividades de

mejoramiento de la calidad, su productividad bajará.” Comente.
 R.-Não porque se adequa ao sistema que eles têm.

3. "Não inspeciona a qualidade de um produto; a incorpora em um

produto.” Comente as implicações desta declaração.
A incorporação da qualidade de um produto leva a buscar
fornecedores que nos ofereçam produtos de qualidade, devemos contar
com as ferramentas necessárias para poder incorporar a qualidade ao processo
de produção por meio da flexibilidade nessa produção.

4. "Antes de incorporar a qualidade, você precisa pensar na qualidade."

quais são as implicações dessa afirmação em comparação com as do ponto 3?
R.-Deve-se levar em conta as necessidades que se busca satisfazer o
cliente através do produto e assim esses interesses refletir ou
comentarlo al encargado de calidad, y difiere, cuando dice que la calidad se
incorpora, ou seja, antes de analisar, devemos produzir, mas como produzir
se não foram determinadas as especificações do referido produto.

5. O escritor de negócios Tom Peters propôs que, ao fazer mudanças em

os processos, é necessário 'ensaiá-los, verificá-los e impulsioná-los'. Como
isso concorda com a doutrina de DMAIC/melhoria contínua?
R.-Concorda com os conceitos de Tom Peters, no entanto ressalta que
deve-se aplicar estatísticas para chegar a um resultado objetivo.

6. Shingo contava a anáfora de um poka-yoke que criou para ver que

os operadores não cometeram o erro de colocar menos de quatro
resortes necesarios para el mecanismo de botones de oprimir. El
método em vigor exigia que os trabalhadores retirassem os molas, uma por
um, de uma caixa que tinha várias centenas e que colocassem dois
atrás do botão de ligar e dois atrás do botão de desligar.
Que poka-yoke criou Shingo?
 R.-Shingo foi engenheiro na Toyota, onde criou e formalizou o (ZQC).
a habilidade de encontrar os defeitos é essencial, como diz Shingo "a
a causa dos defeitos recai sobre os erros dos trabalhadores, e os
defectos son los resultados de continuar con dichos errores".

7. Um pacote ordinário de processamento de texto é carregado com poka-

yugos. Anote três. Há outros que gostaria que estivessem no
pacotes?
R.-Poka-yokes físicos: são dispositivos ou mecanismos que servem para
garantir a prevenção de erros em operações e produtos, através da
identificação de inconsistências de tipo físico.
Poka-yokessecuenciais: são dispositivos ou mecanismos utilizados para
preservar uma ordem ou uma sequência em particular; ou seja, que a ordem é
importante no processo, e uma omissão do mesmo consiste em um erro. O
o seguinte exemplo de Poka-yoke refere-se a uma sequência de uso
que restringe a operação da máquina a menos que o operador tenha
suas mãos nos controles, qual o objetivo? A segurança do
operário.
Agrupamento de poka-yokes: na maioria dos casos, são kits
prealistados, seja de ferramentas ou de componentes, com o propósito
de no olvidar ningún elemento que impida una correcta operación.
Poka-yokes de informação: são mecanismos que retroalimentam ao
operador ou o usuário em tempo real com informações claras e simples que
permita prevenir erros.

PROBLEMAS RESUELTOS
PROBLEMA 1
Ver ilustração 9.4 (tipo de relatório de custos de qualidade):
PROBLEMA 2.
Exemplo 9.1
Os clientes de um banco hipotecário esperam que seus pedidos de hipoteca
procesem nos 10 dias após a apresentação. Em termos de Six-Sigma, isso
chamaria um requisito crítico dos clientes (CCR: requisito crítico do cliente). Se
se contaran todos los defectos (préstamos de una muestra mensual que tardan
mais de 10 dias para tramitar) e será determinado que 150 empréstimos de 1.000
solicitações processadas no mês passado não atendem ao requisito dos clientes,
então os DPMO = 150/1 000 × 1 000 000 ou 150 000 empréstimos de cada milhão
processados não cumprem um CCR. Dito de outra forma, significa que apenas 850 000
préstamos de cada millón se aprueban en el tiempo esperado. Estadísticamente,
COSTOS DEL MES ACTUAL PORCENTAJE DEL TOTAL
Custos de prevenção
Capacitação de qualidade $2 000 1,3%
Assessoria em confiabilidade 5 000 6.5
Corridas de produção piloto 5 000 3.3
Desenvolvimento de sistemas 8 000 5.2
TOTAL DE PREVENCIÓN 25 000 16.3
Costos de evaluación
Inspeção de materiais 6 000 3.9
Inspección de suministros 3 000 2.0
Pruebas de confiabilidad 5 000 3.3
Pruebas de laboratório 25 000 16.3
TOTAL DE AVALIAÇÃO 39 000 25,5
Costos de falla interna
Desperdício 15 000 9.8
Reparação 18 000 11.8
Retrabalho 12 000 7.8
Tempo morto 6 000 3.9
TOTAL DE FALHA INTERNA 51 000 33,3
Custos de falha externa
Custos de garantia 14 000 9.2
Reparações e substituição 6 000 3.9
fora de garantia
Quejas del cliente 3 000 2.0
Responsabilidade do produto 10 0000 6.5
Pérdidas de transporte 5 000 3.3
TOTAL DE FALLA EXTERNA 38 000 24,9
TOTAL DE CUSTOS DE R$ 153.000 100.0
QUALIDADE
15% dos empréstimos são defeituosos e 85% estão corretos. Trata-se de um
caso em que todos os empréstimos processados em menos de 10 dias cumprem os
critérios. Muitas vezes há requisitos superiores e inferiores dos clientes, e não
sólo un requisito superior, como se hizo aquí.

PROBLEMAS

PROBLEMA 1

Um gerente afirma que seu processo realmente está indo muito bem. De 1.500 peças,
1.477 foram produzidos sem nenhum defeito em particular e passaram na inspeção.
Com base na teoria do Six Sigma e em igualdade de circunstâncias, como
calificaria este desempenho?

Unidades: 1.500 piezas

Defectos: 23 piezas
Oportunidade: 1.000.000
23
DPMO= ∗(1000000 )
1500
DPMO=15.333,33

15.333 peças de cada milhão produzidas não cumprem com o requisito crítico dos
clientes. Significa que apenas 984.667 peças de cada milhão são aprovadas no
tempo esperando.

Estatisticamente: 1,53% das peças são defeituosas e 98,47% estão

corretos.

PROBLEMA 4

PROBLEMA 7

A seguir, é apresentada uma tabela de dados reunidos durante seis meses em uma
loja local de mercearia. Realize uma análise de Pareto dos dados e determine o
porcentaje total de quejas representadas por las categorías más comunes.
SOLUÇÃO
QUEIXA FERCUENCIA FRECUENCIA PORCENTAJE PORCENTAJE
ACUMULADA ACUMULADO
Condição de 170 170 23,5 % 23,5%
estoques
Solicitud de productos 105 275 14,5% 38%
Qualidade dos produtos Tudo8s7os demais 71 50%
Todos os outros Registradora 59 59,8%
Registradora Geral59 492 58 8,2% 68%
General Nivel de servicio 55 76%
Nivel de servicio Polít5ca5s y procedimi6e0n5tos
40 7,6% 83,6%
Marcagem de preços Marcagem de preços 45 89,8%
Políticas e Qualidade
40 dos produtos
690 87 5,5% 95,3%
procedimentos Solicitação de produtos 105
Fijar para pagar Fila para
33 pagar 723 33 4.6% 100%
Condição de existências 170
 PROBLEMA 8

Um problema comum que muitos motoristas enfrentam é um carro que não

arranca. Prepare um diagrama de espinha de peixe que o ajude no
diagnóstico de las causas posibles del problema.

CASO: HANK KOLB, DIRETOR DE GARANTIA DA QUALIDADE

PERGUNTAS

Quais são as causas dos problemas de qualidade da linha

Greasex? Coloque su respuesta en un diagrama de espina de

PNEUMÁTICO CARRETERA EM
PINCHADO MAL ESTADO

Vidro Muitas
lodo pedras
cravo

ONU
AUTOMÓVEL
astlla QUE NÃO
Falta de ARRANCA
astada
manutenção
Chave
a de incorreta
Acelerador
bloqueado
Bateria não carregada
LA ERRO DO
CÁNICA CONDUTOR

peixe.
A empresa GREASEX tem várias causas que originam o problema e
cada uma tem perspectivas diferentes. É necessário buscar a algum
método que permita identificar todos os possíveis problemas,
maneira que se possa determinar as causas reais que devem ser tratadas
para reduzir os impactos de seu efeito. No processo inicial, deve-se
identificar o problema ou a não conformidade apresentada.
PROBLEMA CENTRAL
O problema fundamental se manifesta em uma série de sintomas tais
como priorizar las fechas de entrega y metas o cuotas de mercado antes
da qualidade e da segurança. É evidente a má atitude em relação à qualidade,
que es vista como un proceso añadido al proceso productivo e inspección y
como um impedimento para cumprir com as cotas e prazos estabelecidos.
Da mesma forma, a capacitação adequada não é vista como um requisito.
indispensável para fazer um trabalho que envolve pessoas não
calificadas a realizar processos
FATOS RELEVANTES AO PROBLEMA CENTRAL

Hank Kolb, diretor de garantia da qualidade na última semana

participo en una capacitación de gestión de la calidad

O gerente geral sabe que na empresa existem problemas de

qualidade, que o pessoal não está comprometido com a qualidade, cada
departamento trabalha de forma independente querendo cumprir seus
objetivos próprios e não os objetivos da empresa.

A falta de pessoal adequado faz com que se atribua ao pessoal sem

experiência, sem treinamento prévio para a manipulação dos
máquinas, fazendo com que isso aprenda com a experiência, gerando
custos desnecessários para a empresa.

Se compraron inyectores plásticos de los cabezales de la llenadora de

latas com falhas de fabricação que impedem um selamento apropriado
gerando, portanto, um preenchimento inadequado, para o qual foi aumentado o
pressão de enchimento para resolver esse problema
 O design da embalagem do produto apresenta ondas para que o
o cliente tenha uma melhor fixação, mas não revisou como dito
o design afetará o processo de preenchimento, não foi realizada uma avaliação

técnica somente uma análise de percepção do mercado sobre o

envase.

O departamento de marketing tem impulsionado a marca com uma grande

campanha promovendo as características do produto e aumentar o
conhecimento do consumidor, é necessário um grande volume de
producción para poder asegurar una buena participación de mercado.

Este tipo de incidentes se ha tornado rotineiro na empresa, que o

supervisor no llega a reportar por escrito este incidente, solamente lo
comenta como si la falla de presión fuera parte del proceso, tiene claro
o processo a seguir, mas não está ciente de que isso é um risco tanto
para o cliente interno como para o cliente externo.

EXCESSODEPRESSÃONAS
X
ES
O
A
G
E
T
R
C
U
D
PL
E
D
SA
T
A
L

Falta de capacitação
Pessoal
2. Quais passos, em geral, Hank deve seguir para estabelecer um programa
de melhoria contínua na empresa? Que problemas tem que
superar para fazer seu trabalho?
Desde sua planejamento, e isso se reflete em tudo. O processo de
recursos humanos falha no planejamento de indução, capacitação do
Impersonal e formação de líderes, compras adquire materiais com
urgência sem ponderar a qualidade da matéria-prima, marketing vende
sem planejar razoavelmente os prazos de entrega, a manutenção atua
sob a marcha e não previne as manutenções das máquinas e assim
poderíamos estender a lista de não conformidades. 2. O que passos em
o geral deve dar Hank para estabelecer um programa de
melhoria contínua na empresa? É importante que Hank como
diretor de garantia de qualidade, antes de apresentar um plano de
melhoria, realizar uma autoavaliação de diagnóstico geral da
empresa para poder conhecer o grau de compromisso com a qualidade. O
o diagnóstico pode basear-se no cumprimento dos requisitos
establecidos en la norma ISO 9001-2015 que, aunque no es noes
obrigatória pode ser uma ferramenta de grande utilidade para determinar o
mínimo que a empresa deve considerar para melhorar seu processo.
Este tipo de problemas que devem ser resolvidos o quanto antes, é
é fundamental revisar estrategicamente o que deve ser implementado
para que a qualidade seja parte da cultura da empresa. A
medição e implementação de padrões de qualidade na qualidade
produtiva competitiva de uma empresa emite principalmente pela qualidade,
seja do produto ou serviço que ofereça. Mas falar de qualidade não é um
evento fortuito, não é questão de sorte ou de ordem aleatória determinar
que um produto ou uma empresa em si, como para o processo de
padrão e certificação de qualidade, neste caso, empresa
Groases. Devem expor com detalhe os passos a seguir, começando
por meio da identificação de processos de produção que podem variar a
calidad del producto final. Se revisan los requerimientos mínimos, las
instituições a consultar, as diferentes vias de avaliação até chegar ao
processo de certificação de qualidade. Assim, faz-se referência a uma
estrutura organizacional minuciosa, que faz atenção ao caso de um
protocolo de trabajo efectivo y confiable. Este protocolo de producción es
quem dá lugar à implementação de padrões de qualidade. Não é que
medir la calidad del producto final no sea suficiente prueba, sino que para
Para alcançar tal resultado, é necessário revisar cada processo e adequá-lo ao seu próprio.

padrão. Tomando como referência as informações expostas no presente

caso, o gráfico a seguir dará um exemplo de como diagnosticar de forma
sencilla o panorama da organização.
Hank deve enfrentar muitas situações difíceis em geral com todos.
os processos da empresa, mas algo muito importante é poder trabalhar em
equipe e neste ponto há uma limitação por parte de Hamlet que de
Certa forma tem um ressentimento por não ter sido promovido. Hank deve
impor-se como líder, aliar-se com seu subordinado e fazê-lo sentir que é
um grande elemento de trabalho e que em equipe poderão obter melhores
resultados. Em relação à planta de produção, Hank deve combater a
falta de consciência e a indiferença em relação à importância
de trabalhar com qualidade e padronizações eficazes. Na maioria das
nas organizações é muito normal que as áreas de produção não vejam
ao departamento de qualidade como um aliado, e não como um obstáculo, já que
sua prioridade está em função da operação em tempos recordes. Por outro
lado, Hank deve encontrar a maneira de fazer com que os processos de apoio
como manutenção, compras, recursos humanos, etc., se envolvem
positivamente en el proceso Improductivo, pero aquí es donde debe
exigir que se cumpra uma disposição de Procedimentos e
cumplimientos normativos y reglamentarios con el fin de agir em
Prevención y no en corrección. Indiscutiblemente no es agradable oír que
seu trabalho está incorreto, isso é um problema lidar com uma cultura tão
errada em temas de qualidade, no entanto, é um grande desafio que deve ser superado
imediatamente a empresa pode tomar um rumo muito promissor, uma vez que
 os custos de retrabalho diminuiriam e haveria lugar a uma melhor
utilização do tempo improdutivo e competição por altos níveis de
qualidade.

PRIMEIRA PRÁTICA SECUNDÁRIA

ADMINISTRAÇÃO POR
ORGANIZAÇÕES QUE QUALIDADE TOTAL
SOBRESALGAN AS
DIMENSÕESDOS
PRODUTOS O TQM(1980)
SERVICIOS 2 objetivos

GARANTIR QUE OS SISTEMAS

DESIGNCUIDADOSO DELAORGANIZAÇÃOPUEDAN
DELPRODUCTO PRODUZIR CONSISTENTEMENTE O
DESENHO
Paralograr
Se logram SUPERIORIDADE DE
JAPONSOBRE
Serequerde ESTADOS UNIDOS
ORIENTADAALOS
MESMOS OBJETIVOS Se cria

LIDERANÇA ENFOQUE NO OPRÊMIONACIONAL

CALIDA CLIENTE ALACALIDAD
MALCOM BALDRIGE
MELHORIA Midem com:
PARTICIPAÇÃO TOTAL
CONTINUO

ESTANDARES ISO
 ESPECIFICAÇÃO E CUSTOS DE QUALIDADE

DESENVOLVIMENTO DAS
COSTODE DE
ESPECIFICAÇÕES
Nnecessita
LASEPECIFICACEuLIGADOES QUALIDADE
AQUALIDADE
DEUMPRODUTOO
CIFRASSOLIDAS
SERVIÇO
filho
determinante
derivação
COMUNESNA
O CUSTO DAS QUALIDADE DO CONFORMIDADE
INDÚSTRIA QUALIDADE DE DM
I ENSÕESDE
IMPORTANCIA SUPOSIÇÕES
ATIVIDADESDE Y DESIGN DECALIDAD CLASSIFICAÇÃO
DECISIONES ACCIONES QUEJUSTFIAORIGEM
IC M QUALIDADE
PREVENÇÃO CONSTITUEM
Tomadas PRINCIPAIS GRADOALQUE
VALOR INHERENTE D1EL5 Y20%DE DÓLAR DE CARACTERÍSTICAS DO
FUNÇÕES O
A
S
T
N
L
A
FSLARESPONSABILIDADDEL COSTODE
PRODUTO NO CUMPRIRAS
VENTA, RELACIONADO
COMPR O BADAS PRODUCTO
COMLACAL
D
IAD
E CUMPLEuMEuENTO DE LCOMO AVALIAÇÃO
QUALIDADE E CONFORMIDADE MERCADO ESPECIFICAÇÕES RELACIONADAS COM O
ESÉCIFICACIONES
DELDISEÑO DISEÑO
QUALIDADE E CONFORMIDADEÉMUY
AL
TO del APREVENÇÃO É COSTODE
DELDISEÑO MASBARATA PodePREVENÇÃO
ter
BASADASEN BASADASEN PRODUTO OU SERVIÇO
LO
QUEL LOQUEL
PODE-SE MEDIR O UMAALTAQUALIDADEDE
MERCADO MERCADO DESEMPENHO
COSTODEFALLAUNABAJACALIDAD
ESPERA DISEÑO PERO UNABAJA
EXTERNADEDISEÑO YUNA
ESPERA CONFORMIDADE ALTACONFORMIDADE

COSTODEFALLA
INTERNA
 FUNÇÕESDO
DEPARTAMENTODE
CONTROLEDEQUALIDADE

Realiza
VARIAS
FUNÇÕES

REUNIR RESOLVER PLANEJAR E PROJETAR E

PROVAR DADOS PROBLEMAS PROPOSTAS SUPERVISAR
CONFIABILIDADE DEQUALIDADE
DELOSDS
IEÑOS o

SISTEMAS DE CONTROLE DE
PROGRAMADE CALIDAD
CONTROLO DE QUALIDADE
PROCEDIMENTOS
requer
DEN
I SPEÇÃO
CONHECIMENTO
TÉCNICOS

CALIDADSIX-SIGMA FILOSOFIA E
METODOS

Considera a las
METODOLOGÍA
obetivos
VARIAÇÕES VENTAJAS PARA ELIMINAR
DEFETOS EM SEUS
Como PRODUTOS O SUS
s u b l i n h a r PROCESSOS
DESCRIPPCIÓN
METODO CLIENTE
SEAPLICA
FÁCIL
INIMIGO DA CIENTÍFICO
QUALIDADE Em PRODUZIRÁ SOLO DEFECTO
2 DEFECTOS DE 1
MILHÃO
SISTEMÁTICA VARIABILIDADE E
mediante
DEHIPÓTESE
ENFOCADAEN COMPARAR COM VÁRIOS
CICLOPDCA PRODUCIRÁ SOLO
L
OS
PR
OYE
CT
OS PROCESSOS es 2 DEFECTOS DE 1
ELCICLO(DMAIC) MILHON
AQUILO QUE NÃO SE
ENCONTRE NAS
CONSTADE4 relação
DEFINIR ESPECTATIVAS DEL CLEINTE
PASSOS

MEDIR PLANEJAR
PRODUTOS
(AS E)
ANALIZAR DESENVOLVER
CONSTANTEMENTE
MEJORAR
INCREMENTAR COMPROVAR MAQUINARIA
MATERIAIS E
MÉTODOS.
CONTROLAR ATUAR
base

MELHORIA
CONTINUO
 H E R R A M E N TA S
A N A L Í T I C A S PA R A S E I S -
SIGMAEO
FERRAMENTAS MEJORAMIENTO
DEINICIATIVA CONTINUO
Outrasferramentas
DIAGRAMADE FLUXO SISTEMASHINO:DISEÑO
MODELODEDEFALLOESEGURO
GRÁFICAS DE CORRIDAS
FALLAYANALISIS
MODO DE FALLAYDE
ANÁLISE DE EFEITOS ESBELTA
GRÁFICAS DE PARETO

DESIGN
EXPERIMENTOS AMINORAR OS
FORMAS DE ASPECTOS
VERIFICAÇÃO ENFOQUE
PARTICULARES

DIAGRAMADE CAUSAS E Diferença

EFEITOS
RECORTESALOS
TEMPOSDE USODELA
DIAGRAMADE FLUXO DE
PREPARAÇÃO
OPORTUNIDADES
DAS INSPEÇÃO ERROS DEFEITOS
MÁQUINAS
GRÁFICA DE CONTROLE
PRODUCELA PREVIENECONLA
FONTES GENTE RETROALIMENTAÇÃO

Requer
SISTEMAPOKA-
FUNÇÕ YO
EQS
UEE
RESPONSABILIDADESEN INSPEÇÃO
SEIS SIGMA
VERIFICAÇÃO
SUCESIVA

3 tipos
PRÁTICAS AUTOVERIFICACIÓN
SENSATAS DEL
SÃOEMPREGADOS PESSOAL
INSPEÇÃO DE
comprometam
LASFEUNTES

LÍDERESEXECUTIVOS
CAMPEÕES
promovam
CAPACITAÇÃO
CONCEPTOS
CORPORATIVA
so
E
nl
FERRAMENTAS
SEDETERMINALAS
D
os
DIFICULDADES
OBJETIVOS DE
MEJORAMIENTO
REFORÇO CONTÍNUO E
PREMIOS
 ISO9000EISO14000
filho LOSDEFECTOSSE
ESTANDARES DE ADM. PREVIENEM
YASEG. DE LACALIDAD
Com a

ISO9000 ISO14000 PLANEJAMENTO

APLICAÇÃO DE
ISO9000:2000
MEJORES
PRÁTICAS
3 categorias
ADMINISTRAÇÃO CIDADÃO
ISO9001:2000 AMBIENTAL AMBIENTE

VIASPARA ENFRENTAR
ASDIFICULDADES
ISO9004:200 Ecológicas
RESPONSABILIDADE
COMELMEDIO 350ESTANDARESPARA
PRINCÍPIOS AMBIENTE VIGILARARFUGA,ÁGUA
SUELO

ENFOQUE ESTRATÉGICO DE
FOCO NOS
CLIENTES
REQUISITOS DE ADM,
AMBIENTAL

LIDERANÇA
INCLUSÃO DEASPECTOS
ECOLOGICOS
PARTICIPAÇÃO DAS
PERSONAS

ENFOQUE NOS
PROCESSOS

ENFOQUE EM SISTEMAS
DEADMINISTRAÇÃO

MELHORIA
CONTINUO

ENFOQUE REAL A LALÁ

TOMADA DE DECISÕES

RELACIONAMENTOSDE
BENEFÍCIO MÚTUO
 INDICADORESDE
REFERÊNCIA EXTERNOS
DE MEJ ORADE LA
centran QUALIDADE

Salen

ESTANDARES DEADM. Y ORGANIZAÇÃO

ASEG. DE LACALIDAD PARAEXAMINAR

Compreende

PASSOS

IDENTIFICARPROCESOS
QUEPRECS
IAMDEMELHORA
IS

ANALISARDADOS
SEGUNDA PRÁTICA SECUNDÁRIA

PRÁTICA SECUNDÁRIA 2 CAPÍTULO 9

Analizar e investgar en la bibliografa del curso e internet, el tema de
ferramentas analíticas para six sigma e melhoria contínua. Em
primeiro lugar, analisar, compreender e graficar as 7 ferramentas tradicionais
de melhoria da qualidade que são expostas na ilustração 9.5 do livro; em
segundo lugar, realizar consolidad conceptos y presentar en la practca un
ejemplo concreto de cada herramienta emergente de la investgación del
tema.

DIAGRAMA DE PRINCÍPIOS PASSOS DE UM PROCESSO

PROVEEDORES INSUMOS PROCESSOS PRODUCTOS CLIENTES

Fabricante Copiadora Cópias Você

Companhia Papel Expediente

papelera Tinta
Outros
Vocês Originalidade Sacar uma
fotocópia
Companhia de Eletricidade
luz

PASSOS DO PROCESSO

Colocar original Baixar Ajustar Imprimir Retrar original

sobre cristal tapa medidas inicio e copiar